科技發展戰略管理精選(九篇)
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第1篇：科技發展戰略管理范文
關鍵詞:持續發展;財務管理;戰略實現。
可持續發展是隨著人們對全球環境與發展問題提出的廣泛討論,是人們對傳統發展模式進行長期深刻反思的結晶。隨著社會環境的變化,人們對可持續發展的關注越來越密切,企業面對著變化迅速的環境很難適應,而且隨著眾多企業失敗現象的出現,如何實現企業的可持續發展及其戰略目標越來越引起企業管理的重視。企業可持續發展下的財務戰略是為了尋求企業的長遠發展,在充分分析企業內外部環境的變化趨勢和對財務活動影響的基礎上,對企業未來財務活動的發展方向、財務目標以及實現可持續發展的途徑和策略所做的全局性、長遠性、系統性和決定性所做的謀劃。它決定了企業資源配置的模式,影響企業的各種理財活動和行為的效率。
一、企業可持續發展下的財務戰略
(一)企業可持續發展的籌資戰略
企業籌資戰略應以維護企業長期經營安全、保持企業的償債能力和提高企業籌資能力為目標。籌資戰略管理的首要任務是對資本結構進行合理的安排。良好的資本結構是企業持續發展的基礎。企業在選擇籌資戰略時,不僅要考慮籌集資金的成本,還要考慮企業償還債務的能力。作為企業的經營者和管理者,考慮企業的盈利能力的同時還必須考慮到企業所需承擔的財務風險的大小。企業應根據企業本身的盈利能力、所在行業特點等因素來具體確定籌資戰略。企業在融資前要對當前資本市場進行深入的研究,并具備過硬的理論知識,同時企業應綜合考慮風險與資本成本后進行合理選擇,要提高企業籌資靈活性,拓寬融資渠道,開發企業的籌資能力。企業籌資能力的強弱直接制約著企業是否能獲得發展所需的資金,從而影響企業的持續穩定的發展。因此,企業在籌措資金的同時要積極開發企業籌資能力,在可持續發展理念的指導下,積極拓寬融資范圍,增強靈活性,在籌集資本的時候,不僅要積極籌措財務資本,還要積極籌措知識資本,因為當前知識資本是很重要的資本,關系到企業的發展。
(二)企業可持續發展的投資戰略
企業的投資戰略是要緊緊圍繞增強企業核心競爭力,保持企業的長期競爭優勢,從戰略高度審時度勢,科學地進行投資戰略決策。在投資理念方面,應建立起科學的投資理念,要進行深入的市場調查研究,進行可行性分析,同時必須充分考慮到企業自身的特點和發展目標,根據企業所在的行業和領域的特征合理的選擇投資的方式,要避免盲目投資。從投資方向來看,企業應將投資重點放在無形資產和人力資本方面,因為無形資本和人力資本是當今社會的十分重要的資本,這關系企業在激烈的市場競爭中是否能取得勝利,是關系到企業能否不斷向前發展的關鍵因素。企業在制定投資戰略時必須要圍繞著增強企業核心競爭力展開,綜合考慮各項因素和風險的影響,謹慎的做出投資決策,為企業的可持續發展提供保障。企業的投資戰略同時也必須要綜合考慮對社會和生態環境的影響,要盡量避免投資那些對環境污染大,威脅人類生存和發展的項目,要爭取實現企業可持續發展與社會可持續發展的平衡,這樣才能更好地保證企業長遠目標的實現,企業才能持續健康穩定的向前發展。
(三)企業可持續發展的利潤分配戰略
在利潤分配戰略中,企業也要以實現企業可持續發展為出發點。一是要改革傳統的分配制度,加大對人力資本分配的傾斜力度,運用期權制、員工持股制等措施激發和調動人力資本所有者的積極性、主動性、創造性;二是要合理選擇股利政策和分配形式。股利政策和分配形式的選擇要圍繞著保護各利益相關者利益、穩定股票價格、促進企業長期發展的目標來進行,必須考慮到企業長遠目標的實現。在選擇股利分配政策的同時,既要關注企業的經營成果,還要關注企業的資本結構的重要性。
(四)流動資金管理方面的方法
在流動資金管理方面,要減少應收賬款的水平,以有效的方法收回資金,加速資金的周轉速度,要制定出一套有效的存貨管理制度,加速存貨的周轉速度。只有加強對流動資金的管理,才能合理有效的分配資金,使資金得到合理的應用,為企業不斷發展做好充分的保證,這樣企業才能實現可持續發展。
二、企業可持續發展財務管理的實現
(一)制定企業可持續發展的財務戰略管理目標
企業財務管理目標是對企業生產經營活動的綜合反映,是企業財務管理的基本方向,也是企業開展財務活動和處理各種財務關系的基礎和歸宿。因此,在確定財務管理目標時應有效兼顧企業的短期及長期利益,并以保持企業長期穩定發展為準則,將企業的長期利益作為優先考慮的問題,最大限度地保持企業未來健康、穩定、快速、可持續的發展。企業財務管理目標是個多元化、全方位考慮的目標體系。企業不僅要考慮自身的發展,追求利潤的最大化,同時還必須考慮到社會效益和生態效益。企業在通過改善產品和服務提高銷售收入和市場占有率的同時,必須以長遠的眼光看問題,不斷進行產品的創新,保持長久的競爭力。還要在追求利潤的同時注意保護環境,不能破壞生態的平衡,并且要為員工謀福利,在自身允許的情況下為社會增加就業機會,努力為構建和諧社會做出貢獻。企業為了實現可持續發展,制定財務管理的目標要打破傳統的觀念。傳統的財務管理的目標是投入最少的資金實現股東利益的最大化,而可持續發展下的財務管理的目標除了盡可能的為股東創造財富外,還要考慮企業相關者得到利益和對社會、生態進行協調管理。要本著有效運用資金、提高資金用效益的原則,企業必須合理的使用資金,提高資金的使用效益,不僅要考慮企業的內部環境還必須考慮外部環境。
(二)實現企業可持續發展的財務管理的有效方法
1.合理制定籌資戰略,為企業戰略實施提供可靠的資金流支持保持財務資源和能力的可持續增長
在自身條件允許范圍內,想方設法拓寬籌資渠道和籌資的靈活性,提高籌資能力。企業為了實現可持續發展,對企業的籌資重心要進行轉移。在知識經濟條件下,決定企業可持續發展的將主要是知識資本,企業在籌集傳統的財務資本時,應重點籌措能使企業獲得超額利潤的人力資源和無形資產等知識資本,企業財務管理應該根據實際情況,對企業籌集的知識資本進行合理的規劃。
2.企業為了實現可持續發展,要實現籌資渠道和籌資方式的不斷拓展
選擇籌資渠道是企業制定籌資決策的重要內容,在知識經濟條件下,為了實現企業和社會的可持續發展,企業應將從風險市場籌集資金成為一項重要的資金來源。企業要想實現可持續發展,不能閉關自守,除了接受直接投資、資本積累等傳統的籌資方式外,要引進新型的籌資方式,如,融資租賃、風險投資、發行股票、發行債券及可轉化債券等。.
3.加大在人力資本和知識資本上的投入,提高企業的核心競爭力
不斷創新,提高產品和服務,引進人才。通過進行培訓學習提高員工的理論知識,加大在人力資本和知識資本上的投入,對人力資本進行合理的分配,調動其積極性和創造性。要考慮企業的財務效益,要將目標放在將來,在確定投資方案時,要以是否給企業帶來人力資源的積累、提高人力資源的質量、增強企業的創新能力和持續發展動力為標準。隨著信息技術的發展,企業要更加注重網絡資源,謀求投資機會,充分發揮網絡資源,提高投資效率。
4.選擇合理的股利分配政策,保證各方的權益
分配形式應該根據企業的自由現金流及投資機會選擇,選擇低正常股利加額外股利政策為好,使企業經理、職工的個人收入和企業的盈利和企業長遠發展聯系在一起,強化職工主人翁意識,使企業具有持久的發展潛力,推動企業和社會的可持續發展。
(三)建立健全財務控制體系
首先,要確保企業建立健全的內部審計制度,對企業經濟業務進行全面的內部審計工作,加強內部核算,提高財務效率;其次,要確保企業建立健全內部控制方面的內部制度,通過對企業會計機構的設置,財務報告的編制與報送等業務環節來科學規定,提高企業財務會計信息質量。再次,要建立企業內部審核制度,通過企業的應付款項,結算登記工作的核查,保護企業財產安全;最后,企業要建立動態財務控制機制,通過在企業內部建立財務信息網絡系統,對企業財務控制實時進行動態分析及風險決策,提高企業風險識別能力。
第2篇：科技發展戰略管理范文
關鍵詞：土地資源；土地資源管理；策略
中圖分類號：G640 文獻標識碼：A DOI：10.11974/nyyjs.20170632153
引言
科學發展觀是我國的重要戰略思想，其有著深刻的現實意義和理基礎。科學發展觀的第一要義是發展，要求堅持環境和經濟和諧發展。但是就目前我國土地資源管理的現狀來看，我國在土地資源管理中還存在較多的不足，導致土地資源和人口發展的矛盾沖突越來越明顯，社會經濟發展和資源、環境發展的和諧也受到一定的沖擊。這就要求我國在進行土地資源管理過程中能夠堅持從科學發展觀出發，開辟新的發展道路。
1 當前我國土地資源管理中存在的問題
就目前我國土地資源管理的實際情況來看，其中還存在不少問題：預見性有待提高。要保證土地資源管理的效率和質量，必須要求管理人員在進行管理時能夠具有較強的預見性，以便能夠實現土地資源的均衡分配和靈活分配；實用性有待提高。土地資源管理的目的是能夠提高土地資源的利用效率，保證土地資源的完整性。要加強對管理人員理念上和管理上的引導，實現土地資源管理的靈活性，加強實用性；管理措施的落實。要保證土地資源管理的效率和質量，不僅要求政府能夠制定完善的管理規章制度和策略，還要求部門人員能夠將這些管理措施落實到位，充分發揮土地資源管理的作用。
2 科學發展觀視野下土地資源管理策略探討
2.1 創新土地資源管理觀念
新時期要加強對土地資源管理的重視、提高土地資源管理效率和質量必須要求創新觀念理念，轉變過去的管理思想。科學發展觀視野下要加強土地資源管理，要求各管理人員及部門領導能夠樹立科學發展觀理念，堅持以人為本，以發展為第一要義進行土地資源管理，對土地資源進行合理和科學的配合和管理。就實際情況來看，我國不少地區在土地資源管理方面還存在不少問題，如科學性和嚴謹性嚴重不足，管理者的眼光不夠長遠，只看重眼前利益，沒有從長期效益進行考慮和分析，導致土地資源管理觀念較為落后，影響土地資源管理的效率以及當地經濟、環境的長遠發展。對于這些觀念，土地資源部門人員必須要堅決摒棄，要充分認識到土地資源是人類生存的根本，是社會經濟發展中的重要資源，要做好土地資源管理工作必須要求能夠采用科學的發展觀念，要統籌好人與社會以及人與自然之間的關系，再綜合考慮對生態環境保護、土地資源利用效率、人口增長速度以及社會經濟發展等多方面進行考慮，統籌兼顧，重視生態平衡和社會經濟的和諧發展。
2.2 實現統籌發展
具體來說，科學發展觀視野下要加強土地資源管理要求能夠實現統籌發展就要做到：統籌城鄉發展。城市和鄉村的土地資源利用效率并不均衡，城市的土地征用率較高，社會經濟發展快速，農村的土地資源較為豐富，但是社會經濟發展較為緩慢。如何統籌城鄉發展，創新管理理念，實現城鄉一體化發展改革是當前土地資源管理中的關鍵；統籌完善土地市場管理制度。制定完善的土地市場管理制度，以宏觀調控的手段推動土地資源管理的更好發展，是我國有關部門需要重點關注的問題；統籌人和土地的協調發展。即在進行土地資源管理過程中既要保證經濟的發展，又要能夠加強對土地資源的重視，提高土地資源的利用率，保證人與自然的和諧發展。
3 結語
科學發展觀強調堅持以人為本進行統籌兼顧、實現經濟和環境的協和發展。目前我國土地資源管理中出現了不少的問題，要求有關部門和領導能夠在科學發展觀的指導下轉變管理思想，創新管理模式，統籌城鄉發展、人與土地的發展，并完善土地市場管理制度，提高土地資源的利用效率。
參考文獻
[1]何澤瑞.創新土地資源管理機制的思考[J].農業開發與裝備，2015（9）：126-128.
[2]李剛.創新國土資源管理 促進發展方式轉變[J].環境與科學，2015（11）：68-70.
第3篇：科技發展戰略管理范文
Abstract： School-enterprise cooperation is the effective way to realize the talents training goal of applied undergraduate institutions and to build a reasonable training model is the foundation to protect the success of school-enterprise cooperation. Through analyzing the drawbacks of the current school-enterprise cooperation， this paper deeply thinks the sustainable development of schools-enterprises cooperation， and proposes the strategy for sustainable development of school-enterprise cooperation model based on the concept of the balance of interests.
關鍵詞： 校企合作；人才培養模式；弊端；可持續發展
Key words： school-enterprise cooperation；personnel training mode；drawbacks；sustainable development
中圖分類號： G647 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2012）30-0272-03
0 引言
大學的積極健康發展不能忽視人才的培養，自從有了大學，就一直沒有停止過對人才培養這個問題的研究。進入21世紀，隨著全球化、國際化的發展，世界各國的聯系更加密切，知識經濟的發展使社會結構與發展模式發生了深刻的變革。人們的視野不斷開闊，培養新型創新人才成為高等教育發展的重要目標。實踐證明，高校校際合作能夠充分的利用教育資源，實現優勢互補，得到了大眾化階段高校的普遍認可。
1 基于校企合作平臺的人才培養模式
1.1 校企合作模式的現狀
1.1.1 校企合作的內涵 校企合作是高校與企業之間為了更好地發揮兩者之間的優勢而進行的互動過程，互動過程的本質就是取長補短，互惠共贏。互動的組織過程是高校、企業基于不同的利益需求來尋求共同發展、謀求共同利益的一種經濟活動。
1.1.2 基于校企合作平臺的人才培養模式 從校企合作的內涵可以看出：校企合作模式的主體包括高校、企業、行業、學生、政府、社會等方面；不同的參與主體對利益的需求體現方式是不同的：高校希望通過跟企業合作，建立起更多更先進的實訓基地，在提高教學質量及學校的知名度、競爭力的同時，實現畢業生最終的成功就業；而企業希望既獲得了適合產業發展所急需的高素質技能型人才，又能縮短人才培訓時間，減少培訓成本；校企合作的成功與否關鍵是看培養的學生能否在就業時與企業實現“零轉接”，從而使學生實現成功就業。因而，構建合理的人才培養模式是保障校企合作成功的基礎。
目前，應用型本科院校校企合作教育比較成功的模式包括以下三種：①基于西式教育的“一年三學期、工學交替”模式。“一年三學期、工學交替”模式是將一學年分為三學期，也就是說有兩個學期在學校學習相關的理論知識，根據學生的知識儲備、學業水平、學習態度等因素，具體情況具體分析，實施分層教學；一個主要是進行實踐，將所學的理論知識運用到實踐中去。這種培養模式能實現理論與實際的多次循環，能循序漸進地提高學生的動手能力，比較符合應用型本科院校的人才培養目標定位，也為學生提供更多的擇業實踐機會。但由于這種模式的“多循環”，給教學組織和管理帶來諸多不變，因而，只有少數綜合性本科院校有試行該模式。②基于實訓就業的“3+1”模式。“3+1”模式是在四年制本科教育中，前三年的六個學期以在校理論教學為主，第七學期為工作實踐期，第八學期進行頂崗實踐，并回校進行畢業設計及畢業答辯等。這種培養模式，高校可以在學生的第七學期開始，有針對性地選擇一些聲譽好、規模大、管理正規、并有較好發展前景的專業對口企業進行合作協商，篩選出較好的冠名企業；企業根據需要的崗位群及數量，挑選一定的專業、一定人數的學生由學校編排組成相應的班級，實現校企合作，組建冠名班。冠名班第四學年以獨立班管理方式調整課程體系及授課方式。這種培養模式拉近了學生與就業企業的距離，能讓學生更好地掌握容自身的優劣勢，同時使學生能全面地了解所在企業，為學生提供了一種擇業的機會；而企業也增加了選拔優秀人才的途徑。③基于引企入校的“訂單式”模式。基于“引企入校”的校企合作管理平臺要求合作高校為學生構建“訂單培養”教學管理模式。其實質是學校與企業合作搭建的一個教學管理平臺，學校引入行業標準，與企業人員共同制訂人才培養方案、開發課程，共同參與學生的成績考核和教學質量評價，企業提供兼職教師和實習實訓條件，同時對學生開展企業文化教育。
1.2 廣東金融學院“3+1”人才培養模式的實踐探索
廣東金融學院從2006年開始修訂2007級本科生人才培養方案，從目標定位到課程體系的構建做了比較大的改革：人才培養模式設計為“3+1”模式，第四年的課程設置采取模塊設置，包括考研模塊、考證模塊及就業模塊；2010年，07級本科生進入第四學年，開始不同課程模式的實踐運作。會計系在學院的領導組織下，與民生銀行簽訂聯合培養意向書、聯合培養教學計劃并已組建“民生銀行教學班”。具體的運作包括：
1.2.1 “民生銀行教學班”在第6學期，由會計系與民生銀行根據企業用人需求、學生自愿報名和學生前三學年的學業成績及綜合表現，進行擇優選拔組成；“教學班”是一種課堂教學與實踐教學的組織形式，對“教學班”學生實施“3+1”教學培養方案，但它不改變學生原有的行政班級及其學籍管理方式。
1.2.2 “教學班”的學生，前3學年須完成該生原所在專業人才培養方案中第1～6學期的基礎理論和專業理論課程的學習，并取得相應的課程學分。
1.2.3 “教學班”的學生，在第4學年單獨組班，并由“教學班”承辦系按照“課程+實習+就業”的校企聯合培養模式，單獨編制與執行新的“07級校企聯合培養教學班”培養方案與教學計劃。
1.2.4 “教學班”學生在完成“3+1”教學培養方案的學分，即學生完成該生原所在專業人才培養方案中前三學年的課程學分和校企聯合培養教學方案中所規定的、第四學年的課程與實踐教學環節的學分后，達到畢業條件的，準予畢業，并獲得該生原所在專業的畢業證書；符合學士學位授予資格與條件的，可授予該生原所在專業的學士學位。
“民生班”作為學院首個校企合作冠名班，從建班開始，班員的流動性就很大，出現這種狀況的原因主要體現在校企雙方及學生之間的利益失衡而導致價值鏈的斷鏈，也導致了這種校企合作模式未能持續下去。
2011年，廣東金融學院會計系又與興業銀行共建“興業班”，從聯合培養協議書內容修訂、到實踐班的課程設置、師資組建及學分認證等都做了一些改進，實踐班學生也跟“民生班”學生一樣，順利就業。通過會計系“民生銀行教學班”、 “興業班”的實踐，校企合作對畢業生的就業帶來了一定的幫助，但也突現出一些問題：如合作層次定位不準、合作的可持續性不佳、合作的模式較單一、后續效果不明等；需要經過校企合作可持續發展道路的探索，在高校和企業之間建立起長期、有效的合作關系，建立起理論教學-實訓-就業-體化的合作教育模式。
2 現行校企合作存在的弊端
在已形成的校企合作模式中，大多是學校憑借人際關系網主動向企業界尋求合作伙伴，而主動來尋求與學校合作辦學的企業少之又少，校企合作中企業的積極性不高。這與西方國家企業高度參與校企合作的現象形成了鮮明的對比。就其主要原因是參與合作各方的利益相關者存在利益失衡的狀況。
2.1 政府角色的缺失是影響校企合作成長的關鍵問題 在高等教育大眾化的前提下，畢業生就業難已經成為社會問題；校企合作模式是解決高校畢業生順利就業的有效途徑，但在這方面，地方政府并沒有實質性地推動、參與并協調這種合作；政府缺少在資金和政策方面的支持；在校企合作中，政府角色的缺位使合作過程缺乏監督。
2.2 高校教學管理及教學機制的不完善是影響校企合作實施的關鍵問題 在高校，人才培養模式一般是學生入學之前就已經基本確定，在校生日常的教學管理及教學機制也已經定下模式，而校企合作中的培養模式、專業設置、課程開發等方面，必須與企業的需求進行充分的溝通、交流，這勢必會帶來一系列的變革，這方面，高校常常難以兼顧對教學計劃執行的限定性和企業培訓、招聘的靈活性，限制了企業對教學內容和實踐方式適時動態調整的需求，從而影響校企合作實施及進一步深化。
2.3 企業對人力資本需求的短期行為是影響校企合作深化的關鍵問題 目前，我國的勞動力供求關系發生了失衡的情況，比較普遍的現象是畢業生求用人單位，而不是用人單位求畢業生，若企業聘用了某個畢業生，通常讓我們覺得是畢業生有了工作的機會，而不是畢業生將為企業帶來更多的經濟利益；這就造成了企業人才培養意識的降低，他們更注重的是近期人力資源的需求，缺乏遠見。
3 校企合作可持續發展的深層思考
合作講求的是利益均衡。因而，校企合作要具有可持續性，必須是校企雙方在利益上共享，在利益分配上堅持均衡的思維方式，利益分割上要基本處于合理和雙方都樂于接受的范疇。針對現行校企合作存在的弊端，按照平衡觀在校企合作中的實踐運用經驗，筆者認為，高校要提高校企合作的有效性和可持續性，未來的發展策略應做如下部署：
3.1 尋求政府政策上及實施上實質性的幫助 高校與企業的合作應努力尋求政府實質性引導政策的支持，如以特定的方式獲得國家經費補助、對于企業的一些激勵政策，如稅收減免、對企業投入高校中用于支持研究及人才培養的資金允許計入企業的成本等。借助政府的宏觀調控職能，充分利用多種政策上的優惠和便利，增強合作雙方的責任意識與使命感。
3.2 明確校企合作發展階段，有步驟、分階段地選擇適合雙方的合作模式 作為成長期的校企合作模式，高校應通過一些成功的合作項目，借助政府的大力宣傳，讓更多的企業認識到校企合作是雙贏之舉，使參與合作的企業變被動為主動，這需要一個認同過程。
3.3 構建可持續性的長效的運行機制 構建可持續性的長效的運行機制，既要形成雙方需求合拍的驅動機制，又要構建互惠互利、雙方共贏的利益機制；既要形成優勢互補的平衡機制，又要構建文化融合的溝通機制。有需求才會有行動。高校必須尋求專業對口的企業，謀求合作，構建驅動機制。在校企合作系統中，企業、學校、學生三大主體之間在實現自身價值目標過程中為其他主體提供服務，實現互惠、互補。
3.4 構建利益與風險共擔的保障和約束機制 構建利益與風險共擔的保障機制是校企合作過程各項工作是否能順利完成的基本保證。在實施合作過程中應建立校企雙方的管理協調機構，建立相應的適合校企雙方情況的合作管理制度，共同組建、培養一支高效率的帶隊指導老師隊伍。在近兩年的冠名班實踐中，我們充分體會到保障機制是否有效是校企合作成敗的關鍵因素之一。
構建利益與風險共擔的約束機制是影響校企合作可持續發展另一個關鍵因素。具有健康長效運行機制的校企合作不是一方對另一方的施舍，而是雙方共同履行的責任和義務。為此，企業、學校、學生這三對利益相關者都必須受到法律和道德的約束。
基于校企合作平臺的人才培養模式，為高校和企業建立雙方長效合作機制奠定了基礎；對校企合作價值取向的深層思考，源自校企合作不斷發展的現實要求；校企合作雙贏的價值取向，集中體現在校企合作平衡觀的確立。因而，校企合作要具有可持續性，必須是校企雙方利益均衡，企業與學校都要進一步拓寬合作渠道，提升合作層次，找準校企合作的利益均衡點，共同建立和維護長效的合作關系，為高素質人才的培養作出應有的貢獻的同時互惠共贏。
參考文獻：
[1]史志洪.校企合作模式與運行機制的探究及基本實踐.江蘇教育，2010.6.
第4篇：科技發展戰略管理范文
[關鍵詞] 科技發展 創新體系 組織模式
科技發展是一個企業在發展道路上必然經歷的一個提升階段，企業的科技發展水平是制約企業發展壯大的瓶頸，本文結合實例就A企業集團建立科技發展戰略規劃。
一、完善企業技術創新體系
圍繞集團公司發展戰略，加快實施兩大轉變：推進由研究輔業為主向研究主業為主轉變，由以封閉式研發為主向開放式產學研聯合為主轉變。突出抓好技術隊伍、科技投入、產學研結合三個關鍵環節，開發具有自主知識產權的主導產品和關鍵技術，提升企業核心競爭力，推進技術創新體系和機制建設。
學習和調研本行業和其他行業國家級技術中心建設的經驗和模式，“十一五”力爭建成國家級技術中心。各二級單位要以不同形式建立企業技術中心，符合條件的爭取省級技術中心認定。依托重點項目和重點工程建立1家～2家省級工程技術研究中心。
加強基層創新組織體系的建設，有條件的車間、分廠、區隊要設立專職技術負責人，針對生產實際開展技術創新工作。深化科技計劃管理改革，建立科技項目評審與評估制度，完善科技計劃體系，發揮科技計劃對科技創新體系的引導作用。
充分發揮集團公司技術中心對科技的引領作用，建立健全科學決策機制和程序，建立集團公司和下屬單位統籌配置科技資源的協調機制。建立對重大科技攻關項目實行合同制管理，實行“公開招標 、公平競爭、專家評審、擇優支持”的機制，提高科技投入的效率和效益。
二、建立科學的科技管理組織體系
1.科技發展組織模式的建立
企業科技進步離不開完善的科技管理體制，為支持企業快速實現科技創新目標，A集團應建立“科技發展委員會+科技發展中心”的管理模式。
科技發展委員會是集團科技發展重大戰略的制定者和決策層，它通過對國家宏觀產業政策、經濟政策的分析和預測，通過對集團內外部環境及優劣勢的分析，向董事會提出集團科技發展的宏觀戰略和集團科技發展的重大問題，推動集團科技創新體系建設，提高集團科技創新能力，建立適應自身發展規律的科技創新體制。
科技發展中心負責集團科研工作的開展和科技計劃的執行和落實，協調科研單位及基層部門科技工作具體項目的實施，是集團科技發展計劃的執行層。
科技發展中心的組織結構為直線職能制結構。分設管理部門，咨詢部門，研發部門。科技發展中心的日常工作由董事會任命一名總經理負責。總經理負責對董事會和科技發展委員會匯報年度科技計劃的執行情況。
2.科技發展委員會和科技發展中心組織模式
組織結構如下圖所示:
科技發展中心管理部主要負責確立A集團內部科研工作的日常事務，負責項目和關鍵技術的引進、項目的進展情況進行實施、執行和評估，負責技術中心的研究開發方向。
咨詢部主要負責加強與集團外部的各個科研院校如中國礦業大學(北京)開展項目合作和科研交流，建立產學研相結合的技術創新體系。
研發部負責從事重大關鍵技術和新產品研發活動，既要滿足集團當前的技術需要，又要為集團的進一步發展做好技術儲備。
3.科技發展中心的主要職能
(1)著眼于集團的長期發展，通過對重大關鍵技術的自主開發，對科研單位和高等院校科技成果的工程化研究，開發具有市場前景的新產品，并圍繞產品開發進行相關工藝技術、材料和裝備的研究開發，形成擁有自主知識產權的主導產品和專有技術。
(2)參與集團技術發展戰略的制定和重大技術引進和技術改造項目的論證，為集團在各方面項目的技術決策、引進和實施提供咨詢和幫助。
(3)與有關的高等院校、研究院所以及國內外同行建立長期的、穩定的技術交流與合作關系，促進產學研合作創新。
(4)以較好的工作條件吸引國內外科技人才以各種形式來集團工作，通過“干中學”為集團培養和造就大批高素質的科技人才。
(5)對集團內其它技術機構的工作提供系統的指導、咨詢和服務，對科技成果進行技術經濟評估，促進科技成果在企業內外的推廣應用。
科技發展委員會應該以科技發展中心為平臺，大力開展實現重大技術創新項目，不斷推進集團公司的技術創新能力與成就和科技管理水平達到國內同行業一流水平。
科技發展中心是為企業長期戰略服務的，是集團進行技術儲備、增強發揮后勁和形成新增長點的重要依托和執行機構。集團要爭取把科技發展中心建設成為具有完備研究開發條件，有知識結構、素質較高的技術力量。科技發展中心開發項目應具有較高的技術水平，并具有超前性和綜合性。
三、完善企業現代人力資源開發與管理制度
1.建立A集團博士后流動站，完善人才引進政策
為增強集團主體專業結構比例，彌補主體專業技術骨干短缺的不足，研究制定人才引進的優惠政策，廣泛利用外部人才。通過建立博士流動站、院專家委員會，廣泛吸納外部人才。本著“不求所有，但求所用”的精神，廣泛利用外部人力資源，為提高本集團的科研實力提供人力保證。
開展A集團博士后流動站工作的主要目的：充分發揮博士后制度在科學技術研究、人才培養和使用及人才流動等方面的優勢，逐步形成A集團與高校的合作機制，促進產、學、研結合，培養和造就適應國民經濟和企業發展需要的高級科技和管理人才。
開展A集團博士后流動站工作除應遵照國家有關博士后工作的基本方針政策，還必須堅持以下原則：
(1)聯合招收，優勢互補。充分發揮高校博士后流動站研究條件好、學術力量強、科研資料全和信息暢通，以及A集團研究項目與實際結合緊密、資金雄厚，實地培養和鍛煉條件好等優勢，促進聯合，進一步做到培養與使用相結合，在使用中培養，在培養和使用中發現一批高素質的復合型高級人才。
(2)依托項目保證質量。A集團博士后流動站必須要有高水平的研究項目作依托,所選項目既要具有較好的市場前景，也要具有較高的學術技術水平,以保證A集團博士后流動站研究人員的培養質量。
(3)互惠互利，共同發展。A集團博士后流動站工作既要有利于集團高層次人才的引進和技術創新能力的提高，也要有利于高校學科發展和科研隊伍建設和科研成果的轉化。
2.內部員工學習和培訓體系
集團要重視對員工的培養和開發，建立規范的教育培訓管理流程，分層與分類培訓員工，設計多重員工發展通道，幫助員工實現職業發展，促進企業整體目標的實現。
具體培訓流程如下圖所示:
四、總結
企業的科技發展離不開科學的理念，嚴密的組織制度和充足的人力資源。本文結合以上三點，重點分析和指出了A集團的科技發展方向，隨著以上步驟的實施，有理由相信A集團一定可以在科技發展上領先一步并完成集團的科技發展規劃目標。
參考文獻:
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第5篇：科技發展戰略管理范文
關鍵詞:投資者關系 全流通時代 上市地位
“戰略(strategy)”原是軍事用語，后來被用于其它領域。在企業管理領域中，它是指企業設立遠景目標并對實現目標的軌跡進行的總體性、指導性謀劃。企業的戰略是一個包含總體戰略和各種支持性子戰略在內的一個系統。投資者關系作為上市公司的一項重要職能，往往被放在企業戰略管理的范疇內加以考慮。
國內對投資者關系的認識與國際上存在一定差距。目前，我國大多數上市公司對投資者關系的理解還不深刻，投資者關系只是被當作一種短期目的性、功利性的行為，或者僅僅將其放在運營管理層次來認識，還未上升到戰略的高度。而在國外，投資者關系是公司總體戰略一部分的觀念已經為上市公司所接受。
隨著全流通時代的推進，我國上市公司的投資者關系將面臨著更加體系化、規范化、專業化的要求。因此，我們亟需更新觀念，從戰略管理的高度來認識投資者關系。
在現代市場經濟中，企業特別是上市公司面臨的競爭已經不僅僅是產品市場上的競爭，這種競爭還出現在資本市場;準確地說，企業之間的競爭是一個包含產品競爭和資本競爭在內的全方位的競爭。而投資者關系是企業在資本市場上保持其競爭優勢的關鍵因素。因此，每一個欲在資本競爭中取得成功的企業，不得不將投資者關系戰略作為企業總體戰略的一部分加以思考。
事實上，投資者關系的誕生，源于對“資本”這種稀缺資源的爭奪。在上市或再融資的過程中，企業想要在眾多競爭者中脫穎而出，以較低的成本融到大量的資金，它必須獲得廣大投資者對公司價值的認同，此時投資者關系便應運而生。在這里，投資者關系已成為企業產業升級、規模擴張戰略的重要推進力量。
然而，投資者關系的戰略意義并不僅僅是使得企業在個別資本運作事件中具備了競爭優勢，其真正的戰略意義在于，投資者關系能為企業培育一種可持續的競爭優勢，而這正是企業戰略的核心。那么它是如何做到的呢?
我們常用“上市地位”這一詞來描述上市公司比同行業非上市公司具備的競爭優勢，而這一競爭優勢就是通過投資者關系來獲取和維持的。首先，投資者關系能夠贏得投資者對企業長期資本的支持，如對企業融資、再融資、發行債務工具的支持，這種支持為企業創造了一種財務上的競爭優勢;其次，投資者關系管理是公司治理的重要內容，它能有效提高公司治理水平。因為投資者關系是一個雙向的溝通過程，投資者關系不僅僅是向投資者單向傳遞公司信息，更重要的是，通過與不斷地聽取投資者的合理化建議，改善公司的實體經營和治理結構，從而提高上市公司的核心競爭力;第三，投資者關系有助于提高公司在社會中美譽度，改善公司的品牌形象，塑造企業的軟實力。
因此，我們說，投資者關系屬于上市公司戰略管理的范疇，是上市公司總體戰略的一個重要組成部分，如果一個上市公司的總體戰略中不包含投資者關系戰略，那么它就不是一個完整的戰略。作為公司總體戰略的一個子系統，投資者關系戰略將和企業的其它子戰略，諸如科技發展戰略、人力資源戰略、市場營銷戰略、企業文化戰略等，一起構成一個完整的戰略系統，支持公司總體戰略的成功。
當我們站在戰略的高度來看待投資者關系，我們會發現投資者關系是一項系統、長期的戰略管理行為，而不是一種短期的、功利性行為。投資者關系與企業總體發展戰略一樣，具有系統性和長期性，這主要表現在以下方面:首先，投資者關系需要根據公司總體戰略的動態調整而調整，是一個系統工程，而不是一個獨立運行的管理行為。它需要根據不同時期的戰略重點，選擇不同的溝通內容和方式與投資者溝通，以取得投資者對公司總體戰略的認可，以及贏得投資者對公司各項重大經營決策的支持。其次，任何“關系”的建立都非一日之功，投資者關系也是一樣。建立良好的投資者關系，一方面要求企業內部形成一種尊重股東(特別是中小股東)的文化，而這種文化的形成只能依靠企業日積月累地培養，不可能通過幾次員工培訓就能解決;另一方面需要企業持續不斷地與投資者進行溝通，創建暢通的溝通渠道和溝通氛圍，零星的、功利性的溝通在投資者關系建立中所起的效果微乎其微。
那么，上市公司應該如何給投資者管理進行戰略定位呢?
首先，投資者關系戰略要基于公司總體發展戰略，并且服務于公司的總體戰略。在制定投資者關系戰略時，公司管理者要深刻理解公司總體戰略，根據總體戰略如并購戰略、國際化戰略，制定相應的投資者關系戰略。投資者關系的戰略意義在于實現產業經營與資本經營的有效互動，借助資本的力量促進公司總體產業經營戰略的實現。
第6篇：科技發展戰略管理范文
一、戰略成本含義
20世紀80年代英國學者西蒙最早提出戰略成本的概念，其研究方向主要是成本管理系統如何為新興的企業戰略管理服務，其目的是為企業的發展戰略提供有用的成本信息，主要是對成本管理視野和方法的拓寬，如成本動因分析、戰略定位分析、價值鏈分析等。美國管理會計學者波特提出了戰略觀點，《戰略成本管理》一書的作者桑克使戰略管理更加具體化。戰略成本管理的目的是采用一系列的方法來提高成本管理的戰略地位和降低成本，其本質是運用“成本優勢”取代單純的“成本降低”。戰略成本的管理主要運用戰略管理的思想，以戰略的角度和時空觀來對成本形成與控制進行管理。戰略成本管理的理論與方法體系和戰略管理的理論方法相適應，其提出是基于戰略管理的需要，其主要管理方式就是針對企業進行成本信息的分析與利用，并貫穿于整個管理過程。戰略成本管理的目的不是單純的降低成本去進行市場的競爭，而是在戰略管理的過程中提供每一關鍵步驟的戰略性成本信息，將信息的分析應用于管理決策，有利于形成競爭優勢和有助于戰略管理目標的實現，并且有助于企業想形成良好的成本管理機制，加強市場的控制。石油企業是傳統型資源采掘企業，在同樣的油價和相同的生產規模下，降低成本成為了企業提高效益的根本途徑。石油行業國際上競爭十分激烈，我國的石油企業處于開采的中后期，加強成本戰略管理有助于將企業的發展納入市場經濟競爭的大潮中，有助于推動產業戰略的發展，有助于企業的長期發展規劃，因此加強石油企業的戰略成本管理，恰逢其時。
二、石油企業生產經營特點分析
與傳統制造業相比，在生產經營方面石油企業有其獨有的特點，比如其發展成本多少就主要取決于當今石油資源量、技術水平等因素，并且其成本還會隨著開采難度增大、油氣資源匱乏而逐漸增高，從而對石油企業的成本管理工作構成一定的挑戰，為對當前我國石油企業成本管理工作開展進一步的研究，首先我們就必須對石油企業生產經營特點有一個明確的認識。我國石油企業生產經營特點總體而言體現在以下幾個方面：首先，生產對象為深埋于地下的油氣資源，從而造成了油氣生產周期長、勘探、開采成本高;其次，在油氣開采后期，隨著開采難度的增加，開采成本也逐漸提升，對石油企業成本管理控制工作造成了一定的難度。但從科技發展角度來看，科技的創新帶動了油氣開采效率的提升，使其開采難度大大降低，這就使成本的有效控制得以實現;最后，油氣開采對技術創新的需求較大，且開采場地多在野外作業。為此，企業需要在技術研發、場地處理等方面投入較大的成本支出。
三、石油企業戰略成本管理原則
(一)系統性。戰略成本的管理包含多個部分，主要有業績評價、實施戰略成本控制、編制戰略成本計劃、成本預測與決策的展開、成本信息的收集、目標的確定等多個方面，它們相互聯系、互相作用、最終組成一個整體，這就是戰略管理成本的系統性。因此，戰略成本管理要想做好就要將其各個組成部分當作一個系統，協調各組成部分，將總體戰略當成最終目標，實現企業戰略成本管理的完善。
(二)戰略性。企業的戰略成本管理不是一個短期的管理過程，而是一個長期的、持續的、動態的管理過程，它不是只針對管理成本的高低，而是將企業系統的協同當作成本管理的主要方式，以系統的完善來創造持續降低的企業成本，將競爭優勢發揮到最大。企業的戰略成本管理工作主要為戰略管理服務，它是一個長期的、循環的過程，在這個過程中來關注成本的變化，加強企業競爭中的地位，將成本持續降低。
(三)競爭性。戰略成本管理作為戰略管理系統中重要的一部分，其主要目標就是通過系統自身的有效運行來幫助企業管理層制定正確的、有競爭力的戰略方案，將企業的發展推向更高的水平，在市場中形成更大的優勢。市場是一個開放、公平、競爭的市場，只有產品有優勢、成本有優勢、服務有優勢就會吸引大量的關注，因此戰略成本管理是否達到實際目的、是否有利于公司發展，是否使企業在市場競爭中占據優勢，成為了戰略成本管理是否完善的指標。
(四)激勵性。戰略成本管理是一種人工管理系統，需要人的積極參與，如果缺乏激勵性則不能調動人的創造性和主動性。激勵本身不具有強制性，但能夠在客觀上促使人的欲望，使人自覺的、努力的工作。因此，企業要有一套良好的激勵機制，按照總體戰略目標來進行責任的劃分以及考核指標的建立，這樣才能使企業按照預先的規劃前進。企業的發展離不開人，人在管理中起到主導的作用，只有調動人的積極性才能使企業充滿活力，使工作實到實處，保障總體的戰略目標順利實施。
四、石油企業成本管理中存在的問題
(一)成本管理觀念缺乏。觀念支配著管理工作如何開展，決定著管理方法和管理策略的實施，影響著管理質量的高低。雖然大部分企業已經接受了 “以人為本”的發展理念，但是管理者由于長期受以往觀念制約，新觀念并沒有落到實處，員工為主體的觀點并沒有受到行政管理者認可，行政管理者在踐行以人為本的發展理念上還是存在著忽視員工的老觀念，沒有把員工真正當作成本管理工作的主體，去調動他們的積極性，發揮他們的主觀能動性和激發他們的創造性。
(二)項目成本控制問題。企業都是利益優先，而成本控制存在于項目各個環節之中，其也存在著不同程度的問題。
1、投標環節存在的問題。第一，日益競爭激烈的石油行業，投標單位不計成本的相互壓低報價，使得造價高于成本價，施工方為了獲取利益，在成本上盡量壓低，嚴重影響了石油工程的質量;第二，投標市場管理不規范，到處存在拉幫結派、走后門、找門路的問題，無法保證競標市場的公平透明。
2、項目評估環節存在的問題。項目評估是企業通過評估進行相關成本的預算、效益測算，然后根據評估結果編制一系列指標、合同等。當前，市場上項目評估主要存在的問題：項目評估沒有統一的標準，每個企業都有自己的思路與方法;為了使得項目評估效益最大化，違反國際政策，侵害國家和職工利益。
3、施工生產環節存在的問題。第一，沒有完善的項目成本核算制度，造成了核算的簡單化，造成了成本費用計算偏差，實際成本與預算成本無法統一，不能滿足成本分析和考核的需要;第二，成本管理不到位，在施工中不進行分階段成本計算、核對，對設計方案隨意變更，造成了成本與預算偏差。合同的管理不夠規范，在施工中無法嚴格執行，出現問題就相互推諉，甚至鬧上法庭;第三，工作人員成本意識差，領導對成本管理不夠重視，沒有一套完整的成本管理規范，問題責任制不明確，造成了工作人員花錢不思考，有出現問題也沒事的普遍思想。
4、考核獎懲環節存在的問題。績效考核制度不完善，造成了工程結算很長時間之后績效考核無法跟上，造成員工的不滿意。還有獎懲機制的不透明，有的人獎金多有的人獎金少，各有怨言，打擊工作積極性，損害企業長遠利益。
(三)成本預算機制不健全。企業預算就是企業進行未來一段時間的財務支出與收入統計，并依據預算的合理規劃制定企業未來一段時間或者項目的戰略。當前，預算管理已被應用于各大企業的財務管理中，并且在企業的發展中發揮著積極的作用。但是，在實際情況中，由于各種各樣的原因，企業預算管理不能夠在財務管理中正確的發揮其作用，使得企業的預算管理達不到實際想要的結果，其主要問題有：對預算管理機制認識不足、企業預算編制與企業經營目標不一致、缺乏嚴格有效的預算考核機制、預算執行情況反饋不及時等，嚴重限制了企業的發展。
五、石油企業成本管理策略分析
(一)樹立先進的成本管理理念。先進的成本管理理念不是一成不變的，而是與時俱進的，只有這樣才能使公司的決策與社會發展相適應，并實現長期高效的穩定發展。因此，要加強學習，將企業的成本管理與當前社會發展相結合，創造屬于企業自身的特色管理模式。首先，要明確效益第一，將成本意識放到突出的位置，對于不必要的投入要及時制止，對責任人要賞罰分明，實現企業的可持續發展;其次，樹立以人為本的管理觀念，以人為本的管理模式就是運用柔性的方式去管理人力資源，依靠人的內心心理和行為規律，對管理對象實施軟控制，使他們內心順暢的同時激發其內心潛力和創造精神。
(二)加強項目的成本控制。加強項目的成本控制，首先要加強投標環節的管理，加強對投標市場的分析，不打無準備的仗。結合本企業歷史數據或者其他企業數據建立相應的壓價預警機制，確保造價最大降低幅度不應侵蝕直接成本;其次，以科學合理原則做好項目評估工作。將項目細分，分部分項編制，測算項目的盈利水平，然后編寫項目責任合同，將利潤、成本、管理費用等與考核、獎懲標準相對應。還要完善工程施工環節的成本控制，加強項目內部的控制，明確崗位責任制、各項目審批制、施工現場安全管理制、工作績效考核制、合同管理制等等，嚴格落實執行規章制度，這是規范高效施工的重要保證;最后要嚴格遵循目標責任制中各項指標，認真核對、精確計算并認真審查，將其作為項目績效考核的依據。然后根據獎懲辦法，對責任人進行相關處理，并將考核結果進行公示。
(三)完善成本預算機制。第一，企業要加強對成本預算的認知，將企業的預算管理當成解決財務相關問題的突破口，加強財務人員的培訓，使得財務管理人員有繼續更新知識為企業培養一批有用的預算管理人才;第二，企業預算編制要與企業戰略管理流程相一致，要在企業預算管理中以企業戰略目標為基礎，從企業的整體戰略布局出發，進行預算編制。此外，企業預算編制還要結合市場因素，根據市場需求進行變化，因為它是對企業未來一段時間支出和收入的統計，需要針對市場存在的風險進行規避，機遇要把握;第三，建立科學有效的信息反饋機制，預算信息反饋機制可以加強企業預算的控制，更加明確實際工作中與戰略目標之間的偏差并及時作出調整。目前，市場發展千變萬化，如果企業的發展不能緊跟市場作出調整，那么就會被市場拋棄，而信息反饋機制可以根據市場變化實時進行對比，修正偏差，為企業前行找到正確方向。
六、結語
當前處在新一輪的改革時期，各行各業都加強了創新的力度，石油企業作為老牌的傳統行業，面對新時期的變革發展，存在許多的問題，因此在改革中一定要有的放矢。在完善成本管理中，要從大局出發，以企業的總體戰略目標為目的，使成本管理成為推動企業整體戰略目標中重要的力量，在市場競爭中立于不敗之地，實現可持續發展。
第7篇：科技發展戰略管理范文
關鍵詞 電子商務 進攻性知識產權策略 防御性知識產權策略
伴隨計算機網絡技術發展起來的電子商務(E-Business，EB)，從一開始就顯示出了強大的生命力和勃勃生機，作為網絡經濟的核心，它正在迅速地改變著企業的市場競爭方式和傳統經營管理方式。因此電子商務環境下實施企業知識產權戰略就成為了企業戰略管理的重要內容，它是企業在激烈的市場競爭中立于不敗之地的重要保證，是企業走全面、協調、可持續的發展道路所不可缺少的一項重要舉措。面對國際大公司對國內企業實施知識產權包圍的戰略，建立企業知識產權管理體系，實施有針對性的知識產權戰略，對于我國企業應對入世后的挑戰具有十分重要的現實意義。
1 知識產權戰略的基本內涵
知識產權戰略是指企業面對激烈變化，嚴峻挑戰的市場環境，主動地利用知識產權制度提供的法律保護，有效地保護自己；并充分利用知識產權情報信息，推進知識產權技術開發，控制知識產權技術市場，為取得知識產權競爭的優勢，為求得長期生存和不斷發展而進行的總體性謀劃。
知識產權戰略大致可以分為兩種基本類型：進攻性知識產權策略（Offensive Intellectual Property Policy）和防御性知識產權策略（Defensive Intellectual Property Policy）。進攻性戰略的基本精神就是奪取主動，以達到在競爭中壓制對手，使本企業市場份額最大化。為此就要求對新技術進行搶先申請，或異議競爭對手的專利申請，使其申請不符合專利要求的新穎性、創造性或是實用性。此外，還可以對擁有特定專利的企業實施收購、兼并等措施，掌握專利控制權從而占領市場競爭的制高點，屬于此種類型的專利戰略有基本專利戰略、外圍專利戰略、專利收買戰略以及商標申請策略等。防御性專利戰略則主要是在公司內部實行，目的是防止由于公司本身的原因而導致的知識產權的權力損失。具體如對已申請專利的基本發明創造進行改進，申請與基本專利相關或與周邊技術相對應的改進專利，使最低的投入能夠獲得最大收益。它包括交叉許可戰略、公開戰略、取消戰略等。
2 國外企業實施的知識產權戰略
在進入21世紀以來，知識產權成了刺激技術進步和開發，驅動經濟增長的新動力。發達國家的企業通過實施成功的知識產權戰略，建立知識產權管理體系，使企業得到迅速的發展。而在發達國家中，日本和美國企業的知識產權戰略的實施是最為成功的。美國作為知識產權戰略的創始國，運用知識產權戰略已有一個世紀之久；日本則是在二戰后遭遇美國知識產權戰略攻勢后急起直追的，最終形成與美國知識產權戰略攻勢相抗衡的知識產權戰略。
美國實施"企業進攻性"知識產權戰略。美國為了維護鞏固其在市場競爭中的優勢，實現其維護技術優勢和謀取經濟利益，實施企業進攻性知識產權戰略，主要包括：利用專利法的發明原則和實質審查制的規定將先發明創造成果予以保密，最大限度地限制競爭對手的利用；美國企業為了維護其技術優勢，為了保護國內市場，將專利戰略融于其貿易政策之中。阻止侵犯美國專利權的國外進口商品進入美國市場；美國在知識產權保護工作專業化、市場化的運作中，面向全社會的經營性律師事務所承擔了公司企業和個人的大部分知識產權保護工作。
日本實施集專利技術開發、引進、轉讓于一體的主體化知識產權戰略，是日本企業經濟實現飛躍的成功經驗。日本企業專利管理工作被視為企業發展、競爭、再創業發展戰略的重要組成部分，他們視知識產權為一種經營資源。其知識產權戰略主要包括：重視海外專利申請，進攻他國市場；注重技術的消化與吸收，并不斷加以改進創新；將專利戰略作為企業生產經營戰略重要組成部分；促進專利發明商品化發展。日本在專利實施這方面一直居世界前列，其平均實施率為52%，遠遠高于世界平均水平。
3 我國企業面臨"知識產權戰略"的新挑戰
就目前國內企業的情況來看，電子商務尚不能成為有效管理和推動"科技專利"發展的手段。我國企業在電子商務發展方面還僅僅是初創階段，還不能利用網絡有效開創新的專利，還不能通過網絡有效利用別人的專利發展自己，還不能利用電子商務的各項新技術建立起行業的"專利網絡"。其中存在的問題主要有以下幾個方面： （1）知識產權戰略無措施。在我國，設置專門知識產權部門、安排專職處理知識產權事務的企業是非常少的。而且企業不注重自身智力勞動成果的保護，有發明不申請專利保護，不知道創造與積累無形資產。
（2）自主知識產權缺乏，特別是涉及高新技術領域專利標準嚴重缺乏。2003年，江蘇省新增內資出口企業3 034家，相當于全省歷年內資進出口企業總數的3/4，但其中2 701家私營企業的出口總額只有30億美元，平均每家只有110萬美元，而且絕大部分出口產品沒有自主知識產權。在核心專利、關鍵技術的發明專利申請中，國內申請不到國外申請的25%。
（3）專業專職人員缺乏。美國的IBM公司僅專利工程師就有500余人，德國西門子公司在外圍為知識產權服務的工作人員達1 500人。而我國配備專職人員管理知識產權事務的企業所占比例較低，沒有任何配備的企業仍占不低的比重。轉貼于
（4）資金投入少。我國企業一直在短期經濟利益的驅使下急功近利，不愿在核心技術領域投資，進行自主研發，更沒有及時地將技術專利化、將專利標準化、將標準許可化。從研發投入上說，德國、美國等發達國家在高新技術產業研發上的投入，一般在GDP的3%～5%以上，一些中等水平的國家也在2%以上，而2001年我國用于研發的投入僅占GDP的1%，僅相當于西門子一家公司用于研發新產品的高新技術上的投入。
（5）政府工作滯后。我國知識產權保護有效性較差，專利侵權訴訟時間過長，已經嚴重損害了企業申請專利的信心。一部分企業已經不敢申報專利，而采用技術秘密方式加以封鎖保護。
4 結合實際情況，實施知識產權戰略
建立以知識產權管理為基礎的現代企業管理模式，實施符合本企業實際情況的知識產權戰略，這是入世后國內企業發展的重要途徑，而電子商務無疑為建立這種模式提供了最現代化手段。在電子商務環境下，我國企業應該從五個方面實施知識產權戰略：
（1）知識產權意識戰略。企業要設有知識產權部門，負責收集在全球范圍內與企業有關的情報和信息，及時了解整個行業中發生的變化、其產品在市場上的競爭力等，以幫助企業負責人做出正確的決策。政府要有創建有利于加強企業國際競爭力的制度環境意識，通過擴大工業企業的對外經營自主權，提高企業的國際競爭力，通過減少政府的直接干預增強企業的國際競爭力，而且要加強知識產權政策法規體系建設。
（2）知識產權創新戰略。①專利創新策略。企業要加強自主專利的研究，大幅度提高我國擁有專利的數量和質量，增加專利研究的投入，尤其要加大原始創新的力度，并在取得研究成果后，及時申請海內外知識產權；②標準策略。專利標準，在世貿組織規則中對我國企業影響是最大的。專利標準可以為企業帶來巨大的經濟效益。
（3）知識產權保護策略。利用世貿組織實施和管理的多邊協議與協定中允許的保護措施，大力保衛企業貿易，以"與貿易有關的知識產權協議"保護我國的知識產權；加大打假力度，保護企業知識產權。擁有知識產權的企業，要盡快進行專利申請、商標注冊、商業秘密保護，防止被跨國公司搶先注冊專利、知名商標、竊取商業秘密。
（4）知識產權應用戰略。包括：企業合作，組成戰略聯盟；善于將無形資產轉化成資本；跨國申請專利；行業標準與國際標準并舉，應對國際貿易中的技術壁壘。
（5）知識產權人才戰略。知識產權人才培養對于知識產權事業發展關系重大。應采取切實有力的措施，加快知識產權人才培養步伐。企業要培養知識產權創造人才，讓更多的發明創造者能運用知識產權制度來促進創新，增強創新能力。此外要培養知識產權管理人才，以促進知識產權制度的實施，增強企業的科學決策意識。加強科技創新、增強科技持續創新能力的關鍵是知識產權人才。因此，企業必須建立公平合理、有效運行的激勵機制來充分發揮科技人員積極性和創造性。
總之，不同的企業應根據自身所處的競爭環境、技術研究能力和經濟實力，結合自己的經營發展戰略目標，靈活地、主動地、有選擇地加以利用。同時，無論是選擇哪種戰略，企業都應將企業知識產權戰略與企業管理工作、經營發展戰略、科技發展戰略緊密聯系起來，建立健全的知識產權戰略的保障體系，完善企業的知識產權管理體系，從而形成本企業的核心競爭力，不斷拓展本企業的生存和發展空間，使其不斷發展壯大，最終促進我國社會科技、經濟的全面發展。
參考文獻
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第8篇：科技發展戰略管理范文
1傳統成本管理模式的局限性
1.1成本信息精度不高
“在現代制造環境下,直接人工成本比例下降,間接費用大幅度上升。20世紀70年代前,間接費用僅為直接人工成本的50%～60%,而今天大多數公司的間接費用為直接人工成本的400%～500%;以往直接人工成本占產品成本的20%～30%,而今天不到10%。顯然,仍然沿用傳統成本計算方法中的工時、產量標準來分配制造費用,必將導致成本信息失真,使得產量高、復雜程度低的產品成本偏高,而產量低、復雜程度高的產品成本偏低,從而導致成本控制失效、經營決策失誤。”
1.2成本信息不夠廣
“傳統成本管理關注的是企業內部生產經營活動的價值耗費,而對企業外部環境的分析則很少考慮,從而表現出與戰略管理極強的不適應性。”隨著技術的進步,生產的標準化將大大縮減產品制造成本在企業整體運營成本中的比重,產品的研發成本、售后服務成本及日常管理活動所引起的成本占企業整體運營成本的比重將不斷上升。戰略管理強調的是知己知彼,也就是說要在開放型、競爭型的市場環境中既關注自己,又要了解別人。既要知道上游供應商的情況,又要清楚下游客戶與經銷商的情況,并協調好與他們的關系,同時更需要對競爭對手的基本狀況進行分析與研究。
1.3缺少對競爭對手成本鏈的分析
“不論企業采取何種經營戰略,其長期、持續成本的降低是企業持續競爭力的重要來源。因此,對競爭對手成本分析應是分析競爭對手的重要組成部分。傳統成本管理只注重生產階段的成本降低,而忽略了價值鏈的分析,尤其忽略了對競爭對手價值鏈或成本鏈的分析。”競爭對手的價值鏈和本企業價值鏈在行業價值鏈中處于平行位置。通過對競爭對手價值鏈的分析,測算出競爭對手的成本并與之進行比較,根據企業的不同戰略,確定揚長避短的策略,爭取成本優勢。在進行競爭對手價值鏈分析時,財務管理人員應制作本企業與主要競爭對手的價值鏈成本分析比較表,找出與競爭對手在作業活動上的差異,選擇適合企業自身的競爭戰略,由于傳統成本管理模式在新的經濟環境中存在不適應性,使得其在企業發展過程中會存在諸多弊端。
2新環境對傳統成本管理模式的挑戰
2.1生產組織的巨大變革
隨著生活水平的不斷提高,消費者的行為變得更具有選擇性,需要生產者提供更加多樣化和更具鮮明個性的產品,從而使傳統的以追求規模經濟為目標的大批量生產方式轉變為能對顧客多樣化的需求迅速做出反應的“柔性制造系統”和“批量定制”的生產組織方式。
2.2日趨激烈的競爭環境
隨著運輸和信息交流的高速發展,企業進入了一個全球性的市場,無論是大、小公司都受到全球競爭的影響而更加關注產品質量和生產效率。為了控制成本,提高生產率和計量產品的盈利性,企業需要及時、相關和全面的成本信息。
2.3高科技的發展及其在生產中的應用
高科技發展的主要特征是在電子技術革命的基礎上形成的生產高度計算機化、自動化,包括數控機床、機器人、計算機輔助設計、計算機輔助制造的廣泛應用,以至計算機一體化制造系統的形成,它從產品訂貨開始,直到設計、制造、銷售等所有階段,各種自動化系統綜合成一個整體,由計算機統一進行調控。現代企業借助高科技的力量,通過彈性的生產方式,實現了產品生產的高效率和靈活性,從而大大促進了企業勞動生產率和經濟效益的提高。
2.4適時制生產系統和全面質量管理的推廣
適時生產系統采取由后向前拉動式的生產系統,即以最終滿足顧客需求為起點,由后向前進行逐步推移來全面安排生產,它需要企業供、產、銷的各個環節盡可能實現“零存貨”。傳統的質量管理的重點放在依靠專業人員的事后監控和補救上,全面質量管理則不同,它以實現“零缺陷”作為質量管理的出發點,把重點放在操作工人在每一加工程序上連續性的自我管理監控上,一旦加工操作發現問題,立即采取措施,盡快進行糾正,以實現缺陷在生產第一線的瞬時自動控制,保證企業整個生產過程中“零缺陷”的實現,此類制造技術需要企業具備完善的成本預算系統。
3現代成本管理模式探析
成本管理模式是一種成本管理技術的集成,它是運用一系列的成本管理方法從全局、系統的視角來降低企業成本,并保障企業核心競爭力的培育和提升,從而達到促使企業持續發展的目的。現代成本管理模式應該是戰略成本管理。其基本內容是關注成本驅動因素,運用價值鏈分析工具,明確成本管理在企業戰略中的功能定位。主要包括價值鏈分析、戰略定位分析和成本動因,構成了一個相互聯系、密不可分的體系。
3.1價值鏈分析
價值鏈由一系列可以導致一個最終產品或服務的作業形成,是一個企業用以設計、生產、銷售、交貨以及維護其產品內部過程或作業的集合。以一個獨立的企業作為參照物來對企業的價值鏈進行劃分,價值鏈可分為企業內部價值鏈和行業價值鏈兩類。企業內部價值鏈包括企業整體的價值鏈、各業務單元(如各分廠和車間)之間的價值鏈、各業務單元內部的價值鏈。各單元價值鏈活動是相互影響的,因此,某一價值鏈活動的成本將受到另一價值鏈活動的影響;行業價值鏈在企業價值鏈活動中,一個價值鏈活動與其他價值鏈活動彼此間的關聯稱為聯結。這種聯結除了企業內部的關系外,也包括與供應商(上游)、客戶(下游)間的垂直聯結。為尋求競爭優勢,企業必須從更廣的角度——產業角度來展開價值鏈分析。產業價值鏈是指從最初原材料到最終產品到達消費者手中的整個過程。企業的生產過程可占據整個產業價值鏈,同時企業還可以根據各自不同的戰略需要,沿著值鏈向前或向后進行整合。價值鏈分析所得出的信息對制定戰略以消除成本劣勢和創造成本優勢起著非常重要的作用。通過價值鏈分析衍生出來的企業發展戰略會對企業的成本管理模式產生重大影響。通過企業內部價值鏈分析,可以找出產生顧客價值的主要作業活動,對客戶需求做出快速反應;改善行業價值鏈的聯系,使得企業與其上、下游共同降低成本,提高這些相關企業的整體優勢,尋找雙贏的機會;通過對競爭對手的價值鏈進行分析,可以發現企業與對手相比的成本差異發生在價值鏈的哪個部分。
3.2戰略定位分析
價值鏈分析為戰略成本管理提供了一個分析框架,但未解決如何將成本管理與企業戰略相結合的問題,這正是戰略定位分析的核心。企業可以運用戰略定位分析來使戰略成本管理方法、管理重點、分析方法與企業的戰略管理相配合,有利于保持其成本管理隨企業戰略變化而變化。通過對戰略環境的調查分析,使企業明確自身在競爭市場中所擁有的機會、威脅和企業本身的優劣勢,以確定企業的競爭戰略。戰略定位分析的內容包括:總體戰略是指從產品生命周期的原理出發,通過企業產品生命周期與市場地位(以市場份額為評判指標)相結合的分析方法,也就是企業通過產品分析來為企業的產品進行定位;競爭戰略分為成本領先戰略、差異化戰略和目標集聚戰略。
3.3成本動因分析
第9篇：科技發展戰略管理范文
關鍵詞：核心競爭力 競爭財務 技術資本 知識資本
一、基于技術資本培育核心競爭力的財務模式
（一）技術資本對企業核心競爭力的效應
1.推動效應。企業內部研發的技術成果，對于企業具有一種很強的自催化功能。隨著一項技術成果在企業內部的擴散，成長為核心業務，形成企業新的核心業務，以至逐漸形成企業新的核心競爭力和技術模式，這時企業的技術結構趨于相對穩定，能夠為企業在較長的時期內帶來超額利潤和規模經濟效應。此時由技術資本績效帶來的競爭力超過了具體產品和服務，以及企業內部所有的業務單元，競爭升華到企業資源整合和整體實力對抗的層次。
2.擴散效應。技術資本成果在企業內部的擴散是實現技術資本規模經濟性、增加創新收益的主要手段。在企業經營中，由技術資本成果構建成的新技術，尤其是核心技術在不同產品或產業中的擴散和滲透，使企業技術擴散產生了收益倍增的效應。如佳能公司將微電子、激光、精密儀器等方面的核心技術，應用和擴散到照相機、攝像機、計算機、打印機、傳真機，掃描儀等產品中，可以使同一技術在不同的產品市場上同時獲得巨大技術創新收益。
（二）運用技術資本培育核心競爭力的財務模式
核心競爭力是將技能、資源和組織運作有機融合的企業自組織能力，是企業推行內部管理性戰略和外部交易性戰略的結果。就技術資本而言，如何運用技術資本構建自己的核心競爭力，找到企業戰略資本收益流和戰略增值環節，是企業家急需處理的問題。
1.依靠自身技術力量構建企業內在資源核心競爭財務模式。核心戰略觀念不鼓勵企業進入與自身優勢缺乏較強戰略關聯的領域，只有建立在現存優勢基礎上的戰略才會引導企業獲取或保持持久的戰略優勢。企業運用自身的技術優勢構建核心競爭力，必須具備四個條件：（1）該技術資本具有充分的顧客價值，能為顧客提供根本性的好處或效用；（2）技術資本具有獨特性，競爭對手無法復制或復制的難度和成本很大；（3）技術資本具有一定的延展性，能夠在多個依賴核心競爭力的產品市場上擁有更多主動權和選擇權；（4）對顧客潛在需求的把握能力。預測和辨別顧客需求是中長期現象還是一時行為，是技術項目選擇和技術成果形成產品進入市場的前提，也是企業財務是否以技術資本培育新的核心競爭力的客觀要求。
2.實施企業技術資本戰略性重組，構建內外資源結合的競爭財務模式。企業技術資本戰略性重組是企業對那些掌握企業重大技術資本所需要的核心技術或關鍵技術的企業實施重組。對于運用技術資本開發因為受到企業內部資源的約束，通過內部發展建立核心競爭力難度很大或時間不夠的情況，可以以自身內部資源為基礎吸收外部資源，則有可能在較短的時間內獲得必要的競爭力要素。加之技術投資屬于風險投資，技術投資決策也必須協調好風險和收益的關系，使競爭財務有效的支持企業核心競爭力的發展。
二、基于知識資本培育核心競爭力的財務模式
（一）知識資本對企業核心競爭力的效應
核心競爭力的形成和發展源于知識學習能力的提高，核心競爭力的成長過程是知識轉化為競爭力的過程，企業資本和競爭力的有機結合，從根本上決定了企業長期競爭優勢和持續發展。對企業而言，顯性的、大眾化的、可以通過各種媒體或市場交易取得的知識和能力固然重要，但最重要的卻是具有價值優越性、不可仿制性、不可交易性的隱性知識和能力，這構成了企業的核心競爭力。核心競爭力本身就蘊含著豐富的知識特性（用戶價值性、獨特性、延展性等），這些特性往往是作為辯識企業是否具有核心競爭力的依據。
（二）運用知識資本培育核心競爭力的財務模式
1.設立公司知識主管及知識主管制度，并對其工作進行績效評價。即設立CKO（CKOChiefKnowledgeOfficer）。CKO的績效評價標準一是根據企業發展戰略確立知識管理的目標、任務、政策；二是擬定并提交CEO關于與知識管理相適應的企業組織結構、分配激勵機制、人才管理政策等；三是建立和營造一種促進學習、知識共享的企業內部環境；四是加強企業知識集成，以產生新的知識，形成新的核心競爭力。
2.努力使智能資本向市場資本、組織資本和社會資本轉化，將企業財務作為轉化的劑。企業智能資本是知識資本的核心層和基礎內容，但是知識資本僅僅停留在智能資本水平上，很難使核心競爭力從技藝型向工藝型、組織型、文化型轉化。所以企業財務應該支持強化員工間共享的知識交流制度，建立企業學習庫和知識庫。
3.設置有效的組織結構，調整財務資源配置。適當的集權與分權，建立合適的企業文化，有利于企業智能資本的提高和開發，有利于企業員工從未編碼知識向編碼知識的轉化。企業領導應把集體知識共享和創新視為贏得競爭優勢的支柱。企業財務工作要集中于建立學習型組織，不僅促進企業發展，更重要的是讓員工在工作中得到學習，獲得一種職業資產。
4.從財務上支持企業建立知識團隊。加速知識資本向核心競爭力轉換，不僅需要正規的組織管理，更需要知識團隊的自我管理。在企業組織中，可以形成“T”型管理模式，縱向由正規組織管理實施，橫向由眾多的知識型團隊組成。因為嚴格的層次管理不利于知識創新，也不利于知識資本向核心競爭力的轉換，但“松散”的組織不易形成企業整體的核心能力。知識型團隊的成員是由組織內、外的各項專家組成，他們根據組織外部情況和企業戰略目標進行自我歸類和合適的創新活動。
5.建立學習型戰略聯盟，實現以財務資源為依托的知識整合。主要有一是合資企業；二是互相持股投資，典型的做法是聯盟成員之間雙方相互持有彼此的少量股份，交換少量的關鍵人員以達到學習的目的，它通過互相持股建立一種長期的合作關系；三是功能性協議，是指企業之間決定在一個或兩個具體的項目上進行合作，如在研究與開發、管理信息系統等方面。通過這種功能性協議結成一種聯盟。成員之間仍然保持各自的獨立性，協議本身也主要是研究與開發協議。
三、資本籌集問題
對于技術資本的籌資，可以根據形成發展過程，分階段采取不同的財務模式進行。前期形成階段的技術資本籌集，包括研究開發、創新維護的資本需求；后期發展階段的技術資本籌集，包括技術資本形成產品并投放市場階段。技術資本前期形成階段的不確定因素較多，研究開發和創新維護的風險，以及投放市場風險都較大。因此，此階段的籌資戰略以權益資本為主。到了后期，技術資本凝結成商品、投向市場并形成相應產業，不確定因素減少，資本需求量放大，可以在金融市場上另辟途徑，比如債務資本。對于知識資本的籌資方面，由于初始的知識資本的主要來源渠道是在于教育、科技發展和知識引進等，如果把知識作為一種產品進行開發、生產和銷售，它會變成一種無形資本。知識資本的積累主要是通過智能資本的開發、儲備和引進等。因此知識資本籌資問題與其他資本不同，應該由知識管理主管結合企業戰略管理要求，合理安排和規劃。
參考文獻：
