工程管理合同范本精選(九篇)

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第1篇：工程管理合同范本范文

關(guān)鍵詞：現(xiàn)代項目管理理論；地鐵合同；管理

中圖分類號：TU71 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2017）007-00-02

地鐵工程作為一項系統(tǒng)且復(fù)雜的工程，不僅具有涉及范圍廣、數(shù)量大的特點，而且其施工周期長、投資規(guī)模比較大?，F(xiàn)階段，在政府及相關(guān)部門的指導下建立了多個地鐵工程建設(shè)管理單位，在人員構(gòu)成上，多是來自不同城市和行業(yè)，因此項目管理人才相對缺乏。對地鐵工程而言，投資的有效控制，項目管理期間管理人員面對的管理風險是建設(shè)管理單位必須要思考的問題。現(xiàn)代項目管理理論中項目管理組織模式等可以指導地鐵工程進行合同管理，使地鐵工程順利建設(shè)，充分發(fā)揮其效益。

一、地鐵工程項目合同特點

地鐵工程不同于房屋建筑工程，其集中于發(fā)達城市市區(qū)內(nèi)，在建設(shè)前期需要投入大量資金用于拆遷，且施工過程中需要占用較多場地。在地鐵工程中涉及諸多工程項目，如車站工程、車輛段土建工程等基礎(chǔ)工程，除此之外地鐵工程還涉及到通訊工程、屏蔽門、牽引供電、信號以及自動售檢票等項目，可見地鐵工程涉及范圍之廣，因此地鐵工程需要耗費較大資金和較長時間。通常情況下，若地鐵線路運營長度在20公里，則需要投入人民幣一百億左右，歷經(jīng)四年左右時間才能建設(shè)完成。對地鐵工程而言，合同管理尤為重要。并且合同也包括很多種類，合同數(shù)量多達幾百個，不僅包括設(shè)計方面的合同，也包括施工方面的合同，另外還有監(jiān)理和檢查等方面的合同。在地鐵建設(shè)過程中，需要與多個單位進行合作進行，包括設(shè)計方、施工方、監(jiān)理方等。同時建設(shè)管理需要多方人員的參與，包括合同管理人員、法律工作人員、財務(wù)管理人員以及施工技術(shù)人員等。因此要想完成建設(shè)目標，則應(yīng)對各個合同、專業(yè)之間進行協(xié)調(diào)處理。

就我國而言，地鐵工程屬于基礎(chǔ)設(shè)施之一，因其需要大量資金投入，收回投資的時間比較長，因此通常情況下，地鐵工程經(jīng)濟來源主要來自于財政收入。政府是地鐵工程的投資主體，不僅需要關(guān)注工程質(zhì)量和安全之外，還應(yīng)通過監(jiān)控審計的方式確保財政資金利用的有效性和合理性。

現(xiàn)階段，地鐵工程相關(guān)管理單位成立時間均比較短，部分城市仍處于籌備建設(shè)時期，多在政府指導和帶領(lǐng)下進行建立，其中管理人員通常來自多個城市和行業(yè)，盡管在我國范圍內(nèi)項目管理理念已經(jīng)得到有效應(yīng)用，但其相關(guān)理論和方法的實際應(yīng)用卻存在不足，主要表現(xiàn)在專業(yè)人才不足方面。地鐵工程作為建設(shè)領(lǐng)域新興工程，所以對于不同來源的管理人員應(yīng)進行統(tǒng)一的培訓和學習，使其專業(yè)素養(yǎng)得到提升，為管理效率提升奠定基礎(chǔ)。

二、合同管理組織模式

（一）模式確定

現(xiàn)階段，以地鐵工程管理現(xiàn)狀為依據(jù)，建設(shè)管理單位的管理工作不僅要保證工程穩(wěn)健開展，同時還要兼顧效益，使專業(yè)管理水平得到顯著提升，為項目管理奠定基礎(chǔ)，同時也為優(yōu)秀管理人員的培養(yǎng)打下基礎(chǔ)，基于此，就現(xiàn)階段地鐵合同管理而言，矩陣式為最優(yōu)選擇。

在工程管理過程中，矩陣式指的是三個部門分別負責三項管理內(nèi)容，第一為合同商務(wù)管理；第二質(zhì)量與工期管理；第三預(yù)算成本管理，其中最主要的管理內(nèi)容為質(zhì)量與工期管理，另外兩項管理內(nèi)容為主要管理內(nèi)容提供服務(wù)與支持，即一個項目小組對一個具體項目進行管理，小組成員由上述不同部門管理人員組成，項目經(jīng)理由工程管理部門人員擔任，預(yù)算和商務(wù)兩個管理部門對項目經(jīng)理進行協(xié)助實現(xiàn)管理。

在這一管理模式中，各個小組成員并不是只能管理一個工程項目，而是可以兼顧其他幾個工程項目進行管理，要想合理的管理地鐵工程項目，項目經(jīng)理應(yīng)取得預(yù)算方面和合同商樟椒矯嫻墓芾碇С鄭項目目標的實現(xiàn)需要預(yù)算、工程以及合同三個方面的共同作用。

（二）矩陣式的優(yōu)勢

第一，利用預(yù)算成本和合同商務(wù)兩方面管理的參與，在管理權(quán)力上建立起制衡、分散的關(guān)系，使管理人員出現(xiàn)腐敗的現(xiàn)象得到有效避免。第二，利用預(yù)算成本與合同商務(wù)兩個管理部門之間的資源共享，使管理成本得到有效降低。第三，利用預(yù)算與合同兩個部門之間的相互溝通和交流，實現(xiàn)管理經(jīng)驗的共享性，對建設(shè)管理單位整體管理水平的提升有促進作用。第四，此種管理模式可以快速的反應(yīng)出合同變更以及糾紛事件等，在同類項目中變更同類合同時，承包商處理不會出現(xiàn)差異。第五，由于地鐵工程項目本身具有一定的系統(tǒng)性和復(fù)雜性，因此在合同管理中矩陣式的應(yīng)用可以使不同項目接口的處理更加容易。第六，在工程建設(shè)結(jié)束之后，矩陣式管理合同，可以避免項目組人員因去向問題而影響工作。當然，在地鐵合同管理中，矩陣式的應(yīng)用也面臨一定挑戰(zhàn)，主要體現(xiàn)在管理期間不同部門職責的界定上，如果各部門之間可以清晰的界定管理職責，則可以使部門之間沖突事件發(fā)生概率降低，從而降低各部門工作對項目管理效率的不良影響。在項目管理過程中，矩陣式管理屬于綜合管理模式，利用此種模式對工程合同進行管理對工程項目管理有積極影響。

三、在地鐵合同管理中現(xiàn)代項目管理理論的應(yīng)用

（一）合同范圍與目標確定

第一，工程管理部門就工程工期和技術(shù)提出項目策劃和需求，從工程工期、管理以及協(xié)調(diào)等層面上制定合同標段策劃，并對合同范圍進行確定。第二，從合同管理層面出發(fā)，合同管理部門不僅需要將標段劃分的市場響應(yīng)度進行考慮，還需要考慮其經(jīng)濟合理性，并與初步標段策劃內(nèi)容相結(jié)合，審核并確定合同具體范圍以及標段策劃內(nèi)容。使合同標段劃分的更加合理，工作范圍確定的更加合理。第三，從成本管理層面出發(fā)，預(yù)算成本管理部門應(yīng)為標段規(guī)劃和工作范圍提供可靠意見，同時以項目整體概算為依據(jù)，對標段概算進行分解確定。

（二）合同關(guān)鍵原則確定

第一，工程管理部門應(yīng)對合同技術(shù)內(nèi)容進行編寫，并對技術(shù)內(nèi)容與其他內(nèi)容之間的協(xié)調(diào)性進行審查，同時參與制定并修訂合同范本，并參與確定合同原則。第二，對于合同范本，合同管理部門應(yīng)做好組織和編寫工作，并管理好范本內(nèi)容，對合同關(guān)鍵原則進行組織和審定，同時對合同商務(wù)條款進行編寫，確保合同結(jié)構(gòu)整體的完整，同時保證各項條款之間合理、協(xié)調(diào)。另外合同管理部門應(yīng)組織資格預(yù)審工作，并對審定資格評標和預(yù)審辦法進行編寫。第三，合同預(yù)算成本的編寫由預(yù)算成本管理部門負責，對財務(wù)及其他條款進行嚴格審查，保證其協(xié)調(diào)性。同時參與資格預(yù)審、制定并修訂合同范本、確定合同原則等工作。

（三）合同談判

第一，工程管理部門參與談判，同時就工期、技術(shù)等方面的管理問題進行把關(guān)，對合同中相關(guān)內(nèi)容進行再次審核。第二，合同管理部門負責組織并主持談判，同時就商務(wù)相關(guān)問題進行把控，管理合同范本，針對合同進行最終審定與匯總。第三，預(yù)算成本管理部門參與談判，并就預(yù)結(jié)算以及支付問題進行把關(guān)，對預(yù)算相關(guān)內(nèi)容進行再次審定。

（四）合同實施

第一，以合同內(nèi)容和相關(guān)管理制度為依據(jù)，工程管理部門應(yīng)控制和管理工程進度和質(zhì)量，并初步審核承包方的付款申請。第二，合同管理部門負責召開合同變更審核會議，并參與合同款的審核中，并以變更內(nèi)容和支付款項就項目總體進行總結(jié)。第三，以合同與管理制度為依據(jù)，預(yù)算成本管理部門審核完成計量支付申請的工程價格，并理扣款事宜，對合同變更金額進行審定。

（五）合同收尾

第一，工程項目管理部門就合同管理工作進行報告編寫，并總結(jié)合同管理經(jīng)驗，參與相關(guān)培訓，參與結(jié)算。第二，合同管理部門需要就合同管理工作進行報告編寫，形成經(jīng)驗庫，將典型案例編寫并收納其中，組織相關(guān)培訓，參與結(jié)算。第三，預(yù)算成本管理部門需要就合同管理工作進行報告編寫，對經(jīng)驗庫進行完善，參與相關(guān)培訓，組織結(jié)算。

四、結(jié)語

在地鐵工程中，合理管理非常重要，項目管理理論的應(yīng)用為合同管理提供了支持，在組織環(huán)境和目標的差異中實現(xiàn)有效管理，使地鐵工程管理水平得到顯著提升，同時促進了我國項目管理的進步。

參考文獻：

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第2篇：工程管理合同范本范文

關(guān)鍵詞：合約管理 建設(shè)單位項目管理 成本控制

合約管理是成本管理與工程項目管理的關(guān)鍵載體，工程項目各項工作的實施都是圍繞合同總體目標來運行的，是融合了財務(wù)、招標、工程、法律等多個部門對生產(chǎn)過程綜合管理的體現(xiàn)。是需要多部門通力協(xié)作才能顯現(xiàn)效果的項目核心經(jīng)營管理工作之一。因此，有效的工程項目管理和成本控制是通過有效的合同管理實現(xiàn)的。

合約的管理貫穿于整個工程項目的始終。項目工程建設(shè)的工作過程概括起來就是兩個環(huán)節(jié)：一是簽訂合同環(huán)節(jié)，二是執(zhí)行合同環(huán)節(jié)。這兩個環(huán)節(jié)是密不可分的，前一個環(huán)節(jié)是后一個環(huán)節(jié)的基礎(chǔ)，后一個環(huán)節(jié)是前一個環(huán)節(jié)的繼續(xù)，缺一不可。項目的一線工程管理人員對現(xiàn)場的質(zhì)量、進度等管理還是很強有力的，但忽略了合同的管理。很多工程管理人員對合同條款不夠熟悉，這就要求加強對項目工程管理人員的合同管理培訓讓全體一線管理人員的合同管理意識得到提高。

1建設(shè)單位工程合約管理的現(xiàn)實意義

1.1加強合約管理是市場經(jīng)濟規(guī)律的必然要求

市場經(jīng)濟機制的有效發(fā)揮要靠契約和法律。施工合同作為調(diào)節(jié)業(yè)主和承包商經(jīng)濟活動關(guān)系的主要法律依據(jù)，必須按照市場規(guī)律要求，健全和完善內(nèi)部各項管理制度中，其中合約管理制度是其管理制度的關(guān)鍵內(nèi)容之一，其對建筑市場機制的健全和完善，作用不言而喻。

1.2加強合約管理是規(guī)范建設(shè)各方行為的需要

目前，從建筑市場經(jīng)濟活動及交易行為來看，工程建設(shè)的參與各方缺乏市場經(jīng)濟所必須的法制觀念和誠信意識，不正當競爭行為時有發(fā)生，承發(fā)包雙方合約自律行為較差，一定程度上導致了建筑市場經(jīng)濟秩序的混亂。因此，加強建設(shè)工程施工合約的管理，對規(guī)范市場主體的交易行為、促進建筑市場的健康穩(wěn)定發(fā)展十分必要。

2我國建設(shè)單位合約部的管理目標

2.1提高全員的合約管理意識

合同管理作為工程項目管理的重要組成部分，它必須融合于整個工程項目管理中。要實現(xiàn)工程項目的目標，必須對整個項目、項目實施的全過程和各個環(huán)節(jié)、項目的所有工程活動實施有效的合同管理。在工程建設(shè)中，沒有合同意識，則工程項目整體目標不明；沒有合同管理，則項目管理難以形成系統(tǒng)，難以有高效率，并使效益喪失殆盡。沒有有效的合同管理，則不可能有有效的工程項目管理，當然就不可能實現(xiàn)工程項目的目標。

合約部將通過臺帳、會議、培訓、檢查等手段提高生產(chǎn)管理人員的合約意識、法律意識。促使生產(chǎn)過程中的各部門、各環(huán)節(jié)互相銜接，密切配合，保證項目經(jīng)營管理活動的順利進行，使生產(chǎn)過程的質(zhì)量、進度、成本得到有效的控制。

2.2強化合同交底工作

在以往的工程項目管理中，只是注重“圖紙交底”工作，忽略“合同交底”工作。在現(xiàn)代市場經(jīng)濟中，合同交底更為重要，只有“按合同施工”才能在執(zhí)行合同時不出偏差。項目在開工前必須首先進作合同交底，分解合同責任，實行目標管理。在總承包合同簽訂后，具體的執(zhí)行者是項目部人員。項目部從項目經(jīng)理、項目班子成員、項目中層到項目各部門管理人員，都應(yīng)該認真學習合同各條款，對合同進行分析、分解。項目總、生產(chǎn)主管經(jīng)理要向項目各成員進行“合同交底”，對合同的主要內(nèi)容及存在的風險作出解釋和說明，使大家熟悉合同中的主要內(nèi)容、各種規(guī)定及要求、管理程序，了解作為業(yè)主的合同責任、工作范圍、工作半徑以及法律責任。避免在合同執(zhí)行過程中發(fā)生扯皮、爭議等不利于順利生產(chǎn)的現(xiàn)象。

2.3最大限度的實現(xiàn)合同范本化

采用范本合同是為了對參投單位體現(xiàn)公開、公平的原則。是為了避免在招標過程中的“暗箱操作”。使招標投標活動具有透明度，給予所有投標人平等的機會，使其享有同等的權(quán)利并履行相應(yīng)的義務(wù)，不歧視任何一方。采用范本合同也是為了讓甲方管理人員盡早熟悉管理體系，使各項目的現(xiàn)場管理動作都是標準動作，是集團標準化建設(shè)的重要一環(huán)。

2.4規(guī)范及完善現(xiàn)有的現(xiàn)場溝通機制

業(yè)主和總承包商、監(jiān)理工程師、分包商之間的溝通都應(yīng)該以書面形式進行，或以書面形式為最終依據(jù)。這既是合同的要求，也是經(jīng)濟法律的要求，更是工程管理的需要。這些內(nèi)容包括：定期的工程實施報告，如每月的工作量報表；在工程過程中發(fā)生的特殊情況及其處理的書面文件，如工程環(huán)境的突然變化、不可預(yù)測的地質(zhì)條件以及其他情況等等，這些都必須有監(jiān)理工程師及總承包方的簽署和認可。對在工程中合同雙方的任何協(xié)商、意見、請示、指示都應(yīng)落實在紙上。使工程活動有依有據(jù)。

2.5通過信息化手段完善資料的歸檔

工程的原始資料都是在合同實施的過程中產(chǎn)生的，是由業(yè)主、施工單位提供的。對各種合同資料和相關(guān)的工程資料的收集、整理和保存是非常繁復(fù)的，是需要花費大量的時間和精力，并且紙質(zhì)資料的保存并不容易，查找起來也費時費力。所以只有通過信息化手段，把除需保存原件外的絕大部分資料變成電子文件，通過建立完善的資料存檔系統(tǒng)及查詢系統(tǒng)，來減少資料的流失及減輕一線管理人員的工作負擔。為日后工程的索賠與反索賠奠定堅實的基礎(chǔ)。

2.6合同的統(tǒng)籌化管理

為了將“集團決策，地區(qū)、項目執(zhí)行的管理思路”進行落地。就要把涉及到?jīng)Q策的環(huán)節(jié)統(tǒng)籌到集團統(tǒng)一管理。統(tǒng)籌合同管理是其中重要的一步，只有通過固化范本、制訂標準化的流程、明確各層級的權(quán)限等統(tǒng)籌手段，才能將各項目合同管理的步調(diào)統(tǒng)一，對整個集團的統(tǒng)一經(jīng)營提供有力支持。只有將合同管理進行統(tǒng)籌，才能把一線的生產(chǎn)管理人員從繁雜的招標事務(wù)上解放出來，去從事質(zhì)量管理、跟蹤落實生產(chǎn)計劃等保證項目生產(chǎn)的一線管理。

3建設(shè)單位合約管理在項目管理中的核心體現(xiàn)

3.1 工程管理合約決定著工程項目的目標。工程項目管理的合約其實也就是項目管理目的在工程管理中的目標和依據(jù)。在工程承包合同中，一般都必須明確提出要求施工達到的質(zhì)量等級；工程進度的目標是在何時完工等；工程中標價多少萬元，因而工程合同管理控制著質(zhì)量管理，進度管理，成本管理等目標。

3.2 合約規(guī)定是雙方的最高行為準則。合約一經(jīng)簽訂，只要有效，雙方的經(jīng)濟關(guān)系就限制在合約范圍內(nèi)。由于雙方權(quán)利和義務(wù)互為條件，所以合約雙方都只能利用合約， 保護各自利益，限制和制約對方。合約不但決定雙方在工程過程中的經(jīng)濟地位，而且合約地位受法律保護，在當事人之間，合約是至高無上的，如果不履行合約或違反合約規(guī)定，就必將受到經(jīng)濟甚至法律的制裁。

3.3 合約是解決雙方爭執(zhí)的依據(jù)。在工程施工中爭執(zhí)經(jīng)常發(fā)生。合約對爭執(zhí)的解決有兩個重要的作用：①爭執(zhí)的判定以合約作為法律依據(jù)。即以合約條文判定爭執(zhí)的性質(zhì)，誰對爭執(zhí)負責，負什么樣的責任等。②爭執(zhí)的解決方案和程序由合同規(guī)定。

第3篇：工程管理合同范本范文

1.1直接風險形式和間接風險形式

直接風險形式和間接風險形式主要是依據(jù)合同管理過程中出現(xiàn)風險的責任主體方來劃分的。直接風險是指風險的主要責任屬于管理企業(yè)自身，即在合同履行的過程中，由于管理企業(yè)人員素質(zhì)不高、管理制度不完善、監(jiān)管力度較低等因素而帶來的風險；間接風險是指在合同履行的過程中，主要由于合同履約各方自身的因素而造成的管理風險，其中企業(yè)管理方只是間接地參與其中，不承擔主要責任。

1.2客觀風險形式和主觀風險形式

對于客觀風險形式和主觀風險形式劃分，主要是依據(jù)風險的作用范圍來界定的。主觀風險表現(xiàn)為由于國內(nèi)的相關(guān)法律制度不健全、操作管理規(guī)范欠缺、從業(yè)人員整體素質(zhì)偏低、監(jiān)管力度有待加強等因素，進而使在合同的簽訂、履行、變更或終止等各個階段中存在可能造成巨大經(jīng)濟損失的風險，這種風險往往是無法避免的?？陀^風險主要體現(xiàn)在合同簽訂各方的綜合實力、信譽程度、財政狀況等，是可以通過加強監(jiān)督管理避免的。

1.3可控風險形式和非可控風險形式

對于可控風險和非可控風險形式的界定，主要是依據(jù)該風險的可控情況等級的高低來劃分的?？煽仫L險形式指的是管理方在合同履行的全過程中，嚴格按照規(guī)范執(zhí)行合同的管理工作，可最大程度地降低風險出現(xiàn)的可能。非可控風險形式，是由于一些非主觀因素（地震、洪水、法律、政策等）影響使得項目合同無法正常履行的風險形式。

2合同管理中風險的影響因素

2.1從業(yè)人員綜合素質(zhì)較低

人是合同管理工作的行動主體，直接掌控合同管理的每一步流程。從業(yè)人員綜合素質(zhì)較低是引發(fā)合同管理風險的最直接、同時也是最主要的因素。從其專業(yè)素質(zhì)角度來看，合同管理工作的從業(yè)人員往往只對自己負責工作內(nèi)的專業(yè)知識有所掌握，而對于國家的相關(guān)政策的頒布與實行缺乏必要的敏感性，這在市場經(jīng)濟發(fā)展的今天，必然會給合同的簽訂與實施帶來很大風險。

2.2合同管理制度不完善

（1）合同結(jié)算方面：由于工程結(jié)算制度的完善性較差，無法及時對已完成的工程進行監(jiān)管、審核以及結(jié)算等，進而導致合同不能如期履行。（2）合同審核方面：由于合同在評審過程中未按照相關(guān)要求對其內(nèi)容等進行嚴格審核，導致合同履行存在很大風險。

2.3客觀影響合同管理因素

（1）自然災(zāi)害突發(fā)。隨著全球環(huán)境遭受破壞程度的加大,我國近些年來的地震、洪水、泥石流等地質(zhì)自然災(zāi)害逐漸增多，對于這些帶有極強偶然性的災(zāi)害，很難進行有效的預(yù)測與控制，只能通過風險轉(zhuǎn)嫁分擔相關(guān)責任。（2）經(jīng)濟發(fā)展趨勢變化。自中國加入WTO以來，全球經(jīng)濟一體化的趨勢越來越重，中國的市場經(jīng)濟時常受到國際經(jīng)融危機的影響。對于這種情況，我們只能通過搜集信息，在合理的預(yù)測經(jīng)濟發(fā)展的趨勢后進行必要的風險規(guī)避。（3）政策和法律的變更。為了完善市場經(jīng)濟的管理制度，國家必然會不斷地對已頒布的相關(guān)法律法規(guī)進行調(diào)整，并會出臺新的措施與政策以推動社會的進步。面對此類問題，需要我們及時關(guān)注國家政策、法規(guī)的頒布情況。

2.4合同管理風險控制理念淡薄

（1）法律理念淡薄。主要體現(xiàn)在工程合同簽訂及實施的過程中，由于對相關(guān)法律法規(guī)缺乏應(yīng)有的重視以及理解不透徹等原因，使得合同中的某些條款并未按照法律的相關(guān)規(guī)定執(zhí)行，從而導致該合同履行過程中存在法律風險。最典型的就是某些工程存在先開工后簽約的情況。（2）責任理念不明確。主要體現(xiàn)在對合同管理風險控制的認識不明確，進而責任理念較為模糊，使對合同管理中風險的防范與控制能力有所下降。（3）風險理念缺失。主要集中表現(xiàn)在對于項目合同中存在的風險隱患缺乏應(yīng)有的重視，同時由于對風險理念的缺失，造成風險管理措施的缺乏。在實際工程中，此種情況往往體現(xiàn)在承包方由于對合同風險認識的不足，不得不承擔工程質(zhì)量、賠償?shù)戎T多風險問題。

3合同管理風險控制應(yīng)對方法與措施

3.1培養(yǎng)高素質(zhì)的合同管理從業(yè)人員

提高從業(yè)人員的整體素質(zhì)是提高合同管理質(zhì)量的充分條件，建立完善健全的人才培養(yǎng)體系已迫在眉睫。對此，國家應(yīng)設(shè)立專門的機構(gòu)對相關(guān)專業(yè)人員進行培訓與選拔，不僅只是對專業(yè)技能的培訓，還要求其熟悉國家的相關(guān)政策法規(guī)，對于形勢判斷具有敏感性。同時，合同管理團隊有良好的職業(yè)操守，企業(yè)應(yīng)適時對合同管理團隊從業(yè)人員進行繼續(xù)教育，以改變傳統(tǒng)的知識架構(gòu)體系，適應(yīng)日益激烈的市場競爭環(huán)境。

3.2加強對合同文本的管理

合同文本往往會由于其中存在不嚴密或不合理的條款而使其風險存在。控制合同文本風險需要加強對合同評審制度的監(jiān)管，即根據(jù)國家規(guī)定的管理合同范本，結(jié)合工程項目具體的實際情況，編制適當?shù)暮贤谋尽５S著我國加入WTO，工程管理方面也要與國際社會全面接軌。因此，要不斷借鑒國際上先進的管理經(jīng)驗與模式，與我們自身情況相結(jié)合，最大程度地發(fā)揮對合同風險的防范與控制作用。

3.3加強對合同管理流程的整體性監(jiān)管

（1）確認合同管理流程的各個細節(jié)，明確每一環(huán)節(jié)的工作目標及其措施，以此保證對合同內(nèi)容的切實履行。（2）對合同的準備、簽訂、履行、終止等各個階段實行全過程監(jiān)管，以此確保合同內(nèi)容的合法性、完備性以及規(guī)范性。（3）客觀地開展對合同管理的綜合評述，有效控制合同管理中存在的風險，實現(xiàn)合同管理過程的標準化、制度化。

3.4建立完善的風險預(yù)測系統(tǒng)

建立一套完善的風險預(yù)測系統(tǒng)可以及時對風險進行控制與防范。首先，需要對項目進行完整的風險評估，以此找出合同在各個階段可能出現(xiàn)的風險隱患，并對其進行初步的類型劃分和合理預(yù)測；其次，需要對已進行合理預(yù)測的風險隱患進行進一步判定，確認其風險等級；最后需要進行信息的會商討論，對該風險隱患問題進行研究探討，并找出有效的應(yīng)對措施。

3.5加強對工程信息的管理

加強對工程信息的管理，不僅可有效控制管理風險，還可降低成本，加快項目進程。為了實現(xiàn)對信息的有效管理，可以建立一個廣大的信息平臺，并要求保證數(shù)據(jù)內(nèi)容的實時更新，讓參與各方實現(xiàn)信息共享，進而實現(xiàn)對合同進程全面掌控，降低合同管理中的風險。

3.6加強信用評價制度的建設(shè)

良好的信用評價制度，可以很好地反映合同雙方的綜合實力，增強雙方的合作互信，確保合同的順利實施。必須加強對信用評價制度的建設(shè),對合同雙方的財政狀況、信用狀況、發(fā)展形勢作出公正合理的評價，并適當?shù)剡M行等級劃分。在實際合同簽訂時，對于有良好信用的單位應(yīng)予以優(yōu)先考慮。

4結(jié)語

第4篇：工程管理合同范本范文

關(guān)鍵詞：項目、勞務(wù)分包、材料分供方、機械租賃方管理

Abstract: Iin order to improve project management level, enhance the project creation ability, project management to achieve the " task" change to " benefit " type, construction contractors to subcontract management, materials management, lease of mechanical problems in engineering are analyzed deeply research, put forward the improvement measures and methods.

Key words: project; labor subcontracting; material supply; machinery rental management

中圖分類號：TL372+.3 文獻標識碼：文章編號：

一、勞務(wù)管理

在分包管理方面，要強制性推行《專業(yè)分包管理辦法》、《勞務(wù)分包管理辦法》,加大企業(yè)規(guī)章制度的落實力度；對專業(yè)分包、勞務(wù)分包合同的審核力度，加大合同履約過程監(jiān)控力度；嚴格執(zhí)行合格分供方名錄；通過成本核定、加強內(nèi)部經(jīng)濟審計等措施,加大對分包價格、勞務(wù)費用、周轉(zhuǎn)材損耗率、主材損耗率的合理性分析;在勞務(wù)分包中，將小型機具、主材損耗、周轉(zhuǎn)材損耗捆綁承包。 二、實行材料競標采購管理機制

在材料管理方面，在資金允許范圍內(nèi)，加大現(xiàn)金采購比例，嚴格執(zhí)行《大宗材料招標采購》制度，降低材料采購成本，發(fā)揮材料供管站的管理職能，加大對項目材料需用計劃的審核力度，嚴格材料采購、進庫、領(lǐng)用審批手續(xù)；通過成本核定、加強內(nèi)部經(jīng)濟審計等措施，設(shè)定工程項目的材料預(yù)控計劃和責任指標，核定實耗成本。在材料采購和定額適用方面,一是工程大宗材料采購堅持陽光采購招標制度，擇優(yōu)選用質(zhì)高價低的供應(yīng)商，有效地控制工程成本。二是清包工程項目推行工程材料限額包干，實施限額供料，節(jié)余分成的控制管理，解決大手大腳，粗放式管理，工程項目施工材料用量超耗的問題，有效地控制項目施工成本。三是加強過程檢查、成本核算的審核力度，及時發(fā)現(xiàn)問題，調(diào)整措施。四是嚴把質(zhì)量關(guān)，堅決杜絕因返工造成的材料無理超耗。 在監(jiān)督制約機制健全的情況下，可以探索讓分包隊伍承擔部分材料的采購職能。組建分包工程管理中心,科學合理測定提取管理費系數(shù),強化分包工程的資金管理。 在材料采購方面合理化解風險，鼓勵分包單位自行采購工程材料，緩解資金壓力，規(guī)避或減小經(jīng)營風險。分包隊伍使用周轉(zhuǎn)材一律自行解決，遇有特殊情況可租賃，租費執(zhí)行現(xiàn)行市場平均價格,丟失損壞按合同條款約定賠償。 三、嚴格分包合同管理

加強分包管理，按照有利于成本控制的原則，選擇適當?shù)姆职问?，依法認真制定分包合同，對照合同范本，完善補充條款，確保不留死角，不出空檔，不給任何人以可乘之機。依法管理合同，采用抵押金的形式有效控制分包合同執(zhí)行的全過程，確保分包方對合同的完全履行。擴大對分包隊伍選擇范圍，通過引入市場競爭機制，采用招投標的辦法,把分包工程的成本壓下來,把分包隊伍的管理促上去。分包時堅持單價對比,科學預(yù)算。及時落實計量審核,完善基礎(chǔ)資料,做到有理有據(jù)。結(jié)算時加強領(lǐng)導監(jiān)督審批，消滅個別人談結(jié)算,個別人說了算的現(xiàn)象。進一步關(guān)心教育分包隊伍，提高分包隊伍的整體素質(zhì)，及時解決分包隊伍的生活、勞動保護和維權(quán)問題，充分調(diào)動外來工積極性，爭取把分包管理盡快提高到一個新的水平，以更加適應(yīng)企業(yè)發(fā)展。

建筑機械設(shè)備是建筑施工重要的生產(chǎn)力要素，施工機械化程度的提高，建筑機械設(shè)備管理的作用更顯突出。機械租賃正在成為行業(yè)主流。在機械租賃方管理，選擇提供設(shè)備保養(yǎng)維修服務(wù)的有資質(zhì)、專業(yè)租賃公司，大型機械租賃要重視合同管理，無效的合同自始至終沒有法律效力，合同的無效的所有風險直指總承包商。 對零材、周轉(zhuǎn)材和小型機具管理，繼續(xù)推行由分包隊伍負責，考慮一定的損耗系數(shù)后一次包死的做法，所有損耗系數(shù)外的消耗、破壞、丟失等均由分包隊伍自行承擔，并在工程款中予以扣除，并按企業(yè)定額結(jié)算，通過建立風險共擔、效益雙贏的分包模式，降低工程成本，促進項目經(jīng)濟運行質(zhì)量的提高。 四、規(guī)范施工項目管理

為了規(guī)范施工項目的分包管理，追求施工項目利潤最大化，同時最大限度地保障甲乙雙方的合法權(quán)益，總承包企業(yè)制定出臺的《施工項目分包管理辦法》，要明確分包權(quán)限,嚴格分包資格管理,規(guī)定分包合同必須附有補充協(xié)議和工程量清單,強制執(zhí)行和滿足法律法規(guī)要求。以嚴格工程撥款程序為手段,解決先干后簽分包合同的問題。推行分包合同會審制度，加強分包合同實施的過程控制，全面規(guī)范項目分包管理程序。工程分包管理要采用有力措施、科學的方法，嚴格的制度、先進的機制。一是引入市場競爭機制,實行招投標競爭機制,對勞務(wù)分包、工程分包在合格供方名錄中合理選用質(zhì)優(yōu)價低的承包商。堅持業(yè)績考察，優(yōu)勝劣汰的原則選用分包隊伍。二是建立完善以項目經(jīng)理為第一責任人的項目管理組織體系,從上到下形成項目管理組織網(wǎng)絡(luò),落實以工程項目為核算主體的施工成本控制責任目標，為工程項目分包確立與實施控制管理提供組織保障。三是加強制度建設(shè)，強化工程分包成本預(yù)測、過程控制和工程結(jié)算審核制度。四是強化合同管理工作，建立問責制度。

對分包管理,要建立規(guī)范的合同管理制度，要有嚴格的審批手續(xù)，如人工費、材料費、機械費及工程分包費用的支付，要有支出的原始憑證，要有結(jié)算單和結(jié)算小票作依據(jù)，堅決堵塞管理上可能發(fā)生的各種漏洞。實行“陽光”分包,能采用“清包”工程盡可能“清包”。對于“清包”工程,對主材的耗用要同分包隊伍建立明確的責、權(quán)、利關(guān)系,杜絕因清包浪費主材及零材現(xiàn)象的發(fā)生。

第5篇：工程管理合同范本范文

工程監(jiān)理制從試點到今天已經(jīng)18年了，監(jiān)理制的推行對保證建設(shè)工程質(zhì)量，提高建設(shè)工程管理水平起到了巨大的作用。但由于監(jiān)理行業(yè)發(fā)展時間較短，市場不夠成熟，監(jiān)理在工程建設(shè)中實際發(fā)揮的作用與社會期望的目標相比還有一定的差距，在發(fā)展過程中也暴露出一些弊端和不適應(yīng)。如何盡快解決這些問題，進一步提高監(jiān)理制在工程項目管理上的作用，使工程監(jiān)理制盡快與國際慣例接軌，增強我國建設(shè)工程項目管理企業(yè)在國際建筑市場的競爭能力是國家政策制定者和監(jiān)理公司決策者面臨的共同問題。2004年11月建設(shè)部了建市[2004]200號文《建設(shè)工程項目管理試行辦法》。本文擬通過對它的解讀，結(jié)合國際通行的FIDIC合同條件下咨詢工程師制度，對工程建設(shè)監(jiān)理制度的發(fā)展方向做一探討。

一、現(xiàn)階段建設(shè)工程監(jiān)理的特點

我國的監(jiān)理制度是在對我國幾十年建設(shè)工程管理實踐的反思和總結(jié)，參考國外工程管理經(jīng)驗的基礎(chǔ)上制定的。無論在理論和方法上，還是在業(yè)務(wù)內(nèi)容和工作程序上，與國外的建設(shè)項目管理都是相同的。然而，由于我國的特殊國情，我國的監(jiān)理制度在監(jiān)理服務(wù)對象、監(jiān)理階段和監(jiān)理內(nèi)容、監(jiān)理工程師的責任和權(quán)利等許多方面都與FIDIC合同體制下的咨詢工程師制度有著區(qū)別。

1、在國際上，建設(shè)項目管理按服務(wù)對象主要可分為為建設(shè)單位服務(wù)的項目管理和為承建單位服務(wù)的項目管理；而我國的建設(shè)工程監(jiān)理制規(guī)定，監(jiān)理企業(yè)只能接受業(yè)主的委托為建設(shè)單位服務(wù)。建設(shè)部在2003年2月13日所發(fā)建市[2003]30號文《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導意見》中已明確指出：“依法必須實行監(jiān)理的工程項目，具有相應(yīng)監(jiān)理資質(zhì)的工程項目管理企業(yè)受業(yè)主委托進行項目管理時可不再另行委托工程監(jiān)理”，從此我們能看出具有相應(yīng)監(jiān)理資質(zhì)的工程項目管理企業(yè)由于與監(jiān)理企業(yè)的功能重疊就產(chǎn)生了合作的可能。

2、FIDIC合同中的咨詢工程師講求的是全過程的參與，這種參與在業(yè)主立項之前就已經(jīng)開始咨詢服務(wù)，立項后的投資、設(shè)計、招投標、采購、施工、安裝、調(diào)試、驗收各個階段都有監(jiān)理工程師的參與；而在我國，雖然監(jiān)理制度出臺的初衷是做到“三控、二管、一協(xié)調(diào)”，但是由于體制原因，機制上不配套，監(jiān)理的“三控”，即投資、進度、質(zhì)量管理的職能被異化，實際操作中絕大多數(shù)監(jiān)理單位僅是以“質(zhì)量監(jiān)理為主”，投資控制基本上由建設(shè)單位實施，很少項目給予監(jiān)理實行“三控制”，因此長期以來，監(jiān)理的“三控、二管、一協(xié)調(diào)”未能得到有效貫徹。目前，我國絕大部分工程監(jiān)理單位從事的都是施工階段的監(jiān)理。

3、FIDIC合同條件中的咨詢工程師是執(zhí)業(yè)資格，英美國家在建筑市場上實行個人市場準入管理；我國的監(jiān)理工程師必須依附企業(yè)才能執(zhí)業(yè)，更易被理解為傳統(tǒng)意義的工程師職稱。前者的好處在于責任到人，易于管理，且責任明確。而后者則是企業(yè)責任仍然是基礎(chǔ)，由企業(yè)承擔包括賠償?shù)茸罨镜拿袷仑熑危@使得監(jiān)理工程師關(guān)心企業(yè)得失勝于關(guān)心自己的執(zhí)業(yè)資格。同時，在監(jiān)理公司的大招牌下可能有素質(zhì)低下，服務(wù)意識差的從業(yè)人員存在，也嚴重影響了監(jiān)理的聲譽。再者，由于目前我國大多數(shù)監(jiān)理單位仍然是國有經(jīng)濟，達不到分散風險的目的。

4、當年國家引進監(jiān)理的初衷就是業(yè)主的項目管理，只不過由于各種原因，監(jiān)理只是在施工階段得到了推廣，且主要負責質(zhì)量方面。執(zhí)業(yè)范圍的變小帶來了就業(yè)門檻的降低，從而使近來監(jiān)理市場越來越混亂，各企業(yè)間惡性競爭，競相壓價，監(jiān)理從業(yè)，服務(wù)不到位。這也違背了國家引進工程監(jiān)理制度的初衷，不利于我國項目管理水平的提高。

二、推行工程項目全過程管理的現(xiàn)實需求

1、建市[2003]30號文《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導意見》，“為了深化我國工程建設(shè)項目組織實施方式改革，培育發(fā)展專業(yè)化的工程總承包和工程項目管理企業(yè)”。與工程總承包的設(shè)計、采購、施工一體化一致，監(jiān)理也應(yīng)做到全過程監(jiān)理，這一點也是同F(xiàn)IDIC合同中的咨詢工程師的全程參與相吻合的。監(jiān)理的業(yè)務(wù)范圍應(yīng)逐步擴展到為業(yè)主提供投資規(guī)劃、投資估算、價值分析，向設(shè)計單位，施工單位提供費用控制，項目實施中進行合同管理、進度、質(zhì)量、成本控制、付款審定、工程索賠、信息管理、組織協(xié)調(diào)、決算審核等項目的全過程。

2、開工前階段的項目管理工作，以往一般均由業(yè)主自設(shè)機構(gòu)完成，但因業(yè)主自設(shè)機構(gòu)由于專業(yè)水平和經(jīng)驗的限制，難以將手續(xù)、設(shè)計、招標等工作結(jié)合成一個整體，往往只有大的目標、原則要求，卻不能落實到每一個可控的子項。待工程開工時，工程手續(xù)不全，設(shè)計不到位，合同規(guī)定不清等問題就可能不斷暴露出來。這時監(jiān)理就算有三頭六臂，也無法很好地實施“三控”職能。而專業(yè)管理公司受委托進行項目全過程管理，不僅有合同目標、責任，更有能力利用以往項目管理積累的數(shù)據(jù)和經(jīng)驗，細化分解落實目標，使項目管理目標真正清晰、可控。

3、在業(yè)務(wù)范圍方面，國外工程監(jiān)理公司提供的是技術(shù)設(shè)計、施工監(jiān)控、管理和咨詢的全過程一體化服務(wù)，其重心在市場需求和服務(wù)上，基本能做到讓承包商無可挑剔。而我國的監(jiān)理公司目前主要提供的是施工質(zhì)量控制，導致滿足市場業(yè)主需求的綜合能力不強。這就需要我國監(jiān)理公司加強培訓工作，不斷提高從業(yè)人員素質(zhì)，這樣才能為建設(shè)單位提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。只有培養(yǎng)和造就出大批高素質(zhì)的監(jiān)理人員，才可能形成相當數(shù)量的高素質(zhì)的工程監(jiān)理企業(yè)。為了應(yīng)對加入WTO以后競標國際工程的需要，我國的工程監(jiān)理企業(yè)要全面與國際慣例接軌。由單一的施工階段質(zhì)量管理為主向建設(shè)工程項目全過程管理為主轉(zhuǎn)變。

三、適應(yīng)建設(shè)工程項目全過程管理需求，推進監(jiān)理制度發(fā)展

1、《建設(shè)工程項目管理試行辦法》規(guī)定，“項目管理企業(yè)應(yīng)當具有工程勘察、設(shè)計、施工、監(jiān)理、造價咨詢、招標等一項或多項資質(zhì)。工程勘察、設(shè)計、施工、監(jiān)理、造價咨詢、招標等企業(yè)可以在本企業(yè)資質(zhì)以外申請其他資質(zhì)?！边@項規(guī)定相對監(jiān)理制來講，進一步擴展了監(jiān)理企業(yè)業(yè)務(wù)范圍。它也要求監(jiān)理企業(yè)完善工程咨詢服務(wù)體系。促進管理和監(jiān)理合一，逐步向整合的項目管理過渡，通過管理和監(jiān)理的整合，減少管理重疊，提高效率。增強自己在項目管理方面的競爭能力。

2、建設(shè)項目全過程管理使實現(xiàn)項目管理目標的責任由項目管理公司及其派出的項目部人員承擔，其工作的廣度、深度和壓力都是傳統(tǒng)監(jiān)理工作所無法比擬的，項目部主要人員不僅要有工程立項管理、合同管理、施工監(jiān)理知識，還要有較強的綜合協(xié)調(diào)能力、決策能力和勇于承擔責任的心理素質(zhì)。建設(shè)項目全過程管理，并不是管理工作與監(jiān)理工作的簡單相加，而必須要有一套完整的項目管理體系，這就要求監(jiān)理企業(yè)加強監(jiān)理人員的學習和培訓，提高員工的項目綜合管理能力。

3、建設(shè)項目全過程管理，由專業(yè)管理公司承擔日常繁雜的事務(wù)性工作，業(yè)主仍保留對項目管理全過程的知情權(quán)、參與權(quán)和重要事項（如：合同、價格、支付等）的決策權(quán)，如何使操作層與決策層有機結(jié)合是影響建設(shè)項目全過程管理的重要因素。只有使業(yè)主認同項目部的管理思路和工作方法，才能取得業(yè)主的信任和充分授權(quán)，使項目部能放開手腳全身心投入工作，使項目管理工作能高效率、高水平的運轉(zhuǎn)。所以，與業(yè)主最大程度的融為一體是建設(shè)項目全過程管理的重要課題。

4、查閱國際通用的FIDIC合同范本（第三、四版）后會發(fā)現(xiàn)：70個條款中有45個條款，都涉及到業(yè)主賦予（監(jiān)理）工程師的職責、權(quán)力或作用，而且其規(guī)定非常具體、可操作。目前，在我國還存在著一種較為普遍的看法：“監(jiān)理的作用是管承包商；而業(yè)主的工作就是管監(jiān)理?！边@種觀念充分反映了某些業(yè)主對監(jiān)理的不信任，在這種條件下的監(jiān)理是不可能發(fā)揮真正的作用及主觀能動性的。最終導致業(yè)主取代監(jiān)理，直接去指揮承包商，此類現(xiàn)象屢見不鮮。

5、制度的發(fā)展離不開健全的法律、法規(guī)。目前，我國建筑市場比較混亂，“無法可依，有法不依，執(zhí)法不嚴”的現(xiàn)象極為普遍。為此我們必須貫徹國家有關(guān)的方針政策，建立和健全各類建筑市場管理的法律、法規(guī)和制度。做到門類齊全，互相配套，避免交叉重疊，遺漏空缺和互相抵觸。同時政府部門也要充分發(fā)揮和運用法律、法規(guī)的手段，培養(yǎng)和發(fā)展我國的建筑市場體系，確保建設(shè)項目從前期策劃、勘察設(shè)計、工程承發(fā)包、施工到竣工等全部活動都納入法制軌道。讓技術(shù)規(guī)范、技術(shù)法規(guī)、保險、擔保、質(zhì)量審查等管理規(guī)定和措施逐步完善，形成企業(yè)重視信譽和競爭力的培養(yǎng)的良性機制。

第6篇：工程管理合同范本范文

關(guān)鍵詞：建設(shè)工程、合同管理、問題、對策

中圖分類號： TU198 文獻標識碼： A 文章編號：

一、前言

建設(shè)工程施工合同即建筑安裝工程承包合同，是發(fā)包人與承包人之間為完成商定的建設(shè)工程項目，確定雙方權(quán)利和義務(wù)的協(xié)議。施工單位應(yīng)按合同規(guī)定完成業(yè)主交給的建筑安裝工程施工任務(wù)，業(yè)主應(yīng)按合同規(guī)定提供必要的施工條件并支付工程價款，合同簽訂不規(guī)范不統(tǒng)一已經(jīng)成為了我國施工企業(yè)工程合同管理的重要問題，因此我們必須要重視工程合同管理工作。

二、工程項目管理中合同管理的重要性

加強合同管理即是市場經(jīng)濟的需要也是規(guī)范建筑市場各方主體行為的需要, 從而更好地提高工程質(zhì)量管理水平。它在整個項目管理過程中, 主要從三個方面體現(xiàn)出他的重要性:首先合同管理是項目管理的核心, 有效的合同管理是促進工程建設(shè)各方面履行合同約定的義務(wù), 確保建設(shè)目標的重要手段, 是規(guī)范建筑市場秩序, 防止建設(shè)領(lǐng)域“ 兩個拖欠” 的重要措施。其次合同管理對項目承包的經(jīng)濟效益有重大影響。隨著社會主義市場經(jīng)濟的發(fā)展, 行政手段對經(jīng)濟活動的管理和干預(yù)作用越來越小, 需要更多地應(yīng)用法律、法規(guī)和經(jīng)濟手段調(diào)節(jié)和管理市場。在建筑市場機制的健全和完善過程中,合同作為調(diào)節(jié)發(fā)包人和承包人經(jīng)濟關(guān)系的法律依據(jù)將發(fā)揮越來越大的作用。第三方面是合同確定了雙方的項目實施目標。合同是發(fā)包人和承包人為完成雙方商定的建設(shè)任務(wù), 明確相互利益、義務(wù)關(guān)系的協(xié)議, 是保證工程建設(shè)活動順利進行的重要法律文件, 認真貫徹合同法律制度, 嚴格規(guī)范合同履約行為, 嚴格控制好合同履行的各個環(huán)節(jié), 不僅能有效地約束合同當事人的行為, 從根本上預(yù)防和治理各項違約行為, 還能夠很好的保證項目建設(shè)質(zhì)量和投資效益。

三、建設(shè)工程合同管理的范圍和重點

建設(shè)工程合同管理的業(yè)務(wù)面很廣，每項業(yè)務(wù)都有規(guī)定的程序和方法，每項業(yè)務(wù)之間又存在不可分割的聯(lián)系。建設(shè)工程施工合同管理的業(yè)務(wù)范圍包括：進度控制、圖紙和規(guī)范、工程施工設(shè)備、材料、施工質(zhì)量控制、施工條件、安全檢查、現(xiàn)場會議、合同變更和索賠、工程風險的合理負擔、工程驗收、勞務(wù)和分包合同的管理、仲裁和糾紛的協(xié)調(diào)處理、檔案資料管理等。但是，建設(shè)工程合同管理是有重點的，只有突出重點，才能做好管理工作。建設(shè)工程合同管理重點就是如下三項：

1.工程質(zhì)量控制

質(zhì)量是工程建設(shè)的核心，也是管理的核心工作。做好質(zhì)量管理和控制應(yīng)采取以下措施：明確職責，實行分級管理。在質(zhì)量管理方面建立行之有效的管理體系，做到承包商自檢、監(jiān)理員檢查和現(xiàn)場監(jiān)理工程師抽查三者的有機結(jié)合，形成一個上下貫通，內(nèi)外連成一體的質(zhì)量管理網(wǎng)；健全各類測驗表格，使質(zhì)量管理工作規(guī)范化、程序化、標準化；督促承包商完善內(nèi)部質(zhì)量管理體系，把好質(zhì)量管理關(guān)；加強監(jiān)理，嚴格按規(guī)范施工。在日常管理中，監(jiān)理要做到嚴格按質(zhì)量標準辦事，做到單項工程準備工作不足不批準開工，未經(jīng)批準的施工圖紙不得使用，未經(jīng)同意不得變更工程設(shè)計，未經(jīng)檢驗或經(jīng)檢驗不合格的材料不準使用，未經(jīng)試驗或證明不可行的施工方案不準采用，上道工序未經(jīng)認可不得進行下道工序，未經(jīng)質(zhì)量檢驗認可的工程不可計量等。

2.工程進度控制

工程進度涉及到業(yè)主和承包商的利益，計劃是工程進度控制的依據(jù)，也是管理工作的重要組成部分?？茖W合理的工程進度計劃是保證施工工期的前提條件。工程進度的控制主要是審查承包商所制定的施工組織計劃的合理性和可行性，并對計劃的執(zhí)行情況進行追蹤檢查。當發(fā)現(xiàn)實際進度與計劃不符時，及時提醒承包商， 幫助分析查找原因，適時指導承包商調(diào)整進度計劃， 并監(jiān)督和促進其采取行之有效的補救措施。

3.工程付款控制

工程付款控制是合同管理中的一項重要內(nèi)容，是行之有效的手段，是各項工作按合同規(guī)定程序進行的保證。通過進度付款對工程投資隨時加以控制；另一方面通過付款對工程質(zhì)量控制具有很強的否決權(quán)。

四、建設(shè)工程施工合同管理中存在的主要問題

現(xiàn)階段，我國的建設(shè)工程市場尚不發(fā)達，建設(shè)單位為了完成政府下達的工作任務(wù)，片面強調(diào)工程的進度和質(zhì)量管理，對合同管理缺乏全面的認識，往往因為合同意識淡薄、合同條款不明確或不完備等合同類文件不規(guī)范問題引發(fā)糾紛，導致在后續(xù)的工程實施過程中處于被施工單位牽著鼻子走的被動的局面，甚至出現(xiàn)個別為了完成建設(shè)任務(wù)違約下發(fā)聯(lián)系單或擅自調(diào)高合同進度款支付節(jié)點，最終出現(xiàn)工程款超支付的嚴重后果，給國家?guī)聿豢赏旎氐膿p失。

1. 缺乏法律風險防范意識

很多施工企業(yè)在合同簽訂以及后期的合同執(zhí)行過程中，都缺乏法律風險防范意識，隨意性較大，往往容易導致法律糾紛。在簽訂合同時，沒有對合同條款進行仔細的研究便草率簽訂，未明確違約條件及違約責任，合同文字不嚴謹，合同主體不當，甚至簽訂違反法律法規(guī)簽訂無效合同等，這樣一旦發(fā)生法律糾紛，便不能較好的依據(jù)法律來保障自身的合法權(quán)益。簽訂合同后，沒有嚴格按照合同條款進行實施，發(fā)生隨意修改合同或違背合同規(guī)定的違約現(xiàn)象，使自身處于不利地位；并且在實施過程中，應(yīng)變更合同的沒有變更，應(yīng)簽證確認的沒有辦理簽證確認，應(yīng)當行使的權(quán)力沒有行使，應(yīng)收集的證據(jù)沒有收集，應(yīng)當追究的錯過了訴訟時效，從而損害了應(yīng)得的利益。對于合同在施工中的重要性很多企業(yè)都是容易忽略的，這主要表現(xiàn)在執(zhí)行力度上。因為一些單位對合同管理重要性認識不足，導致了單位缺少相應(yīng)的管理機構(gòu)和人員，缺少充足的經(jīng)費保障，不能進行日常的對比審查。

2. 缺乏專門的合同管理機構(gòu)

當前我國大多數(shù)建設(shè)行政主管部門及施工單位都沒有成立專門的項目合同管理機構(gòu)。建設(shè)行政主部門通常都委托監(jiān)理部門或其他機構(gòu)進行合同實施過程的監(jiān)督管理工作，往往容易在工程中標后及施工過程中發(fā)生合同糾紛。一些施工單位也對合同管理工作不夠重視，沒有成立專門的合同管理機構(gòu)，無法很好的開展合同管理工作。

3. 合同范本更新不及時

目前建設(shè)市場在用的合同范本大多還是1999年由中華人民共和國建設(shè)部和國家工商行政管理總局制定的《建設(shè)工程施工合同》示范文本，由于近年來工程建設(shè)行業(yè)發(fā)展迅速，建設(shè)行業(yè)的相關(guān)規(guī)范也在持續(xù)更新，導致原有合同文件對目前建設(shè)市場的一些問題未約定，再加之部分建設(shè)單位管理水平有限經(jīng)驗不足，導致施工合同剛簽訂就存在重大缺陷，為后續(xù)的合同順利履行造成障礙物。

4. 專業(yè)人才缺乏

建設(shè)合同涉及內(nèi)容多， 專業(yè)面廣，合同管理人員需要有一定的專業(yè)技術(shù)知識、法律知識和造價管理知識。很多建設(shè)項目管理機構(gòu)中， 沒有專業(yè)技術(shù)人員管理合同， 或合同管理人員缺少培訓，將合同管理簡單地視為一種事務(wù)性工作。甚至有的合同領(lǐng)導直接敲定由一般辦公人員辦理合同。一旦發(fā)生合同糾紛， 缺少必要的法律支援。

5. 合同價款引起的糾紛

合同簽訂過于草率，有些政府的指導性意見沒有很好落實到合同中，最初對合同管理的想法過于簡單，工程實施過程中一些不確定因素沒有充分考慮，一些無法包干的風險也相當然的轉(zhuǎn)嫁給施工單位，最終導致工程實施過程中施工單位不勘重負消極停工，合同文件無法全面履行。一些合同雖然條款比較齊全，但內(nèi)容只作原則性約定，不夠具體和明確，特別是缺乏對違約責任的具體約定，或?qū)`約責任約定僅停留“點到為止”程度，沒有約定違約執(zhí)行時間，造成發(fā)包人無法適時履行合同。

6. 施工索賠難

建設(shè)工程往往存在著政治上、經(jīng)濟上、合同上的風險等各種風險，施工條件、工程量、物價的變化等都會給施工單位帶來額外的經(jīng)濟損失，影響其正常施工利潤，這些本可以向發(fā)包方進行依法索賠的。但由于我國市場經(jīng)濟體制還不健全，工程項目管理大都注重“人際交流”，而沒有實行以合同和證據(jù)基礎(chǔ)上的規(guī)范化管理，實際工程中常會礙于情面而沒有向建設(shè)單位進行索賠，承包商合同索賠工作難以實現(xiàn)。

五、加強建設(shè)工程施工合同管理的對策

加強合同管理即是市場經(jīng)濟的需要也是規(guī)范建筑市場各方主體行為的需要, 從而更好地提高工程質(zhì)量管理水平。合同管理是項目管理的核心, 有效的合同管理是促進工程建設(shè)各方面履行合同約定的義務(wù), 確保建設(shè)目標的重要手段, 是規(guī)范建筑市場秩序, 防止建設(shè)領(lǐng)域“ 兩個拖欠” 的重要措施。隨著社會主義市場經(jīng)濟的發(fā)展, 行政手段對經(jīng)濟活動的管理和干預(yù)作用越來越小, 需要更多地應(yīng)用法律、法規(guī)和經(jīng)濟手段調(diào)節(jié)和管理市場。在建筑市場機制的健全和完善過程中,合同作為調(diào)節(jié)發(fā)包人和承包人經(jīng)濟關(guān)系的法律依據(jù)將發(fā)揮越來越大的作用。合同是發(fā)包人和承包人為完成雙方商定的建設(shè)任務(wù), 明確相互利益、義務(wù)關(guān)系的協(xié)議, 是保證工程建設(shè)活動順利進行的重要法律文件, 認真貫徹合同法律制度, 嚴格規(guī)范合同履約行為, 嚴格控制好合同履行的各個環(huán)節(jié), 不僅能有效地約束合同當事人的行為, 從根本上預(yù)防和治理各項違約行為, 還能夠很好的保證項目建設(shè)質(zhì)量和投資效益。

1. 做好工程合同的談判簽約工作

合同和合同管理之間的關(guān)系是相輔相成的，一方面出現(xiàn)問題的話，就會導致另一方面無法正常進行。所以想要加強合同管理，首先就必須做好工程合同的談判和簽約工作。工程的談判和簽約要求合同雙方人員都要掌握相應(yīng)的有關(guān)建設(shè)工程施工的法律、法規(guī)。同時需要雙方都仔細的閱讀合同中對于雙方的規(guī)范，如果有不合適的地方進行互相之間的磋商、解決。在合同的簽訂之前，雙方當事人要根據(jù)自身情況，深入考慮、分析，自己可能在以后的過程當中出現(xiàn)一個怎樣的問題，事先提出相應(yīng)的解決措施。合同中的條款要相對明確、專業(yè)化，對于發(fā)包方和承包方的責任和義務(wù)要表達清楚，要杜絕合同中雙方權(quán)益不對等的現(xiàn)象發(fā)生。同時建設(shè)工程施工合同的訂立要嚴格符合國家的法律法規(guī)，以便于更好的保護合同雙方的權(quán)益。

2.加強合同管理專業(yè)人才的引進和培養(yǎng)

建設(shè)工程施工合同須由專職人員進行管理，所以施工單位應(yīng)引進具有這方面才能的專業(yè)人才，也可通過教育培訓來培養(yǎng)本企業(yè)的合同管理專業(yè)人才，注意合同管理人員必須是優(yōu)秀的工程技術(shù)人員，還應(yīng)熟悉各種法律、法規(guī)，具有較好的合同履行和工程索賠管理才能，精通各種合同業(yè)務(wù)。施工企業(yè)應(yīng)重點培養(yǎng)知識面寬廣、應(yīng)變能力強、工程經(jīng)驗豐富的人員來承擔合同管理工作，同時也應(yīng)加強項目經(jīng)理、總工程師、總經(jīng)濟師等管理人員合同方面的培訓，以便他們更好的從全局上圍繞合同來開展各項管理工作。

3. 建立和完善企業(yè)的合同管理體系及合同管理制度

施工企業(yè)就合同管理全過程的每個環(huán)節(jié)建立和健全具體的可操作制度沒，這些環(huán)節(jié)應(yīng)包括：介紹信的開具、信息的跟蹤、合同的草擬、洽談、評審、用印、交底、責任分解、履約跟蹤、變更、索賠、違約、解除、終止等。使合同管理有章可循，規(guī)范合同簽訂程序，減少失誤。

4.注重合同實質(zhì)性條款審核及約定

近年來，由于工程造價咨詢行業(yè)迅速發(fā)展，很多建設(shè)主體為穩(wěn)妥起見，都把工程結(jié)算審核的任務(wù)委托專業(yè)造價咨詢機構(gòu)進行審核，但是由于根據(jù)國家發(fā)改委新出臺的相關(guān)文件規(guī)定，凈核減比例超出一定范圍的，追加審計費是需委托方承擔的，而且這部分費用無法在建設(shè)單位管理費中開支，過去老文件規(guī)定追加審計費是由施工單位承擔，但現(xiàn)在文件沒有約定，由于施工單位高估冒算產(chǎn)生的追加審計費卻要建設(shè)單位承擔，無疑會讓建設(shè)單位成冤大頭，因此大部分建設(shè)單位都在合同文件中追加關(guān)于追加審計費由施工單位承擔的條款，對于已開工項目的但沒約定追加審計費的項目則以補充協(xié)議的形式來明確追加審計費的承擔事宜。這些細節(jié)的問題實實在在地影響著合同雙方的利益，因此對實質(zhì)性合同條款約定要尊重客觀同時也需考慮日后的一些不確定因素，具有一定的前瞻性，合同中既要有對性質(zhì)約定，要有量的指標，讓合同執(zhí)行人員一看合同就知道該如何操作，什么節(jié)點是合同管理的關(guān)鍵點，從而使得工程管理更科學有效。

5.加強合同法制教育

施工企業(yè)應(yīng)增強法律意識，加強培訓學習，堅持經(jīng)常性的學習制度，尤其是施工企業(yè)管理人員和合同管理機構(gòu)人員應(yīng)熟悉《合同法》、《招投標法》、《中華人民共和國建筑法》等建筑相關(guān)的法律知識，可外部聘請專家、知名人士進行內(nèi)部培訓，對全體人員普及合同法制知識，掌握與自己有關(guān)的合同內(nèi)容，提高他們依法履行合同的意識，讓其了解合同違約的嚴重后果，讓施工企業(yè)合法地參與建筑市場經(jīng)濟活動。

6.加強施工合同索賠管理工作

我國工程承發(fā)包雙方在合同履行中對工程索賠認識不足，建設(shè)單位對施工單位上報索賠價款比較感冒，哪怕索賠理由確實成立且索賠依據(jù)充分，個別建設(shè)單位也希望以變更形式支付索賠價款，由于這種畸形建筑市場大環(huán)境導致承發(fā)包索賠意均不強，反映在大家對合同索賠條款的重視度不夠，承發(fā)包更注重對方的合作態(tài)度，反映出來索賠成功否不取決于合同約定而取決于跟建設(shè)單位領(lǐng)導的關(guān)系的怪現(xiàn)象，甚至個別項目因此而發(fā)生建設(shè)單位領(lǐng)導因此而腐敗的事件。如何合同管理明確索賠條件，實行索賠規(guī)范化，是當前合同管理關(guān)鍵?；谑袌鲎兓?、地下條件的不確性，發(fā)包人在簽訂合同時要充分考慮各種不利因素，分析合同變更和索賠的可能性，采取最有效的合同管理策略和索賠策略；在合同整個履行過程中，要隨時結(jié)合施工現(xiàn)場實際情況，結(jié)合法律法規(guī)進行分析研究，既約束施工單位也保護自己的合法權(quán)益，更重要的是有利于企業(yè)盡快適應(yīng)國際工程建設(shè)規(guī)范，提高企業(yè)建設(shè)管理水平。

六、結(jié)語

綜上所述合同管理是建筑施工企業(yè)管理的重要內(nèi)容，建設(shè)單位要形成高效、科學的管理機制，從投標階段就做好合同的統(tǒng)籌與規(guī)劃，提高自身在合同管理中的主動性與動態(tài)性，采用精細化管理，在完成工程質(zhì)量目標的基礎(chǔ)上實現(xiàn)自身利益的最大化。

參考文獻：

劉牧榮：《建筑工程合同管理與造價控制的關(guān)系探析》，《中華民居》，2012年12期

譚海珊：《淺論建筑工程合同管理與索賠措施》，《城市建設(shè)理論研究》，2012年13期

第7篇：工程管理合同范本范文

關(guān)鍵詞：工程項目；管理；管理內(nèi)容；項目實施

1. 工程項目管理的體系

工程項目管理體系在不斷的發(fā)展中，結(jié)合我國工程項目的特點，工程項目管理的知歸納為以下幾個方面：工程項目主要參與各方的項目管理、工程項目綜合管理、工程項目范圍管理、工程項目的組織、工程項目人力資源管理、工程項目招投標管理、工程項目進度管理，工程項目費用管理、工程項目質(zhì)量管理、工程項目風險管理、工程項目信息技術(shù)管理等。

2. 工程項目管理的內(nèi)容

施工工程項目管理的內(nèi)容是研究如何以高效益地實現(xiàn)項目目標為目的，以項目經(jīng)理負責制為基礎(chǔ)，對項目按照其內(nèi)在邏輯規(guī)律進行有效地計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制，以適應(yīng)內(nèi)部及外部環(huán)境并組織高效益的施工，使生產(chǎn)要素優(yōu)化組合、合理配置，保證施工生產(chǎn)的均衡性，利用現(xiàn)代化的管理技術(shù)和手段，以實現(xiàn)項目目標和使企業(yè)獲得良好的綜合效益。施工工程項目管理是為使項目實現(xiàn)所要求的質(zhì)量、所規(guī)定的時限、所批準的費用預(yù)算所進行的全過程、全方位的規(guī)劃、組織、控制與協(xié)調(diào)。項目管理的對象是項目，由于項目是一次性的，故項目管理需要用系統(tǒng)工程的觀念、理論和方法進行管理，具有全而性、科學性和程序性。項目管理的目標就是項目的目標，項目的目標界定了項目管理的書要內(nèi)容是三控制二管理一協(xié)調(diào)”，即進度控制、質(zhì)量控制、費用控制、合同管理、信息管理和組織協(xié)調(diào)。

3. 工程項目的管理內(nèi)容和建設(shè)程序

3.1工程項目組織

工程項目組織主要是由負責完成項目的各項工作(直到工作包)的人、單位、部門組合起來的群體，通常包括業(yè)主、項目管理單位(監(jiān)理單位)、施工單位和設(shè)計、供應(yīng)單位等．有時還要包括為項目提供服務(wù)或與項目有某些關(guān)系的部門．如政府機關(guān)、鑒定部門等。它可以用項目組織結(jié)構(gòu)圖表示．按項目工作流程(網(wǎng)絡(luò))進行工作，其成員各自完暖規(guī)定(由合同、任務(wù)書、工作包說明等定義)的任務(wù)和工作；

3.2工程項目的組織制度

根據(jù)國家的有關(guān)法規(guī)規(guī)定，我國的工程項目實行項目法人責任制，工程承發(fā)包制、招投標制和合同管理制。項目法人責任制是項目管理責任的主體。

項目法人責任制是將投資所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離，項目法人對項目規(guī)劃、設(shè)計、籌資、建設(shè)實施直至生產(chǎn)經(jīng)營、以及投資保值增值和投資風險負全部責任，實行自主經(jīng)營、自負盈虧、自我發(fā)展、自我約束的經(jīng)營機制。

實行工程承發(fā)包制、招投標制及合同管理制，是對項目法人責任制的重要補充。它通過引入市場競爭機制，一方面強化了投資風險約束機制、分散了項目法人的風險，減輕了項目法人組織項目建設(shè)的工作量，可集中精力從事監(jiān)督、協(xié)調(diào)、服務(wù)，另一方面保證了工程項目順利實施和實現(xiàn)項目建設(shè)的目標。

3.3工程項目的生命周期

工程項目的生命周期是指一個工程項目由籌劃立項開始，直到項目竣工投產(chǎn)，收回投資，達到預(yù)期投資目標的整個過程。這個過程對每個項目來說是一次性的，而對整體來說，則是依次連接，周而復(fù)始地進行的，是一個循環(huán)過程。

3.4 工程項目的生命周期大體上一般可以分為四個階段

3.6．1項目的前期策劃和決策階段(又稱為概念階段)，這個階段從項目構(gòu)思到批準立項為止。

3.6．2項目的設(shè)計與計劃階段，即開發(fā)階段。這個階段從批準立項到現(xiàn)場開工為止。

3.6．3項目的施工階段，即實施階段。這個階段從現(xiàn)場開工直到項目的可交付成果完成，工程竣工并通過驗收為止；

3.5工程項目的建設(shè)程序

在上述工程項目的生命周期中，每個階段都有復(fù)雜的過程，形成工程項目建設(shè)程序：任何工程項目在其生命周期中都必須經(jīng)歷一個完整的過程，即工程項目的建設(shè)程序：按照工程項目的性質(zhì)(政府投資，或私人投資，或中外合資等)、規(guī)模、承發(fā)包方式不同，建設(shè)程序會有一定的差別，通常包括以下四個方面的內(nèi)容：

3.6．1工程項目的前期策劃

這個階段的內(nèi)容主要有項目總體方案策劃、提出項目建議書、編制可行性研究報告、工程項目的評價和決策。

3.6．2工程項目實施前的設(shè)計、審批等工程實施準備過程

這個階段的內(nèi)容主要有項目管理組織籌建、工程勘察設(shè)計、規(guī)劃、用地審批、工程招投標、征地拆遷、施工許可的批準、場地“三通一平”。

3.6．3工程項目的施工階段

這個階段主要是項目的各方根據(jù)實施計劃履行合同規(guī)定義務(wù)、職責，按照項目的設(shè)計經(jīng)施工一步步形成符合要求的工程。

3.6．4工程項目結(jié)束階段

這個階段的內(nèi)容主要有項目交付營運使用、工程結(jié)算、工程保修、工程項目的后評價。

工程項目的建設(shè)程序是每一個工程項目必須遵循的程序，項目管理貫穿在整個建設(shè)程序的每一個過程，組織、管理、協(xié)調(diào)好每一個步驟的各項工作對工程項目的成功實施非常重要。工程項目管理必須掌握工程項目的建設(shè)程序。

4. 工程項目勘察設(shè)計管理

工程項目勘察設(shè)計管理是指做好管理和協(xié)調(diào)配合工作，組織協(xié)調(diào)勘察設(shè)計單位之間以及與其他單位之間的工作配合，為設(shè)計單位創(chuàng)造必要的工作條件，以保證其及時提供設(shè)計文件，滿足工程需要，使項目建設(shè)得以順利進行。工程項目勘察設(shè)計管理工作主要有：直接委托或通過招標選定勘察設(shè)計單位并簽定合同，組織管理合同的實施；收集、準備勘察設(shè)計基礎(chǔ)資料及依據(jù)，組織對設(shè)計方案、初步設(shè)計、施工圖設(shè)計的審查并確定；配合設(shè)計單位編制設(shè)計概、預(yù)算，并做好相應(yīng)的管理工作；做好勘察、設(shè)計文件和圖紙的驗收、分發(fā)、使用、保管和歸檔工作。

在工程項目勘察設(shè)計管理中，要注意做好對勘察設(shè)計單位的管理協(xié)調(diào)，使工程設(shè)計遵循技術(shù)先進、安全可靠、質(zhì)量第一、經(jīng)濟合理的原則，以達到業(yè)主對項目所要求的安全可靠、經(jīng)濟、適用的目標。工程項目的勘察設(shè)計階段是整個項目控制投資的最重要和最關(guān)鍵的階段，因此，在這個階段必須加強對勘察設(shè)計質(zhì)量的管理，對設(shè)計方案要多方論證、合理優(yōu)化，為工程項目的實施打下關(guān)鍵性的基礎(chǔ)：

5. 工程項目的招投標管理

工程項目的招投標是通過公平、合理的競爭方式來選擇合格的、有能力的承包商，工程項目中大量的采購任務(wù)都是以招標投標方式委托和承包的，招標投標是采購合同的形成過程。由于工程實施過程和工程采購的復(fù)雜性，工程實施過程中大量的問題、爭執(zhí)、矛盾，以及許多工程采購失敗的原因都起源于招投標過程。因此，工程項目的招投標管理對于項目的總目標能否順利實現(xiàn)非常重要。工程項目的招投標管理應(yīng)做好以下工作：

5．1符合法律和法規(guī)規(guī)定的招標程序，并保證各項工作、各文件內(nèi)容、各主體資格的合法性、有效性，使整個招標合法、有效。

5．2做好招標所需要的設(shè)計圖紙、文件、地質(zhì)勘察資料、合同文本、技術(shù)要求等招標文件的準備、審核工作。

5．3組織好標前會議和現(xiàn)場考察，使投標人充分掌握招標人的要求、了解工程項目的情況、特點，了解現(xiàn)場的實際情況，使其做好投標文件。

5．4做好投標文件評審和授標工作。組織、挑選評標專家，認真、細致地進行投標文件評審，選擇符合招標人要求且價格較低的投標人。

6. 工程項目實施過程的控制與協(xié)調(diào)

6．1 工程項目實施過程的控制

在工程項目實施階段，由于技術(shù)設(shè)計、計劃、合同等已全面定義，控制的目標十分明確，所以人們十分強調(diào)這個階段的控制工作，將它作為項目管理的一個獨特的階段。

工程項目實施過程的控制由以下七個方面：

①項目范圍控制。保證按合同、設(shè)計文件規(guī)定的數(shù)量完成工程；②成本控制：保證按計劃成本完成工程，防止成本超支和費用增加；③質(zhì)量控制；保證按合同、設(shè)計文件規(guī)定的質(zhì)量完成工程，使工程順利通過驗收，交付使用，實現(xiàn)使用功能；④進度控制。按預(yù)定進度計劃實施工程，按期交付工程，防止工程拖延；⑤合同控制。按合同規(guī)定全面完成自己的義務(wù)、防止違約；同時，督促合同對應(yīng)各方完成相應(yīng)的合同義務(wù)；⑥風險控制。防止和減低風險的不利影響；⑦安全、健康和環(huán)境控制。保證工程項目的實施過程和產(chǎn)品符合安全、健康和環(huán)境保護的要求。

6．2工程項目實施過程的協(xié)調(diào)

工程項目在實施過程中會涉及到很多方面的關(guān)系，要使工程項目順利實施，就要處理好這些關(guān)系，就需要協(xié)調(diào)。協(xié)調(diào)是管理的重要職能，其目的就是通過協(xié)商和溝通，取得一致，齊心協(xié)力，保證項目目標的實現(xiàn)。工程項目要做好以下幾個方面的協(xié)調(diào)工作：①人際關(guān)系的協(xié)調(diào)，包括項目組織內(nèi)部的人際關(guān)系，項目組織與關(guān)聯(lián)單位的人際關(guān)系，主要解決人員之間在工作中的的聯(lián)系和矛盾。②組織關(guān)系的協(xié)調(diào)，主要是解決項目組織內(nèi)部的分工與配合問題。 ③供求關(guān)系的協(xié)調(diào)，包括工程項目實施中所需人力、資金、設(shè)備、材料、技術(shù)、信息的供應(yīng)，主要解決供求平衡問題。④配合關(guān)系的協(xié)調(diào)，包括求得建設(shè)管理單位、設(shè)計單位、施工單位、供應(yīng)單位、監(jiān)理單位、拆遷單位等在配合關(guān)系上的協(xié)助與配合，以達到同心協(xié)力的目的。⑤約束關(guān)系的協(xié)調(diào)，主要是了解和遵守國家及地方在政策、法規(guī)、制度等方面的制約，求得執(zhí)法部門、審批部門的指導和許可。

7. 工程項目管理改革及幾點建議

7.1大力推進采用FIDIC項目管理模式和FIDIC合同條件

FIDIC推薦的項目管理模式和FIDIC合同條件，我國已在一批大型工程和國際承包工程中采用并積累了一定經(jīng)驗，但采用還不夠普遍，宣傳面也不夠廣泛。1999年，F(xiàn)IDIC出版了一套新的合同條件范本，對老版本從結(jié)構(gòu)上、定義上和適用范圍上作了較大改進，這對我國工程項目承包業(yè)將起積極作用。我們應(yīng)盡快組織制定以FIDIC合同條件為基礎(chǔ)的適合我國社會主義市場經(jīng)濟條件下的合同范本，加大推廣和宣傳力度，改變工程項目管理體制改革滯后，業(yè)主單位和部門主管領(lǐng)導觀念陳舊，地方和部門條塊分割，在項目管理上政企不分，行政干預(yù)盛行，保護主義嚴重的局面。盡快讓工程項目管理從傳統(tǒng)的自營式管理走向社會化、專業(yè)化的市場運作模式，實現(xiàn)同國際慣例接軌。

7.2加快推進咨詢工程師對項目的管理

咨詢工程師（Consultant）是以工程咨詢服務(wù)為職業(yè)的工程技術(shù)、工程管理等人員的總稱。目前，國際上習慣將提供獨立咨詢服務(wù)的個人和公司都統(tǒng)稱為咨詢工程師。

加快實現(xiàn)咨詢工程師對項目的管理，為保障項目的順利實施，按照委托合同規(guī)定的工作內(nèi)容，以咨詢工程師執(zhí)業(yè)標準為尺度，對項目進行有效的組織、指揮、協(xié)調(diào)、督促、檢查和指導，為項目投資業(yè)主當好助手和參謀，保障委托方實現(xiàn)其對工程項目的預(yù)期目標。

第8篇：工程管理合同范本范文

關(guān)鍵詞：電網(wǎng)工程；精細化；工程質(zhì)量；無縫隙管理；項目策劃

中圖分類號：F426 文獻標識碼：A 文章編號：1009-2374（2012）26-0089-02

1 概述

項目的精細化管理是對涉及工程的各種因素實施全過程進行嚴格的無縫隙管理，形成一環(huán)扣一環(huán)的管理鏈，嚴格遵守技術(shù)規(guī)范和操作過程，優(yōu)化施工工藝，克服各個細節(jié)的質(zhì)量缺陷，從而實現(xiàn)對項目的全過程規(guī)范化、流程化、精細化的全方位管理，實現(xiàn)建設(shè)高質(zhì)量的工程。

實施工程項目質(zhì)量管理的質(zhì)量管理精細化，就是要建立一套科學合理的項目質(zhì)量管理機制，在保證安全文明施工的前提下，有效地控制工程的進度與資金的使用，提升項目質(zhì)量控制管理的執(zhí)行力，提高項目成品的質(zhì)量，創(chuàng)造精品工程。

2 目前電網(wǎng)工程質(zhì)量問題剖析

2.1 設(shè)計深度不夠

部分設(shè)計單位技術(shù)骨干不足，人員年齡結(jié)構(gòu)不合理，尤其是在電網(wǎng)建設(shè)項目的投資日益增加的情況下，設(shè)計單位新進人員多，經(jīng)驗不足，設(shè)計單位追求進度，忽視設(shè)計深度與質(zhì)量，造成可研、初設(shè)、深度不足，在進行設(shè)計評審時也由于為了讓項目盡快上馬，沒有深入評審追究審計方案；施工圖設(shè)計問題較多，參建單位在審查施工圖時也是臨時抱佛腳，對施工圖沒能把好關(guān)；施工單位的技術(shù)人員專業(yè)技能不強，在施工階段沒有及時發(fā)現(xiàn)設(shè)計問題，造成工程成品存在質(zhì)量問題。

2.2 工程項目策劃不合理

工程項目的策劃方案沒有深度，不能有效地指導工程項目全過程施工。在進行工程項目策劃時工期確定不合理，工程進度計劃不細，工程質(zhì)量管控目標和措施與實際脫節(jié)，重進度輕質(zhì)量，甚至有些工程前松后緊，在后期往往出現(xiàn)堵后門、趕工期或人為干預(yù)縮短工期的現(xiàn)象，造成工程項目應(yīng)有的合理工期沒有得到很好的安排，工程質(zhì)量得不到保證。疏忽工程物資管理，往往出現(xiàn)工程物資遺漏和工程物資無法及時滿足工程進度的現(xiàn)象，也一定程度上造成工程項目趕工現(xiàn)象，最終造成質(zhì)量缺陷的出現(xiàn)。

2.3 施工質(zhì)量控制得不到保證

施工組織管理不健全，施工單位管理人員、施工人員的水平參差不齊，經(jīng)驗不足，質(zhì)量控制意識不強，專業(yè)性技術(shù)人才緊缺現(xiàn)象普遍，管理不到位、工序不合理，質(zhì)量控制方法不正確，特別隨著一些新工藝、新技術(shù)的出現(xiàn)，施工人員也沒能及時掌握，質(zhì)量控制無法得到保證；施工單位普遍出現(xiàn)分包現(xiàn)象，在利益的驅(qū)動下甚至出現(xiàn)以包代管的現(xiàn)象，造成了一些工序出現(xiàn)遺漏、工程的原材料質(zhì)量不符合標準、野蠻施工等現(xiàn)象，更是造成工程質(zhì)量問題的出現(xiàn)。監(jiān)理單位未能按照實際工作配備相應(yīng)的專業(yè)監(jiān)理人員，監(jiān)理人員技術(shù)水平、經(jīng)驗不足，甚至監(jiān)理工作受到人為的干預(yù)也使得工程項目在實施過程中沒能好好地對施工質(zhì)量進行控制。

3 工程項目質(zhì)量精細化管理的主要做法

3.1 全面推行標準化設(shè)計，提高設(shè)計效率和質(zhì)量

要做好項目管理就必須做好前期準備工作，項目負責人應(yīng)提前介入項目的前期工作，通過定期了解設(shè)計進度與成果，督促設(shè)計單位是否嚴格按照已經(jīng)頒布的變電、線路、配電的典型設(shè)計與典型造價執(zhí)行，編制設(shè)計文件審查標準，對于階段型設(shè)計成果要按標準嚴格組織審查，確保設(shè)計的深度與質(zhì)量。在施工圖階段應(yīng)根據(jù)工程項目的質(zhì)量控制要求編制施工圖控制要點，結(jié)合要點對施工圖進行審查，并在施工過程中結(jié)合實際情況進行動態(tài)的完善施工圖設(shè)計。制定設(shè)計代表的到位標準，設(shè)計代表開工前應(yīng)對施工圖進行技術(shù)、質(zhì)量交底，施工過程中應(yīng)按照到位標準不定期檢查施工圖的執(zhí)行情況、施工成品的質(zhì)量。

3.2 做好項目策劃

細化工程的策劃方案，根據(jù)不同的工程制定項目的合理工期，工程的進度計劃應(yīng)根據(jù)工程項目不同的分項工程、分部工程結(jié)合合理的人力、物力進行計劃。工程質(zhì)量控制策劃能夠與施工圖相結(jié)合，按照相關(guān)的施工工藝規(guī)范、標準制定，尤其是新工藝、新技術(shù)應(yīng)通過參建各方結(jié)合相關(guān)的規(guī)范、標準確定，確保施工過程中“怎么做、怎么驗”有相關(guān)的依據(jù)和標準。加強項目管理機構(gòu)的策劃，項目管理組織機構(gòu)是項目成功與否的關(guān)鍵，項目經(jīng)理的選擇尤為關(guān)鍵，項目管理組織機構(gòu)人員的配置應(yīng)考慮人員的專業(yè)素質(zhì)、專業(yè)經(jīng)驗、協(xié)調(diào)能力、管理能力等綜合素質(zhì)，一個好的團隊是造就一個成功項目的有力保證。

3.3 采取有效的手段進行質(zhì)量控制

一是建立電網(wǎng)基建績效考核制度，加強工程項目的設(shè)計、施工、監(jiān)理選用和管理，修編電網(wǎng)工程項目設(shè)計、施工、監(jiān)理合同范本，對質(zhì)量控制考核條款應(yīng)細化，明確質(zhì)量考核責任與獎懲辦法，加大、加重工程質(zhì)量問題處罰。二是規(guī)范施工現(xiàn)場的安全、文明管理，安全文明管理水平是一個項目的面貌的反映，是工程項目管理水平的代表，是工程質(zhì)量得到保證的有力措施。三是做好施工安全技術(shù)與質(zhì)量交底，結(jié)合施工圖、作業(yè)指導書編制施工的質(zhì)量控制點，施工單位要對管理人員、施工人員進行質(zhì)量控制的宣貫與培訓，提高員工的質(zhì)量意識，注重細節(jié)，把提高建設(shè)質(zhì)量當作一種自覺行為。四是要求施工單位編制、優(yōu)化工程時標網(wǎng)絡(luò)進度圖，制定與之相適應(yīng)的人力、物力配備計劃措施，在安全、組織、技術(shù)等方面確保進度的同時也保證質(zhì)量。五是制定精細化設(shè)計、施工工藝標準，內(nèi)容涵蓋電網(wǎng)建設(shè)工程項目的工藝行為，對每一項工藝，規(guī)范其設(shè)計和施工細節(jié)，并以效果圖或照片的方式統(tǒng)一設(shè)計成品的視覺效果，做到內(nèi)容實用，提高施工工藝水平，規(guī)范工程的建設(shè)管理。六是加強工程物資的質(zhì)量管控，工程物資的質(zhì)量是工程質(zhì)量控制的關(guān)鍵因素，統(tǒng)一物資的技術(shù)規(guī)范書標準，按照技術(shù)規(guī)范書的要求做好物資供應(yīng)商的招投標；嚴格執(zhí)行物資監(jiān)造作業(yè)指導書，把好物資制造過程質(zhì)量控制關(guān)；嚴格執(zhí)行物資到貨開箱檢查制度執(zhí)行，確保工程物資到貨質(zhì)量合格。七是加強工程質(zhì)量過程檢驗控制，嚴格執(zhí)行工程“三檢”制度，將工程質(zhì)量問題消除在建設(shè)過程中，制定工程驗收表單，實現(xiàn)表單化驗收，表單中包括驗收的項目、驗收依據(jù)的標準、驗收的方法。八是統(tǒng)計與分析工程質(zhì)量通病、質(zhì)量問題出現(xiàn)的原因、解決技術(shù)措施、質(zhì)量控制的先進經(jīng)驗等方面的數(shù)據(jù)，推進質(zhì)量信息化管理，編制質(zhì)量通病圖集，做好質(zhì)量通病防治工作。

4 結(jié)語

電網(wǎng)工程項目質(zhì)量的精細化管理，就是要抓好工程建設(shè)的各個環(huán)節(jié)，把好每一道工序、每一個質(zhì)量控制點，運用程序化、標準化、數(shù)據(jù)化和信息化的一體化管理手段，規(guī)范工程人員的行為，實現(xiàn)工程管理隨意化、經(jīng)驗型管理向規(guī)范化、科學型管理轉(zhuǎn)變。通過加強精細化管理，提高工程建設(shè)的質(zhì)量，降低工程項目建設(shè)造價，向生產(chǎn)單位移交更多的優(yōu)質(zhì)的工程項目，助推電網(wǎng)發(fā)展向更加智能、高效、可靠、綠色的方向轉(zhuǎn)變，企業(yè)管理向精細化方向轉(zhuǎn)變。

參考文獻

[1] 宋文強.現(xiàn)場精細化管理（圖解版）[M].北京：化學工業(yè)出版社，2011.