房地產(chǎn)項目經(jīng)理總結(jié)精選(九篇)

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第1篇：房地產(chǎn)項目經(jīng)理總結(jié)范文

關(guān)鍵詞:大型房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)；多項目群管控；現(xiàn)場管理

中圖分類號： F293.33文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：

引言：房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)與其他行業(yè)不同，是最為典型的項目型企業(yè)。其中項目的開發(fā)與管控是整個房地產(chǎn)企業(yè)賴以生存和維系發(fā)展的基礎(chǔ)。近年來在市場經(jīng)濟的自發(fā)調(diào)節(jié)和國家政府的持續(xù)宏觀調(diào)控下，我國房地產(chǎn)市場目前己經(jīng)基本形成多個大型房地產(chǎn)集團并行發(fā)展的格局。為了在激烈動蕩的市場競爭和異常緊缺的資源環(huán)境下謀求自身的生存和發(fā)展，各個房地產(chǎn)企業(yè)競相開展改革使企業(yè)從單一項目向多項目群平穩(wěn)過度以促進提高企業(yè)運營效率，改善項目管理績效，在有限的空間內(nèi)獲得最大的發(fā)展，從而實現(xiàn)房地產(chǎn)企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展規(guī)劃。

1正確對多項目群管控的概念進行定位

項目群管控指的是在當(dāng)前的環(huán)境背景下為了實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和項目群的長遠(yuǎn)計劃，綜合運用整合相關(guān)的房地產(chǎn)知識、技能、技術(shù)、方法和工具，對本來單一孤立的項目群進行綜合性協(xié)調(diào)、系統(tǒng)最佳優(yōu)化和統(tǒng)一性管控，以實現(xiàn)一加一大于二的最佳效果，獲得單個項目所不能獲得的最佳效益。簡而易之，房地產(chǎn)項目群就是指事關(guān)企業(yè)整體利益、建立在單個項目之上、旨在實現(xiàn)利益最大化的的多組項目的集合。

多項目群管控是一組項目群的集成管理模式，單個項目目標(biāo)的簡單相加無法實現(xiàn)多項目群的整體目標(biāo)。作為一名房地產(chǎn)公司的項目經(jīng)理，必須運用哲學(xué)上聯(lián)系的觀點和系統(tǒng)優(yōu)化論把單個存在、各自為政項目納入一個集體群組中，以整體利益的實現(xiàn)與否來客觀公正地評價各單個項目對企業(yè)整體開發(fā)的貢獻(xiàn)。

2認(rèn)識房地產(chǎn)工程項目現(xiàn)場管理存在的問題

2.1從房地產(chǎn)現(xiàn)場管理部門的設(shè)計上看，由于目前市場競爭異常激烈，一些房地產(chǎn)開發(fā)項目盲目接單，通常是在非常短的時間段內(nèi)匆忙繪圖設(shè)計。這樣的設(shè)計結(jié)果往往差強人意，其中紕漏眾多對后期的項目啟動和工程施工制造了難題。基礎(chǔ)工作打不牢，房地產(chǎn)企業(yè)的長久發(fā)展就會受到影響和沖擊，多項目群管理就達(dá)不到預(yù)期的效果，違背了多項目群管控模式的愿景和初衷。

2.2從房地產(chǎn)開發(fā)項目的現(xiàn)場施工和工程進展上看，更是紕漏眾多。施工人員責(zé)任意識和安全意識淡薄，不按圖紙和施工規(guī)范施工；相關(guān)材料部門偷工減料、甚至掛羊頭賣狗肉，制造出豆腐渣工程；現(xiàn)場施工人員沒有正規(guī)的上崗證，或者缺乏相應(yīng)的崗位知識只是現(xiàn)學(xué)現(xiàn)賣，導(dǎo)致施工過程隱患多、危險大、事故頻發(fā)。此外，后期工程驗收工作不到位，常常是走馬觀花，搞形式主義，對出現(xiàn)的問題做不到及時發(fā)現(xiàn)和解決，對施工經(jīng)驗做不到及時整理和總結(jié)。

2.3從房地產(chǎn)開發(fā)體制層面上看，缺乏一套行之有效的成本管理制度和措施。比如，簽訂合同時盲目追求經(jīng)濟效益忽視可能引發(fā)的環(huán)境問題和社會問題；為在激烈的市場競爭中謀求發(fā)展余地在進行項目合作時過于匆忙導(dǎo)致后期麻煩出現(xiàn)、難以解決。單個部門之間各自為政，缺乏整體觀念導(dǎo)致部門之間相互推諉，一些問題處理環(huán)節(jié)過于冗長，問題積攢過多得不到有效及時解決將嚴(yán)重延遲了項目進展，對整個房地產(chǎn)企業(yè)的多項目群管理產(chǎn)生了非常不利的負(fù)面影響。

3探析房地產(chǎn)多項目群管控的優(yōu)勢

3.1綜合上述現(xiàn)場管理中出現(xiàn)的問題我們來對比探討一下多項目群管理具有的優(yōu)越性和特點。由于前面已經(jīng)提到多項目群管理是建立在單個項目群管理基礎(chǔ)之上的整體發(fā)展模式，它對保證企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)具有深遠(yuǎn)的意義。多項目群管理組織把房地產(chǎn)企業(yè)的整體愿望傳遞給各地域的項目之中，層層分解、環(huán)環(huán)相扣、緊密銜接單個企業(yè)的利益與整體項目群的遠(yuǎn)景相結(jié)合，在多項目群的宏觀指導(dǎo)和管理下各個房地產(chǎn)項目相互配合、分工協(xié)作共同致力于房地產(chǎn)企業(yè)的美好發(fā)展。

3.2多項目群利用統(tǒng)一的網(wǎng)絡(luò)信息平臺打破各項目間缺乏溝通交流和信息傳遞的屏障將各個項目納入一個系統(tǒng)中。這有利于提高房地產(chǎn)行業(yè)信息傳遞的效率和水準(zhǔn)，促進實現(xiàn)多項目群與項目之間、項目與項目之間的信息交流和知識資源共享。

3.3多項目群管控模式下，房地產(chǎn)企業(yè)和各項目經(jīng)理的眼光將不再局限與單純的經(jīng)濟利益和財務(wù)效益。多項目群的實施將以社會責(zé)任、環(huán)境保護、人文發(fā)展和經(jīng)濟利益的結(jié)合為戰(zhàn)略制高點。

4淺談多項目群管控模式下現(xiàn)場管理的措施

4.1規(guī)劃設(shè)計。施工前的規(guī)劃及方案設(shè)計、圖設(shè)計是現(xiàn)場管理的重要工作內(nèi)容之一。首先應(yīng)做好設(shè)計工作計劃，協(xié)調(diào)好各設(shè)計單位之間的工作和任務(wù)，根據(jù)設(shè)計工作的內(nèi)在關(guān)系確定出圖時間，保證設(shè)計工作與施工計劃的協(xié)調(diào)，以不影響項目實施的進展。此外，要重視施工過程中的的跟蹤服務(wù)，處理得不及時，便會影響施工進度。

4.2控制現(xiàn)場。在合理的科學(xué)的工程設(shè)計的指導(dǎo)下循序漸進進行工程開展是很重要的，尤其不能貪圖速度盲目開工。房地產(chǎn)企業(yè)項目經(jīng)理人應(yīng)按照項目的整體特征和工程特點制定嚴(yán)密詳盡的施工計劃。同時必須有應(yīng)有嚴(yán)格的合同管理措施和經(jīng)濟手段進行輔助調(diào)解。

4.3建設(shè)高素質(zhì)的項目隊伍。要秉著以人為本的理念，建一支一流的項目團隊，實現(xiàn)項目管理人力資源的優(yōu)化。項目經(jīng)理要承擔(dān)整個施工過程的整體規(guī)劃工作，一定要配備過硬的崗位技術(shù)、管理知識和領(lǐng)導(dǎo)能力。

結(jié)束語：房地產(chǎn)工程面臨的困難較多但只要進行好施工現(xiàn)場的管理其它問題也就會迎刃而解，企業(yè)就能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

參考文獻(xiàn)：

[1]張俊松．房地產(chǎn)集團多項目管理[J].中外企業(yè)家.2006(9)．

第2篇：房地產(chǎn)項目經(jīng)理總結(jié)范文

關(guān)鍵詞：PMO；工程項目管理；多項目管理；房地產(chǎn)企業(yè)

一、引言

在國家對房地產(chǎn)業(yè)進行連續(xù)調(diào)控的形勢下，我國房地產(chǎn)業(yè)已形成多個大型房地產(chǎn)集團逐鹿的格局。房地產(chǎn)集團以雄厚的資本為基礎(chǔ)，充分運用強大的整合和營銷能力，對多個項目進行綜合開發(fā)，以知名的品牌形象，實行規(guī)?；?jīng)營，提高市場占有率，增強企業(yè)的市場競爭力，實現(xiàn)集團化的規(guī)模增長。集團企業(yè)為了實現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)，需要同時開發(fā)多個不同的項目，不僅每個項目要實現(xiàn)投資、質(zhì)量、進度和銷售等要求，而且所有項目完成后才能實現(xiàn)企業(yè)最終的目標(biāo)。多項目管理將面臨眾多單一項目管理技術(shù)無法解決的各類難題，例如市場政策的多變、成本壓力、市場需求快速變化等問題，房地產(chǎn)企業(yè)要想在激烈的市場競爭中得以持續(xù)發(fā)展、做強做大，就必須提高企業(yè)范圍內(nèi)所有項目的整體管理水平，建立科學(xué)的企業(yè)項目管理體系，從企業(yè)層面戰(zhàn)略地統(tǒng)籌所有項目。然而，我國房地產(chǎn)企業(yè)在進行多項目開發(fā)的同時，在多項目的管理上還存在許多的問題需要解決。

二、房地產(chǎn)集團企業(yè)工程項目管理現(xiàn)狀

房地產(chǎn)企業(yè)中的大多數(shù)任務(wù)都以項目形式展開并實行項目管理，自從工程項目管理這種管理方法引入我國的30年來，經(jīng)過不斷地探討研究、推廣實踐等多方面的努力，國內(nèi)的工程項目管理水平得到了迅猛發(fā)展，并在房地產(chǎn)企業(yè)中得到了充分的應(yīng)用。但與國外先進的工程項目管理技術(shù)相比，除了我們企業(yè)外部環(huán)境條件不成熟外，國內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè)多項目管理中普遍存在以下問題：

1、項目經(jīng)理與職能經(jīng)理之間的沖突。在房地產(chǎn)企業(yè)的項目管理過程中，項目經(jīng)理與職能經(jīng)理之間的沖突是最經(jīng)常發(fā)生的現(xiàn)象，這也是有項目管理的企業(yè)中常發(fā)生的現(xiàn)象。項目經(jīng)理經(jīng)常抱怨自己的項目得不到職能經(jīng)理的大力支持，不能獲得足夠的人員、技術(shù)支持。而職能經(jīng)理也經(jīng)常抱怨項目經(jīng)理對自己的職能部門內(nèi)員工的干擾太多。而且在遇到問題的時候，項目經(jīng)理和職能經(jīng)理也會互相推諉扯皮，推卸責(zé)任。同時，項目的員工往往會夾在項目與職能經(jīng)理之間不知所措，不知道到底該聽從誰的指揮。

2、對所出現(xiàn)的問題不能實時有效地進行解決。由于房地產(chǎn)開發(fā)項目的特殊性，我們很難根據(jù)現(xiàn)有的情況對未來做一個準(zhǔn)確的推測，項目實施過程中出現(xiàn)計劃與實際的偏離是正常的現(xiàn)象。問題的關(guān)鍵是，項目管理者能否及時發(fā)現(xiàn)這種偏離并采取控制手段，或者根據(jù)實際情況對原來計劃做出合理修改。由于各方面制度以及管理人員素質(zhì)等方面的原因，在多項目管理過程中，我們經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)項目實施偏離計劃，但沒有及時得到糾偏或改進的現(xiàn)象。最后，導(dǎo)致項目沒有達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)甚至是得到一個失敗的結(jié)局。

3、過分依賴規(guī)模擴張，缺乏企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)體系。目前，我國大多數(shù)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)都在進行著瘋狂的規(guī)模擴張，然而，國內(nèi)大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)在進行規(guī)模擴張的同時，卻在培養(yǎng)人才和建設(shè)高效的組織架構(gòu)、制定項目管理工作的標(biāo)準(zhǔn)程序和體系上沒給予足夠的重視。

由于高素質(zhì)的項目管理人員及高效率的團隊是提供高智力、專業(yè)性技術(shù)管理服務(wù)的保證，是項目管理的核心因素，因此一個項目的開發(fā)成功與否往往與項目經(jīng)理、項目管理團隊能力掛鉤。一個好的項目經(jīng)理或團隊，能開發(fā)出一個能取得巨大成功的樓盤，但換了另外一個項目經(jīng)理或者團隊，可能就達(dá)不到這種成就，這對于企業(yè)要擴大業(yè)務(wù)量、搶占市場份額以及持續(xù)發(fā)展是不利的。

另外，如果沒有專門的部門對項目開發(fā)的過程、經(jīng)驗、教訓(xùn)進行整理、歸納和總結(jié)，并以此制定和完善企業(yè)的項目管理流程和體系，項目的經(jīng)驗將無法積累并形成企業(yè)的管理體系，一旦團隊解散、人才跳槽，相關(guān)經(jīng)驗也就隨之丟失，極不利于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展和經(jīng)驗積累。

4、重視單個項目的成績，忽略企業(yè)整體利益。在房地產(chǎn)多項目管理過程中，我們經(jīng)常會看到不同項目之間對企業(yè)人、財、物等資源的爭奪戰(zhàn)。每個項目經(jīng)理為了自己的項目能夠順利完成，都會使出渾身解數(shù)來爭奪企業(yè)的資源，有時候哪怕是這種資源自己的項目暫時用不上，項目經(jīng)理也會積極把資源爭取到自己的項目中來。項目經(jīng)理這種對資源的爭奪，降低了企業(yè)資源利用效率，甚至?xí)斐少Y源的浪費。這些行為嚴(yán)重阻礙了企業(yè)整體組織目標(biāo)利益的實現(xiàn)。因此，個別項目的成功對于企業(yè)這個整體來說，并不是最優(yōu)選擇。企業(yè)需要在多個項目的協(xié)調(diào)和融合上花費很多精力，尤其是如何在項目之間分配資源。而目前房地產(chǎn)開發(fā)項目通常周期比較長，在不同的階段需要投入不同的資源。為了充分發(fā)揮各種資源的效用，就必須根據(jù)各項目的特點及需求及時調(diào)度資金和人員，通過協(xié)調(diào)各項目的進度計劃和資源調(diào)配，最終實現(xiàn)整個企業(yè)的效益最大化。在企業(yè)規(guī)模較小的情況下，項目的數(shù)量比較少，對項目之間協(xié)調(diào)的要求不是很高，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者可以統(tǒng)帥全局，有效地進行協(xié)調(diào)和指揮。但隨著項目數(shù)量的增加、規(guī)模的發(fā)展和地域的擴張，領(lǐng)導(dǎo)者對各項目的統(tǒng)籌管理就會顯得力不從心。

三、PMO相關(guān)知識

項目管理辦公室（PMO）起源于20世紀(jì)五十年代末至六十年代初。在早期，項目管理辦公室的作用是對承包商進行管理，也是客戶交流的中心，其作用主要是為項目制定系列的標(biāo)準(zhǔn)并對項目進行指導(dǎo)。而進入20世紀(jì)九十年代，當(dāng)人們意識到項目的成功應(yīng)該被提升到組織層面上來進行管理時，作為組織的常設(shè)機構(gòu)—項目管理辦公室就越來越多地承擔(dān)起組織及項目管理的工作，將組織戰(zhàn)略目標(biāo)通過各個項目的執(zhí)行來加以實現(xiàn)。

項目管理辦公室是提升企業(yè)項目管理能力的核心部門，它根據(jù)業(yè)界公認(rèn)的項目管理知識體系，制定出適合企業(yè)自身的項目管理流程、培養(yǎng)項目管理人力資源、建立項目管理信息系統(tǒng)、對具體項目提供管理指導(dǎo)、幫助組織開展多項目管理等，以此確保提高項目的成功率和有效貫徹執(zhí)行企業(yè)的組織戰(zhàn)略。

四、PMO對房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的作用

人們對于PMO理論的研究以及其在實踐中的應(yīng)用僅僅只有大約十年的時間，因此，無論是這一組織單位的名稱或者其所發(fā)揮的作用，在不同的行業(yè)、企業(yè)都有一定的差異。對于房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)而言，可以從以下兩個層面去描述PMO對企業(yè)發(fā)展的作用。

1、對單個開發(fā)項目而言，PMO能夠使各項目更加專業(yè)化地得以有效實施。PMO根據(jù)房地產(chǎn)開發(fā)中項目管理的特點，建立統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)、流程、模板和規(guī)范，并融入到公司的日常管理流程中，并根據(jù)實踐經(jīng)驗不斷完善和持續(xù)改進模板與流程，在提高企業(yè)的項目管理成熟度的同時，降低了項目經(jīng)理或團隊的能力對項目管理結(jié)果的影響，最大限度地保證了企業(yè)所提供服務(wù)的整體質(zhì)量。

根據(jù)房地產(chǎn)企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化的管理流程和體系的特點，PMO可以確定高績效項目經(jīng)理或管理人員所需的知識、能力，從而使培訓(xùn)被調(diào)整為有針對性的、能滿足企業(yè)文化與管理體系的標(biāo)準(zhǔn)化課程，為項目提供合適的項目經(jīng)理和管理人員。

房地產(chǎn)開發(fā)項目具有涉及面廣、專業(yè)性強、個性差異大和項目周期長等特點，而再優(yōu)秀的項目管理人才也有局限性的一面，而PMO可以通過參與對公司各個項目的管理，總結(jié)和分享不同項目的經(jīng)驗，對已有項目的經(jīng)驗教訓(xùn)、歷史數(shù)據(jù)進行歸納提煉，建立起常用的數(shù)據(jù)庫和知識庫，形成可再利用的資源，便于成功經(jīng)驗的復(fù)用，從而使項目更好地得以實施。

2、從公司層面來說，PMO能提升企業(yè)的整體績效。由于PMO獨立于各職能部門，可以進行跨部門的資源協(xié)調(diào)與配置，因此在人員、資金等方面，PMO可從企業(yè)整體角度出發(fā)，按照項目的優(yōu)先級及資源的可用性進行綜合調(diào)配，以實現(xiàn)企業(yè)的整體目標(biāo)。另外，PMO還可以通過監(jiān)控全部項目的實施，分析各項目的資源配置情況，及時進行資源的調(diào)配。 轉(zhuǎn)貼于

市場環(huán)境的復(fù)雜多變使得房地產(chǎn)項目開發(fā)管理活動日益復(fù)雜，離開項目部和職能部門的通力合作，任何項目都不能輕易獲得成功。隨著房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，同時進行多個項目開發(fā)的情況越來越普遍。對職能部門之間、項目部與職能部門之間的協(xié)調(diào)水平的要求也隨之迅速提高。在大多數(shù)的房地產(chǎn)企業(yè)里，人員管理、信息傳遞和績效考評都是以部門/項目為單位的，部門/項目之間容易產(chǎn)生目標(biāo)的不一致和工作的不協(xié)調(diào)，各項目的流程隱含在每個部門的功能體系里，被人為地分割成幾塊，成為片斷式的任務(wù)流，任務(wù)間的脫節(jié)沖突和部門互相扯皮、推諉的現(xiàn)象屢見不鮮，從而影響整個企業(yè)的效益最大化。PMO可作為項目管理的信息中心，建立項目管理信息平臺對各部門/項目的信息進行統(tǒng)一處理，保證職能經(jīng)理和項目經(jīng)理之間的有效溝通協(xié)調(diào)。

五、結(jié)語

PMO是企業(yè)內(nèi)部項目管理的中心，是企業(yè)提高項目拓展、規(guī)劃、施工管理、銷售等方面能力的關(guān)鍵部門，是企業(yè)實現(xiàn)多項目管理與項目組管理的必需。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)可以根據(jù)不同的需要建立不同形式的項目管理辦公室，并且在不同的時期對項目管理辦公室進行不同的優(yōu)化和改進，使之成為企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化項目管理體系的建設(shè)者、企業(yè)內(nèi)部的協(xié)調(diào)者、企業(yè)戰(zhàn)略決策的支持者，使得企業(yè)能夠在激烈的市場競爭中不斷地發(fā)展壯大。

主要參考文獻(xiàn)：

[1]哈羅德.科茲納.楊愛華等譯.項目管理——計劃、進度和控制的系統(tǒng)方法[M].北京：電子工業(yè)出版社，2004.

[2]克勞福德J肯特.戴練譯.項目管理辦公室解決方案［M］.北京：電子工業(yè)出版社，2004.

第3篇：房地產(chǎn)項目經(jīng)理總結(jié)范文

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)；開發(fā)；風(fēng)險管理；項目管理

1、房地產(chǎn)項目風(fēng)險管理的基本理論

1.1 房地產(chǎn)項目風(fēng)險管理的概念

房地產(chǎn)項目風(fēng)險管理是研究房地產(chǎn)開發(fā)過程中風(fēng)險發(fā)生規(guī)律和風(fēng)險控制技術(shù)的一門管理學(xué)科，各經(jīng)濟單位在風(fēng)險辨識、風(fēng)險估測和風(fēng)險評價的基礎(chǔ)上，根據(jù)具體情況優(yōu)化組合各種風(fēng)險管理技術(shù)，對房地產(chǎn)項目風(fēng)險實施有效的控制和妥善處理風(fēng)險所致后果，以期達(dá)到以最少的成本獲得最大安全保障的目標(biāo)。在決策時，能否達(dá)到上述期望目標(biāo)，不僅取決于決策前的風(fēng)險辨識、分析和評價是否全面正確，還取決于在實施控制方案過程中能否進行正確的效果評價，對控制方案不斷修改，使其更加切合實際。這表明房地產(chǎn)風(fēng)險管理方案的實施是一個動態(tài)過程，管理者必須根據(jù)實際情況隨時辨識、分析和評價新風(fēng)險，修改管理方案，這樣才能達(dá)到以最少的成本實現(xiàn)最大安全保障的目標(biāo)。

1.2 房地產(chǎn)項目風(fēng)險管理的過程分析

房地產(chǎn)項目風(fēng)險管理一般包括風(fēng)險識別、風(fēng)險分析、風(fēng)險應(yīng)對和風(fēng)險控制等四個階段，各環(huán)節(jié)緊密聯(lián)系，其推行和開展按一定的程序周而復(fù)始、循環(huán)往復(fù)進行。

（1）風(fēng)險識別是風(fēng)險管理中最重要的步驟，只有全面、正確地識別房地產(chǎn)開發(fā)過程中面臨的所有風(fēng)險，才能有的放矢地針對風(fēng)險進行分析，使風(fēng)險管理建立在良好的基礎(chǔ)之上。通過風(fēng)險識別應(yīng)盡可能全面地找出影響風(fēng)險管理目標(biāo)實現(xiàn)的所有風(fēng)險因素，采用恰當(dāng)?shù)姆椒ㄓ枰苑诸?，逐一分析各風(fēng)險因素產(chǎn)生的根源。風(fēng)險識別的參與者應(yīng)盡可能包括項目隊伍、風(fēng)險管理小組、來自公司其他部門的專家、客戶、最終使用者、其他項目經(jīng)理、項目相關(guān)方以及外界專家等。另外，項目風(fēng)險識別并非一蹴而就的事情，應(yīng)當(dāng)自始至終反復(fù)進行。

（2）風(fēng)險分析包括風(fēng)險定性分析與風(fēng)險定量分析，風(fēng)險定性分析是確定風(fēng)險發(fā)生的可能性及其后果的嚴(yán)重性，并按照風(fēng)險對項目目標(biāo)可能的影響進行風(fēng)險排序，以明確特定風(fēng)險的重要程度從而指導(dǎo)風(fēng)險應(yīng)對計劃的制訂，并幫助項目團隊成員修正計劃中出現(xiàn)的偏差。風(fēng)險定量分析則是量化風(fēng)險的出現(xiàn)概率及其影響，確定該風(fēng)險的社會、經(jīng)濟意義以及處理的費用和效益分析。不僅量化分析每一個風(fēng)險的概率及其對項目目標(biāo)造成的后果，而且也分析項目總體風(fēng)險的程度。通過對項目實施各階段可能存在的風(fēng)險進行盡可能詳盡的分析，包括分析風(fēng)險性質(zhì)、風(fēng)險發(fā)生的可能程度、風(fēng)險發(fā)生對預(yù)期利潤的影響程度，使項目可行性研究建立在風(fēng)險分析的基礎(chǔ)上，選擇可靠性好、風(fēng)險隱患少、風(fēng)險程度低的項目管理方案。

（3）針對風(fēng)險識別和分析的結(jié)果，為提升實現(xiàn)目標(biāo)的機會，降低風(fēng)險對目標(biāo)的威脅，必須制訂項目風(fēng)險應(yīng)對計劃。風(fēng)險應(yīng)對計劃必須與風(fēng)險的嚴(yán)重程度、成功實現(xiàn)目標(biāo)的費用有效性、項目成功的時間性與現(xiàn)實性相適應(yīng)，同時也必須得到所有項目利益相關(guān)方的認(rèn)可，并應(yīng)由專人負(fù)責(zé)。項目一旦立項，項目管理者就應(yīng)該緊密結(jié)合國家對房地產(chǎn)市場的監(jiān)管政策，在城市規(guī)劃、政策法規(guī)的約束條件下，研究房地產(chǎn)的供求現(xiàn)狀及發(fā)展趨勢，確定周密的產(chǎn)品方案和營銷策略，圍繞項目開發(fā)進度優(yōu)化資源配置，統(tǒng)籌資金安排，使整個項目的實施有條不紊，進而達(dá)到預(yù)期目的。

（4）跟蹤已識別的風(fēng)險，監(jiān)視殘余風(fēng)險，識別新出現(xiàn)的風(fēng)險，修改風(fēng)險管理計劃，保證風(fēng)險計劃的實施，并評估風(fēng)險減輕的效果是項目控制的主要任務(wù)。完善的控制體系和有效的實施，是防范風(fēng)險和控制風(fēng)險的可靠保證，同時也將成本管理與企業(yè)的整體經(jīng)濟效益直接聯(lián)系起來，對減小財務(wù)風(fēng)險的作用極其顯著。一個好的風(fēng)險控制系統(tǒng)可以在風(fēng)險發(fā)生之前就提供給決策者有用的信息，并使之做出有效的決策，達(dá)到項目風(fēng)險管理的目的。

在以上四個階段中，項目管理者只有充分了解房地產(chǎn)項目的風(fēng)險情況，對“易發(fā)險情”進行認(rèn)真的分析和預(yù)測，并根據(jù)自身實力估算投資風(fēng)險的承受能力，綜合權(quán)衡房地產(chǎn)項目的收益和風(fēng)險，制定各種風(fēng)險的防范措施，達(dá)到風(fēng)險小而收益高的目的，才是房地產(chǎn)項目管理的真正目的所在。下面結(jié)合該項目的案例，運用項目風(fēng)險管理的基本理論來具體分析該項目開發(fā)中存在的風(fēng)險及產(chǎn)生根源，對重要風(fēng)險進行估計和評價，同時提出較為詳細(xì)的風(fēng)險管理措施。

2、工程實例：

我公司開發(fā)建設(shè)的湖州項目總建筑面積約45萬m2，綠地率40%，是由別墅、高層、小高層組合的住宅小區(qū)。從規(guī)劃設(shè)計上看，該項目強調(diào)不同建筑群體的統(tǒng)一性和完整性，規(guī)劃設(shè)計方案既要能滿足該建筑物的各項使用要求，同時又必須符合建筑間距，相鄰建筑間的相協(xié)調(diào)。從規(guī)劃布局上看，項目建設(shè)充分體現(xiàn)了現(xiàn)代感與自然文化氣息的結(jié)合，建筑互相圍合、各組團間貫穿公共綠地，即統(tǒng)一又形成每個單一的整體，構(gòu)成氣勢非凡的空間效果。

2.1 項目各階段的風(fēng)險識別

在投資決策階段，從各項政策方面來看，本項目具有得天獨厚的優(yōu)勢；從社會環(huán)境與經(jīng)濟環(huán)境方面來看，由于國家總體經(jīng)濟形勢的良好，風(fēng)險因素也較少。但是由于國家相關(guān)部門對國有土地進行了徹底的清查，相繼下發(fā)了關(guān)于房地產(chǎn)土地交易方面的各項文件，嚴(yán)格的土地政策使該項目在土地獲取方面面臨極大風(fēng)險。

在土地的獲取階段，房地產(chǎn)開發(fā)所需巨額資金和融資是開發(fā)商最為關(guān)切和頗費心機的問題。我國房地產(chǎn)業(yè)資金大部分來自于金融機構(gòu)的貸款，許多開發(fā)商利用貸款進行滾動操作，然后將樓盤以個人按揭貸款進行銷售，最終將房地產(chǎn)風(fēng)險轉(zhuǎn)嫁到金融機構(gòu)身上。由于房地產(chǎn)金融體系的內(nèi)在脆弱性和資產(chǎn)價格的內(nèi)在波動性，使得該項目也不可避免地具有籌資方面的風(fēng)險。

在建設(shè)階段，該項目也將面臨著招標(biāo)模式風(fēng)險、承包合同風(fēng)險、工期拖延風(fēng)險、項目質(zhì)量風(fēng)險、開發(fā)成本風(fēng)險及施工索賠風(fēng)險等，但只要施工單位與開發(fā)商在房產(chǎn)開發(fā)市場具有良好的口碑和品牌效應(yīng)，因此項目在招標(biāo)模式、承包方式以及承包合同方面的風(fēng)險因素也可控制在較小范圍。

在租售階段，該項目采用預(yù)售方式，在住宅具有穩(wěn)定需求的市場條件下，有利于資金的快速回籠，因此這方面的風(fēng)險因素較少。租售合同風(fēng)險方面，重要的是銷售價格定位，準(zhǔn)確合理的銷售價格能夠比較快地為廣大需求者所接受，從而為資金的快速回籠提供可能。

2.2 項目的風(fēng)險分析

2.2.1 項目投資階段風(fēng)險的敏感性分析

通過對與利潤有關(guān)的建安工程費、土地開發(fā)費、綜合配套費用、住宅售價等敏感因素進行單變量敏感性分析。列出住宅售價因素變化而其他因素不變的情況下，建安工程費、土地開發(fā)費、配套費用相對固定的情況下，住宅售價因素對利潤的影響比較關(guān)鍵，總結(jié)以上幾個因素的變化與成本利潤的關(guān)系，是正、負(fù)相關(guān)的關(guān)系。

2.2.2 項目土地獲取階段風(fēng)險分析

項目在土地獲取階段的風(fēng)險主要是融資風(fēng)險，而該項目在融資方面依靠銀行貸款，自身也需具有充足的自由資金，加大融資手段上的多元化，大大降低了融資風(fēng)險。

2.3 項目的風(fēng)險控制

（1）項目土地獲取階段籌資風(fēng)險的控制措施。對籌資風(fēng)險主要采用風(fēng)險控制與風(fēng)險自留，明確不應(yīng)過度負(fù)債，項目開發(fā)前期對資金運作應(yīng)有全過程通盤的考慮，留有余地并有資金補充應(yīng)急計劃項目；將短期負(fù)債與長期負(fù)債區(qū)別對待，盡量減少短期負(fù)債，以適應(yīng)該項目開發(fā)生命周期長的特點；將房地產(chǎn)銷售工作提前，用收入彌補資金不足，減少負(fù)債，并提前盈利等。

（2）對設(shè)計變更風(fēng)險、設(shè)計方案不合理的風(fēng)險控制。主要采用風(fēng)險控制和風(fēng)險轉(zhuǎn)移，加強施工前施工圖審查及設(shè)計交底，建立健全會審制度；采用監(jiān)理制度，更好地規(guī)范各個單位的行為；嚴(yán)格設(shè)計變更審查制度等，以便對項目投資控制。

（3）對工期拖延的風(fēng)險控制。主要采用風(fēng)險轉(zhuǎn)移，利用工程承包合同與工程監(jiān)理合同將該部分風(fēng)險轉(zhuǎn)移到施工單位和監(jiān)理單位，具體措施為：在工程承包合同中，嚴(yán)格制定相關(guān)工程工期條款，在該項條款中，明確指明工期拖延所造成的后果及相應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任，將該部分風(fēng)險轉(zhuǎn)移到主體承包單位；聘請專業(yè)監(jiān)理公司，在監(jiān)理合同中同樣設(shè)定相應(yīng)工期條款，明確監(jiān)理公司對工期拖延同樣負(fù)有責(zé)任。

（4）對各種安全事故風(fēng)險以及其他風(fēng)險的控制。任何風(fēng)險防范措施都是有“人”來發(fā)現(xiàn)并實施控制措施的，對該項目總體而言，首要的是建設(shè)一支業(yè)務(wù)優(yōu)，能力強、熟悉市場的管理隊伍。有了這樣一支隊伍，就能夠從源頭上減少和消除各種風(fēng)險因素對房地產(chǎn)項目的影響。另外，進行風(fēng)險控制管理要注意兩個關(guān)鍵問題：一是風(fēng)險控制目標(biāo)的確定與分解，二是責(zé)任落實。當(dāng)然，在有效地管理規(guī)劃與控制風(fēng)險時，還應(yīng)注意工程項目風(fēng)險控制的執(zhí)行與反饋。這是對風(fēng)險控制效率和效果評價與規(guī)避風(fēng)險能力再提高的過程，檢查風(fēng)險管理方案的實施情況，對風(fēng)險情況進行監(jiān)控，用實踐效果評價風(fēng)險管理決策效果。要確定在條件變化時的風(fēng)險處理方案，檢查是否有被遺漏的風(fēng)險，對新發(fā)現(xiàn)的風(fēng)險因素應(yīng)及時提出對策。

3、結(jié)語

對房地產(chǎn)項目風(fēng)險的分析研究在國外是可行性研究中一項不可缺少的內(nèi)容，特別是近二三十年來得到了迅速發(fā)展。要避免房地產(chǎn)項目管理的風(fēng)險，必須對房地產(chǎn)項目管理過程中可能出現(xiàn)的種種風(fēng)險和不確定性因素做出較為精確的定性和定量分析。目前，我國房地產(chǎn)業(yè)的發(fā)展規(guī)律、經(jīng)營管理的實踐還缺少理論研究和總結(jié)提高，許多項目管理者甚至各級政府在房地產(chǎn)項目的運作上還存在一定的盲目性和不科學(xué)性，對房地產(chǎn)業(yè)的風(fēng)險更是缺乏深刻的認(rèn)識，對房地產(chǎn)投資風(fēng)險的全面論述也比較少。因此，房地產(chǎn)項目風(fēng)險管理的理論研究和實踐運作，不僅是房地產(chǎn)項目管理者面臨的一個重要課題，而且是房地產(chǎn)業(yè)管理和政策制定部門所必須關(guān)注的內(nèi)容。

參考文獻(xiàn)：

[1]譚術(shù)魁.房地產(chǎn)項目管理[M].北京：機械工業(yè)出版社，2004.

第4篇：房地產(chǎn)項目經(jīng)理總結(jié)范文

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)項目；施工現(xiàn)場；質(zhì)量控制；管理

中圖分類號： C93 文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A

引言

縱觀整個房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)，其項目的質(zhì)量環(huán)節(jié)占據(jù)著相當(dāng)重要的地位，也是整個項目最為關(guān)鍵的一個環(huán)節(jié)，因為，它直接關(guān)系著企業(yè)的經(jīng)濟命脈，對企業(yè)的長期發(fā)展有著至關(guān)重要的影響作用。近年來，由于經(jīng)濟市場的迅猛發(fā)展，房地產(chǎn)行業(yè)的競爭也越來越激烈，其也成為了最近幾年國民消費和投資的熱門行業(yè)之一。但是，不少房地產(chǎn)企業(yè)在開發(fā)項目的質(zhì)量環(huán)節(jié)中旱現(xiàn)出了各種各樣的弊端，這對企業(yè)的氏遠(yuǎn)發(fā)展是相當(dāng)小利的。為了盡最大程度來提高房地產(chǎn)開發(fā)項目中的質(zhì)量這一環(huán)節(jié)，就必須從開發(fā)中的每一個階段入手，從而來達(dá)到完善房地產(chǎn)開發(fā)項目中質(zhì)量問題的目的。

一、房地產(chǎn)開發(fā)項目質(zhì)量的概念

房地產(chǎn)項目是上程項目的一個分類在房地產(chǎn)開發(fā)中，管理者通過專業(yè)、實用的理論知識對房地產(chǎn)的開發(fā)進行各方面的把控與管理，最終，完成了房地產(chǎn)各階段方面的銜接與完善，讓眾多的客戶能夠滿意其中，房地產(chǎn)開發(fā)項目質(zhì)量環(huán)節(jié)是企業(yè)通過設(shè)定相關(guān)的質(zhì)量監(jiān)測方案，構(gòu)建相應(yīng)的質(zhì)量管理條件和內(nèi)容，嚴(yán)格依據(jù)這此內(nèi)容來確保項目質(zhì)量這一環(huán)節(jié)，最終讓仃一位客戶得到滿意。眾所周知，房屋質(zhì)量的好壞決定著企業(yè)在市場競爭中的地位，好的房地產(chǎn)開發(fā)項目能夠使得土地得到充分的利用，為企業(yè)實現(xiàn)利潤最大化打下夯實的基礎(chǔ)。

二、房地產(chǎn)開發(fā)項目中存在的質(zhì)量問題

眾所周知，在房地產(chǎn)的開發(fā)過程中，必須要經(jīng)歷的有四個過程，第一個是房地產(chǎn)項目的市核通過階段；第_個是項目施工初期的準(zhǔn)備階段；第三個是項目的施工階段；第四個是房地產(chǎn)項目的施工驗收階段。如果這四個環(huán)節(jié)中，有哪一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)了問題，都將導(dǎo)致房地產(chǎn)開發(fā)項目質(zhì)量問題的出現(xiàn)。下面筆者就這四個方面可能存在的質(zhì)量問題談?wù)勛约旱目捶ā?/p>

1、房地產(chǎn)項目市核通過階段存在的質(zhì)量問題

作為房地產(chǎn)上程施工開發(fā)的第一個階段，其直接影響著整個項目施工的質(zhì)量問題。在這一階段，一方面，房地產(chǎn)上程項目設(shè)計方案的質(zhì)量往往得不到客戶的滿意，更有甚者，具體的設(shè)計內(nèi)容嚴(yán)重偏離了最初的設(shè)計理念，如此一來，對施工項目的市核質(zhì)量與設(shè)計質(zhì)量有著相當(dāng)重要的影響作用；另一方面，在這一階段必須要擬定的項目計劃書和可行性報告等等，都沒有完個按照現(xiàn)有的規(guī)定進行書寫，這給施工項目最終的審核通過帶來了一定的困難。

2、房地產(chǎn)項目初期準(zhǔn)備階段中存在的質(zhì)量問題

在房地產(chǎn)項目的初期準(zhǔn)備過程中，也同樣存在著一系列的質(zhì)量問題。首先，在對項目進行初期市核的過程中，設(shè)計的質(zhì)量也是差強人意的，使得在項目的施工過程中，由于彼此之間的制約而使得施工變得困難重重；其次，對于上程項目施工圖紙的設(shè)計方面，由于沒有嚴(yán)格按照流程進行具體的設(shè)計，或者是由于設(shè)計太過于表面化，使得施工圖紙的設(shè)計失去了其實際意義；最后，由于我國現(xiàn)如今的項目施工設(shè)計方面，缺乏必要的管理與把控環(huán)節(jié)，給項目的質(zhì)量帶來了嚴(yán)重的影響。

3、房地產(chǎn)項目施工階段中存在的質(zhì)量問題

在房地產(chǎn)施工階段中，包含有對項目的招標(biāo)過程以及具體的施工環(huán)節(jié)首先，對房地產(chǎn)項目的招標(biāo)上作沒有做到公正、公平、公開和透明，其中難免會存在一此暗箱操作的不良現(xiàn)象，最終導(dǎo)致了項目招標(biāo)出現(xiàn)紙漏；其次，在具體的施工過程中，沒有對施工設(shè)備、原材料以及技術(shù)等采取嚴(yán)格的市查，造成施工結(jié)果的小理想；最后，在施工過程中進行質(zhì)量監(jiān)管的相關(guān)負(fù)責(zé)人，自身存在著小專業(yè)以及缺少相關(guān)素養(yǎng)的問題

4、房地產(chǎn)項目的施工驗收階段中存在的質(zhì)量問題

在房地產(chǎn)施工項目的后期，驗收上作是相當(dāng)必要和重要的。第一，在項目的整個施工過程中，項目經(jīng)理并沒有關(guān)注施工的仃一個環(huán)節(jié)，而是單純依靠最后的驗收環(huán)節(jié)，這是相當(dāng)不可取的:第二，在對項目進行最終的評估環(huán)節(jié)上，由于企業(yè)沒有邀請專門的相關(guān)單位進行必要的分析和總結(jié)，甚至于沒有進行相關(guān)上作的匯報，也沒有特定的意見反饋體制；第三，與此相關(guān)的客服上作人員，由于缺乏相應(yīng)的房地產(chǎn)專業(yè)知識，給房地產(chǎn)的開發(fā)上作帶來了一定的困難。

三、房地產(chǎn)項目施工現(xiàn)場質(zhì)量控制與管理的措施

1、嚴(yán)格把關(guān)工程的質(zhì)量

在房地產(chǎn)項目施工過程中，加強對項目施工現(xiàn)場的質(zhì)量管理，能夠降低工程的返工率。嚴(yán)格把關(guān)工程的質(zhì)量，需要重視工程的任何細(xì)節(jié)，加大力度檢查施工工序的質(zhì)量和管理工作，并采取合理的措施，避免出現(xiàn)不必要的質(zhì)量問題，造成則力、物力、人力浪費的現(xiàn)象。甲方代表要不定期的抽查施工單位，使施工單位應(yīng)嚴(yán)格按照施工圖紙施工。若施工過程中存在問題，造成嚴(yán)重的損失，應(yīng)山施工單位來負(fù)責(zé)，需要施工人員及時進行處理，對于需要返工的部分應(yīng)馬上返工。在沒有施工單位和監(jiān)理單位的前提下交涉相關(guān)事宜，注意施工中偷工減料、以次充好等系列問題。

與此同時，加強檢查和驗收中間部位及隱蔽工程，房地產(chǎn)工程在施工中應(yīng)具備掩蓋、覆蓋情況。驗收協(xié)議規(guī)定的部位時，應(yīng)先進行監(jiān)理復(fù)檢、自檢，并告知甲方的代表，關(guān)于中間部位和隱蔽工程的驗收項目、驗收地點和驗收時問。驗收合格后，記錄甲方代表的驗收情況并簽上字。若甲方代表驗收時，出現(xiàn)質(zhì)量不合格，需要施工人員在規(guī)定時間內(nèi)重新組織和整改驗收。若隱蔽工程沒有驗收，甲方代表就要檢驗已隱蔽的工程，而施工單位應(yīng)按照規(guī)定進行檢查。檢查不合格時，不能在隱蔽工程的記錄單上簽字，同時讓施工單位拆除返工。

2、提高施工人員的技術(shù)

房地產(chǎn)項目相關(guān)部門可以組織施工人員進行培訓(xùn)，建立相關(guān)的施工項目制度來指導(dǎo)施工人員，以提高施工人員的技能水平，保證施工項目的質(zhì)量。也可以組織施工單位的人員學(xué)習(xí)相關(guān)的專業(yè)知識，不斷提升自身的技能水平。質(zhì)量成本包括故障成本和控制成本，通過加強項目的質(zhì)量管理和成本控制，讓施工人員嚴(yán)格按照相關(guān)的要求與標(biāo)準(zhǔn)進行施工，以提高工程的質(zhì)量，達(dá)到質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)。

3、加強施工項目安全控制與進度

施工項目的進度控制方法有協(xié)調(diào)、控制和規(guī)劃，協(xié)調(diào)和施工的進度有關(guān)，包括工作隊組、部門和單位之間的關(guān)系?？刂婆c施工項目的實施過程有關(guān)，比較施工計劃進度與施工實際進度。以便出現(xiàn)偏差時，能夠采取相應(yīng)的措施進行調(diào)整。規(guī)劃主要是確定施工項目的分進度目標(biāo)和總進度目標(biāo)，并編制合理的進度計劃?？刂剖┕ろ椖康倪M度可以采取合同措施、技術(shù)措施、組織措施、信息管理措施和經(jīng)濟措施等，并編制施工的總進度計劃，讓施工人員控制和執(zhí)行，以便按期完成施工項目的任務(wù)。

安全管理是為了落實安全責(zé)任，管理施工生產(chǎn)質(zhì)量、成本、進度等目標(biāo)責(zé)任。通過建立與完善施工項目，有領(lǐng)導(dǎo)、有組織的開展各項安全管理活動。也可以建立安全生產(chǎn)責(zé)任制度，以明確工作人員的安全責(zé)任，使工作人員積極檢查和落實安全責(zé)任的情況。施工項目通過審查監(jiān)察部門的生產(chǎn)資質(zhì)，讓操作人員和管理人員簽訂安全協(xié)議，詳細(xì)、認(rèn)真的記錄安全生產(chǎn)責(zé)任的情況，作為補償、分配的原始資料。

結(jié)束語

綜上所述，在房地產(chǎn)工程項目施工的過程中，施工管理工作是較為復(fù)雜的系統(tǒng)工程，需要采取科學(xué)合理地管理措施，保證施工項目的工程質(zhì)量。房地產(chǎn)項目施工管理的關(guān)鍵內(nèi)容是施工現(xiàn)場的質(zhì)量控制和管理。應(yīng)用工藝流程、施工技術(shù)方法等進行控制管理，對房地產(chǎn)項目的施工進度和質(zhì)量保障有著積極的作用。

參考文獻(xiàn)

[1]朱立恒；淺談我國房地產(chǎn)開發(fā)項目的現(xiàn)場質(zhì)量管理[J]；經(jīng)營管理者.2013年04期:329.

[2]賈飛.論如何做好大型房地產(chǎn)開發(fā)項目現(xiàn)場管理及組織協(xié)調(diào)[J].城市建設(shè)理論研究(電子版).2013.

第5篇：房地產(chǎn)項目經(jīng)理總結(jié)范文

一、進度控制的內(nèi)容

進度控制的內(nèi)容主要包括以下幾方面：

（1）制定工程進度計劃和任務(wù)書，做好施工記錄，了解具體工程情況，做好調(diào)度工作保持進度的動態(tài)平衡，進而使進度計劃得到很好的實施。

（2）按照工期的目標(biāo)，找到最優(yōu)工期，制定工程前期工作準(zhǔn)備計劃、工程項目總進度計劃和單位工程施工進度計劃，以確定施工時間、施工順序、施工內(nèi)容及配套的人力、才力、物力等資源，這樣就為施工進度的控制提供了可靠的依據(jù)。

（3）要把實際進度和計劃進度進行對比，按時進行定期檢查，采集工程進度的實際相關(guān)數(shù)據(jù)，進行跟蹤檢查，跟蹤檢查工程實際進度是項目工程施工進度控制的關(guān)鍵措施。

（4）對于施工單位要進行監(jiān)督并給予相應(yīng)的協(xié)助，以保證其承包范圍內(nèi)的進度。

（5）對單位工程進度的完成情況要盡快的掌握，施工中遇到的問題要及時解決并總結(jié)經(jīng)驗進行分析，積極地積累進度控制的信息，不斷提高進度控制的水平。

本項目宜白道項目經(jīng)理部按照規(guī)定的交房日期，根據(jù)實際情況制定了項目的進度計劃。

二、影響項目進度的因素

建設(shè)規(guī)模龐大，建設(shè)周期長，涉及單位多等都是房地產(chǎn)建設(shè)項目的特點，因此房地產(chǎn)項目進度必然受到多種因素的影響。一般來講可分為三大類：

（1）由開發(fā)商引起的工程進度變更

開發(fā)商未能按時向施工單位提供設(shè)計圖紙，未能及時向施工單位撥付工程款，或者由開發(fā)商提出的設(shè)計變更等，都會引起進度變更。

（2）由施工單位引起的工程進度變更

施工單位在施工過程中采用的施工工藝、技術(shù)方案失當(dāng)，材料、構(gòu)配件出現(xiàn)差錯，規(guī)格、數(shù)量不能滿足施工的需要，施工過程中各個環(huán)節(jié)交接、配合不協(xié)調(diào)等都可能引起進度的變更。

（3）意料之外因素引起的工程進度變更

一些意料之外的因素也可能引起工程進度的變更。例如，惡劣天氣，臨時停水、停電、交通中斷，突發(fā)事件的影響及自然災(zāi)害等等。

無論是由開發(fā)商、施工單位引起的工程進度變更，還是由意料之外因素引起的工程進度變更，最終都需要修改項目計劃，引起項目進度的調(diào)整、成本變化。

三、進度控制措施

由于影響房地產(chǎn)項目進度的因素比較多，項目經(jīng)理部必須采取行之有效的方法加以控制。編制科學(xué)、合理的工程項目總進度目標(biāo)和分階段進度目標(biāo)，并對照實施過程中的實際進度做比較分析，發(fā)現(xiàn)偏差，及時采取措施，加以糾正。項目進度控制的措施主要有：組織措施、技術(shù)措施、經(jīng)濟措施。

（1）組織措施

1）建立進度控制目標(biāo)體系，明確建設(shè)工程現(xiàn)場監(jiān)理組織機構(gòu)中進度控制人員及其職責(zé)分工；

2）建立工程進度報告制度及進度信息溝通網(wǎng)絡(luò)；

3）建立進度計劃審核制度和進度計劃實施中的檢查分析制度；

4）建立進度協(xié)調(diào)會議制度，包括協(xié)調(diào)會議舉行的時間、地點，協(xié)調(diào)會議的參加人員等；

5）建立圖紙審查、工程變更和設(shè)計變更管理制度。

（2）技術(shù)措施

1）審查承包商提交的進度計劃，使承包商能在合理的狀態(tài)下施工；

2）編制進度控制工作細(xì)則，指導(dǎo)監(jiān)理人員實施進度控制；

3）采用網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)及其他科學(xué)適用的計劃方法，并結(jié)合電子計算機的應(yīng)用，對建設(shè)工程進度實施動態(tài)控制。

（3）經(jīng)濟措施

1）及時辦理工程預(yù)付款及工程進度款支付手續(xù)；

2）對應(yīng)急趕工給予優(yōu)厚的趕工費用；

3）對工期提前給予獎勵；

4）對工程延誤收取誤期損失賠償金；

5）加強索賠管理，公正地處理索賠。

宜白道房地產(chǎn)項目進度控制措施

宜白道房地產(chǎn)項目屬于市重點工程的還遷房工程，政府對每一個還遷戶承諾的還房時間是不能更改的，所以進度工期不僅僅關(guān)系到老百姓的切身利益，同時更重要的還會影響政府在老百姓心目中的形象。正因為如此，宜白道項目經(jīng)理部采取了以下措施來保證工期如期實現(xiàn):

1）加強控制。首先是對即將發(fā)生的活動加強控制，因為早控制早主動，這樣能盡快追回進度；其次是對工期估計最長或預(yù)算估計最大的活動加強控制，因為這些活動縮減工期的可能性最大，相對來講容易；最后是對實際進度與計劃進度偏差密切關(guān)注，盡早發(fā)現(xiàn)，盡早控制。

2）資源優(yōu)化。首先是增加資源的數(shù)量，其次是提高資源的利用率。增加資源的數(shù)量，例如要求施工單位增加勞動力和機械；進行資源優(yōu)化，將資源較緊時段的任務(wù)轉(zhuǎn)移一部分給負(fù)載較輕時段。

3）改變工藝或流程。變更關(guān)鍵路徑上任務(wù)的施工或操作方法，對關(guān)鍵路徑上的部分任務(wù)進行分解或重排，使分解后的某些任務(wù)能夠同時進行，或者重排后的任務(wù)能夠改變?nèi)蝿?wù)之間的關(guān)系類型，比如由“完成——開始”變成“開始——開始”。

4）加強溝通。加強溝通的目的一方面是避免重復(fù)相同的工作，實現(xiàn)知識共享；另一方面是發(fā)揮一加一大于二的團隊作用，使團隊成員能更快地攻克技術(shù)難關(guān)，推進項目。

第6篇：房地產(chǎn)項目經(jīng)理總結(jié)范文

【關(guān)鍵詞】房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)；項目管理；實踐；思想

項目管理是對一些與成功地達(dá)成一系列目標(biāo)相關(guān)的活動的整體。這包括策劃、進度計劃和維護組成項目的活動的進展。項目管理水平的高低直接關(guān)系著一個項目成功與否。當(dāng)前房地產(chǎn)開發(fā)市場的競爭愈演愈烈，市場激烈競爭的外部環(huán)境對房產(chǎn)開發(fā)企業(yè)提出了新挑戰(zhàn)，而市場經(jīng)濟的最基本規(guī)則就是優(yōu)勝劣汰。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)要在國有土地出讓項目招標(biāo)中獲勝，企業(yè)除了要有足夠的資質(zhì)、強大的實力外，還須要在施工的管理方面具有優(yōu)勢，以使企業(yè)達(dá)到技術(shù)、材料、施工等生產(chǎn)諸要素合理科學(xué)的配置。運用現(xiàn)代化的管理方法，合理配置人力資源，保證質(zhì)量、降低消耗，挖掘內(nèi)部潛力，依靠科技進步才能為企業(yè)創(chuàng)造最大的經(jīng)濟效益。

1 合理配置人力資源

首先房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)該配備一個具備良好素質(zhì)的項目經(jīng)理，項目經(jīng)理的素質(zhì)，決定了他能否帶出一支合格的項目管理隊伍。只有具備了一支高素質(zhì)的項目管理隊伍，才能使項目中的各項工作在健康而有序的環(huán)境下開展起來。其次，在房產(chǎn)開發(fā)和建設(shè)過程中，對房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)施工部門內(nèi)部推行項目承包制。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)是一個集房產(chǎn)開發(fā)、建設(shè)和施工于一體的企業(yè)，施工是項目的基礎(chǔ)。在對每一個開發(fā)項目的施工推行承包經(jīng)營責(zé)任制后，根據(jù)項目特點，預(yù)測與控制整個工程項目的施工活動所需的最低人力、物力、財力消耗等，從而取得最大的經(jīng)濟效益，這是是企業(yè)在競爭中的很大的成敗因素。

2 堅持保證質(zhì)量、降低消耗的原則

在制定施工計劃之前，先要做好市場調(diào)研，對所投資的項目進行客觀分析，避免盲目決策。施工計劃的決策由管理者以及執(zhí)行者親自參與，且在各項工作進行的過程中，實行自我控制，施工計劃應(yīng)該分解下達(dá)到旗下的各職能部門。企業(yè)生產(chǎn)運行的目的和任務(wù)必須明確，應(yīng)該要有目標(biāo)，運用量本利分析法進行項目目標(biāo)成本管理中，要堅持保證質(zhì)量、降低消耗的原則。不能簡單地應(yīng)用數(shù)字模式對產(chǎn)量、成本、利潤三者的依存關(guān)系作簡單的分析，還要根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)管理的需要，進一步完善和健全成本管理制度，建立健全的目標(biāo)成本管理制度。可以對目標(biāo)進行細(xì)化，通過目標(biāo)分解，跟蹤并通過信息反饋各子系統(tǒng)運行情況，及時進行總結(jié)和完善，不斷推進成本管理，從而確保企業(yè)經(jīng)濟效益的提高。

3 挖掘內(nèi)部潛力

目前，我國房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的管理水平還普遍不高，經(jīng)濟效益還普遍低于當(dāng)前國際的一般水平。在國家對房地產(chǎn)市場進一步規(guī)范的過程中，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)利潤勢必將隨之降低。所以，只有通過挖掘潛力，提高項目管理水平和項目管理人員的素質(zhì)，不斷開拓新創(chuàng)新，才能使房地產(chǎn)企業(yè)得以生存和發(fā)展。在運行過程中房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)需要依據(jù)自身的特點，抓住管理中的薄弱環(huán)節(jié)，正確選擇一種或多種現(xiàn)代化管理方法，從而達(dá)到提高項目管理水平以及工作效率的目的。房地產(chǎn)開發(fā)過程項目管理策劃體系可以將學(xué)習(xí)型組織的概念引入由相關(guān)者組成的團隊，在充分進行相互交流、學(xué)習(xí)的過程中不斷提升企業(yè)自身的創(chuàng)新能力，建立一支綜合實力強大的團隊，能夠在價值鏈上的進行增值和創(chuàng)新，以充分滿足廣大客戶的需求。

項目管理過程，是項目管理企業(yè)從宏觀、戰(zhàn)略角度的管理到項目微觀管理的實施過程，根據(jù)項目的性質(zhì)、定位特點，建立項目全過程管理體系，實現(xiàn)投資、進度、資源、成本、質(zhì)量等方面的綜合管理。形象一點說，房地產(chǎn)開發(fā)項目管理其實就是各種價值目標(biāo)的搏弈過程，當(dāng)各個目標(biāo)的實現(xiàn)達(dá)到平衡時，價值增值就達(dá)到最大化。項目管理工作的實施思路更主要的是體現(xiàn)價值鏈上客戶關(guān)系競爭性平衡、資源整合及縱向一體化構(gòu)建、動態(tài)信息技術(shù)運用等先進的管理創(chuàng)新思想。認(rèn)真抓動態(tài)過程的管理，反復(fù)運用，統(tǒng)籌和協(xié)調(diào)管理層面，達(dá)到房地產(chǎn)行業(yè)的平衡發(fā)展，才能使科學(xué)管理方法成為項目上的現(xiàn)實存在，才能實現(xiàn)價值的增值。以下將就項目的實施及控制管理、結(jié)束階段的實踐過程來具體分析項目管理過程。

3.1 項目實施及控制管理

房地產(chǎn)開發(fā)包含前期規(guī)劃，工程建設(shè)以及市場營銷和物業(yè)管理四個階段。在前期進行項目的規(guī)劃時，應(yīng)該考慮到房地產(chǎn)市場需求的變化、市場客觀因素的影響、項目存在著計劃頻繁變化、成本難以控制等問題。為此，應(yīng)該探討通過采用項目管理的方法和手段對采購項目進行輔助決策,加強對采購項目的范圍變更、進度和費用控制等方面的管理,以期實現(xiàn)對項目的有效控制。項目的工程建設(shè)，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)根據(jù)項目計劃進行招標(biāo)采購的方式。在對開發(fā)項目的施工實行承包經(jīng)營責(zé)任制后，應(yīng)該在施工之前決定項目之間的邏輯關(guān)系，并確定各個項目實施的先后順序，通過進度控制，保證項目實施的時間有效性。在項目實施的過程中，發(fā)現(xiàn)存在的問題后漏洞后，可在適當(dāng)條件下，進行工序，工時以及資源的調(diào)整，協(xié)調(diào)好各部門之間的關(guān)系?？刂崎_發(fā)的質(zhì)量，施工部門的質(zhì)量保障體系，進行設(shè)備質(zhì)量控制，監(jiān)理規(guī)劃，并制定相應(yīng)的控制計劃，使各部門有條不紊，有章可循的運作。在當(dāng)前房地產(chǎn)形勢迅速發(fā)展，銷售異?；鸨男滦蝿菹?，重視房地產(chǎn)市場營銷，對于房地產(chǎn)企業(yè)打造銷售品牌，以及克服短期行為，實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，仍然具有十分重要的現(xiàn)實意義。當(dāng)前房地產(chǎn)市場營銷應(yīng)關(guān)注的幾個問題有：1、房地產(chǎn)市場營銷應(yīng)重視品牌質(zhì)量2、房地產(chǎn)市場營銷應(yīng)彰顯企業(yè)和所開發(fā)樓盤的亮點特色，宣傳推介、吸引顧客的眼球的。房地產(chǎn)企業(yè)和所開發(fā)的樓盤，應(yīng)該在市場營銷中，有意無意地把最能打動別人的優(yōu)勢和品質(zhì)展示出來 3、在房地產(chǎn)市場銷售活動中，必須要講究誠信，堅守誠信，實事求是地進行推介活動，使消費者產(chǎn)生信賴感。房地產(chǎn)企業(yè)必須重視和加強銷售員隊伍建設(shè)，要通過專業(yè)培訓(xùn)和業(yè)務(wù)指導(dǎo)，不斷提高他們的專業(yè)業(yè)務(wù)知識和技能。在市場營銷階段，房地產(chǎn)企業(yè)只有充分認(rèn)識房地產(chǎn)市場營銷活動在整個房地產(chǎn)開發(fā)環(huán)節(jié)中的重要意義，才能認(rèn)識市場，把握市場，駕馭市場，最終在激烈的市場競爭中立于不敗之地。最后在物業(yè)管理方面，在我國房地產(chǎn)企業(yè)物業(yè)管理模式通常是“父子型的物業(yè)管理模式”，管理體系還不夠完善。因此，需要建立完備的管理體系，嚴(yán)格執(zhí)行投標(biāo)市場機制以及相關(guān)法律、法規(guī)，加強物業(yè)管理公司的合作，督促物業(yè)管理公司給顧客提供完善的物業(yè)管理。

3.2 項目結(jié)束階段

第7篇：房地產(chǎn)項目經(jīng)理總結(jié)范文

【關(guān)鍵詞】項目管理；特征；措施

一、項目管理的含義

房地產(chǎn)開發(fā)項目管理是以高效率的實現(xiàn)項目目標(biāo)為最終目的，以項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制為基礎(chǔ)，運用系統(tǒng)工程的觀點、理論和方法，開發(fā)項目建設(shè)的全過程按其內(nèi)在運行規(guī)律進行有效的計劃、組織、協(xié)調(diào)、監(jiān)督和控制的管理系統(tǒng)。

二、房地產(chǎn)項目管理的特征

1、目標(biāo)明確：具體講，房地產(chǎn)項目開發(fā)建設(shè)要實現(xiàn)的目標(biāo)主要有成果性目標(biāo)和約束性目標(biāo)，成果性目標(biāo)指投資匯報率、銷售利稅率、自有資金利潤率等投資效益指標(biāo)以及項目內(nèi)外部功能要求；約束性指標(biāo)指建設(shè)工期、投資限額、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)等。為了實現(xiàn)目標(biāo)，項目管理的一切活動都要圍繞總目標(biāo)進行，從這種意義來說，項目管理又是目標(biāo)管理，即在限定的時間和限定的資源消耗范圍內(nèi)，確保高效率地實現(xiàn)項目目標(biāo)。

2、管理復(fù)雜：房地產(chǎn)開發(fā)項目涉及投資方、監(jiān)理方、勘察、規(guī)劃、設(shè)計、施工、建材、設(shè)備、市政、交通、供電、通信、銀行、文教、衛(wèi)生、消防、商業(yè)、政府主管部門等幾十個部門，近百個單位以及最終用戶消費者的相互制約和影響，還涉及專業(yè)技術(shù)、經(jīng)濟、法律等多種學(xué)科知識步調(diào)一致的進行工作；另外，時間跨度長，外界影響因素多，受到投資、時間、質(zhì)量等多種約束條件嚴(yán)格限制，因此，房地產(chǎn)項目管理是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程。

3、具有創(chuàng)造性：建設(shè)項目具有一次性的特點，因此項目管理者在項目決策和實施過程中，必須從實際出發(fā)，結(jié)合項目的具體情況，因地制宜地處理和解決工程項目實際問題，因此，項目管理就是將前人總結(jié)的建設(shè)知識和經(jīng)驗，創(chuàng)造性的運用于工程管理實踐。

4、應(yīng)建立專門的組織結(jié)構(gòu)：建設(shè)項目涉及資金、人員、材料等多種資源的優(yōu)化配置和合理使用，并根據(jù)實際情況不斷進行調(diào)整，協(xié)調(diào)調(diào)動各參建部門解決項目建設(shè)工程中隨時遇到的各種問題，所以必須根據(jù)具體項目有針對性的建立專門的組織機構(gòu)；

5、建立保障體系：基于項目管理復(fù)雜、周期長、目標(biāo)實現(xiàn)難度大等特點，必須要有一套完整、規(guī)范和科學(xué)的管理保障體系，來統(tǒng)籌和協(xié)調(diào)項目的全過程和確?？傮w目標(biāo)的實現(xiàn)。

6、管理成效是客戶滿意度：一個項目能否成功關(guān)鍵在項目管理，項目成功的衡量標(biāo)準(zhǔn)是客戶滿意度，客戶是指項目利益的相關(guān)方，包括建設(shè)單位、施工單位、也包括建設(shè)行政主管部門、還包括購房小業(yè)主，項目管理就是要充分考慮相關(guān)客戶利益，最大限度地滿足客戶要求。

三、項目管理的內(nèi)容

按項目實現(xiàn)過程，項目管理包括以下內(nèi)容：①項目的定義、目標(biāo)設(shè)計、可行性研究；②項目的系統(tǒng)分析，包括外部環(huán)境調(diào)查分析和內(nèi)部項目結(jié)構(gòu)的分析等；③項目的計劃管理，包括項目的實施方案及總體計劃、工期計劃、成本計劃、資源計劃等；④項目的組織管理，包括機構(gòu)設(shè)置、人員組成、工作與職責(zé)的分配、規(guī)章制度的制定等；⑤項目的信息管理，包括信息系統(tǒng)的建立、文檔管理等；⑥管理實施控制，包括進度、質(zhì)量、成本、安全文明、風(fēng)險等；⑦項目后期管理，包括驗收、移交、項目后評估、項目物業(yè)管理等。

四、加強房地產(chǎn)項目管理的措施

1、建立科學(xué)的管控、協(xié)作模式：因為地產(chǎn)項目管理是涉及多部門、多專業(yè)的復(fù)雜的系統(tǒng)工程，所以必須根據(jù)企業(yè)及項目特點，有針對性的對內(nèi)各職能部門管控、協(xié)作，對外對接、溝通必須建立科學(xué)高效的管理模式，保證管控有章、協(xié)作有序、溝通有效。

2、先進管控方法的運用：地產(chǎn)開發(fā)項目管理體系復(fù)雜，專業(yè)性強，致使一批專業(yè)咨詢公司誕生，比如賽普、百銳等，從人資保障及績效驅(qū)動體系、流程管理體系、組織管控體系、戰(zhàn)略規(guī)劃體系全方位的為地產(chǎn)企業(yè)提供咨詢服務(wù)，作到有效、有序、有責(zé)、有道；另外專業(yè)管理軟件的運用，比如明源ERP、CRM、POM等先進管控系統(tǒng)，能夠流程化、精細(xì)化、動態(tài)管控。

3、提高項目管理人員綜合素質(zhì)，高效實施項目管理。要使項目實施優(yōu)質(zhì)管理，快速實施，其管理人員一定要具備卓越的管理素質(zhì)。特別是項目經(jīng)理，一定要具備與時俱進、不斷創(chuàng)新的觀念和懂得領(lǐng)導(dǎo)和管理藝術(shù)，要深知在項目管理中必須突出以項目為中心的思想。只有具備一支高素質(zhì)的項目管理隊伍，才能使項目各項工作在正常、有序、高效開展。在搞好管理的同時，應(yīng)加強企業(yè)管理人員的技術(shù)培訓(xùn)和專業(yè)水平的提高，以及對新技術(shù)產(chǎn)品的了解掌握。培養(yǎng)施工人員的敬業(yè)精神與細(xì)致的工作作風(fēng)，施工中不遺瑣碎，不留后患。

4、做好項目實施階段工程管理。進度控制是工程管理主線，其實更多是基于銷售、成本等方面考慮。加快展示區(qū)進度可以為蓄客爭取更多時間；加快預(yù)售節(jié)點可以搶占有利銷售時機分更多周邊競品的蛋糕，同時減少市場或政策性風(fēng)險；提前封頂可以加快回款保證現(xiàn)金流、加快資金周轉(zhuǎn)；縮短總工期減少財務(wù)及管理成本；質(zhì)量控制是根本，強調(diào)工程師宏觀質(zhì)量控制意識，重點把握人員質(zhì)量意識及過程質(zhì)量控制，對影響工程質(zhì)量的人、機、料、法、環(huán)等因素嚴(yán)加控制；安全文明施工控制是前提，充分認(rèn)識安全文明施工的逆向作用，加強安全文明施工管理；成本控制是核心，在施工階段必須規(guī)避施工管理無效成本的產(chǎn)生，同時提出合理化建議、優(yōu)化設(shè)計及施工方案以節(jié)約成本。

5、落實動態(tài)管理。因為地產(chǎn)項目開發(fā)周期長，計劃執(zhí)行過程是復(fù)雜的動態(tài)過程，容易受到內(nèi)外部各種復(fù)雜多變因素的影響，在施工計劃實施中經(jīng)常會與原計劃有出入，只有落實好動態(tài)過程的管理，才能有效的把控整個項目的進程和變化節(jié)奏，堅持對計劃執(zhí)行過程進行跟蹤和控制，及時調(diào)整糾偏才能取得實際效果。

6、認(rèn)識協(xié)調(diào)重要性，保證協(xié)調(diào)有序。項目組織協(xié)調(diào)需要采用相適應(yīng)的組織形式、手段及方法，良好的組織溝通與協(xié)調(diào)是項目組織管理的劑，同時組織協(xié)調(diào)貫穿在整個項目和項目管理的全過程中。

①技術(shù)協(xié)調(diào)：提高設(shè)計圖紙的質(zhì)量，減少因技術(shù)錯誤帶來的協(xié)調(diào)問題；②管理協(xié)調(diào)：協(xié)調(diào)工作不僅要從技術(shù)下功夫，更要建立一整套健全的管理制度；③組織協(xié)調(diào)：建立專門的協(xié)調(diào)會議制度，定期舉行協(xié)調(diào)會議，解決項目開發(fā)中的協(xié)調(diào)問題；④對外事項的處理與協(xié)調(diào)工作也很重要。

7、認(rèn)識計劃管理的重要性：凡事預(yù)則立，不預(yù)則破，可見計劃之重要，有效的計劃管理能夠幫助企業(yè)合理分配資源、順利達(dá)成目標(biāo)，地產(chǎn)企業(yè)投資規(guī)模大、周期長、對各專業(yè)協(xié)同作業(yè)要求高的特點，必須轉(zhuǎn)變“計劃沒有變化快”的思想誤區(qū)，更應(yīng)該強調(diào)計劃重要性。

8、要把激勵約束機制，作為加強工程項目管理的保證。企業(yè)要想保證項目生產(chǎn)經(jīng)營的良性運轉(zhuǎn)和健康發(fā)展，必須發(fā)揮好企業(yè)管理層調(diào)控和服務(wù)的兩大職能，建立健全有效的激勵、約束、調(diào)控機制。

全面推行項目考核制度。做好項目關(guān)鍵節(jié)點、年度、終結(jié)考核工作。對實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)和超額盈利的，要嚴(yán)考核、硬兌現(xiàn)，最大限度地調(diào)動積極性；對出現(xiàn)項目虧損、發(fā)生重大質(zhì)量安全事故和經(jīng)營越權(quán)行為等責(zé)任問題的，要給予相應(yīng)的經(jīng)濟、行政或法律的處罰。

五、結(jié)束語

綜上所述，房地產(chǎn)開發(fā)項目管理是一項龐大而復(fù)雜的工作。既要分清主次，抓住重點；又要各項兼顧，協(xié)調(diào)推進；既要統(tǒng)籌全局，又要重視細(xì)節(jié)。只有通過挖掘潛力，提高項目管理水平和項目管理人員素質(zhì)，不斷運用新技術(shù)、新工藝、新方法、不斷開拓創(chuàng)新，在實踐過程中不斷學(xué)習(xí)、體會、豐富和提高，只有這樣才能更好的做好房地產(chǎn)開發(fā)的項目管理工作。

參考文獻(xiàn)：

第8篇：房地產(chǎn)項目經(jīng)理總結(jié)范文

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)開發(fā)；項目設(shè)計管理；重要意義

Abstract: along with the development of economy, the real estate industry is also a perfect. In the engineering construction, enterprise more and more value project design management important significance. Combining with the actual situation, the design of real estate development project is the necessity of the management are discussed in detail.

Keywords: real estate development; Project design management; Important significance

中圖分類號：F293.33文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：

我國房地產(chǎn)開發(fā)項目設(shè)計管理歷史較短，缺乏經(jīng)驗，還未形成一套科學(xué)有效的管理模式。但是，項目設(shè)計管理的重要性不可忽視，因此在項目的管理上要不斷的進步和完善。

一、房地產(chǎn)開發(fā)項目中存在的問題

在房地產(chǎn)項目開發(fā)設(shè)計管理中，很多的企業(yè)都會忽視項目設(shè)計階段的投資控制。我國企業(yè)項目投標(biāo)的設(shè)計中，主要是從功能、美觀等角度上進行設(shè)計方案的實施。有一部分設(shè)計方案只注重技術(shù)而忽視了經(jīng)濟，也有的一小部分只注重經(jīng)濟，這顯然不能符合項目設(shè)計管理的核心理念。還有就是在項目的計費方式上還存在著很多的不合理。工程費用的多少完全是根據(jù)工程造價的高低以及工程的大小所決定的，計費的本身完全反應(yīng)出了項目設(shè)計管理的程度。因此，項目設(shè)計管理的好壞，也很大程度上制約著工程造價的合理性以及自身經(jīng)濟的收益。

設(shè)計人員的創(chuàng)新中，企業(yè)只對技術(shù)上的創(chuàng)新有所認(rèn)可，在對項目投資控制的創(chuàng)新上卻不認(rèn)同和關(guān)注。設(shè)計人員在項目投資創(chuàng)新中的成果完全得不到企業(yè)以及管理者的賞識和獎勵，還要承擔(dān)著各種風(fēng)險。這樣的結(jié)果只會導(dǎo)致設(shè)計人員對工程的設(shè)計、工程投資意識的弱化，逐漸養(yǎng)成了只要保證工程保險方面的安全，即使沒有新技術(shù)的研發(fā)也是可以的思維模式，這就使得工程設(shè)計上存在著造價太高的現(xiàn)象。

二、房地產(chǎn)開發(fā)項目設(shè)計管理的意義

目前為止，我國的房地產(chǎn)開發(fā)項目設(shè)計普遍不高，許多企業(yè)的經(jīng)濟利潤達(dá)不到國際上的一半水平，而且一些企業(yè)旗下的房地產(chǎn)開發(fā)項目中存在著很大的隱患。如樓房質(zhì)量低劣、交房一再延期以及空置率高等問題。這些都是和項目設(shè)計管理的好壞有關(guān)。要想解決這些問題，就要在在房地產(chǎn)開發(fā)項目設(shè)計管理上下功夫，加強項目設(shè)計的實踐以及應(yīng)用。要把項目設(shè)計管理作為新生的管理模式來進行高度的關(guān)注。

房地產(chǎn)開發(fā)設(shè)計管理前期策劃及市場調(diào)研如果不夠詳細(xì)，或是調(diào)查的結(jié)果不夠及時，這些都將制約著項目設(shè)計管理方面的工作。許多企業(yè)還抱有市場變化快，不應(yīng)將開發(fā)項目的目標(biāo)定的太死等觀念。尤其是在前期不注重項目策劃的可行性研究，以此導(dǎo)致了市場定位不準(zhǔn)確的問題，白白浪費了投標(biāo)的時機。這些都是不注重項目設(shè)計管理所導(dǎo)致的。所以要在招標(biāo)前一定要做好詳細(xì)的企劃方案，決不能盲目的進項目的招標(biāo)，否則將導(dǎo)致項目的失敗。在項目的決策上，如果項目設(shè)計管理不夠到位，將會導(dǎo)致管理層在決策上猶豫不定，或是匆忙的進行決策，這樣的決策將導(dǎo)致項目的不科學(xué)、不系統(tǒng)、不全面以及實施的不可行。要認(rèn)真的進行項目的決策，否則，在決策中所導(dǎo)致的問題將對整個項目設(shè)計管理以及工程的施工帶來很大的麻煩。

三、房地產(chǎn)開發(fā)項目設(shè)計管理中的控制

1.在項目設(shè)計管理中創(chuàng)新的控制

要想創(chuàng)新，就必須加強管理者對企業(yè)創(chuàng)新的認(rèn)識和必要性。管理是講求科學(xué)的，是企業(yè)的生產(chǎn)力。只有企業(yè)的不斷創(chuàng)新，也只有本著不斷創(chuàng)新的原則，才能在如今競爭激烈的市場中立穩(wěn)腳跟。創(chuàng)新力對每個企業(yè)發(fā)展都起著推動作用。項目設(shè)計管理的創(chuàng)新才是工程施工的核心內(nèi)容，也是房地產(chǎn)開發(fā)項目經(jīng)濟發(fā)展的主旋律。

此外，管理技術(shù)的創(chuàng)新也是企業(yè)的基本保障。一個企業(yè)只有創(chuàng)新理念的不斷生成，才能促使管理技術(shù)的不斷提高，二者是相輔相成的。經(jīng)過對管理理念的創(chuàng)新，才能使得企業(yè)內(nèi)自上而下都能形成一種創(chuàng)新的良好氛圍，為施工中的項目設(shè)計管理不斷的創(chuàng)新提供了一個發(fā)展軟環(huán)境。這樣才能使得項目管理的機制不斷的完善，才能形成一種巨大的創(chuàng)新動力。一般從管理理念的創(chuàng)新這方面來講，應(yīng)當(dāng)確定兩個基本的創(chuàng)新點即戰(zhàn)略管理的理念和危機管理的理念。

戰(zhàn)略管理的理念是指工程施工前在制定和實施新的戰(zhàn)略時，要時刻的具備充分的全面性及先進性。在執(zhí)行的過程當(dāng)中，建設(shè)單位必須不斷的對執(zhí)行的方式進行創(chuàng)新，同時還要創(chuàng)新運作的方式和競爭的機制。這樣才能夠使工程施工具有競爭力。

而危機管理的理念所起的作用更加重大。危機管理的理念應(yīng)當(dāng)貫穿在整個工程施工過程當(dāng)中，起著在施工不同的進展階段有著不同的比重。通常情況下，對于具有一定規(guī)模的施工來言，危機管理的理念和風(fēng)險管理的理念是房地產(chǎn)開發(fā)項目設(shè)計管理的重中之重。

2.房地產(chǎn)開發(fā)項目設(shè)計管理中施工進度的控制

房地產(chǎn)開發(fā)項目設(shè)計管理中設(shè)計施工進度的控制有：投資機會的選擇、施工可行性研究、建筑階段的租售等。把握好房地產(chǎn)開發(fā)項目設(shè)計管理中施工的進度，就要從多個方面入手。在時間上要抓好應(yīng)對各方參與管理的范圍化統(tǒng)籌；要抓好項目工程在各個階段中相關(guān)的施工程度。有的是在互不影響下進行施工，有的是要有先后順序；針對項目施工的情況，要制定出房地產(chǎn)項目施工中，工作的先后次序和預(yù)計施工的期限，并且對項目施工的進展情況做到及時的檢查；建筑工程項目施工進度控制是在房地產(chǎn)項目施工前期就應(yīng)該定下的，它服務(wù)于整個房地產(chǎn)開發(fā)流程的進度控制。

3.房地產(chǎn)項目設(shè)計管理中溝通的控制

對于房地產(chǎn)項目工程來講，應(yīng)該先要求施工單位內(nèi)部的組織要溝通好。由于招標(biāo)單位在施工中常常采用矩陣式的組織模式，所以，應(yīng)該要求施工單位對職能部門的溝通交流以及職能部門與項目部門之間的交流引起重視。職能部門間的溝通通常是招標(biāo)單位營銷策劃部門將企業(yè)項目在市場中的競爭信息和投資的發(fā)展方向與職能部門進行溝通；財務(wù)部門根據(jù)投資的預(yù)算，資金的融合以及資金的保障工作進行溝通；人力資源部門需要根據(jù)整個組織所提供的人力保障進行溝通。

在房地產(chǎn)開發(fā)項目中，投標(biāo)單位應(yīng)與各方做到及時的溝通。在招標(biāo)企業(yè)的施工中，投標(biāo)單位、監(jiān)理部門、規(guī)劃設(shè)計的單位以及中標(biāo)單位之間要進行切實有效的溝通工作，對工程項目施工的順利進展提出科學(xué)的依據(jù)。

四、總結(jié)

開發(fā)項目設(shè)計管理是一個動態(tài)的過程。投標(biāo)單位如何為施工單位提供施工周期中的重要信息；把握市場經(jīng)濟的主導(dǎo)方向；避免工程施工中資金的流失，這些都是開發(fā)項目設(shè)計管理的職責(zé)。

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第9篇：房地產(chǎn)項目經(jīng)理總結(jié)范文

關(guān)鍵字：項目管理，規(guī)劃管理，設(shè)計管理，施工管理，物業(yè)服務(wù)

引言

房地產(chǎn)開發(fā)項目管理是指依照客觀的經(jīng)濟規(guī)律以及房地產(chǎn)的發(fā)展形勢，對房地產(chǎn)的項目開發(fā)有效的分析、計劃、組織、協(xié)調(diào)和開發(fā)的系統(tǒng)管理措施。房地產(chǎn)開發(fā)項目管理是其開發(fā)整個過程的管理，通常是從項目規(guī)劃、項目的可行性研究、項目的定位、項目的工程設(shè)計、以及施工到竣工交付后的維護和物業(yè)服務(wù)整個過程中的管理。在城市化進程飛快的今天，所有房地產(chǎn)的開發(fā)都需要此過程。

房地產(chǎn)開發(fā)項目的規(guī)劃管理

房地產(chǎn)開發(fā)項目管理的第一個步是規(guī)劃管理。在這一階段是通過分析建筑所要達(dá)到的目標(biāo)，確定建筑規(guī)劃方案。規(guī)范方案在整個房地產(chǎn)開發(fā)中是最為關(guān)鍵的階段之一，關(guān)系著整個項目的成敗，因此必須做好項目方案的可行性和可靠性分析，需要做到如下幾點：

做好市場調(diào)查

營銷策劃部分別從建筑的地理位置、建筑戶型規(guī)模以及需求做好市場調(diào)查，然后根據(jù)調(diào)查報告，研究建筑的地理位置是否合理，規(guī)劃的建筑戶型規(guī)模是否符合大多數(shù)客戶的需求。

與規(guī)劃部門積極溝通

及時的與規(guī)劃部門溝通，通過規(guī)劃部門對相關(guān)知識和政策的了解，根據(jù)相關(guān)的規(guī)定，確定出最佳的規(guī)劃指標(biāo)。

方案規(guī)劃通過相關(guān)的招標(biāo)投標(biāo)法進行

在招標(biāo)過程中以建筑平面布局、戶型模型以及建筑的立體效果等做選擇。

房地產(chǎn)開發(fā)項目的設(shè)計管理

在房地產(chǎn)開發(fā)項目中設(shè)計理念的新穎程度、設(shè)計結(jié)構(gòu)的規(guī)范性、建筑布局的適用性、對供水系統(tǒng)、供電系統(tǒng)以及智能安防系統(tǒng)的規(guī)劃合理性都會影響到開發(fā)的項目。在房地產(chǎn)競爭激烈的今天，要想在此行業(yè)有一席之地，房地產(chǎn)開發(fā)商必須從設(shè)計開始，做到設(shè)計的產(chǎn)品讓顧客滿意。在規(guī)劃管理方面房地產(chǎn)應(yīng)該做好如下幾方面：

設(shè)計單位的選擇

不能因為節(jié)約資金找設(shè)計能力差的設(shè)計單位，設(shè)計的質(zhì)量關(guān)系著整個項目的發(fā)展，況且在設(shè)計投資占整個項目投資的很小一部分，因此要根據(jù)相關(guān)的建設(shè)施工質(zhì)量管理條例和招標(biāo)法進行選擇設(shè)計單位。保證這些中標(biāo)的單位設(shè)計出來的成果安全、經(jīng)濟、新穎、施工方便等。招標(biāo)時可以根據(jù)招標(biāo)單位的能力選擇。

合理安排設(shè)計單位工作的進度

在設(shè)計質(zhì)量能夠保證的前提下可以提高設(shè)計單位的工作效率，但不能一時圖時間上的超越而忽視了設(shè)計的質(zhì)量。

隨時與設(shè)計單位溝通

項目開發(fā)商應(yīng)該隨時和設(shè)計單位溝通，讓設(shè)計人員明確設(shè)計的要求以及希望達(dá)到的目標(biāo)。隨時了解設(shè)計理念以及設(shè)計進度，及時的解決設(shè)計過程中出現(xiàn)的問題，遇到設(shè)計問題時與設(shè)計人員同時探討研究。保證設(shè)計出讓自己滿意、將來讓顧客滿意的成果。

房地產(chǎn)開發(fā)項目的施工管理

施工管理是合理的使用建筑場地，并進行科學(xué)的安排，使各方面的效率達(dá)到最優(yōu)化。房地產(chǎn)開發(fā)施工管理所追求的目標(biāo)是：安全有序、規(guī)范場容、整潔衛(wèi)生、文明作業(yè)。

合理按照總平面設(shè)計布置施工現(xiàn)場

合理的布置施工現(xiàn)場能使機械設(shè)備、物資材料、人工勞動力實現(xiàn)最佳的配合，施工現(xiàn)場會顯得標(biāo)準(zhǔn)化、秩序化、規(guī)范化。在施工準(zhǔn)備、正式施工、竣工驗收和養(yǎng)護管理等"四個階段中，合理按照總平面設(shè)計布置施工現(xiàn)場貫穿于其中，且我們要根據(jù)實際的各種狀況，不斷地改進現(xiàn)場的布置方案。這個過程是一個動態(tài)的過程，伴隨著施工階段的不同，總設(shè)計方案的改進，要不斷修改、補充、調(diào)整來保證施工現(xiàn)場的布置能滿足現(xiàn)有階段的需要。最后就是按照既定的計劃實施，并根據(jù)具體情況采取不同應(yīng)急措施。

目視管理

利用各種視覺信息來感知并組織施工現(xiàn)場的工作活動。在施工現(xiàn)場，目視管理便于項目工作人員進行自我控制與自我管理，這個過程也貫穿于現(xiàn)場施工的四個階段中。在施工現(xiàn)場的適當(dāng)?shù)奈恢迷O(shè)置各種規(guī)章制度，標(biāo)準(zhǔn)細(xì)則等來加強工作人員的自我約束。利用各種明顯的警示標(biāo)志來區(qū)分安全區(qū)域與危險區(qū)域，及相應(yīng)場地應(yīng)注意的安全問題，預(yù)防事故的發(fā)生。施工現(xiàn)場可進行分區(qū)，相應(yīng)責(zé)任人負(fù)責(zé)該片區(qū)的管理，并掛牌展示，這樣便于監(jiān)督。責(zé)任人在自己管理的片區(qū)也要及時宣傳安全施工等信息，可在宣傳時選擇LED顯示屏等現(xiàn)代信息傳遞方式來提高視覺效果，并定期檢查工程及時反饋檢查信息，將隱患扼殺在萌芽狀態(tài)。

獎懲措施

制定相應(yīng)的獎懲措施，對工作人員進行交底。對于嚴(yán)格按照規(guī)定，安全施工并積極配合檢查監(jiān)管人員工作的人員給予獎勵；對于違反規(guī)定，給企業(yè)造成不良影響的工作人員給予書面批評和物質(zhì)懲罰。在獎懲過程中一定遵循公平、公正、公開的原則，定期的檢查之后，對于評定結(jié)果進行公示，目的在于讓施工人員形成工作的好與壞是有很大的差別的觀念。這樣逐漸建立的理念會使項目現(xiàn)場更加的文明和安全。

施工現(xiàn)場定期召開安全、文明例會

施工現(xiàn)場總負(fù)責(zé)人應(yīng)定期的組織開展管理人員的安全、文明例會，以書面的形式做好每次會議的記錄。參會人員不僅要對前一段的工作進行相應(yīng)的總結(jié)，且要提出其中出現(xiàn)的問題和相應(yīng)的合理化建議。采取層層滲透的方式，由參會人員逐級向下級傳遞會議精神與所制定的措施，務(wù)必使工作人員能夠意識到自身的價值和責(zé)任。

提高項目管理人員的各種素質(zhì)

施工現(xiàn)場的管理行為和相應(yīng)措施是由人完成和制定的，所以項目管理人員的素質(zhì)在很大程度上決定項目管理的質(zhì)量。管理人員必須要掌握一定的法律知識，以便在需要的時候利用法律武器維護公司的權(quán)益；其次應(yīng)具備一定的前瞻性和大局觀，能夠預(yù)見不良施工過程造成的嚴(yán)重后果，并且任何時候都要以公司的為核心考慮問題；再者一些基本的技術(shù)問題要有所了解，以備在相應(yīng)技術(shù)人員未到位時維持局面，防止現(xiàn)場混亂；最后就是一定要具備很強的協(xié)調(diào)能力，使現(xiàn)場各部門能夠有序的完成自己的工作并且與其他部門緊密協(xié)作。

房地產(chǎn)開發(fā)項目竣工后的項目管理

房地產(chǎn)開發(fā)項目竣工后的項目管理主要是業(yè)務(wù)服務(wù)。要求營銷人員和客戶服務(wù)人員提前做好工作，積極的和業(yè)務(wù)管理公司溝通，了解掌握小區(qū)內(nèi)部業(yè)務(wù)管理需要的設(shè)備和管理的房間分配等。營銷在項目開發(fā)中有著重要的作用，項目經(jīng)理要正確的把握營銷理念，與相應(yīng)的部門（如公司智能部門）積極的合作，增強產(chǎn)品在市場中的推廣。

總結(jié)

我國的房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)已經(jīng)進入了一個競爭特殊的階段，市場的規(guī)模在不斷的擴大，房地產(chǎn)企業(yè)之間的競爭異常的激烈。在這種形式下，房地產(chǎn)開發(fā)項目管理作為房地產(chǎn)開發(fā)主要部分，在項目的成功與否中起著關(guān)鍵的作用。本文從房地產(chǎn)開發(fā)項目的規(guī)劃管理、設(shè)計管理再到施工的現(xiàn)場管理以及施工后的業(yè)務(wù)服務(wù)闡述了房地產(chǎn)項目管理中存在的問題，并根據(jù)對應(yīng)的問題提出了相應(yīng)的措施。在房地產(chǎn)開發(fā)過程中開發(fā)商作為整個項目開發(fā)過程中的組織者，是項目管理的核心，所以開發(fā)商應(yīng)該廣泛的采集各個參與單位的信息以及市場信息，以項目的開發(fā)為中心，組建項目管理組織，同時進行規(guī)范化得運營，才能實現(xiàn)項目的成功完成和各個參與單位的共贏。

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