職能人員績效考核方案精選(九篇)
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第1篇：職能人員績效考核方案范文
關鍵詞：企業績效考核；目標管理；研發人員
一個企業建立公平有效的績效考核體系，是一個企業良好的發展基礎，是內部人員團結和諧和積極工作的保證。對于研發人員是關系企業創造創新的重心工作，而對于研發創新工作，有時一點靈感很快就研發出來了，而有時花費大量的時間卻一無所獲，所以如何對研發人員進行考核，是一大難點，不能用普通員工規規矩矩的考核方法來進行。那用什么方法完成考核，考核的內容與權重如何分配？這都需要企業建立好的績效考核體系，才能不讓研發人員感到寒心，從而導致人才流失。事實上，考核方法和體系是沒有優劣之分，各個企業有自己不同的特點，自然各種考核方法和體系也會不盡相同，重要的是要結合企業的實際情況，制定好適合的考核體系。
1 S公司簡述和績效考核現狀分析
S公司作為一家生物醫藥的公司，成立到現在一直注重生物制藥技術研發，重視人力資源整合和管理的小型醫藥公司。現有員工大概在100人左右，其中有60人作櫓埔際躚蟹⑷嗽保在21世紀的現代，人們生活水平提高，相應的人們對自己的健康也關注的更多，醫藥行業大行其道，對各大小疾病都研發出了相應的藥物治理。
S生物制藥公司經過十年的艱難發展，擁有了自己的固定客源，這些年也研發出了擁有自主制藥技術的知識產權，整體上迎著社會醫療改革這股風下，公司正換發強勁的生命力，然而S公司卻未能蓬勃發展起來，原因在于公司常常流失生物制藥研發技術人才。
對此公司總以為這是這個行業人才高流動性的因素，后來經過內部問卷調查顯示，績效考核是一個很大的原因。原來公司的績效考核是一個統一的標準，將普通制藥員工和研發制藥技術人員放在一起考核，都是以項目管理體系為考核方法，這是對研發人員工作情況特點沒有理解好，還在把研發技術的工作當著死板的，認為和普工一樣，只是一定時間的工作量，這樣就限定了研發人員的自主性，沒有給研發人員自我表現的機會，也就沒有很好激發出制藥技術研發人員的工作熱情，讓制藥研發人員對公司的認同敢降低，從而導致技術人員辭職。一個企業常流失技術人才，公司團隊就缺乏穩定性，以致讓一些技術不能很好連貫上，嚴重的限定了公司進一步發展。
2 績效考核概述
要想研究出好的績效考核體系和方法，那就要知道什么績效考核。績效考核其實際就是指企業公司對員工的工作目標或能力的評判標準。企業要想好的發展，就必然要采取科學的考核方法，評論員工完成工作任務的情況，并且將評判的規則制度結果反饋給員工，以便讓員工及時知道自己的工作狀態，激勵員工的工作熱情。
績效考核在企業是一項非常復雜的系統工程，它主要包含了對員工的工作業績、工作能力、工作態度的考核。當然對于不同部門和不同職能的員工，其績效考核針對的權重也不同，這也就是S生物制藥公司將研發技術人員和普通員工同一考核標準的不合理原因，造成人才流失。公司企業應對于各部門應根據其職能的主要工作內容來確定其考核的權重指數。
工作業績分為目標績效和管理績效。目標績效就是具體職務的工作內容在一定時期內完成相應的工作任務目標，這是對員工本職工作量完成情況的體現，主要考核其工作效率。管理績效主要是針對各部門的管理人員，比如組長、主管等，主要是考核其對部門或下屬員工的工作安排情況是否合理，管理是否到位。
工作能力分為技術知識與溝通交流。技術知識就是具有專業技能的知識型人才，主要考核的是技術知識運用能力。溝通交流就是良好的接收溝通能力，主要考核的是對于同事的友好交流能力。
工作態度就看員工對本職工作的態度，其考核重點主要是看工作是否主動、是否有責任感、是否遵守紀律、上班是否按時等方面。
3 績效考核的常用方法論
績考核經過企業公司挖掘發展，到如今方法有很多，分類的方式也是多種多樣，常用的比如平衡計分卡法（BSC）、關鍵業績指標法（KPI）、360度評價法（360°Survey）、個人目標承諾（PBC）、目標管理法（MBO）等五種績效考核方法。對此企業選擇最合適的績效考核方法才是最重要的。
平衡計分卡法是由20世紀末，是由哈佛商學院的RobertS.Kaplan教授和管理會計學家DavidP.Norton提出來的一套綜合平衡財務指標和非財務指標的考核體系。它的意義在于改變了企業只將財務收入指標作為單一考核指標的思維方法，而是在財務收入指標之上加上了客戶和內部流程以及成長等指標，彌補了企業財務指標的不足。平衡計分卡法考核的主要是財務狀況、管理情況以及學習進步能力等，確保企業是在健康成長。例如S生物制藥公司技術研發本來就有周期長、投入高等特點，這樣公司管理人員就更應該掌握運營情況和財務指標，就可得出新產品的開發率和研發經費的投入比重是否合理，從而間接得知研發人員的績效成果。
關鍵績效指標（KPI）是從平衡積分卡體系中分出，KPI是通過對公司的遠期目標和計劃進行解讀，然后層層拆解出關鍵任務，并將這任務指標化，最后應用到具體部門或者單個員工身上，從而考核出個體指標的完成情況。關鍵績效指標主要考核的是公司的工作效率。以S公司為例，在研發制藥技術的過程中會消費大量時間，需要認真對各種藥物層層分析，公司就可以將這細致的工作拆解出來分配給個人，來考核研發人員的工作能力。
360度評價法（360°Survey）是對員工不同角度的分析法，因為同一個部門也是具有多面性，研發人員也是分不同方向研究，軟件開發也各人負責一段，所以要對被考核者針對不同工作內容，進行多維的評價，可以自我評價，同事評價，主管評價等，可以確保其往哪方面發展，讓公司可以選擇好方向的培養，發揮出長處，增加工作效率，增加研發人員對自身的認識和對公司認同感。
個人目標承諾（PBC）的績效考核是通過公司人員自己設定清晰的個人工作任務目標，由單個員工自己做出的具體方法，企業只要對工作任務的結果進行評價，從而對完成對員工的績效考核。個人目標承諾其實是一種承包制，它主要考核的是單個員工對公司的貢獻度。
目標管理（MBO）是美國管理學家彼得?德魯克在1954年出版的《管理的實踐》一書中提出來的，他認為企業的目的和任務必須轉化為目標，其核心思想便是“目標管理和自我控制”。 目標管理和個人目標承諾是類似的，不同的就是目標管理是上級開會協商，將大戰略目標的任務分解，下達給下級的指令工作內容，并且上級定期檢查完成目標的進展情況的一種管理方式，因個人任務完成度而產生的獎勵或處罰。目標管理法主要考核的是員工作的積極性和工作的成果 。由此可看出目標管理法和個人目標承諾是可以很好的結合的，對于S公司這種小型企業是一種非常好的選擇，操作起來也非常簡單，又能調集研發人員的積極和責任心，也可以很好的檢查單個研發人員的績效。
4 結論
總之企業績效考核方式多種多樣，在企業實際運用中，要根據企業自己的內部因素，來決定考核方法。考核方法并不一定要是單一的，在企業不斷發展壯大，分化不同職能部門，可以在不同的發展階段選擇適合的一種或多種方法組合應用。
參考文獻：
[1]張翠林，白思俊，郭鵬，“信息化軟件開發項目經理績效考評研究”，《中國制造業信息化》，2016年5月第35期
第2篇：職能人員績效考核方案范文
背景與內涵
人力資源優化工程是在目標導向、內在期望、強化激勵等基礎上構建一種新型人力資源管理模式。
工作背景
（1）內外環境，迫使管理創新。近年來，太原公司內外部環境發生了顯著而深刻的變化。宏觀經濟形勢對公司經營帶來巨大影響，社會對行業要求逐漸增強，國家電網公司、山西公司對大型供電公司有著更高的期望，粗放的管理方式極大制約公司發展質效，員工對打破傳統的管理變革與創新充滿期待。根據調查，95.6%的員工對“大鍋飯”分配方式不贊成，75.14%的員工認為薪酬發放與業績的對應關系不明顯。探索適應發展要求的管理體制，加快發展方式轉變，提升企業發展空間，提高專業管理水平，是公司面臨的緊迫課題，也是內在發展需要。
（2）形勢任務，帶來變革機遇。2009年，國家電網公司深入推進“兩個轉變”，全面部署實施以“六統一”為核心的人力資源集約化管理，為內陸省會供電企業打破舊有管理模式，構建新的管理機制，進一步優化人力資源、夯實發展基礎帶來重大機遇。太原公司領導班子在認真學習和領會國家電網公司人力資源集約化管理規范性要求的基礎上，綜合分析公司面臨的形勢任務與人力資源管理現狀，經過解放思想大討論、廣泛征求意見建議和深度調研論證，決心以貫徹落實集約化管理要求為契機，全面啟動人力資源優化工程，對人力資源管理進行變革創新，進一步提升資源配置效率。
（3）系統思考，擬定工作思路。太原公司決定以構建內部市場，落實定員貫標任務為起始。依托管理、技術、工作標準的建立，為績效量化考核提供依據。充分應用績效考核結果，按照“多勞多得”原則，對員工進行正向激勵。對不能勝任工作要求的員工，進入待崗培訓，期滿合格后再次通過內部市場選擇勝任崗位。各項工作緊密銜接、互為補充、相互支撐，建立起以定員貫標為基礎、市場配置為活力、教育培訓為支撐、標準化建設為主線、績效考核為手段、正向激勵為導向的全過程、全方位、全層級優化的人力資源管理新體系，兼顧“選、用、育、留”各環節，實現市場與選拔、績效與考評、培訓與激勵的一體化整合，最大程度激活人力資源。
基本內涵
堅持科學的發展觀和人才觀，以“三思三晉”工作方式和發展戰略為引領，以“三集五大”體系建設為導向，以體制機制創新為主線，以打造“三專隊伍”、提升“三項資本”為核心，緊緊圍繞公司發展戰略，全面構建與堅強智能電網建設、“四化”工作要求和“三集五大”體系相配套的人力資源管理模式，造就一支規模適當、高端引領、結構優化、競爭力強的員工隊伍，為公司“十二五”時期全面完成“兩先發展”目標，建成系統一流企業，實現科學發展、和諧發展、幸福發展提供堅強的人才保障和智力支持。
（1）工作目標。在控制員工總量的前提下，以提高員工素質為主導，優化人力資源配置，激活現有人力資源，實現人力資源“規模適當、結構合理、機制創新、素質優良、管理規范、環境優化”的目標。即組織機構科學合理，與公司發展要求基本適應；人力資源規模適當，用人機制科學靈活；培訓開發效能實用，員工整體素質明顯提高；全員績效管理取得成效，薪酬分配更具導向，員工職業生涯發展通道更加暢通，員工激勵充分有效；人力資源基礎管理得到加強，管理水平和效率全面提升。
主要人力資源專業管理指標全面優化；人才當量密度進一步提高；保持員工收入穩中有升，拓展多元激勵手段；構建一套滿足公司發展要求、標準統一、功能齊全、覆蓋全面、實用化程度高、安全可靠的人力資源管理信息系統；對標爭先，提升人力資源管理在國家電網公司和省公司系統的水平和序位。
（2）總體部署。按照國家電網公司人力資源集約化管理規范性要求和省公司試點先行工作部署，太原公司超前謀劃，主動探索實踐人力資源管理新模式。
深入調研。認真組建專業團隊，聘請專業咨詢公司，組織內外部調研，在充分掌握現狀的基礎上，擬定工作方案。
全面宣傳。積極引導每一位員工參與方案的討論，吸收大家的意見和智慧，真正做到為了員工、相信員工與依靠員工的完美融合。
公開票決。將公司成熟的人力資源優化工程相關方案提交公司職代會，進行公開票決。將集體的智慧轉變成企業內在發展的動力。
組織實施。按照標準化建設先行，人才市場構建跟進，激勵機制建設引領，績效管理考評推動，差異化培訓服務的順序，逐步推動人力資源管理，在1-2年的時間內完成工作任務。
及時評估。為了保證整個工作的順利實施，在建設過程中，公司組織專業團隊進行及時評估，發現問題，準確糾偏。
創新提升。不斷總結和檢查人力資源管理中的不足，引入標桿體系，通過內部對標與外部對標相結合，實現整個工程的創新提升。
（3）理論基礎。人力資源優化工程應用了PDCA原理、Z理論、需求層次理論，在相互整合的過程中創新了管理。
在工作過程設計上，遵循PDCA循環原理，從確立計劃開始，經過優化實施、檢查評估、總結分類，再步入下一次循環。在循環過程中，與目標激勵掛鉤，不斷提升。
在工作目標定位上，遵循Z理論，注重對人的潛能細致而積極的開發和利用；樹立整體觀念、獨立工作、自我管理。推動了以人為本管理思想的創新實踐。
在員工動能開發上，遵循需求層次理論，盡可能為員工搭建實現自我價值的舞臺，通過“知遇”與“政策”的良好融合，創造“天生我才必有用”的環境，充分發揮員工的主觀能動性。
人力資源優化工程的理論模型見圖1。
（4）主要特色。
價值導向：遵循和諧共贏的思想，把態度、能力、業績作為倡導方向，滿足企業履責和客戶需求，實現企業和員工共同發展。
持續積累：注重榮譽激勵的長效性，為員工樹立明確的奮斗目標，拓寬員工的發展空間，引導員工不斷提升、全面發展。
有效創新：對傳統的人力資源管理中“選、育、用、留”各環節賦予新的內涵，在“選”的階段，建立市場機制，通過市場化的行為達到“真選”的目的。在“育”的階段，融入“崗位適應性、崗位提高性和崗位拓展性”的內涵，通過了培訓是效益。在“用”的階段引入績效考核的平臺，科學評價，準確導向。在“留”的階段，提出了正激勵導向，推動自我實現的滿足與達成。
主要做法
建立市場化引導的人員選拔和任用的新機制
按照上級人力資源管理規范要求和總體部署，太原公司在認真研讀國家法律法規政策和上級公司制度規定的基礎上，遵循人力資源發展規律，結合實際進行系統思考，積極探索建立內部用人市場，逐步形成員工交流、轉崗、退出常態機制。出臺了《太原供電公司人力資源市場化配置暫行規定》。
目前，人力資源市場化配置已經成為了常態機制，有需求不找領導找市場已經成為員工共識，“公開招聘、雙向選擇”和“公開招聘、競聘上崗”成為人員配置的主要方式。如有崗位空缺，用人單位可提出崗位需求申請，人資部門匯總并報公司領導審批后，在公司網頁招聘啟事，并組織報名和資格審查，將初選意見提交該崗位的直接管理者，由其最終確定人選后，人資部門在內部網站公布招聘結果。在一般管理崗位招聘時，公司就“獲得省公司及以上競賽調考前三名、獲得市級及以上勞動模范、取得國家級發明的第一主創人”等9種情況給予“破格選聘”的特殊規定，不受管理崗位通用上崗條件和崗位說明書任職條件限制，充分體現了對人才的尊重和對崗位成才的正面引導。
在太原公司定員貫標和“五大”體系建設工作中，除特殊群體外，人員流動全部通過內部人力資源市場，按照“公開招聘、雙向選擇”方式進行配置。2009年定員貫標工作期間，公司共有2140人通過“雙選”找到崗位，其中跨崗位流動1016人、跨單位流動167人，分別占總數的47.47%和7.8%。新機制進入常態化后的兩年內，公司共組織“公開招聘、雙向選擇”和“公開招聘、競聘上崗”25批次，實現人員流動183人次。2012年實施“五大”體系建設，共開展6期大規模“公開招聘 雙向選擇”，共計選聘上崗1803人，其中新上管理、技術和班組長崗位166人，原管理崗位、班組長崗位變更為一般技能崗位56人，跨崗位和跨部門流動人數分別占總數的11.25%和9.12%。通過人力資源市場化配置機制，清理出長期不上班、出工不出力的24人，解除勞動合同8人，仍有14人在培訓中心接受待崗培訓。借助市場化配置的“桿杠”作用，太原公司員工結構得到進一步優化，市場化的崗位競爭和內部流動，使得員工倍加珍惜現有崗位和工作條件。
調整機構、定崗定員，實施標準化建設
按照國家電網公司人力資源集約化管理規范性要求和省公司試點先行工作部署，根據國家電網公司規范地市供電企業本部機構編制的文件精神和“五大”體系建設有關要求，太原公司在2009年10月、2012年9月先后完成“三集”和“五大”體系建設的機構及崗位設置規范調整工作。
人力資源集約化管理實施后，根據國家電網公司下達的定員達標評價標準，公司供電企業生產一線結構性缺員解決比例為100%，管理崗位用工差異率降低幅度為132.2%，勞動定員總評價得分為89分，評價結果為優秀，定員貫標工作成效明顯。
實施“五大”體系建設后，公司在機構設置上，突出專業化和扁平化要求，兩次調整共撤并職能部門9個、直屬單位14個、基層單位3個，現設部室11個、業務支撐與實施機構6個、縣公司7個；設置班組一般應有員工10人及以上，10人以下的班組不設副班長，10人及以上的班組設副班長1人，共計壓縮班組100個，精簡班組長68人。三集五大體系內定員1976人，其中管理定員331人（含公司領導定員9人），業務定員1645人。管理人員編制中，部門負責人定編77人（含總經理助理、副總師），較實施“三集五大”前減少119人、60.71%；一般管理人員定編245人，較實施“三集五大”前減少373人、60.36%。結合“五大”體系建設，公司統一下發標準模板，于9月22日完成工作職責和崗位說明書修編審訂，完成277項管理制度、173項業務流程、864項工作標準修訂。充分依托內部人力資源市場化配置機制，298名一般管理、技術人員和277名班組長、1228名技能人員“雙選”到位，到位率分別為93.13%、97.53%、96.77%。
實施“三集五大”后，太原公司管理人員和生產技能人員比例由原先的1∶2.25提升為1∶4.97，管理穿透力和工作執行力得到大幅提升。
建立目標明確、責任清晰、自上而下的績效管理
績效管理是人力資源管理的核心，是促進員工崗位成才的重要手段。太原公司在認真學習現代企業績效管理先進理念方法、外出調研借鑒兄弟單位經驗做法的基礎上，緊密聯系實際進行了創新探索，形成了以“自評為主、考評為準、講評改進”的自上而下績效計劃體系和績效考評體系。公司對部室實行“兩級管理、兩級考核”（公司對部室、部室對員工），對單位實行“三級管理、三級考核”（公司對單位、單位對班組、班組對員工）。
績效計劃分為關鍵計劃、常規計劃和臨時計劃。關鍵計劃為年度業績考核指標和重點工作；常規計劃為同業對標指標（非業績考核指標部分）和常規工作；臨時計劃為制訂月度績效計劃時不可預見但必須在其時段內完成的臨時工作。績效計劃考評以自評為主，變“罰分”為“獎分”。考評基礎分從零分計起，每項績效計劃對應一個分值，完成得滿分，有瑕疵完成按50%得分，未完成或完成質量不達要求不得分。公司對部室（單位）獎分不超過115分，其中關鍵計劃和常規計劃每月總獎分不超過100分，實行“月度預兌現、年度總追溯”，過程控制與結果評價相結合，增強了績效管理的激勵和約束作用。臨時計劃每月最高獎分為5分。超額完成業績指標或得到上級表彰的突出績效，每月最高獎分不超過10分，每年度進行一次性追溯獎勵。在部室（單位）內部績效評價上，首先對內部所有工作進行梳理，按項賦予相應分值，員工完成工作后對應加分，完成工作越多加分越多，工作質量越好、效率越高加分越多，獎分上不封頂。在評價方式上以自評為主，部室（單位）、班組、員工各層面在評價自己和下級工作績效時要實事求是、客觀準確，否則將針對不當得分予以加倍扣除。這種自律為先的機制有效避免了“他律”容易引發的“被動接受”、“監管乏力”等問題。
目前，太原公司78.83%的薪酬發放與績效考評結果掛鉤，同部室（單位）員工月度績效獎金分配最高相差一倍以上，獎金分配從原先的“靠別人分”轉變為“由自己掙”。除此之外，績效考評結果還應用于績效改進、薪點工資調整、培訓激勵、評先選優、崗位流動、干部選拔調整、專業技術資格評定、專家評選、獎勵性療休養、體檢等方面。2011年，太原公司7個績效管理試點部室（單位）的500名員工參與了績效分檔，其中，A檔75人、B檔226人、C檔176人、D檔23人，分檔結果與員工崗位薪點工資調整、培訓激勵、評先選優等實現了全面掛鉤，真正實現了“干與不干不一樣、干多干少不一樣、干好干壞不一樣”。
以崗位責任為重點，創新激勵型分配制度
突出薪酬導向作用，建立了以崗位責任為重點、以全員績效管理為基礎、以考評結果為依據的激勵型工資分配制度，在2010年7月完成了以崗位薪點工資為主的績效工資制度套改，實現了員工薪酬收入與其工作崗位、實際貢獻和能力素質的有效掛鉤，做到了以崗定薪、崗變薪變、考核變薪、以效取酬。崗位績效工資由崗位薪點工資、績效工資、工齡工資、表彰獎勵和津補貼、基礎工資、其他工資6個單元構成。崗位薪點工資、工齡工資、基礎工資、職稱津貼4項工資之和占到工資總額的30.61%。
加大對生產一線崗位、關鍵崗位和優秀人才的傾斜力度，充分發揮薪酬分配對人力資源配置的導向作用，強化對關鍵崗位和優秀人才的激勵機制。在績效工資分配中，生產一線班組長的績效考核工資分配，不低于本單位管理人員績效考核工資的1.2倍，生產技能人員不低于1.1倍；在此基礎上，將地區調度值班、縣區調度值班、變電運行值班、輸電線路運檢崗位的班組長績效考核工資系數調整為1.25，生產技能人員績效考核工資系數調整為1.15，并對工作負責人、工作許可人、工作簽發人等在生產經營活動中擔任重要工作的人員，以及從事帶電作業等艱苦崗位的人員，在績效考核工資分配時予以傾斜。
崗位績效工資的實行，減少了平均分配的項目，簡化了工資單元，優化了工資結構，更加有利于發揮工資的調節職能和導向作用。以崗定薪、崗變薪變、考核變薪、以效取酬的工資分配模式，從根本上解決了崗位技能工資中若崗級不變則崗位工資一成不變的弊病，調動了員工的工作熱情。
建設育人成才的差異化員工成才體系
出臺《太原供電公司教育培訓暫行規定》，將員工培訓分成三類，即崗位適應性培訓、崗位提高性培訓和崗位拓展性培訓，把員工的職業生涯發展納入公司發展之需。崗位適應性培訓是針對新錄用員工、新調整崗位員工、待崗員工以及年度績效考核成績進入D檔的員工開展的，以崗位基本知識、基本技能和基本素質為主要培訓內容，以入職培訓、崗位資格培訓、職業資格培訓為主要形式的綜合性培訓。崗位提高性培訓是針對上年度績效考核成績進入B檔或C檔的員工開展的，以提高員工履職能力和綜合素質為主要目標，以崗位培訓、在崗學習、離崗輪訓、員工繼續教育為主要形式的綜合性培訓。崗位拓展性培訓是以培養“專一學二眼觀三”的復合型人才為目標，針對公司年度優秀中層干部、公司級及以上標兵級綜合激勵獲得者、年度績效考核成績進入A檔的員工開展的，以崗位交叉培訓、外派高端培訓為主要形式的綜合性培訓。同時，建立“以賽代訓、以比促訓”的機制，開展了“技術比武年”活動，組織“職工技能競賽運動會”。
出臺《太原供電公司員工激勵暫行規定》，按照獲獎途徑、專業領域和級別、受眾差異等，對各級各類榮譽、業務技能競賽先進、知識競賽先進、專業考試（普考及調考）先進、文體藝術競賽（演講、辯論、音樂、舞蹈、美術、書法、體育比賽等）先進、科技及技術創新成果、管理創新成果、知識產權（論文、專著、專利、新聞作品、信息作品等）以及繼續教育等8方面50類事項，“明碼標價”予以精神和物質獎勵。實施近三年來，公司已累計兌現各類激勵申請1042項，發放5433人次，發放激勵獎金691.47萬元。在鼓勵員工立足崗位、建功立業的同時，激勵員工更加全面地提升綜合素質和實現自身價值。
效果評估
第3篇：職能人員績效考核方案范文
關鍵詞：事業單位 崗位設置 崗位管理
崗位設置管理是事業單位人事制度改革的一項重要內容，是實現事業單位全員聘用制的前提和基礎。此項工作的開展，對于轉變用人機制、增強單位活力、創新管理制度具有十分重要的意義，能夠實現事業單位用人制度從身份管理向崗位管理的轉變，能夠激發和調動事業單位工作人員的積極性和創造性，也是事業單位實行收入分配改革的基礎。本文結合開展崗位設置管理工作實踐，從崗位設置、崗位聘用、崗位管理三個崗位設置管理工作的主要環節，對崗位設置管理工作中的具體做法及有關問題進行思考和探討。
崗位設置環節的主要做法及需要注意的問題
事業單位推行聘用制度和崗位管理制度的前提是科學合理的設置崗位，崗位是事業單位招錄、競崗、考核、績效、職稱、薪酬、培訓等一系列人事管理活動的基礎和依據，至關重要。崗位設置是一項專業性較強的工作，從完整意義上進行崗位分析，難度很大、成本太高。
1、操作步驟
1.1確定崗位設置目標
崗位設置總量。一般根據上級批復的編制數來確定崗位設置總量。
崗位設置結構比例。崗位設置一般將崗位分為管理崗位、專業技術崗位和工勤技能崗位三類。管理崗位分為一至十級職員崗位，依次分別對應部級正職、部級副職、廳級正職、廳級副職、處級正職、處級副職、科級正職、科級副職、科員、辦事員；專業技術崗位包括高級崗位、中級崗位、初級崗位，高級崗位分為七個等級，即一至七級，正高級崗位包括一至四級，副高級崗位包括五至七級，中級崗位分為三個等級，即八至十級，初級崗位分為三個等級，即十一至十三級；工勤技能崗位包括技術工崗位和普通工崗位，技術工崗位分為五個等級，高級技師、技師、高級工、中級工、初級工依次分別對應一至五級工勤技能崗位。普通工崗位不分等級。
崗位設置結構比例應根據單位的實際情況及工作性質來確定，主要包括管理崗位、專業技術崗位和工勤技能崗位間的結構比例，管理崗位中一至十級職員崗位的結構比例、專業技術崗位中高、中、初級崗位的結構比例以及內部不同等級之間的結構比例，工勤技能崗位中技術工崗位和普通工崗位的結構比例以及技術工崗位一至五級的結構比例。
1.2開展單位職能及部門職責分析
崗位設置工作是一個自上而下、逐級分解的過程，單位職能和部門職責分析是基礎，在崗位設置過程中，要先開展單位職能及部門職責分析，明確單位職能，根據單位職能確定各部門的工作職責，崗位職責應是各部門職責的分解。通過對單位職能、部門職責進行分析，分解職能任務，分解業務流程，對所涉及的各項工作的種類和屬性進行分析，對崗位進行分類，確定崗位設置基本結構。
1.3開展崗位分析，編制崗位說明書
崗位設置基本結構確定后，開展具體崗位分析，通過對各個具體崗位的職責范圍、工作內容、工作標準以及任職條件（應具備的學歷、經歷、專業能力、任職資格、專項要求等因素）展開分析，編制規范性的崗位說明書。因崗位分析與崗位說明書編制工作量很大，專業性很強，也較為復雜，為保證工作效果，可采取以各部門為工作主體，由人事部門組織實施的方式進行。
2、崗位設置環節需注意的問題
因人設崗問題。一般來說，事業單位的崗位設置應當遵循“因事設崗、按崗用人”的原則，但在實際管理中，往往可能還要根據某些人或某個人所具備的資歷、學歷等條件，結合他們的特點和長處來靈活的設置崗位，這種以“事”為基礎，從工作需要出發的“因人設崗”現象，應該是合理的。但是，從長期來講，可能會由于激勵不足等原因，對人才隊伍建設和優秀人才的產生有一定的抑制作用。另外，不從工作需要出發設置“照顧崗”、“人情崗”等因人設崗現象，是不應當出現的，這種現象將導致崗位設置管理的作用被削弱。
崗位任職條件設置過低過高問題。崗位任職條件設置過低，不利于競爭，失去激勵，容易挫傷人員進取心；崗位任職條件設置過高，空著職數造成資源浪費，容易引發人員不滿。因此，應合理設置崗位任職條件，避免條件過低過高現象。
崗位設置固化問題。在崗位設置過程中，往往由于缺乏完善的崗位設置調整、變更的程序和方法，導致在工作任務、工作要求等發生變化時，不能及時地、科學地調整崗位結構、總量、職責、任職條件等，從而造成崗位設置相對固化的問題，不利于崗位管理。因此，有必要研究和完善崗位調整的程序和方法，形成一套崗位動態調整機制，實現崗位設置動態管理。
崗位聘用環節的主要做法及需要注意的問題
崗位聘用環節是在全面設置崗位的基礎上，實現按崗用人的途徑，也是強化崗位管理，實現事業單位人員管理由身份管理向崗位管理轉變的重要手段。
1、在具體操作步驟
制定崗位設置實施方案；通過多種形式，對職工進行崗位設置實施方案的宣貫，聽取職工的意見和建議；實施崗位設置的首聘工作。崗位設置管理首次聘用力求平穩過渡，一般采取崗位雙向選擇的方式擇優聘用。
建立空缺崗位競聘工作機制。崗位設置首聘工作完成后，單位內部如出現空缺崗位，一般通過競聘上崗的方式產生崗位人選，應建立空缺崗位競聘工作機制，競聘上崗可采取個人自薦、民主推薦、組織推薦等方式，根據崗位的不同特點，運用筆試、面試、考核、民主測評等方法。通過工作機制的建立，實現崗位聘用制度化、常態化。
2、需要注意的問題
工勤技能人員競聘管理、專技崗位問題。工勤技能人員競聘管理、專技崗位問題是崗位聘用乃至整個崗位設置管理中的一個關鍵性問題，也是一個難點。需要在國家現行相關政策尤其是退休政策的框架下，研究轉崗人員年齡界限、身份認定、資格取得等一系列問題。另外，還需要考慮工勤轉崗后的逆轉崗（即從管理、專技崗位回到工勤技能崗位）問題以及退休年齡、退休待遇等相關問題。
跨專業競聘問題。在崗位競聘過程中，由于崗位任職條件的要求，如學歷、任職經歷、專業能力等，對非相關專業或無相關任職經歷的人員跨專業競聘造成一定的限制，在人員交流調整方面有一定的局限性，在制定競聘工作機制的時候需要予以考慮。
落聘人員安置問題。崗位設置管理工作實行競聘上崗，有些人在競聘中不可避免地要落選。對于落聘人員，如果不妥善管理，會直接影響到單位改革、發展和穩定。對于落聘人員安置，理想的解決辦法應該是單位與其解除聘用關系，納入社會保障范疇，讓落聘人員直接進入人力資源市場，實現正常的人力資源流動。但采用這種辦法的外部條件尚不成熟，因此應立足于單位內部消化，可采取內部退養、轉崗、高職低聘、待崗培訓等方式妥善安置。
人員退休崗位認定問題。崗位聘用人員，凡到退休年齡，應執行國家退休政策的規定，辦理退休手續，自然解聘。按照國家退休人員生活補貼的相關政策，生活補貼標準按退休時所在崗位標準執行，存在退休時崗位認定的問題。目前主要是退休辦理部門以退休人員退休時所在崗位認定，對于“雙肩挑”人員，按照現行政策就高的原則認定，但可能會由于今后國家政策的改變，出現原來就高的標準變低的問題，存在一定的不穩定因素。
崗位管理環節存在問題及對策建議
崗位設置管理的關鍵環節是聘后崗位管理，它關系到崗位設置管理工作是否成功。不進行嚴格的聘后崗位管理，科學設崗、競爭上崗和合同簽訂等工作將流于形式。
1、在崗位管理環節主要存在的問題
科學準確評價績效問題。事業單位實施績效工資改革，根據崗位聘用人員在各自崗位履行工作職責、完成工作績效的情況，兌現相應的績效工資。但是，在實際管理中，缺乏科學完備、定量化的績效考核指標體系，無法科學準確評價績效。
能上不能下的問題。事業發展，關鍵在人，在人才。“能上不能下”的問題一直是個老大難問題。事業單位實行崗位設置管理、競爭上崗對于解決“能上不能下”的問題有著積極作用。但是，由于當前聘期崗位考核機制的不健全，缺乏準確評價實績的機制，不能完全形成有效競爭，無法真正形成能者上、庸者下的選人用人機制，能上不能下的問題依然存在。
薪酬制度缺乏激勵的問題。薪酬制度對履行崗位職責缺乏激勵作用。工資待遇與履職情況相脫節，一些高級別崗位人員領著高薪水，但做著簡單輕松工作；而一些在低級別崗位上的人員，薪水低卻從事著高技術含量的繁重工作。任務輕重難易沒有和薪資標準相掛鉤，導致干好干壞、干多干少一個樣，難以調動員工的工作主動性、積極性和創造性。
2、對策建議
建立和完善科學合理、公開、透明、便于操作的各類人員的聘期業績的評價、考核機制，從而逐步形成各類人員能進能出、職務能上能下、待遇能高能低的管理模式。根據不同事業單位的工作特點，研究制訂以崗位聘用和崗位職責為依據，以崗位績效為重點、以服務對象滿意度為基礎的新的事業單位工作人員績效考核辦法，切實提高考核工作的科學性和實效性。
第4篇：職能人員績效考核方案范文
未來的五年,國家電網公司將加快建設堅強智能電網步伐,全面實施人、財、物集約化管理,構建大規劃、大建設、大運行、大檢修、大營銷體系(即“三集五大”),這將引發電網格局和功能定位的深刻變化和公司組織架構、管理模式、運行機制、工作流程的重大變革,這一至上而下的重磅改革舉措無疑將對縣級供電企業人才隊伍的能力和素質提出了更新更高的要求。由于縣公司員工普遍文化水平、職稱等級、技能等級偏低,加之相關規章制度不完善、激勵機制不健全等諸多歷史遺留問題的存在,縣級供電企業員工隊伍專業素質的總體水平與“三集五大”體系建設要求相距甚遠,主要體現在:各級各類優秀專家人才匱乏;從事電網核心專業人才緊缺;員工總量超員與結構性缺員并存,管理人員冗余相對嚴重,生產一線留不住人才,人才結構和布局不盡合理;管理、技術、技能人員的能力素質處于公司系統的中下游,普遍文化素質、職稱等級和技能等級偏低,管理水平、新技術應用能力、技能水平亟需進一步提升。通過加強縣級供電企業骨干幫帶培訓機制,全面加強縣級供電企業員工隊伍建設已迫在眉睫、刻不容緩。
二、縣級供電企業骨干幫帶培訓主要做法
福州電業局充分發揮各專業部門在人才、技術、設備等方面的優勢作用,將縣公司員工培訓納入全局各專業年度和月度培訓計劃,采用集中教學、送教上門、跟崗培訓、競賽幫帶等方式,將培訓工作延伸至縣公司。強化各職能部門對分管專業的幫帶責任,根據縣公司的薄弱環節和培訓需求,制定專門針對縣公司的專業人員幫帶培訓計劃,明確培訓項目和責任人。根據年度縣公司人員幫帶培訓計劃按月份下達工作計劃合約,幫帶培訓項目完成情況列入月度和年度績效考核。幫帶部門預先制定培訓策劃書和現場技能考核方案,明確培訓和考核的目標內容。縣公司人員到局本部跟崗學習,每人指定一名導師,開展“師帶徒”全過程管理,通過安排承擔具體的工作任務和其他專業技術工作的方式,強化動手能力,確保工作量飽和,提高縣公司員工專業管理和技術水平。
1.建立健全縣公司人員幫帶培訓機制
(1)建立幫帶培訓工作領導小組,局總工擔任組長,各職能部室和幫帶部門行政負責人、分管培訓領導擔任組員,統籌幫帶培訓工作相關事項的組織、協調和落實。
(2)制定并下發縣公司人員幫帶培訓管理辦法。明確各幫帶單位行政負責人作為幫帶培訓項目的第一責任人,各班組長作為各幫帶培訓項目的項目負責人,部門培訓員作為本部門全部幫帶培訓項目的聯絡人,明確幫帶培訓工作各方以及參訓人員的責任義務,規范幫帶培訓流程,嚴格考核管理。
(3)制定并下發全面推進崗位資格培訓工作管理辦法、關于開展農村供電所人員崗位資格培訓考核工作的通知,修訂細化培訓工作管理辦法、師徒培訓管理辦法、《兼職教師管理辦法》,并要求各縣公司遵照執行。
(4)在年初充分調研各基層單位培訓需求和職能部室業務培訓要求,在逐個縣公司走訪調研的基礎上,出臺《福州電業局加強全員培訓工作的方案》,將縣公司人員幫帶培訓列入年度重點培訓任務,下達《福州電業局縣公司人員幫帶培訓計劃表》,明確具體幫帶項目、幫帶方式、時間安排、項目負責人等,作為全年縣公司幫帶培訓工作開展和考核的依據。
(5)根據《培訓工作管理辦法》要求,穩步推進教育培訓積分管理,借助培訓管理系統平臺,對局屬各單位(含)的職業能力培訓工作成效和員工的能效進行全面量化管理。將單位培訓成效納入部門年度績效責任狀、月度KPI和月度工作計劃合約考核,納入縣公司大培訓、大練兵、大比武驗收考核,從而最大限度調動各部門參與自主培訓的積極性和創造性,有效激勵和促進員工“崗位成才”。
2.規范縣公司人員幫帶培訓過程管控(1)實行縣公司人員幫帶培訓需求定期(年度)征集制度。一是各縣公司負責根據本公司人員情況及工作實際,在收集、甄別、分析本公司重點緊缺專業人員培訓需求的基礎上,定期向福州電業局相關專業垂直管理部門申報相關專業工種幫帶培訓需求。二是福州電業局相關專業垂直管理部門對各縣公司報送的相關專業工種幫帶培訓需求進行初步審核把關,并報培訓中心審核。
(2)實行縣公司人員幫帶培訓方案正式行文通知制度。幫帶單位負責提早與送培單位就具體幫帶培訓需求進行對口溝通,結合相關崗位技能要求、計劃參培者的工齡結構,把送培單位最盼、最缺的作為幫帶培訓工作的切入點,有針對性地制定個性化的培訓策劃書,明確培養目標、學習和工作任務,并于計劃開班前一周向培訓中心報送相關幫帶培訓項目通知文件、幫帶培訓策劃書、現場技能考核方案等,由培訓中心統一行文并通知送培單位報名參訓,從而保證幫帶培訓項目的順利開展。
(3)實行幫帶單位為主導、送培單位為主體的考勤管理制度。一是幫帶培訓單位負責為幫帶培訓人員提供必要的工作、學習條件,對幫帶培訓人員進行統一考勤管理,安排專人負責定點點名簽到、集合學員并將學員交接給當天指導人,及時與送培單位溝通聯系,協調解決幫扶培訓過程中出現的各種問題。二是各送培單位負責妥善做好參訓人員的相關工作交接事宜,保障參訓人員在培訓期間專心、高效地完成相關工作和學習任務,定期與送培單位聯系,并在參訓人員中 指定一名負責人,積極配合做好參訓人員的管理和監督工作,做好參訓人員業余生活的安排工作,確保參訓人員不酗酒、不賭博,保障培訓期間的人身、財產安全。三是幫帶培訓原則上不得請假,幫帶培訓人員如有特殊情況需要請假的,應事先向所在縣公司人力資源部門提出申請,并履行書面請假手續,再由所在縣公司人力資源部門商局培訓中心同意后方可請假。
(4)嚴格履行作業安全資質確認和安全監護制度。一是參培人員經原單位三級安全教育培訓考試合格,持有相應崗位資格證書,并向幫帶單位提交相應證明,幫帶單位檢查參培人員安規培訓考試合格證明、崗位資格證書,確認合格后方可允許參加現場培訓,并將參培人員名單報安監部備案。二是進入生產區域,幫帶單位指導人負責告知參培人員工作崗位和作業現場中存在的危險因素、防范措施和事故緊急處理措施,并做好書面記錄,嚴格落實保證安全的技術措施和組織措施,加強參培人員作業過程監護,檢查督促參培人員執行有關安全生產方面的工作規定,對參培人員不符合安全作業的行為進行制止、糾正。三是進入生產區域,參培人員負責自備、正確佩戴、使用全套合格的勞動防護用品,服從現場工作負責人指揮,嚴格遵守電力安全工作規程,對自己在工作中的行為負責,不允許單獨工作。 (5)專家掛帥,嚴格把關,確保培訓實效。一是在綜合考慮幫帶對象、幫帶需求的基礎上,抽調責任心強、業務素質好的各級專家人才、勞模、福建省電力有限公司競賽教練、個人前六名選手、班組長、業務骨干專工作為指導人,承擔理論輔導和現場業務技能訓練指導任務,為幫帶培訓工作提供有效的師資保障。二是采用集中培訓和跟崗學習相結合的組織方式以及系統化模塊化培訓方式,側重技能操練。根據培訓規律,集中培訓由易至難循序漸進安排技能項目的操練,采用老師講解示范,參訓人員分組分批操練觀摩,老師指導點評的方式幫助學員逐步適應直至熟練掌握相關操作程序步驟、工藝和規范。指導人統一對每個參訓人員的技能掌握情況、熟練與否進行總結和記錄并及時反饋至參訓人員。三是跟崗學習以壓擔子、交任務、提要求為主要方式,保證一定的工作量,切實提高幫扶人員動手能力,以工作帶培訓,以工作檢驗培訓成果。
(6)實行跟崗學習一周一總結,期滿總考核和日常隨訪制度。一是指導人負責為每位跟崗學習人員編制《周工作計劃》,明確具體的學習與工作任務,并對計劃完成情況實施跟蹤。跟崗學習人員于每周學習與工作任務完成后認真填寫《周工作總結》。本周計劃和上周總結于每周二之前報培訓中心備案。二是幫帶培訓期屆滿時,幫帶培訓部門會同培訓中心和專業職能部門,組織專門針對幫帶培訓人員的現場技能考核,并對幫帶培訓人員在培訓期間工作態度、工作表現、技能掌握情況進行全面客觀公正的評價,出具鑒定意見。
3.實行縣公司人員幫帶培訓與績效考核掛鉤制度一是培訓中心根據年度縣公司人員幫帶培訓計劃按月份下達工作計劃合約,幫帶培訓項目完成情況列入月度和年度績效考核。全年幫帶培訓項目應于11月之前完成。幫帶培訓計劃中未明確具體幫帶培訓項目執行時間的,由送培單位和幫帶責任單位積極協商確定并報培訓中心備案。因送培單位未能按照計劃時間送培或怠于送培而導致幫帶培訓計劃項目最終無法執行的,列入送培單位12月績效考核和年度績效考核。因幫帶責任單位原因導致幫帶培訓計劃項目最終無法執行的,列入幫帶責任單位12月績效考核和年度績效考核。二是經期滿考核鑒定優秀的,參照《師徒培訓管理辦法》給予指導人適度績效獎勵。
4.結合競賽開展幫帶,以賽促培,以考促練
將競賽調考作為促進縣公司幫帶培訓工作深入開展的重要載體,通過構筑“金字塔”型競賽體系,搭建了相互學習、切磋技藝、共同提高的“海西·榕電杯”競賽平臺,以一個本部單位員工搭配兩個縣公司員工的方式組隊,由各小組組織本小組內縣公司競賽選手跟崗培訓,做好賽前集中培訓調考、跟崗學習、賽時觀摩、賽后總結,以賽促培、以考促練,鍛煉新人,促進經驗交流和推廣。
(1)“海西·榕電杯”繼電保護專業競賽,縣公司人員均已于2011年5月23日至7月13日之間結合營前變驗收和鼓山變綜自改造等項目分期分批完成了賽前跟崗學習任務,2011年7月14日至8月4日分三批安排至福建省電力有限公司電力培訓中心縣公司大二次實訓室進行實操訓練,每批一周,對三套線路保護和三套主變保護裝置進行試驗和調試,以線路保護試驗和調試為主。
(2)“海西·榕電杯”送電線路專業競賽,縣公司人員2011年7月18日至28日統一安排在鼓山輸配電實訓基地進行第一階段集中培訓;集訓技能項目主要為“110kV線路耐張塔更換單串合成絕緣子的操作”、“110kV線路停電補修導線”兩項技能項目的競賽規范化訓練;理論輔導以送電線路工職業技能鑒定指導書(高級工部分)所有題庫為主要內容。第一階段集中培訓期間每5天安排一次理論筆試,集訓結束安排技能考核,于2011年8月1日至14日安排跟崗學習,2011年8月15日至24日安排第二階段集中培訓。
(3)“海西·榕電杯”調度自動化專業競賽,縣公司人員已于2011年7月底分期分批安排跟崗學習,以現場實際操作為主,培訓內容包括網絡線、2M線制作及測試,調度數據網設備配置,自動化主站系統問題排查,數據庫操作,調度畫面繪制等。
(4)“海西·榕電杯”辦公應用軟件競賽,縣公司人員于2011年6月23日至26日統一安排office軟件基礎應用培訓,于2011年7月17至19日統一安排office軟件深化應用培訓和公文寫作培訓。
5.將兼職教師培訓工作延伸至縣公司
第5篇：職能人員績效考核方案范文
【摘要】根據衛生部《關于城鎮醫藥衛生體制改革的指導意見》提出醫院績效分配的方法，按照勞務分配的總原則，把醫院的分配制度和激勵機制結合起來，實現分配激勵的最佳效應。
【關鍵詞】醫院績效核算分配
doi:10.3969/j.issn.1671-332X.2014.06.053
醫院績效分配是醫院管理中的重要內容之一??［1］?，為了深化醫院的管理和分配制度,更好地貫徹執行衛生部行業紀律的規定，按照勞務分配的總原則,以績效為杠桿,充分地調動職工的主觀能動性和工作積極性,更好地為患者提供優質服務,促進醫院的醫療工作向優質、高效、低耗的方向發展，根據衛生部《關于城鎮醫藥衛生體制改革的指導意見》提出醫院績效分配的方法，供大家探討。
1績效分配的原則??［2］??
①勞務費分配是勞動性的一種獎勵形式，該獎勵以勞動績效為分配依據。②績效分配遵循按崗位技術含量、風險程度、服務質量、工作業績和多勞多得的取酬分配原則。③嚴格實行醫院成本核算制度，堵塞漏洞，以降低醫療服務成本和材料消耗、合理用藥［3］?。④嚴禁把醫療服務項目的收入以單項提成的方式直接與個人的勞務收入掛鉤，以醫療質量控制為主要分配依據。⑤勞務費根據月度部門的績效發放。⑥年度發放屬勞務費范疇的總金額，不得違反財政法律法規所規定的結余分配原則或按上級文件所規定的額度執行。?
2績效核算的范圍及內容??［4］??
①機關各部室及后勤部門，根據職能權責和完成任務的程度，以保證醫療業務的正常運行進行考核。②嚴格執行醫療藥品結構比例規定。藥品收入僅作為質控指標，收支均不計作部門成本核算。核算部門完成及協作完成的項目工作量以及成本費用均納入績效核算。③承擔社會公共職能人員的勞務費額度由醫院確定；新開展的臨床部門在扶持期內（可自定期限）人員月度勞務費的分配，按醫院核算部門相應月份的月人均值計算，由醫院承擔發放。④工作人員增減、物品領用等費用支出全額計入成本。⑤工作質量考核，由相關部室制定出考核標準，每月會同考核小組成員對相關部門作出考評，并評出考評分，最高分值不超過100分。
3業務量核算的反映??［5］??
門診各部門以工作量和核算項目的醫療收入作參考為歸集單位，按100%計算；住院部各部門以患者出院人次和結算后的醫療收入作參考為歸集單位，按100%計算；醫技部門以工作量和門診各部門核算項目的醫療收入作參考及住院患者出院結算后相應的執行項目收入作參考為歸集單位，按100%計算；與外單位（或院區間）的合作項目的醫療收入作參考按本院區所得100%歸入執行部門核算；病人所欠交的費用作參考按醫院相關規定處理。?
4成本支出核算要求??［6］??
4.1工資?
編內及編外人員月工資全額計入核算成本；計時工工資、護工工資及單獨使用的外單位服務公司人員工資按醫院實際支付金額計入部門成本。其中：①出國、國內進修，因職稱晉升而下鄉，此期間人員的工資不計入部門成本；②非全脫產就讀人員的工資計入部門成本；③連續病假超過半年的工資不計入部門成本；④產休假人員的假期超過15天的，工資不計入部門成本；⑤因不勝任本職工作而被退回中心人事部門另行安排工作的，工資不計入原部門成本；⑥上級單位工作需要臨時抽調的人員的時間超出連續15天以上者，工資不計入部門成本；⑦沒有工作經歷人員和臨時合同制專業技術人員培訓上崗后頭三個月工資由醫院承擔，第四個月起工資計入部門成本。⑧新畢業上崗后的輪科住院醫生在輪科的三年期間的工資由醫院承擔，上崗后第四個月起工資計入部門成本。?
4.2醫院管理費?
醫院管理費按各科室部門人頭分攤或按工作量一定的比例分攤。?
4.3器械折舊?
當年購置設備由翌年1月1日起計算折舊費，折舊費按《財務制度》規定的折舊年限計提。每月由相關部門把折舊費計入各相應部門成本。個別部門因客觀原因無法按規定年限收回設備成本的（指個別承擔社會公共職能的部門），可提出書面申請，經醫院同意后，可適當延長折舊年限。屬課題經費支出或非自籌資金購置的設備折舊費，按設備購置價格的50％計算。?〖HJ〗
4.4其他費用計算?
①部門領用的衛生材料、試劑、低值易耗品、維修費等支出。②部門領用的消毒用品及領用的棉簽、敷料等衛生加工材料。③部門領用的辦公及日用、印刷、五金、家具等用品。④部門領用的被服支出。⑤部門在洗衣房的洗滌支出。⑥部門的水、電、氣及通訊費用。⑦若部門一次性領用的消耗材料是為今后數月時間使用的，倉庫須把該部門的耗材費用平攤成月均數逐月報出。?
以上成本項目由相關部門按時提供。屬于醫院基礎設施改造的、或對學科作重點扶持的費用，由相關部門提出經醫院研究批準后可暫緩計入部門成本。?
5核算部門勞務費的構成?
月勞務費總額原則上不能超過上級規定的要求分配。醫院按績效考核各部門的工作狀況，綜合平衡醫院總體的概況，最后計算出各部門一級的勞務費總額。?
月勞務費 =［（工作總量 - 總量支出）* 系數 + 崗位傾斜額］ * 綜合質控管理系數?
崗位傾斜額 = 工作量 *崗位傾斜系數?
6非核算各級別崗位月勞務費分配系數?
月人均勞務費=月勞務費總和/總人數;月人均勞務費醫院核心小組可根據當月的績效情況作出上下不超過10%的幅度調整；非核算部門人員及管理人員分配系數：①各級管理人員職務系數每級級差不宜超出0.20；②系數標準以人事組織權責崗位設定；③系數標準不以職稱高低為評定?依據?。?
7其他相關分配要求?
①職能部門須根據本部門人員的工作效率、質量和崗位及崗位工作年限等情況合理公平地做好勞務費二次分配工作。②臨床、醫技部門須根據本部門人員的工作效率、工作數量與質量及技術含量與風險和崗位及崗位工作年限等情況合理公平地做好二次分配工作；部門的二次分配運作經本部門職工討論通過形成方案經部室主任審批后，在期限要求內送管理部門備案。③分配到各部門工作的普通工人的工資、人頭成本及勞務費用由用人部門承擔。④ICU及急診科，醫院根據其工作性質的特殊性給予特殊補貼??［6］?。⑤臨床手術項目給予一定的勞務費傾斜政策。⑥特診室醫師工作量報酬按每就診人數計算，醫療收入納入醫院總體績效核算。⑦需要關注的門診醫師工作量計算的問題：門診專科人員勞務費計算方法；節假日及夜診醫師加班勞務費計算方法；上述醫師僅計算工作量，所發生的醫療收入納入所在部門績效。⑧醫院按照上級單位規定的醫療藥品結構按科別結構比例為基礎，考核范圍為正負五個百分點，高于考核范圍時，按績效扣減當月份勞務費。⑨國內進修、因職稱晉升而下鄉人員在進修或下鄉期間的勞務費，由醫院適當計發；出國或赴港、澳培訓（進修）人員勞務費停發。⑩在職全脫產就讀的人員在學期間、臨時合同制人員(含專業技術人員)試用期內均不享受勞務費分配。?B11?新到職人員勞務費的發放辦法：完成醫院崗前培訓正式上崗后才享受勞務費分配；沒有工作經歷人員和臨時合同制專業技術人員；有工作經歷的中、初級職稱級人員；有相應工作經歷的博士、碩士研究生或高級職稱人員；上崗后頭三個月勞務費由醫院按相應定額分別承擔，第四個月起參加所在部門的分配；新畢業的輪科醫生上崗后在三年輪科期間內的勞務費，由醫院按年遞次承擔。?B12?因不勝任本職工作而被退回醫院人事部門另行安排工作的職工，在等候安排新崗位分配期間不享受勞務費?分配?。?
8質控考核擬定??［7］??
臨床工作質量檢查由醫院內的醫務和護理部門分別組織考核評分；行政管理部門的檢查由醫院辦公室、人事部門、后勤管理部門和臨床相關科室負責考核評分，考核標準由醫院辦公室統一擬定，考核與勞務費掛鉤，作為一種質控管理。?
9結束語??［8］??
總之，深化醫院的管理和分配制度，雖然激勵機制可有效激勵職工的學習、工作熱情和工作積極性。但是，在職工心目中，薪酬決不僅僅是一定數目的金錢，它還代表了身份、地位以及在醫院中的業績，甚至個人的能力、品行、道德、發展情景等。因此，把醫院的分配制度和激勵機制有機結合起來，使醫院的分配體系彈跳起來無疑是推動醫院發展的極大動力，才能從真正意義上實現分配激勵的最佳效應。?
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第6篇：職能人員績效考核方案范文
關鍵詞：素質評價 培訓需求 實踐
一、研究背景
培訓需求分析是培訓活動過程中的首先環節，是確立培訓目標、設計培訓方案、實施培訓計劃和評估培訓效果的基礎。只有通過培訓需要分析，才能確定期望達到的效果，也才能依此判斷是否達到了培訓目標、培訓是否有效以及培訓投資是否有價值。確定培訓目標是培訓需求分析的直接目標，而確定組織以及員工績效是否已經達標是最終的目標。因此培訓需要分析的關鍵是：了解組織和員工的現狀與目標之間的差距，并對差距進行分析，找出培訓可以解決的問題，進而設定培訓目標，制訂相應的培訓計劃。
所以，培訓需求分析的基本思路主要包括以下幾個部分：
1.查找差距
培訓需求分析的基本目標就是確認績效差距，即確認現時狀況與應有狀況之間的差距。通過現實與模型之間的比較，明確改進的目標。
2.分析差距原因
發現績效差距的存在，還必須進一步分析產生差距的原因，因為并不是所有的績效差距都可以通過培訓的方式去消除。例如，有些績效差距屬于激勵機制的原因，則需要通過機制改善才能解決。
3.確定解決方案
根據績效差距原因的分析結果，判斷是否能夠通過培訓解決，進而確定應該選用哪種方法等具體問題。
4.環境變化分析
內外部環境隨時都在發生變化，導致產生直接或間接的培訓需求，例如新設備的投入、新技術的使用等種種變革，因此為了適應這樣的變化，還應適度考慮前瞻性的培訓需求。
勝任素質模型則明確地定位了崗位必備的能力素質和具體要求，規范的素質評價為培訓需求分析提供了可行而有效的依據和標桿，并提供了培訓效果的測評標準。因此，基于勝任素質評價的培訓需求分析會更加精確、有效。
二、實踐步驟
1.工作流程
2.步驟說明
（1）建立素質模型
我們將素質模型定義為完成某項工作達到某一績效目標所要求的一系列不同素質要素的組合。以實踐崗位為例，針對崗位特點，通過調研和分析，我們將素質各項要素歸納為四大類：第一，基本素質，指員工自身所具備的知識、技能、學習能力等，是員工上崗必備素質之一。其表征為員工學歷、技能等級、應試成績等。第二，能力素質，指員工運用業務知識、業務技能進行勞動實踐的能力。其表征如員工以前的績效，組織協調能力、科技創新能力等。第三，思想素質，員工實現個人績效和組織績效的內在動力。其表征為員工的執行力、安全意識、服務意識、團隊精神等。第四，特性素質，指員工所具有的滿足具體崗位某些特定要求的差異化特征。其表征為崗位對員工身體素質、心理素質以及個性特征的特殊要求。
每個要素包含若干個因素，這些因素有顯性的也有隱性的。顯性因素可以直接用一些指標進行測量，隱性因素雖然無法直接測量，但可以通過行為、表現反映和表征，通過對表征的分析間接評價隱性因素。兩方面組合構成對該要素較完整的評價。
基于技術的可實現性，結合崗位員工的工作特性，我們對四類素質的各項關鍵因素梳理、篩選，繼而構建出了生產崗位員工素質字典。
素質模型的構建是評價分析的基礎和關鍵，因此，評價指標體系、各項能力素質的權重需要經過不斷的測試、驗證和修改，充分和明確地反映出實現各崗位關鍵績效要求具備的核心技術能力。素質模型所確定的各類崗位必須具備的能力素質以及各項素質的具體標準，將作為我們衡量任職員工能力素質差距，確定核心素質能力培訓需求的重要依據。
（2）查找能力差距
采用測試評估、訪談問卷、專業座談等方式，對現有崗位員工的各項能力和素質進行評估，把握任職員工各項核心能力的實際水平，作為統計分析的重要參照。如年度培訓需求調查中，以直接主管評估分析、相關人員互評座談、員工本人問卷訪談等多重方式鎖定確定員工實際能力水平，深入發掘差距存在原因。
（3）調查統計分析
對同類崗位所有任職員工的調查結果，按照各項素質、能力分項匯總統計，即可得出該類崗位任職員工各項素質能力的平均水平，并與崗位勝任素質模型確定的標準和要求進行對照分析，即可找出該類員工各項能力的平均差距。查找能力差距環節的深入溝通可以找出存在差距的原因，判斷是否能夠通過培訓解決。即在運用該專業管理方法時須注意通過充分調查了解培訓的可行性問題，最大限度地減少無謂的培訓。
（4）確定培訓需求
組織層面的新的勝任力需要與已知的勝任素質結構相結合，可以有效地確定培訓的方向和具體的需求。同時通過崗位員工與素質標準的逐個對比分析，可以詳細確定各類培訓課程具體參加的培訓對象，而不至于在確定具體培訓對象時過于盲目，更加提高了培訓的針對性。
（5）評估、驗證、改進
確定培訓需求后形成報告，制定計劃，組織實施。明確、具體、可行的培訓需求為設計與提供有針對性、實效性的培訓課程打下堅實的基礎。同時，勝任素質評價為測評培訓的學習效果提供了標準，可以明顯測評崗位員工因培訓而產生的“行為變化”。通過評估、驗證，進一步完善素質評價工具和需求分析方法。
（6）績效考核與控制方法
按照精細化管理的要求，制定詳細的指導方案，并將該項工作作為績效考核的重要項目，在過程控制方面則采取具體的管控計劃，通過階段檢查方式進行糾偏和控制。
三、評估與改進
1.評估方法
第一，崗位業務技能考核評估。基于勝任素質評價的培訓需求分析應用后培訓效果是否改善顯著。如在該試點單位，應用基于勝任素質評價的培訓需求分析后，公司員工的年度崗位應試合格率達100%，各項專業技術技能競賽獲獎率明顯提高。第二，調查、訪談培訓對象及其直接主管，采取問卷調查、實地查驗、專業訪談等方式評估。培訓對象及直接主管對實施基于勝任素質評價的培訓需求分析后的培訓有效性的提高予以充分的肯定。反應評估調查統計對于培訓課程針對性的滿意率大幅提升，直接主管認為培訓對象在培訓前后的行為表現改善明顯。第三，人力資源整體素質的改進評估。如高技能人才比例、全員勞動生產率等同比強勢增長。
2.專業管理存在的問題和改進方向
培訓需求分析包括組織分析、任務分析和人員分析三個層面內容。勝任素質模型從任務分析和人員分析兩個方面提供了需求來源，但對組織層面反映不夠。因此在確定培訓需求中還應考慮企業的整體目標與戰略要求。另一方面，因為組織變革、職能調整、技術進步等原因，崗位核心能力素質也在不斷發生變化，所以勝任素質模型的制定不是一勞永逸的，要使其在培訓需求分析中成為可靠的標桿，需要根據實際情況進行動態修訂和不斷細化。
四、推廣應用建議
培訓的針對性、有效性一直是培訓管理者最為關注的問題。由于定位不清、方向不明，缺少科學的培訓需求分析方法和工具，使得很多培訓不見效果。基于勝任素質評價的培訓需求分析為培訓工作的精細化管理提供了有益的借鑒，是將人力資源管理基礎工具引入培訓管理的探究和嘗試。素質評價因為應用而顯現其實際價值，培訓管理因為有效的工具而章法清晰。
參考文獻
第7篇：職能人員績效考核方案范文
實施背景
創建“兩個一流”的需要
面對“十二五”發展的新形勢，國家電網公司提出加快創建世界一流電網、國際一流企業的戰略目標。人力資源管理作為企業管理的重要組成部分，必須順應創建“兩個一流”的需要，不斷創新管理體系，形成分工明確、高效協同的人力資源管理機制，有效提高資源配置效率，激發員工工作熱情，實現人力資源管理的“三個轉變”，即由總量控制向結構調控與總量管控相結合的方向轉變；由事后控制向事前計劃控制、事中流程控制和事后結果控制相結合的方向轉變；由單項工作的推進向體系建設和系統集成的方向轉變。
建設“三集五大”體系的需要
按照“總體設計、效率優先、安全穩定、與時俱進”的原則，“三集五大”體系建設將進一步優化“五大”業務模式、縮短管理鏈條、實現協同運作。建設與“兩個一流”相適應的“三集五大”管理體制和運行機制，需要按照新的組織架構和管理模式規范機構、崗位和人員配置，需要以創新的手段加強考核、考試和考勤，以有效服務于公司發展戰略調整和人力資源配置效率的提升。
人力資源工作自身發展的需要
當前，國家電網公司面臨的改革發展任務繁重，對人力資源管理產生新影響、提出新要求，需要我們在開展人力資源管理的過程中，跟緊環境變化，適時優化調整，以進一步提升人力資源管理對業務發展的有效支撐。
具備完善的實施條件
公司集團化運作格局基本形成，集約化發展成效顯著，精益化管理和標準化建設持續推進，信息化建設水平整體提升，初步實現了由傳統企業向現代企業的戰略轉型。以信息化為支撐的管理基礎全面夯實，為公司推行“三定”“三考”、深化人力資源集約化管理提供了基礎條件。
內涵和做法
深化人力資源集約化管理的內涵
（1）以“三定”管理為抓手，優化組織體系。“三定”管理工作包括人力資源管理中的“定編、定崗、定員”等內容，是依據業務組織模式和生產管理流程，在特定的組織架構下，核定與發展目標相適應的企業內設機構、崗位設置和人員配置的過程。作為企業管理的基礎性工作，公司“三定”工作的開展為企業發展提供了重要的支撐和保障。
“三定”工作的目標是：適應公司“兩個轉變”的深入推進，根據構建“三集五大”體系建設和推進直屬單位重組整合的工作部署，全面推進“三集五大”體系機構設置和人員配置方案的實施，進一步規范直屬單位機構設置和人員編制管理，建立和完善機構、編制、崗位和定員標準，加強“定編、定崗、定員”規范管理，形成統一集約、高效協調的組織、崗位和人員配置體系。
（2）以“三考”管理為抓手，提升管理效益。“三考”管理工作包括人力資源管理中的“考核、考試、考勤”等內容，“三考”工作是提升企業管理水平和隊伍素質的重要手段，推行全員量化考核，深入開展全員培訓考試和專業領軍人才考試選拔工作，以考促學、以考提績，持續提升隊伍素質和工作業績，是全面提升員工業績、能力和工作作風的重要抓手。
（3）圍繞“三定”“三考”，深入推進“六統一。一是深化人力資源規劃和計劃銜接，用規劃指導計劃。建立人力資源需求預測機制和管理咨詢機制，滾動修訂完善人力資源規劃；建立完善計劃管理指標體系，實現傳統勞動計劃管理向現代人力資源計劃管理的轉變。二是深化機構設置和人員編制統一，著重解決定崗問題。三是深化勞動用工管理，提高新入職員工整體素質。全面優化各類人力資源的配置，用工計劃和員工入口的規范管理從長期職工擴展至農電用工、勞務派遣用工和集體企業用工，重視提高各類用工的整體素質。四是深化薪酬福利制度改革，規范收入分配管理。全面加強人工成本管控，收入分配的規范管理從工資性收入擴展至福利保障等領域，加快實現薪酬福利制度的統一。五是以量化考核為重點，健全分類分級考核機制。在統一規范考核體系的基礎上，增強考核的實效性和可操作性，構建與業務類型、員工結構和地區條件相適應的差異化考核模式，提高企業和員工的價值創造能力。六是建立人才分級分類管理制度，提高人才培訓效率。在全員培訓基礎上，注重整合培訓資源，打造品牌培訓項目；在各類人才隊伍建設基礎上，注重培養高層次人才、創新型科技人才、緊缺專項人才。
實施“三定”管理，搭建適應集團發展戰略的組織體系
（1）搞好頂層設計，構建集約化、扁平化、專業化的組織架構。圍繞深化“兩個轉變”開展頂層設計，著力構建“三集五大兩中心”（人財物集約化管理和“大規劃、大建設、大運行、大檢修、大營銷、運營監測（控）中心、客戶服務中心”）管理體系，提高集團化運作的效率和效益。按照集約化、扁平化、專業化要求，統籌設計“三集五大兩中心”體系框架下的組織管理模式和人力資源配置標準，實現總部、省公司（直屬單位）、地市和縣公司各層級職能管理部門和支撐實施機構的規范統一。全面梳理工作流程和崗位職責，制定613項核心業務流程，明晰總部各部門職責、管理界面和協同關系。推進組織架構變革，建立集約化、扁平化、專業化的核心業務管理模式，有效解決長期以來困擾電網企業管理層級多、鏈條長、小而全、小而散的問題。
（2）堅持集約高效，統一組織、崗位和人員配置標準。制定定編標準。制定《“三集五大”體系機構設置補充方案》《縣公司機構設置和人員配置補充方案》，本著職責全覆蓋、無交叉、相銜接的原則，明確省、市、縣各層級機構的主要職責和工作界面。
一是編制《供電企業組織機構規范標準》和《直屬單位組織機構規范標準》，明確組織機構分類、名稱、負責人稱謂、規模、信息規范等標準；二是制定定崗標準。制定覆蓋全口徑業務的《崗位分類標準》，將崗位性質劃分為核心、常規、一般和通用四種類型，為規范用工形式、優化用工策略提供了重要參考。三是制定供電企業2012版勞動定員標準，按照各板塊業務范圍和特點，運用設備定員法、工作量定員法、效率定員法、比例定員法、崗位定員法、同業比較法等多種技術手段研究編制而成，為指導直屬單位精干勞動用工、提高勞動效率提供了依據。
（3）注重規范管理，完善定編、定員、定崗制度體系。完善機構編制管理制度。制定頒布《國家電網公司機構編制管理辦法》，明確各層級和部門的管理職責，建立統一規范、動態可控、高效有序的機構編制管理體系，實現公司各層級機構編制的統一規范管理。編制《供電企業組織機構管理辦法》和《直屬單位組織機構管理辦法》。強化組織機構歸口管理原則，規定各層級單位以及省公司本部內設機構的設立、變更和撤銷，均須總部審批。
健全勞動定員管理制度。修訂《勞動定員管理辦法》，建立定員標準動態完善機制，規范定員管理工作流程；完善勞動定員工作評價指標，建立與“三集五大”體系建設有機銜接的定員工作評價體系，持續推進定員達標工作。各單位結合“三集五大”體系的推進，將定員評價工作與“三集五大”體系建設驗收工作有機銜接，推進了“三定”工作的持續深化。
建立“三定”工作績效考核制度。對各單位“三定”工作情況進行考核量化評分，并將“三定”工作納入企業負責人和業務部門負責人考核得分，納入同業對標指標體系進行對標分析，為促進“三定”工作的深入開展提供有效的制度保障。
（4）健全崗位責任體系，形成與崗位職責相匹配的激勵約束機制。崗位責任體系是分解、實現部門責任體系、企業責任體系的基礎。國家電網公司堅持以流程為載體，以崗位為核心，以績效為杠桿，完善三個體系（工作流程體系、工作標準體系和全員績效管理體系）、形成三個成果（規范各單位組織機構、形成公司統一的崗位分類標準、形成各單位標準崗位名錄）、實現三個匹配（崗位與工作流程的匹配、績效指標與工作流程的匹配、崗位與績效指標的匹配）。通過明確崗位職責、崗位目標，科學評價崗位目標完成情況，建立以“明責、盡責、考責、問責”為主線的崗位責任體系，提高了基于科學管理的能動執行力。
（5）建立長效機制，運用信息化手段固化“三定”工作標準。國家電網公司編制《組織機構信息規范業務操作指南》和《組織機構規范示意圖》，通過ERP信息系統全面反映“三集五大兩中心”體系建設后，集團所屬各單位組織機構、崗位設置、人員調整情況。按照《組織機構規范標準》和《崗位分類標準》，調整ERP系統相關設置，編制修訂了“三集五大”體系下的組織機構相關報表，將“三定”各項標準通過ERP系統進行固化。
強化“三考”管理，全面提升員工業績、能力和工作作風
（1）建立分類分級考核機制和差異化考核模式，提高考核工作實效。
①統一組織體系，加強考核制度建設。建立“分級管理、分類考核”的全員績效管理組織體系。管理分為兩級，總部考核省級單位、省級單位考核地市縣級單位；考核分為三類，即企業負責人考核、管理機關考核和一線員工考核。公司總部設立企業負責人年度業績考核委員會和業績考核委員會辦公室，負責制定制度和指導工作；省級單位設立績效管理委員會和績效管理委員會辦公室，負責細化辦法和組織實施；各級管理部門負責制定方案和具體實施。逐級制定考核制度，修訂印發《企業負責人年度業績考核管理辦法》和《全員績效管理暫行辦法》，明確考核原則、考核內容和考核流程等；省地縣公司逐級制定實施細則，細化考核方案。
②統一指標體系，規范考核內容和程序。實行分類考核，根據企業性質和功能定位，將所屬單位劃分為供電公司、科研教培、專業公司、產業公司、金融企業五類，對省公司的關鍵業績指標，重點從提升電網企業核心業務價值創造能力、電網發展能力、安全供電水平、供電服務質量等方面進行設計；對科研教培、專業公司的關鍵業績指標，重點從為電網發展提供科研支撐、技術服務和智力支持等方面進行設計；對產業公司、金融企業的關鍵業績指標，重點從提高市場競爭能力、企業盈利能力以及風險防范能力等方面進行設計，突出考核重點。統一過程監控，規范考核流程，開展“雙定（定指標、定任務）”工作，推行《重點工作任務計劃書》，將工作任務落實到每位員工，實現由注重“事后總結”向“事前計劃、事中監控、事后總結”全過程管控的轉變。建立“績效看板”制度，按月將所屬單位關鍵業績指標完成情況進行分析排序并公布，鼓勵先進，鞭策后進。
③統一評價方法，深化考核結果應用。明確考核主體，實施全員簽訂績效合約。完善評價標準，采取“完成考核目標得標準分100分，超額完成最高加20分，未完成按指標評價標準扣分”的方式，客觀反映各單位業績貢獻。統一考核結果分級，將各類單位年度績效考核結果分為A、B、C、D、E五個級別，各級管理機關和一線員工分為A、B、C、D四級，合理拉開了考核差距。建立員工年度績效等級積分制度，按照年度績效等級進行累計積分。明確績效結果兌現方式，企業負責人年度考核結果，既與被考核單位領導班子薪酬總額掛鉤，也與被考核單位工資總額掛鉤；管理機關和一線員工績效考核結果與其績效薪金掛鉤。績效薪金原則上不低于薪酬收入總額的40%。考核結果應用拓展至人才選拔、升遷競聘、評優評先、職稱評定、技能鑒定、考核培訓等人力資源管理的各個方面。
（2）建立全員常態培訓考試機制，深化人才分級分類管理。
①開展全員培訓考試活動。建立完善各類培訓考試管理制度，逐步形成覆蓋各類人員、各個層級、各個專業、各個階段的全員常態考試機制，激勵員工主動學習，提高履職能力。全面落實教育培訓專項計劃，高度重視全員培訓效果，強化培訓項目過程控制，實現培訓全過程閉環管理，提高培訓針對性。按照統一考試內容和要求，對各級領導班子、管理人員、技術人員和技能人員開展全員普考。
②建立人才分級分類管理制度。制定并下發了《關于規范公司系統人才分級分類管理的意見》，建立健全公司系統四級（國家級、公司級、省公司級、地市公司級）、四類（經營、管理、技術、技能）人才選拔培養體系，拓展完善各類人才成長通道。
③加快專業領軍人才選拔培養。專業領軍人才每兩年選拔一次，研究完善十大專業領軍人才培訓培養方案，采取集中培訓、跟蹤培養、國際合作培訓相結合的方式，進行為期三年的重點培養。每年開展集中培訓，制定并實施個性化的崗位跟蹤培養方案，通過領銜和參與重大課題研究、工程項目、交流鍛煉和授課等方式，提升綜合管理能力和解決實際問題的能力，加快造就權威型、復合型專業領軍人才。
（3）健全考勤管理制度，提升考勤規范化管理水平。印發《關于進一步加強考勤管理工作的意見》，督促基層單位緊緊圍繞考勤工作的總體思路，加強組織領導，加大宣傳力度，狠抓工作落實，確保完成各項重點工作。各單位在建立各級考勤組織的基礎上，不斷完善各類考勤制度并全面組織執行。每半年對考勤工作執行情況進行督導檢查，并將督導檢查情況上報公司人力資源部，確保考勤管理常抓不懈，促進考勤管理工作制度化、常態化，不斷提升考勤管理規范化水平。
創新勞動用工和薪酬福利管控模式，提高人力資源集約化管理水平
（1）深化人力資源規劃和計劃銜接，用規劃指導計劃。
①建立人力資源需求預測模型。建立與公司發展戰略、管控模式相適應的需求預測指標體系和數學模型，指導所屬各單位開展2013-2015年人力資源需求預測工作，滾動修訂“十二五”人力資源規劃。根據勞動用工管理和人才隊伍建設的需要，在加強各類用工需求預測的基礎上，著力解決各類人才的配置。
②統一計劃管理總體策略。國家電網公司人力資源計劃管理的總體策略是：控總量、調結構、提素質、控成本。一是控總量。嚴控公司全資控股、代管和集體企業的用工總量，采取各種措施，加強勞動用工管理，力爭到“十二五”末用工總量控制在166.24萬人以內。二是調結構。按照公司確定的基本用工策略，推廣業務委托用工，減少全資控股單位、代管單位的勞務派遣用工、農電用工、非全日制用工等用工總量，將相關業務和用工轉至集體企業和社會性企業。加強集體企業規范管理，控制用工總量，優化產業布局，提高勞動效率。三是提素質。加強員工入口管理和培訓開發工作，優化員工隊伍結構，不斷提高隊伍素質。四是控成本。健全人工成本管控機制，加強薪酬福利管理，提高人工成本投入產出效率，促進企業持續健康發展。
③優化人力資源計劃指標。總結提煉勞動計劃管理和同業對標的經驗，優化增加計劃指標，統一編制下達各單位人力資源綜合計劃，加強用工總量、專項補員、人工成本、人才開發、勞動效率等方面的計劃管控。調整后人力資源計劃指標體系共設置指標27項，包括：全資控股單位人力資源計劃（18項）、代管單位用工總量計劃（4項）、集體企業用工總量計劃（5項）。不斷深化全資控股單位人力資源計劃管理，加強代管單位、集體企業用工總量管控，構建“指標科學、流程規范、管控有效、全面覆蓋”的人力資源綜合計劃管理體系。
（2）深化勞動用工管理，提高新入職員工整體素質。
①優化勞動用工策略。根據企業發展實際，明確國家電網公司勞動用工的基本策略：電網企業、金融和產業公司嚴格控制長期職工總量，適量使用非全日制用工和勞務派遣用工，不再使用直接建立勞動關系的短期職工和農電用工，推廣業務委托用工。嚴格控制集體企業用工總量，加強與電網企業的勞動用工協作。
②嚴格員工入口管理。國家電網公司新增人員原則上均實行考試考核等方式。適量減少招聘高校畢業生，提高主干專業和重點院校的招生比例，從2013年招聘畢業生開始，公司實行統一招聘考試。面向社會招聘智能電網、金融、國際業務等領域的高層次專業人才。
③推進內部職工轉崗分流。根據“三集五大兩中心”體系建設要求，利用3年左右時間，通過電網發展、拓展新型業務、勞務輸出以及減少勞務派遣、非全日制等其他用工，拓寬內部長期職工的轉崗分流渠道。
④推廣業務委托用工。統一組織加強業務委托用工模式的研究，指導各單位根據運維檢修、客戶服務、信息通信、物流管理等業務特點，理清核心業務和常規業務、一般業務的界面，確定業務委托的崗位范圍。通過公開招標等方式確定業務受托單位，加強規范管理，防止“假外委、真派遣”問題。培育業務受托主體，逐步擴大委托規模。
（3）深化薪酬福利制度改革，重點解決收入分配問題。
①優化工資結構，增強收入分配的調控能力。全面實行崗位績效工資制度，主要包括崗位工資、績效工資、輔助工資和其它工資四個單元。崗位工資以崗位評價為基礎，依據崗級確定工資，按照職工能力發展和績效考核結果確定工資晉升，用薪級和薪點數設置工資標準和分配關系，用點值計算工資發放額度。績效工資體現職工實際工作業績和貢獻，與職工的工作績效考核結果緊密掛鉤。輔助工資綜合反映職工勞動積累。其它工資是以津貼、補貼、加班工資等形式支付給職工的工資性收入。崗位績效工資制度實行動態管理，職工工資變動主要依據崗位變動、能力發展和績效考核結果確定，工資水平隨效益上下浮動。
②理順收入分配關系，增強收入分配的激勵作用。落實國資委《關于進一步規范中央企業職工收入分配管理的指導意見》，堅持業績貢獻優先等原則，研究建立與績效考核、崗位職責、能力素質等掛鉤的收入分配機制，促進傳統保障型薪酬制度向創新激勵型薪酬制度的轉變。注重用好工資總額增量，向高端人才和關鍵崗位、生產一線及艱苦地區的員工合理傾斜，發揮激勵調節作用。堅持“雙控”等原則，通過各項監督檢查工作的開展，進一步規范收入項目、發放標準和來源。繼續抓好企業負責人薪酬報告制度和典型崗位收入報告制度的實施。加強各單位本部職工收入管理，建立未休年休假補助、五項補貼等計劃外單列項目的發放核準制度。
③加強福利制度建設，全面規范福利保障管理。建立健全福利制度，制定印發《關于加強福利保障管理的意見》，統一了福利保障管理的工作思路、工作內容、工作目標，明確人力資源部門福利保障的管理職責。分類規范福利列支渠道和項目管理，有效遏制福利項目列支渠道不規范、擠占福利費等問題。加強福利計劃管理，印發《國家電網公司福利計劃管理暫行辦法》，進一步明確福利有關內容釋義、管理原則、管理職責、工作流程、管理要求、考評內容，實現福利管理從分散粗放到統一規范。開展福利規范管理評價工作，建立月度工作簡報和福利保障執行情況分析、評價、預警制度，督導各單位扎實開展。
實施效果
人力資源集約化程度不斷增強
理順了總部、省公司（直屬單位）、地市公司間的管理職能和管理關系，增強了各層級、各單位、各業務領域間的管理協同和工作協同，實現了對公司核心資源的統籌運作和高效利用。2012年，根據“三集五大”體系建設的部署，國家電網公司完成第一批“三集五大”推廣單位驗收。制定了全業務覆蓋的2012版勞動定員標準，全面優化定員項目，業務定員標準較2008版的7個增加至10個，定員項目由44項增加至97項。根據直屬單位業務范圍廣、業務特征差異大、多種發展階段并存等特點，針對性采用多種定員技術方法，開創性研究制定了直屬單位勞動定員標準，標準分4大板塊、13個子版塊，共計124項業務定員標準，有力推動了直屬單位人力資源管理標準化水平。適應“三集五大兩中心”體系建設對企業組織架構和業務模式帶來的調整與變革，制定了統一、規范、完整、科學的《國家電網公司崗位分類標準》，將公司崗位體系大類由原來的4個擴展為經營、管理、技術、技能、服務5個大類，中類由原來的44個擴展為59個、小類由原來的135個擴展為357個，實現了崗位分類標準對電網業務和直屬業務的全覆蓋。完成中國電力科學研究院等16家重組單位機構人員編制審核、批復工作，管理人員用工水平提高31%。
員工隊伍素質進一步提高
通過推進人才分級分類管理，國家電網公司完善了人才選拔培養體系和競爭性選拔人才機制，以考試考核等方式定期組織開展人才選拔工作，在廣大職工中產生了強烈的震動和反響，為各級各類人才提供了科研攻關、決策咨詢、培養人才的廣闊平臺，對實現人才閉環管理、打破人才聘用終身制、調動人才積極性、更好地發揮人才作用產生了積極意義。組織實施了國家電網公司有史以來涉及單位和專業最廣、考生人數最多的選拔考試。對12855名報名員工，通過考試、考核和綜合評價等方式，在人力資源、財務、物資、規劃、建設、運行、檢修、營銷、金融和國際商務十大專業遴選產生546名專業領軍人才，承擔了各專業部門提出的116個課題。2012年全員培訓率達到93.5%，同比增長0.5%，全員培訓考試人員達93.96萬人；人才當量密度達到0.8915，同比增長2.85%；教育培訓經費達到34.5億元，與上一年持平。此外，通過引入高端人才、對外交流合作、公司內部培養等機制建設，2012年公司新增664名特高壓、智能電網、金融、國際化等領域的高層次緊缺人才，新增18名享受政府特殊津貼專家。
企業經濟效益大幅提升
實現了機構編制和勞動用工管理的規范和統一，減少了管理層級，縮短了管理鏈條，構建了公司系統內部人力資源市場運營模式，優化了勞動用工策略，人員總量得到有效的控制，專業結構日趨合理，人力資源配置效率和集團運營效益均得到了大幅提升，并取得了顯著的經濟效益。2012年底公司用工總量182.54萬人，比2010年減少10.44萬人；在崗職工勞動生產率達到61.11萬元/人年，同比增長13.5%。
業績考核體系建設取得重大突破
公司實行分級分類考核體系，充分發揮了考核的導向作用，公司價值創造能力與經營業績顯著提升，在較為嚴峻的宏觀經濟形勢和復雜的外部環境下，保證公司主要經營業績指標平穩較快增長，公司連續八年、兩個任期獲得中央企業業績考核A級，人均利潤同比增長21%。公司統一規范了各級單位2913項考核辦法和2108項考勤制度，健全了“責任層層傳遞、考核層層落實”的績效管理體系，增強了考核的科學性和實用性，提升了各級單位和干部員工的執行力，為全面落實公司發展戰略和年度重點工作提供了強有力的支撐。公司全面拓展和深化績效評價結果應用，完善企業負責人薪酬與考核結果掛鉤機制，創新員工年度績效等級積分制度，建立了績效評價結果在薪酬分配、人才選拔、升遷競聘、評優評先等全方位的應用體系，將個人績效與企業整體績效、自身職業發展緊密結合，激發了員工的創造性和成才動力，促進企業與員工共同發展。
第8篇：職能人員績效考核方案范文
關鍵詞：工程項目 內部成本控制 措施 探討
項目內部成本控制是指某個項目工程在施工之前為了讓整項工程在成本最小、利潤最大、規范施工的情況下展開的成本預測，還包括項目部投入到工程施工中的信息收集和信息糾編等，工程項目中的成本控制所包含的內容較多，主要就涉及到成本的預測、評估、分析、考核、信息的整理等，并將成本控制的這些內容制成報告，再有相應人員按照所制定的計劃開始著手展開工程施工。
一、工程項目內部成本控制的內容
項目部是成本控制的主要機構，它的成本核算對象就是項目部的分項工程成本，其執行步驟主要如下：第一、商務部應該與項目經理部共同協商、共同計劃確定構建其最終成本計劃。第二、目標成本是由項目經理部制定和規劃。第三、當目標成本制定之后，項目經理部就應該按照計劃來展開工作。第四，商務部與其它的投資部、財務部等聯合起來，對項目成本報告進行有效審核，并對目標成本展開有效監督。第五、整個項目工程中的項目經理部、生產管理部、合同預算部、工程財務部等進行綜合分析和反饋，并作出如下的實施程序：項目部在承包了項目工程之后，就對所承包的工程的性質等各方面深入了解，全面分析所需要的器材、人工等方面的成本，并將成本計算交由預算部進一步審核，項目部再根據計劃實施成本展開項目施工。
創建有效的項目成本內控體系，一般情況下，企業內部控制體系主要控制層次包括以下幾個層面：首先，將相互牽制、相互約束、相互影響的制度貫穿整個項目部，形成“以防為主”的監控體系。其次，部分人員在從事業務的過程中，針對普通業務或者與客戶直接接觸的相關業務項目，所有過程都需要經過專業人員的審核，針對一些較為重要的業務則要實行職能部門簽認制，但是這些職能部門的工作人員必須具備較強的素質，較高的責任心，具有較強的工作能力，并能夠將相關內容展開程序化、規范化、有序化管理，對于他們在此崗位中所監督的每個內容和結算等，定期全部匯報給相關財務部門領導。最后，將現存的稽核、審計、紀律檢查部門等作為前提條件，組建一個由公司直接控制，但是卻不受任何約束的項目審計小組，并運用各種財務中的稽核、審計手段來對項目部有效展開內部控制，形成“自查為主”的監控體系。
二、做好工程項目成本控制的措施
（一）加大對項目成本控制的重視程度
工程施工企業要想在最低的成本中獲取最大的效益，就需要高度重視項目成本控制，項目成本控制是當前做好項目管理最重要的環節之一，這項工作極其關鍵，需要由項目經理親自指揮、規范完成。一方面，要對整個項目進行成本管理、細化責任，落實任務，強化管理。其次，要落實好項目成本預測工作，并將已經制定的成本計劃編制成成本報告，交由財務部審核和確認。另外，對于目標項目的成本控制還應該給予相應的控制與實施。另一方面，項目經理還應該根據整個項目工程的施工狀況，以及各個部門上報的資料展開深入分析，然后將原本已經制定好的工程項目施工成本計劃交由財務預算部門認真審核備案，項目部再根據現有計劃成本，來對今后的項目施工環節進行有效監督和控制。
（二）創建規范、科學的項目內控體系
內控體系能實現職責分明、嚴把績效考核關、實現對項目成本控制的有效監督。在整個項目施工過程中，在動工初期就應該配備一個有效、規范的內控體系，這樣才能夠有效監督各個崗位的工作人員，并嚴把風險關，明確每個崗位的工作人員的職責，避免出現問題后相互推卸責任。工作人員應該將工作程序化、規范化，及時地做好監督和結算工作。對于工作人員在自己的工作崗位的工作情況要定期、準確、無誤的展開績效考核，并以“公平、公正、公開”作為考核的要求，以此來對項目成本控制進行有效監督。
（三）穩抓項目成本控制的實施
1、了解整個項目的綜合情況，明確項目成本控制的管理條件
整個工程項目的高層決策與管理人員在項目施工成功與否中起著關鍵性作用，所以高層決策和管理人員也就應該對項目工程的標書編制、定額取費要求、整個項目工程的中標價款、以及整個項目工程施工所處的外部環境的總體情況有所了解。除此之外，還要掌握整項工程的內部情況，如參與施工的工人人數，施工工人的技術能力、施工工人的思想道德素質，項目工程的計劃開工與竣工時間等，以便能夠在施工中更好的決策和管理，選擇更科學、有效的工作方案。
2、分解成本控制指標，大力關注核心成本項目
相關資料調查顯示，在工程項目成本預算中，材料費在項目的整個直接費用中所占據的比例較大，甚至超過了3/5。由此可見，在工程項目成本預算中，還應該加大對核心項目的成本控制力度。另外，對其他材料成本也需要高度重視，綜合落實好材料費的成本控制管理，在保證材料質量的基礎上力求成本最低化，以此來達到有效成本控制的目的。
3、控制機械使用費
科學的制定出施工時所用機械的臺班費定額，對于部分單車單機的成本核算則應該落實到機型與機械的操作者頭上，使得施工中機械的使用有預算、有控制、有考核，增強機械的使用效率、提升施工質量，加強對機械的檢查力度，使其能夠長時間正常工作，減少維修費用，確保臺班定額工作保質、保量、按時完成。
總之，工程項目內部成本控制是現階段眾多學者研究的重點和難點內容，對工程項目科學、規范、穩步施工起著至關重要的作用，以上給出了一些關于工程項目成本控制的措施，但是相信隨著經濟的發展，時代的進步，將會有更多的能人學士將在這方面做出更加有力的詮釋。
參考文獻：
第9篇：職能人員績效考核方案范文
[關鍵詞]職業院校 實驗技術人員 素質 提升
[中圖分類號]G [文獻標識碼]A
[文章編號]0450-9889（2013）02C-0096-02
我國職業教育發展迅速，截至2011年，全國有中等職業學校13177所，高等職業學校1280所，在校生總數近3000萬，同時僅依托學校和教育機構開展的各類職業培訓就達6000多萬人次。職業教育的快速發展，為我國實現從人口大國向人力資源大國的轉變作出了不可替代的歷史貢獻。職業院校的實驗技術人員作為職業院校教師隊伍的組成部分，在當前形勢下，應不斷加強隊伍建設，提高自身素質。
一、提升職業院校實驗技術人員素質的必要性
在目前教育改革的大背景下，作為職業院校教師隊伍的重要組成部分，實驗技術人員必然無法脫離這樣的改革背景。在這樣的改革背景下，職業院校實驗技術人員有必要提升自身素質，以適應以下方面的發展變化。
（一）實驗室管理信息化不斷發展
實驗室信息化管理是指通過計算機網絡。采用科學的管理思想和先進的數據庫技術對實驗室的各種信息進行全方位的管理，是計算機技術、數據存儲技術和管理科學的集合。信息化管理能同時對大量信息進行保存、傳遞和維護，能處理好實驗室中相關的業務、事務、人事等復雜的管理問題，可以減輕現有管理人員的工作壓力。但是管理信息化需要實驗技術人員學習更多的信息技術知識和技能，對于大多數精于各類專業技術的人員來說，無疑增加了學習信息化新技術的難度。
（二）實驗技術手段不斷革新
實驗技術手段的落后，限制了實驗教學方法和內容的更新，從而使得學生學習興趣不高，實驗教學效果不理想。為消除這些教學弊端，許多高新技術如計算機網絡技術、Web應用技術、虛擬軟件技術、視頻技術等，不斷被運用到實驗教學之中。因此，實驗技術人員要搞好實驗教學、做好實驗室技術支持一定要掌握現代教育技術，不斷學習實驗新技術，研究實驗教學新方法。
（三）服務對象的新變化
職業院校的實驗技術人員的主要服務對象是教師、學生、職業培訓人員等，面向更高技術的科研人員的服務很少，這與本科院校有較大區別。近幾年，碩士畢業生到職業院校任職的人越來越多，與高職院校現有實驗技術人員在學歷結構和知識結構上有較大差距。另外，隨著計算機和信息技術的普及，即使是西部地區的高職院校，學生中電腦普及率也很高，許多教師感覺到利用實驗室開放時間進行研究學習的學生數量正在減少，這也意味著職業院校的學生對實驗室服務的需求發生了根本性的變化。因此，如何多方面多手段為學生提供服務，是職業院校實驗技術人員需要認真面對的一個重要內容。
二、職業院校實驗技術人員應當具備的素質
職業院校實驗技術人員要適應上述變化，必須具備一定的素質，具體如下：
（一）高尚的職業道德
職業院校實驗技術人員在工作中不僅僅是維護實驗教學設備和負責實驗室管理，同時也承擔著理論或實踐教學任務。因此，職業院校實驗技術人員應該是教師隊伍的一個重要組成部分，并受到教師職業道德的約束。而職業道德既是每個從業者對待職業、對待工作的基本準則。也是一個從業人員生活態度和價值觀念的表現。遵守教師職業道德在整個實驗技術人員的素質結構中居重要地位，它決定著實驗技術人員的行為規范，是實驗技術人員的精神支柱，同時也促進著實驗技術成員的團結與合作。
（二）服務意識和責任意識
職業院校實驗室具有為教育教學服務、為社會服務和為科研服務的職能，因此，作為實驗室維護和管理的實驗技術人員應做好服務工作，不斷增強服務意識，提高服務水平。只有這樣，才能激發起個人的主觀能動性，做好實驗室的各項工作。同時，實驗室設備眾多，設備運行和操作人員的安全事關重大。如何保證設備的運行安全和操作人員的操作安全，是實驗技術人員必須重視的事情。因此，實驗技術人員不僅需要提高安全意識，更需要增強責任意識。
（三）扎實的專業知識和熟練的專業技能
近年來科技發展迅猛，許多企業生產使用的設備越來越先進，也越來越精密。此外，國家對職業教育越來越重視，加大了實驗教學設備的投入。這些都使得職業院校的實驗實訓設備不斷更新，逐漸與生產經營企業接軌，也為職業院校培養高水平技術工人提供了有力保障。然而，新技術新設備不斷應用于教育教學，給職業院校實驗技術人員帶來了極大的挑戰。在這種情況下，實驗技術人員只有不斷提高知識結構和文化素養，才能應對當前工作中碰到的各種問題。因此，一個合格的實驗技術人員，必須具有寬廣的知識面，不但要掌握本學科的專業基礎知識和相關的實驗技能、實驗理論，還要掌握比較廣泛的現代科學儀器的知識，熟悉和熟練實驗儀器設備的原理、結構、性能、操作規程、使用注意事項及安裝、調試、維護和保養方法。實驗是一門科學，也是一門技術，具有非常強的直觀性、實踐性、綜合性和創新性。實驗技術人員除掌握本專業基本理論知識和實驗儀器設備性能、調試和操作方法外，還應刻苦學習、鉆研實驗技術，及時了解現代教育技術在實驗教學中的應用，并根據教學需要，獨立自主地設計試驗方案。
（四）團隊合作精神和創新精神
隨著職業院校招生規模的不斷擴大，實驗教學設備采購量大幅增加，種類繁多，而且越來越專業、精密，集成度越來越高，運用和操作實驗設備所涉及的知識面較廣。另外，實驗技術工作既有單獨完成的任務，又有集體配合完成的任務。工作中，實驗技術人員經常需要與專業任課教師配合，與學校設備管理部門、實踐教學管理部門聯系，同其他院系的實驗教學部門聯系。要完成好這些工作，除要發揮好個體的業務技術能力外，更要充分發揮團體的積極性、主動性、創造性，發揚團結協作精神，各負其責。同時，創新是知識經濟時代的發展動力，培養學生的創新能力是現代教育的目標。因而，實驗技術人員應自覺將技術創新和管理創新貫穿于實驗管理工作的全過程。
三、提升職業院校實驗技術人員素質的途徑
面對當前技術設備不斷更新的改革背景，以及由此對實驗技術人員提出的新要求，只有不斷提高實驗技術人員素質，才能滿足教育教學和實驗室管理工作新要求，才能適應職業院校培養高技能人才的要求。提高職業院校實驗技術人員素質，主要有以下幾個途徑。
（一）加強職業道德教育
一是督促實驗技術人員加強自身修養。實驗技術人員需要遵守教師職業道德，而教師職業道德是社會對教師群體提出的職業要求，屬于他律，因此還應督促實驗技術人員把外在的要求變成內心的需求，將職業道德規范轉化為內在的職業道德品質，促成自律，進而外化為正確的職業道德行為。二是完善考評機制并嚴格執行。學校應建立一套完整的教師職業道德建設的管理、考核、監督，形成嚴明的紀律。首先應把好實驗技術人員準入觀，把教師職業道德作為入職考核一項重要內容。其次，要建立科學的教師評價機制，嚴格按制度進行監督、檢查和獎懲。
（二）優化績效考核制度
目前全國范圍內，職業院校逐步執行績效考核的管理制度。實驗技術人員的績效考核關系到實驗技術人員的職稱評定，最終影響實驗技術人員的崗位設置與調整。考核是實驗技術人員管理的重要環節，是發現、選拔人才的重要途徑，是晉升、使用、獎勵的依據。嚴格的考核制度可以形成強有力的競爭激勵機制。實驗技術人員的合理定編和科學的考核標準對提高其工作積極性和隊伍素質具有重要作用。因此，實驗技術人員的績效考核具有重要的理論和實踐意義。職業院校應根據自身實際制定合理的績效考核制度，激勵實驗技術人員開拓創新，做好工作。
（三）營造良好的團隊環境
新型教師團隊環境強調教師問的合作、交流與分享。實驗技術人員應有合作意識，在工作的相互交往中，超越自我的利益局限，共同研究新技術，協同管理實驗室，相互討論，共享資源，共享經驗和理念，建立學習型團隊，將合作精神體現于工作當中。應引導實驗技術人員通過合作、交流和分享，拓寬個人思路，激發各自的創新欲望和創新潛能，形成一個敢于探索、善于發現的創造型團隊。這種濃厚的合作氛圍將促使實驗技術人員團隊形成一種合力，增加團隊的活力和戰斗力。
[基金項目]廣西高等教育教學改革工程項目（2012JGB410）
