服裝零售報(bào)告精選(九篇)

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第1篇：服裝零售報(bào)告范文

[關(guān)鍵詞]服裝行業(yè)；營銷渠道；沖突

[DOI]1013939/jcnkizgsc201704073

1服裝行業(yè)營銷渠道發(fā)展現(xiàn)狀

營銷渠道（Marketing Channels）是指產(chǎn)品或服務(wù)從生產(chǎn)者轉(zhuǎn)移到消費(fèi)者時(shí)所經(jīng)過的路徑。

近年，眾多服裝企業(yè)已經(jīng)采用直接面向消費(fèi)者的線上營銷渠道，B2C服裝市場發(fā)展非常迅猛，但發(fā)展速度稍有放緩。2013年，193個(gè)品牌企業(yè)線上銷售渠道銷售總額同比增長354%，增幅遠(yuǎn)高于實(shí)體渠道。

購買力繼續(xù)向網(wǎng)絡(luò)平臺轉(zhuǎn)移，網(wǎng)絡(luò)市場持續(xù)高增長。自2008年金融危機(jī)之后，我國的服裝網(wǎng)購飛速發(fā)展，2014年服裝網(wǎng)購的交易額達(dá)到6153億元，較2013年的4349億元增長了4148%。服裝網(wǎng)購金額占服裝內(nèi)銷金額的比重不斷擴(kuò)大。

線上和線下渠道的服裝銷售狀況迥然不同，線上銷售的狀況越來越好，線下銷售的狀況日趨變差。服裝線上渠道發(fā)展越來越快，電商平臺已經(jīng)成為服裝內(nèi)銷的一條重要渠道，并對傳統(tǒng)線下渠道起到補(bǔ)充和一定程度的替代作用。線下服裝銷售增速逐步降低，其中大型零售企業(yè)增長乏力。

當(dāng)前，我國服裝線上渠道顯現(xiàn)出如下特點(diǎn)：

第一，服裝線上渠道多元化，打法也多元化。淘寶天貓作為服裝網(wǎng)絡(luò)零售的主渠道，占據(jù)了90%以上的市場份額。當(dāng)前比較盛行的京東商城、蘇寧易購、唯品會、當(dāng)當(dāng)網(wǎng)等電商平臺也紛紛加快了在服裝領(lǐng)域的布局，另外包括微店、旗艦店、團(tuán)購、閃購、眾籌等模式的加入，還包括微信、微博等新媒體的推廣方式的興起將使市場的打法更趨多元化，淘寶、天貓的市場份額也將逐步向其他新興平臺轉(zhuǎn)移。

2014年服裝網(wǎng)絡(luò)零售B2C交易額渠道分布

資料來源：《服裝行業(yè)發(fā)展報(bào)告2014―2015》。

第二，電商品牌與傳統(tǒng)線下品牌的競爭將進(jìn)一步加劇。天貓女裝前十大品牌中傳統(tǒng)品牌已占7席，男裝傳統(tǒng)線下強(qiáng)勢品牌更是幾乎全員登陸線上。傳統(tǒng)品牌在規(guī)模、供應(yīng)鏈、品牌知名度等方面更有優(yōu)勢，電商品牌的組織架構(gòu)互聯(lián)網(wǎng)化更具殺傷力，傳統(tǒng)品牌與電商品牌紛紛在秣馬厲兵，未來電商品牌與傳統(tǒng)品牌的競爭將更加激烈。

互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)的迅猛發(fā)展，很大程度上沖擊了我國的實(shí)體經(jīng)濟(jì)。由于服裝實(shí)體店存在不斷上漲的房租和人力成本，經(jīng)營成本也隨之增加，最終使得銷售價(jià)格整體偏高。與網(wǎng)上商店相比，實(shí)體店的服裝價(jià)格越來越不占優(yōu)勢。不少網(wǎng)店的商品定價(jià)，都比實(shí)體店里同樣商品的定價(jià)低，不少消費(fèi)者已經(jīng)養(yǎng)成實(shí)體店瀏覽體驗(yàn)，在線上網(wǎng)店購買的習(xí)慣。

線下實(shí)體店的壓力越來越大，加上線上渠道的沖擊，大型服裝賣場、大百貨商場逐漸成為了消費(fèi)者的“試衣間”，很多服裝品牌專賣店都在收縮門店數(shù)量。數(shù)據(jù)顯示，由于受到上述大環(huán)境及線上競爭的影響，百麗2015年上半年關(guān)店總數(shù)為329家店，李寧2015年上半年關(guān)閉數(shù)量達(dá)到1200家，波司登2015年關(guān)店數(shù)量更是超過5000家。在實(shí)體店舉步維艱的背景下，現(xiàn)在很多傳統(tǒng)的品牌服裝企業(yè)，比如美邦、森馬、七匹狼、紅豆等都已經(jīng)開拓了電商渠道之路。

第三，低價(jià)通吃的格局將迎來破冰。網(wǎng)購服裝的主要還是年輕人，由于他們的收入相對比較低，對價(jià)格極為敏感，國內(nèi)電商行業(yè)目前普遍是賣便宜貨。但這幾年情況開始有所改變，伴隨這群互聯(lián)網(wǎng)原住民的年紀(jì)和收入增加，對服裝格調(diào)和品質(zhì)的追求，低價(jià)通吃的格局將在未來幾年迎來較大的改觀。

第四，女性是中國服裝線上渠道成功的重要要素。據(jù)《服裝行業(yè)發(fā)展報(bào)告2014―2015》顯示，我國服裝零售性別男女占比為346∶654。網(wǎng)購是女人的天下，女性消費(fèi)者是2014年度中國服裝網(wǎng)絡(luò)零售市場的最大買家，男性消費(fèi)者的比例也不可小視。25～29歲的消費(fèi)者成為服裝網(wǎng)絡(luò)零售的主力。

2線上線下營銷渠道沖突分析

線上渠道和線下渠道上的成員共同爭奪利潤和目標(biāo)市場，如今線上渠道的優(yōu)勢導(dǎo)致諸多線下實(shí)體店銷售業(yè)績下滑甚至瀕臨倒閉，這就是渠道沖突的破壞作用之一。渠道沖突同時(shí)也是社會關(guān)系中不可避免的一種。

第一，消費(fèi)者、銷售區(qū)域、資金技術(shù)等資源爭奪。首先，對于消費(fèi)者的爭奪。例如同一款服裝，消費(fèi)者既可以通過網(wǎng)絡(luò)渠道直接購買，也可以通過在實(shí)體店購買，這難免會造成對同一消費(fèi)者的爭奪。其次，對于銷售區(qū)域的爭奪。在引入線上渠道之前，多數(shù)服裝企業(yè)特定區(qū)域的銷售是由該區(qū)域的經(jīng)銷商或商負(fù)責(zé)管理和運(yùn)營的，引入線上渠道后，兩種渠道就開始了對重疊區(qū)域銷售經(jīng)營權(quán)爭奪。最后，企業(yè)內(nèi)部對于資金、技術(shù)、人才等的爭奪。這種現(xiàn)象主要發(fā)生在線下經(jīng)銷商與制造商/線上中間商之間，線下經(jīng)銷商向制造商在資金支持、價(jià)格優(yōu)惠等方面提出更高的要求，使得線上中間商獲得的優(yōu)惠更少。

第二，“搭便車”行為。“搭便車”的行為可以描述為一個(gè)零售商付出了多種銷售努力，如零售展示、零售廣告等，而消費(fèi)者最終的購買是在另一個(gè)價(jià)格較低的零售店內(nèi)進(jìn)行。線上零售商搭了線下實(shí)體零售“銷售努力”的“便車”，使得線下零售商在競爭中處于劣勢。服裝線上線下渠道搭便車行為主要體現(xiàn)在消費(fèi)者在線下的實(shí)體店進(jìn)行試衣，對于滿意的衣服，會記下其貨號以及尺碼等信息，轉(zhuǎn)而到有該款服裝的線上店鋪進(jìn)行購買。這種行為雖然表面上看屬于消費(fèi)者的個(gè)人行為，而實(shí)際上是線上渠道經(jīng)營搭了線下渠道服務(wù)、品牌推廣以及促銷等功能的“便車”。

在渠道沖突領(lǐng)域，一些學(xué)者認(rèn)為在多渠道環(huán)境下，“搭便車”會降低售前服務(wù)、消費(fèi)者產(chǎn)品知識傳授、銷售人員培訓(xùn)等的零售服務(wù)水平。

第三，同一款服裝的價(jià)格卻可能千差萬別。在淘寶的首頁上輸入某一知名品牌的名稱作為關(guān)鍵詞進(jìn)行搜索，點(diǎn)擊出現(xiàn)的某一款服裝，復(fù)制其款式及型號如歐時(shí)力大衣女1154341580淘寶首頁搜索框中進(jìn)行再次搜索，就會出現(xiàn)從238元至2398元之間各種價(jià)格。不只是歐時(shí)力，其他很多品牌服裝都有類似現(xiàn)象。

經(jīng)銷商對許多品牌都制定了獎勵政策，一般銷量越大，返利越多。對于部分經(jīng)銷商而言，建立一條渠道的成本相對較低，因此線上渠道就成為了經(jīng)銷商銷售的主要路途，在線上渠道以低價(jià)走量，將銷售所得返點(diǎn)獎勵作為經(jīng)營利潤的一部分。在信息懲ū憬蕕慕裉歟一家銷售商的價(jià)格折扣過低，對同類的銷售商有很大的沖擊。

3結(jié)論

如今，信息技術(shù)的進(jìn)步為線上線下渠道進(jìn)一步融合發(fā)展提供了基礎(chǔ)。以手機(jī)為核心的信息技術(shù)，如移動App、移動支付、大數(shù)據(jù)分析等，一方面使得消費(fèi)者購物更加自由，足不出戶就可以購買商品；另一方面讓商家和消費(fèi)者之間更加了解，信息不對稱慢慢消失。

企業(yè)應(yīng)該充分發(fā)揮兩種渠道的優(yōu)勢，避免劣勢和沖突，促進(jìn)線上線下渠道進(jìn)一步融合發(fā)展，促進(jìn)服裝行業(yè)的長遠(yuǎn)健康有序發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1] 張冬，楊順芳服裝企業(yè)線上、線下渠道沖突與整合研究[J].商業(yè)流通，2014（18）.

第2篇：服裝零售報(bào)告范文

從字面上可以將SPA直譯為“自有品牌的服裝專業(yè)零售商”。但是，發(fā)展到今天，SPA的概念不再僅局限于服裝行業(yè)，其應(yīng)用范圍已經(jīng)擴(kuò)展到所有的企劃、制造直銷型企業(yè)。作為該概念的原創(chuàng)行業(yè)，服裝業(yè)界應(yīng)用SPA已不足為奇；與其相關(guān)的內(nèi)衣、服飾配件、珠寶首飾、化妝品、生活雜貨、室內(nèi)裝飾等的眾多企業(yè)也逐漸開始出現(xiàn)SPA化的趨勢。

從嚴(yán)格意義講，只要有字母“A”存在，似乎SPA就應(yīng)該專指以服裝商品為核心的業(yè)務(wù)體系；也有人認(rèn)為，因?yàn)楦鞣N業(yè)務(wù)體系的本質(zhì)是相通的，所以借用SPA來宏觀統(tǒng)稱也毋庸置疑。事實(shí)上，與其稱之為SPA，不如縮寫成SPL(特指“企劃制造直銷型品牌商務(wù)”)，這樣從路易?威登到豐田汽車、戴爾電腦等眾多行業(yè)的企劃制造直銷型品牌商務(wù)都可被囊括進(jìn)來。從某種角度上看，SPL也許比SPA更能夠觸及企業(yè)運(yùn)作模式的本質(zhì)。

SPA化的運(yùn)作類型

SPA化一般包含兩種形式，一是擁有服裝店鋪的零售型，著手開發(fā)原創(chuàng)商品以圖發(fā)展；另一種是生產(chǎn)制造型(企劃制造批發(fā)或工廠)通過轉(zhuǎn)向消費(fèi)者直銷以圖發(fā)展。所謂零售型也包含無店鋪銷售模式，而生產(chǎn)制造型的直銷也不僅局限于單一的店鋪模式。像戴爾電腦通過互聯(lián)網(wǎng)，來直接面向終端消費(fèi)者展開的直銷模式也可被歸為SPA范疇。

然而，在以上這兩種形式中，能被稱為純粹SPA業(yè)務(wù)形態(tài)的卻并不多。前一種零售型通常是采用采購與原創(chuàng)商品的組合方式；后一種生產(chǎn)制造型通常是采用直銷與批發(fā)并行的方式。如果當(dāng)零售型的商品采用100％原創(chuàng)設(shè)計(jì)，或者生產(chǎn)型采用100％直銷的話，從表面上看可能已經(jīng)近乎純粹的SPA了，但深入分析后會發(fā)現(xiàn)許多細(xì)節(jié)問題：

第3篇：服裝零售報(bào)告范文

零售巨頭Dillard's首度探“跨采”

本次交易會吸引了美國最大的時(shí)尚服裝和家居產(chǎn)品零售商之一Dillars's的采購總監(jiān)親自來滬。此前，其在華的采購業(yè)務(wù)全部由大中華區(qū)采購商負(fù)責(zé)。但是近年來中國服裝產(chǎn)業(yè)的迅速發(fā)展引起了Dillars's的濃厚興趣，因而此番采購總監(jiān)親臨交易會現(xiàn)場一探究竟。Dillars's在美國29個(gè)州共有328家連鎖店，年銷售額超過78億美金。主要經(jīng)營各類男女及童裝服飾、箱包類、配飾類、家居用品類等，它以提供特色名牌及自有品牌商品著稱，受各階層消費(fèi)者追捧。

此外，“2007中國國際服裝跨國采購交易會”還云集了來自35個(gè)國家和地區(qū)的6大類海外買家：一是跨國零售巨頭，如Wal-mart(沃爾瑪)、Carrefour(家樂福)；二是大型百貨公司，如美國的JCPenney、歐洲的E1 Corte Ingles；三是著名連鎖品牌店，如AnnTaylerr、Zara、H&M、Levi's；四是采購商，如為瑞士最大的超級連鎖百貨商場Manor提供采購服務(wù)的Herma Ltd.(豪曼)、專為知名品牌和零售商提供環(huán)球供應(yīng)鏈管理的Li&Fung(利豐)五是大型郵購公司，如總部設(shè)于德國漢堡的世界最大郵購采購公司Otto Group；六是電視直銷公司，如全球最大的電視與網(wǎng)絡(luò)百貨零售商美國的QVC公司。

設(shè)計(jì)創(chuàng)意　助力企業(yè)“ODM”之路

參加本次交易會的海外買家中，以中小型的連鎖專賣店數(shù)量最多，它們的采購數(shù)量也許并不大，但卻對設(shè)計(jì)感強(qiáng)的有特色、非平價(jià)服裝特別感興趣。這就給國內(nèi)服裝生產(chǎn)商指明了一條與服務(wù)大型超市截然不同的發(fā)展途徑――以設(shè)計(jì)創(chuàng)造價(jià)值。無論是從海外買家的需求，還是從服裝產(chǎn)業(yè)的發(fā)展來看，企業(yè)從OEM(OriginalEquipment Manufacturer，貼牌生產(chǎn)商)走向ODM(Original DesignManufacturer，設(shè)計(jì)生產(chǎn)商)無疑是大勢所趨。

為順應(yīng)這一趨勢，本次“服裝跨采”特別開辟設(shè)計(jì)師區(qū)域，武學(xué)凱、楊柳春、陳聞等24名知名設(shè)計(jì)師坐鎮(zhèn)其中。設(shè)計(jì)師是面料、服裝營銷環(huán)節(jié)上的一個(gè)關(guān)鍵，上海世貿(mào)商城早在2年前就以超前的眼光在6樓推出了時(shí)尚設(shè)計(jì)谷，吸引了張肇達(dá)、陳聞等70余位設(shè)計(jì)大師入駐，構(gòu)成了中國最具有市場價(jià)值和影響力的時(shí)尚驅(qū)動中心。此番設(shè)計(jì)師設(shè)攤“服裝跨”，既是推動整個(gè)世貿(mào)產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展的巨大動力，又是幫助參展企業(yè)走ODM發(fā)展道路的有利推手。對于尚不具備自主設(shè)計(jì)能力的企業(yè)來說，借助外部設(shè)計(jì)力量是它們從OEM過渡到ODM，從單純的來樣加工發(fā)展到訂貨供應(yīng)的第一步。

同時(shí)，在展商方面，“2007中國國際服裝跨國采購交易會”大大鼓勵具有ODM資質(zhì)的國內(nèi)優(yōu)秀服裝制造商，在招展之時(shí)就對其大開通路。從今年的參展商比例來看，帶有設(shè)計(jì)功能的企業(yè)與去年相比，增加了10個(gè)百分點(diǎn)。許多優(yōu)秀的國內(nèi)服裝生產(chǎn)企業(yè)慕名而來，諸如與歐洲服裝巨擎西班牙品牌zara、美國第一大連鎖品牌Gap、代表歐洲時(shí)尚潮流的丹麥男裝品牌Jack&Jones等國際大牌長期合作的供應(yīng)商。

精彩活動　專業(yè)與時(shí)尚“兩全其美”

專業(yè)活動開辟高水準(zhǔn)的外貿(mào)課堂。歐尚、QVC等知名公司的采購說明會，為企業(yè)與海外買家的合作提供借鑒；美國棉花公司的“2007美國零售市場分析報(bào)告”，全面系統(tǒng)地介紹服裝零售市場和家用紡織品零售市場，為采購商和制造企業(yè)提供相關(guān)參考。

2007年，歐盟即將取消配額，新的歐盟REACH法規(guī)(《關(guān)于化學(xué)品注冊、評估、許可和限制法規(guī)》)將影響紡織品產(chǎn)業(yè)鏈的各環(huán)節(jié)，將化學(xué)品風(fēng)險(xiǎn)評估的責(zé)任轉(zhuǎn)嫁到了出口商，從而造成新的貿(mào)易壁壘。ITS公司對“REACH及其在紡織品價(jià)值鏈中的影響”的講解，為企業(yè)開辟一條了解國際貿(mào)易政策的捷徑。

第4篇：服裝零售報(bào)告范文

陳勉是一位畢業(yè)于香港理工大學(xué)計(jì)算機(jī)專業(yè)，曾在美國送外賣，后成為美國一家電腦公司華人員工薪酬最高的香港人。陳勉開創(chuàng)班尼路公司，也并非一帆風(fēng)順。96年在中國內(nèi)地投資，外資在商業(yè)零售業(yè)受當(dāng)時(shí)政策制約，不能獨(dú)資，與友誼公司合作，友誼上市后，退出合作，不得已再轉(zhuǎn)與一家中小企業(yè)合作，外資占大股份，還要國務(wù)院特批。公司運(yùn)作的頭3年虧了1.3億元，處于生死邊緣。陳先生不氣餒，與他的同事們努力經(jīng)營，終于捱過危機(jī)，飛躍發(fā)展。陳先生經(jīng)營班尼路的戰(zhàn)略是，分工合作，最初自己沒有設(shè)計(jì)能力時(shí)，產(chǎn)品開發(fā)交給外國人做，內(nèi)地廠家承接加工生產(chǎn)，自己主打分銷網(wǎng)絡(luò)，產(chǎn)品主要走中低檔和加少量高檔的路線。企業(yè)發(fā)展壯大后，陳先生計(jì)劃要將中國的人才帶入世界，于是班尼路有了自己的設(shè)計(jì)隊(duì)伍。陳先生回國創(chuàng)業(yè)的體會是：中國政府對外商支持很大，先是減稅讓利，現(xiàn)在又提出“和諧社會”和注重政府的“服務(wù)意識”，更讓外商更覺得欣喜；廣州和上海是開放守法而值得信任的城市，國有企業(yè)是最守約的企業(yè)。班尼路在新的一年，將增加投資2000萬元，用于更新改良設(shè)計(jì)、銷售軟件、發(fā)展物流中心等。

陳勉領(lǐng)軍的班尼路VS眾名牌

至2001年3月31日，德永佳旗下的班尼路在內(nèi)地已擁有637間零售店，而號稱“亞洲零售一哥”的佐丹奴在內(nèi)地只有400多間。已是內(nèi)地零售老大的德永佳年年加快了在國內(nèi)擴(kuò)張的步伐。在上年7月中旬公布的業(yè)績報(bào)告中，德永佳主席潘彬澤稱：“(零售業(yè)務(wù))明年將仍以內(nèi)地為重心，計(jì)劃增開100個(gè)銷售點(diǎn)”。德永佳執(zhí)行董事丁杰忠也向媒體表示，計(jì)劃“投資5000～6000萬元，在國內(nèi)增設(shè)約100間店?！痹鲈O(shè)的100間店包括班尼路在內(nèi)地的6個(gè)品牌，均以休閑服零售為主。除主品牌Baleno(班尼路)外，還有副品牌Samuel＆Kevin(生活幾何)，bambini(純真?zhèn)髡f)，I.P.Zone(互動地帶)，班尼路女裝BalenoAttitude等。在過去的一個(gè)財(cái)政年度中，它們在內(nèi)地為班尼路帶來了11.99億港元的零售收入，占其零售總收入的71%。中國內(nèi)地已是班尼路最主要的市場。

創(chuàng)辦于1975年的德永佳，主業(yè)本來是針織布產(chǎn)銷及整染。1992年，德永佳進(jìn)入內(nèi)地，成立東莞德永佳紡織制衣有限公司，為國際著名的服裝零售品牌提供針織布。目前，東莞德永佳已成為國內(nèi)最大的針織廠之一。1996年，德永佳集團(tuán)斥資收購班尼路及其商標(biāo)(擁有班尼路集團(tuán)公司54%的股份)，進(jìn)軍服裝零售分銷業(yè)務(wù)。以全新形象在內(nèi)地、香港、臺灣等地推出的Baleno發(fā)展迅速，1999年度，德永佳零售業(yè)務(wù)收入為7.96億港元，占總營業(yè)額的29%；至上年，零售業(yè)務(wù)年收入已達(dá)16.82億港元，占總營業(yè)額的39%。

“我們在內(nèi)地的發(fā)展主要采用了兩種方式，一是與當(dāng)?shù)氐膰鵂I商業(yè)企業(yè)合作成立合營公司，二是用特許經(jīng)營的方式發(fā)展加盟連鎖店?！标惷銓τ浾哒f。陳勉的另一職務(wù)是德永佳集團(tuán)零售業(yè)務(wù)董事，班尼路一路的合作對象，在廣州有友誼，在重慶與大生，在北京和興宇，在上海是海文。在這些公司中，班尼路都是控股方，但一般只占一半左右的股份。“這樣可以減少我們擴(kuò)張的成本，而且當(dāng)?shù)毓臼煜け镜氐恼吆褪袌觥！睉{著這樣的策略，1996年才進(jìn)入內(nèi)地的德永佳集團(tuán)的班尼路品牌服裝系列后來居上，超過了早自己幾年就進(jìn)入中國內(nèi)地的對手佐丹奴、萍果等品牌。

從1999年開始，德永佳又在內(nèi)地投資制衣業(yè)務(wù)，從而在國內(nèi)布成了一個(gè)完整的產(chǎn)業(yè)格局：針織布棉紗產(chǎn)銷及整染――制衣――成衣分銷零售。目前，德永佳生產(chǎn)的針織布有13%是出售給集團(tuán)的聯(lián)營制衣業(yè)務(wù)，聯(lián)營制衣業(yè)務(wù)有80%的布料由針織布業(yè)務(wù)供應(yīng)，而零售業(yè)務(wù)即班尼路集團(tuán)公司銷售額的約40%的成衣由德永佳聯(lián)營制衣業(yè)務(wù)供應(yīng)。格局中三塊業(yè)務(wù)互為支援。而這個(gè)格局的中心環(huán)節(jié)就是班尼路的分銷和零售。

當(dāng)然，對德永佳來說，加快內(nèi)地的擴(kuò)張步伐還有另一層意義――為分拆上市鋪路。丁杰忠此前曾說：“班尼路的發(fā)展理想，有獨(dú)立分拆上市的潛力，只是目前業(yè)務(wù)規(guī)模仍未足以獨(dú)當(dāng)一面?！标惷阋膊环裾J(rèn)分拆上市之說，上市是好事，證明公司在發(fā)展。中國消費(fèi)概念股香港證券界人士認(rèn)為，港資成衣零售企業(yè)不約而同在國內(nèi)加大擴(kuò)張力度，主要是因?yàn)橄愀劢?jīng)濟(jì)低迷，市場的營運(yùn)成本持續(xù)高昂，對零售商構(gòu)成相當(dāng)壓力；而國內(nèi)經(jīng)濟(jì)保持強(qiáng)勁增長，人們的消費(fèi)能力日漸提高，品牌成衣的消費(fèi)市場門洞大開，從而吸引愈來愈多的成衣零售公司北上拓展業(yè)務(wù)?！拔磥韼啄瓯貙⒂性絹碓蕉嗟钠放品椈⒁晝?nèi)地?！标惷氵@樣說。在當(dāng)時(shí)，中國即將加入世貿(mào)組織和北京申辦奧運(yùn)會成功也被認(rèn)為是港資零售業(yè)的“利好”消息，因?yàn)檎w經(jīng)濟(jì)氣氛會得到改善。一位不愿透露姓名的證券分析師說，香港上市公司中有中國消費(fèi)概念的股票，如佐丹奴、德永佳等都會從奧運(yùn)受惠。

陳勉認(rèn)為，加入WTO后關(guān)稅降低，進(jìn)來方便，是港資企業(yè)難得的機(jī)會，最好的擴(kuò)張時(shí)機(jī)；另外，國家提出開發(fā)大西北的戰(zhàn)略，致力于發(fā)展廣大的西部地區(qū)，提高那里的生活水平，也是很好的機(jī)遇。“我相信這兩個(gè)機(jī)會使外商包括港商加大擴(kuò)張力度”。其實(shí)，不只是港資公司，國外品牌的服裝公司也加快了進(jìn)入中國的步伐，而國內(nèi)品牌也逐漸崛起，中山、溫州、福建等地出現(xiàn)一系列本土品牌，國內(nèi)服裝零售市場漸成三足鼎立之勢。有市場分析者認(rèn)為，外資品牌資金實(shí)力雄厚，管理經(jīng)驗(yàn)豐富，并有強(qiáng)大的設(shè)計(jì)力量，但運(yùn)營成本較高，將占據(jù)高檔成衣零售市場；本土的零售商雖然缺乏資金和管理經(jīng)驗(yàn)，但善于模仿，加上經(jīng)營成本較低，令價(jià)格較外資和港資品牌更具競爭力。相形之下，港資品牌更多的可能在中低檔市場與國內(nèi)品牌競爭?！俺梢铝闶蹣I(yè)競爭越來越激烈，利潤也越來越薄，”陳勉舉例說，“1996年班尼路一件T恤可賣200元，到現(xiàn)在是90元一件?！?/p>

《人物周刊》與陳勉面對面

定位和理念決定一切

《人物周刊》：班尼路短短幾年內(nèi)迅速成功，其中的秘訣是什么？

陳勉：班尼路生產(chǎn)的產(chǎn)品“物超所值”，這是我們成功的秘訣。我們不但提供質(zhì)量以及價(jià)錢上的價(jià)值，還要提供生活品位的價(jià)值，商業(yè)服務(wù)的價(jià)值。例如集團(tuán)從市場研究中獲悉顧客愿意多付出一些，來換取自我及生活的品味。(故此班尼路重新把消費(fèi)者所付出的金錢應(yīng)獲得的價(jià)值重新定義為四項(xiàng)：大眾化設(shè)計(jì)、廉宜的價(jià)錢、優(yōu)良質(zhì)素、優(yōu)質(zhì)的客戶服務(wù)。)

《人物周刊》：班尼路的核心競爭力是什么？

陳勉：市場定位。(班尼路認(rèn)為：當(dāng)今世界盛行崇尚自然之道，追求簡單大方的設(shè)計(jì)消費(fèi)者講究個(gè)人衣著品味，喜歡自我配襯。質(zhì)優(yōu)價(jià)廉更是消費(fèi)的必然之道，且要求舒適的購物環(huán)境，如室內(nèi)裝修，燈光，貨場擺位設(shè)計(jì)，貨場整潔及背景音樂等的配合；更加重視整體客戶服務(wù)，包括銷售前服務(wù)如售貨員服務(wù)及售后服務(wù)如貨品更換，褲長改短等。)

《人物周刊》：班尼路公司的價(jià)值定位與其他公司比較有什么不同？

陳勉：我們的產(chǎn)品物超所值，這是我們與其他公司最大的不同。

《人物周刊》：班尼路的出口戰(zhàn)略是什么？

陳勉：我們的客戶主要是在亞洲，因此我們主打亞洲市場。(截至2004年3月份，班尼路國內(nèi)及國外共有自營店及其它經(jīng)營類型班尼路店約2000間，店鋪分布于中國大陸、新加坡、約旦、沙特阿拉伯及伊朗等地。專家認(rèn)為紡織與服裝產(chǎn)業(yè)由于固有的成本優(yōu)勢，向發(fā)達(dá)國家和地區(qū)的出口仍舊是發(fā)展中國家一向長期的產(chǎn)業(yè)政策。企業(yè)在立足于國內(nèi)巨大市場的基礎(chǔ)上，開發(fā)國際市場仍舊是有潛力的。)

《人物周刊》：如何應(yīng)對國際品牌的挑戰(zhàn)？

陳勉：班尼路的消費(fèi)群體主要分布在亞洲，因而面對來自歐洲著名品牌的挑戰(zhàn)很少。

《人物周刊》：在您看來名牌應(yīng)該具備哪些品質(zhì)？

陳勉：一是產(chǎn)品本身的質(zhì)量，二是產(chǎn)品自身的內(nèi)涵與文化。(專家認(rèn)為：服裝品牌的樹立必須從服裝生產(chǎn)的各個(gè)環(huán)節(jié)入手，即從面料-―設(shè)計(jì)――生產(chǎn)――銷售的各個(gè)環(huán)節(jié)確保品牌的樹立。班尼路正是按照這個(gè)思路發(fā)展做大的。)

《人物周刊》：班尼路如何確立自己獨(dú)特的市場營銷策略？

陳勉：為加強(qiáng)市場占有率，班尼路邀請?zhí)焱蹙扌莿⒌氯A及王菲為品牌代言人，并迅速開設(shè)自營店及特許經(jīng)營店，讓班尼路這個(gè)品牌遍布中國大陸及東南亞市場，廣為消費(fèi)者所認(rèn)識及認(rèn)同。(班尼路公司的發(fā)展，已進(jìn)入第9個(gè)年頭。公司發(fā)展迅速、活躍而穩(wěn)健。例如積極參與外界活動，接受多方的獎項(xiàng)及訪問、簽約巨星做品牌代言人、大量新張店鋪、以及有些地區(qū)擴(kuò)大辦公樓及倉庫的面積等。)

《人物周刊》：龐大的營銷網(wǎng)絡(luò)怎樣建立呢？

陳勉：我們特許經(jīng)營商的技術(shù)系統(tǒng)在行業(yè)內(nèi)是一流的，對于特許經(jīng)營我們不斷推陳出新，使特許經(jīng)營商與我們共同進(jìn)步，不斷擴(kuò)展雙方的利益關(guān)系。我們要求員工要把特許經(jīng)營商看作自己的店鋪看待。因此，我們每年從零售點(diǎn)中精挑細(xì)選，把部分精英召回自己本部，讓他們吸收新經(jīng)驗(yàn)、學(xué)習(xí)新知識，以便更好地為客戶服務(wù)。

《人物周刊》：班尼路如何確定自己產(chǎn)品獨(dú)特的設(shè)計(jì)理念呢？

陳勉：最重要的是關(guān)注生活。態(tài)度決定生活，班尼路是追星的，天王巨星劉德華是其品牌代言人，F(xiàn)4的言成旭和朱孝天，還有鐵臂阿童木。班尼路總能夠把社會潮流中最炫的一部分吸收到自己品牌里面。

《人物周刊》：為什么當(dāng)初考慮設(shè)立鯨豚保護(hù)基金呢？

陳勉：這是我們公司與香港政府合作的一個(gè)項(xiàng)目，我們認(rèn)為作為一個(gè)大的零售企業(yè)，應(yīng)該為社會做點(diǎn)事情。

《人物周刊》：與班尼路的品牌有什么聯(lián)系嗎？

陳勉：保護(hù)自然生態(tài)與班尼路崇尚自然的理念不謀而合。

《人物周刊》：您的時(shí)尚觀念是什么？

陳勉：能夠展示自己個(gè)性的就是最時(shí)尚的，時(shí)尚沒有標(biāo)準(zhǔn)。

《人物周刊》：您認(rèn)為自己是不是一個(gè)很時(shí)尚的人？

陳勉：我并不是一個(gè)追求時(shí)尚的人，但我懂得什么是時(shí)尚。

《人物周刊》：您曾經(jīng)去過世界許多地方，您認(rèn)為在哪個(gè)地方生活最為愜意？

陳勉：有了錢在哪個(gè)地方生活都很舒服。

《人物周刊》：您如何看待財(cái)富？

陳勉：財(cái)富只是工作的副產(chǎn)品，我看的并不很重。

《人物周刊》：您如何看待慈善？

陳勉：我們公司也捐助了一些項(xiàng)目，我認(rèn)為這是應(yīng)該回饋社會的。

機(jī)遇和經(jīng)驗(yàn)決勝高低

《人物周刊》：您原來從事IT業(yè)，為什么轉(zhuǎn)型進(jìn)入服裝行業(yè)？

陳勉：我覺得自己更加喜歡服裝零售業(yè)，而且我也看到了其巨大的市場空間。(據(jù)報(bào)道，中國消費(fèi)者對于休閑時(shí)尚越來越強(qiáng)烈追求，使休閑服裝在國內(nèi)服裝市場備受推崇，休閑服裝成為服裝市場的一個(gè)亮點(diǎn)，發(fā)展勢頭良好，銷售大幅增長。據(jù)天津各大商場統(tǒng)計(jì)，在穿著類商品中，休閑服裝的銷售比重從前幾年的5%上升到15%-20%左右。)

《人物周刊》：您最初的動機(jī)是什么？

陳勉：回國想真正做點(diǎn)事業(yè)。

《人物周刊》：當(dāng)時(shí)您有信心嗎？

陳勉：并沒有多大把握，只是憑直覺認(rèn)為前景應(yīng)當(dāng)不錯(cuò)。

《人物周刊》：IT業(yè)給你提供了哪些經(jīng)驗(yàn)？

陳勉：其實(shí)銷售電腦和服裝都是零售行業(yè)，你必須研究顧客、研究各種各樣的銷售場所和渠道，琢磨不同客戶的消費(fèi)心理。(讀大學(xué)時(shí)，陳勉學(xué)的是計(jì)算機(jī)專業(yè)，畢業(yè)以后首先從事的是自己所學(xué)的專業(yè)，做了十年軟件開發(fā)的工作。在他所開發(fā)的軟件中，有很大一部分是為大型零售、酒店服務(wù)等客戶所做的，日積月累，陳勉自己對于零售業(yè)管理的整個(gè)流程和關(guān)鍵問題所在十分清楚，逐漸成為零售業(yè)管理和服務(wù)方面的專家。)

《人物周刊》：您是不是天生適合做零售業(yè)？

陳勉：只是后天鍛煉、努力和發(fā)掘出來的，人一出生并不是天才。

《人物周刊》：1996年回國的時(shí)候，國家對外資零售業(yè)政策并不寬松，為什么要進(jìn)入服裝行業(yè)？

陳勉：我喜歡這個(gè)行業(yè)，我認(rèn)為市場前景不錯(cuò)，而且有比較好的合作伙伴，我愿意做下去。

《人物周刊》：幾年經(jīng)營下來，企業(yè)虧損了1個(gè)多億人民幣，當(dāng)時(shí)是什么心情？

陳勉：我很清醒，也不悲觀，我知道為什么。1997年的亞洲金融危機(jī)是一方面的因素，另一方面是自己企業(yè)成本增加，但是產(chǎn)品沒有加價(jià)，這樣就出現(xiàn)了虧損。(在陳勉看來，在中國做企業(yè)，失敗的時(shí)候交學(xué)費(fèi)并不昂貴，但是如果在香港和歐洲就不一樣了，班尼路賠不起，所以他認(rèn)為中國市場是一個(gè)學(xué)費(fèi)相對低廉的大課堂，他可以在這個(gè)市場中放手一搏。)

《人物周刊》：最后是如何“咸魚翻身”的呢？

陳勉：找出問題解決問題，我很快降低了生產(chǎn)成本，并迅速擴(kuò)大產(chǎn)品的市場占有率。

《人物周刊》：如何看待外部政策環(huán)境對企業(yè)發(fā)展的影響呢？

陳勉：中國服裝市場競爭混亂，而且進(jìn)入門檻比較低。很多人都可以做服裝企業(yè)，他們的產(chǎn)品價(jià)格可以比班尼路的更低。(由于休閑服裝源于人們想通過休閑的生活來緩解競爭環(huán)境中巨大的壓力和崇尚自由、追求個(gè)性的文化理念而在服裝上的體現(xiàn)，因此要求休閑服裝的設(shè)計(jì)善于把握和體現(xiàn)這種文化理念，體現(xiàn)服裝的個(gè)性化，對品牌的要求較高。一個(gè)好的設(shè)計(jì)師和品牌往往能夠起到引導(dǎo)服裝潮流的作用。因此在休閑服裝產(chǎn)業(yè)中設(shè)計(jì)和品牌至關(guān)重要。班尼路的成功在于其自身品牌的成功經(jīng)營。)

《人物周刊》：是不是依然看好中國市場？

陳勉：隨著中國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，人們生活水平也在提高，因此對服裝的質(zhì)量和品牌也就越來越講究，中國的服裝市場還是很大，只要你去努力經(jīng)營。(專家認(rèn)為：服裝市場的一個(gè)不同與其他產(chǎn)品的特性在于個(gè)性化的追求，不可能產(chǎn)生具有壟斷性的企業(yè)，因?yàn)榇蠹叶疾辉敢獯┲粯拥臉?biāo)準(zhǔn)化衣服，這就意味著通過產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化而擴(kuò)大規(guī)模是不可行的，規(guī)模將不是最重要的。因此服裝行業(yè)不會產(chǎn)生壟斷性企業(yè)，也就意味更多的競爭機(jī)會。班尼路品牌的知名度和多樣化就為她未來發(fā)展贏得了更多的機(jī)會。)

《人物周刊》：班尼路未來的發(fā)展目標(biāo)是什么？

陳勉：努力成為中國服裝零售行業(yè)的航空母艦。

《人物周刊》：您有信心嗎？

陳勉：當(dāng)然有信心。(他的企業(yè)一樣獲得許多殊榮。2004年廣州知名品牌服裝評選活動中，廣州友誼班尼路服飾有限公司選送的品牌“班尼路”、“生活幾何”、“互動地帶”等三個(gè)品牌被評為廣州十大知名品牌服裝，而它的另外同屬班尼路服飾公司的兩個(gè)品牌“衣本色”、“水虹”被評為2004年廣州知名品牌服裝，班尼路服飾公司也因此成為入選成功率最高的服裝企業(yè)。這也是陳勉對于班尼路的未來底氣十足的原因。)

人才和管理影響未來

《人物周刊》：工作中，處理起來最令您頭痛的是哪一件事情？

陳勉：與人溝通是一件最難的事情。

《人物周刊》：為什么呢？

陳勉：因?yàn)槿伺c人的溝通很容易表面化而且溝通的環(huán)境也很復(fù)雜。

《人物周刊》：您是如何解決呢？

陳勉：主動面向自己的管理層和員工，努力實(shí)現(xiàn)溝通渠道暢通、信息交流速度比較快。另外還要加強(qiáng)對員工的培訓(xùn)，在職的管理人員更加需要培訓(xùn)，因?yàn)樗麄円獛ьI(lǐng)同事做好現(xiàn)在的工作，改進(jìn)流程，幫助后進(jìn)的同事。

《人物周刊》：在您看來什么樣的人才是班尼路最需要的？

陳勉：能夠善于學(xué)習(xí)、接受新事物的人。(陳勉認(rèn)為班尼路的公司充滿機(jī)會，有能力的人就會得到提升；也歡迎公司的員工介紹有能力的人加盟班尼路。)

《人物周刊》：班尼路是如何打造自己的管理團(tuán)隊(duì)的？

陳勉：我們有自己的“騰飛計(jì)劃”，分3個(gè)階段，對不同部門和不同層次的員工進(jìn)行培訓(xùn)，而且我們有成熟的教材。(陳勉總是強(qiáng)調(diào)管理層的經(jīng)理、總監(jiān)團(tuán)結(jié)一致，把眼光放遠(yuǎn)，配合公司的整體行動。在他看來各自為政只會導(dǎo)致混亂，世界上沒有一個(gè)人的力量會比一個(gè)團(tuán)隊(duì)的力量強(qiáng)大，他要求管理層中的領(lǐng)導(dǎo)要有包容心，要用人所長。)

《人物周刊》：您平時(shí)如何與自己的員工溝通呢？

陳勉：我經(jīng)常到全國各地看自己的專賣店，及時(shí)了解各方面的銷售情況和信息，以便及時(shí)進(jìn)行決策。(除此之外，陳勉每年都會在員工中間進(jìn)行心理調(diào)查，要求各區(qū)和各個(gè)品牌經(jīng)理不斷彌補(bǔ)工作上的失誤。)

《人物周刊》：您如何看待創(chuàng)新呢？

陳勉：市場不斷變化，市場銷售將更加困難，科學(xué)的管理、定位及銷售對采購部是一個(gè)挑戰(zhàn)，銷售人員、供貨商與采購部的配合、溝通是班尼路未來成功的最大因素。我們的創(chuàng)新將會是我們成功的原動力。(陳勉認(rèn)為，只要班尼路大膽接受市場考驗(yàn)，謙虛的研究新的課題，在應(yīng)變之中創(chuàng)新，切實(shí)并用心完成工作任務(wù)，每個(gè)人都可以成為一流的人員，公司也將成為一流的企業(yè)，班尼路的員工才能有一流的回報(bào)。顯然，陳勉將班尼路的員工當(dāng)作公司的最大財(cái)富，這樣人性化的管理必將班尼路打造成服裝零售業(yè)的航空母艦。)

相關(guān)連接一： 班尼路的10大桂冠

1.2005年3月國家統(tǒng)計(jì)局中國行業(yè)信息中心頒發(fā)“2004年全國市場同類產(chǎn)品”銷量第一名。

2.2005年1月中國保護(hù)消費(fèi)者基金會頒發(fā)BaLeNo(班尼路)、I.P.Zone(互動地帶)、Samuel&Kevin(生活幾何)系列為消費(fèi)者信賴的知名品牌。

3.“班尼路”、“生活幾何”、“互動地帶”榮獲“2004年廣州十大知名品牌服裝”；“水虹”、“衣本色”榮獲“2004年廣州知名品牌服裝”。

4.2004年班尼路公司共有五個(gè)商標(biāo)，包括：生活幾何Samuel&Kevin、互動地帶、I.P.Zone、baleno:attitude水虹被廣州市工商局認(rèn)定為“廣州市著名商標(biāo)”。

5.2003年度中國商業(yè)聯(lián)合會授予班尼路牌T恤“同類產(chǎn)品銷量第一名”榮譽(yù)證書。

6.2003年度中國商業(yè)聯(lián)合會授予班尼路牌女裝“同類產(chǎn)品銷量第五名”榮譽(yù)證書。

7.2003年度中國商業(yè)聯(lián)合會授予班尼路牌牛仔服“同類產(chǎn)品銷量第五名”榮譽(yù)證書。

8.2000-2002年度國務(wù)院僑務(wù)辦公室授予“全國百家明星僑資企業(yè)”。

9.2000-2002年度廣東省人民政府僑務(wù)辦公室授予“廣東省明星僑資企業(yè)”。

10.2003年廣州友誼班尼路服飾有限公司獲“中國商業(yè)名牌企業(yè)”殊榮。

相關(guān)連接二：班尼路的“6?3?5”方陣

班尼路的6面旗幟

“廣州友誼班尼路服飾有限公司”(Guang zhouFriend shipBalenoCompanyLimited)自1996年8月16日成立，于廣州市以中外合作方式經(jīng)營。經(jīng)營范圍包括商業(yè)零售(但不限于服裝及服飾)、組織國內(nèi)商品出口業(yè)務(wù)、自營商品的進(jìn)出口業(yè)務(wù)、經(jīng)營相關(guān)配套服務(wù)。投資總額逾5000萬港元，投資相當(dāng)龐大?，F(xiàn)時(shí)公司以服裝及服飾零售為主要業(yè)務(wù)，如男、女裝休閑服、童裝、牛仔褲、圍巾、手表等配襯品，均是班尼路服飾公司的主推貨品?！皬V州友誼班尼路服飾有限公司”自1996年成立后，就致力于中國及東南亞地區(qū)的業(yè)務(wù)發(fā)展，并拓展不同類型的服飾品牌，以增加市場占有率。“班尼路”品牌由1981年使用至今，已有22年歷史，是一個(gè)“歷史悠久”的品牌?！鞍嗄崧贰逼放票緸橐粋€(gè)意大利品牌，20世紀(jì)80年代開始在香港經(jīng)營。當(dāng)時(shí)“班尼路”邀請周潤發(fā)、張曼玉等天王巨星作為形象代言人，品牌紅極一時(shí)?！皬V州友誼班尼路服飾有限公司”的母公司“德永佳集團(tuán)有限公司”于1996年收購“班尼路”，并創(chuàng)立“廣州友誼班尼路服飾有限公司”?！皬V州友誼班尼路服飾有限公司”發(fā)展至今，已有9個(gè)年頭。目前班尼路服飾公司旗下共有六個(gè)品牌，包括：班尼路、生活幾何(s＆k)、互動地帶(I.P.Zone)、純真?zhèn)髡f(Bambini)、水虹(BalenoAttitude)以及衣本色(ebase)。

班尼路的3個(gè)目標(biāo)

“班尼路”務(wù)求成為亞洲最大的服飾零售企業(yè)?！鞍嗄崧贰睘樽约簶淞⒘说赇仈?shù)目最多、銷售額最高以及盈利最高三個(gè)目標(biāo)。

第5篇：服裝零售報(bào)告范文

巴基斯坦Pakistan

開齋節(jié)消費(fèi)“中國制造”唱主角

“Made in China” played a leading role in Lesser Bairam

據(jù)尼泊爾《共和報(bào)》6月中旬報(bào)道，由于生產(chǎn)成本上漲削弱了尼泊爾產(chǎn)品在國際市場上的競爭力，尼泊爾的成衣、羊絨、地毯出口出現(xiàn)下滑。根據(jù)尼泊爾央行的最新數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，2012/2013財(cái)年的前十個(gè)月，尼泊爾的成衣、羊絨、地毯的海外出口呈現(xiàn)兩位數(shù)的下滑。同期，尼泊爾成衣進(jìn)口也有所下降。

數(shù)據(jù)顯示，2012/2013財(cái)年的前十個(gè)月，尼泊爾向印度以外的其他國家出口成衣達(dá)到25億盧比，同比下降27.9%；對印度的出口成衣為1.38億盧比，同比下跌63.7%。另據(jù)尼泊爾央行的數(shù)據(jù)顯示，尼泊爾自印度進(jìn)口成衣24.7億盧比，同比下降9%；自印度以外的其他國家（主要是中國）進(jìn)口成衣25億盧比，下降27.9%。

盡管尼泊爾政府已經(jīng)為羊絨產(chǎn)品注冊了商標(biāo)（Chyangra Pashmina），提高了該類產(chǎn)品在國際市場上的認(rèn)知度，但羊絨產(chǎn)品在海外出口仍下跌了51%，為12.6億盧比。羊絨生產(chǎn)企業(yè)認(rèn)為，政府在鞏固已有市場和開發(fā)新興市場方面沒有給予足夠的資金支持，這導(dǎo)致近些年尼泊爾羊絨產(chǎn)品的出口疲軟。

同期，尼泊爾向印度以外的其他國家出口地毯49.5億盧比，同比下降12.9%。而歐盟和美國是尼泊爾成衣、羊絨和地毯的主要進(jìn)口國。

肯尼亞Kenya

國際知名消費(fèi)品牌看好肯尼亞市場

Fashion Brands Are Bullish about Kenyan Market

隨著肯尼亞中產(chǎn)階級數(shù)量增長、可支配收入增加，再加上肯尼亞境內(nèi)大量國際組織工作人員和外國投資者帶來的消費(fèi)力，越來越多的國際知名消費(fèi)品牌看好肯市場，計(jì)劃在肯開業(yè)或擴(kuò)張。這些品牌包括西班牙服裝零售集團(tuán)ZARA、香港服裝品牌Bossini、英國鞋業(yè)品牌Clarks，以及南非的零售集團(tuán)Foschini和Edgars等。

歐洲Europe

網(wǎng)上零售規(guī)模五年內(nèi)或?qū)⒎?/p>

Online Retail Will Double Within Five Years

愛爾蘭國家廣播電視網(wǎng)（RTE）報(bào)道，根據(jù)Mintel市場調(diào)查公司報(bào)告，歐洲網(wǎng)上零售規(guī)?；?qū)⒃谖迥陜?nèi)在現(xiàn)有水平上翻番，到2018年或達(dá)到3200億歐元。報(bào)告稱，2012年歐洲網(wǎng)上零售額達(dá)到1660億歐元，2013年有望達(dá)到1880億歐元。愛爾蘭被稱為“歐洲網(wǎng)絡(luò)之都”，電子商務(wù)發(fā)展迅速，民眾網(wǎng)上購物傾向較高，自2008年以來網(wǎng)上零售規(guī)模已經(jīng)翻番；隨著智能手機(jī)支付等技術(shù)手段的日益成熟，今后數(shù)年網(wǎng)上零售交易額有望保持20%年增長率，在歐洲保持領(lǐng)先水平。

印度India

本年度棉花產(chǎn)量有望破歷史記錄

Cotton Production This Year Is Expected to Create History

據(jù)印度媒體2013年8月的報(bào)道，印度農(nóng)業(yè)部長沙拉德·帕瓦爾認(rèn)為，由于今年季風(fēng)季降水充沛，是自1994年以來降水最好的一年，超過過去50年平均水平的15%。因此，印度全國棉花的種植面積也得到了增加。作為世界第二大棉花出口國，2011-2012年度的棉花產(chǎn)量為3520萬包（每包170公斤），2012-2013年度為3400萬包，而本年度棉花產(chǎn)量有望打破歷史高產(chǎn)紀(jì)錄。印度棉花產(chǎn)量增加將對紐約商品期貨市場棉花價(jià)格反彈18%產(chǎn)生抑制作用。

秘魯Peru

政府有關(guān)人士指責(zé)中國服裝產(chǎn)品沖擊當(dāng)?shù)胤b制造業(yè)

Chinese Apparel Products May Impact the Local Garment Industry

據(jù)秘魯《商報(bào)》近日報(bào)道，秘政府沒有透露姓名的人士向該報(bào)透露，烏馬拉總統(tǒng)此前在參觀該國伽馬拉（Gamarra）服裝批發(fā)市場時(shí)，曾經(jīng)對秘魯?shù)姆b生產(chǎn)商做出承諾，政府將幫助秘魯紡織服裝業(yè)界與中國服裝產(chǎn)品進(jìn)行競爭。有數(shù)據(jù)顯示，至少30%的秘魯國內(nèi)服裝生產(chǎn)商已被迫淪落為中國產(chǎn)品的進(jìn)口商，14000家相關(guān)企業(yè)有被中國產(chǎn)品排擠出國內(nèi)市場的危險(xiǎn)。

知情人士表示，關(guān)于秘國家競爭和知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)局（INDECOPI）對中國服裝產(chǎn)品主動發(fā)起的反傾銷調(diào)查一案，該案應(yīng)由秘魯政府最后做出決定。如果最終采取反傾銷措施，唯一改變的事實(shí)是秘魯進(jìn)口商利潤將大幅下降。因?yàn)樵谶M(jìn)口中國某些服裝產(chǎn)品中，秘進(jìn)口商的利潤率高達(dá)400%。另外，秘工業(yè)協(xié)會（SNI）紡織委員會主席菲利普（Felipe）也指出，該協(xié)會并不尋求貿(mào)易保護(hù)主義，但事實(shí)是大量過低且不實(shí)價(jià)格的中國服裝產(chǎn)品涌入秘魯市場，并希望秘魯海關(guān)加強(qiáng)有關(guān)監(jiān)管工作，因?yàn)樯鲜銮闆r正影響秘魯紡織工業(yè)的發(fā)展。

法國France

紡織品行業(yè)依靠質(zhì)量和創(chuàng)新在困境中求生存

Textile Industry Survive by Quality and Innovation

法國《世界報(bào)》報(bào)道，盡管消費(fèi)者對“法國制造”產(chǎn)品的需求日益增長，法國紡織品行業(yè)就業(yè)人數(shù)30年來仍遭遇嚴(yán)重縮水。法國統(tǒng)計(jì)及經(jīng)濟(jì)研究所的數(shù)據(jù)顯示，由于服裝制造業(yè)大規(guī)模外遷，其從業(yè)人數(shù)已從上世紀(jì)80年代的100萬人降至2010年底的10.3萬人。據(jù)紡織業(yè)聯(lián)盟總代表布托-斯圖女士透露，除 Dim、Petit Bateau、Lacoste、Chantelle、Deschamps、Armor Lux等少數(shù)大型法國品牌商有能力擁有數(shù)百以上雇員之外，大部分法國服裝企業(yè)員工人數(shù)不足40人。

報(bào)道稱，為了與那些人工成本比自己低10倍的對手進(jìn)行激烈競爭，法國服裝企業(yè)將自己定位于高檔市場、專業(yè)服裝市場和奢侈品市場，依靠“絕對的質(zhì)量”和高附加值取勝。業(yè)內(nèi)人士以“鱷魚”POLO衫一直維持在法國本土生產(chǎn)為例，指出如今“法國制造”日趨流行，尤其限量版產(chǎn)品深受亞洲和南美客戶推崇，一些高檔但非奢侈品廠商正尋求向奢侈品靠攏，以謀求更大的利潤空間。一些為求降低成本同時(shí)又保持信譽(yù)的廠商，選擇部分產(chǎn)品在法國生產(chǎn)、其他在外國生產(chǎn)的方式，但因海外生產(chǎn)無法保證質(zhì)量而不再擴(kuò)大當(dāng)?shù)厣a(chǎn)規(guī)模。報(bào)道稱，還有一些紡織品行業(yè)的中小企業(yè)選擇在創(chuàng)新上下功夫，致力于開發(fā)附加值更高的健康功能性和科技創(chuàng)新型紡織品，目的是為了在分類市場競爭中獲得優(yōu)勢。

德國Germany

來自中國和越南的假冒品牌運(yùn)動鞋呈上升趨勢

Copycat Brand Sports Shoes from China and Vietnam Increased

德國海關(guān)網(wǎng)站今年7月底報(bào)道，過去兩個(gè)月，德國海關(guān)在明斯特（Münster）、賴納（Reine）和博霍爾特（Bocholt）三地的郵遞渠道查獲大量假冒的耐克運(yùn)動鞋。這些假冒運(yùn)動鞋多來自中國和越南，單價(jià)在50歐元至60歐元之間，一般為年輕人通過網(wǎng)絡(luò)訂購。在正規(guī)商場里，品牌運(yùn)動鞋單價(jià)多為100歐元至130歐元。德國海關(guān)將銷毀這些假冒運(yùn)動鞋，并可能追究收件人的民事責(zé)任。由于買家通過假冒的沒有版權(quán)說明的耐克網(wǎng)頁購鞋的情況越來越多，德國海關(guān)建議，購買者在訂購時(shí)應(yīng)注意耐克公司網(wǎng)頁的版權(quán)說明。

案例

孟加拉國Bangladesh

成衣制造業(yè)的無序分包亂象

Why Retailers Don’t Know Who Sews Their Clothing

Saifur Rahman的制衣廠位于一幢橄欖綠色的建筑之中，占據(jù)了其中的兩層，這幢建筑的緊急出口數(shù)目不足，防火通道也過于狹窄。工廠的女工們正在加工將在歐洲銷售的抓絨運(yùn)動衫。這家工廠為之代工的那些國際性品牌卻不一定知道這家工廠的存在。Rahman說，這些品牌服裝商往往認(rèn)為本品牌的服裝是在那些通過了他們的安全檢查、規(guī)模較大的制衣廠中制作出來的，而那些制衣廠實(shí)際上跟他的工廠相隔數(shù)英里之遙。有時(shí)候，那些簽約工廠可能是接下了過多的訂單，或是擔(dān)心不能按期交貨，所以它們會選擇將訂單分包。Rahman表示，由他的工廠代工的這兩張海外訂單都來自較大的工廠，由政治原因及工人騷亂引發(fā)的生產(chǎn)延期是這些工廠轉(zhuǎn)而向他尋求幫助的原因。如果得到授權(quán)的工廠錯(cuò)過海運(yùn)截止日期的話，為了及時(shí)交貨，他們就不得不自掏腰包空運(yùn)貨物，或者給采購商打折5%作為罰金。就成衣制造行業(yè)而言，這是一項(xiàng)嚴(yán)厲的懲罰。成衣采購商表示，基本款服裝的利潤率大概在3%至4%之間，對一件普通T恤而言大概就是4美分。而一些裁剪更精巧的服裝，利潤率可能會達(dá)到10%以上。

Rahman本人曾經(jīng)是一名制衣行業(yè)工人，四年前拿積蓄開設(shè)了自己的工廠。實(shí)際上，Rahman的這家工廠未能達(dá)到所有的安全標(biāo)準(zhǔn)。例如，裁床車間只有一個(gè)緊急出口，而按照法律要求，車間應(yīng)該有兩個(gè)緊急出口。另外，依據(jù)孟加拉國的法律，這家工廠工人們座位的間距也太小，室外逃生樓梯也比規(guī)定的窄了好幾英寸。如果在工廠走上一圈，還會發(fā)現(xiàn)逃生樓梯的臺階由于遍布食品垃圾變得非常地滑。Rahman也希望能對這些現(xiàn)象做出改進(jìn)，他計(jì)劃在未來能把自己的工廠打造成一流的工廠。最近幾個(gè)月，他已經(jīng)改善了工人的工作條件。去年，Rahman還聘用了一位驗(yàn)廠經(jīng)理，專門負(fù)責(zé)審視安全和勞動法規(guī)方面的要求，并向他匯報(bào)所需進(jìn)行的調(diào)整。今年3月，他的驗(yàn)廠經(jīng)理把一大摞孟加拉國的勞動法擺到了他的面前，并且向他列舉了一系列事實(shí)，比如除其他假期外，工人每年有權(quán)利享受14天的病假以及11天的節(jié)慶日假期。而在此之前，Rahman甚至都不知道他應(yīng)該給手下總數(shù)約260名的工人每人一定天數(shù)的病假。

Rahman的工廠是眾多制衣分包商中的一家，這些分包商在全球服裝行業(yè)中發(fā)揮著重要的作用。孟加拉國的服裝分包商對全球服裝行業(yè)的貢獻(xiàn)尤為顯著，WalMart、H&M以及Zara都在這里生產(chǎn)服裝。服裝行業(yè)的資深人士表示，如果沒有制衣分包商，這個(gè)行業(yè)將會變得寸步難行。估算出孟加拉國和其他成衣制作大國的分包商數(shù)目是一件很難的事情。但是業(yè)界的管理人士、活動人士以及零售商都表示，使用未經(jīng)授權(quán)的分包商這一現(xiàn)象普遍存在。孟加拉國的工業(yè)官員表示，在該國大約5000家工廠中，有多達(dá)一半都是分包商。大型服裝企業(yè)Mohammadi Group的總經(jīng)理Rubana Huq估計(jì)，孟加拉國的工廠中只有2000家簽訂了出口合同。她說：“其他工廠都在做分包業(yè)務(wù)?！?/p>

管理混亂的分包商的無序發(fā)展是服裝行業(yè)面臨的一個(gè)主要問題，孟加拉國的服裝行業(yè)已經(jīng)遭受了多起死亡事故的打擊。今年4月，孟加拉國的“拉納廣場”（Rana Plaza）工廠建筑發(fā)生了倒塌事件，導(dǎo)致上千人罹難。在過去的八個(gè)月中，工廠火災(zāi)已經(jīng)令大約130人死亡。

與此同時(shí)，零售商有的時(shí)候卻對本品牌的一些服裝是在哪里生產(chǎn)的毫無概念。很多零售商都沒有在達(dá)卡或其他的成衣制造中心安排人手，以對代工工廠進(jìn)行定期檢查。Zulficar Ali是英國采購商Synergies Worldwide駐孟加拉國代表處的執(zhí)行董事，這個(gè)公司的業(yè)務(wù)主要是與服裝制造商合作為零售商完成訂單。Ali說：“一份訂單可能是由20家不同的工廠生產(chǎn)的，完工后這批服裝會被送往同一地點(diǎn)進(jìn)行最終質(zhì)檢?！?/p>

Wal-Mart、Gap、H&M、Inditex SA旗下的Zara以及其他一些零售商都表示，自身有嚴(yán)格的分包規(guī)定。比如，那些直接和零售商合作的制造商通常都會簽署一份行為守則，行為守則規(guī)定這些制造商必須披露分包商的名稱，以便分包商的工廠能夠接受檢查。但是，熟悉這一行業(yè)的人士表示，工期吃緊的服裝制造商往往會跳過披露流程以節(jié)省時(shí)間。只有在審查人員對分包商進(jìn)行無事先通知的檢查后，這家分包商才有可能被批準(zhǔn)，但是這個(gè)過程可能需要花費(fèi)數(shù)周的時(shí)間才能啟動和完成。

在拉納廣場事件發(fā)生后，零售商們執(zhí)行了更嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)。很多零售商已經(jīng)開展了對代工工廠的結(jié)構(gòu)檢查。一個(gè)由70家零售商（大多來自歐洲）組成的團(tuán)體已經(jīng)承諾將簽署一項(xiàng)具有約束力的協(xié)議，將拒絕雇傭安全不達(dá)標(biāo)的服裝廠。今年7月，這個(gè)團(tuán)體正在招募一家防火檢查機(jī)構(gòu)。他們共同簽署的協(xié)議稱，將把安全檢查的結(jié)果公之于眾。

根據(jù)孟加拉國媒體報(bào)道，自去年的工廠火災(zāi)事件及今年4月的大樓坍塌事件以來，關(guān)于改善孟成衣業(yè)勞工生產(chǎn)條件的要求日益增多，部分中小企業(yè)很可能因無法達(dá)標(biāo)而退出。這將促使孟成衣制造業(yè)逐漸趨向集中。據(jù)孟加拉國出口促進(jìn)局（EPB）統(tǒng)計(jì)，2012-2013財(cái)年孟成衣出口額為215.1億美元，高于上一財(cái)年的190.9億美元。受Rana大樓垮塌等安全事故影響，雖出口增幅達(dá)12.7%，但總出口額尚未達(dá)到215.4億美元的預(yù)期目標(biāo)。

美國United States

警惕品牌延伸的敗局

Beware， the Stunning Brand-Stretching Flops

一般而言，市場競爭越激烈，各行業(yè)的專家品牌越多，品牌延伸的成功系數(shù)越低，然而恰恰是在歐美等發(fā)達(dá)國家，市場競爭異常激烈、殘酷，但品牌延伸還是十分盛行并取得了很大成功。美國市場近10年里成功的產(chǎn)品有2/3屬于品牌延伸而不是新品牌導(dǎo)入市場。

那些已經(jīng)做成名的品牌也紛紛在品牌上進(jìn)行延伸，期望用老品牌的名氣來帶動新產(chǎn)品的延伸。但品牌延伸對企業(yè)而言，既可能是一本萬利的好事，也可能是前進(jìn)中萬劫不復(fù)的深淵。事實(shí)上，在品牌延伸的問題上慘遭滑鐵盧的公司并不少。未經(jīng)過理性決策和操作不夠科學(xué)穩(wěn)健的品牌延伸也是很危險(xiǎn)的。要有效回避品牌延伸風(fēng)險(xiǎn)，并大力發(fā)揮品牌延伸的作用使企業(yè)迅速上新臺階，必須先對是否可以品牌延伸、延伸到哪些領(lǐng)域作出正確決策。

圓珠筆巨頭比克（Bic）同時(shí)主打刮胡刀和打火機(jī)。該公司曾推出一次性連，為品牌延伸試水。結(jié)果表明，圓珠筆、刮胡刀、打火機(jī)這類用品和女性內(nèi)衣差距還是很大。比克的內(nèi)衣系列銷售慘淡。馬特·海格（Matt Haig）在《品牌失?。航?jīng)典100例》（Brand Failures： The Truth About The 100 Biggest Branding Mistakes of All Time）一書中表示，盡管比克品牌素來以一次性產(chǎn)品聞名，而圓珠筆、連都是一次性的，但正是這一點(diǎn)使消費(fèi)者對比克失去了品牌共鳴?！捌渲械闹饕獑栴}在于，該公司堅(jiān)持使用‘比克’冠名新推出的內(nèi)衣系列?！彼麑懙?。

時(shí)尚界曾經(jīng)的風(fēng)云人物皮爾·卡丹發(fā)現(xiàn)，自己的名字可以使任何產(chǎn)品獲得很好的銷售，產(chǎn)品從男裝、女裝、鞋、襪子、皮具、香水、工裝，甚至到巧克力、地毯、家具、飯店，卡丹把品牌延伸到能進(jìn)入的所有領(lǐng)域。結(jié)果，導(dǎo)致對品質(zhì)和品牌管理能力的失控，品牌形象不一致，品牌個(gè)性喪失，十來年的功夫星光暗淡，再難回到高端品牌之列。

一個(gè)時(shí)尚品牌最重要的方面是它的個(gè)性和特征。建立和維持一致的品牌個(gè)性，并且始終能夠在目標(biāo)消費(fèi)者心中產(chǎn)生共鳴是建立強(qiáng)勢品牌所面臨的最嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。營銷作家阿爾·里斯（Al Reis）曾經(jīng)說過，“品牌名稱是有力量的，但這僅限于該品牌已經(jīng)建立信譽(yù)的領(lǐng)域，一旦進(jìn)入別的領(lǐng)域，且迷失了重點(diǎn)，那么品牌名稱就會失去原有的力量”。萬寶路從香煙延伸到牛仔服、牛仔褲、鴨舌帽、腰帶獲得了很大的成功。這說到底是因?yàn)槠放坪诵膬r(jià)值能包容表面上看上去相去甚遠(yuǎn)的系列產(chǎn)品。登喜路（Dunhill）、都彭（S.T.Dupont）、華倫天奴（Valentino）等奢侈消費(fèi)品品牌麾下的產(chǎn)品一般都有西裝、襯衫、領(lǐng)帶、T恤、皮鞋、皮包、皮帶等，有的甚至還有眼鏡、手表、打火機(jī)、鋼筆、香煙等跨度很大、關(guān)聯(lián)度很低的產(chǎn)品，但也能共用一個(gè)品牌。因?yàn)檫@些產(chǎn)品雖然物理屬性、原始用途相差甚遠(yuǎn)，但都能提供一種共同的效用，即身份的象征、達(dá)官貴人的標(biāo)志，能讓人獲得高度的自尊和滿足感。此類品牌的核心價(jià)值是文化與象征意義，主要由情感性與自我表現(xiàn)型利益構(gòu)成，故能包容物理屬性、產(chǎn)品類別相差甚遠(yuǎn)的產(chǎn)品，只要這些產(chǎn)品能成為品牌文化的載體。

同樣，都彭、華倫天奴、萬寶龍既然貴為頂級奢侈品牌，如果去生產(chǎn)單價(jià)為200～300元的T恤、襯衣、鋼筆，就會降格品牌的檔次，這樣的品牌延伸就會失敗。以檔次、身份及文化象征為主要賣點(diǎn)的品牌，一般很難兼容中低檔產(chǎn)品，否則會破壞品牌的核心價(jià)值。

第6篇：服裝零售報(bào)告范文

關(guān)鍵詞:供應(yīng)鏈管理;快速反應(yīng);有效客戶反應(yīng)

中圖分類號:F274

文獻(xiàn)標(biāo)識碼:A

文章編號:1009-2374(2009)19-0089-02

20世紀(jì)80年代以來,隨著信息技術(shù)和通訊技術(shù)的發(fā)展,以及人們對供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略理解的深入,伴隨著全球化市場的形成,供應(yīng)鏈管理受到前所未有的重視,新的供應(yīng)鏈管理策略不斷出現(xiàn)。快速反應(yīng)(QR)與有效客戶反應(yīng)(ECR)戰(zhàn)略在供應(yīng)鏈內(nèi)部整合的基礎(chǔ)上,通過信息技術(shù)和改善合作伙伴關(guān)系重組供應(yīng)鏈流程,使訂貨提前期和成本極小化,進(jìn)入到針對于外部環(huán)境的變化而不斷實(shí)施供應(yīng)鏈流程再造的階段,進(jìn)而發(fā)展到整個(gè)企業(yè)供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)的集成。

一、快速反應(yīng)(QR)產(chǎn)生的背景及含義

快速反應(yīng)(QR)是美國紡織與服裝行業(yè)發(fā)展起來的一種供應(yīng)鏈管理策略。20世紀(jì)六七十年代,美國的紡織行業(yè)出現(xiàn)了大幅度萎縮的趨勢,紡織品進(jìn)口大幅度上升,到80年代,進(jìn)口產(chǎn)品幾乎占據(jù)美國紡織品市場的40%。

1984年美國84家大型企業(yè)結(jié)成“愛國貨運(yùn)動協(xié)會”,該協(xié)會在積極宣傳美國產(chǎn)品的同時(shí),委托托克?特薩爾蒙公司調(diào)查研究提升美國纖維產(chǎn)業(yè)競爭力的方法。研究報(bào)告表明,美國纖維業(yè)的主要問題是,盡管在整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的某些環(huán)節(jié)存在生產(chǎn)效率較高的現(xiàn)象,但是整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的效率卻非常低。從原材料到消費(fèi)者購買,總時(shí)間為66周,這樣長的供應(yīng)鏈不僅各種費(fèi)用大,更重要的是,建立在不精確需求預(yù)測上的生產(chǎn)和分銷,因數(shù)量過多或過少造成的損失非常大。于是纖維、紡織、服裝以及零售業(yè)開始尋找那些在供應(yīng)鏈上導(dǎo)致高成本的活動,發(fā)現(xiàn)供應(yīng)鏈的長度是影響其高效運(yùn)作的主要因素。

隨著社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,人們的生活水平快速提高,個(gè)性化的消費(fèi)傾向凸現(xiàn)出來,服裝行業(yè)的表現(xiàn)尤為突出:市場競爭更加激烈,客戶需求復(fù)雜而變化頻繁,依賴于對客戶需求快速作出反應(yīng)。在此背景下,根據(jù)用戶需求,快速反應(yīng)的戰(zhàn)略應(yīng)運(yùn)而生。

快速反應(yīng)(QuickResponse,簡稱QR)就是為了實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo),零售商、制造商和供應(yīng)商之間相互配合,以最快的方式、在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間與地點(diǎn)為消費(fèi)者提供適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品和服務(wù),即以最快的速度、最好地滿足消費(fèi)者需要。

二、有效客戶反應(yīng)(ECR)產(chǎn)生的背景及含義

有效客戶反應(yīng)(ECR)的產(chǎn)生可歸結(jié)于上個(gè)世紀(jì)商業(yè)競爭的加劇和信息技術(shù)的發(fā)展。20世紀(jì)80年代特別是到了90年代以后,美國日雜百貨業(yè)零售商和生產(chǎn)廠家的交易關(guān)系由生產(chǎn)廠家占據(jù)支配地位,轉(zhuǎn)換為零售商占主導(dǎo)地位。在供應(yīng)鏈內(nèi)部,零售商和生產(chǎn)廠家為取得供應(yīng)鏈主導(dǎo)權(quán),為商家品牌(PB)和廠家品牌(NB)占據(jù)零售店鋪貨架空間的份額展開激烈的競爭,使得供應(yīng)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)間的成本不斷轉(zhuǎn)移,供應(yīng)鏈整體成本上升。

從零售商的角度來看,新的零售業(yè)態(tài)如倉儲商店、折扣店大量涌現(xiàn),日雜百貨業(yè)的競爭更趨激烈,他們開始尋找新的管理方法。從生產(chǎn)商角度來看,為了獲得銷售渠道,直接或間接降價(jià),犧牲了廠家自身利益。生產(chǎn)商希望與零售商結(jié)成更為緊密地聯(lián)盟,對雙方都有利。從消費(fèi)者的角度來看,過度競爭忽視消費(fèi)者需求:高質(zhì)量、新鮮、服務(wù)好和合理價(jià)格。許多企業(yè)通過誘導(dǎo)型廣告和促銷來吸引消費(fèi)者轉(zhuǎn)移品牌?？梢奅CR產(chǎn)生的背景是要求從消費(fèi)者的需求出發(fā),提供滿足消費(fèi)者需求的商品和服務(wù)。

由于這些因素的影響,美國食品市場營銷協(xié)會聯(lián)合COCA-COLA,P&G等幾家公司對供應(yīng)鏈進(jìn)行調(diào)查、總結(jié)、分析,得到改進(jìn)供應(yīng)鏈管理的詳細(xì)報(bào)告,提出了ECR的概念體系,被零售商和制造商采用,廣泛應(yīng)用于實(shí)踐。

有效客戶反應(yīng)(EfficientConsumerResponse,簡稱ECR)是以滿足顧客要求和最大限度降低物流費(fèi)用為原則,能及時(shí)做出準(zhǔn)確反應(yīng),使提供的物品供應(yīng)和服務(wù)流程最佳化的一種供應(yīng)鏈管理策略。ECR通過生產(chǎn)廠家、批發(fā)商和零售商等供應(yīng)鏈組成各方相互協(xié)調(diào)和合作,實(shí)現(xiàn)以更好、更快、成本更低的服務(wù)滿足消費(fèi)者需要的目的。

三、實(shí)施快速反應(yīng)(QR)與有效客戶反應(yīng)(ECR)的特征

(一)實(shí)施快速反應(yīng)(QR)的特征

快速反應(yīng)采用的技術(shù)主要有條形碼、POS掃描、EDI 運(yùn)輸包裝標(biāo)識、自動補(bǔ)貨系統(tǒng)、供應(yīng)商管理庫存 VMI 和聯(lián)合產(chǎn)品開發(fā)等?？焖俜磻?yīng)以制造商和零售商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系為前提,關(guān)鍵是相互信任、相互溝通、共享信息、但不是所有的貿(mào)易伙伴都能變成戰(zhàn)略合作伙伴。戰(zhàn)略合作伙伴需要具備以下條:(1)關(guān)注顧客需要;(2)行業(yè)領(lǐng)先性;(3)長遠(yuǎn)觀點(diǎn)和目標(biāo)一致性;(4)資源投入程度高;(5)學(xué)習(xí)能力強(qiáng)。

快速反應(yīng)策略的實(shí)施過程,就是業(yè)務(wù)流程重組、供應(yīng)鏈再造的過程?？焖俜磻?yīng)首先要求打破企業(yè)內(nèi)部的組織障礙,實(shí)現(xiàn)內(nèi)部經(jīng)營業(yè)務(wù)集成;其次要重塑制造商與零售商的關(guān)系,采用先進(jìn)的管理技術(shù)和信息技術(shù)實(shí)現(xiàn)企業(yè)間的業(yè)務(wù)集成。

(二)實(shí)施有效客戶反應(yīng)(ECR)的特征

有效客戶反應(yīng)采用的技術(shù)主要有:POS掃描、電子收貨系統(tǒng)、EDI 計(jì)算機(jī)輔助訂貨(CAO)、持續(xù)補(bǔ)充(CR)、數(shù)據(jù)庫營銷、品種管理和直接轉(zhuǎn)運(yùn)等。有效客戶反應(yīng),以引入有效商品管理、有效補(bǔ)貨、有效促銷和有效新產(chǎn)品四大管理方法為顯著特征。有效商品管理通過了解顧客購買行為和偏好,將商品范圍限制在高銷售率的產(chǎn)品上,定期適當(dāng)調(diào)整商品的分配空間,有效地利用店鋪空間和店內(nèi)布局來最大限度地提高商品獲利能力。有效補(bǔ)貨通過POS數(shù)據(jù)共享、電子數(shù)據(jù)交換、持續(xù)補(bǔ)充和計(jì)算機(jī)輔助訂貨(CA0)將正確的商品在正確的時(shí)間,以正確的價(jià)格、正確的數(shù)量和最有效的配送方式送給消費(fèi)者,努力降低交貨時(shí)間和系統(tǒng)成本,從而降低商品售價(jià)。

四、快速反應(yīng)(QR)與客戶反應(yīng)(ECR)的比較

(一)QR與ECR的差異

QR的主要目標(biāo)是對客戶的需求做出快速反應(yīng),是提高零售業(yè)中的一般商品和紡織品的設(shè)計(jì)制造和流通效率。QR早期的成功使它得到了廣泛應(yīng)用。當(dāng)前許多大的零售商和供應(yīng)商都在其經(jīng)營業(yè)務(wù)中采用了QR的思想和技術(shù)。對普通店鋪(QR)來說,重點(diǎn)是補(bǔ)貨和訂貨的速度,目的是最大限度地消除缺貨,并且只在商品需求時(shí)才去采購。

QR的成功引起了其他行業(yè)零售商的注意,1993年1月食品和超市行業(yè)的零售商也提出了類似的戰(zhàn)略。ECR是雜貨業(yè)供應(yīng)商和銷售商為消除系統(tǒng)中不必要的成本和費(fèi)用,給客戶帶來更大的效益而進(jìn)行密切合作的一種策略。對于食品行業(yè)(ECR)來說,改革的重點(diǎn)是效率和成本。ECR是由食品和超市行業(yè)的零售商提出的戰(zhàn)略,由于很多供應(yīng)商既為普通飯店服務(wù)又為超市服務(wù),所以ECR的采用比QR要快。

QR主要用于普通商品,ECR主要用于干貨商品,它們重要的差別在于商品的特征,不是商品表面的物理差異,而是指商品的價(jià)值,周轉(zhuǎn)率和品種上的本質(zhì)差異。服裝業(yè)經(jīng)營的產(chǎn)品多屬創(chuàng)新型產(chǎn)品,QR所實(shí)施的對象是創(chuàng)新型產(chǎn)品,如普通商品(如服裝)的單品數(shù)量非常多,產(chǎn)品生命周期短、季節(jié)性強(qiáng)庫存周轉(zhuǎn)慢、存貨削價(jià)幅度大、毛利高;雜貨業(yè)和食品行業(yè)經(jīng)營的產(chǎn)品多數(shù)是功能性產(chǎn)品,ECR所實(shí)施的對象是功能型產(chǎn)品,如食品的單品數(shù)量少,商品單價(jià)低、周轉(zhuǎn)快,而且消費(fèi)者很容易判斷店鋪的差異,所以超市通常以低毛利有效地經(jīng)營。由于所處的環(huán)境不同,改革的重點(diǎn)也是為了應(yīng)對不同的挑戰(zhàn)。

(二)QR與ECR的共同特征

1.共同的外部變化。實(shí)施QR和ECR的主要行業(yè)受到兩種重要的外部變化的影響。一是經(jīng)濟(jì)增長速度的放慢加速了競爭,因?yàn)榱闶凵瘫仨毶娌⒈３挚蛻舻闹艺\度。二是零售商和供應(yīng)商之間發(fā)生了變化。在引入QR、ECR之前,供應(yīng)商和零售商兩者往往缺乏信任感,不能滿足客戶真正的需求。

2.共同的威脅。對于零售商來說,威脅主要來自大型綜合超市、廉價(jià)店、倉儲俱樂部和折扣店等新型零售形式,他們采用新的低成本進(jìn)貨渠道。這些新的競爭者把精力集中在每日低價(jià)、絕對的凈價(jià)采購及快速的庫存周轉(zhuǎn)等策略上。對于供應(yīng)商來說,壓力來自有品牌商品的快速增長,這些商品威脅了他們的市場份額。

3.共同的目標(biāo)和策略。以最低的成本向消費(fèi)者提供他們真正想要的商品,整個(gè)系統(tǒng)高效率運(yùn)行。它們都重視供應(yīng)鏈的核心業(yè)務(wù),對業(yè)務(wù)進(jìn)行重新設(shè)計(jì),以消除資源的浪費(fèi)。但QR解決的是補(bǔ)貨問題,而ECR注重的是過量庫存問題。

五、不同供應(yīng)鏈Q(jìng)R與ECR策略的選擇

對于功能型產(chǎn)品應(yīng)當(dāng)側(cè)重于降低物流成本,采用有效性供應(yīng)鏈,實(shí)施有效客戶反應(yīng)(ECR)策略。提高商品供應(yīng)的效率入手,與上游供應(yīng)商和制造商之間利用現(xiàn)代信息技術(shù)建立相互協(xié)調(diào)的供應(yīng)模式。零售商總部利用POS系統(tǒng)提供的商品銷售信息,以及對銷售量的預(yù)測,利用電腦輔助訂貨系統(tǒng)向供應(yīng)商訂貨,并由供應(yīng)商或區(qū)域配送中心向各零售商店提供即時(shí)補(bǔ)貨,拉動制造商進(jìn)行產(chǎn)品生產(chǎn),形成銷售和配送的同步運(yùn)轉(zhuǎn),共享物流設(shè)施和倉庫資源,降低配送成本,最大限度地減少生產(chǎn)流通環(huán)節(jié)可能產(chǎn)生的各種浪費(fèi)。

對于創(chuàng)新型產(chǎn)品應(yīng)當(dāng)側(cè)重于降低商流成本,采用反應(yīng)性供應(yīng)鏈,實(shí)施快速反應(yīng)(QR)策略。對于反應(yīng)性供應(yīng)鏈而言,市場的調(diào)節(jié)成本是絕對重要的,而實(shí)物成本是相對次要的。從提高顧客響應(yīng)的速度出發(fā),與供應(yīng)鏈各方建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系和合作機(jī)制,采用EDI電子數(shù)據(jù)交換技術(shù)實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈各節(jié)點(diǎn)企業(yè)的分工協(xié)作和信息共享,縮短商品的設(shè)計(jì)和生產(chǎn)周期,實(shí)施JIT 生產(chǎn)方式,進(jìn)行多品種中小批量生產(chǎn)和高頻度小批量配送,降低供應(yīng)鏈的庫存水平,迅速地滿足顧客的個(gè)性化和定制化需求,提高整個(gè)供應(yīng)鏈的反應(yīng)能力。

六、快速反應(yīng)(QR)與客戶反應(yīng)(ECR)的發(fā)展趨勢

到貨滿足率低和庫存量高是目前整個(gè)供應(yīng)鏈體系所面臨的一對矛盾,涉及整個(gè)供應(yīng)鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)。為了實(shí)現(xiàn)對供應(yīng)鏈的有效運(yùn)作和管理,以及對市場變化的科學(xué)預(yù)測和快速反應(yīng),一種面向供應(yīng)鏈的策略――CPFR(Collaborative Planning, Fore-casting and Replenishment )聯(lián)合計(jì)劃、預(yù)測與補(bǔ)貨應(yīng)運(yùn)而生,并逐漸成為供應(yīng)鏈管理中一個(gè)熱門的研究問題。

從本質(zhì)上來說有效客戶反應(yīng)是快速反應(yīng)在食品行業(yè)中的創(chuàng)新,是快速反應(yīng)發(fā)展的第二階段。目前快速反應(yīng)已發(fā)展至第三階段,即合作計(jì)劃預(yù)測與補(bǔ)給CPFR。CPFR適用于所有的行業(yè),覆蓋整個(gè)供應(yīng)鏈的合作過程 。CPFR提供了一整套工作流程,該流程以提高消費(fèi)者價(jià)值為共同目標(biāo),通過供應(yīng)鏈上企業(yè)的相互協(xié)作,共享標(biāo)準(zhǔn)化信息,制定有的放矢的計(jì)劃,開展精確的市場預(yù)測,有效地管理庫存,根據(jù)需求動態(tài)及時(shí)補(bǔ)貨,以提高整個(gè)供應(yīng)鏈的業(yè)績和效率。CPFR既是一種理念,又是一系列活動和過程,它幫助合作伙伴建立準(zhǔn)確預(yù)測和高效的補(bǔ)貨計(jì)劃,使得在高水平的服務(wù)上擴(kuò)大銷售并降低庫存。CPFR以消費(fèi)者為中心,面向價(jià)值鏈的成功運(yùn)作,強(qiáng)調(diào)合作貿(mào)易伙伴共同負(fù)責(zé)開發(fā)單一、共享的消費(fèi)者需求預(yù)測系統(tǒng),并由這個(gè)系統(tǒng)驅(qū)動整個(gè)價(jià)值鏈計(jì)劃,與貿(mào)易伙伴承諾共享預(yù)測,并在消除供應(yīng)過程約束上共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。

綜上所述,應(yīng)用供應(yīng)鏈管理QR與ECR這兩種策略以實(shí)現(xiàn)提升供應(yīng)鏈的整體反應(yīng)速度,降低供應(yīng)鏈的運(yùn)行成本,提高顧客滿意度。但為了實(shí)現(xiàn)對供應(yīng)鏈的有效運(yùn)作和管理,以及對市場變化的科學(xué)預(yù)測和快速反應(yīng),一種面向供應(yīng)鏈的策略-合作計(jì)劃、預(yù)測與補(bǔ)給(CPFR)是近來出現(xiàn)的供應(yīng)鏈管理的一個(gè)新模式,越來越受到人們的重視和企業(yè)的實(shí)踐應(yīng)用。

參考文獻(xiàn)

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[3]鄭力,厲嘉玲.供應(yīng)鏈管理[M].中央廣播電視大學(xué)出版社,2008.

第7篇：服裝零售報(bào)告范文

過

去一年里，在眾多中國概念股受到市場冷遇的境況下，2012年3月“流血上市”的唯品會（NASDAQ：VIPS）成為表現(xiàn)最耀眼的一家公司。同為電商，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)、麥考林因業(yè)績不佳而股價(jià)一再下滑，唯品會卻逆勢上揚(yáng)，股價(jià)從最低價(jià)4美元左右漲至25美元以上。

2月底，唯品會公布了2012年第4季度財(cái)報(bào)，營收為2.996億美元，同比增長184.8%；并且首度實(shí)現(xiàn)單季度扭虧，凈利潤為630萬美元。整個(gè)2012年度的營收則達(dá)6.921億美元，同比增長204.7%，虧損則由上一年度的1.565億美元大幅收窄至950萬美元。投資機(jī)構(gòu)奧本海默隨即上調(diào)唯品會目標(biāo)價(jià)，由此前的15美元調(diào)至30美元，并維持該股“跑贏大盤”的評級。

短短一年間，唯品會不僅一舉扭轉(zhuǎn)了“流血上市”的不佳印象，還以出色的業(yè)績贏得了資本市場的認(rèn)可?！百Y本市場情緒化太嚴(yán)重。唯品會目前股價(jià)的上漲，是因?yàn)樯鲜袝r(shí)被嚴(yán)重低估?！泵鎸ΨN種疑問，唯品會CFO楊東皓如此回應(yīng)。

2012年可謂是電商行業(yè)大洗牌的一年，悲喜劇輪番上演。唯品會的不俗業(yè)績被業(yè)內(nèi)人士歸結(jié)為“定位巧妙精準(zhǔn)，走差異化競爭之路，占領(lǐng)了細(xì)分市場”。中投顧問流通行業(yè)研究員申正遠(yuǎn)向《新商務(wù)周刊》記者打了個(gè)比方，在電商版圖中，類似比如天貓、京東商城等綜合性電商好比線下的大型超市，而唯品會這樣的垂直型特色電商，則對應(yīng)于專業(yè)零售店。天貓、京東等綜合性電商氣勢洶洶地進(jìn)軍折扣零售業(yè)務(wù)，將是唯品會面臨的重大挑戰(zhàn)之一。

唯品會CEO沈亞透露，未來的發(fā)展還是基本以現(xiàn)有品類結(jié)構(gòu)為主。此外，他還提及唯品會的新品戰(zhàn)略，即與合作融洽的品牌探索更多渠道，加深合作，同時(shí)回應(yīng)品牌的要求，在網(wǎng)站上銷售舊款的精品及新的特制商品。

行業(yè)痼疾=大機(jī)會

2008年創(chuàng)業(yè)之初，唯品會借鑒了法國風(fēng)行一時(shí)的網(wǎng)站，采用了“會員制+奢侈品+限時(shí)折扣”的名品限時(shí)折扣模式。但運(yùn)營中問題頻出，比如拿不到品牌商的正規(guī)授權(quán)，假貨盛行、運(yùn)營成本過高、奢侈品與電商廉價(jià)快速等優(yōu)勢相背離。于是，唯品會逐步將目光從“一線奢侈品牌”轉(zhuǎn)向“二、三線時(shí)尚品牌”，轉(zhuǎn)型定位為 “名品時(shí)尚折扣”。

服裝業(yè)是個(gè)大生意，在中國市場已是網(wǎng)購的第一大品類，近年來一直保持著快速增長。根據(jù)艾瑞咨詢的數(shù)據(jù)，2011年服裝品類實(shí)現(xiàn)銷售2，049億元，增幅達(dá)94.7%，占網(wǎng)購整體交易額的近3成。

而一個(gè)服裝品牌從設(shè)計(jì)、采購、生產(chǎn)到流通的時(shí)間很長，一般需要12?18個(gè)月，周期之長意味著庫存永遠(yuǎn)會存在。這是服裝行業(yè)的痼疾，所以意在“清庫存”的服裝折扣零售業(yè)務(wù)模式潛力巨大。根據(jù)調(diào)研機(jī)構(gòu)Frost &Sullivan的報(bào)告，2012年中國折扣零售市場規(guī)模為235億美元，占整體零售市場的比重僅為0.7%。該機(jī)構(gòu)預(yù)計(jì)，到2015年，這一市場規(guī)模將達(dá)5，608億美元。唯品會就選取了這個(gè)發(fā)展空間巨大的市場。

美國的折扣零售市場非常發(fā)達(dá)，有超過300家的線下奧特萊斯，還有規(guī)模巨大的折扣商TJ Maxx和Ross（這兩家的年銷售額達(dá)300億美元）。唯品會的長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)，正是要力爭成為中國的TJ Maxx，但是又要做出不同于傳統(tǒng)奧特萊斯購物體驗(yàn)的線上TJ Maxx。

與美國的折扣零售行業(yè)相比，中國市場的潛能還遠(yuǎn)沒有被開發(fā)出來。唯品會模式的關(guān)鍵詞就在于“品牌”和“特賣”。對消費(fèi)者而言，任何時(shí)候用便宜的價(jià)格淘到好的品牌都是絕佳的購物體驗(yàn)，而唯品會最低可至0.5折的沖擊手段確實(shí)迎合了多數(shù)消費(fèi)者品牌與優(yōu)惠兼得的心理。

最近兩年，由于平臺知名度提升和盈利能力增強(qiáng)，唯品會和供應(yīng)商的議價(jià)能力迅速提升，毛利率持續(xù)上升，2012年第4季度毛利率為22.9%，高于去年同期的22.0%。截止2012年年末，唯品會合作過的品牌數(shù)量已增長到4，000個(gè)，管理過的SKU數(shù)量已高達(dá)510萬。

中投顧問流通行業(yè)研究員申正遠(yuǎn)向記者分析，唯品會未來不可避免地會面臨折扣零售業(yè)普遍存在的毛利率增長瓶頸，因而加大平臺建設(shè)的力度、提高平臺運(yùn)營的效率，做好品牌管理是必經(jīng)之路。

不易模仿的“閃購”

每日上午10點(diǎn)，是唯品會新品搶購開始的時(shí)間，諸多買家守候在電腦前，等著開售后“血拼”。這種限時(shí)限量的正品閃購模式，使得“下一秒就沒了”成為常事——這同樣是對消費(fèi)者心理的準(zhǔn)確把握。并且，由于女性占到了目前網(wǎng)購群體的75%，所以，主營服裝折扣的唯品會便將女性消費(fèi)者定位為主體目標(biāo)客戶。

唯品會一開始就找準(zhǔn)了經(jīng)營模式——“短賣”。短賣有利有弊，這樣會造成成本增加，但是迎合了大眾消費(fèi)心理。唯品會對于庫存的管理是大進(jìn)大出——大量進(jìn)貨，大量退貨，庫存的轉(zhuǎn)換很快，商品售出后再與廠商結(jié)算，規(guī)避了庫存風(fēng)險(xiǎn)，無需長期占用唯品會的倉庫。如此的運(yùn)營模式支撐了看起來很酷的閃購——即給消費(fèi)者很短的時(shí)間去選擇，這樣造成的緊迫感正是典型的饑餓營銷。

唯品會依靠這種“閃購”模式，成功培養(yǎng)了一大批忠誠度較高的買家。數(shù)據(jù)顯示，從2010年?2012年，唯品會的活躍用戶數(shù)從27.6萬躍升至411萬，每活躍用戶貢獻(xiàn)的營收也從2010年的118美元增加到2012年的168美元。

目前，也有不少獨(dú)立的電商企業(yè)在做類似的事情，天貓、京東也在介入折扣零售領(lǐng)域。唯品會CFO楊東皓曾表示，閃購模式如果想做得好，方方面面都需要到位。很多人看的都是表面，唯品會則有龐大的買手體系、客服體系、女性服裝買手以及專門服裝類型倉庫、適應(yīng)運(yùn)營體系的ERP系統(tǒng)等，這不是每家公司都能具備的。

誠然，簡單的模仿很容易，但是每種模式背后的支撐體系需要窮盡整個(gè)平臺之力。比如，京東和天貓等綜合性電商的特賣頻道，只是它們龐大根系下的一支，而折扣特賣卻是唯品會的專長。集5，000多人之力所建立的體系，若想從頭復(fù)制需要時(shí)日，而消費(fèi)者口碑以及跟品牌商的合作關(guān)系更非一日之功。

第8篇：服裝零售報(bào)告范文

珠寶鐘表拉動4月零售增長

根據(jù)香港政府統(tǒng)計(jì)處的數(shù)據(jù)顯示，今年4月香港零售業(yè)總銷貨價(jià)值約為431億港元，較去年同期上升20.7%，扣除期間價(jià)格變動后，4月的零售業(yè)總銷貨數(shù)量較去年同期上升19.4%。與2012年同期相比，今年首四個(gè)月的零售業(yè)總銷貨價(jià)值上升15.5%，達(dá)1723.54億港元，而總銷貨數(shù)量則上升15.1%。

顯然，本港的零售業(yè)在4月份表現(xiàn)不錯(cuò)。相較于3月份令人失望的表現(xiàn)，4月份的銷售數(shù)據(jù)好于市場預(yù)期。

若按商店的主要類別分析，4月份與去年同期比較，“珠寶首飾、鐘表及名貴禮物”的銷貨數(shù)量增長最快，升幅高達(dá)68.8%；其次為“服裝”，上升40.3%；“百貨公司貨品”上升21.6%。分析數(shù)據(jù)不難看出，“珠寶首飾、鐘表及名貴禮物”的銷售大幅增長，是拉動4月份香港整體零售增長的主要動力。

“珠寶首飾、鐘表及名貴禮物”銷售激增，與期內(nèi)黃金價(jià)格的變化不無關(guān)系。4月，國際金價(jià)逆轉(zhuǎn)，而內(nèi)地及香港的金價(jià)均創(chuàng)下近年來的新低，其中香港金價(jià)在4月16日收報(bào)了兩年來的最低位，觸發(fā)內(nèi)地及香港掀起多年不見的“搶金潮”。之后兩周，香港黃金銷售量激增。作為香港黃金行業(yè)的最重要業(yè)界機(jī)構(gòu)——香港金銀業(yè)貿(mào)易場理事長張德熙表示，香港的黃金在兩周內(nèi)銷售量逾1噸，包括金銀業(yè)貿(mào)易場以及市場存貨在內(nèi)的黃金庫存被消化逾八成。

在金價(jià)走低的作用之下，4月份的“珠寶首飾、鐘表及名貴禮物”大幅增長至歷史以來單月最高紀(jì)錄，達(dá)130.96億港元?！?30.96億港元”的數(shù)額，意味著“珠寶首飾、鐘表及名貴禮物”的零售銷售額，占4月份整體銷售額的30.4%。而這個(gè)比例，在3月份則為21.6%。

“需要指出的是‘珠寶首飾、鐘表及名貴禮物’的升幅有68.8%，這是很久以來都沒有遇到過的高增長了”，麥瑞瓊在4月份的零售業(yè)數(shù)據(jù)分析的傳媒電話會上表示，“珠寶首飾、鐘表及名貴禮物”的銷售數(shù)據(jù)令人感到驚訝。

“很明顯這是‘搶金潮’造成的。如果撇除金價(jià)的影響，珠寶首飾、鐘表及名貴禮物的銷售只有10%的增長，與3月份水平相若。”麥瑞瓊表示，“黃金的銷售增長可能持續(xù)至6月，但僅靠單一產(chǎn)品支撐增長的零售業(yè)是危險(xiǎn)的?！?/p>

零售商家日子不好過

零售業(yè)雖仍保持增長，但零售商家的日子并不好過。租金及人工等主要成本的水漲船高，削弱了商家的利潤空間，令商家并不一定能分享到零售業(yè)銷售額增加所帶來的好處——更多的錢似乎被地產(chǎn)商賺取了。

租金和人工成本是商家最為主要的兩項(xiàng)成本。渣打香港的一項(xiàng)報(bào)告指出，中小型零售業(yè)中，租金成本占所有成本比例為24%，員工工資則為19%。而香港在5月1日起開始實(shí)施新的最低工資標(biāo)準(zhǔn)，最低工資由每小時(shí)28港元調(diào)整至30港元。

相比人工，租金更是零售商的心中最痛?！笆腊钗豪硎恕钡囊豁?xiàng)統(tǒng)計(jì)報(bào)告顯示，香港核心購物區(qū)的平均年租為每平方英尺4328美元，相較于第二位的紐約曼哈頓第五大道高出50%，而與三四名的倫敦及巴黎比較，香港的店鋪?zhàn)饨鸶歉叱?00%以上。

“只有實(shí)力雄厚的連鎖企業(yè)才能繼續(xù)在核心的商業(yè)區(qū)營業(yè)?！丙溔瓠偙硎?，以百貨公司為例，只有少部分公司在核心區(qū)擴(kuò)充店面，比如連卡佛等，至于其他平民化的百貨公司，只能在其他地方擴(kuò)充營業(yè)面積。

租金冠絕全球，這實(shí)在沒什么好驕傲的。實(shí)際上，租金昂貴已影響香港的營商環(huán)境。香港投資推廣署及政府統(tǒng)計(jì)處發(fā)表的《2012年代表香港境外母公司的駐港公司按年統(tǒng)計(jì)調(diào)查》的數(shù)據(jù)顯示，租金高企影響香港的營商環(huán)境。2012年，分別有39%及38%的受訪公司認(rèn)為“居所的供應(yīng)及費(fèi)用”以及“工商業(yè)樓宇的供應(yīng)及費(fèi)用”為香港營商的不利因素。

高增長不會再有

“香港是購物天堂，但它再也無法以價(jià)格取勝了?！丙溔瓠偙硎?，一方面，租金、人工以及輸入性通脹的原因，令香港銷售的商品價(jià)格失去優(yōu)勢；另一方面，訪港旅客，特別是內(nèi)地自由行旅客雖然一直保持增長，不過，消費(fèi)能力也已發(fā)生變化。

第9篇：服裝零售報(bào)告范文

金融危機(jī)席卷全球，萎靡的國際需求使眾多制造商出口受阻。同時(shí)，中國制造業(yè)對內(nèi)受到零售商自有品牌的沖擊――由于金融危機(jī)使得消費(fèi)者的價(jià)格敏感度進(jìn)一步提高，零售商自有品牌的優(yōu)勢被強(qiáng)化。在當(dāng)前環(huán)境下，零售商的自有品牌不斷侵蝕著制造商品牌，形成一種直接的競爭關(guān)系，并有愈演愈烈之勢。

不斷擴(kuò)張的零售商自有品牌

自有品牌(Private Brand，簡稱PB)又被稱為商店品牌(與制造商品牌相對應(yīng))，是指零售企業(yè)從設(shè)計(jì)、原料、生產(chǎn)到經(jīng)銷全程控制的產(chǎn)品，由零售企業(yè)指定供應(yīng)商生產(chǎn)，貼上零售企業(yè)品牌，并在自己的賣場進(jìn)行銷售，實(shí)質(zhì)上是零售業(yè)的OEM產(chǎn)品。這種做法早在以食品、服裝為主打商品的超市中比較多見，之后迅速延伸至多個(gè)領(lǐng)域。

有權(quán)威數(shù)據(jù)顯示，卜蜂蓮花的自有品牌商品銷售額已占到銷售總額的10％，樂購超市的自有品牌業(yè)務(wù)占比達(dá)20％，而今年以來世紀(jì)聯(lián)華自有品牌業(yè)務(wù)的銷售額同比增加了20％。目前，沃爾瑪、TESCO樂購和麥德龍的自有品牌商品逾千種，涵蓋了食品、日用家居、廚房用品和辦公用品等品類，這些商品的價(jià)格普遍要比同質(zhì)量的其他品牌商品低15％～20％。

在美國的超級市場和大賣場里，自有品牌商品的銷售額占總銷售額的20％；在過去30年里，德國自有品牌的市場份額從12％上升到34％。這些擴(kuò)展還遠(yuǎn)未結(jié)束，因?yàn)閹缀跛械牧闶凵潭枷Ｍ黾幼杂衅放频氖袌龇蓊~。例如，澳大利亞的大型連鎖超市Coles已經(jīng)聲明，將注意力轉(zhuǎn)向自有品牌的市場份額，開始遠(yuǎn)離制造商品牌，著重以自有品牌商品為主打；沃爾瑪美國總部也在通過一項(xiàng)重新打造其自有品牌“GreatValue”的計(jì)劃，該計(jì)劃將先在美國推廣，后續(xù)會在中國推廣，以便在金融危機(jī)時(shí)期吸引更多的消費(fèi)者購買其產(chǎn)品，亞馬遜也于2009年9月推出一個(gè)全新的自有品牌AmazonBasics，進(jìn)軍消費(fèi)電子市場。

零售自有品牌的擴(kuò)張必然侵蝕傳統(tǒng)制造商品牌的份額，使二者的矛盾不斷激化。2006年2月，奧利奧餅干和OscarMayer午餐肉的生產(chǎn)商(卡夫食品公司)在自有品牌吞噬了它的市場份額后，不得不關(guān)閉20家工廠并裁員近8000人。在英國，J.Sainsbury的自有品牌ClassicCola的標(biāo)志和顏色與可口可樂的ClassicCoke非常相似，在推出不到6個(gè)月內(nèi)，就一舉獲得了英國可樂市場17％的市場份額。

消費(fèi)者似乎也越來越青睞零售商的自有品牌，對零售商自有品牌商品的認(rèn)可度不斷上升。一個(gè)關(guān)于美國人生活方式的研究報(bào)告顯示，20～29歲年齡段的消費(fèi)者中迷戀知名品牌的比例，從1975年的66％下降到2000年的59％；更讓人驚訝的是，60～69歲年齡段的消費(fèi)者中，這個(gè)比例由86％跌到了59％。

面對零售自有品牌的不斷擴(kuò)張，很多制造廠商惶惶不可終日。零售自有品牌真會徹底蠶食掉制造商品牌的份額嗎?制造商品牌該如何應(yīng)對零售自有品牌的沖擊呢?

擴(kuò)張動力與優(yōu)勢

零售商為什么會力推自有品牌呢?擴(kuò)張的內(nèi)在動力是其在零售過程中所形成的品牌資源。零售商本來是靠為制造商銷售商品來獲得價(jià)差而贏利的，然而，零售過程中會衍生出或者匯集成新的資源，即消費(fèi)者對零售商信譽(yù)的認(rèn)同和信賴。在信息不對稱的情形下，這種來自消費(fèi)者的認(rèn)同和信賴無疑是一種重要的品牌資源，可以為零售商帶來超額利潤。更關(guān)鍵的是，這種品牌資源的成本非常低廉，幾乎無須專門花廣告費(fèi)來打造。

因此，零售商就去尋找一些生產(chǎn)加工資源，貼上零售商的自有品牌，把這些成本低廉卻很寶貴的品牌資源變?yōu)槔麧?，這種模式相對于制造商品牌來說具有非常大的優(yōu)勢：

1　品牌打造成本低：超市創(chuàng)建自有品牌比較常見的方式是使品牌名稱與店名一致，稱為“單品牌”。這種品牌策略可以有效降低宣傳成本，便于消費(fèi)者識別和記憶。對于這樣的產(chǎn)品，消費(fèi)者一眼就能看出是超市的自有品牌，如樂購麻油、華聯(lián)生鮮等。

2　銷售成本低：由于省去了許多中間環(huán)節(jié)，并通過規(guī)模效益降低了銷售成本，零售商自有品牌產(chǎn)品通常具有明顯的低價(jià)優(yōu)勢。在歐美等發(fā)達(dá)國家中，零售自有品牌商品比一般同類商品價(jià)格低30％，國內(nèi)連鎖店自有品牌商品的價(jià)格大多比同類產(chǎn)品低10％～20％左右，自有品牌的價(jià)格優(yōu)勢顯而易見。

3　貨架優(yōu)勢：零售商往往會把最好的貨架資源留給自己開發(fā)出來的自有品牌，因此，這些自有品牌往往具有較大的貨架優(yōu)勢，能夠擺放在顧客最容易看到的位置。

零售自有品牌的發(fā)展空間

制造商品牌要想在零售自有品牌不斷擴(kuò)張的環(huán)境下尋找對策，關(guān)鍵是要看清零售自有品牌的弱點(diǎn)，以及由此所界定的零售自有品牌的發(fā)展空間。

首先，零售商的自有品牌不具有制造優(yōu)勢。零售商的專業(yè)能力集中在銷售領(lǐng)域，除了部分簡單加工的產(chǎn)品之外(例如一些食品)，多數(shù)零售自有品牌產(chǎn)品是通過OEM方式由一些生產(chǎn)商貼牌生產(chǎn)。因此，在制造成本方面，零售自有品牌的制造成本是由單純的制造成本加生產(chǎn)商的利潤構(gòu)成的。另外，進(jìn)行OEM的生產(chǎn)商一般不是該領(lǐng)域中最高制造水平的代表者。所以，從制造方面看零售商的自有品牌不具備優(yōu)勢。

其次，零售商自有品牌不具備塑造個(gè)性化品牌的優(yōu)勢。零售商自有品牌最關(guān)鍵的品牌價(jià)值是品質(zhì)承諾，是零售商長期依賴誠信經(jīng)營所塑造出的一種信賴感。但這種依托于零售商的自有品牌往往不具備品牌的個(gè)性，特別是采用“單品牌”策略的零售自有品牌。沃爾瑪?shù)墓?，除了讓人相信其品質(zhì)之外，恐怕再也喝不出其他的文化或者個(gè)性。

即使零售商自有品牌采用的是多品牌策略，也很難塑造出個(gè)性化的品牌文化和訴求。不管是Cott還是沃爾瑪開發(fā)的Sam’s Choice可樂，雖然在其商行內(nèi)擁有僅次于可口可樂的銷量。但不論是Cott還是Sam’sChoice，都無法取代可口可樂和百事可樂的地位，在大品牌面前，他們?nèi)燥@得“弱不禁風(fēng)”。

再次，高端品牌的塑造也不是零售商自有品牌所擅長的。目前的零售商自有品牌多集中在中低端，特別是以低端為主，其賣點(diǎn)多是“低價(jià)優(yōu)質(zhì)”。而高端品牌所承載的高品位或超高品質(zhì)，往往是零售商自有品牌難以支持的。零售商除了品質(zhì)的訴求，幾乎無法塑造出高品位的品牌，這局限于其大眾化的形象及低端的銷售渠道。同時(shí)，由于零售商不是高精尖制造能力的代表，也就難以在其自有品牌中支撐超高品質(zhì)。

分析了零售商自有品牌的優(yōu)勢

和劣勢之后，我們不難發(fā)現(xiàn)，零售商自有品牌并不會無限制地?cái)U(kuò)展，其優(yōu)、劣勢決定了其擅長的領(lǐng)域和空間。單純從產(chǎn)品品類的角度來描述適合零售商自有品牌發(fā)展的空間并不恰當(dāng)，下面我們從兩個(gè)角度來探討零售商自有品牌的發(fā)展空間。

1　從制造商的角度來界定：零售商自有品牌喜歡涉足具備哪些特征的行業(yè)呢?是那些生產(chǎn)資源豐富，但制造商打造“品質(zhì)承諾”的品牌成本較高的領(lǐng)域。比如，食品和服裝行業(yè)的生產(chǎn)資源比較豐富，比較容易找到OEM廠商，但是生產(chǎn)商要打造出“品質(zhì)可靠”的品牌形象成本卻很高。這就為零售商的自有品牌找到了發(fā)揮優(yōu)勢的空間：通過OEM廠商(或自己)加工生產(chǎn)，然后以低成本的自有品牌切入，解決消費(fèi)者由于信息不對稱而導(dǎo)致的對產(chǎn)品品質(zhì)的擔(dān)心問題。在這種情形下，零售商就可以做到“以己之長，攻彼之短”，即以自己在塑造“品質(zhì)可靠”品牌上的低成本來對比一般生產(chǎn)廠家在此方面的高成本，自然是優(yōu)勢盡顯。

2　從消費(fèi)者的角度來界定：具有什么樣需求的消費(fèi)者是零售商自有品牌的主要目標(biāo)顧客群體呢?在消費(fèi)者的眼里，零售商的自有品牌能夠給消費(fèi)者帶來一種品質(zhì)上的安全感，產(chǎn)品品質(zhì)被零售商品牌所背書，但這種品牌一般沒有個(gè)性化的品牌文化。因此，喜歡零售商自有品牌的消費(fèi)者一般是價(jià)格敏感度高、關(guān)心產(chǎn)品質(zhì)量，但不關(guān)心個(gè)性化的品牌文化的群體。對這部分消費(fèi)者來說，零售自有品牌的“低價(jià)高質(zhì)”無疑非常有吸引力。

以上分析的就是零售商自有品牌的適宜發(fā)展空間(見圖1)，在這個(gè)空間范圍內(nèi)，零售商的自有品牌會比一般的制造商品牌表現(xiàn)出更大的優(yōu)勢，也會給制造商帶來非常大的沖擊。而在此空間之外，零售商的自有品牌很難取得優(yōu)勢。

品牌廠商的對策

零售商的崛起和不斷發(fā)展，已經(jīng)打破了之前的價(jià)值鏈格局。對于品牌廠商而言，根據(jù)對零售商自有品牌的適宜發(fā)展空間的認(rèn)知，有效地進(jìn)行錯(cuò)位競爭、差異生存和價(jià)值鏈定位，才能有效適應(yīng)零售商自有品牌不斷發(fā)展的趨勢。

1　錯(cuò)位競爭：對任何企業(yè)來說，以己之短攻人之長都會在競爭中處于劣勢。頑守自己不擅長的領(lǐng)域，不會帶來戰(zhàn)略格局上的轉(zhuǎn)變，只會讓自己不斷陷入被動之中。因此，如果在適合零售商自有品牌的發(fā)展空間領(lǐng)域與之進(jìn)行針鋒相對的競爭，難免會處于劣勢。而“錯(cuò)位”是一種格局觀，是對自身和競爭對手優(yōu)、劣勢的明晰。因此，制造商品牌可以選擇避開零售商自有品牌的適宜空間，與之展開錯(cuò)位競爭。

2　差異生存：即使制造商選擇和零售商自有品牌生產(chǎn)同類產(chǎn)品，如果能夠找到有效差異化的途徑，也可以在競爭中取得優(yōu)勢。取得差異的方式很多，比如銷售渠道的差異，特別是在中國市場，仍然存在很多大型連鎖超市無法覆蓋的市場區(qū)域，制造商品牌可以在這些區(qū)域避免零售商自有品牌的直接沖擊。制造商還可以塑造品牌層次上的差異，在品牌的質(zhì)量承諾功能之上，向消費(fèi)者形而上的需求空間拓展，強(qiáng)化品牌個(gè)性和文化，從而避免直接的價(jià)格沖擊。比如，蓮花味精強(qiáng)化“家的味道”，旺旺食品強(qiáng)調(diào)“家旺人旺事業(yè)旺”，服裝品牌更是各有其文化訴求。制造商還可以進(jìn)行檔次區(qū)隔，通過高品位和高品質(zhì)來塑造高端品牌，定位于具有高端需求的群體。當(dāng)然，通過凸顯自身的制造能力、不斷創(chuàng)新，也是一種應(yīng)對之策。