公司集中采購管理辦法精選(九篇)
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第1篇：公司集中采購管理辦法范文
據統計，集團所屬上百家企業年采購總額達300 多億元，是集團實現降本增效的一個重點。多年來，由于在管控模式和操作流程上形成了各自不同的架構，在管理水平上也各有差異，因而集團所屬企業的采購管理“各唱各的調”，有些企業明顯存在問題和不足。其中，在采購模式上主要存在五個方面問題：一是分散的采購模式無法形成采購規模優勢，造成采購成本增加；二是分散的物資不足以吸引核心供應商參與競爭；三是與關鍵供應商之間的溝通與合作尚停留在初級層面，未注重戰略合作關系的培育；四是采購部門設置重復，機構繁瑣，人員成本支出較大；五是缺少系統的供應商評估體系、激勵機制和淘汰機制。這些問題的存在，既導致了集團采購價值最大化難以體現，也直接影響到集團對外采購形象。
2010 年，集團著手對所屬企業普遍使用的物資實施集中管理，積極促進由企業分散采購向集團集中采購管控模式的轉變，并取得一定的進展和成效。
本文就集團創新采購模式、降低采購成本、提高采購綜合效率等方面、進行了探討。
1 “集中采購”是企業轉型的必然要求
隨著全球經濟“一體化”進程的不斷加快，企業原有采購模式的種種弊端逐一顯現，已無法適應集團快速發展的需要。集團采購管控體系的改革勢在必行。在市場競爭日趨激烈的新形勢下，集團只有促使企業向“集中采購管控模式”發展，做到“集中渠道采購、規模效應采購”，才能爭取到談判主動權，挖掘供應鏈內在潛力，凸顯采購效益最大化，提高市場競爭力。這既是市場經濟的客觀規律所使然，也是企業“創新驅動，轉型發展”的內在要求。
1.1 構建科學的集中采購管控模式
集中采購是指由集團總部主導實施，與評估確定的供應商簽訂年度框架采購協議，集團總部統一購買、結算或所屬企業分別購買、結算的采購方式，分“統談統購”和“統談分簽”兩種管控模式。
2010 年，集團為提升采購管理績效，在外部咨詢公司的協助下，在集團總部層面新增采購管理職能，在集團內推廣先進的采購管理方式，同時充分發揮集團協同效應，以實現采購成本節省和供應商庫優化，形成較為統一和規范的采購管理制度和采購流程。集團總部遵循“統一對外，集中決策”的原則，集中采購需求，整合所屬企業優秀供應商資源和技術力量，大力推進“策略采購”、“框架協議采購”，努力實現集團層面采購總成本最低的目標。
根據集團發展戰略、經營策略以及物資本身特性，集團的集中采購管控工作深入研究物資分類，對不同物資采用不同的采購策略和操作流程，并形成相應的供應商管理策略。在此基礎上，積極穩妥地推進采購方式創新，有效地形成全局性或區域性采購框架協議，所屬企業遵照框架協議，按照既定規則，直接派發訂單，避免重復談判，縮短采購周期，提高采購效率。
1.2 健全規范的采購管理制度和操作流程
采購管理制度是采購工作得以有效實施的基礎和準則。為了提高集團采購管理水平，降低采購成本和風險，集團先后制定了《采購管理規定》和《集中采購管理辦法》等8 個采購管理制度和采購管理流程，作為規范所屬企業采購工作的約束性文件，同時制定了《采購執行管理辦法》和《采購質量管理辦法》等4 個采購制度框架，并由所屬企業根據自身特點制定具體的實施細則。通過制定關鍵、通用的采購管理制度，整個集團初步形成一套比較完備的采購管理、運行和監督體系，使集中采購工作有章可循，減少工作的隨意性，堵塞管理漏洞。采購管理制度建設與集中采購管理工作互相促進，并根據管理需要不斷改進和完善，為集中采購提供制度保障。
在操作流程上，集團實行“集中管理、分級執行”的采購管理策略。對于所屬企業通用的生產性和非生產性物資，由集團總部通過目錄形式，進行集團集中采購；對于僅少數所屬企業采購的重要原料，由集團總部通過目錄形式，授權一家企業主導協商或企業間組成聯合體共同協商，各企業分別執行采購；對個別所屬企業采購的重要原料和重大裝備，由集團總部通過目錄形式，并牽頭成立品類采購策略決策委員會，建立以年度或季度采購策略研討為主的工作機制，對所屬企業制定的品類采購策略進行審核、分享集團內相似采購操作經驗，并最終決策品類采購策略，由各企業分別執行采購；對整個集團的戰略性供應商，由集團總部實施統一管理。
2 以“供應鏈管理一體化發展”為主導
強化供應鏈管理的一體化發展，必須以“價值創造者”為定位，以“集中管理、分級執行”的管控模式為導向，以采購運作能力的顯著提高為核心，以員工能力與信息技術發展為支撐，發揮集團整體優勢，打造國內領先的現代化采購管理體系。
集團在其總部完成采購部門組織定位的轉型后，建立總部集中采購平臺，全面負責集中采購工作，逐步實現集團生產所需的大宗、通用、重要物資的集中采購，最終實現采購部門為“價值創造者”的戰略定位。隨著集團總部物資采購供應管理體系的逐漸形成，集團的集中采購管控模式將得到進一步完善，并通過健全的制度流程和完善的績效考核體系，保證采購管控模式的有效落實。
2.1 實施戰略性采購，協同供應鏈運作
戰略性采購，是指對企業成本有重大影響以及供應風險比較大的戰略性物資進行集中采購。這種采購一般通過協議方式確定供應商，并在雙方之間構建互利共贏的戰略合作關系。
對戰略性采購，集團可以供應鏈管理為抓手，促進采購營銷體系規范化，與戰略供應商（大客戶）建立統一的工作平臺和互品“年度框架、季度定價、月度協商”的工作機制；把一批知名的石化設備制造商和化工產品生產商培育成集團的戰略供應商群體，全面提升集團與戰略供應商的合作層次；通過建立與戰略供應商之間生產計劃、需求計劃等信息共享機制，完善定期合作談判機制。現在，集團已經與中石化、寶鋼、神華集團等國內著名央企建立了戰略合作關系；“十二五”期間，集團將繼續加大這方面的工作力度。
從供應鏈管理角度看，企業為降低物料成本，控制優質資源，獲取更多利潤，必須延伸供應鏈，依靠自身優勢，大力開發和管理好上游供應商，充分發揮供應商的作用。落實和推行規范的供應商動態管理，形成科學的供應商分類機制，有助于提高集團的供應商管理水平，實現對戰略供應商的協同合作，為采購工作績效的提升確立基礎。集團協同供應鏈管理，一是有利于控制供應鏈上游資源，提高對資源的集中管理能力，使有限的資源得到優化配置、有序調撥和合理使用；二是有利于引進新技術、新工藝、新材料，推進循環經濟發展，提高資源的綜合利用效率；三是有利于優化采購渠道，獲得供應商在技術開發、貨款結算、售后服務等方面的支持與合作，縮短供貨周期、提高生產率、減少庫存、增強市場應變能力；四是有利于與供應商形成穩定的供需關系，確保物資持續、穩定供應，提高市場競爭能力。
2.2 完善采購平臺，打造信息系統
采購信息化管理（電子采購）是提高集中采購管理水平的基礎，是提供完整電子采購解決方案的系統平臺。電子采購平臺包括尋源和采購兩大功能，其中尋源包含尋源管理、合同管理、支出分析、供應商管理等功能；采購包含采購執行、主數據管理、電子審批、采購目錄管理等功能。采購信息化管理不是簡單意義上的網上電子競標平臺，從嚴格意義上來說，電子競價平臺只是一個提供供應商網上競價的采購管理平臺，它僅實現了電子尋源的一部分功能。采購信息化管理不僅要滿足采購訂單和審批，還要滿足采購尋購需求、招投標管理、網上電子尋價、供應商管理、合同模板規范等功能，通過IT 系統達到一系列戰略目標：即統一規范標準采購流程；削減物料、服務的采購成本；完善統一合同模板等。管理流程和標準制定工作與集團ERP 供應鏈管理信息系統優化工作有機融合，相互促進，確保集中采購管理工作高效運行。
通過采用現代化信息手段不僅可以幫助所屬企業提高日常經營管理效率、發揮集團管理的優勢、簡化采購流程、節約采購成本、縮短采購周期、提高采購效率，而且可以為管理者提供決策支持，使采購流程中的使用部門、供應商、采購部門、財務以及審計等部門，通過網絡平臺對采購項目的審批、文件的審核、信息的、供應商報價、監管部門的監督等實行全程電子化操作。通過采購流程的嚴格規范以及信息系統的完善，實現集團采購資源共享、成本控制、采購供應鏈管理的優化，提升采購執行的合規性和運作效率。
2.3 掌控資金流量，增強控制能力
資金流是采購供應鏈管理的重要內容。資金流順暢，是采購商務流、物資流、信息流有機整合和高效運作的關鍵。掌控資金流，實行集團統一財務結算，可增強集團的控制力，使采購資金得到最大限度利用，降低財務費用，并可形成經濟庫存，減少采購、倉儲過程中的費用支出，減少庫存積壓，縮減所屬企業供應部門相關人員，實現集團對物流的有效控制。目前，在采購資金方面，集團已實行“統一管理，統一（或分別）結算”；還將在物資儲備方面，實行“分類管理”，根據物資特點及供應渠道分類儲備。
2.4 加快人才培養，推進專業采購
優秀的采購人才是集中采購管理工作取得卓越成效的關鍵。加大對采購管理人員專業能力的培訓力度，不斷提高采購管理人員的業務水平，能有效保證集中采購各項管理工作落實到位。集團所屬企業涉及業務及生產產品覆蓋面廣，采購物資品類多，專業化采購管理難度大，對采購人員要求較高。實施及推進集團集中采購，必須有專業化團隊的有力支撐。
集團應把系統內的專業采購人員進行優化組合和高效使用，充分發揮專業人才的優勢，提高采購管理效率，實現采購的專業管理和科學決策，提高集中采購的專業化管理水平。
2.5 規范采購行為，加強有效監督
集中采購管控模式從制度上解決了計劃權、采購權、使用權三權分離問題，使采購、計劃、質量、財務和使用部門各司其職、相互監督，同時監審部集中加強對采購工作的定期或專項監審，從而形成多層次、多角度、多環節的集中采購監督體系。只有提高采購人員的職業素質，增強其反腐防變的自我保護意識，規范采購行為，加強采購管理工作的事前、事中和事后監督，才能有效防止采購領域腐敗的滋生。
集團采購部將建立起集中采購的“供應商和價格變化通告機制”，組織協調相關部門參與到采購相關環節，促使采購活動公開、公平、公正開展，提高采購過程的透明度。集團采購部對所屬企業提報的年度和季度需求計劃的及時性和準確性，需求規格的完整性，發出緊急尋購的次數進行記錄和考核，積極促進采購規格標準化和采購量向集中采購供應商集中；加強對資金計劃、支付憑證及支付過程規范性的管理，確保資金安全和合理使用；集團采購部在集中采購活動中，接受所屬企業對采購渠道、協議條款等方面的監督，使集中采購工作得以良性循環發展。
3 工作重心放在提高效率降低成本
集團以電腦等8 個品類集中采購為試點，在外部咨詢公司的協助下，通過對所屬7 家試點企業217 家供應商的綜合評估，最后入選集中采購供應商為37 家，涉及集中采購金額2 453 萬元，預計節約金額566 萬元，節約率19%。
集中采購規避了傳統的單個企業孤立采購的劣勢，大大降低了企業采購的直接成本，增強了采購方勢力，提升了企業的核心競爭能力；集中采購的間接成本的降低，則體現在企業采購人員的精簡等管理成本的降低，體現在生產、銷售、售后服務等各個環節中的效率提高。另外，集中采購縮小了一些不規范企業的生存空間，而給予一些優秀供應商企業更大的成長空間。
4 切實解決改革中出現的具體問題
集中采購是對現有分散采購模式的一次改革，在采購體系的構建、企業的認同等方面，必然會遇到新的困難和阻力。要切實解決問題，需抓好四個“關節點”。
4.1 高層管理者全力支持
集中采購工作本身就是集團中央集權的一個舉措，在推行過程中勢必會受到所屬企業出于某種利益考慮而進行的各種方式的“抵制”，這就要求集團采購部門要具備較高層級的管理職能，因此集團領導要給予集中采購部門充分的支持和信任，確保集中采購工作順利推進。
4.2 設計考核制度保證“采購時效”
“采購延誤”問題是集中采購推行過程中企業反應較為強烈的一個問題，但這并不是集中采購本身固有的問題，而是由多方面原因造成的，有的是集中采購影響力不夠，企業采購部門對集中采購的運作程序了解不夠，集團與所屬部門的采購接口不夠完善；有的是供應商接單和供貨等問題；有的是企業計劃性不強或一些項目前期準備時間過長、方案反復修改等原因造成，對此要具體分析，“對癥下藥”，并采取嚴厲的考核制度，努力杜絕時機延誤問題。
4.3 兼顧局部利益與整體利益
集中采購意味著對企業資金的管理從價值形態延伸到實物形態，這在一定程度上限制了企業資金使用的自由，必然觸動一些企業和部門的切身利益。
在推行集中采購過程中，個別企業往往強調自身的獨立性、特殊性和專業性，或以集中采購周期長、效率低、買不到自己需要的產品等借口規避集中采購。個別企業對局部利益的過分強調和放大，必然會導致集團整體利益受損和失衡。集團在推進集中采購過程中，需要企業樹立全局意識，強化一體化理念，著眼集團利益最大化，努力實現企業局部利益與集團整體利益的有機結合。
4.4 大力宣傳采購管理制度的改革
目前集中采購過程中較為突出的問題，是基層企業主管領導和業務人員對集中采購的認識理解問題。個別企業領導沒有深入學習和理解采購管理制度的實質內容，在一些問題上“人云亦云”，對集中采購工作進行不切實際的指責，一定程度上給集中采購的實施帶來了難度。要通過集團相關媒體報道、通過相關會議或舉辦學習班、培訓班，提高主管領導和業務人員的認識和執行制度的能力。
5 結語
第2篇：公司集中采購管理辦法范文
【關鍵詞】集中采購；審計分析；操作規程；詢價；協議供貨
集中采購，作為會計財務工作的重要內容，是衡量各行會計財務水平的核心指標之一。隨著政府采購目錄及標準的調整，其內容日趨合理，對各核算主體業務指導的操作性加強，但實際中，對于地市中心支行，因人員構成、職責分工、觀念等因素影響，集中采購業務操作流程仍未實現標準化，這一方面是因為各行所處地域的經濟發展水平不同；另一方面，也反映出各行會計人員配備方面的差異。本文將對近年審計實踐中可能涉及的、典型的部分問題進行逐一分析。
一、集中采購、分散采購、零星采購的異同分析
集中采購、分散采購同屬政府采購范疇，組織、實施中執行政府采購程序，強調內部控制有效性、采購方式合理性，零星采購不在政府采購范疇，程序簡單，限制少；相比分散采購，集中采購有明確的采購目錄及標準，根據采購項目及標準，劃分各級機構權限，實施中注重計劃、統計分析，更利于提高資金使用效率；分散采購作為集中采購的補充，在政府集中采購目錄以外，一定限額以上，由需求機構實施，強化對其他重要項目采購資金管理、控制。
二、集中采購的內部控制有效性分析
1.單位層面。目前，大部分中心支行實現了財事權分離，由會計財務科承擔會計管理職能，辦公室、后勤服務中心、科技科、人事教育科、貨幣金銀科等部門承擔相應的事權審核職能；但實踐中，個別行財、事權部門未實現相互制約，典型表現為后勤服務中心具備財務費用審批權，集中采購內部控制有效性喪失。
2.職責分工層面。不相容崗位分離是集中采購內部控制環節的又一風險點。對于地市中心支行一級，因人員等因素制約，一般未設立采購中心，普遍表現為會計財務科、后勤服務中心在采購實施、評標、驗收環節職責劃分不清，流程未實行標準化，管采不分離，不利于相互制約。
三、集中采購管理
1.需求調查、統計分析。實踐中，通常，需求部門在報送采購目標的核心技術規格、參數方面會出現定位不精確的情況，或直接指定某款產品，且市場調查止步于價格比對層面，不利于實現資金高效使用；同時，日常使用環節，未建立在用商品、服務的維護檔案，對其重要指標進行統計分析，全面反映其優缺點，供今后采購參考。需求調查、統計分析不完善易形成需求與實際背離，表面節約費用，使用周期內受維護成本高、故障多等因素影響，資金實際使用效率大打折扣。
2.采購方式選擇。審計實踐發現，多數中心支行采購中，或者在采購檔案中表現的多為詢價方式，部分標注為競爭性談判、邀請招標的項目，因其操作環節缺少成立談判小組、談判記錄、正式標書等要素，實質上也是詢價方式，這反映出一方面可能由于時間緊、競標和談判成本過高而被迫采用詢價方式實施采購；另一方面，部分會計人員對詢價方式適用的范圍尚不完全清楚，認為詢價簡便易行，進而任意使用該方式進行采購；競爭性談判的特點是因行業標準不一致或有差異等因素，不能直接取得報價，需要供應商詳細描述所售商品的性能、參數指標，在此基礎上提出報價，供采購方選擇，但實際中，會計財務人員往往忽略了這一實質特征，為滿足采購多樣的要求，將本應劃為詢價的項目定義為競爭性談判；邀請招標作為公開招標的補充形式，執行中應重點關注標書的全面性，貫徹實質重于形式的原則。
3.典型采購項目實施。耗材類商品采購方面，因其種類較多且需求具有一定的不可預見性，多數中心支行對大額耗材支出采用詢價方式采購，面對緊急、小額需求時，選擇直接購買，該行為屬于零星采購，與制度要求不符。
車輛加油、維修保養、保險采購方面，多數中心支行在油料采購方面，僅與謀加油站、公司簽訂一份協議，未針對具體情況就采購事宜進行例外、事前約定，實際執行中出現未在協議公司加油的現象；維修、保養方面，多數中心支行通常只與當地1家汽車維修公司簽訂定點維修協議，實際執行中，進口車在協議公司無法維修，便交由品牌授權機構維修，與機動車管理辦法相違背；定點維修并非要求僅可在一個固定公司維修，而是應將機動車分類，按照實際需要，合理選擇維修、保養機構，提高機動車養護水平；機動車保險采購中，多數中心支行對保費金額、投保項目進行推敲，通常直接選擇與知名財險公司締約，而不關注具體的條款約定、賠付標準，在極端情況下機動車事故的出現易誘發大額免賠、自擔風險的情況。如各保險公司在三者險賠付方面，針對責任比例與賠付的約定不同，共分為A、B、C三類，其具體表述存在明顯差異。
2015-2016年總行集中采購項目及標準文件要求分支行下載采購目錄，實踐中，部分機構僅將該文件直接提及的項目納入集中采購計劃，對政府采購目錄中投影儀、掃描儀、計算機軟件、視頻會議系統及會議音頻系統、服務器、鈔票處理設備等未予以關注。
4.公示。集中采購涉及的公示主要是采購年度結束后，對本年采購情況以適當方式公開的情況，分支行在該環節因時間、恰當方法等原因，多未能較好執行。
四、改進建議
針對上述常見、典型問題，應從如下幾個方面改進。首先，完善內部控制，全面實現財、事權分離；調整職責分工，將不相容崗位分離；根據日常采購實際，改進、完善操作規程，規避隨機風險；其次，改進需求調查、統計分析，由需求部門綜合成交價格、使用年限、維護費用、便利程度等因素，提出備選方案，再由會計財務部門結合本年、歷年預算，兼顧項目特點，選擇合理采購方式，交后勤部門實施；同時，應追加使用周期養護情況作為統計分析的主要內容，在相似、相同采購中作為參考，從根本上實現預算資金的高效使用；再次，在采購項目認定、方式選擇上，應組織有關人員認真學習《中國人民銀行集中采購管理辦法》及分行、省會中心支行下發的集中采購文件，及時調整、修訂本行實施細則，明確項目、標準要求。
具體實施中，耗材等項目具有在一定期間，規格和標準不變，采購具有連續性的特點，實行定點采購、協議供貨應為最佳采購方式，但該方式下的供應商需通過公開招標的方式確定，考慮公開招標費用、人員不足等因素制約，應參照《中國人民銀行辦公廳關于2015-2016年集中采購項目及標準的通知》（銀辦發[2015] 93號）中“應當從中央國家機關政府采購中心或各省市地方政府采購中心確定的協議供貨商、定點采購供應商或電子商城中選擇”的建議，從中央國家機關或所在地政府采購中心確定的協議供貨商處采購，繼而降低費用、減少舞弊；同時，通過登陸政府采購網，利于分支機構實現對節能、環保產品的認定、預留專門面向中小企業的采購目標實現。
機動車保險采購應綜合報價，賠付標準、方式以及保險公司綜合實力等多方面因素，同時，考慮到最大限度保護被保險人利益的客觀要求，選擇出具A類條款的保險公司較為合適，其代表為人保財險；機動車維修保養方面，應根據實際情況，如，運鈔車的維修保養，介于其用途特殊，可定點運鈔車制造廠商指定維修點；其他車輛可視情況采取競爭性談判、詢價等方式，如，針對進口車應優先選擇品牌4S店，合資、國產車應綜合考慮技術水平、服務價格等因素選擇定點維修機構；當然，也可選擇政府公務用車指定維修廠作為定點機構。
公示環節的操作需要會計財務科人員綜合采購價格、數量、使用人等因素，合理選擇公示范圍，對涉及敏感信息的部分可以選擇備案、報集中采購管理委員會審核的方式不公開；公開是采購完成的后續環節，是否可以合理公示，一方面需要會計財務科匯總采購數據、分析后商定；另一方面則由集中采購的方式決定，如，機動車維修、耗材等日常支出頻繁、金額較大的項目，選擇地方政府協議供應商、摘錄其公示信息可減少工作量，該方式下，會計財務人員的工作量、責任相對較輕。
集中采購的實質要求是在會計財務科統籌全行資金，在期間連續、資金有限條件下對資源進行合理配置的過程，各行因所處地域的經濟發展水平、人員素質差異，所選擇的方式也不會完全一致，但都應以計劃、有效節約、連續可行為基本操作原則。
參考文獻：
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[2]《中國人民銀行集中采購工作規程》（銀辦發〔2007〕1號）.
[3]《中國人民銀行辦公廳關于2015-2016年集中采購項目及標準的通知》（銀辦發〔2015〕93號）.
[4]《中華人民共和國政府采購法》.
第3篇：公司集中采購管理辦法范文
（一）思想認識不到位中央單位或人員在集中采購方面法治意識淡薄，未牢固樹立依法進行部門集中采購的理念，未牢固樹立依照預算法及有關法規進行預算管理的理念，沒有把思想認識和行為統一到遵守部門集中采購的有關法規上。
（二）管理體制不健全《中央單位政府集中采購管理實施辦法》規定“中央單位作為采購人，應當依法實施集中采購”，以及“主管部門應當明確內設機構牽頭負責政府采購工作”，但有的中央單位沒有區分和明確部門采購的主管單位、主辦單位和使用單位的各自職責和工作要求，導致有的主管單位不想管、不認真管，有的主辦單位不會辦、不認真辦，有的使用單位不學習、不執行有關規定，自行其是。
（三）法規制度不完備《政府采購法》頒布施行已10年，《中央單位政府集中采購管理實施辦法》實施時間也將近10年，但政府采購主管部門未能認真總結政府采購的經驗，即使制定了《政府采購法實施條例（征求意見稿）》也尚未正式稿。再者，《政府采購法》、《招標投標法》等法律間的矛盾、不協調之處明顯存在。應從制定法律法規的高度，對中央單位實施部門集中采購的體制、機制和管理方式提出明確要求，進行頂層設計，作出內在邏輯一致、協調的規定。
（四）程序行為不規范有的中央單位未能按照相關規定建立一套規范的政府集中采購程序，導致這些單位的部門集中采購過程出現不符合中央單位政府采購類別、限額、方式和制度規定的行為。如，采購方式選擇隨意性大，存在把關不嚴、放寬標準的問題；再如，采購程序不嚴密，擅自簡化采購程序，縮短采購周期，不按規定政府采購信息或采購信息不公開，搞地區保護和行業封鎖。
（五）檢查問責不嚴格《政府采購法》將政府采購的監督管理權授予各級政府財政部門，《中央單位政府集中采購管理實施辦法》更是明確規定“財政部應當依法對中央單位、集中采購機構、供應商執行政府采購法律、行政法規和規章制度情況進行監督檢查”，以及“主管部門應當對本部門、本系統政府集中采購工作情況實施監督檢查”，但在部門集中采購的實際工作中，兩法規定的管理辦法和檢查制度得不到切實執行，對違反政府采購法和有關規定，造成重大損失和腐敗行為的典型案例進行查處通報力度不到位。
二、審計促進完善中央單位實施部門集中采購制度的思路
（一）審計目標對中央單位實施部門集中采購進行審計的目標是，審查部門集中采購過程的真實性、合法性和效益性，揭示違反部門集中采購所涉及的法律法規的行為，分析部門集中采購制度和政策執行中存在的問題，提出改進部門集中采購的意見建議，推動政府采購制度的完善和政府采購行為的改進，進一步發揮國家審計在部門集中采購中的“免疫系統”功能。
（二）審計的重點內容1.審查部門集中采購預算和計劃編制執行情況對于部門集中采購預算，應重點審計采購預算的編制是否依據當年的《中央單位政府集中采購目錄及標準》以及《中央本級基本支出預算管理辦法》、《中央本級項目支出預算管理辦法》等規定，編制程序是否合理，是否符合實際要求；預算是否嚴格按照采購目錄分類編報，是否明確規定了商品或勞務的品種、規格、數量等和采購時間；預算編報范圍是否全面、完整，預算資金來源是否合理；有無超過采購單位真正需求，多次重復采購、提高采購規模的問題；預算過程中有無任意追加或削減預算的現象，以及有必要追加或削減預算時是否能按規定程序報財政部審核批復；年度中的臨時性采購是否合理，是否履行了相關程序；年末預算結余是否仍能用于規定用途。對于采購計劃，重點審計部門集中采購計劃編制是否以年初批準的預算項目為基準，并結合采購目錄和采購具體需求情況編制；是否“按照項目構成、使用單位、采購數量、技術規格、使用時間等內容編制具體采購計劃”；采購計劃編制的填制申報是否規范，申報程序是否合理；是否存在無計劃、超計劃采購的行為。2.審查中央部門集中采購范圍政府采購項目應屬于當年年度的《中央單位政府集中采購目錄及標準》范圍內的集中采購品目和采購限額標準以上項目，據此要重點檢查部門集中采購是否嚴格按照國務院當年頒布的中央預算單位部門集中采購目錄規定的范圍執行，采購的范圍、規模、數量、品種是否符合要求，是否擅自提高或降低采購標準等。3.審查部門集中采購方式《政府采購法》規定的政策集中采購方式包括公開招標、邀請招標、競爭性談判、單一來源采購、詢價、國務院政府采購監督管理部門認定的其他采購方式等。其中，公開招標應作為政府集中采購的主要采購方式，這種方式要求招標采購單位依法以招標公告的方式邀請不特定的供應商參加投標。審計人員要對具體的部門集中采購項目進行分析和判斷，確定采購方式符合相關規定與否，是否存有擅自改變采購方式尤其是規避公開競爭的問題，特別是要審查是否存在將公開招標方式改用詢價、競爭性談判、單一來源采購等其他采購方式的問題。對于改變采購方式的，需要審查是否能嚴格報財政部進行特殊審批等。審計人員還要審查有無利用法律規定范圍外的方式進行采購，并要分析采購方式選擇不合法、不合規的具體原因和實際影響。4.審查部門集中采購程序采購程序的審計主要是依據政府采購相關法規，對政府采購活動中采購機構的委托、采購方案的制定、采購信息的、招投標環節和合同的簽署、采購標的的驗收和采購資金的支付等環節的合規性實施程序上的核查。具體講，審查部門集中采購是否堅持“公開、公平、公正”及誠信原則；政府采購計劃是否按規定在相關媒體上公布；是否按規定制定集中采購的具體操作方案，能否按方案的內容真正實施；所采用的集中采購方式是否符合《政府采購法》要求和本單位實際情況；是否在財政部專家庫中抽取專家，專家行為是否能恰當履行職能，是否與參加投標的供應商有不正常來往；是否能按合同履約驗收貨物和支付款項職責，出現糾紛能否恰當處理。要重點審查招投標活動，確定是否存有暗箱操作等情況，是否有相互約定抬高或壓低投標報價的圍 標、串標、陪標行為，是否存有招標者事先向投標者泄露標底甚至內定中標者等違法違規行為，是否存在偽造、變造投標資料騙取中標的行為。5.審查部門集中采購合同包括對部門集中采購合同的簽訂和執行的核查。審查是否出現未按約定時間和程序簽訂采購合同的情形，是否能及時向相關部門備案，是否未履行規定程序而變更合同，是否存在不能正常執行合同的違約情況，是否存在為滿足合同執行而虛假驗收等情況，是否能恰當處理合同履行中的糾紛違約事宜以及供應商申訴與行政復議權利能否得到切實保障。6.審查部門集中采購當事人的資質包括部門集中采購機構資質、供應商資質和評審專家資質三方面。審查有無不具備資質的供應商參與部門集中采購活動的問題，有無不具備資質的集中采購機構組織實施部門集中采購活動的問題，有無不具備相應專業水平和職業素養的評審專家進行評審的問題。7.審查部門集中采購的電子平臺包括對部門集中采購電子平臺設計的科學合理性與運行的效果進行審計。具體要審查評價電子平臺的設計是否做到功能齊全、完備；運行是否高效順暢；使用是否有恰當授權；采購信息甚至下一步有望實現的網上開標、網上評標是否能通過部門集中采購電子平臺公示；是否能通過電子平臺及時了解、監控部門集中采購過程，盡可能實現“陽光采購”。8.審查內部控制制度的建立、健全和有關部門監督管理職責的履行情況對內部控制制度的審查，包括審查部門集中采購的內控制度是否符合法律法規要求并嚴格執行；是否根據部門政府采購實際情況制定；是否能全面規范政府采購工作；設計是否科學，以及采購部門是否建立了規范的政府采購會計制度。對有關部門監督管理職責履行情況的審查，包括審查財政部門、主管部門、預算單位和二級預算單位以及公證機關、審計部門、紀委監察部門等是否切實負責起本部門集中采購的管理職責和所監督的部門集中采購環節的職責，是否根據法律法規對部門集中采購所涉及的本部門和其他相關部門的內部控制制度進行恰當的檢查督促，是否形成監督檢查的合力，是否對集中采購中的違法違規行為依法進行查處。9.審查部門集中采購工作的績效應從績效審計常用的“3E”上進行審計。首先是經濟性的審計，審查政府采購資金的使用價值是否實現最大化，所購財產物資是否充分、有效地利用，審查有無盲目采購和重復采購的現象。其次是效率性審計，審查所采購的財產物資、辦公設施及勞務是否必要，是否明顯有助于提升工作效率。最后是效果性審計，審查部門集中采購制度的推行是否可以真正加強財政支出管理，部門集中采購的效益是否達到預算預期的效果甚至更好，以及《政府采購法》要求的效果是否達到，即政府采購是否“有助于實現國家的經濟和社會發展政策目標，包括保護環境，扶持不發達地區和少數民族地區，促進中小企業發展等”。
第4篇：公司集中采購管理辦法范文
關鍵詞:國有集團化企業;集中采購;采購模式
中圖分類號:F271 文獻標識碼:A 文章編號:1003-3890(2009)11-0077-06
一、某大型國有集團化企業公司原有采購模式
某大型國有集團化企業公司于1958年組建,先后經歷了大規模的三次擴建,擁有50余年的建廠歷史。2002年根據國有企業改制及相關部委要求,成立了集團公司。公司初始資產規模167億元,員工6 500人,公司原有的采購模式主要存在以下問題:
1. 公司內部采購部門設置重復,機構繁瑣,人員成本支出較大。
2. 各采購部門采購方針、規則不統一,無法對外統一采購,供應商對同一公司采用不同方式進行產品供應,造成公司對外采購形象降低。
3. 各采購部門對于同類貨物的采購,不能形成統一標準規格,造成貨物的價格混亂,貨物的售后、維護、維修工作難度加大,成本增加。
4. 由于是分散采購,不能形成采購的規模優勢,造成采購的成本增加,同時分散的貨物由于不具備規模優勢,不足以吸引貨物的核心供應商參與競爭。
5. 采購部門對供應商沒有進行統一的科學管理,供應商流失或變更情況較為嚴重,影響了企業的生產運作。
6. 與關鍵供應商之間的溝通與合作尚停留在交易層面,未注重深層次合作關系的培養。
7. 供應商的評估體系、激勵機制和淘汰機制還未形成。
8. 公司采購部門、采購人員的采購專業能力水平較低,采購活動具有盲目性。
二、建立并實施集中采購改革模式的原因
2003年6月,繼集團公司成立一年后,在外部咨詢公司的協助下集團公司成立了集中采購部,實行集中采購的采購
管理模式主要有以下幾點原因:
1. 面對激烈的市場競爭,原有采購模式的種種弊端顯現,已經不能適應集團化公司飛速發展的需要,采購體系的改革勢在必行。
2. 采購成本是企業生產乃至銷售整個環節中最主要的成本,采購成本的高低會直接影響到企業的最終獲利情況。
3. 降低采購成本是企業降低成本的主要手段。企業通過實施有效的計劃、組織與控制等采購管理活動,合理選擇采購方式、采購品種、采購批量、采購頻率和采購地點,以有限的資金保證經營活動的有效開展,在降低企業成本、加速資金周轉和提高企業經營質量等方面發揮著積極作用。
4. 采購的“利潤杠桿效應”,使越來越多的企業認識到采購的重要性。
采購存在“利潤杠桿效應”,正是這個效應的存在才使得企業的高層管理者們想方設法在采購上下功夫,為企業“擠”出更多的利潤,也正是因為如此才使得采購部門越來越受到這個微利時代的企業高層管理者們的重視。
5. 集團化公司的集中采購相對傳統分散采購而言,可以有效地降低采購的人工、庫存、管理等方面的成本,具體成本降低如圖1所示。
6. 集中采購主張集中、規模,這正是高層管理者中央集權管理的一個方面。
三、某國有集團化企業集中采購模式的探討
(一)國有集團化企業集中采購思想的建立原則
1. 集中采購工作是建立在合法合規的原則之上。國有集團化企業的特點是使用國有資金因而必須堅持建立在合法合規的原則之上,既要符合國家、部門行業的行政法規也要符合地方政府的屬地化管理要求,堅決避免違背法律、法規現象的出現,并合理應用法律、法規來解決問題。如集團建設用電梯的集中采購,下屬企業受屬地化管理限制――地方建設主管部門要求此類項目必須按地方標辦進行招投標,從而阻礙了集團內部的跨區域整合。而解決的方法就是根據法規規定采用國際招標進行整合采購,同樣也達到了成本降低的良好效果。
2. 國有集團化企業集中采購模式建設初期采用“管采一體”模式,成熟后逐步進入“管采分離”模式,充分體現服務的意識。“管采一體”是政府采購中心組建初期的模式,也是集團化公司集中采購制度推行的必由之路。由于集中采購的推行涉及到集團內部多種利益、權利的重新分配,必然會受到阻礙。因此在推行初期一定要具備高級管理職能才能順利推行下去。但是這種“管采一體”是集“裁判員”和“運動員”于一身的工作機制,存在“變分散腐敗為集中腐敗”的可能,所以“管采一體”只應是國有集團化企業集中采購部門成立初期模式建立過程中的一個初級階段。在國有集團化企業集中采購部門正常運行后就要實行“管采分離”的模式,“管采分離”可以充分體現采購部門的服務意識,有利于防止腐敗,有利于供應商的充分競爭,發揮集中采購的最佳效益。
3. 集中采購項目內容根據帕累托分析法及“二八原則”進行確定。帕累托分析法又稱ABC分類法或巴雷托分析法、柏拉圖分析、主次因素分析法,它是根據事物在技術或經濟方面的主要特征進行分類排隊,分清主要、次要和一般項目,從而有區別地確定采購管理方式的一種分析方法。由于它把被分析的對象分成A、B、C三類,所以又稱為ABC分析法(見圖2)。而“二八原則”也稱為“80/20效率法則”,源于意大利經濟學家帕累托,即20%因素往往決定事物80%的結果。這一原則表明,少的投入,可以得到多的產出;小的努力,可以獲得大的成績;而關鍵的少數,往往是決定整個組織的效率、產出、盈虧和成敗的主要因素,故亦稱為“重要的少數和普遍的多數”,即集中采購只需要控制20%的采購項目品項總數,但是其累計采購金額可以占到整個集團總采購金額的80%,這就是我們通常所說的“二八原則”。
首先,收集集團各下屬企業年度計劃,對原始數據進行整理、整合并計算,如計算同類項目總采購金額,同類項目數,占總采購金額的百分比等內容。第二,制作ABC分類表。用大排隊的方法將全部品目逐個列表并按采購額度的大小,由高到低對所有品目順序排列;將累計品目百分數為5%~20%而平均資金占用額累計百分數為60%~80%的物品,確定為A類;將累計品目百分數為20%~30%而平均資金占用額累計百分數也為20%~30%的物品,確定為B類;其余為C類。如果品目數量很多,無法全部排列在表中或沒有必要全部排列出來,可以采用分層的方法,即先按采購額度進行分層,以減少品目欄內的項數,再根據分層的結果將關鍵的A類品目逐個列出來進行重點管理。第三,以累計品目占總品目的百分數為橫坐標,累計銷售額百分數為縱坐標,根據ABC分析表中的相關數據,繪制ABC分析圖(如圖2所示)。第四,根據ABC分析的結果,對A類產品即累計品目百分數為5%~20%而平均資金占用額累計百分數為60%~80%左右的物品作為集中采購項目品目的目標。第五,對所選集中采購項目品目的目標進行篩選確定年度集中采購目錄和采購限額標準。
運用帕累托分析法及“二八原則”對集中采購項目進行確定有利于把握住集中采購的主線,充分發揮集中采購的降低成本效應,減少集中采購實施的盲目性,減少采購工作量。
4. 加強集中采購的廉政管理。由于集中采購部門成立初期是集“裁判員”和“運動員”于一身的工作機制,大規模的采購項目容易滋生腐敗,為避免腐敗現象的滋生,集中采購工作的每個環節是在公司紀檢部門的嚴格監督下進行的,采購人員簽署道德行為約束文件,堅決避免私下與供應商接觸;完善集中采購制度,減少人為彈性操作,完善集中采購內部審計監督制度,要求內審部門對集中采購項目進行合規性的跟蹤審計監督,發現問題及時移交紀檢監察實施監察和查處,切斷腐敗滋生的土壤。
(二)國有集團化企業集中采購組織體系的構成
2006年2月由筆者參與制訂的某大型國有集團化企業集中采購管理體系出臺,該體系借鑒了多個國內外大型企業集中采購組織體系案例,大致由四部分組成,分別為管理規定部分、支持規定部分、過程文件合同文件模板部分、法律道德行為約束部分,具體框架結構如圖3所示。
1. 管理規定部分。管理規定部分是集中采購體系文件的主框架,約定了集中采購的管理權限、集中采購的范圍標準等內容,主要由以下幾個文件組成:
(1)采購管理規定――約定了集中采購的地位及各部門的管理權限以及所有體系文件在集團范圍的合法性。
(2)集中采購管理手冊――其下面三個支持性文檔分別為工程限額采購實施細則、設備物資采購實施細則、服務采購實施細則,主要約定了集中采購的范圍、實施方式等內容,對工程采購采用限額管理的方式進行即達到一定約定額度就要進行集中采購;對設備物資的采購采用目錄管理的方式,每年度采購部門會依據集團年度計劃出臺設備集中采購目錄,所有在目錄里的物資設備項目都要進行集中采購;對于服務采購除采用目錄管理外還采用限制性采購方式進行,即采購部門會出臺限制性采購項目清單,該清單每年度不作調整,始終作為集中采購內容,采購部門會與供應商簽訂年度框架協議,用戶或集團范圍內的成員企業只要對供應商發出訂單即可,如辦公用品、辦公電腦的采購。
(3)自主采購管理手冊主要約定了不需要進行集中采購的項目內容,雖然不需要進行集中采購但是集團范圍內的成員企業仍然要依據國家地方行業的法規政策和集團的集中采購政策制定自己企業的采購體系文件,集團的采購部門對成員企業的自主采購有審核、指導、監督的權利。
2. 支持規定部分。支持規定部分主要是對集中采購的過程進行支持和規定,該部分是依據國家、地方、行業的法規并融入集團集中采購的指導思想制定的,主要分為供應商管理規定、采購談判管理規定、招標管理規定、采購績效管理辦法。特別是在采購部門成立初期,這些支持文件的重要性不言而喻,它們約定了集中采購的客觀程序,避免集中采購人為因素的操縱,阻擋住腐敗的滋生。
3. 法律、道德行為約束部分。法律、道德行為約束部分主要分為兩部分,第一部分是采購管理公約,它從法律的角度使集中采購在全集團成為可能,在公約中有成員企業法人簽署授權同意將本企業的工程、物資服務等采購交給集團公司采購部門,為集中采購工作的順利進行提供了法律基礎;第二部分是商業道德和商業行為準則,主要約束采購從業人員的行為,確保采購權人員規范廉潔的進行采購工作,同時以公開信的方式向供應商提供投訴渠道,接受供應商的監督。
4. 過程文件、合同文件模板部分。過程文件、合同文件模板部分主要是為集中采購、成員企業的自主采購提供標準化文本模板,將采購活動統一標準,避免風險,提高效率。
5. 集中采購組織體系的構成。某集團化公司集中采購組織體系(資產管理采購部)于2003年6月建立,建立初期的集中采購部門具有管理和服務的雙重職能,其管理職能的主要目的在于使集中采購能夠在下屬成員企業內順利推行,此時集中采購作為集團公司的一個職能部門進行管理。2005年在集中采購的思想已經被集團成員企業接受,集團對原有的集中采購部門進行了改制,新的集中采購部門(采購中心)功能定位于服務,充分體現了“管采分離”的思想,有效避免了腐敗的滋生。新的采購體系組成如圖4。
以上對某集團化企業的集中管理體系進行了簡單的概括,即集中采購管理體系實現了集團企業集中采購業務功能對接,落實了集團集中管控原則。雖然上述集中采購體系并未十全十美,但其克服了傳統的單個企業孤立采購的劣勢,降低了采購成本,增強了采購方的勢力,提升了企業的核心競爭能力,是企業組織為了加強競爭力、適應多變的市場環境而演變的必然結果。
(三)國有集團化企業集中采購所產生的效果
1. 規模效應。集中采購工作將集團內部成員企業同類的項目進行整合,形成規模效應、規模優勢,相對于零星的分散采購在價格和服務上都有很大的提高,經過統計,集中采購項目的資金節約率平均為10%,大大降低采購成本,如筆者所在集中采購部門集中采購某圍界項目,集中整合后的圍界數量達到了近100km,如此之多的數量吸引了眾多圍界供應商的競爭,最終中標廠商的圍界單位延米的報價為328元人民幣,比集團下屬成員企業400元/延米的采購價格便宜了18%,節約采購成本720萬元。如果按照采購的杠桿效應即假設一個企業的銷售凈利潤率為10%,那么它需要7 200萬元的銷售額度來實現這個凈利潤。
應該說集中采購突出的規模效應大大降低了采購成本,為集團整體運行節約了成本,創造了效益。
2. 經驗效應。集團的采購部門作為一個集中部門,歸納總結了大量集中采購信息和成員企業的采購信息,這些經驗信息在集團下屬成員企業或集中采購過程中達到共享共用,既能作為采購過程中的依據,同時也可以成為談判過程中的“重要武器”。如筆者所在某國有集團企業集中采購部門在對某下屬成員企業擴建航站樓行李系統直采談判(已經有相關行政管理的直采批復)的過程中,由于直接采購只有一家,無法形成充分競爭且工期又迫在眉睫,而這些不利因素已經被直采廠家掌握。下屬成員企業在與直采廠商先期接觸過程中感覺談判壓力很大,直采廠家一再強調原材料漲價、相比較國外同類產品便宜很多等因素,價格方面明確表示不做出讓步。集團集中采購部門了解到這些情況后,利用集中采購信息經驗互享的優勢,先后從集團其他成員企業調來該供應商投標其各自企業行李系統的投標書,并與該成員企業擴建工程行李系統供應商的報價進行對比分析,同時聘請了國內行業享有聲譽的行李系統專家進行咨詢,收集到了很多寶貴的資料。在與直采廠商進行正式談判的過程中,直采廠商看到這些資料明確地反映出自己的利潤、成本結構情況時,不得不承認自己的報價的確是高了,最終該直采項目價格從6 292萬元人民幣降到了4 928萬元人民幣,價格降幅達到了22%。
經驗效應另一個效果還體現在規范采購程序輸出方面,集團范圍內的下屬成員企業采購程序特別是招投標程序參差不齊,集中采購部門將這些程序總結歸納成一套完整的采購程序,這樣就可以避免許多投訴和不公正的現象。
3. 品牌效應。大型國有集團化企業往往在國內占有壟斷或很重要的地位,其品牌在很多投標廠商中的影響力是很大的,下屬成員企業采購的很多情況依托于國有集團化企業的品牌往往能夠以更低的成本獲得更優質的服務。如筆者所在某國有集團企業下屬成員機場擴建跑道全向信標儀、測距儀的采購談判過程中,被采購方明確如果出示與集團的隸屬關系,可以請示其亞太區總部給予更大優惠幅度,正是利用集團企業這個品牌,下屬成員企業采購到優質、低價、高服務的產品。
集中采購的規范程序、規模優勢本身就是一個好的品牌,由于集中采購程序嚴謹、采購量大、公平競爭,很多供應商都愿意進行長期合作,而不愿意丟掉這個“大用戶”,通常這種情況也是采購部門在進行談判的籌碼,為了獲得長期合作或者給用戶一個良好“印象”,供應商往往會在貨物價格上“忍痛割愛”給予讓利。
(四)國有集團化企業集中采購實施過程的困難和需要完善的地方
國有集團化企業集中采購是一個較為新生的事物,在集中采購工作推行的過程中,在體系的構建、成員企業的支持、集團領導、員工的認同等方面還不是很成熟,遇到了一些困難和阻力。主要表現在:
1. 集中采購需要高層管理者的信任和支持。集中采購工作本身就是集團高層管理者中央集權的一個舉措,在推行過程中勢必會受到下屬成員企業出于某種利益的考慮而進行各種方式的“抵制”,這就要求集中采購部門要具備較高層次的管理職能,同時集團公司的領導也要給予集中采購部門充分的支持和信任,只有這樣集中采購工作才能順利地開展下去。
2. 集中采購的時效性。通常采購的時間效率延誤問題是集中采購推行過程中下屬成員企業反應較為強烈的一個問題,但是這并不是集中采購本身固有的通病,而是多方面原因造成的,主要表現在以下幾個方面:
(1)國有集團化企業集中采購過程需要嚴格遵守國家、地方、行業及集團公司法律、法規的規定(如根據國家招投標規定表述去到開標的時間必須是20天),這種情況造成集中采購時間效率在一定程度上的延誤,但是國家、地方、行業及集團的規定是為了體現采購過程各個方面的公開、公平、公正、競爭有序的原則,必須要堅持遵守。
(2)下屬企業部門計劃性不強,一些項目倉促上馬而另一些項目前期準備時間過長、設計反復修改,造成項目集中采購時間壓縮、項目執行時間緊促,從側面容易造成集中采購時間效率延誤印象。
(3)下屬部門項目前期編制采購需求的能力較低,致使采購需求標準不能達到集中采購要求的技術標準,需要反復修改確認,從而延長了集中采購的時效性。
(4)下屬部門采購傾向性較重不利于項目采購的平等競爭,為達到公平、平等競爭的原則,采購部門需要反復溝通,必要時還需要使用強制手段進行修改,可能會引起下屬部門不滿,同時也會造成采購時效性的延誤。
(5)集中采購的影響力不夠,集中采購在下屬部門程序化運作還不夠深入,與下屬部門的采購接口的還不完善,集中采購培訓工作還需要進一步加強。
3. 局部利益與整體利益的關系問題。集中采購意味著對成員企業資金的管理從價值形態延伸到實物形態,這在一定程度上限制了各成員企業資金使用的自由,必然觸動一些部門和單位的切身利益。在推行集中采購過程中,個別成員企業往往強調自身的獨立性、特殊性和專業性,或以集中采購周期長、效率低、買不到自己心目中的產品等為借口,規避集中采購。個別單位局部利益的過分放大必然導致集團整體利益的失衡受損。集團在推進集中采購的過程中,需要各成員企業有全局意識,力爭實現整體利益與局部利益的有機結合。
4. 對集團采購管理制度的認識問題。目前集中采購中較為突出的問題是采購單位對集中采購的認識理解問題,其中關鍵又在于各采購單位主管領導的重視與否。個別成員企業的領導沒有深入學習和理解采購管理體系文件的實質內容,在一些問題上人云亦云,對集中采購工作進行不切實際的指責,這在一定程度上給集團的集中采購工作造成了不良的影響。
5. 資產管理標準的缺位導致采購需求的盲目。由于公司原有資產管理缺乏科學的、標準化的管理,造成需求部門在前期立項以及提出具體需求時缺乏科學的依據,對需要的具體參數及功能沒有參照標準或標準不統一,采購需求在設計時常出現超出實際需求的現象,盲目追求高性能、多功能的進口產品。這樣的采購需求往往直接造成采購成本的增加和資源的浪費。因此,盡快開展和完善固定資產實物管理的標準化是科學的資產管理工作的需要,同時也是科學的采購工作的需要。它將對采購工作產生直接、深遠的影響。
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Chen Hongquan1, Zhao Meng2
(1. Technical Purchasing Department, Beijing Capital Internationl; Airport Stock Limited Company, Beijing 100621, China;
2. Finance Department, Hebei Publish Group, Shijiazhuang 050000, China)
第5篇：公司集中采購管理辦法范文
關鍵詞：大型施工企業；物資；集中采購
引言
在競爭日益白熾化相激烈化的現代社會，企業想在行業中占得一席之地、取得一定程度的競爭優勢，以擴大利潤空間，必須在壓低生產成本、提高競爭力方面做出努力。集中招標采購是企業發揮規模優勢、持續挖掘物資購領域降本潛力、提高效率效益的重要措施，也是提升物資采購管理水平、防范質量風險、保障應急供應、服務生產建設需要的重要保證，有利于增強企業核心競爭力。目前物資集中招標采購制度成為大型施工企業成本管理的重要措施。
1物資集中招標采購的優越性
1.1采購成本的降低
大型施工企業實行物資集中招標采購制度可以大大降低采購成本，而采購成本的降低可以從以下幾個方面得以實現：一是整合采購部門，實現集采人員統一培訓提高，同一個物資采購品種專人負責，統一建立資源渠道，減少部門交叉采購、人員重復配置；二是整合配送流程，實現集中采購，分散供應的專業化。采購、供應分開獨立操作，有效杜絕腐敗增加采購成本的同時提高供應服務質量，強化集采推行的可行性。
1.2談判力量的增強
在以往的分散采購模式下，企業各個部門各自采購所需物資，分別與供應尚進行談判。此種模式既增加了交易和磋商成本，而且在談判中不存在優勢.規模化的物資采購而形成的買方市場，一方面有利于企業在更大范圍內尋找供應商；另一方面，加大了企業在談判中的優勢地位，既可以降低采購成本，又可以與供應商形成長期的合作伙伴關系。集中采購加強了企業的議價能力，除了采購價格本身外，還能取得較好的付款期和交貨期。較長的付款期和準時交貨，能有效降低企業的存貨水平，減少流動資金占用。同時，通過對存貨管理的整合及信息化平臺的建立，使存貨信息做到實時更新，可以進一步降低存貨，加快資金的周轉。
1.3有利于保證產品質量
高質量的原材料是保證產品質量的根本，也是控制生產費用、保證成品率和良品率的有效手段。在集中采購的模式下，不斷建立健全戰略供應商名錄，加強合作，實現可靠渠道采購、規范化的原材料質量規格及其檢測方法，可以保證原材料質量的一致性。同時，通過對供應商的統一管理和認證，保證原材料質量的穩定性。
2大型施工企業推行物資集中招標采購的建議
2.1提升物資集中采購的計劃性
科學合理的物資采購計劃是實現大型施工企業物資集中管理，解決集中管理與集中供應矛盾的基礎，因此大型施工企業物資采購部門應當制定合理的物資定額計劃和物資及集中管理計劃，為了確保大型施工企業物資采購計劃的科學性和合理性，應當遵循以下三個計劃原則：準確性和代表性，這需要依靠長期的物資集中采購經驗和積累的物資定額資料以及相關統計報表等實現；可行性和預y性，建立的采購計劃要積極穩妥，具有較高的可行性，同時對于一些突發的情況能夠有一定的預測，并建立計劃備案；物資定額編制的完備性，物資定額不僅包括單項物資定額，還包括與之相應的綜合定額以及主要的物資材料、相關信息和輔助材料等。在物資定額的過程中，應當對以往的生產實踐經驗進行分析總結，同時要把計劃周期內生產技術變化、市場需求因素等考慮在內，確定準確的物資需求定額。
2.2推行動態化集中采購
集中采購的最終目的是降低采購的總成本，如果一味的為了集中而集中，則失去了集中采購的真正意義，因此在集中采購模式中面對各種突況應該加入動態化管理，最大限度地降低采購成本。如果需求計劃提報時準確性較差不能完全覆蓋同類物資的不同型號，可將該型號物資根據歷年的需求量給予估算。并在招標前給予應標供應商以明示，將數量不確定因素綜合考慮到報價中，實際采購量以雙方訂單為準。在生產過程中不可避免地會遇到緊急或特殊情況，物資需求型號不在集中購范圍內，如果再次進行招標則耗費時間長，不能迅速解決生產供應，這種情況可以邀請已經確定的集中采購中標供應商對該型號物資進行小規模談判，價格參考中標物資型號中標價，第一時間解決現場生產需要.集中采購目錄也可進行動態調整和細化，根據物資的需求情況將物資劃分為定商定價式采購和項目定量采購，定商定價式采購在年初進行，根據年度計劃及歷年需求量給予預估數量。定量采購項目需等待項目計劃落實后啟動，若定量采購項目只涉及一個分公司，不具備集采條件優勢的，也可將該物資臨時調出集中采購目錄或授權分公司進行集中采購。
2.3進一步健全完善制度
健全的規章制度體系是企業有序運行、依法合規管理的基本保證。要在認真分析以往集采工作的基礎上，不斷總結經驗，進一步健全完善規章制度體系，優化工作流程，為集采工作的有序推進提供堅實保障。要健全和完善集中采購管理機制，切實提高制度執行力，加強工程項目和物資采購管理，強化監督，嚴格控制設計指定、用戶指定、提前實施等現象。根據采購實施情況，不斷優化完善制度和流程，加強供應商管理，適時對供應商開展調研，實地考察供應商的生產能力和設備情況，掌握第一手資料。完善供應商考核體系，嚴把資質審查關，確定供應商準入標準，考察標準、量化考核標準等，出臺不良履約供應商的應對措施及違規投標供應商處理辦法，推行動態刪除不良供應商和引進具備優勢的供應商制度，實行月度評審、季度評審和年度評審結合的方式，全方位優勝劣汰管理辦法，為進一步優化和完善集中采購工作奠定堅實基礎。
2.4加強標準化管理
標準化是實現集中采購的基礎，要不斷夯實標準化基礎工作，加大標準梳理、整合力度，全面推動物資采購標準制訂工作，建立物資采購標準化信息庫，為物資標準化采購筑牢基礎。要加強集采物資標準化管理，努力實現目錄內的物資品種統一執行標準、推行標準化技術要求，使得集中采購結果更具可操作性。要大力推進標準化采購，規范采購需求計劃管理，積極推進設計選型標準化、需求計劃標準化、采購與使用標準化、管理與維護標準化，實現個性化采購向共性化采購轉變，最大限度地減少個性化需求，進一步挖掘集約化、規模化采購的潛力。要通過集中采購工作，進一步推進標準化工作，同時通過標準化工作來帶動和提升集中采購，使二者相互促進、相得益彰。
2.5合理選擇供應商
在進行物資采購時，招標單位要根據自身需求在保證安全的前提下，選擇高性價比的產品，根據充分的調查和實地走訪對供應商的具體情況有一千清晰的了解；對于供應商的資質以及各種相關資料要進行認真的審查，對于供應商的選擇很大程度上決定了大型施工企業物資的質量水平，因此對于招標單位而言，在招標前需要對招標單位有深入的了解，充分收集供應商的相關資料，盡量對供應商做到全方位多角度的了解；同時在實際的招標采購過程中，對于不同類型的供應廠商要進行合理的分類，以便在選擇的時候更加方便、快捷。另外要優先選擇已經開展合作且有良好信譽和雄厚綜合實力的供應商，確保采購后期供應順利進行。
2.6制定科學公正的評標辦法
在過去十幾年的招投標過程中，按照相關的法律法規評標一般是由招標單位依照相關規章制度組成的評定委員會完成的。在評定的過程中，多采用的是綜合評追ê妥畹屯侗曇鄯āW酆掀攔婪ㄊ侵贛善藍ㄎ員會對投標人的報價以及技術方案等方面進行綜合評定；而最低投標標價法是指投標人投標文件中的技術標部分能滿足招標文件中實質性的要求，投標人的商務標部分先由評定委員會按照收到的所有投標人所報的最低成本價的算術平均值作為評標工程的合理最低成本價。
2.7科學組織開標評標工作
第一，建立評標專家庫，每次開標前在評標專家庫中進行抽選評標專家組成評標委員會小組，組織開展評標工作；第二，在接近開標時要檢查評標的文件、資料以及設備是否齊全；第三，參與物資計劃的工作人員對于各自的工作需要進行明確的分工；第四，在開標會議開始之前主持此次會議的工作人員應該提前告知投標人本次會議的議題議程以及應該注意的地方。在進行充分準備后，開標的過程相對而言就變得簡單很多，所有參與本次開標的工作人員只需要按照流程中計劃的事項進行即可。另外在評標時，評標委員會應該嚴格遵守相關規章制度進行評定，保證評標的過程能夠公平、公開、公正，使得評定過程在陽光下進行。
2.8大力推行網絡采購
信息化的發展必然取代簡單復雜的人工招標采購模式，實現網絡平臺招標采購將成為一種降低采購成本，凸顯采購規范化、公平化、信息化的必然趨勢。大型施工企業要逐漸提高大、中，小型物資集中采購程度，不斷建立網絡平臺招標信息、供應商獨立注冊參與網絡平臺投標、實現網絡平臺報價評標的招標采購模式，降低大量人力投入和人為干擾，擴大招標信息和投標目標客戶范圍，同時對小批量特殊批次物資推行阿里巴巴網絡競價采購的模式，實現資源綜合競爭降低招標采購成本的趨勢化。
第6篇：公司集中采購管理辦法范文
關鍵詞：物資管理 采購 發放 回收利用
企業的生產過程，也是物資消耗的過程。石油生產消耗的材料費占成本的三分之一左右。物資管理工作的好壞，直接影響企業的經濟效益。因此，加強物資管理工作，在保證生產的前提下，對于節約物資消耗，降低產品成本，加速資金周轉有著十分重要的意義。
一、加強物資計劃管理
計劃管理是物資部門采購和供應工作的基礎，根據計劃管理進行有計劃的采購和供應，加強歸口管理、凈化采購渠道，實行集中采購為主，分散采購為輔的采購模式，可以達到降低成本，提高效益的目的。為了準確掌握生產建設物資總需求，合理組織貨源，有效使用流動資金，發揮規模經營優勢，努力降低材料采購成本，提高經濟效益，物資供應部門必須加強物資計劃管理工作。物資計劃管理是物資供應部門管理工作的基礎，它是依據倉儲量、用量、價格等制定的，是以季度計劃為準執行的，是考核計劃執行情況的主要依據，通過計劃管理，發揮物資供應部門的主要渠道優勢，規范市場主體物資計劃采購行為，提高供應環節的經濟效益，及時均衡地保證企業生產建設的物資供應，實現最少的資金占用和勞動消耗。
二、嚴把物資采購
石油物資采購工作的地位十分重要，采購價格過高，直接導致原石油產品成本升高。因此，必須降低物資的采購成本，從源頭上堵住漏洞，確保石油安全生產和及時供應。
1.建立集中采購制度
建立集中采購制度推行集中采購、框架協議采購、集中結算、集中配送的管理體制，同時將計劃、采購、驗收、結算等業務分段管理，實現物資采購各環節的相互制約機制，以達到采購管理各環節權責清晰、鏈接穩定、相互監督、公開透明的目的。集中采購可以發揮規模優勢。如各部門都有自行采購權，人員配備多，采購批量小，不僅不便于管理和監督，也不能發揮規模采購優勢。因此，對油田公司的物資采購，應充分發揮了集中采購的規模優勢，增大采購批量，減少中間環節，主要物資都從生產廠家采購，可極大地降低了物資采購成本。
2.物資采購方式多樣化的戰略伙伴采購
物資采購方式多樣化的戰略伙伴采購。石油行業現階段的物資供應體制決定應轉變原有的觀念和采購模式，將供應與需求關系從簡單的買賣關系向雙方建立戰略協作伙伴關系轉變。傳統的采購方式無法解決一些涉及全局性、戰略性的物資供應問題，而基于戰略伙伴關系的采購方式就為解決這些問題創造了條件。共享庫存資源、降低采購風險、降低采購成本以及準時化采購是戰略伙伴采購方式在采購中帶來的益處。大宗物資采用招標采購方式，可以大大節約采購成本，規范采購行為，提升采購的透明度。定向采購。定向采購是物資采購部門依據供應商評價體系評定合格供方，形成合格供方名單，確定各類物資的定點采購供應單位，建立企業的資源市場準入制度，最大限度壓縮中間供應環節，加大生產廠家直供比重，并對定點供應商實行動態管理，做到優勝劣汰。
3.加強物資采購過程的監管設立價格監督管理部門
加強物資采購過程的監管設立價格監督管理部門。在進行物資采購決策時，堅持按權級進行民主決策，避免個人專權和決策失誤，在日常采購管理中明確價格監管部門和相關人員的權限和責任，實行分級決策；監督部門對采購價格進行監控，有效避免了采購環節發生不正當交易行為。
三、物資發放過程中的消耗控制
物資發放過程中的消耗控制要從堵塞外流、減少浪費出發，對各單位建立消耗定額，并進行嚴格考核，對主要物資要實行定量、限時控制，規范物資發放領用程序，搞好物資消耗去向公示，實現物耗的有效控制，降低生產成本。
1.建立標準、規范制度
建立標準、規范制度。在企業內部要做好每一件事，必須有一套嚴謹規范的管理制度，這是管理的基礎。首先要制定和完善各項物資管理辦法，規范物資領用發放管理程序；盡可能的建立交舊領新制度、定量限時控制制度、物資消耗去向公示制度及物資消耗管理考核規定等多項規章制度。
2.推行限額領料和交舊領新制度
推行限額領料和交舊領新制度。對消耗大、價值高的主要物資實行限額控制。特別是對主材等消耗大，又有消耗定額的物資，要嚴格限額領料；輔材類材料，要根據同行業、同等條件下單產單進的消耗量，結合當月實際，確定消耗計劃，作為控制的依據。配件要根據設備的新舊程度和年度修理計劃，有計劃地更換零配件，安排好日常維修保養。對一些價格低、數量多的工具、器具要實行交舊領新制度，丟失折價賠償。此舉能大大降低石油所用材料消耗，防止腐敗現象的發生。
3.建立公示制度，增強物耗透明度
建立公示制度，增強物耗透明度。石油企業攤子大，物資種類多，物資消耗也大，物資管理起來很不容易。特別是物資流失問題是一個非常難說清又涉及面很廣的問題。因此，治標先治本，可將物資消耗去向列表，從物資領取時間、領取單位、物資名稱、數量、價格到領取人全部登記清楚。并在公開的公示欄內公示。物資消耗去向的公示，使消耗公開透明，讓職工參與管理變成現實，物資流失、浪費就會得到有效的遏制。還應對計劃定額和實際消耗進行比較，節約的要進行獎勵，這種控制與考核機制還是十分有效的。
四、物資的合理儲備與回收利用
1.合理儲備物資集中儲備可優化庫存結構，減少了儲備資金占用
合理儲備物資集中儲備可優化庫存結構，減少了儲備資金占用。改過去企業內部的多頭儲備為集中儲備，以總量控制為目標，以調整結構，增加有效儲備為核心。儲備管理的重點是儲備結構的調整，結構調整的重點是庫存無動態物資的減少，有效儲備品種增加，通過對庫存的控制，優化儲備結構，提高儲備效率，加快儲備資金周轉次數。物資資產占用太少，則影響生產經營正常進行；物資資產占用太多，將使企業付出更大的持有成本，造成資金浪費，增加財務風險。因此，制定出必備物資儲備定額，每月進入正常采購計劃，定期采購，確保正常生產的需要。同時，對物資要定期進行庫存盤點，積極處置閑置物資，積極利用和處置，從而減少儲備資金的占用，降低儲備成本。
2.重視回收利用
重視回收利用石油產品材料，對居于主要地位的剛才、油套管、大型材料、配件、專用工具等加大回收利用，這些物資大部分不是一次消耗的，因此廢舊物資的回收復用，是企業增收節支、降低成本的重要內容。為了加強對廢舊材料回收復用的管理，應建立廢舊物資臺賬，加強組織領導，制定和完善回收復用管理辦法。制定回收管理程序和相應的回收復用考核獎懲辦法，有效降低石油材料成本。
五、結束語
物資管理對于企業有著極其重要的意義。在一定時期內，物質資源和資金總是有限的，做好物資的科學管理工作，能促進成本降低。從而實現最小的物資消耗，取得最大的經濟效益。隨著經濟的發展和采購管理認識的不斷深入，采購的角色已經從單純的支持服務發展成為新的利潤增長點，采購管理也發展成為成本控制和促進效應最大化的關鍵環節之一。更要對采購的全過程進行精細化管理，合理控制成本。采購管理者只要抓住石油化工采購管理中成本控制的關鍵環節，就能有效地降低采購管理成本，提高資金使用率，保證石油化工建設的順利進行。
參考文獻
第7篇：公司集中采購管理辦法范文
關鍵詞：物資管理；招標；集中采購；信息化
企業的物資管理和招標集采是日常生產管理中重要的內容之一，能否保證有效及時地將物資做好招標集采和正確的管理決定了企業業務能否正常展開以及企業的經營業績。在物資招標集采和管理中仍然存在一些問題，為此應當加強管理，可以利用現代化信息技術，實現系統化管理，從而實現物資的精細化管理，提高企業的生產效率、經濟效益以及管理水平。
1關于項目物資的分析
在現如今，很多項目的負責人都會意識到科學有效地管理項目物資是多么重要。必須全面地做好這項工作，才可以真正實現控制項目工程的成本。現在的項目物資管理包含了諸多方面的內容，這其中就有項目工程管理方案的擬定、采購物資、運輸和存儲等方面。我國現階段的很多項目工程的施工過程當中，關于項目物資管理的工作，會涉及方方面面，而且在對其進行管理的時候，所需要面對的是較為復雜的管理組織，所以導致了我們在進行施工成本管理的同時，出現了或多或少的各類問題，我們面對困難和問題要及時通過相應的方式方法，對項目工程施工當中的傳統物資管理方式進行優化和完善，使得人們都可以真正意義上懂得項目物資管理的重要性。
2企業在實施物資集中招標采購管理的特點
一方面，企業項目物資集中采購的物資需求量比較大，有著較高的價格。另一方面，項目物資的品種非常多，供貨的渠道也比較多，物資復雜而零散。實施物資集中招標采購可以進一步規范企業物資招標采購活動，合理的管理能夠提高物資的利用效率和集中管理水平，還能夠提高物資管理質量，維護招投標當事人合法權益，保證企業物資采購價格信息渠道暢通，最大限度降低工程成本，使物資采購做到管理有規章，簽約有約束，履約有檢查，提高企業經濟效益。
3當前企業物資管理及招標集采中存在的主要問題
3.1招標、投標存在不公平性
招標工作一定要遵守公開、公正、公平等原則，但是很多的違反正規流程操作的現象依然存在于工作之中。在這種招投標類型中的違規操作是不容易被看出來的，可是這樣確實剝奪了其他人員的合理競爭的機會。與此同時，在很多的招標項目中，管理模式中依然存在著“明招暗定”的現象，這就促使“關系標”、“權力標”仍然會相繼出現。許多的招投標的當事人，他們相互之間圍標串標，互相溝通來制造違規行為，這就對公平競爭有著很大的影響，甚至妨礙了行業的穩定發展。
3.2價格機制不夠完善
現在我國企業的項目物資招標集采價格設置還有欠缺的地方。招標集采過程中，采購人員沒有充分做好市場調查，對市場供貨情況以及價格走勢并不是了如指掌，導致在對材料進行定價時做出的選擇并不正確。到了真正進行交易的時候才發現其中存在的不符之處，甚至帶有很多的附加條件，對雙方的順利交易產生不良影響，造成雙方矛盾激化。
3.3比較落后的管理方法和手段
現階段，我國境內依然有很多的施工企業在采用舊的調控手段和管理方法，他們缺乏先進的計算機網絡化系統，這種工作量大、強度高的勞動，最終會導致物資管理信息沒有及時更新，相對來說時效性比較差，這也降低了庫存物資的調控能力。
3.4缺乏物資管理的計劃性
在物資管理的過程中，我國目前有大部分的工程的建設方，都缺少對于管理計劃方案在整個項目中的作用的重視，一個好的物資管理計劃方案可以促進整個項目的發展，同時也可以大大降低工程項目成本的支出。
3.5項目物資在儲存過程中管理不到位
物資存儲不善可能導致嚴重的浪費，增加物資消耗，同時使企業的經濟效益降低。比如一些露天堆放的物資，這就很容易加大物資的損耗。還有一些物資的防盜措施不完善，最終導致物資丟失，或者物資不按先后順序出庫，使得物資過期甚至是浪費。也有一些倉庫的物資標識在收發物資后經常丟失或損壞，這就使項目支出成本大大增加。
3.6招標組織方式有待進一步優化
目前物資集中采購招標主要是以低價中標為原則。在一次招標采購多種物資時，容易出現采購量大的物資報高價、采購量少的物資報低價，導致最終總價偏低，但價格違背市場規律的技巧性報價最終中標的現象；或者是為了達到最低價，壓縮成本，導致物資質量不達標的現象。
3.7標準化采購程度在鞏固采集成果方面表現不明顯
除去一些一次性的用料，人為因素所造成的“個性化”物資需求變得越來越多，這就使得規模化采購難以實現，價格始終是居高不下。在上報計劃的時候，尤其是上報工程項目物資，要優先考慮標準、通用的產品，對那些標廠商標產品的物資優先采購，禁止有“傾向性”的信息存在。
4項目物資管理與招標集采改善措施
4.1對企業招標采購的管理制度進行更新完善
一個企業可以順利工作的依據就是要擁有一套完善的管理制度。項目物資招標集采中，應當完善企業的價格管理、質量檢驗、采購責任等制度，充分保證采購的質量，減少不合格品原材料的購買，降低采購風險，提高管理力度，促進企業發展。筆者所在公司為了物資集中采購管理，制定了采購招標管理辦法，對物資設備招標管理機構及職責作出了明確的規定。
4.2完善企業物資招標流程和評審過程
物資招標采購部門應當更新和完善企業招標流程以及評審的過程，這對企業的采購有著非常重要的作用及意義。首先，采購人員要仔細閱讀相關資料，并且要核實相關的信息數據，從而確定招標的類型，清楚采購數量。同時采購部門應當對企業的運營現狀進行分析，協同質監部門共同控制采集物料標準的制定、物資質量的檢驗以及管理。筆者所在公司對物資采購招標過程作出了具體的規定，就招標的范圍、物資設備招標管理機構及職責、招標、開標、評標定標、物資采購（加工訂貨）合同的簽訂、罰則都作出了明確的規定，對工作流程和人員責任給定了清晰的規定。
4.3物資采購信息化管理
4.3.1采購信息數字化的實現
想要使物資的管理水平提高，從而可以實時查詢庫存物資、單據、消耗物資、合同，以及計劃和合同分析，企業就要確定動態化物資信息管理系統，并且編制有效的物資采購計劃，預防生產終止。指標考核動態管理的順利實現，從而形成貨源穩定、價格合理及質量保證的供貨商的關系，企業要構建一套針對于供貨商的檔案化管理機構，及時記錄同供貨商合作的物資種類、數量和價格，通過指標分析以及和供貨商的長期合作，最終可以有效避免分散采購的形成。企業要分析市場上的物資信息，從而構建相對于供貨商的評價體系，并且要同供貨商的供應信息比較，最終對各種物資的走向信息可以有精確的把握，避免盲目采購。物資管理部門要融入到生產的第一線，同時，要對企業收集的物資需求進行分析，建立信息并且及時進行反饋，實現精準生產，同時也對如何評判供貨商水平提出了新的要求。
4.3.2構建一套完善的企業物資采購系統
為了提高運行的效率，以及采購的正規化，并且和企業的總體計劃以及物資庫存相融合，企業要利用現代化的技術手段，構建一個企業所需要的供貨商和產品實時的傳統數據庫。企業可以利用網絡技術完成物資信息共享，增加網絡招標的功能，并且提出物資采購的要求。
4.3.3把物資采購系統和內部管理信息系統結合起來
將物資采購系統和內部管理信息系統結合起來，讓企業內部物流系統可以有效的延伸。在物資采購系統建設過程中，應當充分了解內部管理信息系統的狀況，避免物資采購管理系統對內部系統產生不良影響。
4.4加強物資計劃管理
項目經理要在項目實施開始前根據項目方案對各種物資需求量進行分析，并且編制采購計劃，和相關管理人員溝通協調，把物資的需求量可以分為兩部分，即項目承包方自購物資計劃分頭執行、項目發包方提供物資計劃。實施項目物資計劃的過程中，在因為項目設計變更和進度發生變化等因素，影響了原計劃的正常實施的時候，項目承包方就要及時地采取相應的措施，從而對項目進度計劃進行調整，以此來保證項目的正常進行。
4.5把物資儲存的管理水平提高
物資儲存的管理要分為兩方面：第一，存儲管理和儲備定額。物資儲存的目的是可以保證項目的需要，全方面來考慮物資供需平衡的問題，所以建立了物資庫存，物資庫存可以分為三種：保險儲存、經常儲存、季節儲存。儲存物資要注意以下幾點：限制物資使用限額，對于那些超出限額領用的物資要提前辦理與之相關的手續，認真填寫物資領用單，把超額的原因寫清楚，并且要經過項目經理以及無資源批準方可實施。建立一套物資使用的臺賬，詳細記錄使用情況以及節超情況。讓物資使用監督制度真正發揮其作用，并由無資源對其進行監督。第二，對物資倉庫管理進行重視。為了能夠清晰地分辨不同類別的物資，應當在物資上明顯地標注產品質量狀態。同時要著名物資的生產企業、進場日期、數量、品種規格等詳細內容，便于管理和發料。
4.6完善組織方式，實現規模采購效益最大化
增加帶量招標的份額，利用科學的方法進行物資需求的預測，對于生產經常用的批量物資、年采購量可以預測的包別，嘗試實行目錄式帶量采購招標的方式，把供貨量通過甲級商排名，并且按照比例進行分配。實行帶量采購可以加大潛在投標人的興趣，增大他們的重視程度，批量越大，吸引的潛在投標人就越多，進而采購活動的競爭性也就變得越發強烈，采購方的選擇也會增加，最終提高質量和價格上的優勢。
4.7加強標準化管理，發掘規模化、集約化采購的潛在能力
實現集中采購的基礎就是標準化，經常對標準化基礎工作進行鞏固，加大整合力度，全方面促進物資采購標準的制訂，成立一個物資采購標準化信息庫，牢固物資標準化采購。對集中采購物資標準化管理的工作要加強，盡全力實現目錄內的物資品種執行標準，使集中采購的可操作性凸顯出來。大力開展標準化采購，對采購需求計劃管理正規化，積極促進設計選型標準化、需求計劃標準化以及采購與使用的標準化、管理與維護標準化，將個性化采購轉變成共性化采購，最大限度降低個性化的需求，從而繼續對集約化和規模化采購的潛力進行挖掘。
5結語
物資的采購和管理是企業十分重視的問題之一，關系到企業能否在激烈的市場競爭中以最優惠的價格獲得最優質的原材料，關系到企業的經濟效益，企業應當從采購機制入手，尋找適合企業實際情況的物質集中采購方式，做好信息化建設，降低采購成本，采取集中采購的運作模式，提高供貨品質和效率，通過一系列的方法手段實現信息化采購管理。由于個人經歷和學識有限，文章存在的不盡完善之處仍然有待相關研究者提出寶貴的意見和建議，從而促進我國企業的發展，提高我國經濟實力。
作者:湛亞迪 單位:中國新興保信建設總公司
參考文獻:
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[2]代碧濤.大型施工企業物資集中招標采購新論[J].鐵路采購與物流，2014（02）.
第8篇：公司集中采購管理辦法范文
Abstract: The management of equipment and materials is a top priority of the project under construction in the electric power construction enterprises. How to guard against the risk by standardizing the management of equipment and materials is a problem that every employee should think about. Through intensive analysis of the risk in equipment management, this paper puts forward series of precautionary measures, thus achieving the purpose of standardizing the management of equipment and materials.
關鍵詞： 在建項目；管理；風險；措施
Key words: project under construction；management；risk；measures
中圖分類號：F28文獻標識碼：A文章編號：1006-4311（2014）23-0200-02
0引言
電力施工企業在建項目在履約過程中，設備物資管理的好壞直接影響項目的盈利能力，設備物資管理的各個環節中都存在著一些風險，如果管理不到位，未采取相關的措施來控制風險，可能會給企業造成不小的損失。現就在建項目設備物資管理各環節中常見的風險及防范措施闡明如下：
1常見的風險
1.1 計劃管理風險如設備的配置計劃沒有經過充分的組織論證和經濟分析，設備資源配置不到位，設備不夠影響項目施工進度，設備過多，增加項目成本且易造成完工后設備的閑置。
1.2 采購管理風險如采購中可能存在一些違法亂紀現象，或采購的設備物資不滿足項目要求，給企業造成一定的經濟損失。選擇的供應方不誠信，有的供應商存在著惡意競爭的心理，為了中標，價格壓的很低，在后期供貨和提供報務時，從中大做手腳，偷梁換柱，以次充好；或受市場價格的波動，供應商要求加價或終止合同，進而使企業處于一種較被動的局面。
1.3 倉儲管理風險如物資倉儲沒有嚴格地執行進出庫登記制度，疏忽管理，給一些人可乘之機，造成物資材料的流失。或庫存管理不到位，造成物資的生銹腐蝕等。
1.4 運行管理風險如在運行過程中操作人員未持證上崗，或未嚴格執行設備的操作規程，或違章操作，發生設備事故，造成經濟損失。超期服役設備運行也存在一定的安全風險。
2防范措施
2.1 加強設備物資的計劃管理，合理配置資源，既能滿足工程需要，又不浪費資源①企業應作長遠謀劃，將有限資金用在刀刃上，重點發展核心裝備實力，突出各子分公司的專業優勢，實現各子分公司之間設備專業優勢互補，核心裝備可適當購置，通用設備可充分利用社會資源。加大對社會設備資源的引入研究，要充分掌握社會設備資源結構、價格、設備狀況、供應渠道、供方信譽等信息，規避潛在風險，確保外租外聯設備高效、安全使用。②國內項目按照“優先挖潛、調劑，適當外租、外聯，必需方可購置”的原則編制設備組織計劃，對國際項目按照“一點一策、一國一策”和“資源配置國際化、項目管理屬地化”的原則。③堅持效益最大化的原則，實時科學地統籌規劃好設備實物形態和價值形態之間的轉換。④設備采用“統一領導、兩級集中、兩級管理”的原則，物資采用“統一領導，分級管理，集中采購”的原則，實行科學管理。企業下屬各單位在年初上報設備材料采購計劃，總部設備材料管理部門進行匯總分析，對同一規格或型號的設備材料進行集中招標或區域招標等，實現批量采購優勢，降低采購成本。
2.2 加強設備物資采購管理，控制采購成本，構建集中招標采購平臺，實現規模采購效益①制訂出臺了設備集中招標采購管理辦法，對電力施工常規設備及大金額的設備納入公司集中招標采購平臺，既規范了設備采購行為又實現了規模采購效益；②對生產經營成本影響大，以及批量大、額度大的物資材料，應納入到集中采購范圍，同時要積極發掘和認真總結各單位物資集中采購中好的做法和先進經驗及管理思路，并針對存在的問題，研究解決的對策和方法，定期以簡報的形式通報物資材料集中采購情況。③充分利用設備物資信息系統構建電子招標采購公共服務平臺，并在平臺上公示設備材料的招標采購信息，做到招標公開透明，實現信息共享，以節約采購成本，縮短采購周期，提高采購效益。④物資采購準入制，完善了后評價體系和“黑名單”制度。招標采購實行“準入制”，供應方必須是企業的設備材料合格供應方，并對合格供應方名冊進行動態管理。建立采購后評價制度，對誠信企業，可通過簽訂戰略合作協議加強合作，構建長期低成本物資采購供應的快捷通道，提高項目抗風險能力。對不誠信企業，取消其三年內在企業的投標資格并在企業內部予以公告，特別惡劣的在行業內部進行。⑤規范招投標活動程序。不斷探索和總結實踐經驗，進一步完善操作流程和行為規范，招標程序實現模塊化管理。對招標投標的程序（技術交流―招標公告―編制標書―評標―定標―簽訂合同等）以文件的形式固定下來，并在信息平臺上公布，如在企業內部推行設備物資招標文件范本、采購合同范本等。
2.3 加強設備物資的倉儲管理，控制非正常的損耗
①建立健全各類倉庫管理規章制度，并認真貫徹、落實。如崗位責任制度、驗收發放制度、定期盤點制度、帳目單據管理制度等。充分應用計算機、網絡技術，建立庫存物資自動化管理系統，實行閉環運行，動態實現對庫存物資的全過程監控，杜絕管理漏洞。②對入庫材料做到“三不入庫”：即不符合質量標準的不入庫，數量不清的不入庫，計劃外或未經領導批準的不入庫；物資驗收完畢應立即辦理正式入庫憑證，并據以登帳、立卡，完成入庫手續。③建立庫存信息共享平臺，加強內部材料互相調配。④推行物資價差量差管理，加強物資消耗控制。⑤加強庫存物資日常養護工作，做好鋼筋等物資材料的防潮、防腐、防銹工作，減少物資自然損耗。⑥加強危險化學品與易燃易爆品的采購、運輸、倉庫保管、使用、安全、環保及監督的全過程管理。
2.4 加強設備的運行管理，嚴格執行操作維修保養制度，避免非正常的損耗及設備事故①制定設備操作規程并以文件形式下發，嚴格執行維護保養，避免非正常的設備損耗。推行“機長負責制、風險金抵押制、單機核算”等，將設備消耗與產值掛鉤考核，定期通報，查找管理漏洞和差距，收效顯著。②以設備安全管理為重點，組織開展形式多樣的檢查活動，如堅持周檢月評活動、專項檢查活動等，設備安全運行常抓不懈，杜絕了惡性事故的發生。③認真研究超期服役設備的使用對策，定期組織進行安全技術鑒定，制定切實可行的安全預防措施，加強使用、安裝、拆除、維修的過程監管，并成立專門的隊伍負責運行管理工作，采用新技術、新材料、新工藝對老舊設備進行改造。④加強作業人員的持證管理，定期對作業人員進行技能及安全培訓，提高作業人員的業務水平。
總之，設備物資管理人員在平時的工作中，要善于發現和總結問題，思考應對措施，及時解決問題，不斷規范設備物資管理，真正地為企業的健康、快速發展保駕護航。
參考文獻：
[1]鄒翔.電力企業物資管理現狀及發展[J].企業研究,2010(10).
第9篇：公司集中采購管理辦法范文
一年來，我縣政府采購及控購工作，在縣委、縣政府及縣財政局黨組的正確領導下，在上級業務主管部門的具體指導下，按照省市財政工作會議對政府采購及控購工作提出的各項要求，積極主動開展政府采購工作，為節減財政支出，財務支出，緩解財政收支矛盾，促進廉政建設反腐工作的深入開展，規范政府采購行為和政府采購工作紀律發揮了積極作用。初步使政府采
購改革開始步入法制化管理軌道。全年全縣政府采購總額xxxx萬元，政府采購次數xxx次，比上年同期xxx萬元，增加xx萬元；比上年同期xxx次，增加xx次。通過政府采購共為財政和部門單位節約資金xxx萬元，節支率達到xx%。回顧一年來政府采購，我們主要做了以下幾個方面的工作。
一、領導重視，各部積極配合
由于各級領導的高度重視，政府采購工作緊緊依靠和配合部門預算和國庫集中收付制度改革，今年，我縣積極推行政府采購資金國庫直接支付。要求加大政府采購制度改革，與部門預算、國庫集中收付制度改革相互促進、相互支持、相互配合的力度，凡是使用財政性資金以及財政性資金配合的資金。都必須對照政府集中采購目錄，都要向財政部門上報政府采購計劃，實施政府采購，未上報政府采購計劃擅自自行采購的，財政核算中心拒付項目資金。
二、大力宣傳政府采購法，逐步使政府采購走向正規化
我縣政府采購工作緊緊圍繞大力宣傳和貫徹落實《政府采購法》，使政府采購各項規定深入人心，提高全社會對政府采購制度改革的認識，以擴大政府采購規模，規范政府采購管理為重點，不斷完善政府的各項規章制度，促進依法行政。我們利用廣播、標語等多種形式宣傳《政府采購法》，按要求落實政府采購法，按規定執行政府采購法。并制定了《xx縣**年政府采購目錄》和《政府采購限額標準和招標數額標準》，逐步使政府采購走向制度化、法制化軌道上來。
三、構建監督體系，體現“三公”原則
為了使政府采購項目操作程序進入制度化、規范化的運行軌道，進一步健全政府采購監督制約機制，始終堅持“規范為重”的原則，把好采購審批關，并嚴格按照政府采購程序組織實施，加強現場監督，重大項目邀請紀檢監察、審計等部門全過程參與，有力保證政府采購“公開、公平、公正”，增強了政府采購透明度，避免了操作的隨意性，從源頭上遏制了消極腐`現象，確保政府采購成為真正“陽光采購”。
四、全縣政府采購執行情況
**年我縣政府采購實際支出xxxx萬元，比去年同期xxx萬元，增加xx萬元。
1、從貨物類采購情況看，我們采取了隨到隨采購的積極辦法，想單位所想，急單位所急，嚴格按政府采購文件辦事，按規定程序為單位提供最好的服務，最好的價格，最好的產品，全年共采購次數xx次，采購金額xxx萬元。
2、從服務采購情況看：①會議費情況，我們嚴格按照《xx縣政府采購資金報帳程序實施辦法的通知》和《xx縣會議經費管理辦法》要求，認真審核各類項目，繼續實行“走會、看會”，實事求是，靈活掌握大會食、住情況，積極主動與單位配合，搞好會議期間的服務工作。全年共召開二類以上會議xx次，預算數為xx萬元，實際支出為xx萬元，節約資金xx萬元，節支率達xx%；②車輛保險情況。根據文件精神，對全縣行政、事業單位車輛實行統一保險，根據各單位車輛保險的實際情況與保險簽訂車輛保險合同，對個別單位資金有困難的，我們采取靈活機動的辦法，與保險公司協商，把保險基數降低到最低，這樣，即擴大了保險公司的業務，又維護了單位的利益，今年我縣行政、事業單位共保險車輛xxx臺，保險金額xx萬元，節支率為xx%；③四大家車輛維修情況：我們為了確保車輛維修質量，重點審查維修廠家的信譽程度，在維修車輛時，我們采取了“貨比三家”的辦法，并提出合理的保養及承諾，每臺車優惠x%—xx%。今年維修小車xx輛，維修金額xx萬元，節支率xx%。
五、控購工作不能削弱，只有加強
**年我縣控購工作，繼續按照`政府、省控購辦文件精神要求，認真審核資金來源，特別對企業拖欠職工工資的不預審批，對資金不落實的不預審批，凡*款購車的不預審批，重點控制行政、事業單位的公款消費。嚴格按照政府采購制度，行政、事業小汽車都納入了政府采購，全縣今年購置小汽車zz輛，通過我們的努力，控購工作職能不能削弱，而且得到了加強。
總之，一年來，我縣政府采購工作雖然取得了一些成績，但還存在一定的差距，我們決心在新的一年里，將依據“規范操作，循序漸進，協調發展，開拓創新”思路，以規范管理為重點，力爭進一步拓寬采購領域，加快工程采購步伐，加大政府采購制度專項檢查力度，提高自身的政治素質和文化修養，促進我縣政府采購工作健康有序的發展。從而促使大家進一步地做好政府采購這一陽光事業。
物資采購自查報告（二）
根據自治區及市縣的相關政策文件規定及自治區藥品和醫療器械集中采購領導小組督查所發現的問題，我院藥事管理會對本院藥品采購管理又進行新一輪自查自糾行動，具體情況如下：
第一、完善藥事管理制度。
嚴格執行國家政策，建立藥品采購管理制度，藥品質量管理制度，貯存保管制度，不良反應報告制度，庫房管理制度，特殊藥品管理制度等；通過醫院藥事管理委員會編制了本院的基本藥物采購目錄。
第二、本院全部使用國家規定的基本藥物，全部執行零差價銷售。
所有藥品全部在規定的時間內在招標采購網上下訂單。禁止網外采購和標外采購。禁止采購非基藥品，嚴格執行藥品零差價，嚴格執行網上采購，標內采購。嚴格執行D藥招辦（**）1122號文件的要求，在規定的時間做采購計劃，并及時的對藥品驗收入庫。
第三、對購進的所有藥品和器械衛生材料都進行雙人驗收。
做到票物相符，價格與中標價格和國家制定的價格相符，對不符合的藥品及時與供應商聯系更換處理。驗收人員在驗收合格的票單上簽名。嚴格按照市里遴選的配送商進行配送基本藥品。
第四、根據藥品管理制度對藥品進行貯存保管。
藥品按功效、劑型、種類等進歸類擺放，嚴禁亂擺亂放，保持藥品清潔衛生。庫房要有專人負責和管理，建立有效的管理手段，確保藥品在存放過程中的質量。對于需要低溫存放的藥品要放置到專用的冷藏設備貯存。特殊藥品嚴格按照有關規定執行。庫房還要加強防火防盜防蟲防鼠等設施。
第五、藥庫管理人員根據臨床應用的需要及庫存量認真進行擬定藥品采購計劃。
