項目管理思想精選(九篇)

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第1篇：項目管理思想范文

關鍵詞： 項目管理 人才培養(yǎng)方案 設計模式

1.引言

項目和項目管理實踐從人類社會開始形成而開展社會活動時就已經(jīng)開始了，經(jīng)過項目管理實踐者和研究者的不斷努力，伴隨著新技術革命和知識經(jīng)濟時代的到來，項目管理已經(jīng)發(fā)展成為一門單獨的專業(yè)或者學科［1］。項目管理的應用領域也從最初的工程建設領域滲透到了人類社會活動的各個領域和活動中，項目和項目管理已經(jīng)成為社會創(chuàng)造物質(zhì)財富和精神財富的主要方式和途徑之一［1］。在教學領域中，教研活動、課程教學、實踐項目教學等均可以應用項目管理技術以增強教學效果［2―6］。在高校的教學管理、教學質(zhì)量監(jiān)控、甚至學校的效能管理等方面，運用項目管理方法也有了較成功的實踐［7―9］。

現(xiàn)代項目管理認為：項目是一個組織為實現(xiàn)自己既定的目標，在一定時間、人員和其他資源約束條件下開展的一種有一定獨特性的一次性工作［1］。高校的人才培養(yǎng)方案修訂或者設計是高校針對社會對人才的需求狀況，并在考慮自身資源條件的基礎上制訂的大學生培養(yǎng)計劃。人才培養(yǎng)方案的設計具有明確的目標，每間隔一定時間就需要修訂或者設計，每次修訂和設計均需要在特定的時間內(nèi)完成，并充分考慮相關的人員、教學條件等資源約束因素。由此可見，高校人才培養(yǎng)方案設計符合項目的若干特征，其本身就是一個項目。因此，運用項目管理理論和方法設計高校人才培養(yǎng)方案是可行的，更是合理的。本文結(jié)合高校人才培養(yǎng)方案設計的特征，提出基于項目管理的高校人才培養(yǎng)方案設計模式，并對模式的應用過程提出了相應的合理化建議，為高校人才培養(yǎng)方案的設計提供了更好的思路，能有效地提高人才培養(yǎng)方案的設計水平，從而更充分地利用高校現(xiàn)有資源培養(yǎng)符合社會需求的高素質(zhì)人才。

2.基于項目管理思想的人才培養(yǎng)方案設計模式的提出

高校人才培養(yǎng)方案的核心是解決培養(yǎng)什么樣的人才和如何培養(yǎng)的問題。一般來說，高校的人才培養(yǎng)方案包括三個主要部分：培養(yǎng)目標、課程設置和培養(yǎng)計劃等。培養(yǎng)目標旨在解決培養(yǎng)什么樣的人才問題；課程設置和培養(yǎng)計劃體現(xiàn)實現(xiàn)人才培養(yǎng)目標的路徑和方法。因此，人才培養(yǎng)方案的課程設置和培養(yǎng)計劃的唯一目的是形成學生的基本的理論素養(yǎng)和必要的實踐技能，即實現(xiàn)特定的人才培養(yǎng)目標。

人才培養(yǎng)方案的設計可以劃分為三個階段：目標分析、課程體系確定、課程時間分析等。應用項目管理思想中的項目相關利益者概念、項目活動分解方法和項目活動進度控制等方法。因此，提出基于項目管理思想的高校人才培養(yǎng)方案設計模式，如：圖1.基于項目管理思想的高校人才培養(yǎng)方案設計模式。

圖1 基于項目管理思想的高校人才培養(yǎng)方案設計模式

在目標分析階段，旨在確定人才培養(yǎng)的基本目標。培養(yǎng)目標是培養(yǎng)計劃中最關鍵的問題，是課程體系設計和課程安排的最終依據(jù)。培養(yǎng)目標的相關利益者包括外部相關利益者和內(nèi)部相關利益者。外部相關利益者包括家長、用人單位、教育管理機構等；內(nèi)部相關利益者包括學生、教師、教輔行政等。這些相關利益者各有不同的訴求，結(jié)合自身的利益或者對信息的了解情況對培養(yǎng)目標的期望不一樣。所以確定培養(yǎng)目標必須綜合考慮各相關利益者的主要期望，力求協(xié)調(diào)好多方的不同利益和期望，做到求大同而存小異。

課程體系的確定旨在實現(xiàn)人才培養(yǎng)的基本目標。不同課程的學習內(nèi)容和教學目標設置具有一定的針對性，所以課程設置必須針對培養(yǎng)目標的具體要求。利用項目管理的WBS技術將培養(yǎng)目標細分為具體的理論技能和實踐技能要求，然后將這些細分的具體要求進行匯總整理，將相近的技能要求納入同一門課程，最終形成針對理論技能和實踐技能培養(yǎng)的理論課程體系和實踐課程體系。

在確定課程體系后，還需要將課程按照先后次序安排到各個學期，并確定每門課程所占的學時數(shù)。借助項目管理技術的活動分析和時間分析方法，可以用網(wǎng)絡圖法首先確定課程間的邏輯順序，然后根據(jù)課程內(nèi)容多寡和教學目標要求確定每門課程所需學時數(shù)，最后按照學期的課時數(shù)限制將課程分配到各個學期而得出具體的培養(yǎng)計劃。

3.設計模式應用實證分析

應用基于項目管理思想的高校人才培養(yǎng)方案設計模式可以有效地提高人才培養(yǎng)方案的設計水平，有利于更好地利用高校資源培養(yǎng)社會所需要的人才，有利于提高人才的針對性和畢業(yè)生的就業(yè)率，有利于提高課程設置的合理性和強化教學效果等。實施中需要注意解決好以下三個關鍵問題。

一是培養(yǎng)目標確定要慎重。培養(yǎng)目標是整個培養(yǎng)計劃的靈魂，如果目標確定不合理，那么培養(yǎng)計劃注定是失敗的。確定培養(yǎng)目標前要經(jīng)過充分調(diào)研，準確把握社會、用人單位的需求變化、家長和學生的求學期望，同時要注意借鑒學習同類院校的成功經(jīng)驗和先進理念。二是在目標分解和設置課程體系是要嚴格按照培養(yǎng)目標的需要設置課程，務必做到不設置和培養(yǎng)目標不相干的課程，課程內(nèi)容務必和培養(yǎng)目標的要求相一致。堅決杜絕因某教師擅長某課程而設置該課程的“看人點菜”式設置課程。三是在課程進度安排上注意兼顧課程之間的內(nèi)容上的邏輯銜接關系，盡可能遵循科學的學習規(guī)律，幫助學生循序漸進地構建完整的知識體系和技能體系。

為清楚地展示模式的應用過程，本文結(jié)合我校工商管理專業(yè)的人才培養(yǎng)方案設計過程介紹基于項目管理思想的人才培養(yǎng)方案設計模式應用過程。

由于我校工商管理專業(yè)已經(jīng)存在多年，已有人才培養(yǎng)方案，因此我校的人才培養(yǎng)方案設計實質(zhì)是人才培養(yǎng)方案的修訂和完善。但是，為了確保人才培養(yǎng)方案符合社會需求，學校在汲取既有經(jīng)驗的基礎上，并不固守已有的模式，而是以全新的人才培養(yǎng)模式為指導思想開展培養(yǎng)方案的修訂和優(yōu)化工作。我校工商管理專業(yè)的人才培養(yǎng)方案設計過程劃分為三個階段：一是調(diào)研階段，二是設計論證階段，三是完善確定階段。基于項目管理思想的人才培養(yǎng)方案設計模式融入了三個階段之中，從而使得我校工商管理專業(yè)的人才培養(yǎng)方案做到了立足實際、定位準確、內(nèi)容合理、安排科學、符合需求、特色鮮明。

調(diào)研階段：該階段的主要目的是了解社會對人才培養(yǎng)的需求、當前培養(yǎng)方案的不足和優(yōu)點、國內(nèi)外相關專業(yè)的培養(yǎng)方案發(fā)展趨勢等，確定符合社會需求的人才培養(yǎng)目標，保留原有人才培養(yǎng)方案的優(yōu)勢經(jīng)驗，汲取先進的人才培養(yǎng)方案精華，為最終打造科學而富有特色的人才培養(yǎng)方案奠定基礎。

設計論證階段：在充分調(diào)研的基礎上，參考往屆相關專業(yè)的人才培養(yǎng)方案，同時汲取相關院校的先進經(jīng)驗，并充分考慮各方對人才培養(yǎng)方案的修訂意見后，以教研室為單位完成人才培養(yǎng)方案的初步設計。然后，由學校統(tǒng)一組織，邀請同行專家學者和企業(yè)人士同本學院專業(yè)教師一起召開人才培養(yǎng)方案論證研討會，充分收集聽取各方意見。在人才培養(yǎng)方案的設計中，我們首先進行了人才培養(yǎng)目標的分解，同時結(jié)合我院工商管理學生的具體情況，抽象出相應的實踐技能要求和理論學習要求，針對兩者的具體要求，設計和相關的理論課程體系和實踐課程體系。在安排課程教學計劃時，我們又運用了項目管理的進度管理技術，利用網(wǎng)絡圖分析了理論課程和實踐技能之間的邏輯關系，安排了科學合理的教學進度。

完善確定階段：根據(jù)設計論證階段的意見，由教研室結(jié)合具體情況修訂完善人才培養(yǎng)方案。至此，各專業(yè)的人才培養(yǎng)方案初步確定，最后報學院和學校教務部門審批后確定。

4.結(jié)語

基于項目管理思想的高校人才培養(yǎng)方案設計模式充分考慮了人才培養(yǎng)方案各相關利益者的不同訴求，從方法上保證了人才培養(yǎng)方案的設計質(zhì)量，可以有效地避免當前高校人才培養(yǎng)方案的設計缺陷。在運用該模式的同時，可以采用項目管理方法管理人才培養(yǎng)方案設計的全過程，從而使得人才培養(yǎng)方案的設計更加合理和科學，并有效地保障人才培養(yǎng)方案設計的各項工作有序進行。人才培養(yǎng)方案的質(zhì)量直接關系到人才培養(yǎng)的質(zhì)量，隨著高校改革的進一步推進，應用基于項目管理思想的人才培養(yǎng)方案設計模式必將進一步為提高高校的人才培養(yǎng)質(zhì)量奠定堅實的基礎。

參考文獻：

［1］戚安邦等.項目管理學.北京：科學技術出版社，2007.

［2］傅慧.項目管理在技校教研活動中的應用.教育導刊，2001.7：35-36.

［3］王芳，王秀平等.建立項目管理機制促進教改不斷深化.中國高等教育，2001.5：35-36.

［4］陳惠卿.綜合性、設計性實驗教學的項目管理.科技管理研究，2008，28（11）：266-268.

［5］鄧曉紅，趙錦鍇.基于項目管理技術的管理信息系統(tǒng)課程設計教學改革.中國管理信息化，2008.12：107-109.

［6］馬玉慧.運用項目管理方法進行協(xié)作學習過程管理.電化教育研究，2009.4：82-85.

［7］黃建平，羅道全.在教學管理中實行項目管理的研究和實踐.繼續(xù)教育研究，2002.1：69-70.

第2篇：項目管理思想范文

關鍵詞：大型建筑工程；項目管理；目標；層次性；系統(tǒng)；思想性

中圖分類號： K826.16文獻標識碼：A 文章編號：

1、 前言

某大型建筑工程項目總建筑面積約為20萬m2，46層、高132m,其中有兩層地下室，負一層高3.75m，負二層高3.8m，這兩層地下室設停車場和消防池及戰(zhàn)時避難所，裙樓有兩層，首層設功能房及幼兒園，二層是高級會所和技術夾層，上面是43層的塔樓，全部為高端住宅樓和寫字樓。這是我公司迄今為止承接的最高大、最復雜、施工難度最大的工程，因此，我公司不僅在技術上進行充分論證與準備，而且在項目管理上下足功夫，在決策思想上和行動上將本工程項目管理的目標定義為：不僅是實現(xiàn)具體的目標（質(zhì)量、工期、成本），也要做到項目建設與環(huán)境、社會的協(xié)調(diào)，更要為今后的工程項目管理工作提供示范；絕不能出現(xiàn)管理上的失誤、失策、失控，希望通過本工程的實踐管理為日后的項目管理工作帶來寶貴的經(jīng)驗，并逐步完善和推廣應用。

2、 工程項目管理的目標層次性

傳統(tǒng)建設項目目標管理的核心是經(jīng)典的三大目標管理: 成本、時間、質(zhì)量管理, 而現(xiàn)代建設項目更強調(diào)在資源保障的基礎上, 從整體、全局出發(fā), 進行建設項目目標管理。建設項目目標系統(tǒng)結(jié)構至少有如下三個層次：（1）系統(tǒng)目標 這是對項目總體概念的確定, 由項目的上層系統(tǒng)決定, 對整個工程項目具有普遍的適用性和影響。項目實施期間系統(tǒng)目標通常可以分為: 進度目標, 成本目標, 質(zhì)量目標; （2）子目標 系統(tǒng)目標需要由子目標來支持或補充, 它僅適用項目某一方面, 是對某一個子系統(tǒng)的限制; （3）可執(zhí)行目標 子目標可再分解為可執(zhí)行的目標, 它們決定了項目的詳細構成。可執(zhí)行目標以及更細的目標因素的分解, 一般在施工前通過技術設計和計劃中形成、擴展、解釋、定量化, 逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)閷嵤┫嚓P的任務。本文通過工程管理的研究應用方法, 從技術、管理、系統(tǒng)以及哲理角度對建設項目的目標層次進行了劃分。其中技術目標是基礎的、具體的, 要達到各方面滿意必須實現(xiàn)技術目標, 管理是實現(xiàn)各個層次目標的基本方法, 屬保障目標, 按管理的職能( 計劃、組織、控制、協(xié)調(diào)) 劃分其子目標, 項目相關方滿意、可持續(xù)發(fā)展、綠色環(huán)保、全壽命周期管理構成了系統(tǒng)目標的子目標, 而和諧則是建設工程的哲理目標。

本工程的項目管理目標不限定在工期、質(zhì)量、成本目標內(nèi)對工程項目進行規(guī)劃、組織、協(xié)調(diào)與控制以實現(xiàn)項目預定目標；更對環(huán)境、經(jīng)濟和社會影響進行了綜合考慮和管理，并采用適當方法進行全面管理。如為了保護環(huán)境，出場的車輛一律經(jīng)我項目部清潔工沖洗干凈后才可出場；為了保護路邊一棵大樹，我們將原來規(guī)劃好的進出口改到了其他位置；為了不污染空氣，場內(nèi)設有垃圾堆場；為了不污染湘江流域水源，專設有污水處理池和排污管道。本工程的項目管理內(nèi)容，除了具體的技術性方法，還向前期與后期（維修使用）、前方（施工現(xiàn)場）與后方的評價延伸管理，考慮到可持續(xù)、協(xié)調(diào)發(fā)展多方面，這些都充分體現(xiàn)了工程項目管理在管理思想和管理方法上不同層次的特性。

3、工程項目管理的系統(tǒng)思想

工程項目管理的系統(tǒng)思想主要有三方面的內(nèi)涵：一是以系統(tǒng)的觀點來觀察工程項目管理及工程建設過程中存在的問題；二是以系統(tǒng)的分析方法來分析工程項目管理及工程問題；三是以系統(tǒng)的管理理論來管理工程建設項目。

系統(tǒng)思想不僅是項目管理的基本思想，也是項目管理理論形成與發(fā)展的基礎之一。系統(tǒng)思想的科學基礎是系統(tǒng)論，哲學基礎是事物的整體觀。在很大程度上，“項目”與“系統(tǒng)”是一致的，例如二者都有明確的目標、一定限制條件、需要制定計劃實現(xiàn)目標并在實施過程中根據(jù)信息反饋進行控制與協(xié)調(diào)等。“系統(tǒng)工程學是為了研究多個子系統(tǒng)構成的整體系統(tǒng)所具有的多種不同目標的相互協(xié)調(diào)，以及系統(tǒng)功能的最優(yōu)化、最大限度地發(fā)揮系統(tǒng)組成部分的能力而發(fā)展起來的一門科學”。根據(jù)這些特性，我們在本工程項目的管理中將“系統(tǒng)”改為 “項目”，將“系統(tǒng)功能”改為“項目目標”。

將本工程項目自身作為一個系統(tǒng)來管理，也就是運用系統(tǒng)科學的方法，通過信息反饋與調(diào)控，對工程項目進行全面綜合管理，包括計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制，以實現(xiàn)項目質(zhì)量目標、進度目標、成本目標、環(huán)境目標以及安全文明施工目標等。項目管理的過程和關鍵工序。現(xiàn)以本工程基坑的支護及基坑土方的開挖為例對系統(tǒng)思想性進行分析與總結(jié)。

完成本工程共分三階段：一期工程已竣工并交付使用；二三期工程的監(jiān)理工作由我公司承擔，二期工程已交付使用正處于質(zhì)量保修期。三期工程在建，它的整個地下室呈一個標準的扇形狀，與二期工程合攏呈一個標準圓形。該期工程的地下室 面積約九千平方米，設計開挖深度7.8m(3.75+3.8+0.25m)，土石方開挖量約七萬立方米。此基坑開挖超過5m，屬深基坑開挖工程。通過地質(zhì)勘探資料分析，本工程原為湘江的部分河床地段，后用泥砂進行回填，南臨湘江，地下水豐富。工程基坑的支護及基坑土方的開挖分項工程無論從重點和難點方面都被列為整個管理系統(tǒng)的關鍵子系統(tǒng)。為了解決好基坑開控的問題，首先要考慮好基坑支護方案。而這個支護方案在系統(tǒng)中又牽涉其它子系統(tǒng)。如基坑的穩(wěn)定與安全、對鄰近建筑物的影響、對日后基礎工程施工與材料運輸?shù)挠绊憽傔M度的影響及售樓的影響等。通過功能分析，本基坑支護重在維護基坑的穩(wěn)定與安全，同時要重點考慮止水功能，特別是臨湘江面的止水與安全問題。這就產(chǎn)生了兩種方案，一是地下連續(xù)墻，二是現(xiàn)澆砼攪拌樁。通過力學測算兩者都可行，前者偏于安全和保守，后者偏于經(jīng)濟和激進。經(jīng)過多次的研討和論證最終選擇現(xiàn)澆砼攪拌樁。這主要是為業(yè)主節(jié)約成本，使售房價較低，更有市場競爭力，為社會節(jié)約資源。施工完現(xiàn)澆砼攪拌樁后，通過檢測達到設計要求的強度后就開始分區(qū)分層進行開挖，歷時45天提前完了任務。后因建設單位原因，基坑暴露時間超過預計時間，通過監(jiān)測支護結(jié)構穩(wěn)定性達到安全要求。基礎施工階段基坑支護結(jié)構不僅起到支護作用，而且形成水帷幕，使施工作業(yè)環(huán)境處于干燥狀態(tài)。這不僅改善了作業(yè)環(huán)境。而且使人工挖孔樁的施工及防水施工得以順利完成，這為總進度的提前創(chuàng)造了條件。該方案設計及施工的成功充分體現(xiàn) 了系統(tǒng)管理思想性為實現(xiàn)目標和效益及項目增值的重要性。

3.1精細管理

精細管理所追求的是每一個具體環(huán)節(jié)的工作質(zhì)量的高標準和工作效率的高效性，應樹立以優(yōu)質(zhì)工作確保整個工程質(zhì)量和工程本質(zhì)安全；以高效的工作來確保工程的總目標進度的管理理念；以工作的優(yōu)質(zhì)與高效來確保工程項目的總目標及項目投資綜合效益最大化。

3.2系統(tǒng)思想與精細管理的辯證關系

科學的系統(tǒng)性思想，可使工程建設項目管理在其錯綜復雜的影響因素及矛盾體中，梳理思路、分清主要矛盾、指出其管控方向，使工程建設項目管理層次分明突出重點。細節(jié)決定成敗，要使工程建設項目管理立于不敗之地的話，其各個環(huán)節(jié)的工作必須追求工作的優(yōu)質(zhì)與高效，要做到這一點，必須靠完整而精細的細節(jié)管理。

系統(tǒng)思想與精細管理是不可分割的整體，兩者互為互補，相輔相成，因為系統(tǒng)思想需要精細的分解與盤點，不能遺漏任何一個細小環(huán)節(jié)，這需要“精細”；同樣，精細管理也離不開系統(tǒng)思想方法，因為精細管理所追求的是各環(huán)節(jié)工作的優(yōu)質(zhì)與高效，這需要尋求最佳的處理方法與途徑，然而這完全離不開系統(tǒng)思想方法。

3.3工程項目管理要立于不敗之地，唯有精細管理

精細管理在本工程建設項目管理中主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

3.3.1、每項工作首先要盤點依據(jù)，第二要梳理程序，第三要擬定方法（方案），第四要掌握標準，第五要留下痕跡。

3.3.2、明細監(jiān)理在質(zhì)量、安全、進度、投資方面的控制要點，做到監(jiān)理工作有針對性。尤其在質(zhì)量方面，要求各專業(yè)應在充分總結(jié)以往其它工程施工過程中的經(jīng)驗和教訓的基礎上，根據(jù)本工程、本專業(yè)特點，認真分析其本專業(yè)的施工要點、重點及難點，以此作為本工程建設施工過程中的質(zhì)量控制要點，使其過程中有針對性地把控工程施工質(zhì)量（尤其是對照以往工程案例來針對性地管理工程質(zhì)量）。

3.3.3、“條件清單閉環(huán)”：很大程度上出于對本工程項目的風險預控考慮，即，對各單位工程開工、重大施工項目作業(yè)、重要工序交接、重大關鍵節(jié)點到達、設備及系統(tǒng)試運前，嚴格實行條件清單閉環(huán)制：事前詳細盤點其條件清單（環(huán)境條件、系統(tǒng)條件及安全條件），針對清單項目擬定計劃——落實其責任單位和責任人，規(guī)定其完成時間，待清單項目逐項完成并檢查無誤后，方可進行下一步工作。尤其是對重大施工方案，事前召開方案評審會（如有必要召開專家評審會），對其風險因素及風險源進行認真分析，從而擬定預控措施，把風險預控做細、做實、做到位。

3.3.4、 “過程臺賬跟蹤”：為了滿足本工程施工過程中資料的可追溯性、及時性與規(guī)范性要求，作為監(jiān)理人員必須實事求是、及時、規(guī)范地將監(jiān)理過程中相關的臺賬做好（重點在于提高口頭及書面表達能力，要求各專業(yè)在監(jiān)理實施細則中，詳細盤點本工程本專業(yè)所需的臺賬清單，過程中強調(diào)其及時性、真實性與規(guī)范化）。

3.3.5、針對本工程重大施工項目嚴格堅持五個到位：一是方案編制到位，要求施工單位各級管理人員高度重視，認真負責，以提高方案編制質(zhì)量；二是監(jiān)理組織方案評審到位（重大方案必要時組織專家評審），認真分析方案中可能存在的過程風險，并作好相應風險預控，并盤點其“條件清單”；三是作業(yè)前技術、安全交底到位，使具體操作人員各盡其責，心中有數(shù)；四是作業(yè)前安全、技術措施落實、檢查到位，嚴格執(zhí)行“條件清單閉環(huán)制”；五是作業(yè)過程中指揮、檢查體系到位，使整個過程秩序井然，并嚴格按已批準的方案實施。

3.3.6、針對本工程建設過程中召開的各類工程例會中所需協(xié)調(diào)、落實解決的問題，必須嚴格執(zhí)行《例會問題閉環(huán)清單》，將其每項問題具體落實到責任單位、責任人及閉環(huán)時間，并跟蹤其執(zhí)行情況。

3.3.7、系統(tǒng)總結(jié)本工程各分項工程施工過程中的經(jīng)驗、教訓，使“成功的經(jīng)驗”得以及時沉淀和升華，使“教訓”在今后的其它工程中得以杜絕和借鑒。

3.3.8、對于設計變更，首先應分析設計變更的原因，其次是應分析設計變更的措施和方案，然后跟蹤其執(zhí)行后的效果；

⑴ 對于設備缺陷，應分析其原因，針對原因擬定其處理方案，并跟蹤其處理效果；

⑵ 對施工中存在的問題，應分析原因，研究今后其它工程如何避免；

⑶ 對于試運中存在的設備及系統(tǒng)問題，應分析原因，研究其處理方案，并跟蹤其處理效果；

⑷ 分析本工程在工程管控（“四控、兩管、一協(xié)調(diào)”）上比較典型和具有代表性的案例（正面與反面）。

3.3.9、強化管控的執(zhí)行力，切實提高項目管控能力：

⑴ 開展“四查”監(jiān)督：查責任制落實、查計劃任務落實、查整改項目落實、查協(xié)調(diào)問題落實；

⑵ 做到 “四快”管理：想法反應快、問題回復快、任務執(zhí)行快、文件處理快；

⑶ 堅持“三嚴”控制工程質(zhì)量：條件檢查嚴、過程控制嚴、驗收標準嚴；以“四查”監(jiān)督、“四快”管理、“三嚴”控制，實現(xiàn)項目的“三不”目標：不甩項目、不留缺陷、不留尾工，高標準達標投產(chǎn)。

4、結(jié)論

本工程項目管理工作主要是從目標層次性和系統(tǒng)思想性兩個方面下功夫，經(jīng)實踐證明本工程項目管理是成功的。對項目管理的特性進行研究和探索一定會使工程項目管理變得豐富多彩，并成為系統(tǒng)化、規(guī)范化、程序化和科學化的管理，愿工程項目管理能為工程項目創(chuàng)造更多更大的效益與效應，為建設節(jié)能型社會和又好又快的經(jīng)濟發(fā)展做出卓越貢獻。

參考文獻

1成虎，工程管理概論[M]，北京: 中國建筑工業(yè)出版社, 2007。

第3篇：項目管理思想范文

關鍵詞：軟件工程思想；項目管理；問題；應用；分析

引 言：

項目管理起始于二戰(zhàn)之后，在上世紀80年代開始廣泛應用與各領域的工程項目當中，國內(nèi)項目管理的應用目前還處于初級階段，雖然各行業(yè)都已經(jīng)開始嘗試對工程項目進行項目管理，但是限于管理思想和技術條件的限制，在實施過程中依舊存在許多的問題及難點，因此有必要對項目管理工作進行優(yōu)化，而軟件工程思想在項目管理中的應用，極大的優(yōu)化了項目管理質(zhì)量，有助于規(guī)范項目管理活動。

一、軟件工程思想簡介

1.模塊化思想

模塊化思想屬于利用化繁為簡方式進行軟件設計的最直觀表現(xiàn)，通過將結(jié)構復雜、影響因素多、功能交叉現(xiàn)象多的工程系統(tǒng)分解為相對限制因素更少的單一模塊，然后針對單個模塊進行難點突破，完成獨立模塊化后再針對模塊間的聯(lián)系和難點進行攻關。在開發(fā)同一系列的新產(chǎn)品時，按照模塊化的方式，將通用模塊直接挪用，然后將專屬于新產(chǎn)品的模塊進行搭載，即可形成全新的產(chǎn)品。此外，模塊還具有標準化和通用性強的優(yōu)勢，可以在任何可能的系統(tǒng)中直接進行植入。

2.面向構件思想

作為當前最為前沿的設計思想，面向構面主要是向傳統(tǒng)工業(yè)化生產(chǎn)流水線學習，實施方式類似于工業(yè)中的標準構建、流水線、產(chǎn)品組裝等步驟。首先將軟件系統(tǒng)通過結(jié)構化的方法進行拆分，然后將設計成品進行分類打包，只有在安裝時才會將各成品進行組合，并在軟件安裝完畢后自動卸載安裝包。

面向構建的思想主要通過用戶需求和設計理念的層面來體現(xiàn)，區(qū)別于模塊化思想，構建在設計完成后可獨立存在和運行，并且完成后的構件需要進行嚴格的封閉式存儲，并且可以重復使用。

3.軟件復用

軟件復用就是通過重新組合原有軟件的構件來實現(xiàn)新的功能目標，以降低新軟件開發(fā)所需的費用和時間，主要是使用通用構件和模塊進行重新排列和結(jié)構設計。

4.中間件

中間件（middleware）可以看作是面向構件的開發(fā)思想的一個實例，或者說是軟件復用思想的延伸，中間件可以為不同領域內(nèi)的應用提供系統(tǒng)結(jié)構上的支持和標準的服務組件等，中間件已成為許多標準化工作的主要部分。

5.自動化無處不在

軟件開發(fā)的自動化思想可以說是來源于現(xiàn)代工業(yè)的自動化生產(chǎn)線，也可以說來源于計算機本身。軟件開發(fā)的自動化思想應該無處不在，從自動構建軟件包開始，到自動傳遞軟件包、自動部署、自動驗證和測試、自動生成報告、自動發(fā)出郵件通知等，形成一個自動化的開發(fā)環(huán)境。

二、軟件工程思想在項目管理中的應用

開發(fā)理念的失敗和開發(fā)方法的不當會導致軟件項目管理的失敗。而經(jīng)驗化地開發(fā)，充其量采用結(jié)構化方法和模塊化的設計思想來安排開發(fā)工作。當軟件需求改變時，開發(fā)者一般在當前整個系統(tǒng)上進行修改和調(diào)試，復雜度和出錯率可想而知。因為用戶的要求不斷的變化.軟件系統(tǒng)隨時要做快速的調(diào)整和修改。但是，由這種開發(fā)方式生產(chǎn)的軟件，其維護的代價十分高昂，不可取。所以要成功的完成項目的管理工作，就必須把項目管理工作當作需要參與市場競爭的產(chǎn)品來看待，以現(xiàn)代較先進的軟件工程方法和手段來進行開發(fā)。所以現(xiàn)代軟件工程的方法的引進是十分迫切的。

1.在項目結(jié)構設計方面引入軟件工程思想

針對結(jié)構復雜、涉及因素眾多的項目，我們可以通過引入軟件工程思想的方法，采取模塊化方式進行項目分割，通過將復雜項目分割為數(shù)個單獨的相對簡單項目，然后進行簡化項目開發(fā)，最后進行簡化間的組合和聯(lián)系，進而實現(xiàn)項目的整體目標。此方法的優(yōu)勢在于使管理人員在項目初期階段避開了繁雜的影響因素分析過程，直接進入到項目具體內(nèi)容開發(fā)，當項目參與人員已經(jīng)熟練掌握項目的核心內(nèi)容并已經(jīng)取得階段性成果后，再發(fā)動參與者進行項目分析，從而提高了項目實施效率和成功率。

2.綜合運用各方法，相互補充

在項目管理過程中，對軟件工程思想的應用并非一成不變，而是需要針對項目具體情況和不同階段采取相應的方法，如在開發(fā)相對成熟的項目時，已經(jīng)有了成功案例和大量的實踐經(jīng)驗，就可以采取面向?qū)ο蟮姆绞竭M行項目管理，而由于項目的高度定制化特點，必然會存在需要單獨設計和開發(fā)的內(nèi)容，此時可以引入形式化的方法來講定制化內(nèi)容高度的規(guī)則和具體化，使得項目開發(fā)人員能夠明確的掌握客戶需求和定制化開發(fā)目標，提高項目開發(fā)效率。

3.充分利用原有資源

項目開發(fā)過程中，參照軟件工程思想中的軟件復用理念，可以在項目前期進行大量的現(xiàn)有資料整理和分析，篩選出可直接用于當前項目的資料，從而降低項目開發(fā)時間和成本。此外，在數(shù)據(jù)分析的階段也可參照現(xiàn)有成功案例的數(shù)據(jù)，利用歷史資料分析數(shù)據(jù)分布規(guī)律，有助于在項目開發(fā)時更精確的把握項目發(fā)展方向。

以上為軟件工程思想在項目管理中的常見應用方式，此外，還有軟件復用、自動化設計等方式也都在項目管理中得到了廣泛的使用，需要針對具體項目選取最適合的管理方式。

三、結(jié)語

雖然當前軟件工程思想已經(jīng)廣泛的應用于各行業(yè)的項目管理活動中，但是不可否認的是，在軟件工程思想引入的過程中，項目管理活動與軟件工程思想之間依舊存在一些問題以及需要磨合、處理的地方，在實際應用過程中也還存在著缺陷和不足，需要利用實際應用的經(jīng)驗去更好的處理。作為當前工程項目活動的主要管理方式之一，利用軟件工程思想進行項目管理對促進國內(nèi)各行業(yè)大型工程質(zhì)量和效率有重要意義。因此，應不斷深入項目管理方式的研究，以促進國內(nèi)經(jīng)濟的快速發(fā)展。

參考文獻：

[1]白云龍.管理信息系統(tǒng)開發(fā)與軟件工程[J].現(xiàn)代企業(yè)教育.2007（06）

第4篇：項目管理思想范文

【關鍵詞】技術改造；項目管理；管理模式

企業(yè)的技術改造是指在推進技術進步的前提下，企業(yè)通過采用新技術、新工藝、新設備、新材料等對企業(yè)現(xiàn)有技術裝備和工程設施進行更新改造，實現(xiàn)以內(nèi)涵為主的擴大生產(chǎn)能力，達到提高質(zhì)量、節(jié)能降耗、實現(xiàn)安全生產(chǎn)、全面提高企業(yè)經(jīng)濟效益和社會效益的目的。技術改造是企業(yè)發(fā)展的基礎，是企業(yè)整體發(fā)展的重要組成部分。做好技術改造工作，關系到投資效益回報甚至企業(yè)的興衰存亡。

筆者根據(jù)多年技術改造項目管理工作的經(jīng)驗和體會，總結(jié)了一些有助進一步做好技改管理工作（以設備技改為主）的意見，現(xiàn)展開論述。

一、本企業(yè)技術改造工作管理現(xiàn)狀

近年來，公司逐步深化和推行了全面預算管理、卓越績效和過程管理等管理工具和方法，在產(chǎn)品創(chuàng)新、市場開拓、質(zhì)量提升、品牌建設和成本控制等方面，特別是在技術改造項目流程化方面取得了明顯成效，為企業(yè)進一步優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構、轉(zhuǎn)變發(fā)展方式、拓展發(fā)展領域提供了重要支撐。

為規(guī)范企業(yè)技改投資項目管理流程，明確公司各部門職責，控制投資風險，提高投資項目的實施效率，最大限度的發(fā)揮投資項目的經(jīng)濟效益，公司建立了完善的技術管理內(nèi)部控制制度，制訂了《技改投資項目管理辦法》，明確定義和規(guī)定了技術改造項目的目的、適用范圍、職責、工作內(nèi)容。工作內(nèi)容包括可行性論證、項目規(guī)劃、實施與控制、收尾和驗收等幾個階段，所涉及的管理技術包括項目風險管理、質(zhì)量管理、設備采購管理、項目人力資源管理、質(zhì)量管理、范圍管理、進度管理和項目整體管理等。

在技術改造設備管理方面，還制訂了《設備固定資產(chǎn)管理規(guī)定》、《設備驗收移交管理辦法》、《設備招投標控制程序》、《設備選型、采購和驗收管理規(guī)定》、《基建工程招投標控制程序》、《合同管理制度》、《基建工程實施與驗收控制程序》、《基建工程項目變更與簽證管理規(guī)定》、《基建工程預算與決算控制程序》等，從各方面規(guī)范了技術改造項目建設與管理的要求。

二、與技術改造項目相適應的組織機構

本企業(yè)建立了以分管副總經(jīng)理為總負責人的技術改造管理體制，由歸口管理部門規(guī)劃發(fā)展處負責公司技改項目、權屬子公司投資項目的信息收集各項目管理，負責公司設備的選型管理、臺帳管理、設備驗收等工作。企管處作為技術改造項目的計劃管理部門，負責技術改造的年度計劃編制、實施及檢查工作，對技改項目內(nèi)容、投資與計劃進行對比審查。基建處作為技術改造項目工程實施階段的職能部門，負責詳細工程設計委托、編制、復審與交底，負責工程建設施工單位資質(zhì)的審查和施工單位的招投標，負責編制開工報告，組織技術改造項目的工程實施、工程中交、和工程驗收。設備能源處作為技改項目投用階段的職能管理部門，負責對設備從購置、使用、標識、維護、更新、改造直至報廢處理進行全過程管理。各生產(chǎn)單位及工藝研究所，一般技術改造項目由這些單位提出，報規(guī)劃發(fā)展處以及運營管理總部審查，技術改造項目最終交付生產(chǎn)車間使用，費用計入該部門生產(chǎn)成本。

三、設備類技改工作流程

本企業(yè)設備類技改項目主要分兩類“重大技術改造項目”和“設備類零星技改項目”，工作流程如下圖1、圖2所示。

四、設備技改管理工作的幾點思考

1.立足實際，著眼企業(yè)長遠發(fā)展,以市場為導向，做出前瞻性決策

決策階段是項目投資的決定性階段，立項管理也是技術改造項目管理工作中的一個最重要的環(huán)節(jié)，通過優(yōu)化立項管理，合理安排年度計劃和大項目計劃，才能滿足節(jié)能降耗、設備更新、全面提高自動化水平和技術進步等方面的要求，從而達到提高設備的技術裝備水平和運行可靠性的目的。

這就要求我們企業(yè)的“參謀”以及決策者等相關人員，對行業(yè)的發(fā)展趨勢有敏銳的戰(zhàn)略眼光、科學系統(tǒng)的分析能力和準確的判斷能力，做好信息情報搜集和市場政策分析工作。

2.增強成本意識，做好成本預算工作；提高相關業(yè)務人員詢價、議價能力

本企業(yè)技術改造投資項目小則幾千萬，大則數(shù)億，投資額相對較大，做好節(jié)約投資意義重大。企業(yè)應加強復合型人才的培養(yǎng)，重點培養(yǎng)一批懂生產(chǎn)技術、工程管理和善于運用技術經(jīng)濟思維的復合型人才；加強項目相關單位和成員的成本意識，實行成本控制全過程管理；收集技改項目實施前后的有關數(shù)據(jù)，評估實施效果；加強對設計方案的審查，避免實施過程中項目設計方案變更對成本造成的影響。

采購部門是做好成本節(jié)約的關鍵部門。某企業(yè)遵循“貨比三家、質(zhì)價從優(yōu)”的采購原則，這要求我們的采購人員必須掌握足夠多的供應信息，必須對產(chǎn)品的性能、可靠性、價值等因素有最深入的了解，這樣才能進一步做好議價工作。

3.以管理程序為準則，強化流程化管理，增強“執(zhí)行力”

“執(zhí)行力”是最大的阻礙。近年來，公司通過推行“全面預算管理、”“卓越績效管理”、“全面對標管理”等管理方式來進一步提升管理水平，雖然取得了初步成效，仍然需要深化制度。由于管理基礎較差，很多制度的推行在初期推行難度較大，總結(jié)起來是由于管理人員長期以來習慣了固有的不夠規(guī)范的管理方式，安于現(xiàn)狀，對于新的系統(tǒng)化的管理思想很難接受 。

技改項目的每一個環(huán)節(jié)都必須嚴格按照相關工作流程執(zhí)行，從立項論證、設備選型、合同審批、開箱驗收、移交驗收等均嚴格按照程序文件規(guī)定執(zhí)行，并做記錄層層把關，把企業(yè)的每一分錢都花到有用的地方，做到辦事要有依據(jù)，做事要有記錄。確保每一個項目都能達到預期的目標。

4.做好技改項目后續(xù)驗收評價工作，為新一輪技改積累經(jīng)驗

項目后評估工作在本企業(yè)過去是被忽視的，是技術改造工作的薄弱環(huán)節(jié)。項目后評估是通過對技改項目的竣工投產(chǎn)后的實際生產(chǎn)能力、消耗指標等與項目立項實施方案的比較評價，從而確定技改項目實施的科學性、合理性、前瞻性。從而達到技改項目的實施與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營全局的匹配，以及對企業(yè)中、長期發(fā)展規(guī)劃的影響等方面的測定和分析，將為企業(yè)日后生產(chǎn)、營銷安排和下一個工程建設的前期調(diào)研、設計審定奠定原則、方針并積累經(jīng)驗。

鑒于以上必要性，我們需要進一步強化如何科學、真實地對所建成的技術改造工程進行后評估，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展積累實踐經(jīng)驗。

五、結(jié)束語

在企業(yè)的技術改造管理過程中，管理提升是永遠的話題。我們應該看到，各種制度的產(chǎn)生都應該做到制度、流程對具體工作的引導和指導，在實際的操作中積累經(jīng)驗和信息，做好技術改造項目的各個環(huán)節(jié)。

參考文獻：

[1]丁榮貴.項目管理：項目思維與關鍵[M].機械工業(yè)出版社,2004.9.

[2]白思俊.現(xiàn)代項目管理（上）[M].機械工業(yè)出版社,2006.

[3]陜西法士特齒輪有限責任公司相關規(guī)章制度、流程.

作者簡介：

第5篇：項目管理思想范文

【關鍵詞】現(xiàn)狀 工程項目類公司 管理 人力資源

一、我國中小型項目類公司的管理現(xiàn)狀

一直以來，我國的建筑、煤炭等行業(yè)并未擁有專門的工程項目管理機構，通常只是根據(jù)各自企業(yè)的具體業(yè)務內(nèi)容的特點，去尋找相對應的第三方服務公司。由于其行業(yè)管理上的特殊性，我國的相關主管機構會對這些提供服務的第三方公司提供相應的服務資質(zhì)。近幾年，由于市場經(jīng)濟競爭越來越激烈，投資主體變得越來越多元化，工程項目的管理方式也變得越來越多樣。總結(jié)起來，我國目前主要有以下幾種項目管理模式：

（一）工程項目管理公司管理模式;（二）業(yè)主自我管理模式;（三）項目管理團隊管理模式。我國的中小型工程項目類公司則是大多采取第三種管理模式，即項目管理團隊管理模式，它將工程項目割裂開來分別由不同的公司管理勢必造就各公司以自己的利益為重，導致責任不清的后果，加大了業(yè)主的協(xié)調(diào)工作和信息溝通難度。

二、中小型項目類公司人力資源管理現(xiàn)狀

人力資源管理是企業(yè)管理中最重要的環(huán)節(jié)之一，它對于企業(yè)的發(fā)展至關重要。人力資源管理的管理水平的高低直接受公司的組織設置，招聘內(nèi)部提升機制、工資管理模式、項目運營管理等各方面的影響。本文將從這幾個方面入手結(jié)合一些實際案例探討中小型項目類公司的人力資源現(xiàn)狀。

（一）項目類公司典型公司機構設置

以下是我國一般中小型項目類企業(yè)的組織結(jié)構設置圖：

圖1 項目類公司典型組織結(jié)構

由圖1我們可以看出，項目類企業(yè)由于其業(yè)務地域的分散性，一般實行了分區(qū)域性設置部門，每個地域的項目部門都是相對獨立的，都擁有自己的完善的管理機構。這樣的特點決定了項目類的企業(yè)必須要建立完善的溝通體系，能在最短的時間里把全國各地各個部門的日常運營情況反饋給公司總部，這是對于一個項目類公司的正常運營是至關重要的。

同樣這樣相對分散的組織機構設置也給公司的人力資源管理帶來了難度，不僅公司對于員工的績效考核所設置的各個指標，實施難度大;而且在對于員工的培訓方面公司的投入項目類的公司可能比其他類別的公司投入的應該要多得多。同時這樣的組織結(jié)構同樣意味著管理人員素質(zhì)要高，每個項目部都是獨自完善的部門，這些部門地區(qū)的管理者，不僅要有靈活的應變能力人際溝通能力，還需要有過硬的專業(yè)技能。因為他們每天需要面對完整的項目，處理公司總部不能及時處理的突發(fā)問題。所以項目類企業(yè)對高素質(zhì)管理人才的需求是很多的。

（二）項目類公司員工招聘晉升特點

我國中小型項目類公司招聘人才的手段與其它類型的公司相似，都擁有外部招聘和內(nèi)部晉升兩個渠道。我國中小型項目類公司會根據(jù)自己獨特的行業(yè)特性在招聘過程中更關注員工一些獨特的品質(zhì)，例如要求員工必須比其他行業(yè)的員工更要踏實，更要甘于寂寞等。

對于項目類的外部招聘，項目類公司更加關注員工的可塑性，公司往往會選擇校園招聘這樣的招聘途徑，而不是社會招聘。目前項目類公司的內(nèi)部晉升環(huán)節(jié)卻由于其地域的分散性所面臨著特殊的困難，現(xiàn)在我國一般中小型項目類公司為節(jié)省成本往往會選擇成立領導考評小組，通過競選郵件確定競選意愿，領導考評小組往往會憑借以往員工的表現(xiàn)以及業(yè)務成果采取主觀打分的方式對員工進行內(nèi)部評定。這種內(nèi)部晉升流程在為公司節(jié)省成本的同時也帶給公司一些管理缺陷：（一）人員內(nèi)部晉升上主觀性太強，缺乏一些科學化的流程和依據(jù)，缺乏足夠多的真實數(shù)據(jù)。（二）員工參與性較少，缺少一些據(jù)有說服力透明化的指標和行動，致使對公司的透明化管理產(chǎn)生懷疑。

（三）項目類公司員工培訓及項目質(zhì)量管理特點

1.公司員工培訓

目前我國項目類公司對于員工的培訓一般都只關注了新進員工的培訓而忽視了對員工的后續(xù)培訓，原因無非是員工地域分散性強，這增加了培訓資本和培訓難度。有些公司雖然也安排老員工進行培訓，但是有時候一年僅有一次，間隔時間長，培訓效果差。在對員工培訓內(nèi)容上，中小型項目公司缺少一些公司內(nèi)涵方面的培訓內(nèi)容，只是粗淺的了解公司的運營制度流程，不能積極有效的增強員工對公司的認同感，不能讓員工領略到公司的獨特文化。

2.項目質(zhì)量管理

質(zhì)量問題是每個項目類公司都最關注的問題，我國中小型項目類公司一般都采取了強硬的措施來控制工程的質(zhì)量問題，比如一些企業(yè)規(guī)定每周一做一次遠程電話會議，反饋總結(jié)上一周的情況及規(guī)劃下一周的計劃，同時對項目經(jīng)理工作做出監(jiān)督。要求項目經(jīng)理每周都要參加項目會議聽取項目進展情況，要求區(qū)域經(jīng)理要幾周到各項目站點做考察監(jiān)督，這些措施都有效的控制了項目的質(zhì)量。

三、總結(jié)

隨著管理學科管理思想的日益發(fā)展和完善，國外國內(nèi)一些大的項目類公司開始引進先進的人力資源管理體系和理念，項目類企業(yè)要制定人力資源計劃，根據(jù)組織發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營計劃，評估組織的人力資源現(xiàn)狀和發(fā)展趨勢收集和分析人力資源供給和需求方面的信息和資料，預測人力資源供給和需求的發(fā)展趨勢，制定人力資源招聘、培訓等政策和措施[2]。同時在科技發(fā)展迅猛的今天。中國的項目類企業(yè)應該注重把科學技術應用與企業(yè)管理，例如建立網(wǎng)上視頻會議溝通體系。惡劣的市場競爭環(huán)境要求企業(yè)規(guī)范人力資源管理，相信人力資源規(guī)范化科學化管理是我國中小型項目類公司發(fā)展的必然趨勢。

參考文獻：

第6篇：項目管理思想范文

關鍵詞：科技經(jīng)費；管理思考

中圖分類號：F2 文獻標識碼：A 文章編號：1672-3198（2015）14-0021-02

在社會主義市場經(jīng)濟條件下，集團公司為了實現(xiàn)其發(fā)展戰(zhàn)略，必須以科技進步為立足點，加大科技投入，因為，必要的科技投入是集團公司實現(xiàn)內(nèi)含擴大再生產(chǎn)的客觀要求，只有加大科技投入，才能促進集團公司的健康、快速和持續(xù)發(fā)展。換言之，只有建立在依靠科技進步基礎之上的發(fā)展戰(zhàn)略，才是集團公司應當確定的既積極可靠，又穩(wěn)妥可行的發(fā)展戰(zhàn)略。集團公司為保持科技進步，就要管好、用好科技經(jīng)費，力求使科技經(jīng)費的使用達到最好的效果。本文擬就企業(yè)集團科技經(jīng)費的管理作一些探討。

1 對科技開發(fā)經(jīng)費管理的目的和意義的認識

（1）科技開發(fā)經(jīng)費管理的目的。集團公司科技開發(fā)管理，是指集團公司為了不斷提高生產(chǎn)經(jīng)營活動的經(jīng)濟效益，根據(jù)集團公司發(fā)展戰(zhàn)略的要求，對與集團公司生產(chǎn)經(jīng)營活動有關的科技情報、科技開發(fā)項目的立項、科技開發(fā)合同和科技開發(fā)經(jīng)費等所進行的一系列組織、控制和協(xié)調(diào)活動。集團公司科技開發(fā)經(jīng)費管理則是指集團公司對科技開發(fā)活動經(jīng)費的籌集、計劃、使用、評價和分析的管理。科技經(jīng)費管理的目的，是要保證集團公司以最少的科技投入，獲得最大的科技成果，形成和維護集團公司的核心技術，促進集團公司生產(chǎn)經(jīng)營活動健康、快速和持續(xù)地發(fā)展。

（2）科技開發(fā)經(jīng)費管理的重要性。集團公司生產(chǎn)經(jīng)營活動離不開科技投入，科技投入的增加依賴集團公司生產(chǎn)經(jīng)營的發(fā)展，二者相輔相成，互相促進。增加科技經(jīng)費投入的重要性表現(xiàn)在以下兩個方面：

①適當增加對科技人員和勞動的投入是集團公司生存和發(fā)展的關鍵。根據(jù)馬克思政治經(jīng)濟學所闡明的原理，在勞動對象、勞動資料和勞動者諸因素中，勞動者是最積極、最活躍的因素，而勞動者又可以進一步劃分為生產(chǎn)工人、科技人員、管理人員和經(jīng)營者。各類人員在集團公司生產(chǎn)經(jīng)營活動中所起的作用是不相同的，生產(chǎn)工人主要保證集團公司現(xiàn)有生產(chǎn)流程的正常運轉(zhuǎn)；科技人員既要負責現(xiàn)有生產(chǎn)流程生產(chǎn)技術問題的研究處理，又要負責影響集團公司發(fā)展戰(zhàn)略的科技項目的研究和開發(fā)；管理人員負責集團公司生產(chǎn)經(jīng)營活動的組織、控制和協(xié)調(diào)；經(jīng)營者主要負責生產(chǎn)經(jīng)營活動中重大問題的協(xié)調(diào)、決策和集團公司發(fā)展戰(zhàn)略確定。生產(chǎn)經(jīng)營活動中的重大生產(chǎn)技術和集團公司發(fā)展戰(zhàn)略中的技術問題的解決都要依靠科技人員在科學研究和系統(tǒng)思考的基礎上提出可行方案。可見，要維持集團公司生產(chǎn)經(jīng)營活動的正常進行，要實施集團公司的發(fā)展戰(zhàn)略，都需要充分調(diào)動科技人員的勞動積極性。因此，集團公司應適當增加對科技人員勞動的投入，制定與科研活動相適應的科研勞動分配方式，對科研人員實施短期和長期相結(jié)合的激勵機制，保證科研活動不斷出成果并及時轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實的生產(chǎn)力，這是集團公司生存和發(fā)展的關鍵。

②合理的科技活動經(jīng)費投入是集團公司生存和發(fā)展的重要條件。在生產(chǎn)力三要素中，勞動者的因素誠然是最積極、最活躍的因素，但離開了勞動資料，勞動者的作用仍然不能發(fā)揮，因此，在科研項目已經(jīng)確定的基礎上，及時準備開展科研活動所需要的物質(zhì)條件，對正常開展科研活動也是必不可少的。保持適當?shù)目萍冀?jīng)費支出比例對促進集團公司的發(fā)展具有特別重要的意義。科技經(jīng)費支出比例一般以科技投入占企業(yè)銷售收入的比例來衡量。科技投入占企業(yè)銷售收入的比例在發(fā)達國家和發(fā)展中國家之間，發(fā)達國家之間，發(fā)展中國家內(nèi)部的不同企業(yè)之間都是不同的。有關資料表明，發(fā)達國家一般占比例較高，世界500強的許多企業(yè)高達10%以上，發(fā)展中國家比例普遍偏低。在發(fā)展中國家，集團公司的科技投入比例高于中小企業(yè)。但一般認為，科技經(jīng)費支出比例2%時僅能維持，換句話說，這是集團公司科技經(jīng)費支出的底限。本人認為，集團公司的科技投入比例并不是越高越好，而是要與集團公司發(fā)展戰(zhàn)略和科研力量相適應。達不到底限的科技投入不利于實現(xiàn)集團公司的發(fā)展戰(zhàn)略，但過多的科技投入，沒有與之相適應的科技力量來運作、消化和吸收，必然造成科技投入的浪費。

因此，集團公司應在充分調(diào)動科技人員科研勞動積極性的基礎上，保持適度的科技投入，并隨著科研力量的增長，研發(fā)能力的加強而增加。

2 科技開發(fā)項目的立項要慎重

集團公司是由多個子公司組成的企業(yè)群體，為避免集團內(nèi)部各個子公司在科技投入上的低效率和重復投入，客觀上要求集團公司加強對科技開發(fā)項目立項的管理。集團公司加強對科技開發(fā)項目立項的管理應當做好以下幾方面的工作：

2.1 適度收集科技情報

集團公司對科技情報的收集要注意適度收集。因為收集科技情報也需要一定的資金投入，因此，集團公司在收集科技情報時不能面面俱到，而是要以集團公司發(fā)展戰(zhàn)略為依據(jù)，收集那些與集團公司生產(chǎn)經(jīng)營活動和中長期發(fā)展相關的科技情報，這樣才能避免在科技情報收集上的無效投入。

2.2 加強科技開發(fā)項目立項的可行性評價

科技開發(fā)項目立項前必須進行立項的可行性評價。因為，科技開發(fā)項目一經(jīng)立項，就要進入編制科技項目經(jīng)費預算的程序，預算一經(jīng)批準就要付諸實施，就要按項目預定的程序開展研發(fā)活動，就要發(fā)生科技費用支出。因此，加強科技開發(fā)項目立項的可行性評價，是避免大量無效投入和降低科研費用的必要環(huán)節(jié)，未經(jīng)可行性評價證實技術上可行，預計開發(fā)后很可能對集團公司帶來經(jīng)濟效益的項目，不應當立項。科技開發(fā)項目立項的可行性評價主要由負責項目研發(fā)活動的單位和部門提出，主管科技開發(fā)的部門組織有關專家審核。可行性評價主要有經(jīng)濟評價法和綜合評價法。

（1）經(jīng)濟評價法。經(jīng)濟評價法是對所要立項的項目從經(jīng)濟的角度，對項目實施的收益進行評價的方法，計算公式為：

項目收益率=項目預測收益額/項目預計研制費用×項目研制成功概率

式中項目預測收益額可以是項目實施后增加的產(chǎn)品銷售收入，如項目實施后的日常運作要發(fā)生費用，則項目收益額應是二者的差額。項目預測收益額還可以是成本費用降低額；項目研制成功概率一般由具有科研實踐經(jīng)驗的企業(yè)內(nèi)外部相關項目研究專家所組成的專家組確定。

（2）綜合評價法。簡言之，是對與項目相關的各種因素進行綜合評價的方法。這些因素包括：項目實施后對集團公司產(chǎn)品的貢獻程度、項目的創(chuàng)造程度、項目的緊急程度、項目的開始時間、項目實施后產(chǎn)生的銷售收入、科研機構（隊伍）的適應程度、環(huán)境保護情況等。由有關專家對所要求立項項目的這些因素進行綜合評價后給出每一個因素評價分數(shù)，加計各因素分數(shù)得該項目的綜合評價分數(shù)。根據(jù)綜合評價分數(shù)的高低確定項目可行與否。

實際工作中應將經(jīng)濟評價法和綜合評價法結(jié)合起來應用，以便對立項項目進行全面評價，對項目課題的可靠性、技術上的先進性、生產(chǎn)上的可行性、經(jīng)濟上的合理性，特別是科技產(chǎn)品技術設計的先進合理性作出評價。經(jīng)過評價，對項目可否立項提出專家意見。

2.3 嚴格立項審批程序

集團公司對科研項目的立項應當制定嚴格的審批程序。科研項目立項審批程序包括：

（1）科研項目承擔單位提出立項申請。科研項目承擔單位提出的立項申請應當明確項目的名稱，項目來源，項目研究的主要內(nèi)容和技術上的可行性、先進性，預期實現(xiàn)的技術經(jīng)濟指標和能獲得的經(jīng)濟和社會效益，國內(nèi)外從事相近項目研究的現(xiàn)狀、水平及發(fā)展趨勢，開展研究已經(jīng)具備的和需要提供的技術條件和物資條件，開展研究所需的經(jīng)費預算，項目組人員水平和組織分工，協(xié)作單位的特長和承擔的研究內(nèi)容，計劃進度等。

（2）科研項目主管部門提出立項意見。集團公司科研主管部門應對各單位提交的立項申請按規(guī)定進行嚴格的審查，提出立項意見，包括：確定項目名稱的意見，確認可行性評價結(jié)果的意見，參與項目實施單位、人員的意見，實施項目所需資金籌集和支付時間的意見，實施項目所需物資來源、供應量、供應價格和供應時間的意見，項目實施階段、時間等方面的意見。科研項目主管部門提出的立項意見，應當與科研項目承擔單位交換，求得科研項目承擔單位的共識，為立項后科研項目的順利實施創(chuàng)造條件。科研項目主管部門提出否定立項意見的，應向項目申請單位說明原因。

（3）集團公司科研項目審批小組批準立項。集團公司科研項目審批小組主要成員由集團公司主管科研、生產(chǎn)的領導、總工程師及其相關業(yè)務部門的人員組成。在科研項目承擔單位提出立項申請，科技主管部門提出立項意見的基礎上，審批小組成員對需要立項的各個項目逐個進行充分的討論，在取得一致意見的基礎上確認立項。

3 完善科技開發(fā)項目合同管理

市場經(jīng)濟是契約經(jīng)濟，市場經(jīng)濟中每一項重大經(jīng)濟活動和經(jīng)濟事項的實現(xiàn)都離不開契約，都需要有關各方在充分協(xié)商的基礎上，就經(jīng)濟活動中的有關問題達成協(xié)議，以契約的形式確立，以促使有關各方積極履行各自的義務，取得各自的利益。

（1）集團公司的科技開發(fā)活動屬于重大的經(jīng)濟活動，內(nèi)部科技經(jīng)費的撥付，科研物資的供應和科研項目的承擔者分屬多個部門的情況下，需要協(xié)調(diào)解決好科研人員、科技經(jīng)費和科研物資及時到位的問題，應當以科技開發(fā)合同的形式明確有關各方的權利和義務，以促使各項科研項目的順利實施和按規(guī)定時間完成。科研合同涉及的有關各方，包括科研項目主管部門（甲方）、項目承擔單位（乙方）、科研費用撥付部門（丙方）、科研物資供應單位（丁方）等都應參與科技開發(fā)合同的簽定。訂立科研合同，應由科研項目主管部門（甲方）牽頭，就實施科研項目涉及的相關事項，對各方在實施項目中的權利、義務和責任等作出具體規(guī)定，以便有關各方嚴格遵守，以保證科研項目的順利實施。

第7篇：項目管理思想范文

   經(jīng)過這幾天的學習和培訓，對XX項目管理公司及公司的業(yè)務和工作模式有了一定的新的認識，現(xiàn)將所獲得的心得體會匯總?cè)缦拢?/p>

一、對于XX及項目管理公司的認識：

我進行了XX公司發(fā)展歷程的培訓，使我了解到XX公司從1987年公司開始投資咨詢業(yè)務至今已經(jīng)經(jīng)歷的三十多個年頭，在這些年里XX公司不斷發(fā)展壯大，先后成立了多家分子公司，具有投資咨詢、造價咨詢、招標、能源與環(huán)境咨詢、工程監(jiān)理、信息化工程咨詢業(yè)務等強大的綜合咨詢能力。

  北京XX項目管理咨詢有限公司于2011年成立，納入了原北京XX工程管理有限公司的項目管理業(yè)務。北京XX項目管理咨詢有限公司為滿足政府和社會各界客戶對工程建設項目管理的專業(yè)化需求，提供項目建設全過程或分階段“管家式”專業(yè)咨詢管理服務，通過專業(yè)化管理和服務活動，使得政府和社會客戶的投資效益得到充分的發(fā)揮。項目管理公司推行“PMO+項目經(jīng)理負責制”的管控模式，這種管理模式對于我來講是一種新型的管理模式。

二、對于公司 “PMO+項目經(jīng)理負責制”的認識

PMO-項目管理辦公室，為公司設置的職能部門，是項目經(jīng)理部的直接管理機構，對公司所有項目經(jīng)理部實行從組建到解散全過程服務、協(xié)助、支撐、管理、指導、監(jiān)督、評價、考核。

項目經(jīng)理負責制則是企業(yè)制定的、以項目經(jīng)理為責任主體，確保項目管理目標實現(xiàn)的責任制度。

二者都是以項目為基礎，PMO通過項目管理知識體系并結(jié)合企自身特點和行業(yè)特點，將項目的實踐、過程和運作形式化和標準化；項目經(jīng)理責任制明確了對項目質(zhì)量、安全、風險和運行的首要責任歸屬，通過強化管理的有效性，來提高項目管理水平。二者的結(jié)合通過先進的管理技術和現(xiàn)代化管理手段，能夠不斷改進和提高項目管理水平。

三、對于項目管理工作的新認識

畢業(yè)之后，我的工作經(jīng)歷主要是在施工單位進行項目施工管理和一項目的技術支持的相關工作，中間穿插了投標和評標的工作經(jīng)歷。在我的腦海根深蒂固的認為項目管理就是施工管理。來到XX后，講解及對相關資料的學習，讓我的的思維豁然開朗。

  項目管理是運用系統(tǒng)的理論和方法，對建設工程項目進行的計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制等的專業(yè)化活動。它貫穿于項目的全生命周期，不僅僅是局限于施工的管理，從項目的策劃直至項目的決算甚至到項目的消亡都貫穿著項目管理的身影。因此要運用科學的管理方法，促進項目的推動與發(fā)展。

項目管理貫穿項目的全生命周期，是一個知識面很廣的業(yè)務。對于個人而言，不可能將所有階段的各專業(yè)都弄得非常深入、清楚。也就是說在項目管理的過程中無時無刻不存在溝通與協(xié)作，良好的溝通與協(xié)作也是推進項目發(fā)展的重要方面。

四、對個人的展望

第8篇：項目管理思想范文

一、工程項目的影響因素

影響工程進度的單位不僅有施工承包單位，事實上，只要是與工程項目有關的單位，如物資供應單位、資金貸款單位、政府有關部門、業(yè)主、設計單位以及運輸、通訊、供電等部門，其工作進度的拖后必將對施工進度產(chǎn)生影響。

1.物資供應。施工過程中需要的材料、構配件、機具和設備等如果不按期運抵施工現(xiàn)場或者運抵施工現(xiàn)場后發(fā)現(xiàn)其質(zhì)量不符合相關標準的要求，都會對施工進度產(chǎn)生影響。

2.資金。工程施工的順利進行必須有足夠的資金作保障。一般來說資金的影響主要來自建設單位，或者是由于沒有及時給足工程預付款，或者是由于拖欠了工程進度款，這些都會影響到承包單位流動資金的周轉(zhuǎn)，進而影響施工進度。

3.設計變更。在施工過程中，設計單位圖紙不及時或有錯誤以及有關部門對設計方案的變動是經(jīng)常發(fā)生和影響最大的因素。設計變更影響到工程的計劃安排進而影響工程進度。

4.施工環(huán)境。在施工過程中，工程地質(zhì)條件和水文地質(zhì)條件與勘查設計的不符以及惡劣的氣候、暴雨、高溫和洪水等，都會影響到施工進度。通訊是否順暢、運輸是否連續(xù)、供電能否保障都是施工條件的重要方面。

5.工程承包單位自身管理水平。施工現(xiàn)場的情況千變?nèi)f化，如果承包單位的施工方案不當，計劃不周，管理不善，解決問題不及時等，都會影響工程的施工進度。

二、工程進度管理中存在的主要問題及原因

1.責任劃分不夠明確。人員配備方面重關系、輕能力現(xiàn)象嚴重，導致執(zhí)行力差，管理組織上不能保障進度目標的實施，人浮于事。缺乏有效的監(jiān)督、激勵、考核機制，目標分解不夠明確，在進度滯后的情況下，找不到直接的責任人，有任務無人負責完成。由于沒有明確的責任，又缺乏合作精神，項目成員的積極性調(diào)動不起來。

2.計劃可實施性不強，不夠完善。如果施工組織準備不充分，策劃不細致，出現(xiàn)問題缺少應對之策，項目招標設計粗略，施工中設計變更多、變化大，或者缺乏對各種影響因素的全面考慮，使得實際與計劃嚴重脫離，喪失了計劃的指導性和控制性作用，也給后續(xù)工作帶來很大的困難和風險。

第9篇：項目管理思想范文

1.作人的姿態(tài)

作人似乎跟商務談判不太有關系，很多技術人員相信PM需要的是本事，是如何做好一個項目，而不是會搞好關系弄的四平八穩(wěn)的人。隨著PM在中國的悄悄興起，越來越多的

的PM開始在老總的授意下參與商務談判，和銷售們一起打單子，這就比較實在的需要PM們?nèi)ゴ蛻舻男睦怼４蛻粜睦硇枰卸喾矫娴闹R，需要深度和廣度，然而，最重要的仍然是作人。如何放下架子，降低作人的姿態(tài)，對從技術人員轉(zhuǎn)型的PM們來說，是至關重要的。

降低作人的姿態(tài)需要從多個方面去實施，最主要應該記住：人不可貌相，更不可以地位衡量。很多公司為了保持公司形象，會統(tǒng)一叫員工打扮的好看一點，看起來象個白領的樣子。然而，老板多半是沒有約束的。中國改革開放才二十年，很多有錢的老板實業(yè)家文化層次都不高，往往是當大學生們只會把屁股坐在板凳上肆意揮霍父母辛苦積攢的財富時，他們已經(jīng)在各地奔波，積累豐富的商業(yè)經(jīng)驗并對金錢，人生和社會的本質(zhì)有了充分的認識，形成了自己穩(wěn)定的思維框架。這些人，很多都是穿著舊舊的衣服，戴著破破的手表，說話的時候經(jīng)常會帶上三字經(jīng)，鉆進上海的人堆里，搞不好你會把他當成民工。因為到他們所處的社會地位，已經(jīng)不需要任何華麗的外表來襯托自己的身份，他們有的是底氣。對PM來說，這是個非常危險的挑戰(zhàn)。雖然說項目在初期有意向時會對對方的人事和關鍵人物有一定的了解，然而大項目里能說的上話的人太多了。上海人最瞧不起的就是土氣，很多人談項目的時候看到民工或很俗氣的表現(xiàn)不免會皺皺眉頭，往往在皺眉頭的時候就失去了項目，也就是失去了市場和金錢。PM必須作到能與每一個層次的人交談，尤其是看起來比自己層次要低的群體，哪怕是公司里掃地的阿姨。只有作到謙虛謹慎，不擺架子，尊重別人，才會得到別人的尊重，才有機會贏得項目。鼻子比眼睛高的人只會把自己的鼻子撞扁。

2.豐富的知識面

光尊重別人還不足以贏得項目，準確的說是贏得對方關鍵人物的信賴。PM一般用不著陪客戶喝酒吃飯，那是銷售們的事情，但是PM和客戶討論問題可能是最多的。討論問題的時候就是機會，如何投其所好，是一大關鍵。金錢與美女依然是常規(guī)的敲門磚，然而這種傻瓜也知道的辦法人人都會去做。老板的關系也只是一個方面，如今的大老板，哪個沒有關系？同等條件下PM憑什么去勝過別人一籌？

我一個朋友（PM）打一個單子時，發(fā)現(xiàn)對方對什么都不太感興趣，費了很大力氣也找不到突破口。對方這個人非常順利，金錢地位美女樣樣不缺。他花了好多天和對方交談，以自己的博學逐漸取得了對方的信任。后來他隱約發(fā)現(xiàn)對方對數(shù)學和天文學的發(fā)展史有所涉獵，如獲至寶，回家花一個通宵的時間在網(wǎng)絡上搜索相關資料。第二天他根本不談項目的事情，只跟對方大談特談哥白尼，布魯諾，伽利略這些人的生平，整整吹了一天。對方點頭如搗蒜泥，態(tài)度和熱情都來個一百八十度轉(zhuǎn)彎，隔天他就拿到了單子。這是個經(jīng)典的戰(zhàn)例，誰能事先想到哥白尼會來幫助IT的人賺錢？這個PM靠的就是博學和由博學引申出的敏銳的感覺抓住了機會，讓客戶產(chǎn)生共鳴。客戶感覺他層次也很高，而且和自己有共通之處，信任度大大增強，把項目交給他放心。如今這種例子在商務談判中已經(jīng)屢見不鮮了。對PM來說，并不要求在各個方面都很精通，那是不可能的事情，只要PM對一些流行的話題和天文地理歷史各方面的知識有個大概的了解，在需要的時候能盡快的掌握，才有機會創(chuàng)造機遇和把握機遇。

3.強大的溝通能力

胸中有萬千墨水卻不知如何表達其實是比較少見的，但并非絕對沒有。每個人的人生軌跡都有所不同，思維受環(huán)境的影響也各有差異。包括象我們目前這個班級里的一些未來的MSE們，一定有比較內(nèi)向或者不太愛表達自己觀點的人，這些人比較被動，往往很難承擔起談判的重任。從今天開始，這類人就必須重新學習如何說話，如何大聲的爭論。溝通，并不僅僅是大聲說話，而是在表達自己觀點的同時發(fā)現(xiàn)問題并綜合整理加以解決。除此之外，溝通的能力與社會經(jīng)驗息息相關，與PM的見識聯(lián)系緊密。在日常生活中，PM就要多留心，多思考，當別人想到某個層次的時候要爭取比別人考慮的更深。當然，也有一些不夠踏實的朋友把溝通和吹牛當成了完全的一回事情，在和客戶交流的時候口若懸河的說一些不著邊際的話。這種人，碰到不懂，不太認真或者好奇心強的客戶是有一定市場的；而有水平，負責任的客戶往往會覺得這種人不可靠，一般不會把單子交給他。PM需要把握好這個度，吹是肯定要吹的，只是吹牛的時候一定要有基礎的去吹，對從來沒涉及過的領域或者根本不懂的東西輕易不要發(fā)表意見，挑選自己熟悉的方向合理的進行發(fā)揮，適當?shù)牧羯弦粌墒郑o對方高深莫測的感覺，效果最好。

4.優(yōu)秀的售前團隊

這個團隊一般是由總經(jīng)理發(fā)起并組建的，通常不指定PMP，對團隊的成員如SALES，PM，SA，ENGINEER們的團隊合作提出了比較高的要求。一般公司在接下一個單子進行到一定程度的時候，PM往往會尷尬的發(fā)現(xiàn)協(xié)議上銷售代表們對客戶的一些承諾是幾乎做不到或者根本做不到的事情。這種情況非常多，銷售的任務是拿下單子，我聽到的銷售們說的最多的就是"沒問題"或者"NOPROBLEM"，但是當我聽到客戶的要求和銷售的回答時我總是心驚肉跳，很不自然。銷售是非常辛苦的，為了建立客戶關系，尤其是空白的市場是很不容易的，往往為了一個單子會犧牲非常多。在這種情況下，和銷售進行協(xié)調(diào)自然而然的又落到了PM的頭上。在銷售和客戶做承諾之前，PM要主動的跟銷售交流，提供粗略的總體設計框架和技術難關以及能考慮出的工作量，而不是等出了問題再被動和銷售在老板面前互相推委責任。在組建團隊的時候，PM要根據(jù)團隊里每個人的素質(zhì)和任務進行因人置宜的信息傳遞。優(yōu)秀的售前團隊合作是接單的重要保障。

在商務談判的實際操作中，存在著各式各樣的問題，PM的職責和要求絕非以上幾點所能描述詳盡。根據(jù)環(huán)境，政策，人文，關系等各方面的不同情況，PM的不同成長經(jīng)歷，每個PM最終都會建立自己對商務談判的看法和經(jīng)驗。但是有一點的職責和要求絕非以上幾點所能描述詳盡。根據(jù)環(huán)境，政策，人文，關系等各方面的不同情況，PM的不同成長經(jīng)歷，每個PM最終都會建立自己對商務談判的看法和經(jīng)驗。但是有一點可以肯定，這是PM成為PM的第一道關，也是最重要的一關。接不到單子，PM將失去去存在的意義。與銷售有所不同，PM在該階段的任務除了接單，還要盡可能的搜集客戶關鍵人物的資料并與對方各個階層的負責人建立良好的客戶關系，以便在項目實施時充分調(diào)動資源。

二.啟動階段

1.項目的一些基本概念

項目三要素有多種版本，各不相同。實際操作中多分為范圍，成本與進度，其中最重要的莫過于范圍。我們把項目最終生成并提交給用戶的產(chǎn)品和文檔統(tǒng)稱為遞交件。談判的時候一定要確立遞交件的標準和要求，也就是范圍。盡管商戰(zhàn)的時候不可避免的客戶會不斷提高標準和要求，而承諾的款項卻不會有一分錢的增加。但是這個標準對每個公司來說都有一個底線，一旦超過了這個底線，那項目就肯定是虧的。除非是為了二期有利可圖或者是為了搞好關系，否則范圍超過底線的時候情愿不做，再厲害的PM在這種情況下也是無能為力。建立范圍需要的就是PM的多年的實戰(zhàn)經(jīng)驗，在大大小小的項目中用血淚換來的一些體會。在這個時候，很能體現(xiàn)PM與技術人員的區(qū)別。成本就是客戶答應付的款項，與我們的投入成本并不是一回事情。進度就不用多描述了。

項目如何成功？也有一些關鍵的因素。個人的理解也不盡相同，通常包括以下幾個方面：界定工作目標及工作任務；老板或高層的支持；優(yōu)秀的PM和開發(fā)團隊；充足的資源；良好的溝通；對客戶的積極反應以及適當?shù)谋O(jiān)控和反饋。這里要注意的就是資源和高層的支持。一個上規(guī)模的公司總是同時會有很多項目，可是再大規(guī)模的公司資源也不足以保證每個項目都能組建最合適的開發(fā)隊伍或擁有最好的環(huán)境。這時候各個團隊或者部門之間不可避免的會發(fā)生資源爭奪戰(zhàn)，摩擦再所難免。這時候?qū)M的作人再次提出挑戰(zhàn)。除了高層對PM項目的重視程度，如果PM平時在公司與同事相處的好往往能使很多別人看起來很棘手的問題迎刃而解。相反，一個不會作人的PM由于人緣差，即使高層強壓別的部門或團隊配合，別人也會能拖就拖，延緩項目的進度和質(zhì)量。有時候，這種內(nèi)耗對項目和PM來說是毀滅性的。對客戶的積極反應也比較關鍵。一般來說PM已經(jīng)被項目里大大小小的事情搞的筋疲力盡，要PM去主動要求客戶配合是很吃力的事情。然而，這個時候，越是困難，越是覺得累，越是要去主動。客戶往往也不是特別的積極，主動與客戶聯(lián)系溝通和測試能及早發(fā)現(xiàn)問題。從風險控制的角度來說，問題發(fā)現(xiàn)的越早，風險越小，損失也就越小。積極的態(tài)度可以帶動客戶的積極性，在項目完工的時候，客戶對你的感激往往是難以用語言描述的，這對以后接單或者做二期三期會打下良好的基礎。因為在和別的新客戶談判的時候，新客戶自然會找你的老客戶了解情況，這時老客戶隨意的一句話頂?shù)纳夏愫苜M心的十句。

項目具有商業(yè)行為的幾個重要特征，有消費源，有參與者，有成功關鍵因素，有財務目標，有風險。

2.啟動階段的主要任務

根據(jù)PMI的解釋，接單之后項目自然轉(zhuǎn)入啟動階段。啟動階段PM的主要任務是率領總體架構設計師和系統(tǒng)分析員收集盡可能詳細的數(shù)據(jù)，確立盡可能詳細的需求，進一步確立詳細的項目范圍，預估資源，確立其他方案并獲得進入下一階段的批準。在這個階段，隨著需求分析的深入，PM也開始在公司內(nèi)部進行人員挑選和資源爭奪，著手組建自己的項目團隊。項目即將進入計劃階段。

在收集完數(shù)據(jù)之后，PM要和客戶開始明確項目的大小，成本，規(guī)格，期限等重要特征并將其寫入合同文本，同時準備內(nèi)部的包括預算，衡量標準等文檔，建立項目的評估標準。接下來就是需求分析。由于專業(yè)的原因，我們這里僅討論軟件工程項目的需求分析（以下簡稱需求分析）。

需求分析的主要參與人員有PM，總體架構設計師，系統(tǒng)分析員，熟悉業(yè)務流程的客戶。PM統(tǒng)領的團隊這時候還不是真正的開發(fā)團隊，我們叫做前期團隊。隨著需求分析的逐步深入，新的團隊成員不斷加入，啟動階段結(jié)束的時候正式的團隊將建立。對一個已經(jīng)啟動的項目來說，需求分析直接決定了項目的成功與失敗。最初的需求體現(xiàn)在客戶的工作說明書或招標文件及附件上。這種需求一般比較含糊，無法體現(xiàn)客戶真正的需求。前期團隊要根據(jù)自己的經(jīng)驗和客戶溝通并引導客戶進入正軌。有時候客戶會很不講道理或者思路僵化，就要求按照他的思維去定一些明顯錯誤的需求。這個時候團隊成員要耐心和客戶舉事實，談經(jīng)驗，講道理，用圖形或模型等直觀的方式將需求描述出來，比如常見的數(shù)據(jù)流圖等。所以說，爭論再所難免，客戶有時候會吹胡子瞪眼睛拍桌子甚至會說"這個東西不要你們做了"之類的話。PM此時除了要親身參與需求分析綜合整理文檔之外，還要處理好團隊成員與客戶的關系，確保關系不會惡化到無法收拾的地步。只要PM盡力約束團隊中的成員，這個度還是很容易控制的。

對快速開發(fā)和疊代開發(fā)來說，需求和實現(xiàn)往往是同步進行，開發(fā)速度快是一大優(yōu)勢。對有相同或類似模式的小項目來說采用快速開發(fā)或疊代開發(fā)是很合算的做法，時下流行的極限編程就是針對這方面建立的思維模式。然而，大中型項目中有太多不一樣的需求和模塊。如果不是因為項目有差異，那么市場上就只有產(chǎn)品而沒有項目了。所以，大中型項目的需求要認真仔細的去做。我們要討論一個問題，究竟應該在需求分析和總體設計上花費多少時間？我們熟悉的瀑布開發(fā)模式基本上分需求分析，總體設計，軟件開發(fā)，測試等幾個階段，然而究竟應該在前兩個階段上花多少時間卻沒有定論。實際項目操作的例子表明，分析設計的時間越長，需求設計做的越詳細，測試的時間就越短，返工率越低，風險也越小，成本越容易得到控制。而需求分析和總體設計沒有做好就急忙上馬進行開發(fā)的項目在項目初期進展順利的時候問題不大，到了項目后期和測試階段一些潛伏期比較長但是破壞作用比較大的問題就會凸顯出來，造成返工，延長測試時間。所以與其把問題堆積到緊張的項目后期，不如把時間多花點到需求分析和總體設計上。基礎夯實了，金字塔就容易造了。

在日本公司打工的程序員們可能都知道，小日本的軟件規(guī)范非常厲害，他們花在需求分析和總體設計上的時間通常在40%到50%左右，遠遠超過國內(nèi)軟件項目的實施，效果也要強的多。他們總體設計的規(guī)范甚至詳盡到某個過程該如何判斷，確立什么樣的條件，換言之就是把什么時候該如何寫(if...else)語句都幫程序員定好了。在這樣的軟件規(guī)范下，程序員更象是裝配流水線上的工人，對一個模塊或技術熟悉到一定程序就變成了完全的重復性勞動。所以在日本和歐美經(jīng)常會有程序員是低級工作一說，很多人不明就里，對國內(nèi)程序員也照搬，對國內(nèi)的程序員來說是很不公平的。在國內(nèi)，只會照抄別人代碼，一點都不懂創(chuàng)新，凡事依靠別人，快下班就盯著表看的程序員是不少，這種人一般很難有什么前途。但是，優(yōu)秀的不斷進取的程序員也很多。由于國內(nèi)沒有象CMM這樣的軟件規(guī)范或者很少，所以這類優(yōu)秀的程序員不少都是干著系統(tǒng)分析員甚至PM的活，拿著程序員的工資。這類程序員雖然在起步時會吃很多虧，而且是主動找虧吃，然而幾年之后與前一種程序員的社會地位會出現(xiàn)明顯的分化。當上進的程序員們作為PM進行商務談判的時候，前者還在各個公司里頻繁跳槽，跳來跳去都不滿意。有些扯開了，回到我們的話題。日本的軟件規(guī)范與CMM有驚人的相似，其中至少有35%以上都是幾乎一模一樣的。最近經(jīng)濟不景氣，東京倒閉了160家軟件公司，這個數(shù)字是今年6月份的，還在不斷增加。這些公司紛紛搶灘上海，招收技術人員。如果去這樣的公司應聘就要考慮清楚了，進去可以學到他們的規(guī)范和質(zhì)量控制，可是要想從程序員成為系統(tǒng)分析員或PM，比登天還難。往往一個程序員進去干了好幾年，對自己的那一塊熟的不得了，而對隔壁同事所做的東西一竅不通。拒傳華為正在嘗試CMM4（華為印度研究所已經(jīng)通過CMM4），對在華為工作的程序員們來說可謂福禍難料。當然，已經(jīng)作到PM或QA或者熱愛CODING的朋友例外。

需求分析本身也存在著時間分配的問題。第一遍需求分析花的時間會最長，分析員們在客戶的各個部門之間幾乎把腿都跑斷，把口水說干，就是為了確立一個初期的需求模型。所有的文檔將會提交給PM進行復審并簽字，不合格的打回重做。反饋表隨之將提交給客戶，第二遍第三遍等等等等接踵而來，與客戶反復討論和磋商，反復提交文檔和表格，目的只有一個，明確需求。當PM最終合并了所有文檔并確立需求之后，最終生成的需求文檔將提交給客戶的各部門負責人簽字。這些文檔將作為合同的附件添加，以便在將來項目變更或者碰到重大問題時和客戶扯皮的重要依據(jù)。需要說明的是，客戶并非都是蠻不講理，但是說實話，頗有無奈，國內(nèi)目前的項目大多數(shù)客戶為了不讓自己的錢白花，經(jīng)常變著法子提需求。在啟動階段明確需求并簽字，無論最終情況如何，一份詳盡的書面文檔可以解決很多口頭承諾或概念模糊的文檔帶來的許多問題。

詳盡的需求分析有一個額外的好處就是對一些雙方都很陌生或者從來無人嘗試的領域?qū)⑹且粋€決定是否進行項目的判斷標準。有時候，這種大項目在簽單時雙方都沒有絕對把握保證可以出成果，一旦在需求分析階段發(fā)現(xiàn)難以逾越的技術難關，就會放棄項目。典型的例子就是NMD洲際導彈防御系統(tǒng)。上世紀八十年代初美國搞星球大戰(zhàn)計劃，拖跨了蘇聯(lián)。大家對那段歷史有些含糊，很多人認為蘇聯(lián)人上了美國的當。其實并不完全如此，蘇聯(lián)人的情報機構無孔不入，并非那么容易上當受騙。實際上當時美國國防部已經(jīng)開始著手NMD系統(tǒng)軟件的需求分析，前后耗資數(shù)億美圓，耗時兩年，僅僅是做需求分析，終于發(fā)現(xiàn)存在著在當時技術上無法達到的高度，隨后項目被放棄。

3.項目啟動

項目啟動要確定項目計劃，與客戶一起實施第一次項目審核，確認并對一些產(chǎn)品和服務向下包廠商下訂單。這個時候的PM會忽然發(fā)現(xiàn)有開不完的會，一天開三到四個會議是很正常的事情。這些會議有與客戶的會議，與下包廠商的，有團隊的，有公司高層的。團隊的會議主要是建立正式的團隊，提供團隊成員的角色和職責，提供績效管理方法，向成員提供項目范圍和目標。與客戶的一個主要會議將是項目啟動會議。在這個會議上PM會與客戶確立正式的交流渠道，項目綜合描述，讓項目參與人員相互了解，建立以PM為核心的管理制度。還有一些零零碎碎的東西甚至包括辦公場地的大小，電話多少部，所有人的聯(lián)系方式等等都要在會議上確立，并做會議記錄。這都是些非常瑣碎的事情，聽起來婆婆***，卻是非常必要，缺一不可。大概就是所謂三軍未動，糧草先行吧。

這時候，作為公司高層，應該向全公司發(fā)表申明，正式給PM項目經(jīng)理任命書和項目授權書。這個動作雖然在別人看來有些形式主義，但是對提高PM本人的士氣和責任感是有很大助力的。

三.計劃階段

1.定義結(jié)構分工結(jié)構圖（WBS）

啟動階段結(jié)束后，項目進入計劃階段，也就正式進入實施。這里概念可能有些不太對頭，其實是翻譯的緣故，反正大家明白意思就行，不用拘泥于字面。WBS是一組要提交的項目元素，用來組織定義項目的總體范圍，具體包括從工作內(nèi)容，資源，成本角度考慮項目范圍；建立一套系統(tǒng)所需要的分層工作結(jié)構；把項目分解成易于管理的幾個細目，這概念有些模糊，其實跟資源管理器里分目錄是一回事情。可以說，WBS是計劃階段的核心。WBS會詳細的分到遞交件，包括給自己人用的項目使用的過程文件，給客戶用的模塊和說明文檔，完成每個細目的標準以及如何把這些細目的責任分配到具體的個人。WBS有縮進式和樹狀式，我這里也沒辦法畫圖，大家參考一些項目管理的書籍，里面有詳細介紹。我整個文章只挑我覺得需要注意的地方，如非必要，對技術細節(jié)或者工具使用不做詳細介紹。WBS的細目并不需要分解到同一水平，最下面的細目叫做工作包，分包的依據(jù)是個人的責任和可信度，也就是說到每個人頭上的任務是否能落實，是否有把握完成；還有就是準備對項目進行控制的程度，程度越深，WBS樹也就越深。由于WBS是實用性的東西，根據(jù)個人理解也不一樣，所以一個項目可能會有幾個正確的WBS，看PM的需要和最適合當前團隊狀態(tài)的進行選擇。

WBS的定義還是很麻煩的。PM要召開團隊進行討論，向成員提供與項目相關的所有詳細資料，并把WBS樹分解到二層三層。然后要花上一段時間讓成員進行頭腦風暴式（BRAININGSTORM）思考，制訂工作產(chǎn)出和相應人員的職責，記錄每一個工作包的完成標準。在頭腦風暴式思考時，會有很激烈的爭論，PM要協(xié)調(diào)關系，調(diào)節(jié)氣氛，從自己能考慮到的各個角度旁推側(cè)敲，提示成員的思維角度和方向并加以總結(jié)。盡管很麻煩，制訂WBS仍然是非常值得的。如同需求分析一樣，WBS準備的越充分，編碼的進度越快。

2.風險管理

既然是商業(yè)行為，那么項目的風險必然存在，相信閱讀這個帖子的朋友不少人都經(jīng)歷過或大或小的風險。有些風險很容易解決，有些風險則大大損害利益。不論什么樣的風險，能避免盡量避免，所以有必要對風險進行管理。由于風險的不可預知性，風險管理難度很大，概念也很難講清楚，只能從一些可行的角度去分析，進行管理。

首先要識別風險。這是個難度很高的活。PM要先召開風險識別會議，這個會議面向公司，高層，跨部門的有經(jīng)驗的人都將參加。然后審核由項目小組生成的風險清單并與重要成員進行風險溝通，檢查一些重要的風險源如WBS，成本（時間）預估，人員計劃，采購管理等等。最后就要用到PM本身在以前類似項目中得到的經(jīng)驗教訓。

識別之后要進行分析。我們可以進行粗略的量化分析（精確分析是不可能的事情）。有經(jīng)驗的人可以一起參加討論，把提交出來的風險進行分類。首先按發(fā)生的可能性分，一般分成高，中，低三個級別，雖然很勉強，但是好歹也有個量化了；然后按耗去的成本分，也是高，中，低三級。我們可以把這兩種類別的三個級別進行組合，碰到可能性也高，成本也高的風險就定位為不能接受。碰到這種風險只好讓客戶修改需求或者增加風險預留成本，否則一旦虧起來不是虧一點點，有可能賠的很厲害。高和中，中和中的搭配都是屬于高風險，中和低，低和低搭配屬于低，高和低搭配屬于中。

針對出現(xiàn)的可能性，需要采取一些手段降低風險。到目前為止也沒有一個定論說有絕對好的方式，只能盡其所能的避免。有幾種方法可以考慮，第一種是將風險納入項目管理計劃并指定負責人，由外部人員定期檢查項目風險，一旦風險發(fā)生，執(zhí)行風險管理計劃；第二種是保險，這種屬于風險轉(zhuǎn)嫁；第三種方式有點，不過最保險，就是把客戶拖下水，讓他們一起參與風險管理，呵呵，到時候就好說話了：）

風險管理作為項目計劃之后，PM需要更新WBS，修改日程計劃和更新風險管理計劃。

2.啟動階段的主要任務

根據(jù)PMI的解釋，接單之后項目自然轉(zhuǎn)入啟動階段。啟動階段PM的主要任務是率領總體架構設計師和系統(tǒng)分析員收集盡可能詳細的數(shù)據(jù)，確立盡可能詳細的需求，進一步確立詳細的項目范圍，預估資源，確立其他方案并獲得進入下一階段的批準。在這個階段，隨著需求分析的深入，PM也開始在公司內(nèi)部進行人員挑選和資源爭奪，著手組建自己的項目團隊。項目即將進入計劃階段。

在收集完數(shù)據(jù)之后，PM要和客戶開始明確項目的大小，成本，規(guī)格，期限等重要特征并將其寫入合同文本，同時準備內(nèi)部的包括預算，衡量標準等文檔，建立項目的評估標準。接下來就是需求分析。由于專業(yè)的原因，我們這里僅討論軟件工程項目的需求分析（以下簡稱需求分析）。

需求分析的主要參與人員有PM，總體架構設計師，系統(tǒng)分析員，熟悉業(yè)務流程的客戶。PM統(tǒng)領的團隊這時候還不是真正的開發(fā)團隊，我們叫做前期團隊。隨著需求分析的逐步深入，新的團隊成員不斷加入，啟動階段結(jié)束的時候正式的團隊將建立。對一個已經(jīng)啟動的項目來說，需求分析直接決定了項目的成功與失敗。最初的需求體現(xiàn)在客戶的工作說明書或招標文件及附件上。這種需求一般比較含糊，無法體現(xiàn)客戶真正的需求。前期團隊要根據(jù)自己的經(jīng)驗和客戶溝通并引導客戶進入正軌。有時候客戶會很不講道理或者思路僵化，就要求按照他的思維去定一些明顯錯誤的需求。這個時候團隊成員要耐心和客戶舉事實，談經(jīng)驗，講道理，用圖形或模型等直觀的方式將需求描述出來，比如常見的數(shù)據(jù)流圖等。所以說，爭論再所難免，客戶有時候會吹胡子瞪眼睛拍桌子甚至會說"這個東西不要你們做了"之類的話。PM此時除了要親身參與需求分析綜合整理文檔之外，還要處理好團隊成員與客戶的關系，確保關系不會惡化到無法收拾的地步。只要PM盡力約束團隊中的成員，這個度還是很容易控制的。

對快速開發(fā)和疊代開發(fā)來說，需求和實現(xiàn)往往是同步進行，開發(fā)速度快是一大優(yōu)勢。對有相同或類似模式的小項目來說采用快速開發(fā)或疊代開發(fā)是很合算的做法，時下流行的極限編程就是針對這方面建立的思維模式。然而，大中型項目中有太多不一樣的需求和模塊。如果不是因為項目有差異，那么市場上就只有產(chǎn)品而沒有項目了。所以，大中型項目的需求要認真仔細的去做。我們要討論一個問題，究竟應該在需求分析和總體設計上花費多少時間？我們熟悉的瀑布開發(fā)模式基本上分需求分析，總體設計，軟件開發(fā)，測試等幾個階段，然而究竟應該在前兩個階段上花多少時間卻沒有定論。實際項目操作的例子表明，分析設計的時間越長，需求設計做的越詳細，測試的時間就越短，返工率越低，風險也越小，成本越容易得到控制。而需求分析和總體設計沒有做好就急忙上馬進行開發(fā)的項目在項目初期進展順利的時候問題不大，到了項目后期和測試階段一些潛伏期比較長但是破壞作用比較大的問題就會凸顯出來，造成返工，延長測試時間。所以與其把問題堆積到緊張的項目后期，不如把時間多花點到需求分析和總體設計上。基礎夯實了，金字塔就容易造了。

在日本公司打工的程序員們可能都知道，小日本的軟件規(guī)范非常厲害，他們花在需求分析和總體設計上的時間通常在40%到50%左右，遠遠超過國內(nèi)軟件項目的實施，效果也要強的多。他們總體設計的規(guī)范甚至詳盡到某個過程該如何判斷，確立什么樣的條件，換言之就是把什么時候該如何寫(if...else)語句都幫程序員定好了。在這樣的軟件規(guī)范下，程序員更象是裝配流水線上的工人，對一個模塊或技術熟悉到一定程序就變成了完全的重復性勞動。所以在日本和歐美經(jīng)常會有程序員是低級工作一說，很多人不明就里，對國內(nèi)程序員也照搬，對國內(nèi)的程序員來說是很不公平的。在國內(nèi)，只會照抄別人代碼，一點都不懂創(chuàng)新，凡事依靠別人，快下班就盯著表看的程序員是不少，這種人一般很難有什么前途。但是，優(yōu)秀的不斷進取的程序員也很多。由于國內(nèi)沒有象CMM這樣的軟件規(guī)范或者很少，所以這類優(yōu)秀的程序員不少都是干著系統(tǒng)分析員甚至PM的活，拿著程序員的工資。這類程序員雖然在起步時會吃很多虧，而且是主動找虧吃，然而幾年之后與前一種程序員的社會地位會出現(xiàn)明顯的分化。當上進的程序員們作為PM進行商務談判的時候，前者還在各個公司里頻繁跳槽，跳來跳去都不滿意。有些扯開了，回到我們的話題。日本的軟件規(guī)范與CMM有驚人的相似，其中至少有35%以上都是幾乎一模一樣的。最近經(jīng)濟不景氣，東京倒閉了160家軟件公司，這個數(shù)字是今年6月份的，還在不斷增加。這些公司紛紛搶灘上海，招收技術人員。如果去這樣的公司應聘就要考慮清楚了，進去可以學到他們的規(guī)范和質(zhì)量控制，可是要想從程序員成為系統(tǒng)分析員或PM，比登天還難。往往一個程序員進去干了好幾年，對自己的那一塊熟的不得了，而對隔壁同事所做的東西一竅不通。拒傳華為正在嘗試CMM4（華為印度研究所已經(jīng)通過CMM4），對在華為工作的程序員們來說可謂福禍難料。當然，已經(jīng)作到PM或QA或者熱愛CODING的朋友例外。

需求分析本身也存在著時間分配的問題。第一遍需求分析花的時間會最長，分析員們在客戶的各個部門之間幾乎把腿都跑斷，把口水說干，就是為了確立一個初期的需求模型。所有的文檔將會提交給PM進行復審并簽字，不合格的打回重做。反饋表隨之將提交給客戶，第二遍第三遍等等等等接踵而來，與客戶反復討論和磋商，反復提交文檔和表格，目的只有一個，明確需求。當PM最終合并了所有文檔并確立需求之后，最終生成的需求文檔將提交給客戶的各部門負責人簽字。這些文檔將作為合同的附件添加，以便在將來項目變更或者碰到重大問題時和客戶扯皮的重要依據(jù)。需要說明的是，客戶并非都是蠻不講理，但是說實話，頗有無奈，國內(nèi)目前的項目大多數(shù)客戶為了不讓自己的錢白花，經(jīng)常變著法子提需求。在啟動階段明確需求并簽字，無論最終情況如何，一份詳盡的書面文檔可以解決很多口頭承諾或概念模糊的文檔帶來的許多問題。

詳盡的需求分析有一個額外的好處就是對一些雙方都很陌生或者從來無人嘗試的領域?qū)⑹且粋€決定是否進行項目的判斷標準。有時候，這種大項目在簽單時雙方都沒有絕對把握保證可以出成果，一旦在需求分析階段發(fā)現(xiàn)難以逾越的技術難關，就會放棄項目。典型的例子就是NMD洲際導彈防御系統(tǒng)。上世紀八十年代初美國搞星球大戰(zhàn)計劃，拖跨了蘇聯(lián)。大家對那段歷史有些含糊，很多人認為蘇聯(lián)人上了美國的當。其實并不完全如此，蘇聯(lián)人的情報機構無孔不入，并非那么容易上當受騙。實際上當時美國國防部已經(jīng)開始著手NMD系統(tǒng)軟件的需求分析，前后耗資數(shù)億美圓，耗時兩年，僅僅是做需求分析，終于發(fā)現(xiàn)存在著在當時技術上無法達到的高度，隨后項目被放棄。

3.項目啟動

項目啟動要確定項目計劃，與客戶一起實施第一次項目審核，確認并對一些產(chǎn)品和服務向下包廠商下訂單。這個時候的PM會忽然發(fā)現(xiàn)有開不完的會，一天開三到四個會議是很正常的事情。這些會議有與客戶的會議，與下包廠商的，有團隊的，有公司高層的。團隊的會議主要是建立正式的團隊，提供團隊成員的角色和職責，提供績效管理方法，向成員提供項目范圍和目標。與客戶的一個主要會議將是項目啟動會議。在這個會議上PM會與客戶確立正式的交流渠道，項目綜合描述，讓項目參與人員相互了解，建立以PM為核心的管理制度。還有一些零零碎碎的東西甚至包括辦公場地的大小，電話多少部，所有人的聯(lián)系方式等等都要在會議上確立，并做會議記錄。這都是些非常瑣碎的事情，聽起來婆婆***，卻是非常必要，缺一不可。大概就是所謂三軍未動，糧草先行吧。

這時候，作為公司高層，應該向全公司發(fā)表申明，正式給PM項目經(jīng)理任命書和項目授權書。這個動作雖然在別人看來有些形式主義，但是對提高PM本人的士氣和責任感是有很大助力的。

三.計劃階段

1.定義結(jié)構分工結(jié)構圖（WBS）

啟動階段結(jié)束后，項目進入計劃階段，也就正式進入實施。這里概念可能有些不太對頭，其實是翻譯的緣故，反正大家明白意思就行，不用拘泥于字面。WBS是一組要提交的項目元素，用來組織定義項目的總體范圍，具體包括從工作內(nèi)容，資源，成本角度考慮項目范圍；建立一套系統(tǒng)所需要的分層工作結(jié)構；把項目分解成易于管理的幾個細目，這概念有些模糊，其實跟資源管理器里分目錄是一回事情。可以說，WBS是計劃階段的核心。WBS會詳細的分到遞交件，包括給自己人用的項目使用的過程文件，給客戶用的模塊和說明文檔，完成每個細目的標準以及如何把這些細目的責任分配到具體的個人。WBS有縮進式和樹狀式，我這里也沒辦法畫圖，大家參考一些項目管理的書籍，里面有詳細介紹。我整個文章只挑我覺得需要注意的地方，如非必要，對技術細節(jié)或者工具使用不做詳細介紹。WBS的細目并不需要分解到同一水平，最下面的細目叫做工作包，分包的依據(jù)是個人的責任和可信度，也就是說到每個人頭上的任務是否能落實，是否有把握完成；還有就是準備對項目進行控制的程度，程度越深，WBS樹也就越深。由于WBS是實用性的東西，根據(jù)個人理解也不一樣，所以一個項目可能會有幾個正確的WBS，看PM的需要和最適合當前團隊狀態(tài)的進行選擇。

WBS的定義還是很麻煩的。PM要召開團隊進行討論，向成員提供與項目相關的所有詳細資料，并把WBS樹分解到二層三層。然后要花上一段時間讓成員進行頭腦風暴式（BRAININGSTORM）思考，制訂工作產(chǎn)出和相應人員的職責，記錄每一個工作包的完成標準。在頭腦風暴式思考時，會有很激烈的爭論，PM要協(xié)調(diào)關系，調(diào)節(jié)氣氛，從自己能考慮到的各個角度旁推側(cè)敲，提示成員的思維角度和方向并加以總結(jié)。盡管很麻煩，制訂WBS仍然是非常值得的。如同需求分析一樣，WBS準備的越充分，編碼的進度越快。

2.風險管理

既然是商業(yè)行為，那么項目的風險必然存在，相信閱讀這個帖子的朋友不少人都經(jīng)歷過或大或小的風險。有些風險很容易解決，有些風險則大大損害利益。不論什么樣的風險，能避免盡量避免，所以有必要對風險進行管理。由于風險的不可預知性，風險管理難度很大，概念也很難講清楚，只能從一些可行的角度去分析，進行管理。

首先要識別風險。這是個難度很高的活。PM要先召開風險識別會議，這個會議面向公司，高層，跨部門的有經(jīng)驗的人都將參加。然后審核由項目小組生成的風險清單并與重要成員進行風險溝通，檢查一些重要的風險源如WBS，成本（時間）預估，人員計劃，采購管理等等。最后就要用到PM本身在以前類似項目中得到的經(jīng)驗教訓。

識別之后要進行分析。我們可以進行粗略的量化分析（精確分析是不可能的事情）。有經(jīng)驗的人可以一起參加討論，把提交出來的風險進行分類。首先按發(fā)生的可能性分，一般分成高，中，低三個級別，雖然很勉強，但是好歹也有個量化了；然后按耗去的成本分，也是高，中，低三級。我們可以把這兩種類別的三個級別進行組合，碰到可能性也高，成本也高的風險就定位為不能接受。碰到這種風險只好讓客戶修改需求或者增加風險預留成本，否則一旦虧起來不是虧一點點，有可能賠的很厲害。高和中，中和中的搭配都是屬于高風險，中和低，低和低搭配屬于低，高和低搭配屬于中。