公司人力資源部工作精選(九篇)

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第1篇：公司人力資源部工作范文

針對員工適應能力、創新能力、改進能力薄弱的現象，結合XXX公司“十一五”總體發展戰略，大力推進我們公司員工素質提升工程，突出高技能、高技術人才培養及專業技術力量儲備培訓，為公司建立具有永續競爭力的卓越企業提供合適的人力資源。

二、編制原則

（一）戰略性培訓與適用性培訓、提高性培訓相結合。

（二）面向全員，突出重點。

（三）集中管理，統籌安排，責任明確。

（四）盤活資源，注重實效。

三、培訓的主要任務

（一）結合公司新工藝、新設備、新流程，以職業生涯發展為動力，以技能鑒定為手段，以技能培訓、技術比武與導師帶徒為載體，大力推進高技能人才培養。

1、開辦精煉、連鑄、軋鋼、焊工、儀表工等個專業工種技師（含高級技師、技師、內定技師）培訓班，共培訓名；開展焊工、儀表工、鍋爐、汽機等個工種高級工培訓班，共培訓名。

2、高標準、嚴要求，切實抓好公司鉗工、天車工等通用工種及部分行業工種青工技能比武培訓，培養公司級技術能手名。同時根據國家、省及行業要求，組織相關工種技能大賽參賽人員的選拔與培訓，培養省級以上技術能手2名。

3、大力實施技能人才“”培養工程。

各單位從實際出發，為經驗豐富、掌握絕活的優秀技能人才（特級技師、責任技師等）配備1名理論豐富、文字表達能力強的員工做助手，形成1名優秀技能人才加1名高學歷助手的高技能人才團隊，導師向助手傳授實踐經驗，助手幫助導師提高理論知識，整理操作經驗、訣竅、心得等，培養一批知識型與復合型的高技能人才。

4、選送公司球團豎爐、高爐、轉爐、連鑄、精煉、軋制等方面的操作骨干50名，到相關同類企業現場跟班培訓，學習、了解先進的操作技術與方法。

（二）充分利用內外資源，大力開展專業技術人員的繼續教育與技術提升培訓。

1、發揮培訓中心作用，分層次開辦計算機應用提高、計算機三維制圖、液壓技術、變頻技術、PLC、英語等培訓班。

2、結合新產品開發，有計劃聘請內外專家講授“”知識，開展技術專題講座次；結合現場工藝與設備，從設備廠家聘請專家來公司開展高層次的液壓技術、變頻技術、特殊儀表等專業的現場培訓，促進新技術、新工藝的傳播。

3、加大送外培訓力度，有計劃地選拔名優秀的專業技術人員到公司等國外先進企業進行對口崗位培訓，派遣名優秀的專業技術人員到國內相關企業、高等院校學習，提高專業技術水平，為公司技術進步與技術改造提供智力保障。

（三）適應公司發展與管理提升的需要，加強公司所需各類管理人員的培訓。

1、根據省委、省國資委、集團等上級主管部門的要求，有計劃地選拔高、中層管理人員人送外培訓，進一步提高高中層管理人員的生產經營與管理能力。

2、加大各層級管理人員脫產輪訓的力度。對新近提拔或擬提拔的中基層管理人員進行任職資格培訓；以MBA核心課程為主要內容，結合公司管理實際與要求，舉辦 一期為期1年的中層管理人員脫產輪訓班；以基層管理理論與實務為主要內容，舉辦二期6個月以上的基層管理人員脫產輪訓班；繼續以《企業班組長培訓教程》為主要內容，在班組骨干人員中組織5期、脫產1個月的培訓；通用管理能力與專業管理能力相結合，舉辦一期脫產6個月以上的采購

nn40.com 、營銷系統人員培訓。（四）分層次繼續開展各類相關知識和技能的適應性與提高性培訓。

1、根據各管理體系認證的要求，采取集培辦班方式，繼續分層次開展2000余人的內審員、相關管理人員、關鍵崗位人員、特種作業人員的取證、復證集中培訓；采取自主辦班、班組學習、網上學習相結合的方式，舉辦法律法規、文件體系的全員培訓，培養員工的質量、安全與環保意識。

2、為規范設備管理，減少設備事故，外聘專家舉辦一期以高、中管理人員、設備科長、專業點檢員為主要對象的規范化點檢定修培訓班；采取自主辦班，開展以TPM設備管理知識及簡單的設備維護、設備管理規程、應急預案、崗位職責等為主要內容的設備操作與維護人員的培訓。

3、配合公司持續改進工作，繼續做好人員的培訓與系統各級用戶培訓。

（五） 為公司“十一五”新上技改項目做好人員儲備培訓，根據項目規劃提前開始培養大高爐爐長、工長、轉爐主煉鋼工與搖爐工、精煉連鑄班長等關鍵崗位人員。

四、實施策略與保障措施

（一）加大宣傳力度，強化現代培訓理念，營造全員學習氛圍。

公司將通過電視、報紙、網站等媒介的宣傳報道，促使各級管理者深刻認識到“培訓開發是企業快速發展的推動力”、“培訓是生產的第一道工序”，培育開發下屬、建設一支高素質的團隊是自己義不容辭的職責，自覺站在公司建設具有永續競爭力的卓越企業的戰略高度重視員工的學習和成長；同時，公司必須整體營造出“需要學習”的氛圍，促使員工真正認識到“適應崗位要求，提升自身素質、是每位員工的責任和義務”，培訓是幫助員工提高生存能力和崗位競爭能力的有效途徑，努力提高員工學習的主動性。

（二）完善培訓制度，加強考核與激勵，健全培訓管理體系

1、適應公司管理變革和人力資源管理集中的要求，優化培訓管理流程，修改并完善《員工培訓開發管理辦法》等有關培訓管理制度，規范管理，提高培訓開發的效率。

2、加強計劃管理，嚴格考核，保證培訓效果。將所有培訓分為公司集培、單位自培、送外培訓，集中管理，嚴格按經濟責任制考核工作要求定期對培訓中心、各單位完成培訓計劃及培訓效果的情況進行檢查考核；同時加強對培訓員工的考核，將員工培訓結果與待遇、使用掛鉤。

3、完善培訓獎勵措施，對培訓效果顯著的項目實施單位、優秀學員、優秀教師（含兼職教師）進行評優并給予一定獎勵，同時提高兼職教師培訓授課及師傅帶徒的津貼標準，鼓勵員工傳授知識與經驗。

（三）對內整合資源，充分發揮技術部門優勢，提高自主培訓開發的能力；對外加強合作交流，實現培訓資源互補，滿足高層次培訓需求。

1、進一步發揮培訓中心在通用專業（工種）基礎理論、基礎技能培訓方面的作用，多渠道解決培訓基礎建設資源，提升培訓中心在通用工種技能培訓硬件設施水平，滿足員工基礎技能訓練的需要。

2、發揮技術中心、信息自動化中心、檢修中心等單位（部門）在現場技術、現場操作方面培訓的優勢，將其資源納入公司有關專業（工種）現場技術、技能培訓資源管理范圍，確保公司所需培訓的針對性與實用性。

3、從公司整體利益出發，打破單位（部門）界限，充分利用現有及閑置資源，促進同工種不同單位之間相互學習、交流與培訓，實現培訓資源共享。

4、加強外部培訓信息的甄別，選擇與優秀的培訓機構合作，充分利用社會資源，同時加強與等兄弟單

nn40.com 位的相互合作，實現優勢互補。（四）進一步加強培訓工作者隊伍建設與培訓教材開發工作，為培訓提供合格的師資與有效的藍本。

1、聘請專家來公司對內部培訓師（特別是兼職教師）、考評員、培訓管理員進行專業訓練，提高培訓工作人員隊伍整體素質。

2、組織公司專業技術職務人員，開發一批符合公司裝備、工藝技術實際的培訓資料，加速完善試題庫、案例庫，滿足培訓需要。

3、發揮培訓中心專業優勢與業務特長，使其為各單位的自主培訓提供業務指導。

（五）加強過程管理和監控，確保培訓質量。

在培訓項目實施過程中，堅持按培訓質量管理標準進行管理，重點抓好培訓準備、培訓實施、考核評估等“三個環節”，一方面督促培訓責任單位根據需求做好課程設計和師資選聘，加強對教師教學過程的管理與質量控制，嚴格對學員的考核；另一方面完善培訓效果評估方式，從學員反應、學習成績、用人單位評價等方面測定培訓滿意度。

五、有關說明

（一）公司所有主要培訓（含公司集中培訓、各單位自主培訓、送外培訓等）均納入本計劃（具體培訓項目見附表），其他臨時性培訓按計劃外培訓管理。

（二）涉及黨建工作、工會工作的有關培訓項目列入公司黨校計劃，日常性的政治學習、班組學習列入“”范疇。

第2篇：公司人力資源部工作范文

組織結構設置進一步科學化，人員結構進一步合理化，讓想干事的人有機會，讓能干事的人有舞臺，讓干成事的人有位置。

調整優化結構，體現精簡、高效的特征。本著精簡、統一、高效的原則，合理調整設置機構，力求組織結構進一步扁平化。綜合考慮人員素質、工作性質、信息溝通、企業文化等因素，科學實施管理流程優化，暢通橫向縱向工作渠道，設計管理幅度和跨度，確保組織有效運作。減少不必要設置的機構，合并職能相近的機構，撤銷臨時機構，合理調整現有機構，逐步優化管理層級，形成能者上、庸者下、平者讓機制，建立一個富有彈性的組織結構。加強定員定編管理，提高勞動生產效率。嚴格控制人車比，妥善推進人員結構優化工作；深入研究生產作業方式，合并重疊崗位，減少用人環節；加強員工派遣管理工作，暢通富余人員分流渠道；規范員工調配管理，嚴格勞動考勤制度，確保正常營運生產；繼續加大不在崗員工清理力度，減少冗員降低人工成本。

二、加強薪酬制度改革創新，讓全體員工享受企業改革發展的成果

研究探索建立與現代企業制度相適應，與企業發展戰略相一致，以勞動力市場為參照，以崗位價值為基礎，以工作績效為導向，以企業效文秘站 益為前提的薪酬制度和體系，通過“保護核心崗、穩定普通崗、清理不在崗”的分配政策，穩定員工隊伍，激發工作熱情，創造高績效。

堅持與企業目標管理相協調的原則，堅持給予員工最大的激勵的原則，堅持與企業的組織人員結構相一致的原則，以有利于培育和增強企業的核心競爭力，有利于強化企業的核心價值觀，有利于吸引和留住企業的核心、關>！

三、加強人才引進培養機制創新，為企業的可持續發展創造動力

在企業內部樹立新型的人才觀，著力于對外吸引，對內挖掘，逐步探索開展員工職業生涯規劃設計，積極構建人才引進、培養、使用、開發機制的新格局。

樹立新型人才觀，營造良好氛圍。在企業內部樹立凡具有一技之長，在同一行業中用低于社會必要資源消耗為社會提品服務的人就是人才，不能將人才僅僅理解為高層管理人才理念。抓好生產一線人才的培養使用，推動企業低成本、高效益運營。積極推行“高級駕駛員”、“首席技工”等形式的評聘制度，引導員工向技術型方向發展，樹立節約意識，鼓勵創新，高效率、高效益生產。抓好企業經營管理人才引進培養使用，促進企業不斷的開拓發展。繼續抓好高校畢業生的引進、教育、培養、使用工作；引進人力競爭，形成內部良好的競爭氛圍；建立完善人員進入和退出機制。開展員工職業生涯規劃，促使員工個人發展目標與企業目標協調統一。要逐步探索開展員工職業發展設計工作，完善職務晉升通道，努力為員工提供充足的個人發展空間，引導員工樹立與企業共同發展的理念，使優秀人才安心于工作，最大限度發揮個人價值，提高人力資源的利用率。高度重視人才規劃工作，建立長遠的人才梯隊。根據企業的發展規劃，開展人才盤點工作，建立人才庫，制定人才戰略規劃，重視優先從內部選拔人才，避免從源頭流失，同時做好骨干人才的引進儲備工作。

四、加強員工教育培訓體系創新，創建學習型、知識型企業

第3篇：公司人力資源部工作范文

隨著公司的快速發展及管理的逐步完善，對各種人才的需求也急劇增加，同時，公司人員結構需進一步優化、素質需進一步提高、配置要進一步的合理化。為滿足公司對不同人才的需求，人力資源部在對內挖潛的同時，對外實行各種方式引進人才。通過各種人才市場的現場招聘、互聯網、人才網站、媒體等多種渠道為公司引進各類人才，解決公司人才緊缺問題。在引進人才的同時，嚴把進司關，對內部介紹的、推薦的進行嚴格控制；對除保安、保潔外所有進司員工都參與面試，進行體檢，對大專以上學歷的進司員工進行嚴格的驗證工作；對進入公司的中高層管理人員及重要崗位的員工進行背景調查；這樣，杜絕了品德不好，素質不高人員的進入。同時對內部有能力的員工進行適當的提升，對不合適的員工進行淘汰，優化了員工的結構。公司員工具體情況見下表：

 

首先，本年度順利簽訂了公司全員勞動合同。簽訂勞動合同是維護企業與員工雙方權益的保障，往年因存在一定的客觀原因，故未簽訂，今年為解決這一難題，從兩方面入手加以落實。其一、對原工資進行分塊，明確原基本工資中含體息日加班工資，并與財務溝通，在工資表中體現出休息日加班

工資這一項。其二、經與勞動部門多次協調，最終同意我司對部分崗位實行不定時工作制和綜合工時計算工作制，使公司的用工進一步合法化。 

其次，進行勞動年審工作。勞動年審是否合格，直接關系到工商、保險、稅務、人事立戶、暫住證辦理等工作。在目前公司有些方面還不健全和規范的情況下，經精心準備，從而使各公司通過了勞動年審，并且均達到優秀，為以上工作的順利開展奠定了扎實的基礎。

第三、做了大量工作防范勞動糾紛的發生及處理勞資糾紛。針對各公司在辭退員工時方式過于簡單和不考慮后果，致使被辭退員工的不滿，從而引發勞資糾紛的情況。我們部門多次進行培訓、督導、協調各公司妥善處理。同時對已出現的勞資糾紛進行合理的處理，一方面維護了公司良好的形象，另一方面，改善了與員工的關系。

第四、針對公司員工大部分需進關的事實，我們進行了大量的工作，申請了460個特區暫住證辦理指標，同時為322人辦理了特區暫住證，為195人辦理了寶安區暫住證。理順了集團內部各種社保關系，在社保局先后申請成立了8個勞動保險單位編號，并為全體員工上繳保險。為五位員工辦理了工傷理賠、為一位員工落實了住院醫療費用的報銷事宜。

通過以上這些事情的合理落實與完善，提高了全體員工的滿意度，增強了他們對公司的忠誠度。

首先，在工資方面：今年上半年，結合公司的實際情況，本著公平、公正、激勵等原則，草擬了工資福利管理規程，規范了工資審核發放程序，做到工資審核嚴格把關，堵住了一些漏洞，杜絕了私自用人的不良現象。并建立了整個公司的工資臺帳，做到工資審核發放心中有數。截止到十月份，整個公司今年的工資總額為1047萬元，人均2209元/月，較去年有一定幅度的增長。同時，結合售樓員近兩年的工資狀況、今年的銷售情況和公司員工工資水平相比較，對售樓員工資進行了分析并提出了合理的改進意見；在混凝土公司財務基礎不扎實的情況下，結合該公司同行業工資方案及公司實際情況草擬了混凝土公司工資方案。 

其次，在考勤、福利方面：公司年初出臺了《各種休假管理規定》，增加了相應的有薪假，針對這一規定，制定了各種休假上報制度，督促各公司做好休假記錄，進行嚴格管理體制，為考核提供依據；同時今年增加了過節費、項目部提高了涼茶標準、為各食堂增加了涼茶、為員工送去生日慰問等福利；組織截止去年底入司員工的體檢及注射乙肝疫苗工作，查出三人不合格，并作相應處理，使全體員工放心地在公司工作、生活。

為了使新入職員工能夠盡快了解公司相關的制度、企業文化，盡快地融入公司這個大家庭，并增強他們的團隊意識，從而有效地提高他們的積極性和創造性，今年共舉行了十二次新入職員工的培訓，培訓員工400多人次。為了不影響施工現場工作，深入施工現場進行了三次培訓。同時，為了提高廣大中層及以上管理人員的管理水平，每個月組織兩次中層及以上人員的培訓工作，通過這項工作，使廣大中層及以上人員的管理能力和水平有了較大程度的提高，這在一定程度上提高了公司的整體管理水平，起到了較好的效果。在直接組織員工相關培訓工作的同時，也指導，督促各子公司的相應培訓工作的開展，如建筑公司五大員的培訓等。通過各種形式的培訓工作，使員工有了很大的歸屬感，同時整體素質也有了大的提高。共2頁,當前第1頁1

（

針對公司涉及的行業和工種比較多的特點，我們在做好整個考核方案的基礎上，抓住重點對整個公司中層管理人員進行360度全方位考核，對中層以下的員工考核交給各公司根據其具體情況具體實施，我們對其進行指導和督導，并對其考核結果進行監控。這樣光中層管理人員的考核就要

進行一千六百多份資料的準備和統計，并進行分析，為公司領導提供相關的信息資料。經過考核，一方面，使被考核人找出差距，提高了工作；另一方面，為領導層的決策和中層管理人員的優化配置提供了相關的信息。同時，借用考核對不合適的員工進行調職，辭退處理，進一步完善人才的使用情況。 

本年度我們多次下到各公司了解情況，參與各基層員工的轉正述職，掌握相關信息為領導用人決策提供資料。在混凝土公司組建不久，存在問題較多的情況下，我們下到該公司，通過與二十多人面談，了解了公司存在的各種問題，及員工的思想動態，并為領導提供了詳細的決策信息。針對物業公司保安保潔流動率較高的情況，我們分幾次下到物業公司各管理處，通過與絕大部分保安保潔面談，掌握了他們想法，他們的住宿、生活條件，并提出了合理的改善意見。同時由于材料員、倉管員把控著

整個公司建材方面的命脈，起著比較重要的作用，我們下到各工地及混凝土公司通過與他們本人面談及與他們有工作聯系的相關人員面談，對他們的人品，工作能力、工作態度、工作業績等方面做了了解和分析，為領導科學用人提供依據。

企業的文化分為精神文化、制度文化、和物質文化等方面，在制度文化建設方面，今年我們部門在公司領導的指導下，草擬了《工資福利管理規程》、《員工考勤規定》、《勞動合同管理規定》、《人事檔案管理》、《員工制服管理辦法》等制度，并對已實施的各項制度嚴格執行并督導各子公司依制度執行，在執行過程中遇到不合理和需要修改的地方，進行完善。同時，有一套行之有效的招人、進人程序和制度并依照制度嚴格執行，為公司把好了人員進出關。為公司相關制度的推行奠定了好的基礎，為公司制度文化建設做出了我們應有的作用。

同時，在員工進入公司進行面試的過程中，就給他們介紹公司的相關情況，在新入職員工培訓時，對企業的價值觀、人才觀、企業的理念進行宣傳，讓每位員工從入司起就對公司的精神文化這種深層的文化有一種認同，進入公司后不久就能較快的融入企業的文化當中來，這樣增強了公司對員工的凝聚力。五、六月份，分四批組織入司滿一年的員工旅游活動，九月份組織開展了知識大賽和文體大賽，十一月份組織集團總部員工珠海一日游，增加了員工的歸屬感，為企業文化建設作出了一定的貢獻。 

混凝土公司從五月份籌建之初到現在兩條生產線正式投產使用，在整個過程中，我們部門傾注了大量的精力和時間，協助他們做了大量的工作。混凝土公司現在的九十多名員工從收集資料到面試、復試、背景調查、體檢驗證、辦理報到手續、辦理暫住證及社會保險等，工作量自不必說。除了保證該公司各職位的員工正常到位外，我們同時指導并參與該公司相關人力資源管理方面的工作，使他們從生產到管理都能協調運作。具體來說，混凝土公司組建的時候沒有相應的薪酬體系，我們參考同行業的薪酬方案，提出合理化建議，通過與該公司老總及集團公司領導多次商討，制定了該公司的工資草案。并幫助他們進行了考核方面的工作，協助他們完善了相關的人事管理制度，制定部門職責及崗位描述的試點工作。在九月份的時候，分幾次下到該公司通過與二十多位員工的面談，了解并基本摸清了該公司在組建過程中存在的一些問題，為公司領導科學決策提供了比較重要的信息。

第4篇：公司人力資源部工作范文

2、加強了對勞務人員的崗位考核與管理工作，在勞務合同到期前，配合各業務部門對現崗勞務工工作情況進行全面崗位考核與崗位評價，在**中心區營業員崗位，引入崗位竟爭機制，開展了崗位竟聘工作，實行未位淘汰制，對于不能繼續適合崗位工作的7名勞務人員，及時終止了勞務合同，促進了勞務人員愛崗敬業的積極性。

3、組織、實施了對數據業務經理及相關營業員崗位人員的招聘與培訓指導工作，經公司考核委員會嚴格的考核，在70余名應試者中，經過筆試、綜合面試、微機操作等三輪層層篩選，擇優選聘13位同志，經崗前培訓及考核，現已達到其相關營業員、數據業務經理的崗位要求，目前已上崗工作。由于注重綜合素質，新聘人員很快適應崗位工作，受到業務部門的歡迎和肯定。

4、加強干部管理工作，落實公司相關干部管理崗位調整工作，并及時跟蹤新到任干部崗位工作情況，幫助相關干部適應崗位工作變化，達到崗位要求，同時，注意加強思想工作，對部分干部崗位工作變動中，出現的思想波動都能從公司發展的大局出發，注意引導和幫助相關人員，使其理解和支持公司的工作安排，鼓勵干部在工作中，邊學習，邊成長，一切以干好本職工作為前提，以工作績效去贏得各方的認知，實現自身價值。

5、根據部門人員的個性、特長及工作的關聯性，適時的調整了部門內部相關工作職責和工作范圍，縷順了工作，最大限度的發揮部門人員的工作潛力，按時完成了工資、工作績效考核、季度獎金的兌現以及養老保險、住房公積金的扣繳、各類報表的報送、人力資源信息修改、補充等項工作。中國教育查字典語文網 chazidian.com8、認真履行崗位工作職責，嚴于律已，在省公司組織人事干部“樹組工干部形象、做公道正派表率”的征文活動中的《淺談堅持公道正派是做好組織人事工作的根本保障》一文被省公司推薦，代表省公司組工干部征文，參加集團公司的征文活動。

9、樹立職能部門為經營、為生產一線服務的理念，對經營、網絡和生產一線提出的各種問題，都能認真對待，善于傾聽業務部門的各種意見和建議，對于職責范圍內的事情，都能認真對待及時解決，同時，對于超權限范圍的問題，也能及時向領導請示，經批準后及時協調溝通。

第5篇：公司人力資源部工作范文

【關鍵詞】人力資源 員工招聘 專業性

從事過人力資源管理工作的都知道,人力資源管理部門在公司中算得上是最辛苦的部門,從員工招聘、教育培訓,到薪酬福利、績效測量、員工關系等,無一不盡心盡力,可謂鞠躬盡瘁。原本這一番努力應該可以得到相應的回報,但結果有時并不盡如人意,甚至事與愿違,人力資源部門的辛苦努力往往換來的是上級的批評和員工的不滿。其實,一個小的改動,也許就能改變現狀,那就是將人力資源部門定位為專業性部門,讓用人部門起主導作用,并擔負責任,將會起到意想不到的效果。

以下以員工招聘工作為例,探討將人力資源部門定位為專業性、技術性部門,而讓用人部門發揮人力資源管理的主導性的原因、工作分工和注意事項,以說明將人力資源管理工作進行專業性定位的合理性和必要性。

1 員工招聘過程中,將人力資源部門定位為專業性部門的原因

1.1 用人部門對所需人才的要求把握最準確

用人部門是對崗位要求最清楚明白的,他知道需要什么樣的人才,這些人要具備何種素質、何種技能和何種潛質。在招聘過程中,只有由用人部門提出人才能力需求并直接參與人才面試,最終確定的人選才最有可能適應崗位的要求。而人力資源部門則主要發揮專業性優勢,做好各項測評和程序性工作,對人選提出建議,交由用人部門決定。

1.2 所聘員工對得上“口味”

在工作過程中,更多的是人與人之間的交往,這就存在“口味”相對的問題。如果由人力資源部門確定招聘的最終人選,所選人才未必是直接上級所想一起共事的。而人力資源部門只承擔技術和參謀工作,由直接上級參與招聘,將有助于解決此類問題,更有利于組織效率的提高。

1.3 有助于去偽存真,招聘到真正適合崗位的人才

盡管人力資源部門對各給崗位也很熟悉,但畢竟還是直接上級對工作任務了解的最具體。“行家伸伸手,就知有沒有”,用人部門直接上級參與招聘,讓擬聘人員在接近實戰的情況下進行面試,甚至上崗操作,有助于辨別人才虛實,去偽存真,而這一點人力資源部門不一定能做得到。

1.4 促進和諧,減少人力資源部門負擔

促進和諧主要體現在兩個方面:一是人力資源部門與其他部門之間加深了解,這將會減少部門間矛盾的發生。二是由于直接上級參與招聘,自主選擇員工,這將減少直接上級對員工的挑剔行為,取而代之的是對其培養的主動性。

2 人力資源部門和用人部門的分工

在招聘活動中,人力資源部門和用人部門合理分工,各有側重。人力資源部門側重做人力資源管理的專業性、技術性和程序性工作,用人部門側重做好與擬聘人員崗位有關的內容性、實質性工作,共同做好人員招聘工作。

2.1 招聘前期的分工

在前期,人力資源部門主要負責收集用人部門的人員需求信息,招聘信息,選擇招聘渠道,明確招聘預算,確定招聘小組、應聘者測評方案和薪資福利政策。用人部門則主要負責提供人員需求信息,包括招聘的職位、人數、任職資格、新員工的上崗時間等信息。

2.2 面試階段的分工

面試時,人力資源部門除了負責面試的組織工作外,在對應聘者的考察中,主要了解應聘者的學習和工作背景、進取心、價值取向、人際交往能力、服務意識等非智力因素。用人部門負責了解應聘者的崗位技能和專業知識,重點考核應聘者對崗位的適應性,必要時可以到崗位現場進行面試。這樣才能驗證應聘者是否有能力勝任此職位,提高用人的精準性,減少失誤率。

2.3 人員錄用后的分工

確定錄取后,人力資源部門負責與擬錄用人員簽訂勞動合同,對公司的行政、人事政策進行培訓。用人部門則需要對錄用人員進行系統的崗位培訓,讓錄用人員迅速熟悉崗位要求和工作流程。

3 注意事項

3.1 爭取高層的支持

高層的支持是不可或缺的一個條件,少了他們的支持,也許就會加重人力資源部門與其他部門的矛盾,認為人力資源部門在推卸責任,這就要求人力資源部門向上級充分說明情況,獲得上級支持。

3.2 加強對用人部門的培訓

直接上級畢竟不是人力資源專員,對人力資源工作了解不多。因此,在招聘之前,需要對其進行簡單的培訓,如詳細介紹招聘流程和人員甄選的一般性知識,這將有助于在招聘中與人力資源部門的配合。

3.3 責任共同承擔制度

責任共同承擔制度主要是避免出現人力資源部門和用人部門互相推諉的現象。要形成人力資源部門與用人部門共同制定、共同遵守的制度,對有關流程做出明確規定,既避免工作的交叉重復,又防止責任無法落實,形成真空。

3.4 避免裙帶關系

直接上級的參與招聘不可避免會出現推薦親朋好友參加招聘的現象,這就要求人力資源部門嚴格審查申請人的背景資料和工作能力,并在招聘過程中做好監督。若其真是人才,那也是“舉賢不避親”,否則,需嚴把這一關。

3.5 做好跟蹤測評

第6篇：公司人力資源部工作范文

論文關鍵詞：國有特大型企業；人力資源；架構

一、特大型企業及其人力資源部門特點

在國家財政部、國家統計局等四部委于2003年下發《中小企業標準暫行規定》中曾對五個主要行業（工業、建筑業、批發零售業、交通運輸和郵政業、住宿餐飲業）的企業規模作了界定，界定指標包括銷售額、職工人數和資產總額，行業不同，不盡相同，但一般來說3億以上的銷售額、3000人以上的職工人數為大型企業。但對于有些央企集團、跨國公司，其營業額巨大、人員數量多、分布范圍廣，且在我國的經濟生活中占有著重要地位的企業，人們定義為特大型企業。其中包括：中國電信、中糧集團、國家電網、中國石油等。

由于特大型企業，尤其是國有特大型企業的人員規模一般都在萬人以上，其人力資源部門架構有著自身的特點，基本上都采取“分級管控”模式，本部負責政策的制訂，下屬機構負責對制度的解釋和執行。在這些企業中，人力資源部門基本上具有三個主要功能：一是政策制定，二是內部顧問，三是人事調控。所謂政策制訂，是指企業的人力資源部門需要制訂企業內部所應共同遵守的制度、規章、程序和標準。由于企業人數眾多，涉及人員數萬且分布很廣，制定出符合企業內部所有組織和員工都遵循的政策對于制定者的技術要求很高。所謂內部顧問，指為人力資源部門需要為高層制訂策略提供依據，協助推動企業內部組織的變革，同時具體指導內部某項人力資源管理實務的標準化、規范化提升等等。所謂人事調控，是指人力資源部門承擔著對有限人力資源的調劑功能，如如何控制，向哪些區域傾斜，都需要人力資源部門系統思考、科學安排。

基于特大型企業人力資源部門具有的三個主要功能，一般其人力資源架構由五個功能模塊組成。一是組織與調配，具體包括組織架構設計、調整與人員的選拔、任免等；二是勞資，具體包括績效考核、薪酬分配、薪酬總額管理等工作；三是招聘，具體包括集團統一的、大型的、關鍵崗位的招聘組織工作，以及人員入職、試用、內分、轉正的統籌管理等；四是教育培訓，具體負責全員培訓管理、關鍵人員培訓、人才梯隊規劃與培養等工作；五是人事基礎管理，具體包括檔案、社保、人事信息系統建設與維護等工作。

二、國有特大型企業基層單位人力資源部門的一般架構及存在的問題

由于國有特大型企業的人力資源部門基本上采取“分級管控”模式，本部負責政策的制訂，下屬機構負責對制度解釋和執行。那么對于國有特大型企業基層單位人力資源部門而言，其主要職能和企業總部是不完全一樣的，并由此產生的組織架構也是不盡相同的。本文提及的國有特大型企業基層單位是指國有特大型企業的市級及以下區域組織，或者企業中單獨運作的某一分支企業。以國家電網公司市級公司的人力資源部門架構為例，對國有特大型企業基層單位人力資源部門的架構問題進行一些探討。

國家電網公司某一市級公司的人力資源部門由10個專責構成，分別是綜合管理、人工成本管理、薪酬管理、教育培訓管理、人事檔案管理、勞動組織管理、工資核算、人才評價、績效管理、人力資源信息及統計等。將這10個專責的職責范圍與人力資源管理的六大模塊（人力資源規劃、招聘與配置、培訓與開發、績效管理、薪酬福利管理、勞動關系管理）進行對比，其中綜合管理、人力資源信息及統計可以對應人力資源管理六大模塊中的人力資源規劃模塊；人工成本管理、薪酬管理、工資核算可以對應薪酬福利管理模塊；教育培訓管理、人才評價可以對應培訓與開發模塊；人事檔案管理、勞動組織管理可以對應勞動關系管理；績效管理可以對應績效管理模塊。可以發現，市級公司的人力資源部門架構沒有招聘與配置模塊。進一步對比分析還可以發現，即使有些專責的職責可以對應六大模塊中的某些內容，但也不能涵蓋整個模塊。可以得出，國有特大型企業基層單位人力資源部門的架構實際上是不完整的，是不利于人力資源部門在整個企業中職能的實現的。

導致國有特大型企業基層單位人力資源部門架構存在問題的原因是多方面的，具體來說有四種。

1.對人力資源的認識不夠清晰

人力資源管理是在經濟學與人本思想指導下，通過招聘、甄選、培訓、報酬等管理形式對組織內外相關人力資源進行有效運用，滿足組織當前及未來發展的需要，保證組織目標實現與成員發展的最大化。就是預測組織人力資源需求并作出人力需求計劃、招聘選擇人員、進行有效組織、考核績效支付報酬并進行有效激勵、結合組織與個人需要進行有效開發以便實現最優組織績效的全過程。人力資源部門就是保證這一過程順利實現的機構。然而，國有特大型企業一般都存在了很長時間，經歷過計劃經濟以及由計劃向市場經濟的轉型，但在企業的基層，計劃經濟時代留下的烙印仍然十分深刻，許多員工也包括許多領導都把以前企業內部的人事科、人事處與人力資源部劃等號，不能理解和掌握兩者之間的實際區別和實際功能的不同。由市場經濟帶來的人力資源管理模式的發展絕不僅僅只是承擔人事的組織和一般管理的人事科、人事處的職責所能包含的，其承擔的職責對于企業的發展較之計劃經濟時代更具有舉足輕重的作用。

2.部門職能權限不足

國有特大型企業基層單位人力資源部門在架構上的不完整還來源于其職能權限的不足。由于基層單位是附屬于上級組織的，不能算一個完整的、獨立的企業，它更多的是作為上級組織制訂政策的實施者，而不是組織政策的制訂者，因此，在特大型企業總部為實現效益最大化而不斷實施基層權限集約化的過程中，其基層單位在組織架構上可能與一般中型企業類似，但企業的權限則遠遠不及。如，一般的國有特大型企業基層單位沒有招聘用人的權限，這類權限被收到企業總部或者區域總部，但上級組織往往不能很清楚地了解基層單位對人員性質的具體需求，其招收后分配到基層單位的人員往往不適合基層的需要，這對于基層人力資源部門的工作是一個較大的考驗。

3.自身人力缺失

人力資源部門有一個較大的職能是對企業內部人員的配置，但國有特大型企業基層單位人力資源部門往往不能因工作需要給自己配置較為充足的人員，導致自身人力缺失，許多職能無人力實現。其原因主要有兩點：第一，上級領導不夠重視。有些基層單位領導對于人力資源管理的認識仍然停留在計劃經濟時代對人事部門的理解上，對人力資源部門的工作力度和工作強度缺乏正確的認識，因此領導既沒有給人力資源部門根據企業需要配置企業內部人員的權限，也沒有給人力資源部門配置足夠的人力；第二，由于人力資源部門不是一個生產部門，不能產生直接的經濟效益，有些基層企業為了壓縮開支、減員增效，沒有給人力資源部門配置足夠的人員。

4.內部領導缺失

有些國有特大型企業基層單位人力資源部門并不存在上述三種情況，但仍然出現了架構和功能上的缺失。究其原因，主要是人力資源內部的領導缺失。人力資源部門是一個技術性較強的部門，在許多國外企業中，人力資源總監一般都是需要多年從業經驗的，也只有長期從事人力資源工作才能真正了解人力資源工作流程，建構起必要而高效的人力資源部門架構，并進行良性的運作。但國有特大型企業及其基層單位內部在部門領導的配置上仍然采用行政單位的領導配置方法“輪崗”，這導致了新配置的人力資源部門的領導可能從來就沒有從事過人力資源工作，這會在接手人力資源部門的初期造成工作上一定的混亂，等該領導通過幾年時間熟悉和掌握了人力資源部門的真正的職能和必要的架構時，又“輪崗”調往別處，新領導則重復上一任走過的路，這對于企業的發展，尤其是人力資源部門的發展是有害無利的。

三、國有特大型企業基層單位人力資源部門功能與架構整合

鑒于國有特大型企業基層單位人力資源部門架構存在的問題，根據其實際功能權限，基層單位人力資源部門架構有必要進行一定的調整，這種調整既要符合企業的發展需要，也要體現出人力資源管理的實際功能，完成人力資源管理在企業運營中職能的實現。調整必須要按照如下四個原則進行：

1.必須保證上級人力資源部門所制定政策的執行

由于國有特大型企業的人力資源部門基本上采取“分級管控”模式，本部負責政策的制訂，下屬機構負責對制度解釋和執行。因此，基層單位的人力資源部門在進行架構正整合時必須考慮到對上級部門政策的執行安排。由于上下兩級職能權限的不同，所設置的崗位可能不同，但基層單位的人力資源部門必須明確到人，或者明確到某一對應崗位，并賦予相應的職責權限，以保證上級政策的貫徹與落實。

2.必須保證基層單位人力資源配置的需要

基層單位的人力資源部門在進行架構整合時必須要適應本基層單位工作的需要。由于各基層單位的職責和經營范圍不同，人力資源部門的架構也應不同。有的基層單位是區域化企業，即可能負責某一區域內所有的各種企業活動，如國家電網市級公司，就需要負責該市內所有的線路架設、用電維護、客戶維系等全面的工作，有的基層單位是功能劃分企業，即負責企業某一個特定功能的實現，如中糧集團的某一個加工企業只負責某一類產品的生產。我們通常說所的條條組織和塊塊組織，人力資源部門的架構是有很大區別的，因此基層單位的人力資源部門必須要保證基層單位特殊的人力資源配置需要。

3.必須保證人力資源管理功能的實現

人力資源管理有六大模塊，但由于各種原因，基層單位的人力資源部門在某些模塊上是缺失的，這必然無法達到人力資源的有效管理，因此，人力資源部門必須想方設法保證人力資源管理功能的實現。主要可以通過兩種途徑：一是向基層單位的領導和上級人力資源部門爭取或者某些重要的管理權限，即使不能完全獲得們，也要能夠參與并成為其中的重要角色。如人員招聘，人力資源部門應該積極爭取，如無法爭取完全的自主招用權限，也應該爭取到可以擁有用人否決權。二是通過整體的職能聯動獲得相應的權限，可以通過某些擁有較大職能的權限提升某些被忽視的職能權限，如可以通過薪酬福利管理來獲得基層人員配置的話語權。但這種方法必須有限制。

4.必須保證內部人力資源的最優配置

第7篇：公司人力資源部工作范文

一、目的

為了為完善公司人力資源管理，特制定本制度。

二、適用范圍

公司全體員工

三、權責

1、本制度制／修／廢由人力資源部負責，經總經理批準后實施。

2、本制度由人力資源部負責組織實施和解釋。

四、內容

1、因工作需要或員工個人困難提出申請進行崗位調動

2、公司因內部招聘發生崗位變動（在定員編制內因現有人員不足需要補充缺員的）

3、富余人員轉崗

由于生產經營狀況發生變化，對于部門有富余人員的，由人力資源部妥善安排到缺員部門。

五、轉崗流程

1、轉崗員工應填寫《員工崗位調動申請表》，如實填寫轉崗理由及相關信息；

2、經申請人所在部門主管審核同意后；

3、人力資源部審核，并填寫申請人學歷、教育培訓、現崗位薪資等情況；

3、接收部門主管審核同意并確認申請人崗位及主要工作職責；

4、常務副總復核并提出參考試用薪資；（轉正薪資根據轉正考核情況核定）

5、總經理審批并確認轉崗后試用薪資；

6、轉崗員工有權知悉崗位變動后薪資情況，并簽名確認是否同意轉崗；

7、表單送人力資源部存檔，并與轉崗人員重新簽訂人事合同。

六、轉崗試用期考核

1）轉崗人員上崗后實行1-2個月試用期，試用期滿后由用人部門主管對其進行工作績效考核，考核合格者轉正申請流程審批后正式上崗；考核不合格者(不滿60分)退回人力資源部或經用人部門延長1-2個月試用期后，經考核仍不合格的退回人力資源部。

2）轉崗人員上崗后在試用期內本人要求退回人力資源部，或者被用人部門退回人力資源部的，人力資源部會給予再次安排工作崗位機會，仍考核不合格的，由人力資源部根據實際情況考慮解除勞動合同。

員工崗位調動申請表

申請時間：

年

月

日

姓名

現任部門

現任職務

轉崗申請理由

現任部門主管意見

意見：

同意

不同意

擬調部門

擬調職務

理由：

人力資源部

填寫

學歷

專業

畢業學校

畢業時間

入職時間

近三年考核及獎勵

獎勵：

懲罰：

現任崗位薪資情況

現任崗位薪資：

基本工資

補貼

擬調部門主管意見

意見：

同意

不同意

理由：

常務副總意見

意見：

同意

不同意

理由：

轉崗后試用薪資

基本工資

試用期時間

補貼

總經理意見

意見：

同意

不同意

理由：

轉崗后試用薪資

基本工資

試用期時間

補貼

申請人意見

意見：

同意

不同意

理由：

流程圖：

人力資源部辦理相關手續及崗前培訓安排

申請人確認

總經理審批

常務副總復核

擬調部門主管復核

人力資源部填報數據

現任部門主管審核

申請人填寫表單

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第8篇：公司人力資源部工作范文

如何處理好集團總部與子公司人力資源部的關系？是應該一管到底還是放權？筆者所在的集團公司總部，也面臨著同樣的問題。一管到底，集團總公司在招聘、培訓、薪酬福利、員工關系等人力資源管理各模塊方面的工作壓力會非常大，子公司人力資源部人員的工作權限和積極性會受到影響；徹底放權，集團人力資源總部對各子公司人力資源的控制力度就會非常小，各子公司人事管理各自為政，整個集團公司難以形成統一的管理制度。

一、人力資源管理工作的三個層面

筆者認為，要處理好集團總部與子公司人力資源部的關系，關鍵是要對集團人力資源部與各子公司人力資源部進行明確的功能定位。人力資源管理工作，依據其重要性及發生頻率的不同，可以劃分為三個層面：戰略層面、管理層面和事務層面。

第一，戰略層面。是指依據集團戰略進行人力資源規劃，并為核心的人力資源制度設計導向原則等。

第二，管理層面。是指人力資源核心制度的設計，比如招聘管理制度、薪酬管理制度、績效考核制度、福利管理制度、勞動關系管理制度等等

第三，事務層面。是指日常的人力資源相關的管理工作，比如人事檔案的管理、日常招聘的開展、培訓的記錄和效果的評估、日常考核的落實與開展等等。

二、集團與下屬子公司在人力資源職能上的功能定位

在理想的狀態下，集團與下屬子公司在人力資源職能上的功能合理定位應為：集團人力資源職能主要定位于完成人力資源的戰略和部分管理；下屬公司人力資源職能主要定位于完成人力資源的事務。

集團人力資源部的戰略和部分管理，具體體現在以下幾方面職能：人力資源戰略規劃、文化傳播、資源整合、協同監督、專業服務、知識與信息共享等。

1.戰略規劃職能

基于集團的發展戰略，集團總部人力資源應該制定相應的人力資源戰略。總部人力資源制定核心人才隊伍建設規劃，通過打造核心人才隊伍，培育員工的核心技能，從而支撐企業核心競爭力的形成。據筆者所了解，有一些比較知名的集團公司，包括筆者之前所服務過的公司，大都制定以下的相應的人才發展計劃：

（1）人才繼任計劃。人才繼任計劃是指在本崗位任職者正常任職的情況下,由公司著力發現并培養本崗位后備人選的行為。人才繼任計劃的實施，直接促成了企業人才梯隊的形成，也就是形成了不同層級現任崗位的后備人選名單，從而保證了企業人才隊伍的連續性，滿足企業業務持續發展的需求。

（2）個人發展計劃。在人才繼任計劃實施的前提下，結合人才發展與培養計劃，企業為根據后備人選的實際情況，分析其不足之處，制定相應的協助成長方案。例如，專門指定相應的Mentor(導師)，通過內訓或外訓的方式，安排相應的管理技巧提升類的培訓、溝通類培訓、提升工作效率等內容的培訓等等，通過這些相應的輔導及培訓，提高后備人選相應的能力和水平，使后備人選得到更大的提升，從而滿足集團層面不斷發展的人才需要。

經過人才繼任計劃和個人發展計劃的實施，總部人力資源制定核心人才隊伍建設規劃得以最完美的展現，從而促進了集團人力資源部戰略規劃職能的實現。

2.企業文化傳播職能

企業文化是任何一個企業都不可缺少的一部分。優秀的企業文化能夠營造良好的企業環境，對內能形成凝聚力、向心力和約束力，對外促使企業資源得到合理的配置，從而提高企業的競爭力。

筆者所在的公司，就是通過闡釋集團企業文化的精髓，改善集團內部的軟硬件環境，如居住生活環境、安全環境、福利政策、激勵政策等的營建，來影響外部及內部員工對集團的向往和熱愛，提升集團向心力和凝聚力；還通過企業標識和企業文化的建立，以內部刊物、內部網站及內部管理等途徑不斷向員工灌輸集團文化思想，最終促使員工自覺地與集團文化保持一致。

集團人力資源部應基于集團的發展歷史及現狀，總結和提煉企業文化，并把它貫穿到企業管理中，落實到人力資源管理的各個模塊中，以感召集團內部各單位成員，促使企業員工形成內聚力，提高集團的整體運營能力。

3.資源整合職能

面對通過多種途徑進入企業集團、曾認同不同企業文化的人才隊伍，集團人力資源部應積極組合和調整，建立統一的人力資源政策和人力資源管理制度，以引導各層級的員工圍繞公司共同的戰略目標和總體目標不斷努力，促使來自不同企業的組織成員不斷地向企業共同的組織目標靠攏，并逐漸認同集團企業文化，最終達成集團內部成員和組織目標共同得以實現的雙贏結果。

4.協同監督職能

根據集團的戰略目標，集團人力資源部要制定人力資源各職能模塊的政策和規范，例如招聘政策、培訓政策、薪酬福利政策、績效考核關鍵績效指標KPI的確立等。各子公司人力資源部在人力資源總部的方針及政策指導下，依據本公司業務情況，參考業務部門負責人的意見，進行相應的調整和修改，進而與集團總部人力資源制定的各項政策保持統一的前提下，使得各種政策得以貫徹和落實。

作為人力資源管理相應政策的制定者和宣傳者，集團人力資源部門應及時將集團的人力資源政策、理念宣傳到下屬公司，并可通過相應的工作流程及檢查方法，直接對其成員企業、子公司的日常人力資源工作進行指導、監督和考察。例如：將政策的落實情況設定到關鍵績效指標KPI中，并進行相應的考核，從而監督下屬公司的人力資源管理工作實施狀況，確認總部的政策在各級單位是否執行到位；通過集團與子公司、總部與各業務部門間的人力資源協同及合作，提高整體人力資源的效率。

5.專業服務職能

集團總部作為專業咨詢者，要向下屬公司的人力資源部門提供人力資源管理的方式、工具和方法，并指導子公司人力資源部進行具體實施。例如引導子公司人力資源部進行制度設計、各業務部門不同崗位績效指標的設定及考核等，從而為下屬企業的人力資源問題提供系統的方式方法和解決方案，同時，集團人力資源部應接受子公司人力資源部相應制度的報備。

集團人力資源總部的工作人員要不斷地提升自身的專業能力和管理水平，努力促使集團人力資源總部成為集團內部的專業咨詢服務機構，加強對集團及各子公司業務的理解和把握能力，為各個子公司業務部門及人力資源部門提供專業而有效的解決方案；從人力資源的專業角度，對成員企業的業務活動提供支持與服務，做到人力資源角色與企業整體業務角色的相互融合，最終通過專業而有效的服務創造更高的人力資源價值。

據筆者了解，目前市場上有相當多較為成熟的公司，已經在總部建立人事行政服務中心，專門為集團部門內部員工及子公司員工集中提供薪酬福利解答、證件辦理、人事檔案集中管理等服務內容，效率極高，員工反饋也非常不錯。

6.知識與信息共享職能

第9篇：公司人力資源部工作范文

（2）員工的專業化培訓和脫產外出培訓堅持“機會均等、公平競爭”的原則，員工通過突出的業績和工作表現獲得激勵性培訓和發展機會。

第三條適用范圍

本制度適用于公司所有正式員工。

（二）培訓內容和形式

第四條培訓內容

培訓內容包括知識培訓、技能培訓和態度培訓。

（1）知識培訓

不斷實施員工本專業和相關專業新知識的培訓，使員工具備完成本職工作所必須的基本知識和迎接挑戰所需的新知識。

讓員工了解公司經營管理的情況，如公司的規章制度、發展戰略、企業文化、基本政策等，是員工掌握企業的共同語言和行為規范。

（2）技能培訓

不斷實施在崗員工崗位職責、操作規程和專業技能培訓，使其在充分掌握理論的基礎上，能自由的應用、發揮、提高。

（3）態度培訓

不斷實施心理學、人際關系學、社會學、價值觀及政治覺悟的培訓，建立公司與員工之間的相互信任關系，滿足員工自我實現的需要。

第五條培訓形式

培訓形式分為員工自我培訓、員工內部培訓、員工外派培訓和員工交流論壇。

1、員工的自我培訓。

員工的自我培訓是最基本的培訓方式。公司鼓勵員工根據自身的愿望和條件，利用業余時間通過自學積極提高自身素質和業務能力。

公司會盡力提供員工自我培訓的相關設施，如場地、聯網電腦等。

原則上對員工自我培訓發生的費用，公司不予報銷。

2、員工內部培訓

員工的內部培訓是最直接的方式，主要包括：

（1）新員工培訓。

（2）崗位技能培訓。

（3）轉崗培訓。根據工作需要，公司員工調換工作崗位時，按新崗位要求對其實施崗位技能培訓。

（4）部門內部培訓。部門內部培訓由各部門根據實際工作需要，對員工進行小規模、靈活實用的培訓，由各部門組織，定期向人力資源部匯報培訓情況。

（5）繼續教育培訓。公司可根據需要組織專家進行培訓。

3、員工外派培訓。

員工外派培訓是公司具有投資性的培訓方式。公司針對員工工作需要，會安排員工暫時離開工作崗位，在公司以外進行培訓。員工個人希望在公司以外進行培訓（進修），需填寫《員工外派培訓申請表》，并附培訓通知或招生簡章。由人力資源部審查，總經理批準后方可報名。外派培訓人員的工資待遇、費用報銷由人力資源部決定。

4、員工交流論壇

員工交流論壇是員工從經驗交流中獲得啟發的培訓方式。公司在內部局域網上設立員工交流論壇。

（三）被培訓者的權利和義務

第六條被培訓者的權利

1、在不影響本職工作的情況下，員工有權利要求參加公司內部舉辦的各類培訓。

2、經過批準進行培訓的員工有權利享受公司為受訓員工提供的各項待遇。

第七條被培訓者的義務

1、培訓員工在受訓期間一律不得歸于規避或不到。對無故遲到和不到的員工，按本公司考勤制度處理。

2、培訓結束后，員工有義務把所學的知識運用到日常工作中去。

3、外部培訓結束一星期內，員工應將其學習資料整理成冊，交由人力資源保管。并將其所學教給公司其他員工。

4、員工自我培訓一般只能利用業余時間，如需占用工作時間的，在人力資源部備案后，需憑培訓有效證明，經所在部門負責人批準后，做相應處理。

5、具備下列條件之一的，受訓員工必須與公司簽定培訓合同。

（1）外部脫產培訓時間在×××個月以上。

（2）公司支付培訓費用3000以上的。

（四）培訓的組織和管理

第八條人力資源部負責培訓活動的計劃、實施和控制。基本程序如下：

1、培訓需求分析。

2、設立培訓目標。

3、計劃培訓項目。

4、培訓實施和評價。

第九條其他各部門負責協助人力資源部進行培訓的實施、評價，同時也要組織部門內部的培訓。

第十條建立培訓檔案

1、建立公司的培訓工作檔案，包括培訓范圍、培訓方式、培訓教師、培訓人數、培訓時間、學習情況等。

2、建立員工培訓檔案，將員工接受培訓的具體情況和培訓結果詳細記錄備案，包括培訓時間、培訓地點、培訓內容、培訓目的、培訓效果自我評價、培訓者對被培訓者的評語等。

（五）培訓計劃的制定

第十一條培訓計劃的制定

人力資源部根據規定時間發放《員工培訓需求調查表》，部門負責人結合本部門的實際情況，將其匯總。并與規定時間內報人力資源部。人力資源部結合員工自我申報、人事考核、人事檔案等信息，制定本公司的年度培訓計劃。

根據年度培訓計劃制定實施方案。實施方案包括培訓的具體負責人、培訓對象、確定培訓的目標和內容、選擇適當的培訓方法和選擇學員和老師、制定培訓計劃表、培訓經費的預算等。實施方案經總經理批準后，以公司文件下發到各部門。

第十二條部門內部組織的、不在公司年度培訓計劃內的培訓應由所在部門填寫《部門計劃外培訓申請表》，經總經理批準后，報人力資源部備案，在人力資源部的指導下由部門組織實施。

第十三條對于臨時提出參加各類外部培訓或進修的員工，均要經過所在部門負責人同意，填報《員工外派培訓申請表》，經總經理批準后，報人力資源部備案。

（六）培訓實施

第十四條培訓實施過程原則上依據人力資源部制定的年度培訓計劃進行，如果需要調整，應向人力資源部提出申請，上報總經理批準。

第十五條員工內部培訓期間人力資源部監督學員出勤情況，并以此為依據對學員進行考核。

第十六條人力資源部負責對培訓過程進行記錄，保存過程資料，如電子文檔、錄音、錄象、幻燈片等。培訓結束后以此為依據建立公司培訓檔案。

（七）培訓評估

第十七條人力資源部負責組織培訓結束后的評估工作，以判斷培訓是否達到預期效果。

第十八條培訓結束后的評估要結合培訓人員的表現，做出總鑒定。可要求被培訓者寫出培訓小結，總結在思想、知識、技能方面的進步。與培訓成績一起放進人事檔案。

第十九條培訓評估包括測驗式評估、演練式評估等多種定量和定性評估形式。

（八）培訓費用

第二十條公司每年投入一定比例的經費用于培訓，培訓經費專款專用，可根據公司實際情況調整相應數額。

第二十一條外派培訓人員的工資待遇、費用報銷由總經理決定。對于公司予以報銷的費用，原則上先由培訓員工本人支付，待獲得合格證書后，方可回公司報銷。培訓人員發生的交通費、食宿費按公司報銷規定報銷。

第二十二條員工內部培訓費用全部由公司承擔。

（九）附則