技改項目總結精選(九篇)

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第1篇：技改項目總結范文

關鍵詞：既有建筑節能改造唐山示范項目方案內容節能減排

一、項目背景

中德合作“中國既有建筑節能改造”項目的主要任務是通過示范項目引進德國先進的建筑節能改造方案和理念，根據中國的實際情況，探索適合中國北方地區的既有建筑節能改造的理念、技術和融資模式，推動國內供熱體制改革，促進中德建筑節能產品產業合作，為全面改善居住環境，降低建筑能耗，節約能源資源，減少環境污染和溫室氣體排放做貢獻。

唐山市作為中國北方寒冷地區，量大面廣的既有建筑沒有執行建筑節能設計標準，存在的建筑保溫隔熱性能差、采暖能耗高、單位面積耗熱量大、采暖燃煤污染環境的現象，不利于實現人類生存環境的可持續發展。唐山市既有居住建筑圍護結構的保溫隔熱水平比氣候相近的發達國家相比差 2~3倍，采暖能耗為發達國家的 3倍左右。

唐山市是中德合作“中國既有建筑節能改造”項目的第一批示范城市，既改示范項目――河北 1號小區位于唐山市路北區的東北部，始建于 1978年，由上海建筑設計院設計，唐山市第一建筑工程公司施工， 1980年竣工，是唐山市大地震后第一批大規模興建的成片住宅小區。三棟示范樓（509#、512#、515#樓）節能改造工程于2006年8月21日開工，2006年11月15日竣工。

二、改造方案及內容

（一）圍護結構改造方案及內容

唐山既有住宅建筑節能改造示范項目中，改造前護結構沒有任何節能措施，外墻沒有保溫，窗戶為鐵窗單層玻璃。

改造方案：

護結構部分：外墻和屋面增加外保溫系統，屋面做新的防水層；

外窗：拆除所有外窗更換為中空玻璃塑鋼窗；

樓梯間用保溫防盜門封閉。

具體節能改造情況如表1，表2所示。

表1：唐山既有建筑外墻節能改造情況

表2：唐山既有建筑窗戶節能改造情況

（二）供熱系統改造方案及內容

（1）節能改造前供熱系統情況

唐山既有住宅建筑節能改造示范項目中，改造前供熱系統采用的是集中供熱系統，熱源由城市熱網供給，散熱器為鋼串片式散熱器，供回水管道為焊接鍍鋅鋼管。改造前供熱系統存在的問題是系統水力失調嚴重；暖氣片樣式陳舊，為建設部限制型散熱器；供熱末端用戶不可調節供熱量大小，沒有加裝分戶計量裝置。

（2）供熱系統節能改造方案最終確定供熱系統改造采用以下方案：

散熱器：散熱器全部更換為更加美觀和節能的鋼制柱式散熱器；

供回水管道：供回水管道全部更換為施工便捷的 PPR管材；

室內供熱系統：室內供熱系統選擇三棟樓改造為不同的三種可計量、可調的室內供熱系統：

閥門：供熱系統各末端系統全部安裝恒溫閥。

（3）供熱系統節能改造內容

509樓改造內容

供熱系統采用垂直雙管系統，熱計量方式采用樓用超聲波熱量表 +電子加遠傳式熱分配表；

512樓改造內容

供熱系統采用垂直雙管水平成環式系統，熱計量方式采用樓用超聲波熱量表+戶用機械式熱量表+電子式熱分配表；

515樓改造內容

供熱系統采用豎直單管加跨越管式系統，熱計量方式采用樓用超聲波熱量表+蒸發式熱分配表（散熱器上加裝）。

（4）供熱系統節能改造中涉及的設備

唐山既有住宅建筑節能改造示范項目中涉及到的供熱系統改造包括以下幾大種類：

散熱器：鋼制柱式散熱器

調控儀表：恒溫閥

計量儀表：樓用超聲波熱量表、戶用機械式熱量表、蒸發式熱分配表、電子加遠傳式熱分配表、電子式熱分配表。

（三）改造方案及內容詳細列表

表3：唐山既有建筑節能改造方案及內容

􀁺 雙層中空塑鋼玻璃窗加

Low-E 玻璃

􀁺 垂直雙管暖氣系統，每個

暖氣片安裝溫控閥和熱

分配表

􀁺 安裝樓棟超聲波熱計量

表、總電表和總煤氣表

􀁺 安裝自閉式保溫入樓門

􀁺 對一個門洞一側上下五

戶進行廚衛現代化示范

改造

􀁺 對樓梯間進行粉刷修繕，

安裝太陽能樓道燈

􀁺 戶內水平分環，每個暖氣

片安裝溫控閥和熱分配

表

􀁺 每戶一臺熱計量表

􀁺 安裝樓棟超聲波熱計量

表、總電表和總煤氣表

􀁺 安裝自閉式保溫入樓門

􀁺 對樓梯間進行粉刷修繕，

安裝太陽能樓道燈

􀁺 垂直單管跨越，每個暖氣

片安裝溫控閥和熱分配

表

􀁺 安裝樓棟超聲波熱計量

表、總電表和總煤氣表

􀁺 安裝自閉式保溫入樓門

􀁺 對樓梯間進行粉刷修繕，

安裝太陽能樓道燈

三、節能減排效果

（一）室內節能效果

（1）改造后的建筑室內溫度由 15℃提高到 23℃，明顯改善室內的熱舒適度；

（2）杜絕了墻體的霉變等現象，較少了灰塵、噪聲等的污染，使建筑物更加美觀、實用。

（3）冬季末端供暖能耗較少 30%以上（需要熱改），同時由于圍護結構的保溫效果的改善，也減少了夏季的空調能耗。

（二）社會效益

（1）改造后的建筑室的市容更加美觀；

（2）每平方米每年可節約 14kg標準煤，全唐山市預計每年可節省 84萬噸標準煤（6000萬平米既有建筑測算）；

（3）末端供暖負荷的減低也節省了對熱源的投資；

（4）CO2等污染物的減排大大改善了對環境的污染。

（三）節能減排效果列表

表4：唐山示范項目節能改造效果

第2篇：技改項目總結范文

【關鍵詞】變電設備；技改項目；標準化管理

引言

金華電業局送變電第一分公司擔負著金華全地區共9個縣（市、區）變電站的技術改造升級，部分擴建及運行檢修重任，是構筑堅強金華電網的中堅力量。

過去我公司的技改項目管理仍然采取傳統的生技科專業管理的模式進行各種技改工程管理，即由生技科專職負責某個項目實施，對此技改工程進行全過程管理，全面介入項目的規劃設計、車輛安排、人員分配、設備處置，獨自進行工程的系統性與完整性驗證。面對龐大的變電改造任務及新型安全管理規定要求，矛盾日顯突出，已無法滿足電網發展的需要

1.傳統的技改生產管理模式的弊端

1.1 生技管理人員無量的不匹配

目前，金華電網將有大量的電網技術改造及建設任務，與我公司生技科人員進行數量匹配，每人每年的工作量頗為巨大，同時，作為現場工程總負責的生技專職，通常較為注意本專業班組的施工作業，在缺乏總工程師、質安員等現行項目部人員的支撐，極易出現現場安全管理的失控。并且由于生技人員長期超時、超負荷工作，導致生技人員健康受損，相關專業技能培訓無法正常開展，安全隱患隨時間不斷增加。

1.2 管理職責模糊

技改現場管理缺少統一的標準，相應的管理職責較為模糊，極易造成不同的不同部門出現了工程信息的不對稱，對工程設計、質量、進度、安全環節產生理解上的偏差，形成某些問題無法及時閉環處理。

2.傳統管理模式改進的必要性

2.1 金華電業局規范化管理要求

為了有效貫徹國家電網公司構建“大基建”體系的發展思路，金華電業局開始基建管理模式與機構設置的探索，調整相關部門機構設置，將技改、配網工程納入基建全口徑管理，以基建信息一體化為平臺，以基建標準化建設為統領，以“科學規劃、優質設計、精細管理、安全施工和完美質量”為目標，強化職能、優化流程，實現技改、農網、配網和電網工程項目的橫向統一，實現工程在初設、建設、投運等各業務環節縱向貫通的基建管理體制，實現工程項目各環節的規范化管理

2.2 現場安全管理的需要

變電站技改項目的實施，受涉及部門多、人員素質參差不齊、作業環境及施工進度等諸多因素影響，遠比純新的基建工程項目復雜和危險許多，具體為：

2.2.1 同期整個電網的運行方式處于相對薄弱，較難滿足N-1的要求，變電站倒閘操作、工作票執行較為集中，是工作最繁忙的時刻，技改工程施工過程中任何一點細小的不到位或失誤都可能給運行設備或整個電網帶來重大損失。

2.2.2 技改工程中危險性最高的就是人的管理，而難點正是在于外協人員的規范化管理，外協人員這個群體普遍存在著文化底子薄、綜合素質較低、安全意識較差、安全操作技能缺乏以及自我保護意識不強等缺點，極大地增加現場安全把控的風險。

3.實行技改項目標準化管理主要做法

公司在浙江省電力公司各類管理辦法、規范要求的基礎上，正確理解基本建設性質，以專業化管理為抓手，結合公司實際現狀，主動適應當前新管理模式。通過開展變電站技改項目標準化管理，構建權責清晰、管理順暢、規范可行的管理模式，實現技改工程“工作流程化、作業標準化、行為規范化、環境優良化”，提高管理工作質量，確保項目安全、質量、效益目標的全面實現，促進公司健康、科學、可持續的發展，具體改進管理措施如下。

3.1 成立項目經理部為主的項目管理網絡

2009年，公司在吸收、總結金華電網基建標準化管理體系建設的成功經驗基礎上，緊密結合《國家電網公司業主項目部標準化管理手冊》推廣應用編制，實施技改工程的項目管理。

為保證本工程優質、高效、順利地完成，公司組建優秀的管理人員組成項目經理部，具有施工經驗豐富、專業技術過硬的生技人員擔任該工程的施工項目經理，并按照項目法施工的管理模式及原則，深入貫徹項目經理負責制。

項目經理部下設項目工程師、質安員、造價員、一次總負責、二次總負責、高試總負責人等成員。各管理崗位主要成員均有工區正式任命文件上崗，施工中嚴格過程控制，層層落實崗位職責，協助項目經理按計劃完成本項目的各項施工管理目標。

各人員具體職責如下：1）項目經理部實施信息溝通協調；2）各專業技術專職進行目標管理；3）管理科室服務現場班組。

3.2 構建技改工程評估、預控、交底體系

公司構建技改工程評估、預控、交底體系，實施工程的前期準備。具體包含下列幾項工作。

（1）工程項目的審核、摸底及量化

為了使施工的進度、質量、成本能有更好的控制，公司實行了工程項目圖紙班組自審和項目部會審的兩級審核模式。并通過對工程摸底報告的建立，公司細化了工程摸底的過程，對施工現場的勘察記錄，用文字、照片的形式進行了層次性分解，充分評估實施此工程所帶來的各方面的實際影響，并依據現場實際做出兩個以上技改工程可行性方案，可在考慮工程周期、電網架構、天氣狀況等因素改變的潛在風險下，進行靈活性選擇。

在總結以往變電檢修現場標準化作業指導書相關成功經驗的基礎上，公司根據電網技改中涉及的變電一次、二次、通訊、土建等專業的相關工序、施工環節及施工崗位，制定相應標準，并對技改工程進行了量化，明確了一個技改工程需要多少部門配合，使用什么工種，多少人參加，用什么設備、工器具和材料，多少時間完成項目。通過工程的量化，提高工程項目部對生產經營效益的把控水平。

（2）危險點的采集、分析及預控

各專業班組通過工程的現場實際摸底，以作業環境和設備系統方面存在的靜態危險點和作業行為方面的動態危險點兩根主線為抓手，進行危險點辨析，并用數碼及紙質做記錄，上報至項目部危險源庫。

工程項目部根據源庫，進行危險性分析，明確必須控制的真正危險點，劃分危險等級，排列出先后重點，再調查危險點存在于哪個工程系統或環節中，根據不同的工程進度，針對不同的工作情況進行實時動態的分析的同時，結合專業人員在長期安全施工實踐中的豐富經驗，比較相同的作業進行靜態分析，制定全面的防范措施。

為了使作業人員對各類危險點及安全措施有較為直觀的了解，項目部將各類危險點和安全措施以不同的顏色標注在同一張圖上，并將現場危險點及安全措施布置圖做成版面，擺放在變電（下轉第43頁）（上接第40頁）站顯著位置。

（3）工程方案編審、交底及相關技術培訓

項目部各專業組有針對性地對重要及危險性大的項目分別制定專項施工方案，根據現場工作需要，反復推敲、模擬，并經層層審核、批準后嚴格執行。

為確保施工方案在現場能宣貫到每一位施工人員，特制定了施工方案交底簽名制度。各專業班組及時組織班組員工及外協人員對施工方案進行學習宣貫，學習后進行確認簽名。以達到人人熟悉工程概況和要求，對具體工作中的危險點及預控措施做到心中有數的目的和效果，為更好地把控施工現場的安全、進度與質量打好基礎。

對工程實施中的技術難點，項目各技術專職組織開展相應的技術培訓，做好相應人員的技術儲備，領會相應技術工作實施的要點，明確技術標準，規范作業行為，提高技術動作的連貫。

3.3 結合國網基建管理辦法，落實工程的施工管理

大型技改工程，工作點多面廣，且同一現場同時存在多專業交叉作業，運行和改造設備交錯重疊，運行方式變化頻繁，施工人員眾多，安全、建設管理任務艱巨。工程項目部根據技改工程施工的特點，根據各專業實際情況，結合國網基建新型管理辦法，從人、機、料、法等幾個環節做細化分析，實施施工的過程管理。

大型技改工程，工作點多面廣，且同一現場同時存在多專業交叉作業，運行和改造設備交錯重疊，運行方式變化頻繁，施工人員眾多，安全、建設管理任務艱巨。具體措施如下：1）工程項目部根據技改工程施工的特點，根據各專業實際情況，結合國網基建新型管理辦法，從人、機、料、法等幾個環節做細化分析，實施施工的過程管理。2）設置安全溫馨提示語，喚起安全潛意識。3）實施安全輪值員制度，增添安全把控手段。4）拓展數碼照片使用范圍，進行工程質量監控。5）倡導現場交叉互查，提高通病防治效果。6）無差別管理外協隊伍，夯實現場安全基礎。

3.4 開展標準化文化體系建設，培養良好行為習慣

技改現場標準化文化是員工對待技改標準體系建設的集體意識，這種意識的特征就表現為一種群體行為習慣。任何單位能不能實現安全標準生產，在于這個企業的員工能不能將標準化理念注入到行為習慣中，把先進的理念自覺轉化為行動，努力追求行為與理念的水融。具體措施為：1）實施精細化規程拍攝、錄音，規范員工的崗位操作。2）規范員工日常行為。3）進行生產崗位技術比武。4）實行現場可視化管理。5）完善安全教育培訓機制，提高員工綜合素質。6）開展公司安全文化建設。

4.實施項目標準化管理成效

開展變電設備技改項目標準化管理的取得了下列成效：1）文明生產呈現新面貌，推動公司基礎管理。2）生產過程更加規范，安全可控能力增強。3）技改工程標準化管理帶來了巨大的經濟效益。4）解放思想，全面推進班組建設，培育專家型人才。

參考文獻：

第3篇：技改項目總結范文

一、項目申報工作：

1、 2017年項目立項持續跟蹤：

① 鋼渣綜合利用工程項目因為鋼渣建設場地被新建燒結占用，中信泰富暫緩審批該項目，考慮到原材料漲價以及引用新工藝，對項目重新進行梳理，做為2019年項目重新組織立項申報。

② CD跨改擴建項目方案調整，項目費用增補4800萬元，根據俞董“退回，重新立項申報”的批示，組織立項申報并已獲集團批準。

2、 2018年工程技改項目立項情況

① 向中信泰富申報工程項目立項2項。其中400m2燒結項目（6.35億元）已獲中信泰富批準實施，棒材深加工項目（即銀亮材搬遷項目2.8億元）在中信泰富審批中。

高爐項目立項報告已初步完成，目前正在等高爐的環評批復，待環評批復后組織項目立項報批工作。新建扁鋼線項目因為規劃調整立項終止報批。

② 完成2018年度技改項目立項26項，合計投資預算為33076萬元。

③ 當前興澄2018年度技改費用剩余154萬元。

3、 2019年技改項目立項情況

①組織鋼渣綜合利用項目、新建石灰窯項目、大燒結脫硫脫硝項目、焦炭料場建設筒倉項目立項工作，目前筒倉項目在集團審批中，其它3個項目在做前期可研編制中。

②向集團申報技改項目立項3項，均已獲批準實施。

二、項目后評估情況：

1、后評估驗收工作

按照2018年后評估計劃，已組織11項驗收評估工作，僅1項（扁鋼鋸切項目）未通過驗收，因為部分項目延期導致驗收計劃調整，計劃4季度12月份組織13個項目的驗收評估，目前正在準備驗收資料中。

2、參加中信集團對大樓項目的預驗收，組織該項目后評估的資料準備，為中信泰富對該項目進行后評估做準備。

三、其它重要工作：

1、組織興澄2019年度技改項目的申報。

2、配合集團組織2019年度固定資產投資項目的專家論證會，根據專家論證意見對項目進行梳理報公司領導審閱及調整。

3、答復中信泰富關于燒結項目和鋼渣處理項目、棒材深加工項目立項審批中的若干問題。

4、協調石灰窯專項討論會議。配合領導組織花山扁鋼線搬遷專項討論。

5、梳理調整2018年4季度后評估項目計劃

6、根據財務部要求完成興澄2019年度擬建項目的預算填報。

7、配合財務的項目審計和軍工認證的相關工作。

8、跟蹤在建重點項目的進度，準備項目建設和發展規劃月度視頻例會和項目建設的匯報PPT材料。

9、參加集團及各下屬企業500萬元及以上項目的招標工作。

第4篇：技改項目總結范文

關鍵詞：三化五步；金華電網；安全

DOI：10.16640/ki.37-1222/t.2017.09.107

通過“三化五步”法強化大型技改工程精益化管控研究，以三化即流程化、標準化、精細化完成技改工作的規范化管理，以五步即 “拉網式”立項設計、“精細化”前期管理、“對接式”停電模式、“標準化”現場實施、“閉環式”投產管理對技改工作進行全過程管理，以有效控制技改工作完成率，提高技改項目投資的經濟和社會效益。完成工程項目的三大目標，即質量目標、進度目標和投資目標。

1 “拉網式”立項設計

在立項前由公司運維z修部組織設計，運維部門進行一次現場勘察統籌安排和確定技改項目，通盤考慮變電站站內相關工作及涉及到的對側相關變電站工作。從一次、二次、自動化設備以及輔助設備運行工況著手，“拉網式”篩選確定改造、大修和反措范圍，防止技改設備遺漏，便于通過一次技改、一次停電，就能解決全站一次、二次、自動化設備以及輔助設備隱患。

公司通過對設備的全壽命管理，平衡各種設備之間的問題，選擇適當時間進行技改工作，達到設備使用和經濟效益的最大化。

2 “精細化”前期管控

（1）設計與施工在工程早期對接。公司安排施工及設計人員在設計完成后廠家生產前共同參加現場勘察，在工程前期將施工單位對工程的理解注入工程內，調整圖紙、設備與現場存在的差異以適應現場施工需求，更好做到設計與工程實施的兼容。

（2）使用技改專用現場勘察報告。在工程勘察報告中針對技改工作增加勘察內容模塊，細化勘察項目，預想工程中可能遇到的問題，并將其列入勘察報告內，形成模塊化的工程勘察報告。通過這種專門的工程勘察報告，技術經驗不是非常豐富的人員也能出色的完成勘察任務。從而解放技術能手，使其在更重要的環節發揮作用。

（3）結合變電站年檢大修和對側變電站年檢、技改及擴建工作工作。通過了解本側和對側兩側的工作計劃，結合兩側的停電計劃等，以提高工作效率，減少停電時間為目的，編寫合理的工作方案。

（4）設備停役、施工計劃。針對兩種公司目前典型的技改設備停役方式編制標準化的設備停役計劃表、施工計劃。通過將技改工程中的共性問題提煉出來，減少工程管理人員重復性的工作，將精力投入單個技改工程的特異性問題中去。

（5）建立、收集、學習施工障礙庫。在施工中收集工程施工遇到的問題，將施工的積累編制為施工障礙庫，將如備自投程序在現場升級，測控裝置在現場下裝等問題納入到工程管理中去。通過在工程前期檢索施工障礙庫中對應設備以往問題，避免各種新入網廠家或新設備進入金華電網造成的設備與現場匹配度不高等情況給工程帶來的不可控因素。

（6）編制技改人員的任務分配表，工程前期準備工作時間表。在工程前期將人員分工明確，落實項目責任人，可減少員工的工作量，使員工明確工作目標，專注于一個項目，并減輕工程帶隊負責人的壓力。同時按照工程前期準備流程時間表按部就班進行工作，根據時間節點推進工程進度，按流程進行，對實施過程中碰到的比較復雜、牽扯部門較多的問題及時上報主管部門，并告知相應人員，將問題解決在工程開工前。

3 “對接式”停電模式

由于現場條件所限，部分設備在停役后方能發現設備存在的問題。以往工程，在施工中后期檢修或者試驗做到該設備了，才發現問題，留給公司處理問題的時間很短，對問題的解決不利及同時帶給員工更大的工作壓力。

因此公司在停電初期，組織一次停電后勘察，根據對應停役設備檢查卡查找設備問題。解決

4 “標準化”現場實施

公司在長期的技改工作實施中，總結出兩種適應目前技改工作需求的標準化技改模式。（1）“半邊停役，整體改造”的技改模式：將變電站一次設備按照主接線分成I段、II段，將出線負荷轉供至其他變電站，實現半邊設備全部停役的方式。在這種情況下，一次設備有一個相對較長的停電時間，安全措施也相對固定，工作人員可以在這段時間內更加有效的開展工作，提高工作效率；（2）“全站停役”的技改模式：借助移動開關站轉移全站負荷，實現全站一次設備全部停役。在這種情況下，實現母線全停的技改模式；（3）公司通過完善的三級驗收“班組驗收、項目部驗收、公司驗收”控制工程質量，并編制專門的公司技改工程項目驗收及投產管理辦法，對技改工程驗收范圍，驗收時間，驗收閉環管理制定標準，形成特有的技改工程三級驗收模式。

5 “閉環式”投產管理

（1）技改竣工投產后，公司根據公司制度要求實施相應資料、工器具、備品的移交，將資料移交落實至個人。公司每月上報生產月報，對公司目前實施的技改工程進行統一管理，能夠及時發現并追蹤工程資料缺失等問題；（2）公司按工程及時將工程中收集的施工障礙錄入施工障礙庫，同時對施工障礙進行分析，補充施工障礙庫。針對施工過程中遇到的困難，將異常情況說明，防范措施等匯編入施工障礙庫；（3）公司施工人員與運維人員保持緊密聯系，對設備狀態實施跟蹤，及時發現設備缺陷并妥善解決設備問題，為設備在全壽命周期內的安全穩定運行保駕護航。

6 主要成果

第5篇：技改項目總結范文

關鍵詞：技術改造大修；工程造價；全過程管理；供電企業

中圖分類號：TU723.3 文獻標識碼：A

供電企業是資金技術密集型企業，企業固定資產管理對于供電企業具有非常重要的作用。而電網技術改造與大修工程是供電企業固定資產使用過程的兩項重要支出，為保障供電企業的有序運行，加強技改與大修工程造價的全過程監管以及制定集約化的精細造價管理對于供電企業具有很好的現實意義與經濟意義[1-3]。工程造價全過程的管理主要包括建設工程投資決策與設計階段的管理、建設工程施工階段的管理以及建設工程竣工階段的管理三個部分[4]。全過程工程造價管理是基于動態的造價確定方法，去估算和確定建設項目造價[5-7]。

一.電網技改與大修工程造價全過程管理存在的問題

1. 投資與決策工程造價控制不善

投資與決策工程造價是供電企業項目改革工程造價產生的源頭，占總投資的0.5～3.0%，投資與決策工程造價的控制不善對項目的實施具有重要影響。項目設計費用通常占項目工程全壽命費用的1.0%左右，但對工程造價的影響卻超過75%，而且很容易被忽視。設計人員過多考慮工程的質量，而較少的關注工程造價，以致于在達到相同工程質量的前提下，耗費了大量的項目投資。

2.技改與大修項目施工造價控制不善

項目實施階段是技改與大修項目造價控制管理最難和最為復雜的階段，由于很多不確定性因素的存在，使電網技改與大修項目工程造價控制存在很多的問題，如處理不及時，會影響到技改與大修項目的順利實施和產生過多的成本[5]。

3.技改與大修項目竣工結算階段造價控制不善

竣工決算是以實物數量和貨幣指標為計量單位，綜合反映竣工項目從籌建開始到項目竣工交付使用為止的全部建設費用、建設成果和財務狀況的總結性文件，反映了建設項目實際造價和投資效果。我國大多數工程項目在工程竣工決算時，施工承包方和建設方為了各自各利益，出現扯皮現象，這就嚴重影響工程的使用和建設工程造價的確認[5]。

二.造價全過程管理策略

由于工程造價全過程的管理主要包括建設工程投資決策與設計階段的管理、建設工程施工階段的管理以及建設工程竣工階段的管理三個部分。本文對電網技改與大修工程造價全過程管理策略進行分析。

1.加強項目決策與設計階段造價控制

項目決策與設計階段采取限額設計是過程造價預算管理的重要內容。限額設計需要事先設定一個設計總概算值，技術設計和施工圖紙的設計要在此概算之內。同時，限額設計需要在保證各專業使用功能滿足的前提下，按照分配的投資限額控制設計，該過程中的專業設計人員，對于工程量和設備、材料進行嚴格控制和篩選。此外，在技改與大修工程造價的管理中，要加強設計圖紙的管理，設計圖紙是項目施工的依據，對項目造價有著決定性的影響。在出具正式藍圖之后，建設單位必須要組織施工單位、設計單位及監理單位進行設計圖紙會審工作。確保項目設計圖紙的科學性，從而保障了項目決策與設計階段對工程造價的有效控制[3, 5]。

2.加強施工階段造價控制

施工階段是項目建設的主要環節，也是費用支出最多的過程，需要進行嚴格管理和控制。首先，要加強材料的采購及現場管理。材料進場時必須建設單位、監理單位共同簽字認可并設置專職的庫管員，除了負責材料的入庫、出庫保管之外，還要對現場材料的堆放進行合理規劃。既不能影響現場施工通行，又要便于材料的就近使用，減少因二次倒運而引起的工程造價[4]；其次，加強項目臨時設計的變更管理。設計變更不僅是施工工藝的改變，而且會牽涉到工程造價的變更。當出現設計變更時，必需從技術、經濟等多方面論證并由建設單位、施工單位、設計單位和監理單位共同確認簽字后方能生效。而且設計變更確認后，現場管理人員應確認變更后工程量的增減并核算工程造價的變化，及時調整項目費用支出計劃。同時，在變更施工完成之后，甲乙雙方及設計單位、監理單位均要做好相應的圖紙、資料變更管理，并且完善有關手續，以便于決算階段工程量的審核[4]；最后，要加強工程預算資金的管理。建設單位要定期召開工程建設協調會議，由工程技經人員負責統計并申報整個工程項目的資金使用計劃，提交給財務部門審批。每月提報的資金計劃要與最初的整體計劃相吻合，施工中如出現較大費用的臨時變更，需及時在工程整體造價計劃中進行調整，以方便財務部門對資金支出進行隨時的掌控。

3.加強竣工結算階段的造價控制

在電網技改與大修項目工程竣工階段可以從以下幾個方面進行工程造價的控制管理。首先，工程量要以實際為準。決算期間要求施工單位提交竣工圖紙、決算書及合同原件等給建設單位審核，而實際中，施工單位只提供原設計圖紙，原設計圖紙與實際施工圖紙有時存在較大的出入，給工程造價管理產生了重要影響。對于一些隱蔽工程，建設單位可進行流程變通，在隱蔽之前由審核部門負責人到現場予以記錄，以方便決算階段的審核。對于一些容易產生爭議的地方，如在合同里有條文說明的則依據合同辦理，如在合同里未明確則雙方協商解決；其次，決算階段施工單位提報的現場簽證不正確，而且許多簽證沒有甲方現場人員簽字，涉及費用較多，甚至有的施工單位簽證金額比工程費用都多。審計人員要嚴格按照簽證辦理的流程處理，程序不符一律不予受理。

對供電企業的技改和大修工程項目全過程造價控制就是在項目建設的各個階段，采用科學的計價方法和切合實際的計價依據，合理的對造價進行控制，從而切實提高項目投資效益及企業收益[4, 8]。

參考文獻

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[2]孫紅濤,路平,潘琪杰,等.供電企業生產技改大修項目管理中存在的問題研究[J].企業導報, 2013, (4): 83.

[3]譚力方.輸電線路工程造價全過程控制研究[J].電子制作, 2013, (6): 183，202.

[4]馬曉明.探析工程造價全過程管理重點和對策[J].現代經濟信息, 2013, (6): 93.

[5]陳玉麗.淺議工程造價全過程管理[J].科技與企業, 2013, (8): 86-88.

[6]柯正偉.供電企業在技改和大修項目中的管理措施分析[J].科技創業家, 2013, (5): 104.

第6篇：技改項目總結范文

1 　 學習相關知識

首先應組織企業工程項目管理人員對技改項目和基本建設有關知識進行研究和學習 ，深入學習研究國家技改工作的相關法律、 法規 ，借鑒總結已經建成項目的基本建設管理經驗 ，完善和加強技改項目的資金、 計劃、 施工等方面的管理辦法和相關對策 ，從而為工程的順利實施和最終完成打下堅實的基礎。

2 　 注重人力資源的開發

人力資源是企業生存和發展的最重要的戰略資源 ，企業需要努力將這種資源進行合理整合 ，同時要在工程管理機構中營造強烈的團隊精神 ，并在工程管理機構中建立合理的激勵機制。

3 　 三大控制

國際和國內市場瞬息萬變 ，生產企業必須加快技改步伐 ，縮短建設周期才能讓更好地規避市場風險 ，降低工程項目的投資成本。因此生產企業內部項目管理機構的首要工作就是在合理工期內盡量加快速度 ，節省工期。同時還要加強項目的質量和成本管理 ，工期、 成本、 質量控制是一個項目成功的三大關鍵要素。因而工程管理機構應把工作重點放在現場施工管理與協調上 ，充分協調和調動施工中的資金和人力、 材料、 機械、 方法及信息資源 ，以盡可能少的費用、 盡可能快的速度和優良的工程質量 ，建成工程項目 ，實現預定功能。

3. 1 　 工期

應用網絡計劃技術來提升總體施工進度計劃工作 ，制訂出合理的總體施工進度計劃和相應的各種資源計劃 ，計劃信息通過總承包方傳遞到各具體分包方 ，然后各分包方執行并收集執行的情況和環境動向進行反饋 ，工程管理機構與總承包方對收集到的信息經過分析、 決策 ，在最終工期不變的情況下 ，再做出新的進度計劃。在工程施工過程中 ，需及時找出影響工程進度的瓶頸 ，尋求解決方法 ，加強與工程承包方的協作 ，使瓶頸得到很快的疏通。

其次需注意天氣情況 ，同時還要注意生產系統的生產情況(技改工程所需的水、 電、 氣、汽一般均來自已建成的生產系統) ，與承包方共同對主要設備、 主要材料的制造、 到貨情況進行充分調查 ，根據以上信息隨時對施工進度計劃作出調整。

這是工程建設項目管理必須具備的柔性。必須隨時對計劃進行適當的調整來適應外部因素的變化 ，從而達到最終目標。最后與承包方對入場土建、 安裝單位所投入的人力和技術力量、 施工機具進行調研 ，對投入不足的單位提出書面建議限期調整。

3. 2 　 質量

在技改項目工程施工中推行全面質量管理 ，使技改工程保質保量按時完成。目前一個正規的工程項目往往有幾級質量監督 ，代表政府行為的有質檢站 ，社會行為的有監理公司、 總承包方也有質檢、 而各分包方同樣有質檢 ，再加上工程管理機構的質量監督 ，就形成多層次的質量監督體系 ，對這樣多的層次 ，工程管理機構必須做好協調、 控制工作 ，充分發揮每個環節的作用。要通過有效的措施和制度 ，來加強和保證監理公司的質量監督工作 ，在開工前做好監理規劃 ，明確監理機構和確定監理工程人員 ，在規劃中要對所有影響總體質量的因素提出控制措施 ，同時明確質量監理的深度。

工程管理機構為保證質量控制點都處于有效控制 ，必須建立起整個工程的A、 B、 C三級質量控制點清冊 ，完善和加強施工質量管理網絡 ，分區域和分專業明確施工質量負責人。加強對 A 級質量控制點的質量監督 ，加強對重要設備制造和安裝的質量控制。

為加強質量控制還應對施工質量管理上的兩個重要因素進行有機整合 ，從根本上加強現場質量控制的力度。這兩個重要因素就是施工質量管理人員的素質和施工質量管理體制的狀態。

技改工程管理機構配置的施工管理人員應有較強的技術素質和現場施工經驗。施工質量管理體制要盡量完善 ，明確每個人施工管理人員的責任。

對每一個質量控制點都要明確管什么、 由誰管、 管的地點、 管的措施 ，最后還應明確誰對結果負責。

3. 3 　 投資

要實現對技改項目成本的全面控制和管理 ，重點是要做好概算、 預算、 決算的管理。

同時在施工前要組織各方面的專家對施工設計圖紙和施工設計說明進行充分的評審 ，保證施工組織設計能夠盡量滿足生產、 維修、 安全、 環保等各方面的要求 ，盡量避免施工過程中出現較大的設計變更 ，從而使投資失控。其次是作好合同管理工作 ，工程管理機構施工管理人員必須熟悉合同 ，能夠熟練地應用合同進行施工管理 ，合同是約束施工現場各方最有力的工具 ，所有背離合同的行為 ，都是不規范 ，同時也是對工程極為不利的行為。只有按合同進行施工管理 ，工程總投資才能得到很好地控制。

在工程實施過程中 ，必須嚴格按照雙方審定的施工設計圖施工 ，但不可預見的費用和設計變更的發生總是不可避免的。對此 ，筆者認為應把握以下原則:嚴格依據合同 ，在平等的條件下 ，處理好費用增加的問題。管好、 用好工程進度款 ，通過加強對現場實際完成工作量的管理 ，使進度得到有效控制 ，保證工程進度款的合理支出。

同時在從簽訂合同、 施工設計、 工程建設到裝置試車的過程中 ，要求總承包方對業主的投資必須在 72小時的性能考核試車時從裝置產量、 產品的質量技術指標以及裝置的消耗等方面得到充分的體現。

4 　 工程協調

工程管理機構應合理地計劃和安排技改項目的各方面工作 ，保證協調工作更具合理性和有效性。

同時做好宣傳工作 ，讓企業每位員工和相關部門能夠了解項目的進展情況、 從而取得更廣泛的支持。

技改工程管理機構要加強與生產系統的溝通 ，及時收集到技改項目所需各種資源(水、 電、氣、 汽)的狀態 ，并利用生產間隙做好界區工程對接工作。

第7篇：技改項目總結范文

關鍵詞：技改項目；管理；投資；質量；進度；安全

中圖分類號：F830.59文獻標識碼： A 文章編號：

隨著市場經濟的不斷發展和現代企業制度的逐步完善，各鋼鐵企業為謀求自身發展，都十分重視企業的技術改造和技術進步。技技改項目是為生產服務的，近幾年來杭鋼集團公司實施做大做強的目標計劃，技改建設也進行了大規模的投入并取得了重大進展，一大批項目先后建成或交付使用，不斷地為集團公司裝備水平及生產能力的提高、為員工生活條件的改善發揮作用。在技改項目的實施過程中對存在的問題及時了解并采取相關措施，從而達到技術改造的投資少、見效快、工期短、收益大的最佳效果。

1. 技改項目實施過程中存在的主要問題分析

(1)設計問題：隨著近幾年國家和地方基建的投入，全國各大設計院設計任務飽滿，接應不暇，滿足不了項目建設的進度和設計質量要求；(2)三邊工程問題：受杭鋼場地條件的限制，許多項目只能邊設計、邊施工、邊生產，對安全生產和安全文明施工、進度帶來很多困難；(3)采購問題：隨著全國許多項目的不斷建設，各制造行業全面復蘇，訂單飽滿，設備制造交貨周期相對加長、資金要求到位率也相對提高；(4)投標單位的選擇和低價中標問題：投標單位中標施工是為了獲取合理的利潤，過份的低標中標把風險轉加給投標施工單位或選擇資信較差的單位，也同時把風險加到建設單位自己的身上，其質量和進度都得不到有效保障；(5)施工管理問題；(6)二級單位過高追求配置問題；(7)部門間的協調溝通問題；(8)政府工作程序、外界征地和農村干擾問題等。

2. 技改項目實施管理措施分析

在技改項目的實施過程中，投資、質量、進度、安全四大要素的控制是相互制約的，是緊密聯系在一起的。按杭鋼目前的現狀，作為項目管理人在項目實施過程中藥協調處理好內部關系、外部關系，在確保安全和質量的前提下，抓進度，抓投資控制進行全方位管理。

2.1 投資控制方面

2.1.1 加強“三單”執行力度

現成業務、簽證和設計修改聯系單作為圖紙內容的補充，在項目實施過程中必然會發生，但同時也是影響投資控制的一個主要因素。作為項目實施專業管理人員需要進一步嚴格執行《實施技改項目三單管理補充細則》文件精神和要求，不得簽發超過項目外內容和超過初設內容的聯系單，更不能對無中生有的內容進行簽發，給甲方造成損失，簽發聯系單必須如實地反映現場實際狀況和按時間規定要求進行。前一段時間，集團公司組織相關人員對公司范圍內的項目“三單”進行了檢查，存在許多內容不明確、預算編制不規范、沒有原因說明、數額超5萬元的分管領導不簽字、重復簽證、涉及費用金額較大的材料換簽證無說明等等，這些將直接影響項目實施投資控制。因此，必須加強項目管理人員的學習和提高素質，細化基建技改管理考核辦法，落實責任，加強考核。

2.1.2 加強“無價材料”執行力度，嚴格執行招投標管理

所謂“無價材料”即為乙供甲控材料，隨著市場經濟的不斷發展，無價材料的數量越來越多，其價格隨著供求關系發生上下波動，無價材料所簽發的價格高低將直接影響投資控制。作為項目專業管理人員一定要嚴格執行《杭州鋼鐵集團公司建設工程無價材料（乙供甲控材料）價格管理辦法》（杭鋼發20041997號）文件的精神和要求，通過參與乙方的招標和滲入甲方推薦的供貨廠家，使最終核定的材料價格為合理低價，從而維護甲方的利益，有效地進行投資控制。在具體操作時還要明確是否是到現場價格，包不包括采保費、稅金等，還要預先分析無價材料的核價與原招標計價有無矛盾，是否轉移了施工單位的報價風險。因此也必須加強項目管理人的學習和素質，細化基建技改管理考核辦法，落實責任，加強考核。

2.1.3 控制好二級單位過高追求配置問題

二級單位在項目實施過程中或多或少存在要求提高配置、錦上添花等問題，一定程度上影響了投資控制。作為組織實施單位，項目組織管理人員必須要把握好初步設計范圍和尺度問題，但同時也要協調處理好與二級單位的關系，其技術問題還必須依靠二級單位，從而可以避免在調試與竣工驗收工程中的不利局面，達到控制投資的目的。

2.1.4 采用模擬項目法人管理機構

在可能的情況下，特別是設備投資占較大比例的大項目中，建議采用韶鋼成立“模擬項目法人管理機構”的形式繳納風險抵押金，成立一定額度的項目管理基金，簽定責任書，負責從批準的初步設計開始對項目實施全面管理，承擔“五大控制”，將對投資控制起到很好的效果；同時，該模式的應用，作為技改部人員來講重在參與，因此可以緩解目前基建技改部管理人員偏少的壓力，也可抵御今后技改項目減少帶來的減員壓力，這也是一種投資控制和管理思路。

2.2 進度控制方面

進度就是效益，作為杭鋼目前的狀況，項目實施計劃目標一經明確，只能提前不能推后，那么進度問題是每一個項目管理人員每天必須抓的一件事。除必須制訂施工網絡節點計劃，并按網絡節點計劃抓現場施工管理，協調處理好土建與安裝的關系外。

2.2.1 抓設計進度

近幾年全國建設項目多，設計院任務飽滿，市場環境與以往相比發生許多變化。施工圖交圖的進度就成了一道難關，存在如下情況：早委托的項目不一定早交圖；現場等著施工的圖紙需一推再推，還存在許多錯誤；交圖關門的時間往往一推再推；委托修改的設計一推再推還沒結果等。這些將直接影響項目實施的進度。作為項目管理人員一方面要加強與設計院的溝通交流工作，采取一些條件允許范圍的措施，進行催圖，另一方面及時向部領導匯報。對設計存在的問題希望在以后設計科簽設計合同時，匯同項目管理人員一起規范設計要求，對設計院提出一些考核辦法，來約束設計行為，少出錯誤，特別是大錯誤。

2.2.2 處理好場地問題

杭鋼目前可用的場地越來越少，有時舊房拆了再建，但也往往是建在鐵路或與生產廠房緊密相連的地方。一方面實施難度很大，另一方面可能只能利用生產間隙才能施工作業，從而影響進度。作為項目管理人員如何解決這個問題必須從以下幾點出發：(1)協調好各部門生產與施工的關系；(2)編制詳細的施工方案；(3)匯同設計人員從設計的角度出發修改成可施工的設計等。

2.2.3 物資采購跟蹤管理

與設計市場一樣，目前國內設備材料采購與以往相比也發生了許多變化，許多設備采購周期很長或者不能及時交貨，這些主要設備不能及時提供設計資料或交貨必然對項目實施進度造成很大的影響。所以，作為項目管理人員一方面需要與設備采購部門及時溝通了解采購和交貨周期，從而提前做好申報采購準備，另一方面與采購部門、業主單位相商縮短采購操作周期，再一方面，協助設備采購部門和業主單位一起催貨，從而滿足安裝進度要求。目前煉鐵廠燒結機的改造馬院在設備采購時可能遇到不能及時效貨影響安裝進度的情況。

2.3 質量控制方面

(1)作為項目管理人員必須提高自身的素質，在抓進度的同時必須按圖紙和規范要求抓好施工材料、施工安裝等質量。由于人員偏少，在土建方面需要監理進行監督，在設備安裝方面要依靠業主方管理的力量進行監管，但一切必須在組織實施單位的控制之中；(2)投標單位的選擇和低價中標對項目的質量也有很重要的影響。投標單位中標施工是為了獲取合理的利潤，這是市場化經濟利益驅動的一個原則，選擇資信較差的單位施工或選擇過分低價單位中標進行施工，其質量和進度都得不到有效保證，把風險反而轉加給建設單位自己身上。在目前市場競爭激勵的情況下，建議是否有可能在招標評標時轉換一下操作思路。

2.4 安全控制方面

目前安全采用一票否決制，提出隱患就是事故，由于三邊工程較多。在這種情況下，安全責任必須落實到每人，每個項目建立分工的安全網絡人員名單，嚴把簽定安全協議、安全技術措施交底、施工過程措施落實檢查監督關。同時對拆除、深基坑施工，大件物品運輸、高空作業吊裝、煤氣管道碰頭、高壓電氣設備試車等對特殊作業必須監督施工方編制專項方案，并經相關部門討論確認后才能使用。

3.結論：

根據以上的管理思路和公司下達的項目實施計劃要求，為確保項目工作朝著有序受控的方向發展，作為項目負責人要做好以下工作：(1)做好科內管理人員的工作分配。按項目的大小，分專業按工作能力把任務分配到個人；同時，根據基建技改部管理考核辦法細化考核條款，做到職責分明，充分調動項目管理人員的積極性和創造性；(2)抓住項目實施的關鍵點、主要點，擬定項目實施具體時間表，包括施工圖設計交圖節點，主要設備采購節點，招標節點、土建節點、安裝節點、調試節點、熱負荷試車節點等，外審項目還包括規劃領證、施工許可領證節點。同時，需要項目負責人催促和控制好主要節點的進度；(3)具體實施期間需要制訂每一個階段和每一個月的工作計劃。對關鍵點、主要點進行控制，并且有必要對上一階段或上月的工作進行內部總結，分析原因改善控制方式；(4)加強管理人員的管理認識和專業知識學習，定期召開安全學習，同時在條件允許的情況下，組織管理人員對項目進行考察，了解項目工藝和現狀，以便更好的為項目實施服務。

參考文獻：

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[2] 彭國光. 攀長鋼公司技改項目管理問題的探討與對策[J].特鋼技術，2008

第8篇：技改項目總結范文

一是精心組織和治理成效明顯。該技改項目自2002年開始籌建并完成一系列招投標工作，到20*年11月8日建成，從停產改造到建成投產歷經近一年時間，取得十分明顯的成果。一期工程首批56槽從拆舊槽、土建、安裝、調試僅用168天，在保證工程質量的條件下、在邊生產邊改造難度較大的條件下，創造了全國同業最快速度。二期32臺大型預焙電解槽在20*年11月7日也已全部安裝完成，標志著南鋁已經形成年產5萬噸的電解鋁生產能力。整個項目改造時間比原計劃提前了近8個月，實現了邊生產邊改造當年出效益的目標，為南鋁度過難關創造了有利條件。

二是有效地控制了投資。工程實行了科學的招投標辦法，因招投標節省開支2000萬元，項目在實施過程中正逢國內鋼材、水泥等建筑材料大幅漲價，舊的廠房在基礎處理中碰到了較大的困難造成土建工程量大增，但是，經過公道安排和工程優化，項目固定投資可以控制在3.5億元以內（包括焙燒啟動用度、年產7.3萬噸新增子項基本完成）。

三是該項目環保節能效果明顯。項目環保投資近3000萬元，采用大型預焙技術和氧化鋁濃相和超濃相輸送技術，含氟等有害氣體凈化效率可達到98%。與技改前自焙電解槽相比，噸電解鋁電耗可降低1500度左右，項目環保節能效果十分明顯。

四是在較短時間內轉進正常生產。經過四個月的努力，一期工程已經投產的54臺240KA大型電解槽已全部轉進正常生產，目前槽況穩定，各項技術經濟指標良好，10月份電流效率已經達到93%，已接近和達到國內先進水平。在投產一半電解槽的情況下，能夠取得這樣的效果，也是同業中比較好的水平。

在5萬噸電解技改過程中，從工程前期考察到設備選型、投資控制、工程進度、質量把關和各子項目及各專業之間的協調，*在技改指揮部的正確領導下，均能從大局出發，講求誠信，認真執行有關法律法規規章規定、嚴格按合同辦事。他努力學習相關業務知識、作風端正，業務及組織協調能力較強，項目動作高效，質量安全保障體系落實到位，與各參建單位配合協作良好，受到大家的一致好評。

例如，在工程部成立初期，由于技術職員來自公司各部分的不同崗位，大多數對電解工藝不甚了解，為此，*及時組織他們學習240KA電解新工藝、新技術并收集有關技術、工藝、設備資料和信息并加以整理、討論、分析。先后多次組織職員到貴陽鋁鎂設計院和有關單位學習、考察，使工程部的技術職員短期內把握了各崗位所要求的工藝、技術、設備性能，為工程以后的工藝技術優化設計、設備選擇、施工監造打下基礎。為了有效控制投資規模，他一方面積極組織有關職員到設計院和設計職員加強設計優化和溝通，另一方面鼓勵工程技術職員大膽發揮本身聰明，在審圖和施工過程中不斷優化設計方案。在設備選擇上本著先進實用的原則降低本錢，對工程、設備、材料均通過公然招標、議標的形式進行選擇，有效地降低了投資本錢，整個工程與計劃投資相比節省了2000萬元。

為保證生產、技改物資的及時供給，他要求要求本部分職員樹立全局觀念不分節假日和放工時間貨到隨時接貨，在“非典”期間為了保證物質的及時到貨，他與供貨方保持24小時的熱線聯系，想方想法保證運輸的暢通，確保了技改的正常進行。

第9篇：技改項目總結范文

一是精心組織和管理成效顯著。該技改項目自2002年開始籌建并完成一系列招投標工作，到2003年11月8日建成，從停產改造到建成投產歷經近一年時間，取得十分明顯的成果。一期工程首批56槽從拆舊槽、土建、安裝、調試僅用168天，在保證工程質量的前提下、在邊生產邊改造難度較大的條件下，創造了全國同業最快速度。二期32臺大型預焙電解槽在2003年11月7日也已全部安裝完成，標志著南鋁已經形成年產5萬噸的電解鋁生產能力。整個項目改造時間比原計劃提前了近8個月，實現了邊生產邊改造當年出效益的目標，為南鋁渡過難關創造了有利條件。

二是有效地控制了投資。工程實行了科學的招投標辦法，因招投標節省開支2000萬元，項目在實施過程中正逢國內鋼材、水泥等建筑材料大幅漲價，舊的廠房在基礎處理中遇到了較大的困難造成土建工程量大增，但是，經過合理安排和工程優化，項目固定投資可以控制在3.5億元以內（包括焙燒啟動費用、年產7.3萬噸新增子項基本完成）。

三是該項目環保節能效果明顯。項目環保投資近3000萬元，采用大型預焙技術和氧化鋁濃相和超濃相輸送技術，含氟等有害氣體凈化效率可達到98%。與技改前自焙電解槽相比，噸電解鋁電耗可降低1500度左右，項目環保節能效果十分明顯。

四是在較短時間內轉入正常生產。經過四個月的努力，一期工程已經投產的54臺240KA大型電解槽已全部轉入正常生產，目前槽況穩定，各項技術經濟指標良好，10月份電流效率已經達到93%，已接近和達到國內先進水平。在投產一半電解槽的情況下，能夠取得這樣的效果，實在是不容易。

在5萬噸電解技改過程中，從工程前期考察到設備選型、投資控制、工程進度、質量把關和各子項目及各專業之間的協調，黃祥忠在技改指揮部的正確領導下，均能從大局出發，講求誠信，認真執行有關法律法規規章規定、嚴格按合同辦事。他努力學習相關業務知識、作風端正，業務及組織協調能力較強，項目動作高效，質量安全保障體系落實到位，與各參建單位配合協作良好，受到大家的一致好評。

例如，在工程部成立初期，由于技術人員來自公司各部門的不同崗位，大多數對電解工藝不甚了解，為此，黃祥忠及時組織他們學習240KA電解新工藝、新技術并收集有關技術、工藝、設備資料和信息并加以整理、討論、分析。先后多次組織人員到貴陽鋁鎂設計院和有關單位學習、考察，使工程部的技術人員短期內掌握了各崗位所要求的工藝、技術、設備性能，為工程以后的工藝技術優化設計、設備選擇、施工監造打下基礎。為了有效控制投資規模，他一方面積極組織有關人員到設計院和設計人員加強設計優化和溝通，另一方面鼓勵工程技術人員大膽發揮本身智慧，在審圖和施工過程中不斷優化設計方案。在設備選擇上本著先進實用的原則降低成本，對工程、設備、材料均通過公開招標、議標的形式進行選擇，有效地降低了投資成本，整個工程與計劃投資相比節省了2000萬元。

為保證生產、技改物資的及時供應，他要求要求本部門人員樹立全局觀念不分節假日和下班時間貨到隨時接貨，在“非典”期間為了保證物質的及時到貨，他與供貨方保持24小時的熱線聯系，想方設法保證運輸的暢通，確保了技改的正常進行。