總經理離任審計報告精選(九篇)

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第1篇：總經理離任審計報告范文

根據筆者多年從事企業內部審計工作的體會，深感搞好內部二級核算部門（單位）的經理離任審計，不但需要企業領導的有力支持和各方面的密切配合，而且更需內審人員有高度的事業心和責任感、良好的心理素質和業務素質，嚴格遵循審計程序，精心組織，認真實施。

一、領導重視和支持，營造良好的內部環境，是搞好離任審計的關鍵。

過去，部門經理崗位變動時，通常是任、免決定在同一文件、同一時刻宣布，雖也對離任者作過審計，但多數是查查帳帳、帳貸相符，肯定成績，說些好話，走走過場而已。這幾年，我公司領導深刻認識到認真搞好離任審計工作，對提高經營管理水平將起到極為重要的作用，從1997年起，將審計工作從原來的綜合管理部門——企管科獨立出來，專門組建了審計督查室，定為一級部室，授權對公司經營、管理工作進行審、督、查，直接對董事長負責，公開選拔思想好、作風正、事業心強、業務素質高的人員充實內審隊伍。還明確宣布：凡離任者，先調離原部門，暫不明確職務，在從事營業現場管理的督導臺邊工作，邊接受審計，邊配合做好任期內遺留問題的處理工作，待審計作出結論、遺留問題解決得有眉目后，再安排到新的崗位。由于對內審機構定位明確、授權到位，對離任者實行離任即審，審后再定職，這樣做，增強了內審人員不辱使命的責任感，強化了離任者積極配合審計、爭取過好“審計關”的緊迫感，促使接任者盡快進入角色、弄清家底，也使其他在任的經理從中受到強化責任意識的啟發和鞭策，為審計工作的順利開展營造了良好的內部環境。

二、針對內部離任審計的特點，把把好審計工作的在京，是搞好離任審計的前提。

我們在開展離任審計的實踐中，將工作重點定為：

l、驗證、評價離任者任期內主要指標完成情況。

2．審核、驗證部門掌管的資產狀況；揭示并處理不實資產和不良資產，夯實家底。

3．對購銷業務活動中涉及尚未進行帳務處理的商品轉移、財務收支、資產損溢、債權債務等遺留的利或有的事項，作好銜接或處理。

4．驗證和評價被審計部門內部控制制度的運行情況。

5、對離任者進行綜合評價，提出必要的獎勵或追究經濟責任的建議。

三、遵循審計規范，精心組組實施，是提高離任審計質量的基礎。

L、成立審計小組、分工。根據工作量的大小，以審計督查室成員為主，必要時抽調財務、業務人員參加。組成審計小組，明確審計組長。審計組長一般由一名副總經理兼任，或由審計室主任擔任，具體負責審計方案的制定和人員分工，檢查審計人員的工作進度和質量；審計證據，協調、處理審計過程中的各種問題和矛盾。負責把好審計質量關。

2．按照審計程序；認真實施審計。具體步驟是：

（l）、發出《審計通知書》。

（2）作好審前調查。聽取離、接任雙方的意見和要求，召開柜組長、營業員代表座談會，進一步了解被審計部門情況，通報審計程序，聽取職工群眾意見，提出配合審計的要求。

（3）、調閱報表、會計帳簿、會計憑證和柜組管理臺帳及其他相關資料。

（4）、對柜組進行現場盤點，在盤點過程中檢查商品質量和存貸管理狀況。

（5）、集中精力，弄清以下情況；

a：有無虛報、瞞報利潤情況。

B：向當事人或責任人調查帳齡較長的“應收帳款”和“預付帳款”各債務單位經營情況及資信程度，逐筆審議債權的可靠性，債務的真實性，逐筆明確帳款清理、清收的時限和責任人，列表備案。對其中帳齡較長、債務人已發生變化、收回無望的，確認經濟損失，對可能會形成呆壞帳損失的，在《審計報告》中作說明。

C：弄清各柜組帳貨是否相符、庫存中有哪些有問題商品、代銷商品有無退貨或付款過頭現象、柜組帳存總額中有帳無貨的“往來庫存”（包括來貨短少待查、退調貨未達帳、商品賒銷、批發應收款未達帳）等問題，查明原因，逐一落實責任人。

凡排查出來的冷背呆滯、質次價高、殘損失效、銷小存大等有問題商品，在了解其形成時間及原因的基礎上，組織離。接任雙方和財務、業務等部門負責人，現場逐一鑒定，按當前市場行情評估可變現的處理價，確定資產損失額，使這些潛虧因素浮出水面，待《審計報告》獲得認可后，按程序進行報批，調整損溢。

D：對各柜組進銷差價和進銷差率進行檢查驗證，發現低于正常水平的，進行差價核實，調整損溢。

E：抽查柜組物價臺帳、代銷臺帳、合同臺帳和平時的盤點表等，查證內部管理有無失控現象。

（6）、分類匯總，撰寫《審計報告》。將審計證據及有關資料進行分類匯總，召開審計小組成員會議，對照方針、政策、法規和企業內部管理規章制度；及任期內的經營指標，對被審計部門的經營管理狀況進行集體討論、評價；研究《審計報告》提綱和審計“建議”，做到對離任者和接任者負責，使離任者進一步發揚成績、克服缺點，讓繼任者從中吸取經驗和教訓。在此基礎上撰寫《審計報告》初稿，發送給離、接任者，再根據雙方反饋的意見，作進一步調查論證和修改。

四、耐心細致地處理也離、接任雙方的意見和要求，是審計工作得以順利進行的要求，是審計工作得以順利進行的重要環節。

在審計過程中，多數接任者希望對有問題商品和有問題資金能一次性處理到位，盡快清倉、平帳；輕裝上陣；而離任者則往往認為商品削價損失幅度過大，對其經營業績和評價有，雙方互有爭議。如何準確判斷有問題商品和有問題資金。合理認定任期內的各種損失，明確劃分離任者應承擔的責任，這是審計工作中的一個難點。我們在驗證、取證過程中，凡發現利潤不實、費用開支不當。債權不夠可靠、債務有出入等問題，都及時向離任者反饋，在認真聽取其陳述的同時，明確指出離任者的責任，要求其邊工作，邊清理、清收，爭取少遺留或不遺留給繼任者；在認定有問題商品削價、報廢損失和有問題資金的壞帳時，離任者有時提出各種理由進行辯解，甚至不肯簽字，我們堅持耐心細致地聽取離、接任雙方意見，反復組織討論，統一思想，達成共識；對離任者一時難以處理到位的遺留問題，由離任者負責落．實責任人，交由接任者今后繼續催辦、落實，總之，通過審計，使離任者移交得清清楚楚，接任者接收得實實在在，對前任未盡事宜明明白白，做到雙方責任明確無疑。

五、落實《審計意見書》，延伸和深化審計成果，是離任審計工作價值的提升。

離任審計是一項綜合性審計，是多種審計形式的復合體。為了充分拓展這種綜合審計的綜合效應，在審計小組的工作任務基本完成后，還開展以下四項活動：

1、董事長召開領導班子會議，專門聽取審計小組匯報，離、接任者對《審計報告》的反饋意見，審定《審計報告》；根據離任者或當事人的責任大小，確定經濟責任獎賠金額，簽發《審計意見書》。

2．董事長召開全司干部大會或各部門負責人會議，通報審計情況（必要時由離任者作任期或反思發言），并對在接受審計期間，能認真配合審計，積極清收帳款，推銷處理有商品事跡突出。成績顯著的，給予表揚獎勵，而后明確新的崗位。這樣做，收到了每次離任審計，全體干部都得到一次和提高的效果。

第2篇：總經理離任審計報告范文

【關鍵詞】內部審計 職業化 制度構建

一、內部審計職業化的基本概念

國際內部審計職業化規定，內部審計職業化實現與否由幾下幾個標準判定：

（一）內審人員的主要經濟收入是否直接來自審計業務勞動報酬。

這是判斷內部審計職業實現與否的基本標準。這里所說的主要經濟收入是指能夠保證內審人員過上中等以上生活水平的物質生活和精神生活所需要的收入。

（二）內審人員的業務活動是否專業化。

內部審計業務專業化是指內審人員必須以內部審計專業工作為主業，而非其他專業工作。至于怎樣判定是否為內部審計專業工作，這是其關鍵。

（三）內部審計專業化組織完善與否。

根據國際慣例，內部審計職業化組織分為內部組織和社會組織。其中，內部組織指公司內部設立的內部審計部門。這個審計部門同我國現行的公司內部審計模式不同。我國現行的公司內部審計部門是隸屬于公司總經或董事會的業務組織，而這里所說的公司內部審計組織是由股東大會投票選出的監事會或審計委員會，其職與審計業務無關，只負責審計項目決策，向內部審計社會組織聘請顧問，受理內部審計報告，處理審計意見書涉及的問題等。社會審計組織是那些具有中介性質的內部審計業務組織。

（四）內部審計職業化法規是否健全。

內部審計工作能否職業化、規范化、科學化進行，健全的內部審計職業化法規也是重要因素。

二、我國內部審計職業化構建

內部審計人員的資格化和專業化、內部審計組織的社會化和行業化、內部審計執業的規范化和法制化是內部審計職業化的明顯特征。內部審計職業化的實現是現階段內部審計發展的目標，為實現這一目標，我們必須采取切實有效的措施，具體如下：

（一）廣泛宣傳，提高對內部審計的認識。

公司尤其是高層決策者和管理人員應充分認識到，內部審計具有貼近管理實際、容易發現管理漏洞的優勢，內部審計提出的處理意見和建議也能夠從本公司實際出發、從管理者的角度來考慮如何改進公司管理、完善風險控制，并可以對落實意見和建議的情況進行后續審計，從而防患于然。內部審計對于公司而言，不是可有可無，而是不可或缺，它是公司管理的組成部分。現代企業制度的建立，公司治理結構的完善，內部控制制度的執行，管理人員經濟責任的劃分，公司經濟價值的提升等，無不需要內部審計的支持。公司領導應在思想上實現由“要我審”向“我要審”的轉變，主動接受內部審計人員的審計，并廣泛宣傳內部審計的重要性。

（二） 建立健全內部審計職業行為約束制度。

我國與內部審計有關的規范條例立法層次很低，法律效力不高，并帶有很強的行政色彩，與內部審計職業化發展的要求相去甚遠。所以，一定要針對內部審計發展的實際情況，結合我國內部審計建設的階段目標，通過系統的研究和論證，制定出行之有效的《內部審計法》。在《內部審計準則》的完善過程中，首先要特別考慮的一點是準則的體系化和內容的協調一致的問題，于此同時，還要考慮我國內部審計行業走向國際化的必然趨勢這一現實特點。在完善《內部審計準則》的過程中，我們國家可以借鑒國際上成熟國家的經驗，結合我國的實際情況，首先構建出完整的有機統一的內部審計準則體系，其次再根據實際情況陸續地出臺一系列具體準則。

（三）推進內部審計職業資格制度。

我國的內部審計職業幾經波折已經發展到全國范圍內30多萬從業人員的隊伍，在數量上已經完全具備職業化的隊伍規模，尤其是近年來中國內部審計協會在諸多方面所做的不懈努力使得內部審計開始朝著規范化、職業化方向快速發展。但是我們也可以看到，由于內部審計人員和內部審計職業發展受制于企業管理層的特殊性，推行內部審計職業資格制度仍然會受到來自于這些企業的阻擾，因此內部審計職業化進程的當務之急不僅僅是如何規范職業資格制度問題，更為重要的是從法律層次上明確職業資格制度，要求企業必須認可和遵循這種職業資格制度。

（四）加強內部審計職業后續教育。

內部審計工作的專業性非常強，從事該行業的人員必須具備基本的專業知識和實踐經驗，這些都是通過高標準的教育、培訓和長期的時間獲得的。與此同時，執業環境的不斷變化，新興事物的不斷涌現，技術手段的不斷創新，社會對內部審計要求的不斷提高都要求內部審計要不斷自我提高，加快發展。因此，借鑒國外內部審計職業后續教育的形式、方法，以及我國社會審計后續教育的經驗都是很有必要的。

（五）合理安排內部審計組織模式。

當前我國公司內部審計的組織模式主要有董事會負責型、監事會負責型、總經理負責型和財務總監負責型四種。現階段總經理負責型廣受我國公司的歡迎，然而，內部審計結果的真實、客觀、公正不僅要求內部審計獨立于總部職能部門以及各子公司，而且要求內部審計與被監督對象無利害關系，如領導與被領導、薪酬方面的關系等。總經理作為公司受托責任的承擔者，自然也是內部審計的監督對象。因而，內部審計向董事會負責將是一個明智的選擇。當公司隨著經濟 規模的擴大、分支機構的增多而在董事會下設立審計委員會時，審計委員會可以順應成為內部審計的主管部門。

（六）拓寬內部審計領域。

第3篇：總經理離任審計報告范文

這種情況在施工企業存在的情況更是明顯，結合我在開展經濟責任審計過程中遇到的問題和處理方法，提出來與大家商榷。

1、未確定的收入。

2004年施工企業開始按照《建造合同》進行帳務處理，但是施工企業的生產特點以及各種因素，使施工企業并沒有完全而徹底地執行，因此在審計中遇到了很大的障礙，我們現在說的未確定的收入，包括標外工程、委托、洽商、設計變更、變更設計、材料差價、材料量差等原因形成的待建設單位審批的工作量收入；以及未確認的機械租賃收入、拆、安裝、運輸機械的收入、焊接費用收入等。這些未確定的收入，能否結算回來，在合同中沒有明確的解釋，招標文件中也沒有明確的列示，往往成為了一個懸而未決的收入概念，可是對于內審工作來說，恰恰對離任者的經濟評價起到關鍵的作用。

如何確認這些收入，確認多少，對審計人員的職業判斷和業務能力都是一個考驗，當然還要掌握建設單位的確認標準和態度等。

首先要制定確認未確定收入的幾個原則，這樣就能夠在審計實施階段把握一條標準線和更加有的放矢：

(1)謹慎性原則，在審計實施階段，對于被審計單位提供的已施工但是建設單位尚未批準的未確定的收入，沒有建設單位的認可證明材料，審計時該收入將不予采納。但是在審計報告經批準尚未下發以前，被審計單位從建設單位取得了認可該部分收入的證明材料，可以調整確認該部分收入，修改審計報告。

(2)客觀性原則，由于在施工過程中為這些未確定的收入而發生的所有成本，無論如何列支，都必須在審計時確認為成本。因為這部分成本無論收入取得與否，均已發生，無法逆轉。

(3)追認性原則，在審計實施階段，未確定的事項影響了被審計單位的盈虧結論，一個施工項目的結算往往要跨幾個年度，待被審計單位完成該項目的結算后，再行對當時審計時的未確定事項一一確認。在后續的審計重新認定時，對于審計實施階段的一個在建項目的未確定事項，涉及到原未確定事項實現后的劃分問題，做如下規定：能夠按工程節點或工程項目劃分清楚的，按工程項目進行確認收入和成本費用；不能夠按工程節點或工程項目劃分清楚的，按完工百分比(即審計時前任領導完成的甲方確認的工作量除以最后的結算量)來分劈這部分未確定收入的結算額。

其次，在審計實施階段，對被審計單位有證明資料表明能取得未確定收入，必須進行初步估算該未確定收入的能夠回收數額，并且深入考證證明材料的效用性和把握性。

例如，我們在對某電力工程項目經理部的任期審計時，該工程項目施工進度大約進行了56%，但是審計實施時已經報電廠批準的工作量為合同價的35%.由于電廠要求提前合同工期2個月，項目經理部采取了加大勞動強度和勞動時間等措施。當時，項目經理部拿出了一份會議紀要，是建設單位召開的動員大會，投資方(大股東)的總經理的報告中提出，如施工方能提前合同工期一個月獎勵500萬元，二個月1000萬元，依次類推。該項目部拿出這么一份會議紀要，按照審計時的工程進度，比原來的網絡進度提前了1個月，因此他們要求確認獎勵收入500萬元。

當時，我們審計組認真研究了會議紀要的每個細節。在報告中，獎勵的條件就是提前合同工期這么一個要件，但是我們可以把它和合同，還有招標文件聯系起來看，在合同中明確的表明了合同工期的截止日期，這份會議紀要只是起鼓動干勁的激勵作用，沒有法律效力。從公司法的角度看，即使總經理同意了會議紀要的內容，但是還必須有股東會通過后才有效力。因此，盡管當時施工進度提前了一個月，我們也沒有確認收入500萬元。

又例如，在審計一個項目部時，該項目部對施工過程中發生的材料價差和量差的預算資料已經裝訂整齊，尚未報送到建設單位。并且能夠查閱到建設單位為調整材料差而發的文件，從會議紀要中必須把握兩個關鍵點：一是時間段的概念，一是調整材料的范圍。必須掌握兩個具體的必要條件：一是購買時的材料發票，一是標準的出庫領用單。

審計組用這份會議紀要中限定的條件和要求，對該項目部報送建設單位的預算資料進行了檢查，把不符合要求部分進行了剔除。通過審計的實施，被審計單位及時按審計要求進行了整改和完善，重新整理了一份預算資料，不僅挽回了經濟損失，而且提高了自身的管理水平。當然，審計組對材料差的認定是按初始的資料進行了估算。

2、未確定的成本費用在經濟責任審計過程中，另一個難點就是對未確定的成本費用問題如何去確認，同樣會影響最后的經營評價結果。這里所說的未確定的成本費用，主要包括未結算的分包工程款、已使用未辦理出庫入庫手續的材料、未統計結算的機械臺班、應攤未攤的其他直接費、應結未結的間接費用等。本來這些成本費用的支出很容易可以確認的，但是施工企業的管理水平較低、資金狀況較差、施工地點比較分散等原因造成了這些未確定成本費用的存在，而且由于單位的個體差異(領導決策、經營管理)使這種未確定的成本費用不僅數額大，而且拖延時間較長，給企業的盈虧狀況造成了一個模糊不清的概念。在審計實施階段，必須把這些費用從前任領導的任期內劃定一個界限，分清責任，明確盈虧，因此如何確認這些未確定的成本費用也就成了關鍵所在。

2.1未確定的人工費，主要指分包工程尚未結算的部分。在審計實施階段，對于分包結算尚未完成而預估的成本，必須有分包合同、預付款證明、工程部門的簽證單，經審計人員進行估算后可對該成本予以采納。

分包工程部分發生的人工費，一般占到總成本的25%，因此在審計時必須給以特別的關注。在施工過程中，對分包結算不及時，平時只是以預付款的方式給付工程款，所以在審計時就很難確定，前任領導在任期間發生的分包結算到底有多少，雖然可以通過分包合同看分包范圍、工程簽證單，但是僅有這些還是不能完全確定分包結算的數額。我們采取的確認方式一般遵循如下原則：一是依據分包合同確認完成的工作量，如果分包范圍內的施工任務完成，那么該部分的分包成本就可以計取；二是根據完成合同工期的百分比計算。

例如，某施工隊伍與被審計單位簽定了一份勞務分包合同，工程價款2150000元，并且規定了明確的施工范圍，合同工期10個月，截止到審計時，被審計單位已付施工隊伍工程款850000元，已施工時間為6個月，受建設單位的設備到貨影響及圖紙滯后等原因，實物工作量只完成了45%.在這種情況下，審計人員如何確認施工分包成本，按照合同規定的分包范圍排查，幾乎所有的工序都沒有按施工網絡進度結尾，屬于開口等的狀態。盡管只完成了實物工作量的45%，但是實際的成本投入已經發生了，因此確認發生的成本時應該按合同價款的60%考慮。

三是根據預付款的數額確認分包成本。有些時候，工程中斷時間很長沒有復工，在審計時確認分包成本沒有辦法依據上述原則，只有按預付款的數額確認了。

2.2未確定的材料費，主要指施工過程中已投入使用，而尚未辦理入庫出庫手續的材料。為了強化材料管理，督促各單位加強材料成本的會計核算，在審計實施階段，對于預估的材料成本，必須有物資采購合同、辦理了出庫手續，并對該批材料進行了暫估入庫。否則，審計人員將對該材料成本不予采納。

2.3未確定的機械費，主要指施工過程中已發生，而尚未辦理結算的機械費成本。在審計實施階段，對于租用的機械預估成本時，必須有機械租用協議、臺班費結算單、預付款證明等資料，經審計人員估算后可對該成本予以采納。

2.4未確定的其他費用，主要指施工過程中已發生，除上述三項費用以外的其他直接費用，包括臨建費用、水電費用、二次搬運費等。對于這些費用的確認，有證明資料的按證明資料確認；沒有證明資料的，按已經發生的該部分費用的月平均值計算預估費用。

第4篇：總經理離任審計報告范文

乙方(勞動者)：

為傳遞組織目標，強化管理責任，公正評估價值貢獻，充分調動管理人員(乙方)的積極性，確保公司股東權益及董事會年度經營管理目標的實現，明確雙方的責任、權利和義務，根據勞動法及相關的法律法規規定，經雙方在平等自愿的基礎上協商一致，達成以下協議條款：

一、乙方職務及崗位職責

乙方擔任甲方 職務，并按照甲方規章制度中規定的 崗位職責履行職務，負責公司相關經營管理工作。乙方接受該職位并愿意承擔相應的責任和義務。

二、經營管理目標責任考核期限

1.年度考核期限：

年 月 日至 年 月 日。

2.季度檢查期限：

第一季度： 年 月 日至 年 月 日;

第二季度： 年 月 日至 年 月 日;

第三季度： 年 月 日至 年 月 日;

第四季度： 年 月 日至 年 月 日。

三、經營管理目標及考核標準

1.年度考核

乙方的個人能力態度考核表詳見《崗位年度考核表》，所管轄部門年度績效指標詳見《部門年度績效指標》。

年度績效考核得分范圍與績效系數關系如下：

2、季度檢查

每一季度公司召開公司高管工作的績效反饋會議，對該季度績效執行情況進行檢查，不進行考核，檢查結果對年度考核結構有影響。

3.經營管理目標的調整：

(1)根據經營管理目標任務完成情況，每季度對績效考核情況統一分析并酌情調整，調整幅度不超過10%。

(2)出現外部環境發生重大變化或不可抗力的自然災害等情形時，由公司董事會根據具體情況相

應調整經營管理目標。

四、雙方的權利和義務

(一)甲方的權利和義務

1.甲方有權在與乙方充分協商論證的基礎上制定并下達生產任務和其他各項生產經營管理指標，對乙方的經營管理活動進行檢查和監督，并提出改進意見。

2.甲方有義務為乙方在正常的履行職務或經營管理過程中提供必要的條件、服務和支持。

3.甲方有權在乙方的經營管理活動出現失控和重大失誤時，對本責任目標提出修訂或決定終止本責任協議的執行，并追溯乙方本責任協議項下相關責任。

(二)乙方的權利和義務

1.乙方享有在完成本責任協議項下目標及甲方公司績效考核合格的前提下，按時、足額獲得甲乙雙方共同商定的年薪及相關的福利待遇。

2.乙方享有甲方公司授權范圍內開展經營管理活動、進行正常的經營決策的權利。

3.乙方承諾嚴格遵守國家各項法律、法規及甲方公司職代會、董事會制定的各項經營政策和管理制度及完成公司股東會(或董事會)下達的各項經營管理目標和任務。

4.乙方承諾加強項目管理，控制項目成本，確保項目按質按量按期順利完工，開拓行業市場地位，提高盈利能力，加強內部管理，降低運營成本，提高甲方投資主體(股東)的投資收益。

5.乙方承諾按甲方要求和相關的管理制度等報送、報告或提交與經營、管理活動有關的各項文件和資料，接受并配合公司月度檢查、季度檢查、年度考核。主要包括但不限于以下第 項：

(1)月度工作報告：乙方每月定期向董事會提交工作報告，通報公司分管部分經營狀況以及改進建議或意見。工作報告主要內容應包括：本月工作總結、本月工作中的主要問題以及解決方法、本月重大事件、下月工作計劃以及其他需要向董事會匯報的事項;

(2)季度、年度工作報告：乙方應提交書面的季度、年度工作報告，匯報工作進展情況、分管部分預算執行情況以及經營管理活動過程中存在的主要問題和解決方法;

(3)質詢：公司董事(或股東)在不影響乙方正常履行職務或工作的前提下，可以就具體問題質詢相關的經營層人員。乙方必須積極配合，提供真實信息。

(4)對突發(或重大)事件的報告：對于公司經營或管理過程中發生的突發性事件或者重大事件，乙方應在事件發生的當時向總經理及董事會(或股東會)口頭報告，通報情況或事件發生后2個工作日內作出書面報告，通報情況。并在事件處理后3個工作日內向總經理董事會提交書面處理報告，通報處理情況。應報告的突發事件或重大事件包括：

- 資產遭受重大損失;

- 可能依法或基于甲方與相關單位(或個人)之間合同關系應承擔的違約責任或應負有的賠償責任等;

- 發生重大人身安全事故、設備事故、質量事故及其他對公司經營、發展產生重大影響的事件;

- 出現或將要出現影響甲方公司現在或將來經營發展的重要事項。

(5)乙方承諾保守掌握或知悉甲方的一切商業秘密。若有違反自愿按甲方相關制度接受甲方處理，乃至承擔相關的民事法律責任或刑事法律責任。(詳見保密協議)

五、考核程序

1.公司董事會或董事長牽頭，聯合審計部、財務部等必要部門成立考核工作組，負責乙方經營責任目標的制訂、監控及考核。工作小組每月對目標完成情況進行考查，季度進行階段性檢查，年終進行全面考核，也可以根據甲方公司的經營或管理需要進行不定期的臨時檢查或考核。甲方董事會可根據計劃安排或有關需要，將對乙方進行的高管責任審計、任期審計或離任審計，審計報告等，作為甲方高管人員經營業績的評價依據。

2.乙方在接到績效評價考核通知后，應做好相關資料的準備、配合工作;績效考核數據的收集工作由人資行政部負責組織相關部門聯合進行，人資行政部負責提供考核表格及說明，并協調相關部門進行考核數據收集及核查工作。

3.人資行政部匯總整理考核資料并計算或統計考核結果，撰寫考核總結報董事會審核，并依此計算或確定乙方的績效年薪。

4、考核結果由人資行政部保管，作為對乙方人力資源開發管理的依據或盡職競升條件。

六、獎懲

1.乙方的薪金組成如下：

年薪=基本薪金+年度績效薪金

乙方的年薪收入為 元，其中包括基本薪金和績效薪金，基本薪金為全年年薪收入的50%，按月以現金平均發放，月基本薪金=基本薪金/12;績效薪金為全年年薪收入的50%，按照年度考核所占比例和考核結果實際對應支付或不予發放。

2.年度績效薪金基數=年薪*50%*年度績效系數，年度績效薪金根據年度考核結果發放。

3.因工作需要發生職位變動的。離任及接任者以任免通知的時間為準，按月計算其應得薪酬。

4.凡發生以下情形之一的，甲方不予支付績效薪金，有權終止聘用、依法解除勞動合同，并有權視情況依法追究乙方的法律責任：

(1)在任職期間，發生嚴重違法犯罪行為、嚴重違反甲方規章制度和勞動紀律的;。

(2)經營管理和考核過程中弄虛作假的;

(3)出現重大決策失誤，給公司造成重大損失的;

(4)拒不執行或不能按時、按質、按量完成公司股東會、董事會交辦的各項工作任務的;

(5)考核不達標的。

5、津貼、社保福利按公司相關規定執行。

七、其他約定

1.本責任協議由董事會負責解釋。

2.本責任協議由雙方簽署后即生效，并作為甲、乙雙方所簽《勞動合同》的補充，本協議書對雙方都具有約束力。

3.本責任協議一式三份，甲乙雙方各持一份，一份留勞動監察部門存檔備案。

甲方： 乙方：

地址： 住址：

第5篇：總經理離任審計報告范文

1我國企業集團內部審計存在的主要問題

（1）內部審計缺乏獨立性。現在我國的內部審計處于一個尷尬的境地，這主要是由管理體制和職能定位不當所致。一方面內部審計機構是企業的下設機構，需要服從企業的上層管理，需要從企業得到運營的經費；另一方面經營者認為內審機構的任務就是對企業的經營活動，特別是財務活動進行監督。通常，企業對內部審計有時是以是否“聽話”為衡量標準。這樣，在經濟利益的約束下，內審機構的獨立性很難得到保證，審計過程的獨立性、公正性、客觀性在實際工作中有時發揮得不是很好。

（2）內部審計范圍受到限制。從國家審計署規定的內部審計范圍看，內部審計是對企業集團的經營管理活動、財務會計活動和內部控制制度的綜合審計。而我國現階段內部審計僅局限于財務會計方面，這就使內部審計也僅具備財務性質，歸屬于財務部門領導，使財務與審計之間界限不明、職責不清。

（3）內審人員的素質參差不齊。《國際內部審計師協會內部審計標準說明》中規定，內部審計師應具備財務、會計、企業管理、統計、計算機、概率、線性規劃、審計、工程、法律等方面的知識，以保證執業質量。而目前，內部審計人員多數是從財務崗調來，缺少專業的審計知識，不熟悉具體的業務操作；在審計手段上，還主要依賴于手工查賬，計算機技術運用少，審計效率低下；審計技術方法上，很少使用統計抽樣的方法，一般根據經驗判斷，導致無法根據局部審計的結果來推斷總體，無法提出有效的管理意見，制約了審計在管理中的作用。

（4）內審職能有待提高。目前，我國內審人員往往將精力放在財務數據的真實性、合法性的查證及生產經營的監督上，審計的主要職能就是查錯防弊，而不是對企業管理作出分析、評價并提出管理建議，從而導致對企業總體的內部控制制度不能進行系統和權威的評價，也就無法發現和客觀評價企業的潛在風險，進而無法對管理當局提出實質性和預防性的管理建議。

（5）審計理論滯后，難以指導當前工作。當前，我國審計實踐已有了較大發展，但理論滯后問題仍然較為突出。如在內部審計的基本理論方面，內部審計的目標、職能、原則等尚未形成一套符合我國國情和內部審計實踐工作要求的理論體系；在實務理論方面，如經濟效益審計、評價審計的有關理論，廣度與深度不足，以至于理論落后于實踐，指導意義被淡化。

（6）審計成果實施不到位。目前，各級組織、紀檢、審計部門對審計結果的實施還沒有形成完善的機制，對審計中出現的苗頭性、傾向性問題，缺乏深層次的研究和剖析，沒有完善相關的制度，導致同樣的審計問題反復出現，對審計查出問題的處理不能做到“寬嚴適度”，有的干脆不了了之，使內部審計地位和權威受到了影響。

（7）經濟責任審計時效性較弱。“先審計、后離任”是經濟責任審計工作的一個重要原則。但是，從大多數地方落實的情況來看，普遍存在“先任后審”的逆向程序，這種馬后炮式的審計，給審計人員核實問題、搜集證據、征求意見、處理問題、落實結論等帶來諸多不便，審計工作流于形式。審計報告作為干部任用的依據，其作用也無從發揮，特別是對發現的違法違紀問題，給追究責任帶來了困難。

2對策建議

針對以上問題，除了內部審計人員要不斷地學習以提高專業水平和工作能力之外，筆者認為企業集團內部審計還應采取以下舉措以完善內審工作：

（1）完善內部審計管理體制，提高內部審計的獨立地位。現代企業中，內審機構應以下列兩種方式設置：①在總公司層面，在董事會下設立審計委員會，代表董事會對企業經濟活動的合規性、合法性和效益性進行獨立的評價和監督，是處于決策系統與執行系統之間的監督系統。②在分支機構層面，根據業務規模和性質，同時考慮成本因素，設立總經理領導下的獨立部門，行使執行系統的內部審計職責。為進一步加強審計部門的獨立性，便于審計工作的開展，保證審計的客觀性和公正性，各分支公司的審計機構應由審計委員會垂直領導。

第6篇：總經理離任審計報告范文

李國鑫走上職業經理人這條路，用他的話來說“足迫不得已的”。他既不是想去迎接“第二春”，也不是主動跳槽下海。1997年4月份，上級領導終于決定解除李國鑫國企老總的“職務”，調他到河北一大型國企重操舊業――當總會計師。李國鑫如釋重負，感慨萬千。12年前，他作為鐵道部臨時抽調的工作組成員被派遣到武漢工程機械廠會診，當時該廠廠長不堪重負，心力交瘁，企業陷入困境。上級領導臨時決定換帥，讓年僅38歲的李國鑫披甲上陣。當時領導先是承諾他把工廠理順后就可打道回府，后又決定干脆把他的關系從陜西寶雞橋梁廠轉到武漢，這一干就是12個春夏秋冬。盡管李國鑫下馬時企業不很景氣，但離任審計報告上充分肯定了他為這個工廠的發展所作出的貢獻――產植由2千萬到接近1個億，蓋了幾萬平方米的新廠房，解決了所有職工的住房問題，蓋了一所學校，建起了職工醫院和乘務員公寓，開發的新產品有的獲國家、市新產品獎，保證了幾千職工工資的發放和醫療費的報銷，職工收入大幅增加，生活福利有了較大的改善。

當國企老總往往身不由己，而脫下戰袍獲得了難得的自由。上級領導見他拒不到任，把他叫到北京做他的思想工作。李國鑫誠懇地說，我今生今世再也不想在國企里當官了，你把我全免了都可以。話說到這個份上，領導無話可講。

如果說李國鑫當上國企老總多少有點偶然因素，那么他能夠步人職業經理人的行列就不再是偶然了。宣布調走李國鑫的決定是個星期天。星期一的上午，全國鄉鎮企業十大新聞人物之一的湖北徐東集團公司董事長徐世祥就派人把他從廠里接出來，推心置腹地對他說，今后你是想自己干還是另有什么打算，有什么困難就說，我作為朋友盡其所能。如果你暫時不想自己干，就來幫我一把。

徐世祥把李國鑫視為朋友，決非心血來潮。徐世祥對李國鑫情有獨鐘，也不是突發奇想。早在1993年，湖北徐東集團公司成立不久，董事長徐世祥就伸出過橄欖枝，以年薪十萬、房子一棟、車子一部的優厚條件要李國鑫過去幫他打理。當時工廠十分紅火，壯志未酬的李國鑫還試圖為重振國企雄風一試身手，便婉言推辭了。徐世祥后來又三次找到李國鑫的妻子，要她來集團任財務主管，并給她半年時間考慮。李國鑫夫婦思前想后，還是舍不得同國企告別。

李國鑫所在的企業就在徐東村的地盤內，李國鑫的辦公室當時與徐世祥的辦公室只隔一條馬路。李國鑫自當廠長后買地、蓋廠房、蓋宿舍，都免不了要跟徐世祥打交道。武漢工程機械廠是中央在漢企業，李國鑫初來乍到，人生地不熟，凡遇事就找徐世祥幫忙，徐世祥有求必應，為李國鑫解決了不少難題。沒事時，李國鑫喜歡找徐世祥聊聊，徐世祥有什么棘手的事也請李國鑫出出主意，再加上徐世祥的一親戚在工程機械廠上班，對李國鑫的能力、人品推崇備致，兩人自然成為了好朋友。徐世祥從臺灣考察剛回來一聽到“李國鑫退役”的消息，就設宴寬慰李國鑫，當然也免不了要舊話重提。

沒過多久，李國鑫決定去幫徐世祥，“這么多年來他給我幫了那么多忙，我也應該去幫幫，也算是一種感激吧。再說剛從國企老總的位置上下來兩手空空，拿什么去創業，又不認識多少人，而且，對在國企學的那些東西到底適不適應于自己單槍匹馬闖市場心里沒底。”

說來讓人不相信，李國鑫來到徐東集團，幾乎什么要求條件一概未提，只是說不當總經理，給徐世祥當個顧問。徐世祥堅決不同意，要對他委以重任，“那樣你沒法干事，你必須當總經理!”徐世祥把自己原先兼任的總經理的位子挪給了李國鑫。

作為董事長的徐世祥可以騰出精力去籌劃企業的發展大計，可仍不忘對某些不屑一顧的小事一抓到底。李國鑫住的地方離公司辦公樓并不遠，騎自行車最多也只10分鐘，徐世祥每天用自己的專車接送李國鑫上下班，李國鑫有些不好意思，徐世祥說：“你剛下來怕有少數人會搗亂，我的司機當兵出身，誰也攏不了你的身，再說你李國鑫不在國企當老總，照樣有車坐，而且車比國企的還好，也讓你不失身份。”李國鑫不得不佩服徐世祥處世周到，體貼人微，李國鑫開玩笑地對徐世祥說：“我這個人從不輕易當眾夸人，對你是個例外。我老婆曾經說，你為什么總吝惜你的贊許，多表揚別人有什么不好，我說這不是我的性格，嗎要違心地說假話，我覺得那很虛偽。”

徐世祥不僅處處設身處地為李國鑫著想，還非常大氣。徐世祥當時每月拿980元的工資，但他給李國鑫定的工資標準是1800元，幾乎是他自己的一倍。即使到后來，徐世祥拿的工資始終都比李國鑫低。每年年底，武漢市和平鄉鄉政府要按完成利稅等指標考核徐世祥的年終獎，徐世祥拿多少獎金，李國鑫就拿多少獎金。

徐世祥投之以桃，李國鑫報之以李。1998年初，徐世祥決定搞“歐洲花園”房地產項目，李國鑫一馬當先，用不到3年的時間，為公司賺了兩個億。2002年初，徐世祥主動要求解甲歸田，徐東集團公司將正在修建中的五星級酒店――徐東皇冠大酒店，整體轉讓給全國十大杰出青年王開湖執掌的民營企業武漢市洪華房地產開發公司，王開湖二話沒說請李國鑫幫他繼續操刀，李國鑫欣然受命。

幫老板圓夢――職業寶典

李國鑫當國企掌門人時使出渾身的解數，未能使企業青春煥發，可當他成為了職業經理人后卻使所效力的公司展翅高飛，這其中的奧妙恐怕沒人會比李國鑫說得清。

李國鑫現身說法道，在民營企業當職業經理人要比在國有企業當老總工作好開展得多，：董事會決定了你就去執行，你的作用就是要想盡千方百計從每個細節上去完善、落實董事會的決定，錯了由董事會負責，即使在執行過程中發現了大的問題，你及時向董事長匯報，沒有任何其他人對你指手劃腳，一切都靠你在實踐中去運作，去充分施展你的才華，你的目標就是一心一意追求速度和效益。”

經營成果的大小決定著職業經理人的價值，也決定著職業經理人的去留。如何盡快進入角色，是對職業經理人的第一道考題。李國鑫承認自己在從國企老總轉化為職業經理人時，也曾有過短暫的水土不服，因為企業的性質不一樣，從事的產業也不一樣。李國鑫原先是搞機械的，到徐東集團后搞房地產、搞酒店，跨行了，這就迫使他更新知識，進行充電，不使自己喪失話語權。也幸虧他以前在工廠里直接管過基建處，曾親自參予過蓋廠房、蓋宿舍，對建筑并不陌生，再加上他學財務出身，又當過總會計師，對投入產出這本賬可以做到得心應手，很快就能獨擋一面開展工作了。

李國鑫認為，任何一個人不可能是全才、通才，但要當好職業經理人一定要一專多能，悟性要強。“沒有時間讓你進行鍛煉，沒有過渡期、成長期，假如讓你熟悉一、二年的時間，賺錢的商機早就錯失”，李國鑫說，“世界上沒有一個老板會去聘一個不能很快打開局面的經理人。”為此他甚至建議目前在位的國企老總應珍惜今天的工作，提高危機感和緊迫感，爭取多掌握一些方方面面的知識，融會貫通，以便在不久的將來可以毫不膽怯地迎接競爭和挑戰。“如果你不想被時代所拋棄，你遲早必須面對市場的檢驗，接受老板們的挑選。當國企老總還可以憑關系，憑領導在進行平衡時的無奈選擇，甚至還可以易地做官，當職業經理人就只有憑真本事吃飯了，不可能每個方面都十分精通，但起碼你要懂，這樣．任何人就不可能蒙住你。”

沒有金剛鉆別攬瓷器活固然重要，但僅有能力還遠遠不夠。李國鑫當了5年的職業經理人，先后跟兩位“身份”不同的老板打過工，深知其中玄妙，“董事會決定聘你當總經理，當時是認為非你不可，不然他為什么要用你呢’至于你以后是否會讓老板感到舍我其誰，關鍵看你能否幫老板圓夢，也就是說，只有幫老板圓夢，職業經理人才能實現自身價值。”要做到這一步，職業經理人必須處理好以下四個問題。

一是擺正位子。“你永遠不要想去取代董事長，你永遠也替代不了。”盡管李國鑫同董事長是非常好的朋友，盡管他的年齡比董事長大，但他知道自己是一個高級打工仔，在工作中必須不折不扣地執行董事會的決定，“不存在我說什么他必須要聽的問題，根本沒有任何必要同董事長爭權奪利。”在他的眼中，國內不斷推出職業經理人同老板恩仇記的不同版本，往往都是經理人沒有認識到職業經理人的天職就是對董事長負責，忘記了自己的身份而想當老板的家所致。

二是不貪圖小利。李國鑫認為，經理人必須要有良好的思想品德，“貪圖小利是職業經理人一大忌，吃里扒外，就等于在自毀前程。”在平常的日常工作中，李國鑫給自己定了一條規矩，不沾客戶的任何便宜，凡遇到脫不了身的交際活動，寧可我請別人，不落別人的人情。他常在會上講，實在推不脫的應酬，礙于情面，你們去吃頓是可以的，但長時間如此是不行的，吃人口軟，拿人手軟，出了問題誰也救不了你。你若同供應商狼狽為奸，那更完了。他覺得，自己該得的是事先跟董事會約定的，“按合同行事。我付出了勞動，付出心血，我的酬金是我自身價值的體現，我拿得名正言順。”

三是要慧眼識珠。“董事會授予了你用人的權力，你就要用好權，要組成一個非常具有戰斗力的班子。”不光是對副總、執行經理，就是一般的工作人員，都要唯才是舉，要善于識才，用才，管才，盡快形成一支能征善戰的優秀團隊。李國鑫認為，作為職業經理人，本領再大，即使有三頭六臂，也不可能把一個企業搞好，再說你要真正體現出自己的價值，必須要為人才的脫穎而出創造良好的環境。他十分肯定地講，“無德之人做不到這一點，無才之人做不好這一點。妒賢嫉能，結黨營私也是職業經理人一大忌。”

四是要善于自我保護。“董事會決定聘你當經理人后，開始時會樹立你的權威，鼓勵你放開手腳，但你一定要有越是信任我，我越是要審慎行事的心理準備，切不要以為自己擁有權力而不拘小節。”李國鑫當總經理后，主動要求董事長派人到關鍵部門任職，比如財務部、采購部，就是董事長要他自己作主，他還是只進行推薦，讓董事長定奪。即使遇到外出宴請，他的坐騎要換輪胎之類的小事，他始終堅持先請示后匯報。盡管董事長一再叮囑這類事不用打招呼，李國鑫仍不改初衷，用他的話來說就是，“你煩我不煩”。所有的付款憑證他都及時地讓財務部送董事長過目，“這樣做既是對自己負責，也是對董事長負責，好記憶不如爛筆頭，萬一董事長事多，說某件事我不知道啊，這不就容易造成誤會。誤會多了，就難免會產生猜疑，由猜疑就會到不信任，信任危機出現后彼此就會另眼相看，其結局不是老板變著花樣把酒釋兵權，就是干脆計你卷鋪薔走人。”

少我是不行的――職業宣言

李國鑫在資產者手下主事操刀自如，在資產所有者手下當掌柜能夠游刃有余，會不會有秘而不宣的“不敗秘笈”?

“換位思考！”李國鑫脫口而出，“己所不欲，勿施于人!假如我是資產的者，你是職業經理人，你想功高蓋主，取而代之，我會怎么處理?假如我是資產所有者，你是職業經理人，你不能使資產增值，或者想趁機暗中撈一把，我會聽之任之?”他覺得，把這兩個問題想通了，其它問題都會迎刃而解，還少了不必要的煩惱。

特殊的經歷使他對有些問題有非同一般的見解：“者選擇職業經理人時，可能更多的注重彌補他的不足，彌補他的缺項，能力是不是特別強并不是惟一的要求，你首先必須聽話。”他以為這種取舍標準無可挑剔。董事長頂住壓力花高薪聘來一位職業經理人，本來是想讓他為自己分憂，不料他卻喜歡唱反腔，甚至以怨報德，董事長不把你干掉才怪。

所有者就不同了，盡管李國鑫覺得這個話題本該由老板來回答合適些，但他仍以局外人的身份闡述了自己的猜測：“你必須忠心耿耿，你必須有非常強的能力。這種忠心耿耿并不見得對他

個人，而是要對他的事業具有強烈的責任心。聽不聽話倒不十分重要，老板把自己歷經千辛萬苦建立起來的事業讓你來盤點，你三心二意或者力不從心，老板能視而不見嗎?”

針對有某些職業經理人在私下抱怨老板和自己個性不同，總覺得憋悶的問題，李國鑫的忠告是：“人首先必須要適應環境，能在環境中生存下來才有改造環境的可能，你不要奢望老板來適應你，你老強調自己的個性或任性行事，無異于自我淘汰。”李國鑫現在老板的性格同以前的老板明顯有別，他因人而宜，靈活對待，“我的原則是一如既往把事辦好，至于如何在個性不同的老板手下把事辦好，這個中三味只有靠個人去領悟了。”

在李國鑫看來，傳媒喜歡在職業經理人身上大做文章無可厚非，可有的傳媒往往聽信了職業經理人的一面之辭卻讓人不敢茍同。傳媒以為為職業經理人鳴不平，就可以充當職業經理人的護花使者，殊不知，這其實在誤導其他職業經理人。“有幾個職業經理人在記者面前反省過自己的不足，都是在一個勁地指責老板這不對那也不是，”李國鑫從內心信奉在職業經理人面前，老板永遠沒有錯這一信條，“老板放權不放心，是你未做到讓老板放心，老板鳥盡弓藏，也表明你已江郎才盡，或者是使用價值不大了。”至于老板錯了，董事會的其他成員會把他趕下臺來，或者他本人將在經濟上付出沉重的代價，這不關你的事。

“世界上沒有一位老板會用高薪去聘請一個無用的職業經理人，世界上也沒有一位老板會炒掉一位優秀的職業經理人。”李國鑫對自己不會被老板清理出局充滿信心，“我始終會在工作中盡職盡責，我認為我的能力能勝任目前的工作，我的所作所為證明了少我是不行的。”

“當然，老板以后開辟新的戰線，我覺得自己不適應了我會主動告退，我不會同老板不歡而散，更不會感到前途暗淡。”李國鑫對自己的未來充滿信心，“只要我能為老板們圓夢，又何愁無用武之地!”

第7篇：總經理離任審計報告范文

【關鍵詞】 集團；財務；控制

一、強化集團內部審計制度

集團公司的內部審計是企業集團財務控制的有效措施，是監督企業內部會計控制是否嚴格執行，促進內部會計控制制度不斷完善的重要力量。應科學合理的組織內部審計，對內部會計控制制度進行評審，提高審計效率，判斷識別潛在的隱性的經營風險、財務風險，提醒、監督經營者正確履行職務，增強風險防范意識，以促進企業集團內部控制制度的進一步完善。

（一）企業集團的內部審計模式

集團公司可以設置以總審計師為“龍頭”，以集團總部獨立審計處為“中心”，在分公司和子公司設立專兼職機構的網絡體系，獨立進行內審工作。集團審計處作為一級審計管理機構，是集團管理控制系統的一個主要組成部分，直接對集團最高決策層負責，同時統管二、三級審計機構的工作。目前，其職能定位已不再以執行日常的財務收支為主，而主要是制定并實施各項審計制度、考核規定、審計工作標準，以及對所屬審計機構具體審計業務工作質量的考核控制，指導所屬內審機構的工作展開以及組織實施大型審計項目等。二級審計機構按本部（發展部）設置，它既要開展本級內審工作，管理監督三級內審工作，同時要向一級內審機構匯報有關工作。三級內審機構按職能公司設置，是集團內審網絡體系最基礎的一環，它負責本級內審工作，開展各有關工作項目，并直接受上一級審計機構的管理監督。內部審計部門在辦理委托業務中有許多優勢：可以通過必要的考察和測試，選擇質量好、信譽好、相對固定的社會審計機構，以保證審計質量；可以通過辦理委托業務，審查社會審計機構提交的審計報告，加強對業務部門的監督；可以減少對社會審計機構的壓力，使注冊會計師能比較客觀、公正地發表審計意見；可以統籌安排審計資源，便于有效和充分使用現有的內審力量，避免審計資源的浪費。

（二）企業集團的內部審計方法

企業集團為了充分發揮內部審計力量的作用，可以參考銀行貸款信用等級管理辦法，在集團內實施內部審計信用等級制度，并制定相關的內部審計信用等級制度的實施方法和內部審計信用等級評定細則。集團公司對子公司進行內審的主要方法是：一是以強化集團資產控制為主線，建立審計網絡，堅持下審一級，各審計部門負責對下屬公司的內審。二是設立集團公司審計委員會，在總經理的領導下由相關人員和職能部門組成。委員會的作用在于保證子公司的財務信息和業務信息的充分可靠性。三是對子公司的一些工程項目、經濟合同、對外合作項目、聯營合同等進行單項審計；實行離任審計制度，審查和評價子公司責任主體的經濟責任履行情況。四是定期或不定期地對子公司的內部控制機制的有效性進行評估，監督和完善子公司的內部控制制度。五是集團公司實行總審計師制度，加強集團公司整體的審計規章制度的建設，重點是從管理者角度對下屬企業進行控制。集團公司通過對子公司的審計，可以及時發現和糾正所存在的問題，增強內部控制意識，發揮內部管理強有力的控制機制作用。

二、實行集團預算控制

預算是財務控制中目標管理的有效手段。預算的制定要以財務管理的目標為前提，根據企業的發展計劃規劃生產經營活動，并通過計劃的形式，具體系統地反映出企業為達到經營目標所擁有的經濟資源的配置情況。預算的編制就是將企業經營目標的主要指標分解、落實到每一個責任單位，并作為對各責任單位經營管理業績進行考核評價的依據。集團公司可根據子公司的組織結構、經營規模以及公司成本控制的特性進行預算控制。預算的編制采用從下到上的方法，這樣既考慮了子公司的意見，照顧了子公司的利益，又有利于集團公司審查子公司的經營活動。預算的整體性及全面性使子公司在實施的過程中需要相互配合和協調，提高管理效率，減少摩擦，增強凝聚力。預算是以集團公司的發展規劃為依據，可保證集團目標計劃的實現。預算給每個子公司以明確的經營管理目標和各方的責權關系，便于子公司進行自我控制、評價、調整。通過建立大型計算機網絡系統，將下屬子公司的資金流轉和預算執行情況都集中在計算機網絡上，母公司的財務主管可以隨時調用、查詢任何子公司的財務狀況，全面控制各個子公司的經營情況，及時發現存在的問題，減少子公司的經營風險和防止子公司的資產流失。

三、進行集團授權控制

授權控制是通過授權通知書來明確授權事項和使用資金的限額，特別是對有些易造成損失和資產流失的重要項目做出明確的規定，做到有章可循。同時，母公司應建立、健全子公司對外投資、貸款的立項、審批、控制和檢查制度，并重視對投資、貸款項目的跟蹤管理，以規范子公司的投資、貸款行為。對子公司的授權管理原則是對在授權范圍內的行為給予充分信任，對授權之外的行為不予認可。授權通知書除子公司持有外，還應下達公司相關部門，據以對需授權的業務嚴格執行。通過授權控制，可以督促子公司日常財務活動的規范運作，從而保證企業集團整體的有序運行。

四、進行股本結構控制

一般而言，母公司可根據各子公司的生產產品、經營領域以及對集團公司的重要程度，決定其投入到各子公司的股本比例。對集團有重要影響的子公司可考慮全資控制；而關聯程度相對低一些的子公司可考慮控股。控股又可分為兩種：一種是以50%以上的股權實施絕對控股，另一種是以掌握眾多股東中最大股份的方式實施相對控股。母公司還需要根據自己的實力來通盤考慮其投入到下屬公司的整個投資額以及投資的分散程度。

五、完善指標考核體系

子公司在獲得運用集團公司投入的資本金進行經營活動的權利后，不但要確保資本金的安全和完整，還必須做到盈利，完成集團公司下達的投資回報指標。集團公司為確保投資回報的順利實現，可以從以下兩方面著手：一是合理確定投資回報率，確保資產保值增值。集團公司可參照子公司的歷年盈利水平，結合子公司的實際情況以及在一定經營期間所能達到的業績，確定各子公司比較合理的投資回報率，核定各子公司的利潤指標，促使各子公司在資產保值的前提下，達到資產增值的目的。對集團公司而言，子公司所獲利潤要按一定的投資比例返回母公司，以滿足集團公司長遠發展的需要。二是建立各項財務指標執行情況的指標管理體系，使考核和監督控制體系不斷完善和科學化。其主要指標包括：現金比率、經營凈現金比率、流動比率、不良資產比率、資產損失比率、凈資產收益率。

總之，企業集團財務控制的好與壞直接關系到企業的生存和發展，在一定程度上，可以認為財務控制系統是企業集團管理的核心。因為對企業集團來說首要的是控制權，其次才是控制收益權，這兩者的結合就是財務控制。企業集團一定要正視集團存在的種種財務問題，并找出癥結，建立健全企業集團的財務控制系統。

【參考文獻】

第8篇：總經理離任審計報告范文

關鍵詞：公交改制重組會計

國有企業改制、重組是指根據現代企業產權制度的要求,將國有企業改制、重組為有限責任公司（包括國有獨資的有限責任公司）、股份有限公司以及股份合作制等形式，建立產權清晰、權責分明、保護嚴格、流轉順暢的現代產權公司制度。資產重組是指通過不同國有企業法人主體的法人財產權、出資人所有權及債權人債權進行符合資本最大增值目的的相互調整與改變,對實業資本、金融資本、產權資本和無形資本的重新組合。對于國有公交企業的改制重組來說，不但要在企業內部進行現代企業制度的改造，相關工作流程也要遵照國有資產監督管理的制度、法規要求。在改制、重組中，財務處置處于關鍵步驟、重中之重的地位，不但涉及資產產權界定、評估、財務重處理，也涉及企業人員安置、歷史遺留問題的處理等問題。

一、國有公交企業改制流程

根據《企業公司制改建有關國有資本管理與財務處理的暫行規定》（財企〔2002〕313號）以及國有企業改制、重組相關法規要求，國有企業的改制必須經過產權界定、清產核資、財務審計、資產評估、資產處置等一系列程序。國有公交企業的改制、重組也不例外，必須遵照這些規定。

1、可行性方案論證

首先要進行改制可行性方案論證或前期論證，方可行性方案的主要內容為：企業現狀，改制的宗旨，股權構成（股權結構），改制后的經濟效益預測，企業發展規劃，措施以及改制的具體實施步驟以及改制預案等。可行性方案要經過公司內部論證、決策以及征求律師、會計等中介機構、職工意見后，向主管公司遞交申請報告和可行性方案后，經主管公司同意后報主管部門批準。

2、產權界定

從本質上說，市場經濟是產權經濟，市場經濟的根基是整個法律與經濟制度，特別是其中與產權的界定、交換、與保護直接相關的制度。產權界定，系指國家依法劃分財產所有權和經營權、使用權等產權歸屬，明確各類產權主體行使權利的財產范圍及管理權限的一種法律行為。產權界定是企業改制、重組中面臨的首要問題，它直接關系到國家、合資方、集體和個人的利益。通過查閱賬簿、原始憑證以及到工商查檔等方法，了解企業的全面、詳細的歷史狀況，確定企業資產的來源與形成，確定投資人對企業投入的現金、銀行存款或實物等資本。同時，對于存在產權不清，存在糾紛的事項，要報同級國有資產管理部門認定。

3、清產核資

清產核資是指國有資產監督管理機構根據國家專項工作要求或者企業特定經濟行為需要，按照規定的工作程序、方法和政策，組織企業進行賬務清理、財產清查，并依法認定企業的各項資產損益，從而真實反映企業的資產價值和重新核定企業國有資本金的活動。企業清產核資的目的是真實反映企業的資產及財務狀況，為科學評價國有資產保值增值提供依據。企業清產核資的內容包括賬務清理、資產清查、價值重估、損益認定、資金核實和完善制度。

4、財務審計、資產評估和相關帳務銜接工作

國有企業改制，必須由直接持有該國有產權的單位決定聘請具備資格的會計師事務所進行財務審計。凡改制為非國有的企業，必須按照國家有關規定對企業法定代表人進行離任審計。并且，改制企業應委托具有資質的中介機構,對核損后的存量資產進行資產評估，并報國有資產管理部門核準或者備案，確認國有資產價值量。此外，土地使用權的評估須由具有土地評估資質的評估事務所進行。按照國有資產監督管理的規定，企業改制中的財務審計、資產評估范圍及結果都應當進行公示。

5、改制方案指定、審批

在資產評估的基礎上，企業改制還必須制定《企業改制方案》和《職工安置方案》。《企業改制方案》的主要內容包括：企業資產和人員的基本情況、擬改革方式、債權債務的情況、人員安置要求、所需享受政策及改制后企業發展規劃。《企業改制方案》和《職工安置方案》應先提交企業決策層通過，有獨資企業經總經理辦公會通過；國有獨資公司經董事會通過；《職工安置方案》提交職工（代表）大會通過；《企業改制方案》和《職工安置方案》最后報主管部門或者國有資產管理部門批準。另外，《企業改制方案》和《職工安置方案》等信息都應該向職工公示。

二、國有公交企業改制、重組中的相關資產與財務處置

國有公交企業改制、重組，資產和財務處置貫穿于整個改制過程始終，如線路經營權、職工住宅、站場、政府技改資金補貼的財務處理、職工安置、遺留事故費用等資產與財務處理，是公交企業改制、重組的核心問題。

1、線路經營權的處置

公交企業線路經營權屬于政府資源，企業一般沒有所有權，只有使用權。在公交企業改制、重組過程中，這部分資產的處置比較特殊。首先是線路經營權資產權屬問題，特別是對引入外部投資者的改制、重組模式，由于企業沒有所有權，并且政府可以根據公共管理需要隨時可以收回線路經營權，這就造成了這部分資產的權屬不清晰。在合資談判中，這部資產的處理就常常是合資雙方爭論的焦點，國有資產監督管理部門認為這部分資產應該在合資中作價，不能由合資雙方無償使用，而另一方認為，既然所有權都不在企業，收益得不到保障，這部分資產不應該作價。鑒于線路經營權客觀存在的權屬不清問題，筆者建議可以采取線路經營權不作價入股，由改制、重組后的新公司向原公交企業的投資方承租的租賃模式來解決這個問題。其次是資產評估問題，由于公交要執行政府的公益事業職能，公交實行的是低票價，政府補貼的運營模式，若按無形資產收益法評估，線路經營權價值評估結果可能為負值，但這個結果這很難為公交企業或國有資產管理部門所接受。由于票價政策的調整與政府補貼的多少，在時間跨度上存在著很大的不確定性，從而對線路經營權的收益很難準確測定，筆者建議按照重置成本法評估者部分資產的收益。

2、政府技改資金補貼的財務處理

國有公交企業的改制、重組有的模式是引入外部投資者參與合資，財政資金的處置也是合資雙方談判的焦點。由于財政資金屬于政府公益投入，它的主要形包括支持企業運營的收入性補貼和對企業的資本性投入。前者包括各類形式的成本收入補貼，如燃油補貼、成人月票補貼、學生月票補貼、免費人群乘車補貼等，對于這部分資金按照會計準則處理，反映在報表年度損益上，一般而言，合資雙方對此沒有爭議。后者包括各種資本性投入，例如車輛技改補貼、車輛更新補貼、站場建設資金補貼等，由于是國有資本性投入，且企業本身承擔了公益事業職能，這部分資金是由國有投資者獨享，還是由投資雙方共享，在合資公司成立談判的時候，合資雙方應達成一致。若等公司已經正式成立后，雙方再來處理這個問題，通常難度會較大。

3、員工安置

與其他行業的國有企業改制、重組一樣，國有公交企業的改制、重組中，職工安置也是核心問題，其改制成本一般包括職工經濟補償金、長病假和精神病及因工致殘等特殊人員費用、企業離退休職工費用、職工遺屬贍養等費用。

按照《企業公司制改建有關國有資本管理與財務處理的暫行規定》及其相關法規的規定，企業在改制時應支付解除勞動合同的職工的經濟補償金，以及為移交社會保障機構管理的職工一次性繳付的社會保險費。這部分費用可從可從改建企業凈資產中扣除或者以改建企業剝離資產的出售收入優先支付。其中涉及的財務問題主要是支付方式、標準確定和資金來源。企業支付的經濟補償金，所在地縣級以上人民政府有規定標準的，按照規定執行；沒有規定標準的，按照原勞動部印發的《違反和解除勞動關系的經濟補償辦法》(勞部發〔1994〕481號)規定的標準執行。企業支付的社會保險費，按照省級人民政府確定的繳費比例執行。當然對于離退休職工改制成本的財務安排還不明確，一是標準如何確定，即對已經離退休職工應負擔哪些項目，醫療費等非固定支出如何預測，余命如何估計等問題還沒有一致認識。二是費用能否在改制中一次性從凈資產中計提也沒有明確規定。對于第一個問題，可以不降低離退休職工實際收入水平為基本原則，借鑒人壽保險計算方法確定。對于第二個問題，要考慮改制后由誰承接離退休職工并繼續支付。如果由改制企業承接，則需要從凈資產中計提，可使責任清晰，避免改制后企業凈資產還承擔隱性負債；如果由母體企業承接，可以不計提，并入母體企業的離退休職工，仍表現為一項隱性負債；如果由第三方承接，如信托、基金、保險等理財機構，則需要從凈資產中計提并建立一個規定特殊用途的償債基金。離退休社會化管理是趨勢，計提離退休基金可使改制各方財務關系清晰明確。對于企業內部退養人員應清理安置，其安置費用也應按現行規定計算。

4、職工住宅、站場等房產與土地是的處理

有些國有公交企業擁有一些歷史存量資產，如職工租住的住宅、宿舍，和其他單位混用的站場、土地等資產。對于這些資產的處理，首先應進行確權，然后設計處置方案，處置方案既要符合改制、重組各方的利益，有利于新公司的經營發展，也要符合法規的規定和實際情況，在改制談判中這也是一個重點、難點。這些資產的處置方式有多種方式，例如資產的出售、轉租、委托經營、聯合經營、租賃等。

5、改制重組后的賬務調整

公司改制重組經批準后，新公司在建賬基準日要進行賬務調整。首先應確立建賬基準日，建賬基準日應以公司成立日即營業執照簽發日或營業執照變更日為準，實際工作中，一般以公司成立當月月末或下月初為基準日。建立新賬的依據應以經合法中介機構審驗評估的審計報告、須經國有資產監督管理部門批準或備案的資產評估報告、驗資報告為基礎，通過評估調整（即資產評估機構的評估報告，并經有關部門確認的資產評估基準日評估價值，與資產評估基準日的賬面價值的差額調整以及有關部門批準的資產處置意見）和會計調整（即資產評估基準日與會計建賬基準日之間的會計賬項調整）后的財務賬項作為建賬依據。具體工作主要包括：期間損益調整、資產評估結果調整、會計政策變更調整等。這些會計處理應按照《企業會計準則》和國有企業改制相關法規要求進行。

6、其他賬務處理、歷史遺留問題的處理

國有公交企業的改制、重組有其行業特性。車輛使用權、線路經營權、土地房產、站場、職工住宅、職工安置等系列資產和財務處理既涉及到國有資產的保全，也涉及到職工的利益，合資方的利益。本文在遵循國家有關國有企業改制法律法規的基礎上，對國有公交企業的改制流程、改制方案、資產處置、賬務處理等方面進行了探討。

參考文獻：

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[2]楊瑞龍.我國企業治理結構的改變—由“股東至上”到“共同治理”[N].光明日報,2002—11—29.