銷售年度經(jīng)營計劃精選(九篇)

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第1篇：銷售年度經(jīng)營計劃范文

2011年年度經(jīng)營計劃年度經(jīng)營計劃，是指在戰(zhàn)略的指引下，按照企業(yè)的經(jīng)營方針，結(jié)合企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境，分析企業(yè)如何支配企業(yè)源來達(dá)到預(yù)期經(jīng)營目標(biāo)而制訂的一系列行動方案。年度經(jīng)營計劃并不是組織每年的贏利計劃，而是基于執(zhí)行的組織經(jīng)營計劃，主要側(cè)重點(diǎn)在于營銷，實(shí)現(xiàn)贏利的需求，就必須兼顧組織環(huán)境，執(zhí)行效率等客觀因素。“經(jīng)營=組織工作X生產(chǎn)工作X營銷工作”能夠有效提升企業(yè)運(yùn)營效率的年度經(jīng)營計劃，必然是考慮到組織工作，生產(chǎn)工作和營銷工作的綜合性計劃，而不是單純地討論如何完成銷售額的指標(biāo)分解計劃。不但要探討如何制定各掊門的工作目標(biāo)，還要研究如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。年度經(jīng)營計劃，將引導(dǎo)企業(yè)成功走出依據(jù)經(jīng)驗(yàn)制訂計劃的風(fēng)險陷阱，讓企業(yè)依據(jù)邏輯，依據(jù)數(shù)據(jù)，依據(jù)科學(xué)完善經(jīng)營體系，實(shí)現(xiàn)最關(guān)鍵三個轉(zhuǎn)變：從經(jīng)營機(jī)會到經(jīng)營能力的轉(zhuǎn)變！從經(jīng)營產(chǎn)品到經(jīng)營品牌的轉(zhuǎn)變！從經(jīng)營個體到經(jīng)營組織的轉(zhuǎn)變！一位優(yōu)秀的總經(jīng)理是思考者而非執(zhí)行者，他需要考企業(yè)未來的生存模式和經(jīng)營形態(tài)，同時需要合理地調(diào)配各種資源——資金，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，組織結(jié)構(gòu)等，在某一段時間內(nèi)實(shí)現(xiàn)的戰(zhàn)略規(guī)劃。企業(yè)內(nèi)部，系統(tǒng)層級的工作必須由總經(jīng)理主導(dǎo)，只有總經(jīng)理才有足夠的權(quán)力及能力協(xié)調(diào)好復(fù)雜的戰(zhàn)略規(guī)劃問題，系統(tǒng)層級的工作是宏觀且長遠(yuǎn)的經(jīng)營行為，決定企業(yè)的生存狀態(tài)。計劃層級總經(jīng)理是制定年度計劃者，而非執(zhí)行者，總監(jiān)是企業(yè)的計劃層級管理者，主要工作任務(wù)是根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)生成實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的計劃，并保障這些計劃得以實(shí)現(xiàn)?？偙O(jiān)主要實(shí)現(xiàn)兩個職能：一是生成“策略”的職能，要根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略要示，分析出具體的執(zhí)行策略，也就是做計劃；二是“管理”職能，要能夠有效的監(jiān)督，管理，控制計劃的落實(shí)。項(xiàng)目層級總經(jīng)理根據(jù)市場環(huán)境和公司資源的綜合評估結(jié)果制訂戰(zhàn)略目標(biāo)：五年內(nèi)公司要成為行業(yè)內(nèi)第一。營銷總監(jiān)根據(jù)這個目標(biāo)設(shè)定五年中每一年的工作計劃，第一年將市場占有率擴(kuò)大為40%。根據(jù)這個計劃，部門經(jīng)理就必須擬定出一系列工作項(xiàng)目，比如說提高產(chǎn)品終端覆蓋率，提升經(jīng)銷商滿意度，改進(jìn)產(chǎn)品性能或包裝，降低零售價格等。。。。

這些項(xiàng)目依次完成之后，市場占有率擴(kuò)大40%的計劃將補(bǔ)實(shí)現(xiàn)。項(xiàng)目層級的管理者是部門經(jīng)理，主要工作職責(zé)是制訂，管理并監(jiān)控工作項(xiàng)目的完成情況。項(xiàng)目層級是企業(yè)最重要的管控層級，從項(xiàng)目的執(zhí)行數(shù)量和質(zhì)量上就可以清晰地評估企業(yè)計劃的實(shí)施情況。任務(wù)層級任務(wù)層級對執(zhí)行者的管理素養(yǎng)要求不高，更偏重于執(zhí)行能力?；顒訉蛹壔顒訉咏o是企業(yè)管理中最細(xì)致而又最頻繁的工作，通常由助理和秘收來完成。由于活動層給的工作龐雜且隨機(jī)性很強(qiáng)，所以大多數(shù)管理者往往忽視對該層級工作的管理。“管理是一種實(shí)踐”，對行為過分苛責(zé)必然使管理的藝術(shù)性蕩然無存，把人管理成機(jī)器設(shè)備并不是管理的目的。用項(xiàng)目管理描述年度經(jīng)營計劃不同層級的管理者：總經(jīng)理是一個公司的系統(tǒng)管理者，總監(jiān)是計劃管理者，部門經(jīng)理是項(xiàng)目管理者，主管是任務(wù)管理者，普通員工是活動管理者。現(xiàn)在很多企業(yè)經(jīng)營出現(xiàn)問題，其實(shí)是忽略了項(xiàng)目層級的管理內(nèi)容，很多企業(yè)都有自己的計劃，但是沒有做好計劃層級與項(xiàng)目層級之間的銜接，將計劃直接下達(dá)到任務(wù)層級中：比如說某企業(yè)計劃把年銷售額提升2人億，卻不計算這兩個億到底從哪兒提升，只知道想要提高銷售額就必須擴(kuò)大生產(chǎn)，加大促銷力度等，于是，該企業(yè)在算清楚達(dá)成計劃 的生產(chǎn)成本和銷售成本后，就開始瘋狂的生產(chǎn)產(chǎn)品，鋪天蓋地地進(jìn)行促銷活動?？墒堑侥甑滓凰銕?，無論計劃是否完成，企業(yè)的利潤都非常低。銷售額的提升并不等于利潤也相對應(yīng)的提升這就是缺少對項(xiàng)目層級管控的結(jié)果，正常情況應(yīng)該是這樣：首先，提出兩個億的銷售增長幅度，其次，要進(jìn)行一次系統(tǒng)的，詳細(xì)的市場調(diào)研，根據(jù)調(diào)研結(jié)果，生成若干的經(jīng)營策略，再次，各個部門根據(jù)已生成的經(jīng)營策略擬定達(dá)成指標(biāo)的一系列工作項(xiàng)目，最后，根據(jù)工作項(xiàng)目分解出合理的工作任務(wù)。在此過程中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者是通過對工作項(xiàng)目的考評來監(jiān)控年度經(jīng)營計劃的實(shí)施情況，而不是盲目的監(jiān)管任務(wù)層級的工作，無的放矢般在市場中亂撞。年度經(jīng)營計劃并不是口號，企業(yè)管理者要根據(jù)經(jīng)營目標(biāo)，制定出一系列支持目標(biāo)的項(xiàng)目，再有效的管理這些項(xiàng)目確保其順利實(shí)施，只有這樣才能完成計劃。計劃也才是有意義的，很多企業(yè)管理者因?yàn)闆]有能力將計劃分解成支撐計劃的工作項(xiàng)目，或是沒有意識到經(jīng)營管理的重點(diǎn)，所以被迫管理任務(wù)層級的工作，由此造成企業(yè)資源的極大浪費(fèi)，以及企業(yè)市場前景的自我毀滅。項(xiàng)目管理的具體內(nèi)容項(xiàng)目以一套獨(dú)特而又相互聯(lián)系的工作事務(wù)為前提的，有效地利用資源，為實(shí)現(xiàn)一個特定的目標(biāo)所做的努力。項(xiàng)目的六個主要特征項(xiàng)目主要特征 A、明確的目標(biāo) 其結(jié)果只可能是一種期望的產(chǎn)品，也可能是一種所希望得到的服務(wù)等 B、獨(dú)立性質(zhì) 項(xiàng)目與項(xiàng)目之間相對獨(dú)立 C、資源成本的約束性 每一個項(xiàng)目都需要運(yùn)用各種資源來實(shí)施，而資源是有限的 D、項(xiàng)目實(shí)施的一次性 每個項(xiàng)目只進(jìn)行一次 E、項(xiàng)目的不確定性 項(xiàng)目的具體實(shí)施中，外部和內(nèi)部因素總是會發(fā)生一些變化，因此項(xiàng)目存在不確定性 F、結(jié)果的不可逆轉(zhuǎn)性 結(jié)果確定在項(xiàng)目結(jié)束時 項(xiàng)目管理所謂項(xiàng)目管理，就是項(xiàng)目的管理者在有限的資源約束下，運(yùn)用系統(tǒng)的觀點(diǎn)，方法和理論，對項(xiàng)目涉及的全部工作進(jìn)行有效的管理，即從項(xiàng)目的投資決策開始到項(xiàng)目結(jié)束的全過程進(jìn)行計劃，組織，指揮，協(xié)調(diào)，控制和評價，以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的目標(biāo)。按照傳統(tǒng)的做法，當(dāng)企業(yè)設(shè)定了一個項(xiàng)目后，至少會有好幾個部門參與這個項(xiàng)目，包括財務(wù)部、市場部、行政部等，而不同部門在運(yùn)作項(xiàng)目過程中不可避免地會產(chǎn)生摩擦，須時行協(xié)調(diào)，而這些無疑會增加項(xiàng)目的成本，影響項(xiàng)目實(shí)施的效率。

立項(xiàng)目的五個核心內(nèi)容立項(xiàng)目的目的是將客戶需求，具體的關(guān)鍵問題和策略落實(shí)為可操作的項(xiàng)目?？蛻舨⒉粏螁沃钙髽I(yè)外部的服務(wù)客戶，還要建立企業(yè)內(nèi)部客戶的概念。比如說，市場部需要開展一次促銷活動，那么市場部就成為銷售部的客戶，銷售部需要無條件滿足客戶的需求，也就是說，如果銷售部的這次促銷活動沒有達(dá)到市 場部的預(yù)期，這個項(xiàng)目就是失敗的。五個問題 五個核心內(nèi)容 A.做什么？ A.項(xiàng)目名稱 B.做到什么程度？ B.項(xiàng)目目標(biāo) C.誰來做？ C.項(xiàng)目經(jīng)理 D.什么時間做？ D.時間計劃 E.需要多少資源？ E.資源需求 核心一：每個項(xiàng)目都要用一個具體的項(xiàng)目名稱，給項(xiàng)目命名不是一件簡單的事情。項(xiàng)目名稱要簡單，清晰地表達(dá)核心工作，明確而無歧義。核心二：項(xiàng)目目標(biāo)，簡單地說就是實(shí)施項(xiàng)目所要達(dá)到的期望結(jié)果，即項(xiàng)目所能交付的成果或服務(wù)。項(xiàng)目的實(shí)施過程實(shí)際就是一種追求預(yù)定目標(biāo)的過程，因此，從一定意義上講，項(xiàng)目目標(biāo)應(yīng)該是被清楚定義。并且以最終實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。目標(biāo)是什么？企業(yè)要知道調(diào)研的結(jié)果，比如說：了解一級市場的容量，檢測現(xiàn)有品牌與競爭對手的差距，了解與評估消費(fèi)者對售后服務(wù)中未滿足的需求，消費(fèi)習(xí)慣以及價值取向等。只有把這些具體的目標(biāo)量化出來，才叫做制定好了項(xiàng)目目標(biāo)。核心三：每個項(xiàng)目必須有專門的項(xiàng)目經(jīng)理，并且只能有一名項(xiàng)目經(jīng)理。項(xiàng)目經(jīng)理就相當(dāng)于企業(yè)法人，要對整個項(xiàng)目負(fù)責(zé)到底。很多企業(yè)想提高效率而同時設(shè)立兩個項(xiàng)目經(jīng)理是不科學(xué)的，因?yàn)槎嗳斯芾硗a(chǎn)生出了成績相互爭功出了問題相互推諉的情況。項(xiàng)目的管理者不僅僅是項(xiàng)目執(zhí)行者，他還參與項(xiàng)目的需求確定，項(xiàng)目選擇、計劃直至項(xiàng)目收尾的全過程，并在時間、成本、質(zhì)量、風(fēng)險、合同、采購、人力資源等各個方面對項(xiàng)目進(jìn)行全方位的管理，因此項(xiàng)目管理可以幫助企業(yè)處理跨域解決的復(fù)雜問題，并實(shí)現(xiàn)更高的運(yùn)營效率。核心四：時間計劃立項(xiàng)過程中常被管理者忽視的就是時間問題。“時間待定”是絕對不可以出現(xiàn)在項(xiàng)目單上的，所有項(xiàng)目一定都要有清晰的時間規(guī)劃，什么時候開始，什么時候截止。核心五：資源需求要清晰地列出項(xiàng)目的資源需求。資源需求分為人力資源需求與資源需求兩類，需要特別指出的是，一旦資金需求被確定下來，原則上就不能輕易做出調(diào)整，至少項(xiàng)目經(jīng)理無權(quán)更改項(xiàng)目對資金的需求，假如實(shí)在需要追加項(xiàng)目預(yù)算，則需要上升到總經(jīng)理層面進(jìn)行二次審批，否則，公司年度的整體預(yù)算就不能得到有效控制。立項(xiàng)的步驟第一步：分層根據(jù)市場調(diào)研的結(jié)果生產(chǎn)成本年度經(jīng)營策略之后，企業(yè)各個部門上根據(jù)每一條經(jīng)營策略或經(jīng)營目標(biāo)，提出本部門應(yīng)該完成哪些工作才能執(zhí)行經(jīng)營策略或完成經(jīng)營目標(biāo)。分層是項(xiàng)目全集的過程，工作項(xiàng)目并不是憑空產(chǎn)生的，而是根據(jù)本年度需求分析出來。策略/需求 XX部 XX部 XX部 項(xiàng)目1 項(xiàng)目2 項(xiàng)目3 項(xiàng)目1 項(xiàng)目2 項(xiàng)目3 項(xiàng)目1 項(xiàng)目2 項(xiàng)目3 任務(wù)一 任務(wù)一 任務(wù)一 任務(wù)二 任務(wù)二 任務(wù)二 任務(wù)三 任務(wù)三 任務(wù)三 第二步：打包：打包是工作項(xiàng)目剪輯的過程。根據(jù)各個部門工作項(xiàng)目的重要性以及緊迫程度，部門總監(jiān)適當(dāng)合并或增刪某些項(xiàng)目，以求用最少的資源保障經(jīng)營策略順利實(shí)施。以體現(xiàn)工作中的公平原則，項(xiàng)目的工作量大小應(yīng)該接近。所以在確定項(xiàng)目時若遇到過大的項(xiàng)目模塊，則可選擇該模塊的下一層級模塊展開立項(xiàng)。若遇到過小的項(xiàng)目模塊，則可選擇模塊的上一層級模塊展開立項(xiàng)，或是與同一級相關(guān)的模塊合并，另外遇到該層級沒有下延模塊時，則可選擇其上一級層的模塊展開立項(xiàng)。第三步：確定項(xiàng)目名稱和項(xiàng)目目標(biāo)項(xiàng)目目標(biāo)是項(xiàng)目最終狀態(tài)的體現(xiàn)，能反映項(xiàng)目最終完成的一種明確狀態(tài)，有可衡量性。量化分為兩種形式：一、一種狀態(tài)的描述（如：XX時間內(nèi)完成營銷政策制訂報告）二、有明確的數(shù)據(jù)指標(biāo)（如：XX產(chǎn)品市場占有率提高3個百分點(diǎn)）通常用如下格式表達(dá)[項(xiàng)目目標(biāo)] 在 年 月 日前，完成/提交 ; 標(biāo)準(zhǔn)為：1、、、、、、、、、、、、 2、、、、、、、、、、、、要以點(diǎn)形式清晰表達(dá)標(biāo)準(zhǔn)的關(guān)鍵指標(biāo)，指標(biāo)最好唯一，三條以內(nèi)為宜，否則項(xiàng)目評估就會非常復(fù)雜。第四步：確定項(xiàng)目經(jīng)理、資源需求和項(xiàng)目排期一位出色的項(xiàng)目經(jīng)理大約可以同時監(jiān)管3-6個項(xiàng)目，時間排期要注意平衡每個月度的項(xiàng)目管理，以平衡預(yù)算支出和項(xiàng)目經(jīng)理精力。項(xiàng)目時間跨度以3-6月為宜，項(xiàng)目排期時必須注意市場規(guī)劃和項(xiàng)目間的邏輯關(guān)系。

第2篇：銷售年度經(jīng)營計劃范文

（一）經(jīng)營計劃是物資企業(yè)經(jīng)營活動的主要內(nèi)容。

經(jīng)營計劃是物資企業(yè)經(jīng)營活動的主要內(nèi)容，是經(jīng)營管理重要職能。

是物資企業(yè)經(jīng)營與管理的媒介，其內(nèi)容一般包括物資流轉(zhuǎn)計劃、財務(wù)計劃、勞動工資計劃、物資運(yùn)輸計劃等。這些計劃還可以進(jìn)一步分解和組合，并因時期長、中、短不同而有所區(qū)別；綜合計劃和部門計劃也各有差異，但一般以綜合計劃為其主要表現(xiàn)形式，并以部門計劃為補(bǔ)充。盡管長、中、短期計劃有差異，但都是在一定的企業(yè)付諸戰(zhàn)略下確定經(jīng)營目標(biāo)，并且以利潤計劃為中心，首先確定銷售規(guī)模和品種計劃，在根據(jù)銷售確定購進(jìn)和庫存計劃，由購、銷、存構(gòu)成物資流轉(zhuǎn)計劃。為完成物資流轉(zhuǎn)規(guī)模和結(jié)構(gòu)，需要運(yùn)輸計劃、勞動工資計劃、資金計劃的支持，而這些計劃又決定了成本費(fèi)用計劃。資金計劃包括資金籌集和資本形成（投資）計劃，它為擴(kuò)大流通規(guī)模、調(diào)整經(jīng)營結(jié)構(gòu)而進(jìn)行科研及整個企業(yè)改造創(chuàng)造條件。最后，資金、成本綜合為資金利潤率（資產(chǎn)報酬率）反饋到原來的利潤計劃?？傊?，各種計劃相互聯(lián)系、相互制約，共同構(gòu)成了物資企業(yè)經(jīng)營計劃體系。

（二）物資企業(yè)財務(wù)計劃的概念和內(nèi)容。

物資企業(yè)財務(wù)計劃的概念和內(nèi)容。它屬于物資企業(yè)的綜合性經(jīng)營計劃。它是根據(jù)物資經(jīng)營的規(guī)模和數(shù)量，在收支平衡的基礎(chǔ)上，保證物資企業(yè)經(jīng)營活動順利進(jìn)行而合理安排資金、費(fèi)用和利潤的計劃。它主要包括三部份內(nèi)容。①資金計劃。它包括資產(chǎn)、負(fù)債和所有者權(quán)益總額，連動比率，流動比率，資產(chǎn)負(fù)債率以及流動資金變動等指標(biāo)。②流轉(zhuǎn)費(fèi)用計劃。包括物資流通費(fèi)用金額、流通費(fèi)用水平、流通費(fèi)用降低程度和速度、流通費(fèi)用降低后的節(jié)約額。③利潤計劃。包括利潤額、利潤分配和營業(yè)利潤率、資本金利潤率。

以物資經(jīng)銷2006年的財務(wù)預(yù)算為例，就此來說明物資企業(yè)的財務(wù)計劃是如何編制的。根據(jù)公司下達(dá)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制指標(biāo)，物資經(jīng)銷分公司對編制2006年財務(wù)預(yù)算所做的說明：

一、 收入分析：

預(yù)測2006年實(shí)現(xiàn)稅后凈利潤800萬元，需完成全年收入5800萬元。其中，大宗料業(yè)務(wù)收入4600萬元，進(jìn)口業(yè)務(wù)600萬元，國內(nèi)采辦業(yè)務(wù)600萬元（含緬甸項(xiàng)目，辦公用品采辦等200萬元；生產(chǎn)用料400萬元，供應(yīng)公司內(nèi)部服務(wù)。）

1、大宗料銷售服務(wù)：2006年天津分公司鉆完井工作量與2005年基本持平，大宗料業(yè)務(wù)產(chǎn)值、利潤與2005年基本持平。

2、進(jìn)口服務(wù)業(yè)務(wù)：2005年實(shí)際進(jìn)口服務(wù)收入120萬元，2006年有望得到450萬元。保稅庫業(yè)務(wù)5月份獲批，6月下旬啟動，力爭在2006年度完成產(chǎn)值150萬元。

3、國內(nèi)采辦業(yè)務(wù)：公司內(nèi)部生產(chǎn)用料采辦服務(wù)，以及緬甸采辦項(xiàng)目和基地集團(tuán)內(nèi)部采辦服務(wù)，產(chǎn)值600萬元。

二、 成本分析：

物資經(jīng)銷分公司是供應(yīng)公司新組建的單位，成本與2005年相比實(shí)際發(fā)生如下變動。

1、人員比2005年增長12人，人員工資及附帶成本都將增加。

2、國內(nèi)采辦業(yè)務(wù)是公司降低成本的策略之一，2006年主要業(yè)務(wù)為供應(yīng)公司提供內(nèi)部服務(wù)，預(yù)測實(shí)現(xiàn)的銷售收入400萬元僅為虛擬收入，增加的只是當(dāng)年的人工成本，其發(fā)展目標(biāo)著眼于基地集團(tuán)內(nèi)部采辦業(yè)務(wù)服務(wù)，實(shí)現(xiàn)外部創(chuàng)收。

三、利潤：

1、大宗料業(yè)務(wù)收入4600萬元，實(shí)現(xiàn)稅前利潤620萬元。

2、進(jìn)口業(yè)務(wù)收入600萬元，實(shí)現(xiàn)稅前利潤500萬元。

3、國內(nèi)采辦業(yè)務(wù)收入600萬元，實(shí)現(xiàn)稅前利潤80萬元。

稅后利潤共計：1200*0.67%=804（萬元）

物資經(jīng)銷2005、2006銷售收入對比統(tǒng)計圖

（三）勞動工資計劃。

勞動工資計劃是指根據(jù)企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，在國家勞動政策的指導(dǎo)下，合理安排員工和工程總額的計劃。其主要內(nèi)容是，在保證不斷提高服務(wù)質(zhì)量和勞動效率的前提下合理規(guī)定物資流轉(zhuǎn)額同企業(yè)員工人數(shù)的比例。行政管理人員與業(yè)務(wù)人員的比例，企業(yè)員工人數(shù)同工資額的比例。其重要指標(biāo)有：流動效率、年員工增加額、年末員工人數(shù)、員工工資總數(shù)、平均工資額、工資支持率等。

（四）其他經(jīng)營計劃。

第3篇：銷售年度經(jīng)營計劃范文

一、經(jīng)營計劃與預(yù)算制度

經(jīng)營計劃與預(yù)算制定

由于科學(xué)的日新月異，導(dǎo)致生產(chǎn)技術(shù)的不斷改良，促成了近代工業(yè)的精細(xì)分工與大量生產(chǎn)，從而引起市場劇烈的競爭，企業(yè)所賺取的利潤也日趨微薄。因此近代企業(yè)的經(jīng)營趨勢將由以往“成本決定售價”的舊觀念改為“售價決定成本”的新意識。如果企業(yè)不能生產(chǎn)物美價廉的產(chǎn)品，則非但不能賺取利潤，甚至無法繼續(xù)它的生存。所以，如何使成本降低，獲取最大利潤乃成為企業(yè)界努力的重大課題，一般言之，降低成本不外是改良生產(chǎn)技術(shù)與提高工作效率。前者當(dāng)有賴于技術(shù)人員的努力，以及更新生產(chǎn)設(shè)備，改善工作方法和開發(fā)新而低廉的代替料源。而后者即有賴于實(shí)施有效的管理技術(shù)，運(yùn)用經(jīng)濟(jì)效益最佳的管理方法，使企業(yè)所有的機(jī)能與資源獲得合理的調(diào)配與運(yùn)用。

本計劃即是基于后者的需要而擬訂。目的在年度開始之前，對下一年度的經(jīng)營目標(biāo)與經(jīng)營方針預(yù)作提示，責(zé)成各部門依據(jù)公司目標(biāo)，擬訂(或修訂)相關(guān)管理制度或改善方案，并配合年度預(yù)算的編制，預(yù)測產(chǎn)品市場的增減變動，配合設(shè)定之產(chǎn)能與成本標(biāo)準(zhǔn)，擬訂年度產(chǎn)銷計劃，預(yù)估年度損益及資金的調(diào)度運(yùn)用，并做為考核各部門執(zhí)行績效的依據(jù)。通過各種標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定，事前的合理規(guī)劃，并經(jīng)由各管理階層的積極參與，以達(dá)到避免錯誤，減少浪費(fèi)，激勵士氣，達(dá)到降低成本創(chuàng)造利潤的目的。お

經(jīng)營目標(biāo)

1弊苣勘輳杭憂抗芾恚研究創(chuàng)新，擴(kuò)大營業(yè)額，控制成本，創(chuàng)造利潤。

2備韃棵拍勘輳邯

(1)貿(mào)易部：

①充分消化現(xiàn)有產(chǎn)能。

②利用現(xiàn)有市場，購銷相關(guān)產(chǎn)品，擴(kuò)大營業(yè)額。

③銷售費(fèi)用的控制(運(yùn)輸費(fèi)用、報關(guān)費(fèi)用、保險費(fèi)用等。)

④呆品處理。

⑤外銷成長率( )％，年度外銷金額( )元。

(2)內(nèi)銷部：

①估計內(nèi)銷產(chǎn)品銷售數(shù)量，協(xié)調(diào)生產(chǎn)管理中心建立適當(dāng)庫存量。

②建立內(nèi)銷銷售網(wǎng)，擴(kuò)大現(xiàn)有客戶的采購規(guī)格及數(shù)量。

③呆品處理。

④內(nèi)銷成長率( )％，年度內(nèi)銷金額( )元。

(3)供應(yīng)部：

①建立機(jī)物料ABC分類，實(shí)施重點(diǎn)控制。

②建立各主要原物料安全庫存量，經(jīng)濟(jì)采購量。選擇優(yōu)良供應(yīng)廠商，商訂長期采購合同；加強(qiáng)比價功能，降低采購價格。

③降低平均庫存量：A料( )天，( )磅。B料( )天，( )磅。

機(jī)物料降低( )％，( )元。

(4)總務(wù)部人事科：

①建立員工進(jìn)用升遷，薪資考核獎懲的人事制度。

②精簡人事，控制管理費(fèi)用。

(5)事業(yè)關(guān)系室：

①建立人物出入廠管理規(guī)則。

②加強(qiáng)警衛(wèi)勤務(wù)訓(xùn)練。

(6)會計部：

①修訂現(xiàn)行會計制度，精簡作業(yè)流程，加強(qiáng)管理會計功能。

②適時提供各項(xiàng)管理報表。

③強(qiáng)化現(xiàn)金預(yù)測功能，靈活資金調(diào)度。

④嚴(yán)格審核費(fèi)用開支，控制預(yù)算。

⑤每月實(shí)施存貨盤點(diǎn)。

(7)總經(jīng)理室(生產(chǎn)管理中心)：

①研究開發(fā)新產(chǎn)品、新技術(shù)、新配方。

②推動或?qū)徍烁鞣N專案研究。

③協(xié)調(diào)產(chǎn)銷活動，擬定或修改生產(chǎn)計劃，追蹤管理生產(chǎn)進(jìn)度；協(xié)助一、

二廠調(diào)度人力，協(xié)調(diào)各中間生產(chǎn)單位，原料的調(diào)度移撥，避免產(chǎn)能閑置或停機(jī)待料，或超量生產(chǎn)。

④研擬人員訓(xùn)練計劃。

(8)一、二廠：

①總務(wù)：

a.改善員工伙食方案。

b.改善工作環(huán)境，照顧員工生活，加強(qiáng)福利娛樂措施。

②工程保全：擬訂年度機(jī)器設(shè)備維修計劃。

③質(zhì)管：

a.擬訂(修訂)質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)。

b.推動QCC活動(質(zhì)量管理圈)。

c.擬訂“改善提案制度”。

④生產(chǎn)：

a.嚴(yán)格管理生產(chǎn)進(jìn)度，全力完成生產(chǎn)計劃目標(biāo)。

b.管理原料耗用。

c.靈活人員調(diào)度，避免閑置人工。

d.機(jī)動調(diào)撥各種原料供應(yīng)，避免停機(jī)待料。

e.加強(qiáng)機(jī)器修護(hù)，強(qiáng)化在職訓(xùn)練，提高生產(chǎn)效率，精減人員編制。お

預(yù)算編制的內(nèi)容及說明

1．營業(yè)計劃說明書

本表是貿(mào)易部與內(nèi)銷部在預(yù)算年度中營業(yè)計劃的書面報告；內(nèi)容包括：市場的展望、新產(chǎn)品的開發(fā)、舊產(chǎn)品的淘汰、新客戶的開發(fā)或舊客戶的淘汰、廣告或

其他銷售推廣政策、售價政策、授信及帳款回收政策、業(yè)務(wù)人員的增減異動、銷售費(fèi)用的限制、本年度營業(yè)方面所可能遭遇的困難及其克服對策等的說明。

2．客戶別銷售計劃表

由貿(mào)易部及內(nèi)銷部根據(jù)市場情況，客戶往來情況預(yù)計各客戶的銷售量，以擬訂的售價予以編制。(外銷方面如無法依客戶別預(yù)估時，則依銷售地區(qū)別預(yù)測)

3．產(chǎn)品別銷售計劃表

本表系以產(chǎn)品別為主，分內(nèi)外銷，由表二匯總編制而成。

4．生產(chǎn)計劃說明書

由一、二廠就產(chǎn)量及產(chǎn)能運(yùn)用計劃、質(zhì)量計劃、新產(chǎn)品或新技術(shù)(包括新配

合)的研究開發(fā)計劃、機(jī)械修護(hù)計劃、機(jī)械淘汰更新及擴(kuò)建計劃、人員合理化

計劃、成本控制計劃、本年度生產(chǎn)上所可能遭遇的困難及其克服對策等加以說

明。

5．標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)能設(shè)定表

系按各生產(chǎn)部門正常編制下，主要生產(chǎn)設(shè)備的設(shè)計產(chǎn)能及生產(chǎn)效率所設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)能，做為生產(chǎn)管理中心編制產(chǎn)銷配合計劃表的參考，并做為考核實(shí)際生產(chǎn)效率的依據(jù)。

6．標(biāo)準(zhǔn)用料設(shè)定表

系各生產(chǎn)部門產(chǎn)制品每單位主要原料的標(biāo)準(zhǔn)耗用量，做為生產(chǎn)管理中心編制生產(chǎn)計劃及供應(yīng)部編制采購計劃的參考，并做為考核原料耗用的依據(jù)。

7．標(biāo)準(zhǔn)人工費(fèi)用設(shè)定表

系各部門在標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)能下，配置的人員編制及用人費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)。依性質(zhì)分為直接人

工及間接人工兩項(xiàng)，俟生產(chǎn)計劃確定后，做為編制人工費(fèi)用預(yù)算及考核人工效

率的依據(jù)。

8．標(biāo)準(zhǔn)制造費(fèi)用設(shè)定表

系各部門在標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)能下，耗用的電力、重油、機(jī)物料、維修費(fèi)用……等費(fèi)用

標(biāo)準(zhǔn)，分為變動及固定兩項(xiàng)。做為生產(chǎn)計劃確定后編制制造費(fèi)用預(yù)算表及考核

費(fèi)用支出的依據(jù)。

9.服務(wù)部門費(fèi)用分?jǐn)傇O(shè)定表

系按費(fèi)用性質(zhì)，依服務(wù)部門提供服務(wù)的比重，分配服務(wù)部門費(fèi)用給生產(chǎn)部門的

設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)。

10.產(chǎn)銷配合計劃表

本表是本公司預(yù)算年度產(chǎn)銷活動的基本報表，由總經(jīng)理室及生產(chǎn)管理中心根據(jù)營業(yè)部門及生產(chǎn)部門提供的資料，綜合市場環(huán)境、生產(chǎn)狀況、制成品存貨水準(zhǔn)、及成本利潤等因素，加以協(xié)調(diào)而編制，提經(jīng)公司預(yù)算委員會討論的年度產(chǎn)銷計劃。 11.生產(chǎn)計劃表

第4篇：銷售年度經(jīng)營計劃范文

1 編制戰(zhàn)略性預(yù)算的必要性

投資者進(jìn)行投資的目的就是為了在將來獲得相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)回報，而從資本的逐利性來說是回報越高越好，因此可以說每個公司的最終目標(biāo)就是追求公司價值的最大化。為實(shí)現(xiàn)這一最終目標(biāo)，各公司會根據(jù)其外部環(huán)境、所處行業(yè)、公司規(guī)模、資源稟賦、公司能力的選擇不同的具體戰(zhàn)略。戰(zhàn)略是對公司未來前景的定性描述，具有長期性和抽象性，戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵在于其執(zhí)行力。全面預(yù)算管理可以高效地實(shí)現(xiàn)公司價值，通過全面預(yù)算的量化管理，公司的價值追求可以有效表述和傳達(dá)至公司的各個層級并以極強(qiáng)的執(zhí)行力實(shí)踐落實(shí)，公司價值管理的結(jié)果也能獲得準(zhǔn)確的衡量和有效的評價。但預(yù)算具有相對短期性、現(xiàn)實(shí)性和可操作性，預(yù)算管理的關(guān)鍵在于其價值引導(dǎo)和價值分析。因此需要通過編制戰(zhàn)略性預(yù)算提高公司戰(zhàn)略和預(yù)算二者間的關(guān)聯(lián)度，形成合力，從而共同推動公司的價值創(chuàng)造。

2 編制戰(zhàn)略性預(yù)算的基本原理

卡普蘭和大衛(wèi)?諾頓于21世紀(jì)初提出，可將預(yù)算系統(tǒng)分成兩部分，可以在編制戰(zhàn)略性預(yù)算時用平衡計分卡進(jìn)行，在編制經(jīng)營性預(yù)算時使用傳統(tǒng)的作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算法進(jìn)行。編制戰(zhàn)略性預(yù)算的基本原理為：公司運(yùn)用平衡計分卡細(xì)化和分解戰(zhàn)略目標(biāo)，通過分析績效目標(biāo)與正?？蛇_(dá)水平目標(biāo)的差距，制定行之有效的戰(zhàn)略行動計劃以促進(jìn)具體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，并配備相關(guān)資源，最后填平實(shí)際與目標(biāo)的差距。戰(zhàn)略行動計劃所需資源的相關(guān)預(yù)算即為戰(zhàn)略性預(yù)算，BSC框架下的戰(zhàn)略實(shí)施流程如圖1所示。

3 編制戰(zhàn)略性預(yù)算的具體步驟

3.1 根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)繪制戰(zhàn)略地圖，確定戰(zhàn)略主題

平衡計分卡理論只是一種平衡管理的理念和一個基本的運(yùn)作框架，而缺乏對戰(zhàn)略進(jìn)行具體、系統(tǒng)、全面的描述。戰(zhàn)略地圖可以彌補(bǔ)平衡計分卡這一缺陷，它是在對平衡計分卡的財務(wù)層面、客戶層面、內(nèi)部層面、學(xué)習(xí)與增長層面的這四個層面目標(biāo)進(jìn)行分析后根據(jù)其相互關(guān)系繪制而成的戰(zhàn)略因果關(guān)系圖，由一系列的戰(zhàn)略主題構(gòu)成。戰(zhàn)略主題是公司戰(zhàn)略成功的主要體現(xiàn)，是公司使命、愿景與實(shí)際行動計劃連接的紐帶，反映了公司高層確定的為了獲得戰(zhàn)略成功必須完成的事項(xiàng)，主要體現(xiàn)在公司內(nèi)部運(yùn)營上。繪制公司戰(zhàn)略地圖的主要步驟如下：

①確定股東價值差距（財務(wù)層面）。如“十一五”期末，公司高層希望五年之后公司的利稅總額能達(dá)到十億元，但是就當(dāng)前情況來看，與股東的期望有五億元的巨大差距，而這一預(yù)期差就變成了公司的總體目標(biāo)。稅利增長的主要影響因素為收入增長和成本費(fèi)用下降。收入增長則受卷煙銷量及單箱銷售額影響；在卷煙生產(chǎn)實(shí)行計劃控制的情況下，卷煙成本與單箱銷售額基本成反向關(guān)系，因此成本費(fèi)用的控制重點(diǎn)在費(fèi)用控制及資產(chǎn)利用率上。

②調(diào)整客戶價值主張（客戶層面）。對現(xiàn)有的客戶進(jìn)行分析，調(diào)整客戶價值主張，彌補(bǔ)股東價值差距，即調(diào)整產(chǎn)品競爭策略?；诰頍熒唐窐?biāo)準(zhǔn)化程度較高的特點(diǎn)，采取總成本降低；同時在剔除宏觀經(jīng)濟(jì)等外部因素對卷煙銷售影響的條件下，強(qiáng)調(diào)提供全面客戶解決方案，實(shí)施差異化服務(wù)策略。為實(shí)現(xiàn)滿足客戶需求的目標(biāo)，需要維持貨源充足，提高零售戶的盈利水平，提供優(yōu)質(zhì)的客戶服務(wù)，提供良好的市場環(huán)境，保護(hù)客戶的合法利益，繼而提高客戶的滿意程度，維持市場份額，優(yōu)化卷煙銷售結(jié)構(gòu)，而公司的業(yè)績驅(qū)動主要因素有市場分析與貨源組織、客戶布局、零售價格管理以及專賣監(jiān)督管理等。

③確定時間表。針對在五年內(nèi)如何填補(bǔ)五億元稅利差距這一目標(biāo)，將彌補(bǔ)差額的時間表確定下來，即確定短期財務(wù)目標(biāo)值，形成年度經(jīng)營計劃，再分解到各業(yè)務(wù)單元，形成各業(yè)務(wù)單元的年度經(jīng)營計劃（各業(yè)務(wù)單元之后可以根據(jù)年度經(jīng)營計劃采用作業(yè)成本法編制經(jīng)營性預(yù)算）。

④關(guān)注內(nèi)部流程層面確定戰(zhàn)略主題，找出關(guān)鍵的流程，制定短期的非財務(wù)目標(biāo)值，包括顧客與消費(fèi)者、員工與管理者、作業(yè)流程、創(chuàng)新管理、組織協(xié)調(diào)等方面的成果和業(yè)績驅(qū)動因素指標(biāo)。通過卷煙品牌管理和引導(dǎo)即品牌培育改善商品銷售結(jié)構(gòu)，可通過中、高檔卷煙占總銷售比例來衡量；通過現(xiàn)代銷售網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，實(shí)現(xiàn)“網(wǎng)上營銷、網(wǎng)上訂貨、網(wǎng)上配貨、網(wǎng)上結(jié)算”營銷模式優(yōu)化升級，實(shí)現(xiàn)傳統(tǒng)商業(yè)向現(xiàn)代流通轉(zhuǎn)變，提高市場洞察力和市場控制力；通過現(xiàn)代物流建設(shè)，可以提高卷煙配送效率，降低配送差錯率，在一定程度上提高零售戶滿意度，降低物流成本。

⑤關(guān)注學(xué)習(xí)和成長層面以提升戰(zhàn)略準(zhǔn)備度，分析公司現(xiàn)有人力資源、信息支持、組織資本是否具備支撐關(guān)鍵流程的能力，并尋找提升的方法。通過員工培訓(xùn)、員工對公司的滿意度提升、信息系統(tǒng)應(yīng)用來提高員工服務(wù)質(zhì)量和勞動效率。

3.2 確定各戰(zhàn)略主題的關(guān)鍵成功因素和關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，

設(shè)定目標(biāo)值

確定公司戰(zhàn)略主題后，要分析各戰(zhàn)略主題對應(yīng)的關(guān)鍵成功因素、關(guān)鍵績效指標(biāo)，并設(shè)定各年度的目標(biāo)值。各年度的目標(biāo)值是對戰(zhàn)略目標(biāo)的細(xì)化和分解，代表預(yù)算期內(nèi)公司對各種經(jīng)營行為結(jié)果的預(yù)測和期望。目標(biāo)值的設(shè)定要將公司現(xiàn)有的短期發(fā)展戰(zhàn)略和中長期發(fā)展戰(zhàn)略綜合考慮，還要結(jié)合公司所處的特殊外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境和市場地位、發(fā)展階段、未來愿景，并要考慮到國家調(diào)控的宏觀政策、所處行業(yè)發(fā)展趨勢、業(yè)內(nèi)競爭對手情況相關(guān)因素，通過對公司內(nèi)部運(yùn)營情況和以往統(tǒng)計數(shù)據(jù)的情況進(jìn)行評估和分析，還要對預(yù)測中的各種可能進(jìn)行綜合評估，最后選定的方案必須與公司戰(zhàn)略目標(biāo)最為一致并較易實(shí)行，這樣才可以將之確定成為各個關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的年度的目標(biāo)值。

3.3 將目標(biāo)值分解至各業(yè)務(wù)單元，編制各業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略

性預(yù)算

公司將各戰(zhàn)略主題的目標(biāo)值分解至各業(yè)務(wù)單元，形成各業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略目標(biāo)。各業(yè)務(wù)單元分析現(xiàn)狀與目標(biāo)值差距，制定戰(zhàn)略行動計劃，再根據(jù)部門戰(zhàn)略行動計劃確定資源需要，編制各業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略性預(yù)算。并提交公司預(yù)算管理委員會審核。若審核不能通過則返回各業(yè)務(wù)單元，對各行動計劃再進(jìn)行可行性和重要性評估后，調(diào)整行動計劃，在不同的行動計劃間做出取舍，重新配置資源，修改預(yù)算。

第5篇：銷售年度經(jīng)營計劃范文

人員預(yù)測的方法

我們將重點(diǎn)對企業(yè)的人力資源需求預(yù)測進(jìn)行重點(diǎn)分析。以下描述仍然適合一個成長期的企業(yè)。

成長中的企業(yè)，其人力資源供給不足，對人員的需求預(yù)測方面主要有以下幾個方法：

專家預(yù)測法：利用專家的知識、經(jīng)驗(yàn)對企業(yè)未來的人力資源發(fā)展趨勢進(jìn)行預(yù)測的方法，具有匿名性、收斂性、結(jié)構(gòu)化設(shè)計等特點(diǎn)。適合于沒有歷史數(shù)據(jù)的企業(yè)的預(yù)測；

回歸分析預(yù)測法：利用多個變量大量的歷史統(tǒng)計數(shù)據(jù)，分析尋找變量之間統(tǒng)計意義上的相關(guān)關(guān)系，用以預(yù)測變量未來趨勢的一種方法。最簡單的是一元線性回歸方法。該方法的優(yōu)點(diǎn)的便于利用歷史數(shù)據(jù)，理論完整，在目前企業(yè)人力資源規(guī)劃中適合于以年為單位預(yù)測總量變化。但由于很多企業(yè)的歷史統(tǒng)計數(shù)據(jù)時間短、樣本少，該方法的應(yīng)用受到一定的局限性。

利用最小二乘法回歸得：Y=532.4＋0.0253X，其中X為銷售額，Y為平均人數(shù)。

利用以上公式，如果2003年銷售額計劃為35億，則2002年人員需求預(yù)測為：Y=532.4+0.0253*350000=9387人。（利用該方法需要對預(yù)測模型進(jìn)行統(tǒng)計檢驗(yàn)）

一般企業(yè)可以直接根據(jù)人均銷售額進(jìn)行人員的預(yù)測工作。

還有其它的一些分析方法，如彈性系數(shù)預(yù)測法、時間序列分析法、趨勢外推法、經(jīng)驗(yàn)預(yù)測法等。

以下是一個人員供給預(yù)測的方法：

比例系數(shù)法：根據(jù)各種指標(biāo)歷史統(tǒng)計比例系數(shù)預(yù)測未來指標(biāo)走勢的方法，在企業(yè)研發(fā)部門的人力資源規(guī)劃中經(jīng)常使用。

人力資源供給預(yù)測還有其它一些方法，如人員核查法、替換單位法等。

具體案例

以下所舉實(shí)例，仍然適用一個成長期的企業(yè)。采用的需求預(yù)測模型是人均銷售額法。所舉企業(yè)是一個IT類型的企業(yè)，該企業(yè)當(dāng)時正處在成長階段，在此前沒有做過人力資源規(guī)劃的工作。以下具體的人力資源規(guī)劃的制定，是指2003年的規(guī)劃。另外，人力資源規(guī)劃中的招聘計劃不在此舉例。，全國公務(wù)員共同天地

1、制定公司人力資源規(guī)劃的目的

1）牽引公司各部門通盤考慮人力資源狀況；

2）加強(qiáng)明年公司人力資源合理配置；

3）提高公司用人的計劃性；

4）增強(qiáng)人力資源的利用效率。

2、制定公司人力資源規(guī)劃的背景

1）根據(jù)公司管理層會議確定的明年的銷售目標(biāo)，按照人均年18萬的目標(biāo)，以及年21.8萬的挑戰(zhàn)目標(biāo)，制定本規(guī)劃；

2）按照人均年18萬的必須完成的目標(biāo)計算，則明年集團(tuán)總?cè)藬?shù)為574人。其中，深圳公司為472人，北京公司71人，廣州公司20人，武漢公司11人；

3）按照人均年21.8萬的挑戰(zhàn)目標(biāo)計算，明年集團(tuán)總?cè)藬?shù)將控制在477人。其中，深圳公司394人，北京公司59人，廣州公司16人，武漢公司9人；

4）上海暫不進(jìn)行人員的規(guī)劃工作。

3、差異分析

1）按照人均年18萬的規(guī)劃分析，集團(tuán)明年底人數(shù)須控制在574人的范圍內(nèi)。現(xiàn)有人數(shù)為555人，按照年20％的離職率計算，現(xiàn)有人數(shù)到明年十月份將只有444人，通過此數(shù)據(jù)分析，明年可以增加新人130人，凈增加20人左右；

2）按照人均每月1.8萬的挑戰(zhàn)目標(biāo)制定人員規(guī)劃，則目前現(xiàn)有人員數(shù)量已經(jīng)超過預(yù)算的控制人數(shù)，可見明年全年都需要進(jìn)行優(yōu)化和整合的工作，而不再凈增加人員；

3）根據(jù)以上情況分析，各公司以及各部門在制定明年人員規(guī)劃的工作中，重點(diǎn)要考慮的是如何減少不合格的人員，優(yōu)化本部門乃至整個集團(tuán)的人員結(jié)構(gòu)，而非增加人員。

4、制定2003年人力資源規(guī)劃的原則

1）根據(jù)公司管理層的會議精神，以及明年的人均目標(biāo)，明年將不再凈增加人員；

2）根據(jù)集團(tuán)人力資源部出臺的指導(dǎo)說明書進(jìn)行編制；

3）自上而下層層指導(dǎo)和自下而上層層評審相結(jié)合原則；

4）基于業(yè)務(wù)目標(biāo)需求，保證重點(diǎn)領(lǐng)域、重點(diǎn)業(yè)務(wù)原則；

5）根據(jù)可行性原則，通盤考慮人力資源供求總量以及時間相匹配的原則；

6）必須考慮人均效率提高的原則；

7）實(shí)事求是原則；

8）根據(jù)人員歷史數(shù)據(jù)和現(xiàn)狀分析原則。

5、人力資源規(guī)劃編制的說明

1)）年度人力資源規(guī)劃編制數(shù)據(jù)：指根據(jù)公司全年度經(jīng)營計劃和工作需要而須配置的人員數(shù)量；

2）人力資源部匯同業(yè)務(wù)部門和分公司共同進(jìn)行人力資源供給預(yù)測的工作，人力資源部將提供具體的指導(dǎo)方法；

3）進(jìn)行人力資源規(guī)劃編制預(yù)測時僅考慮須完成部門年度任務(wù)，并在正常工作效率條件下不同崗位所需配置的人數(shù)，無需考慮儲備人數(shù)、人員調(diào)配（調(diào)動、晉升、外派等）、辭職率、辭退率等因素，人力資源部在做年度人力資源規(guī)劃之招聘計劃時會考慮上述因素并據(jù)此將各部門的編制數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換為年度計劃招聘人數(shù)。

6、編制人力資源規(guī)劃需要考慮的因素

1）成本因素

年度計劃完成創(chuàng)收額

部門整體人均創(chuàng)收額

2）項(xiàng)目因素

年度內(nèi)不同時期（建議以季度為單位粗估）項(xiàng)目總數(shù)量

項(xiàng)目運(yùn)作進(jìn)度（新產(chǎn)品、中間產(chǎn)品和老產(chǎn)品數(shù)量及各自所占比例）

參考市場部今年項(xiàng)目整體分布分析數(shù)據(jù)（項(xiàng)目增長比例等）及市場和銷售談判動向項(xiàng)目正常情況下配置人數(shù)

3）功能塊搭配因素

職能部門人員與一線業(yè)務(wù)人員之間的比例

上下級管理幅度（如一個銷售正常大區(qū)經(jīng)理下管理幾個經(jīng)理）

不同崗位配置比例（如一個項(xiàng)目正常情況下配置研發(fā)人員、市場人員、生產(chǎn)人員，全國公務(wù)員共同天地等數(shù)量）

4）其它因素

組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整

整體誤差率建議值：±1-2%（突發(fā)因素等）

7、編制規(guī)劃的流程

8、流程說明

1）人力資源部根據(jù)公司2003年度經(jīng)營計劃制訂人力資源規(guī)劃指導(dǎo)書；

2）經(jīng)董事會審批同意后正式下發(fā)到各業(yè)務(wù)部門及各分公司，作為部門2003年度人員預(yù)算的指導(dǎo)說明書，同時下發(fā)給各公司各部門人力資源規(guī)劃編制表格及相關(guān)的人員歷史數(shù)據(jù)；

3）人力資源部對參加人力資源規(guī)劃的相關(guān)人員進(jìn)行培訓(xùn)，幫助業(yè)務(wù)部門掌握預(yù)算實(shí)操方法；

4）業(yè)務(wù)部門根據(jù)部門經(jīng)營目標(biāo)制訂人力資源規(guī)劃，在12月6日前提交到人力資源部；

第6篇：銷售年度經(jīng)營計劃范文

按照責(zé)、權(quán)、利對等的原則，雙方在平等的基礎(chǔ)上簽訂2019年度經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任書，以明確雙方的責(zé)任、權(quán)利和義務(wù)，本責(zé)任書一經(jīng)簽字即對雙方具有法律約束力，甲乙雙方應(yīng)共同遵守。

一、目的

在完善××公司管委會領(lǐng)導(dǎo)下總經(jīng)理負(fù)責(zé)制的經(jīng)營管理機(jī)制的基礎(chǔ)上，在充分調(diào)動××公司經(jīng)營管理人員積極性的同時，建立集團(tuán)對××公司的經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任考核體系，以加強(qiáng)集團(tuán)公司對子公司的有效監(jiān)控，同時推動××公司經(jīng)營管理工作逐步向理性、科學(xué)、精細(xì)和規(guī)范的方向發(fā)展。通過推行目標(biāo)責(zé)任體系，用科學(xué)的指標(biāo)評價體系替代粗線條的考評，將有力地推動××公司管理手段和經(jīng)營風(fēng)格的轉(zhuǎn)變，增強(qiáng)××公司管理層的抗風(fēng)險意識和能力。

二、××××年經(jīng)營考核年度期間：××××年××月××日至××××年××月××日。

三、雙方的權(quán)利和義務(wù)

(一)甲方的權(quán)利和義務(wù)

1、甲方有權(quán)對乙方的經(jīng)營活動進(jìn)行檢查和監(jiān)督，并提出改進(jìn)意見。

2、甲方有義務(wù)為乙方在經(jīng)營過程中提供必要的服務(wù)和支持。

3、甲方有權(quán)在乙方生產(chǎn)經(jīng)營活動出現(xiàn)失控和重大失誤時，對本責(zé)任書提出修訂或決定終止本責(zé)任書的執(zhí)行。

(二)乙方的權(quán)利和義務(wù)

1、乙方應(yīng)嚴(yán)格遵守國家各項(xiàng)法律、法規(guī)及集團(tuán)公司制訂的各項(xiàng)經(jīng)營政策和管理規(guī)定。

2、乙方享有集團(tuán)授權(quán)范圍內(nèi)獨(dú)立開展經(jīng)營管理活動，進(jìn)行正常的經(jīng)營決策的權(quán)利。

3、乙方應(yīng)在市場競爭中積極拓展經(jīng)營范圍，加強(qiáng)內(nèi)部管理，降低營運(yùn)成本，加強(qiáng)市場體系建設(shè)，提升營銷管理水平，提高市場占有率，增強(qiáng)行業(yè)市場地位，提高盈利能力。

4、乙方必須保障經(jīng)營資產(chǎn)的安全與完整，不得使經(jīng)營資產(chǎn)遭受損失。

5、乙方必須定期或不定期地按甲方要求報送(提交)與經(jīng)營活動有關(guān)的各項(xiàng)文件和資料，包括：

(1)年度和月度的經(jīng)營計劃及投資計劃。

(2)年度和月度工作計劃。

(3)年度和月度的財務(wù)預(yù)算和財務(wù)會計報表。

(4)年度銷售政策。

(5)甲方要求提供的其它文件和資料。

四、經(jīng)營責(zé)任考核指標(biāo)

本年度經(jīng)營責(zé)任考核指標(biāo)包括主要指標(biāo):利潤、銷售收入以及相關(guān)修正指標(biāo)(包括存貨、應(yīng)收帳款、預(yù)付帳款、不良資產(chǎn)及其它方面)。

注：此利潤總額(M)指稅前利潤總額。

五、考核分值計算方法(以確保值為完成標(biāo)準(zhǔn)分值100分)

以下計算考核分值的利潤和銷售收入是經(jīng)過修正后的數(shù)值。 M S

考核分值(A)= ( × 80% + × 20% )× 100 M1 S1

注：此公式中[(S/S1) ×20%]封頂值為 30 %。

六、 修正指標(biāo)及其考核細(xì)則

1、存貨：

給定考核年度合理的月均庫存周轉(zhuǎn)次數(shù)為 次，年終決算時計算其年度月均銷售收入，計算出對應(yīng)的合理年度月均庫存為 X 萬元，考核年度終了，對乙方存貨(包括成品、材料及輔助材料等)進(jìn)行全面清查，計算出考核年度實(shí)際月均庫存為 Y 萬元，計算合理月均庫存與實(shí)際月均庫存差額，計提差額部分15倍增減考核年度銷售收入。

年度月均庫存 =(∑月均庫存)/15

增減銷售收入額 = (X-Y)×15(正值為增，負(fù)值為減)

2、應(yīng)收帳款：

(1)考核年度終了，對經(jīng)營單位往來帳款進(jìn)行帳齡分析，并預(yù)提壞帳準(zhǔn)備;

(2)對超付款期一年度以上的，按全額從考核銷售收入和利潤中扣除;

(3)對超付款期二季度以上的，按50%從考核銷售收入和利潤中扣除;

(4)對于本年度扣除銷售收入和利潤的逾期應(yīng)收帳款，若有期后收回的，在計算利息損失及其它損失后應(yīng)在下一年度考核時沖回考核銷售收入和利潤。

(5)對造成壞帳損失的，按壞帳額的10%至20%處罰相關(guān)當(dāng)事人。若壞帳有期后收回的，可計入年度利潤分配，但處罰不變。

3、預(yù)付帳款

參照應(yīng)收帳款方法預(yù)提損失準(zhǔn)備扣減考核利潤。

4、對不良資產(chǎn)，年終清查時一次性評估損失，參照甲方有關(guān)管理規(guī)定沖減考核利潤。

5、對于經(jīng)營上的嚴(yán)重失誤及非正常因素造成的損失，追究責(zé)任人及主管領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任并給予相應(yīng)處罰。

七、其它

1、本責(zé)任書由集團(tuán)總裁辦負(fù)責(zé)解釋、修訂。

2、本責(zé)任書由集團(tuán)總裁和DZ公司第一負(fù)責(zé)人簽署后即生效，并對雙方都具有約束力。

3、本責(zé)任書一式四份，集團(tuán)董事會、總裁辦、融資審計部、××公司各持一份。

第7篇：銷售年度經(jīng)營計劃范文

“買單制”的本質(zhì)分析

“買單制”實(shí)行伊始，如同一支強(qiáng)心針調(diào)動了員工營銷的積極性，在一定程度上實(shí)現(xiàn)了“按勞分配”，且在短期內(nèi)，銀行經(jīng)營業(yè)績會取得突破性的提升。但從長遠(yuǎn)看不利于銀行的科學(xué)發(fā)展。譬如：掛鉤激勵產(chǎn)品的考核大多從“收入”方面考量，未考慮投入產(chǎn)出關(guān)系和風(fēng)險暴露因素；被考核者逆向選擇造成業(yè)務(wù)發(fā)展不均衡；管理模式與考核體系、責(zé)權(quán)利不相匹配，對非可控因素考慮不周；重短期輕長期、重結(jié)果輕過程、重營銷輕內(nèi)控等現(xiàn)象比較嚴(yán)重。

“買單制”的優(yōu)點(diǎn)第一，與經(jīng)濟(jì)增加值考核辦法相比，“買單制”激勵信息清晰透明，員工工資預(yù)期的穩(wěn)定性增加，業(yè)務(wù)發(fā)展與激勵工資完全正相關(guān)，營銷積極性提高。

前些年實(shí)行的以經(jīng)濟(jì)增加值為核心的考核分配辦法由于缺乏從基層機(jī)構(gòu)考核到個人的配套措施，使得經(jīng)濟(jì)增加值與個人業(yè)務(wù)指標(biāo)的完成情況、激勵工資的關(guān)系不完全直接相關(guān)，重組織績效考核輕個人績效考核，總量管理和分配管理脫節(jié)，導(dǎo)致管理層關(guān)注組織績效而廣大員工個人卻不知道自己的行為如何影響組織績效。員工工資預(yù)期模糊，缺乏辦理業(yè)務(wù)、營銷產(chǎn)品的動力，積極性沒有得到有效的調(diào)動。

而“買單制”理論上講實(shí)行“誰營銷誰受益”的原則，明確了絕大多數(shù)產(chǎn)品的價格，激勵信息清晰透明，勞動成果與薪酬獎勵直接掛鉤，業(yè)務(wù)指標(biāo)的增長與激勵工資完全正相關(guān)，員工的工資預(yù)期比較明確，“掙工資”的意識明顯增強(qiáng)，避免了層層分配帶來的激勵削減或激勵信息扭曲。這正是“買單制”的精神所在和其取得成效的主要原因。

第二，產(chǎn)品覆蓋率提升、推動業(yè)務(wù)發(fā)展的作用比較明顯。在經(jīng)營過程中，一方面各分支行會選擇相對有利于自己的產(chǎn)品進(jìn)行重點(diǎn)營銷，保證傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的覆蓋率繼續(xù)鞏固；另一方面，對各自的“短板業(yè)務(wù)”通過提高掛價促其迎頭趕上。從而使得“傳統(tǒng)業(yè)務(wù)”和“短板業(yè)務(wù)”并駕齊驅(qū)，覆蓋率提升，業(yè)務(wù)發(fā)展迅速。

第三，柜面服務(wù)質(zhì)量和效率顯著提高，客戶滿意度提升。柜面業(yè)務(wù)量直接反應(yīng)了員工的基本技能、勞動效率、產(chǎn)品營銷和服務(wù)質(zhì)量，是其工作業(yè)績的綜合體現(xiàn)。對柜面人員以業(yè)務(wù)量為依據(jù)實(shí)行買單制，有利于鼓勵柜員自覺提高業(yè)務(wù)技能，多辦、快辦、辦好業(yè)務(wù)，提升服務(wù)客戶水平。

“買單制”的不足之處第一，“買單制”產(chǎn)品全部為正向指標(biāo)，對負(fù)向指標(biāo)缺乏約束，不符合投入產(chǎn)出關(guān)系、銀行價值最大化的財務(wù)管理目標(biāo)和激勵約束的基本要求。

一是實(shí)施層面偏移。“產(chǎn)品買單制”為減少中間環(huán)節(jié)對激勵的扭曲，試圖將總量分配和再分配機(jī)制合二為一，略顯牽強(qiáng)。“買單制”用于員工業(yè)績的考核相對有效，但用來考核二級分支行，不能客觀評價和真實(shí)反映被考核者的價值創(chuàng)造能力和未來的競爭能力。

二是業(yè)務(wù)指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)未能充分考慮資源投入與產(chǎn)出的匹配關(guān)系。業(yè)務(wù)的發(fā)展離不開資源的投入，但是如果投入與產(chǎn)出不相匹配或者倒掛的話，則會偏離價值最大化的經(jīng)營目標(biāo)。業(yè)務(wù)指標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度越高，銀行的效益被蠶食得越嚴(yán)重。這樣會導(dǎo)致：其一各行不惜代價地進(jìn)行成本投入；其二千方百計爭要費(fèi)用指標(biāo)；其三基礎(chǔ)性、過程性的業(yè)務(wù)沒人愿干，背離了業(yè)務(wù)整體平衡健康發(fā)展的初衷；其四內(nèi)耗嚴(yán)重，行際之間、員工之間營銷客戶重復(fù)投入，銀行的運(yùn)營成本進(jìn)一步加大，營銷效果適得其反。

三是同一產(chǎn)品在實(shí)際執(zhí)行中單價相差懸殊，甚至存在倒掛現(xiàn)象。盡管產(chǎn)品“單價”是在綜合考慮各個方面確定的，有一定的導(dǎo)向意圖。但是各分支行往往會采用提高掛價的辦法加大本行短板業(yè)務(wù)的激勵力度，加上銀行投入的營銷費(fèi)用、運(yùn)營管理等費(fèi)用，投入遠(yuǎn)大于產(chǎn)出，不利于銀行的長期發(fā)展和持續(xù)價值創(chuàng)造能力的提升。

第二，各行所在地經(jīng)濟(jì)金融資源、客戶基礎(chǔ)、經(jīng)營重點(diǎn)、管理架構(gòu)等各不相同，產(chǎn)品營銷難易程度不同，雖然設(shè)置了區(qū)域調(diào)節(jié)系數(shù)，但是無法很好地彌補(bǔ)統(tǒng)一模式、統(tǒng)一價格帶來的缺陷。

一是地域差異導(dǎo)致不公平。例如票據(jù)貼現(xiàn)業(yè)務(wù)，某二級分行所在地?fù)碛刑厥獾拇罂蛻?，其業(yè)務(wù)量占全省貼現(xiàn)業(yè)務(wù)的70%以上，相應(yīng)貼現(xiàn)業(yè)務(wù)激勵工資的70%等同于分配給該行。

省會城市和其他地市的差異。如電力、交通等重點(diǎn)行業(yè)、企業(yè)集中在省會所在地，主辦行基本上是省會所在地分行，導(dǎo)致二級行之間在同等付出的情況下激勵工資卻差距很大。

二是資源投入差異導(dǎo)致的不公平。經(jīng)營機(jī)構(gòu)的營業(yè)環(huán)境、硬件設(shè)備差異，在業(yè)務(wù)營銷中體現(xiàn)也較明顯，這種非網(wǎng)點(diǎn)自身原因?qū)е碌募罟べY分配不均客觀存在。

三是員工崗位性質(zhì)差異導(dǎo)致的不公平。目前對員工實(shí)行的是內(nèi)部等級制，理論上講，員工可以按照自己的專業(yè)素質(zhì)、工作能力、營銷業(yè)績等競爭到與自己的素質(zhì)和能力相匹配的崗位，進(jìn)而爭取到與之相匹配的激勵工資。但實(shí)際上，員工能夠自主選擇崗位的情況是非常有限的。崗位分工的不同造成營銷機(jī)會的不均。這種現(xiàn)實(shí)情況下，如果單純地以產(chǎn)品單價直接考核兌現(xiàn)，不僅對部分從事綜合性、過程性工作的員工以及在后臺從事支持保障的員工不公正，而且極易引發(fā)柜員與客戶經(jīng)理之間爭搶客戶、爭搶營銷業(yè)績的問題，進(jìn)而影響團(tuán)隊(duì)合作和整體對外服務(wù)水平。

第三，綜合經(jīng)營計劃的規(guī)劃和導(dǎo)向作用有所淡化。綜合經(jīng)營計劃是各級行、各部門開展年度經(jīng)營活動的重要規(guī)劃性文件，也是考核業(yè)務(wù)條線和分行經(jīng)營業(yè)績的重要依據(jù)。但在“買單制”中，綜合經(jīng)營計劃的完成情況僅與行領(lǐng)導(dǎo)的KPI考核掛鉤，基層機(jī)構(gòu)和員工僅考慮與自身利益實(shí)際相關(guān)的產(chǎn)品銷售情況，綜合經(jīng)營計劃的規(guī)劃、平衡、導(dǎo)向作用淡化，未能充分發(fā)揮其應(yīng)有作用。

第四，重銷售業(yè)績，輕風(fēng)險揭示及內(nèi)控管理，銀行信譽(yù)受損。為了掙得更多的激勵工資，有的行在發(fā)展業(yè)務(wù)上不遺余力，對戰(zhàn)略產(chǎn)品的營銷花重金買單，往往導(dǎo)致考核的“蹺蹺板”現(xiàn)象。有的行年度中產(chǎn)品發(fā)展不理想時不斷提高產(chǎn)品掛價。確實(shí)，重賞之下必有勇夫。但有的“勇夫”卻“勇”錯了地方。一方面忽視售后服務(wù)和客戶維護(hù)，推銷出去就萬事大吉，以營銷業(yè)績論英雄；另一方面，銷售人員只顧眼前利益，回避產(chǎn)品風(fēng)險揭示，向客戶承諾“空頭支票”，誤導(dǎo)產(chǎn)品收益和費(fèi)率“忽悠”客戶等，以致引起客戶的不滿和投訴，損害了銀行的形象。這一點(diǎn)，在理財產(chǎn)品的銷售中尤為明顯。同時由于工作崗位的差異及營銷導(dǎo)向，客觀促成了分配不公的現(xiàn)象，使前臺對公人員、中后臺管理人員的切身利益受到較大影響，不利于提高會計基礎(chǔ)管理水平，內(nèi)控建設(shè)基礎(chǔ)薄弱。

“買單制”的完善建議

總量分配和再分配機(jī)制必須有效銜接，不能合二為一將“買單制”作為團(tuán)隊(duì)對員工的績效考核辦法，同時作為層級考核辦法的配套和補(bǔ)充，增強(qiáng)員工收入的可預(yù)期性，即總量分配與再分配機(jī)制有效銜接，互補(bǔ)不足，發(fā)揮績效考核辦法的激勵與約束作用，形成各級分支行、各經(jīng)營部門、各團(tuán)隊(duì)與個人多個層面緊密聯(lián)系、良性互動、協(xié)同提高的考核激勵體系。

突出綜合經(jīng)營計劃的規(guī)劃和導(dǎo)向作用產(chǎn)品買單與任務(wù)買單相結(jié)合考核，以年度綜合經(jīng)營計劃為考核基準(zhǔn)設(shè)定不同的掛鉤比例，構(gòu)建以價值創(chuàng)造為核心的新型買單制考核辦法，堅持綜合經(jīng)營計劃的理念體系和價值導(dǎo)向，統(tǒng)籌兼顧業(yè)務(wù)發(fā)展與價值創(chuàng)造、平衡風(fēng)險與效益、投入與產(chǎn)出，以解決全面產(chǎn)品買單制重業(yè)務(wù)發(fā)展輕價值創(chuàng)造、重產(chǎn)出輕投入、重傳統(tǒng)業(yè)務(wù)輕戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)、重眼前輕長遠(yuǎn)、重個人輕團(tuán)隊(duì)、重營銷輕內(nèi)控的問題。

堅持以經(jīng)濟(jì)增加值為核心的綜合考評經(jīng)濟(jì)增加值不僅是一個評價指標(biāo)，更是一種激勵制度、管理體系和理念體系，符合銀行價值最大化的財務(wù)管理目標(biāo)。對戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)實(shí)行“買單制”，作為經(jīng)濟(jì)增加值買單的有益補(bǔ)充，引導(dǎo)各級經(jīng)營者在注重當(dāng)期價值創(chuàng)造的同時，更多地關(guān)注銀行未來競爭力的提升。

確保按貢獻(xiàn)大小分配激勵工資 同時最大限度減少因客觀因素導(dǎo)致的不平等。對因歷史、區(qū)域、機(jī)構(gòu)、資源、投入等客觀因素產(chǎn)生的績效分配的不平等，在產(chǎn)品單價上設(shè)置系數(shù)進(jìn)行調(diào)整。

變績效考核為績效管理作為整體人力資源戰(zhàn)略的一部分，高度契合人力資源管理與財務(wù)資源管理，提高激勵的整體效果。進(jìn)行崗位分析，制定崗位輪換制度，向“以崗定薪”過渡，讓更多的員工有機(jī)會在不同的工作平臺上大顯身手。

第8篇：銷售年度經(jīng)營計劃范文

【關(guān)鍵詞】種子企業(yè) 經(jīng)營年度

作物年度 預(yù)算管理

預(yù)算管理是管理層為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，以確定的戰(zhàn)略目標(biāo)為指引，以現(xiàn)有資源為基礎(chǔ)，形成的在某一特定期間內(nèi)行動計劃的數(shù)量化表達(dá)，通過這種方式對決策權(quán)進(jìn)行劃分形成授權(quán)，并在授權(quán)范圍內(nèi)以計劃的數(shù)量化指標(biāo)作為考評與激勵企業(yè)管理層的標(biāo)桿指標(biāo)，從而形成一整套計劃、協(xié)調(diào)、授權(quán)、控制、溝通、考評、激勵的一套組織管理機(jī)制。一個規(guī)模以上的種子企業(yè)通常涉及種子生產(chǎn)、加工、銷售的一體化經(jīng)營，其預(yù)算管理需要考慮種子企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營特點(diǎn)。

一、種子企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的特點(diǎn)

種子企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營主要分為3個階段，即生產(chǎn)、加工和銷售。同其他制造業(yè)企業(yè)一樣，生產(chǎn)是種子企業(yè)的源頭，我國種子企業(yè)在制種環(huán)節(jié)上考慮到國情普遍采用“公司+基地+農(nóng)戶”的組織模式，即制種企業(yè)與基地村社和制種農(nóng)戶每個生產(chǎn)季節(jié)簽訂一次生產(chǎn)合同，以制種契約的形式建立起制種企業(yè)與制種農(nóng)戶之間的種子生產(chǎn)關(guān)系。加工環(huán)節(jié)主要是企業(yè)自從農(nóng)戶將種子收購回來到投放市場之前的階段，主要包括果穗烘干、脫粒、包衣、精選及包裝等加工內(nèi)容。此環(huán)節(jié)的主要支出包括用電支出、油料消耗，包裝材料的領(lǐng)用以及人工成本支出。加工完成以后，銷售過程主要涉及發(fā)運(yùn)、倉儲、收款和放貨等環(huán)節(jié)，最終和經(jīng)銷商完成結(jié)算標(biāo)志一個銷售季的結(jié)束。種子企業(yè)商品的特殊性決定了行業(yè)的高風(fēng)險，客觀上要求種子企業(yè)做好各環(huán)節(jié)的風(fēng)險控制，對生產(chǎn)經(jīng)營的計劃性和預(yù)算控制提出了更高的要求。

二、種子企業(yè)預(yù)算管理的不足

預(yù)算管理的出發(fā)點(diǎn)在于通過財務(wù)相關(guān)數(shù)據(jù)的細(xì)化來落實(shí)公司當(dāng)年的經(jīng)營指標(biāo)，達(dá)到從銷售實(shí)現(xiàn)到費(fèi)用控制等多方面的管控要求，落腳點(diǎn)在于考核和激勵。一般企業(yè)用日歷年度來劃分公司的經(jīng)營年度，與我國會計法規(guī)定企業(yè)的會計年度相同，即自公歷1月1日起至12月31日止。如上所述，種子的生產(chǎn)、加工、銷售的整個過程是跨年度的，所以我們將種子企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營年度定義為作物年度，以體現(xiàn)作物的成長特性，比如作物年度可以自7月份完成上一年度銷售結(jié)算開始，至次年6月為止。由于種子企業(yè)的經(jīng)營年度與日歷年度的不一致，沒有考慮到農(nóng)作物生長和收貨的季節(jié)性，將對預(yù)算管理及財務(wù)報表編制產(chǎn)生如下影響：

（一）預(yù)算編制的準(zhǔn)確性較差

企業(yè)在年底編制下一年度預(yù)算時，存在既要預(yù)測本作物年度的經(jīng)營完成情況，又要預(yù)測下一年度的生產(chǎn)面積落實(shí)等生產(chǎn)數(shù)據(jù)，預(yù)算編制脫離企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營實(shí)際，不能反映企業(yè)一個完整作物年度的生產(chǎn)經(jīng)營情況。

（二）考核分析不能達(dá)到應(yīng)有的效果

因?yàn)閭鹘y(tǒng)財務(wù)年度對作物年度經(jīng)營指標(biāo)的割裂，在以財務(wù)年度進(jìn)行考核時，出現(xiàn)了財務(wù)數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)偏差較大的情況，存在年底為完成銷售任務(wù)而提前確認(rèn)收入的可能，不利于客觀、公正地對各單位進(jìn)行考核。另外，同一企業(yè)或不同行業(yè)之間對日歷年度下的經(jīng)營指標(biāo)數(shù)據(jù)進(jìn)行對比分析沒有實(shí)際意義。

（三）財務(wù)報告數(shù)據(jù)較難核實(shí)確定

年底財務(wù)決算時，由于種子企業(yè)在12月31日資產(chǎn)負(fù)債表日時正處于加工、發(fā)運(yùn)階段，因此該時點(diǎn)的存貨類別、數(shù)量和金額較難核實(shí)；存貨當(dāng)年發(fā)出，但因結(jié)算價下一年度才能確定，致使收入不能結(jié)轉(zhuǎn)，財務(wù)報告不能準(zhǔn)確反映作物年度經(jīng)營的整體情況。

三、作物年度下預(yù)算管理模式的探討

考慮到日歷年度下的預(yù)算管理模式?jīng)]有考慮種子企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的特點(diǎn)，預(yù)算不能起到應(yīng)有的作用。我們認(rèn)為種子企業(yè)的預(yù)算制定和執(zhí)行、考核應(yīng)在作物年度的基礎(chǔ)上實(shí)施，同樣對種子企業(yè)的報表分析也應(yīng)從作物年度的角度去考慮。具體到種子企業(yè)作物年度下預(yù)算模式應(yīng)重點(diǎn)注意以下方面：

（一）預(yù)算編制時點(diǎn)

預(yù)算編制的時點(diǎn)應(yīng)為下一個作物年度開始之前。企業(yè)應(yīng)在此時結(jié)合下一個作物年度的經(jīng)營計劃著手編制預(yù)算。

（二）預(yù)算編制過程

作物年度下的預(yù)算指標(biāo)設(shè)計和編制有較強(qiáng)的針對性，企業(yè)應(yīng)根據(jù)下一個作物年度的生產(chǎn)計劃，跨日歷年度編制作物年度預(yù)算。預(yù)算編制從生產(chǎn)基地面積落實(shí)開始，預(yù)測當(dāng)年的畝產(chǎn)數(shù)量進(jìn)而確定明年年初的銷售量，并結(jié)合對作物年度銷售價格的預(yù)計，完成對整體銷售額的預(yù)估；在此基礎(chǔ)上預(yù)計所需要的資金、人力等資源方面的投入。這樣，預(yù)算編制既符合了作物的生長周期，也契合了企業(yè)的經(jīng)營周期。預(yù)算編制的合理性，有利于預(yù)算執(zhí)行過程中的跟蹤與考核。

（三）預(yù)算執(zhí)行過程中的跟蹤與考核

跨日歷年度的過程跟蹤從制度層面減少了年底突擊結(jié)轉(zhuǎn)收入的可能。同時，作物年度下不同月份的強(qiáng)季節(jié)性特征有利于按月跟蹤預(yù)算執(zhí)行的效果。整個作物年度結(jié)束后，按作物年度的經(jīng)營成果來考核業(yè)績，考核結(jié)果更為客觀、公正。

（四）預(yù)算考核指標(biāo)的計算

在作物年度下預(yù)算考核指標(biāo)的計算涉及到損益類指標(biāo)均應(yīng)選用作物年度數(shù)據(jù)，包括當(dāng)年完成的收入、利潤以及當(dāng)期的費(fèi)用。在計算經(jīng)營質(zhì)量指標(biāo)使用的資產(chǎn)負(fù)債表數(shù)據(jù)時，也應(yīng)對應(yīng)選用作物年度起始的資產(chǎn)負(fù)債表數(shù)據(jù)。

（五）跨作物年度數(shù)據(jù)的對比分析

第9篇：銷售年度經(jīng)營計劃范文

【關(guān)鍵詞】房地產(chǎn)企業(yè) 全面預(yù)算管理模式 項(xiàng)目預(yù)算 成本控制

房地產(chǎn)行業(yè)已經(jīng)成為我國經(jīng)濟(jì)的支柱產(chǎn)業(yè)之一，房地產(chǎn)企業(yè)規(guī)模逐漸擴(kuò)大，逐步形成了開發(fā)范圍廣、組織機(jī)構(gòu)集團(tuán)化的特點(diǎn)，帶來的管理難度日益增加。全面預(yù)算管理作為全員參與、全面覆蓋、全程監(jiān)控的內(nèi)部控制管理系統(tǒng)，可以利用預(yù)算對企業(yè)內(nèi)部各部門、各單位的各種財務(wù)及非財務(wù)資源進(jìn)行分配、控制、考核，有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，完成既定的經(jīng)營目標(biāo)（范勇梅，2007）。房地產(chǎn)企業(yè)面臨著嚴(yán)峻的形勢，尤其應(yīng)充分運(yùn)用全面預(yù)算加快推動企業(yè)管理方式由粗放化向集約化、精細(xì)化的轉(zhuǎn)變，加快提升企業(yè)管理水平。

一、房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算實(shí)施中的主要問題

1.年度預(yù)算與項(xiàng)目預(yù)算脫節(jié)。目前許多實(shí)施全面預(yù)算的房地產(chǎn)企業(yè)還在采用傳統(tǒng)的預(yù)算方式，僅將企業(yè)年度經(jīng)營計劃逐級分解、匯總編制企業(yè)年度預(yù)算。殊不知，傳統(tǒng)的預(yù)算方式雖可按照會計周期（月、季、年）進(jìn)行成本效益預(yù)算，而房地產(chǎn)企業(yè)的一個個獨(dú)立項(xiàng)目的建設(shè)周期較長，需在項(xiàng)目決算時才能最終確定其實(shí)際的成本、利潤，因此并不適合采用一般會計周期進(jìn)行成本效益預(yù)算。如人為地將年度預(yù)算與項(xiàng)目預(yù)算完全割裂，僅編制年度預(yù)算而忽視項(xiàng)目預(yù)算的方式，使得企業(yè)無法對項(xiàng)目整體的盈利狀況進(jìn)行總體和階段性的把控，從而無法確保企業(yè)中長期戰(zhàn)略規(guī)劃的落地。

2.業(yè)務(wù)經(jīng)營預(yù)算與財務(wù)預(yù)算脫節(jié)。許多房地產(chǎn)企業(yè)都是由財務(wù)部門牽頭組織全面預(yù)算工作，其他業(yè)務(wù)部門只是協(xié)助配合，提供財務(wù)部門所需要的數(shù)據(jù)而已，甚至有人認(rèn)為，全面預(yù)算就是財務(wù)預(yù)算，理應(yīng)由財務(wù)部門制定和控制。這種失去了真實(shí)完整業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)支持而編制的財務(wù)預(yù)算只能淪為一種數(shù)字游戲，預(yù)算編制后的執(zhí)行控制管理成為一種空談，企業(yè)經(jīng)營管理目標(biāo)也無法保證實(shí)現(xiàn)。

3.預(yù)算管理與業(yè)績考核脫節(jié)。預(yù)算管理與業(yè)績考核應(yīng)緊密結(jié)合、相輔相成，考核不力將不能保證預(yù)算管理體系的全面有效實(shí)施。目前房地產(chǎn)企業(yè)存在的主要問題包括：一是沒有清晰地劃分項(xiàng)目開發(fā)管理鏈中各個責(zé)任單元以及各責(zé)任單元職責(zé)不清；二是考核指標(biāo)的設(shè)置只注重了短期利益，沒有實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目短期利益與企業(yè)長期發(fā)展之間的平衡；三是項(xiàng)目考核與組織考核之間未實(shí)現(xiàn)有機(jī)結(jié)合等。

二、房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理模式的選擇

預(yù)算管理連接著企業(yè)外部市場競爭與企業(yè)內(nèi)部管理控制，不同的市場環(huán)境、不同的企業(yè)規(guī)模以及企業(yè)產(chǎn)品生命周期的不同階段，預(yù)算管理的重點(diǎn)和模式也是不同的（張云亭，2003）。通常，全面預(yù)算管理主要分為以下四種：以銷售為核心的全面預(yù)算管理模式、以利潤為核心的全面預(yù)算管理模式、以成本費(fèi)用控制為核心的全面預(yù)算管理模式、以現(xiàn)金流量為核心的全面預(yù)算管理模式（張玉清，2007）。企業(yè)可以根據(jù)行業(yè)及自身組織特點(diǎn)選擇多種類型，形成綜合、系統(tǒng)的全面預(yù)算體系。

不同于傳統(tǒng)行業(yè)，房地產(chǎn)企業(yè)具有鮮明的行業(yè)特點(diǎn)：（1）建設(shè)周期長，經(jīng)歷多個開發(fā)階段，少則一年，多則數(shù)年才能完成，在項(xiàng)目決算時才能最終確定其實(shí)際利潤；（2）銷售受國家政策和金融市場影響波動大，經(jīng)營風(fēng)險高，企業(yè)把控難度大；（3）開發(fā)經(jīng)營業(yè)務(wù)內(nèi)容復(fù)雜，涵蓋了從征地拆遷、勘察設(shè)計、工程施工、銷售到售后服務(wù)全過程；（4）開發(fā)投資額大，資金密集，負(fù)債程度高。基于以上特點(diǎn)，決定了房地產(chǎn)行業(yè)不適用于以銷售和利潤為核心的全面預(yù)算管理模式，而應(yīng)采取“以項(xiàng)目成本控制為核心，現(xiàn)金流量管理為重點(diǎn)”的成本與現(xiàn)金流相結(jié)合的全面預(yù)算模式。在這種模式下應(yīng)以項(xiàng)目成本為起點(diǎn)編制預(yù)算，并對其進(jìn)行動態(tài)控制，項(xiàng)目成本應(yīng)作為主要考核指標(biāo)納入預(yù)算考核體系，同時運(yùn)用現(xiàn)金流量預(yù)算來監(jiān)督控制項(xiàng)目投資成本。以上項(xiàng)目成本是指貫穿整個開發(fā)周期的綜合成本，包括土地、設(shè)計、前期、建安工程、開發(fā)間接費(fèi)用、管理費(fèi)用、營銷費(fèi)用、財務(wù)費(fèi)用及各類稅費(fèi)等。

三、房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算實(shí)施的改善方法

1.構(gòu)建預(yù)算管理基礎(chǔ)。一個成熟的房地產(chǎn)企業(yè)預(yù)算管理基礎(chǔ)應(yīng)由三部分構(gòu)建而成：一是營造全員參與的管理氛圍和企業(yè)文化，使公司上下在預(yù)算管理上達(dá)成共識，這是決定全面預(yù)算管理能否取得實(shí)效的首要因素；二是建立預(yù)算管理的組織體系，該體系既要依托于企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，又需要保持相對獨(dú)立，這是決定全面預(yù)算管理能否有效推進(jìn)的關(guān)鍵主導(dǎo)因素；三是健全預(yù)算管理的配套管理制度，作為完善全面預(yù)算管理制度后的必要補(bǔ)充，這是決定全面預(yù)算管理能否持續(xù)改善的關(guān)鍵配套工具。該配套制度應(yīng)包括：明確企業(yè)中長期戰(zhàn)略規(guī)劃、成熟的成本管理體系、穩(wěn)定的組織架構(gòu)和清晰的崗位職責(zé)劃分、預(yù)算績效評估機(jī)制、完善的項(xiàng)目開發(fā)成本科目體系以及會計信息系統(tǒng)等。

2.建立二維預(yù)算體系。即通過項(xiàng)目預(yù)算和年度預(yù)算兩個維度實(shí)施全面預(yù)算。項(xiàng)目預(yù)算是對房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目整個開發(fā)周期成本效益的預(yù)算，強(qiáng)調(diào)的是目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的規(guī)劃，既擺脫了會計期的限制，也避免了年度預(yù)算管理中重短期利益、輕長期發(fā)展的缺點(diǎn)，因此，房地產(chǎn)企業(yè)編制全面預(yù)算時應(yīng)首先以項(xiàng)目預(yù)算為龍頭，以項(xiàng)目開發(fā)進(jìn)度為依據(jù)，深化項(xiàng)目收入、成本費(fèi)用及現(xiàn)金流等各項(xiàng)預(yù)算，形成貫穿項(xiàng)目開發(fā)全周期的整體預(yù)算。項(xiàng)目預(yù)算是房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算的基礎(chǔ)，將各個項(xiàng)目在每一個預(yù)算年度的相關(guān)預(yù)算數(shù)據(jù)匯總編制即形成對應(yīng)年度的公司全面預(yù)算。

3.把握項(xiàng)目預(yù)算管理核心。房地產(chǎn)項(xiàng)目在方案設(shè)計、施工圖等多個階段均需要編制項(xiàng)目整體預(yù)算目標(biāo)，包括目標(biāo)成本、目標(biāo)利潤等，尤其是施工圖階段的項(xiàng)目目標(biāo)一經(jīng)確定即不得隨意改變，它將作為項(xiàng)目后續(xù)預(yù)算分解、動態(tài)管理控制和分析的主要依據(jù)。根據(jù)確定的項(xiàng)目整體預(yù)算目標(biāo)，應(yīng)進(jìn)行橫向與縱向分解。橫向是將所有預(yù)算內(nèi)容分解至項(xiàng)目開發(fā)全周期內(nèi)的各月、季和年；縱向是各預(yù)算責(zé)任部門將其預(yù)算責(zé)任范圍內(nèi)的預(yù)算內(nèi)容分解至收入和成本費(fèi)用等各預(yù)算細(xì)項(xiàng)。以上項(xiàng)目預(yù)算內(nèi)容包括業(yè)務(wù)經(jīng)營計劃（比如工程進(jìn)度、可售供應(yīng)計劃、預(yù)銷售進(jìn)度、合同付款計劃、融資方案等）和財務(wù)預(yù)算，以業(yè)務(wù)經(jīng)營計劃為源頭，以財務(wù)預(yù)算為成果，方能形成落實(shí)到數(shù)據(jù)的業(yè)務(wù)和基于業(yè)務(wù)的預(yù)算。

在此基礎(chǔ)上，應(yīng)進(jìn)行以合同管理和現(xiàn)金流量管理為手段的動態(tài)成本監(jiān)控，從而實(shí)現(xiàn)對項(xiàng)目預(yù)算的控制。動態(tài)成本是指項(xiàng)目開發(fā)過程中已發(fā)生的合同成本、非合同成本，以及未來可預(yù)見的合理的待發(fā)生成本，通過實(shí)時監(jiān)控，將項(xiàng)目動態(tài)成本控制在目標(biāo)成本之內(nèi)。同時根據(jù)構(gòu)成動態(tài)成本的各個合同、非合同的付款要求，項(xiàng)目進(jìn)度計劃以及銷售回籠計劃，融資方案等，定期編制現(xiàn)金流量表并實(shí)行跟蹤管理，當(dāng)有其他原因?qū)е赂犊钣媱澴兏蜾N售回籠不能滿足付款內(nèi)容時，應(yīng)及時調(diào)整預(yù)算。

4.充分運(yùn)用業(yè)績考核手段。全面預(yù)算是企業(yè)實(shí)施績效管理的基礎(chǔ)，是進(jìn)行員工績效考核的主要依據(jù)，通過預(yù)算與績效管理相結(jié)合，使企業(yè)對員工的考核真正做到“有章可循，有法可依”，形成全面預(yù)算的閉環(huán)管理（張玉清，2007；包春玲、班娜，2008）。績效考核應(yīng)以經(jīng)審計的財務(wù)報表為依據(jù)，針對房地產(chǎn)行業(yè)經(jīng)營特點(diǎn)設(shè)定合理的考核機(jī)制，比如為實(shí)現(xiàn)長、短期利益的平衡，應(yīng)同時實(shí)施年度經(jīng)營考核與項(xiàng)目整體考核；為了對各責(zé)任單元做到獎懲分明，可根據(jù)各責(zé)任單元在項(xiàng)目管理中所承擔(dān)職責(zé)的程度，采用部門間、部門內(nèi)考核分權(quán)重的考核機(jī)制等。

5.實(shí)施預(yù)算管理信息系統(tǒng)。借助計算機(jī)技術(shù)， 實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算信息化，可將業(yè)務(wù)經(jīng)營管理的流程、經(jīng)驗(yàn)及知識固化，是企業(yè)規(guī)范化、精細(xì)化管理的必然選擇。目前許多房地產(chǎn)企業(yè)都已使用了財務(wù)軟件、房地產(chǎn)成本軟件和CRM軟件，實(shí)施全面預(yù)算管理信息系統(tǒng)，可以將預(yù)算管理系統(tǒng)與各業(yè)務(wù)系統(tǒng)、財務(wù)系統(tǒng)互聯(lián)，將各個獨(dú)立的信息島有機(jī)結(jié)合起來，實(shí)現(xiàn)信息的集成、協(xié)同和資源共享，為企業(yè)決策層提供更及時全面的管理信息。

全面預(yù)算管理強(qiáng)調(diào)全員、全方位、全過程，是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，它要求各業(yè)務(wù)部門長期高度協(xié)同合作。房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)自身的特點(diǎn)，形成適合本企業(yè)的全面預(yù)算管理模式，狠抓項(xiàng)目成本與現(xiàn)金流量管理，充分運(yùn)用全面預(yù)算管理手段落實(shí)企業(yè)戰(zhàn)略，強(qiáng)化經(jīng)營過程與控制，促進(jìn)資源整合與業(yè)務(wù)協(xié)同。

（作者為財務(wù)經(jīng)理、會計師、CPA）

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