業績考核指標精選(九篇)

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第1篇：業績考核指標范文

【關鍵詞】玻璃；企業；浮法；業績考核；指標；設定；持續發展

中圖分類號：F27 文獻標識碼：A 文章編號：1006-0278（2014）03-054-01

業績考核指標是企業結合部門和崗位職責，對公司經營目標的定量（定性）分解和責任分解，是企業與員工簽訂業績合，進行業績評價考核的基礎。它具有先進性、成長漸進性、可測量等特點，在一定程度反映企業管理水平和技術裝備水平。合理、有效的業績考核指標在整個業績考核體系中具有正向激勵、引導經營團隊的作用。脫離實際，貪大求全或高不可攀的業績考核指標往往會對整個考核體系實施及團隊主觀能動性造成較大傷害，妨礙公司經營目標的完成。

國內外通行的基本方法就是運用平衡計分卡和經濟增加值（EVA）設定業績考核指標。它主要是從財務、客戶、內部運營、學習與成長四個維度，將企業的戰略落實為可操作的衡量指標和目標值。玻璃生產企業指標設定，除遵循、借鑒平衡積分卡和經濟增加值等基本方法外，還應結合企業生產連續性、企業發展所處階段等特點選擇設定指標項及指標量值。本文結合陜西藍星玻璃有限公司業績指標設定情況，探討連續生產型企業業績考核指標的設定及持續改進。

一、企業情況簡介

陜西藍星玻璃有限公司設立于2004年，它是在原國企陜西玻璃廠基礎上破產改制重組的浮法在線鍍膜玻璃專業生產企業，年設計產能520萬重箱。企業投運初期，企業考核基本沿用計劃經濟時期考核模式，業績指標僅下達到主要生產車間（采供、財務、管理處室未下達）。而生產車間也沒有向工段、班組、崗位逐級分解指標。企業業績考核較為零亂。隨著企業質量管理體系的推進和市場競爭機制的確立，企業建立業績考核體系成為必然。2007年，開始構建并實施業績考核體系。經過約七年時間的摸索和持續改進，業績考核體系日漸成熟，業績考核效果逐步顯現。企業單位產品綜合能耗由最初的20kg/重箱左右下降到15.5kg/重箱（能耗限額標準行業先進值為16.5kg/重箱）。

二、業績指標的設定原則

1.戰略導向原則。以公司戰略為導向，由公司擬實現利潤或投資收益率、玻璃產銷率、單位重箱成本、一等品率、總成品率、社會責任（環境、安全）等戰略目標分解得出。戰略目標一般由董事會或集團公司根據市場預期、內部營運預期綜合確定。

2.成長漸進性原則。最初確定指標時，應收集近三年實際完成數據，剔除非正常數據，例如發生錯料事故時的質量品率，總成品率等。以后每年對全年指標完成情況進行分析，找出改進機會，適當提高指標。過去有句話，指標設定“要讓跳一跳，摸得著”，現在依然適用。

3.關鍵性性原則：指標設定要突出工作崗位重點或亟待突破薄弱環節，而非面面俱到。企業可根據企業運行或工序狀況，每年調整指標取向和指標考核權重。

4.可測量原則：業績考核指標必須可衡量，可以是定量的衡量標準，也可以是定性的衡量標準。

5.可控性原則：業績考核指標與對應崗位的職責范圍相匹配，被評估方對指標有足夠影響力。

除以上基本原則外，在指標設定時還應考慮技術改造和質量、能源、職業健康安全、質量管理體系建立前后的差別；能源指標要考慮季節不同變化對能源消耗的影響；對部門設定指標，要按日設定，以月度實際天數疊加確定月度指標。月份有大小月，單純按月設定指標，往往會造成考核偏差。例如能耗指標就是這樣；有些指標無法直接分解，例如熔窯廢氣排放濃度、單位產品綜合能耗等，可采用燃料含硫量、工序電耗等間接分解法實現指標分解；有些工作雖進行了指標設定，長期考核未見效果，管理者就要思考調整方法了。可以變現有的橫向考核為縱向考核。例如煤氣生產過程中的灰渣含碳及煤氣質量考核；另外就是采取措施，保證測量結果的準確性和消除考核替代日常管理情況。

三、定量業績考核指標分值計算公式：根據指標性質不同，可分為三種情況

（一）對于一些趨高指標為好的指標，例如利潤、玻璃總成品率、玻璃一級品率、客戶滿意度等

業績分值=（1+（實際完成值一指標值）/指標值）×權重

（二）對于趨低為好指標，例如車輛油耗、電耗、煤耗、庫耗、錫耗等

業績分值=（1+（指標值一實際完成值）/指標值）×權重

（三）對于趨于固定值，過高或過低均不好的指標，例如氣體流量、液面波動、熔化點位溫度等

業績分值=（1±（指標值一實際完成值）/指標值）×權重；如實際完成值>目標值，則用“+”，反之則用“一”。

事實證明，該企業執行上述基本指標體系，取得了預期的效果。這一基本指標體系在和其他企業及其經營者交流過程中也得到了認可與借鑒。考核結果主要運用以下幾個方面：

1.業績評估結果是調整薪資的直接依據，與薪酬制度接軌。一般而言，薪酬結構應是：薪酬=基本收入十業績收入。基本收入一般是固定的，主要目的是保障基本生活，包括職務、崗位和其他補貼：業績收入是浮動的，在激勵生產經營團隊努力達成業績。對于效益好和發展前景好的企業，其基本收入部分和業績收入部分的比例應拉大差距，以業績收入為主：而對于那些效益相對差或需要扶持的企業，應以基本收入為主。

第2篇：業績考核指標范文

關鍵詞：關鍵業績　績效考核　指標　體系

近年來，采油廠一直把薪酬分配和業績考核作為當代人力資源管理活動中的兩大重要課題，薪酬分配體現員工的勞動價值，業績考核體現員工價值實現的程度，把構筑以關鍵業績指標（KPI）為核心的員工業績考核體系作為工作重點，并取得了一定的成效。

一、設計思路

KPI中文含義為關鍵業績指標，它是衡量企業戰略實施效果的關鍵指標。

按照關鍵業績指標原理，根據樁西采油廠總體戰略，結合油田下達的經營目標，確定出年度原油生產經營的戰略重點和要實現的各項生產經營目標，即廠一關鍵業績指標（KPI）；將廠一級關鍵業績指標（KPI）進行系統細分，根據承擔的任務和在原油生產經營中所扮演的角色和組織層次依次進行分解，確定出單位、部門的二級生產經營指標；員工根據所在單位、部門的二級關鍵生產經營指標，結合所在崗位的資質要求，形成員工個人關鍵業績指標（KPI）。各層次之間的目標下一層支撐著上一層，層層相保，形成一個金字塔形的企業目標體系。

二、考核過程

1.細化工作內容，量化工作要素，建立考核指標

崗位工作量化，解決每個崗位需要干什么問題。在績效考核推行過程中，緊緊抓住定工作量化這個重點，進行工作分析，開展工作評價，按專業化班組匯總工作量，修訂崗位工時定額標準，使職工工作量的統計趨于科學化、制度化。基本做到了單位工作量化，崗位工作量化和工作項目細化，初步建立起了《基層隊班組工時定額標準》框架體系。

實行項目量化，解決工作標準問題，即每個崗位需干到什么程度問題。在崗位工作量化基礎上，進行統一規范，把工作量（產量）、成本以及政工管理、生產管理、生產運行、地質管理、經營管理、督查管理、安全管理等考核項目，按百分制進行量化，形成《檢查細則量化匯編》。

2.建立不同考核方法，推動績效考核工作的全面進行

科學的考核方法是實施員工業績考核的必備條件。采油廠各個單位根據本單位業務性質和生產管理實際，分別推行間接考核法、直接考核法兩種績效考核方法。對于單位工作量能夠量化，崗位主要工作內容易分解的采油、作業、維修、工藝、技術檢測等多數單位應用間接考核法進行績效考核。對于單位工作量不易量化的地質所、基建中心、海堤管理站等單位，績考核方法應用直接考核法。

3.確定貢獻系數，考核職工業績

確定貢獻系數。依照考核量化標準及績效考核辦法，用考核實得除以該項應得，得出考核系數。每個考核項目再細分為相應的子項，子項考核系數乘以權重再相加，得出分項考核結果（系數）。將這三類分項系數加權總和，得出單位或個人的貢獻系數。按照工作量（產量）A%、成本B%、管理（服務）C%的權重，把應得崗點套入貢獻系數重新計算實得崗點，將崗點工資與效益工資（獎金）合并，重新計算單位內部點值，來確定單位及個人的實際績效工資。

考核權重的確定。按照責任大小、單位或職工工作性質、所占比例、單位根據階段工作重點綜合確定工作量（產量）、成本、管理（服務）三類考核項目的權重，引導職工把精力集中到采油廠的重點任務上來。在科學測算和多次模擬基礎上，通過貢獻系數中對工作量（產量）、成本、管理（服務）等各項比例的調整，使得貢獻系數對崗點工資的分配調節作用更趨于合理。

綜合運行各種考核方法實施績效考核。細分考核層次，實行“兩級三次分配”，按照生產管理等各項目組、采油一線、生產輔助和科研開發等四個系統分層次考核基層。對采油一線單位職工重點考核工作量（產量）、成本和基礎管理三項指標；對生產輔助單位職工重點考核勞務創收、油材料消耗和設備管理指標；對科研單位專業技術人員，重點考核措施有效率和科技轉化率。對管理（服務）人員側重經營指標、工作目標實現的考核。

4.評定考核等級，持鉤薪酬待遇，嚴格考核兌現

堅持把績效考核結果與職工的收入相掛鉤、與“三崗制”動態管理相掛鉤、與干部職工晉職評先和培訓療養相掛鉤，從物質層、精神層全方位激勵職工。每月根據貢獻系數的高低兌現崗點工資數量，按照績效高低進行考核排名，累計貢獻系數高的直接進入年度評先、學習培訓、健康療養和選拔任用名單，激發了職工工作進取、提高績效的積極性。

三、建立關鍵業績指標（KPI）員工業績考核體系的支持系統建設

1.進行崗位分析，編制完整科學的崗位說明書

開展群眾性的自我崗位描述和職務說明書的編寫工作，然后在經過專家小組審查，多次研究、分析、測評的基礎上，最后確定。

2.做好宣傳溝通工作，澄清和消除員工對業績考核的錯誤或模糊認識

在員工業績考核工作啟動之前，就利用電視、報紙、會議、宣傳欄等多種形式開展了宣傳工作，動員員工廣泛參與，使每位員工都能夠真正理解業績考核的目標和意義。

3.規范運作程序，確保績效考核工作的公開、公平、公正

堅持規范運作程序，確保績效考核工作的公開、公平、公正。堅持抓好職代會制度和隊務公開、民主監督制度的落實，建立職工績效考核投訴制度。

四、取得效果

通過實施績效考核，客觀評價職工的工作效率和勞動貢獻，確定職工的勞動薪酬，激發了職工的工作熱情，工作效率不斷提高，學習創新的熱情倍增，職工隊伍精神面貌有較大提高。

實踐證明，建立和運作以關鍵業績指標（KPI）為核心的員工業績考核體系是確保油田企業薪酬制度健康運行的重要舉措，能較好地體現薪酬制度的激勵性、公正性、充分性和有效性。

參考文獻

第3篇：業績考核指標范文

關鍵詞：營運資本管理 企業績效 員工績效 考核指標

中圖分類號：F243 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2012）09-235-02

一、問題的提出及概念界定

（一）問題的提出

在集約式經濟增長方式下，全社會各行各業、各部門和單位都非常注重績效考核。國家對國有企業還專門制定了業績考評體系。目前績效考核主要是從財務成果上進行的考核，比如采用總資產利潤率、凈資產收益率、每股收益等指標，均是在經濟活動結束后，考核一段時間的業績，對員工的考核也是以員工的勞動成果作為考核依據，如銷售人員用銷售額進行考核。這樣的考核方式存在的弊端是，事后的考核只是對業績進行評價，并不能促進績效的提高，另外容易導致各部門各自為政，無法提高企業整體績效。因此，筆者擬從影響績效的最主要因素即營運資本管理出發，將其納入企業和員工績效考核體系，旨在將工作目標與績效考核相統一，改善企業管理，增強員工積極性，提高企業資源利用效率，使企業在競爭激烈的環境中能更好地實現績效增長。

（二）概念界定

1.績效考核。績效考核起源于西方國家文官（公務員）制度。1854年—1870年，英國對文官實行按年度逐人逐項進行考核的方法，根據考核結果，實施獎勵與升降，充分地調動了英國文官的積極性，大大提高了政府行政管理的廉潔與效率。文官制度的成功實施，使得有些企業開始借鑒這種做法，在企業內部實行績效考核，試圖通過考核對員工的表現和實績進行評價，并作為獎懲、培訓、辭退、職務任用與升降等的依據。

隨著企業組織發展的逐步完善，績效考核（performance examine）已成為一項系統工程。是指企業在既定的戰略目標下，運用特定的標準和指標，對企業和員工一段時間的工作行為及工作業績進行評估，并運用評估結果對將來的工作行為和業績產生正面引導的過程和方法。企業的績效考核體系通常由從上到下的幾個層次組成，分別包括企業績效考核、部門或分部績效考核和員工個人績效考核等。考核的方式通常有定期考核和不定期考核。

2.營運資本管理。營運資本的概念有廣義和狹義的解釋。廣義的營運資本是指企業的流動資產的總額。這個概念主要在分析資產的流動性和周轉狀況時使用。狹義的營運資本是指企業的流動資產總額減去各類流動負債之后的余額，也稱凈營運資本。狹義的營運資本主要在分析償債能力和財務風險時使用。

企業應當持有適當數量的營運資本，如果缺乏，則會面臨短期的經營和財務風險。但營運資本作為短期資本，其盈利能力較差，所以持有過多則會降低企業的投資回報率。因此，營運資本管理是一個在收益和風險之間不斷權衡的過程，為了實現企業經營的獲利目標，同時盡量將風險控制在可承受的范圍之內，對營運資本的管理就顯得尤為重要。一個企業的資本營運能力決定了其盈利能力和償債能力。

因此，筆者在傳統績效考核基礎之上，將營運資本管理的指標作為企業和員工業績考核的主要指標，可以從根源上切合企業管理和財務管理的目標。

二、基于營運資本管理的績效考核指標

1.企業績效考核指標。目前衡量企業績效的指標主要有利潤指標和市場價值指標。利潤類的指標主要有凈資產收益率、總資產收益率、營業利潤率等，市場價值類指標主要有經濟增加值（MVA）、市場增加值（MVA）、托賓Q等。以上指標均是從企業經營的結果來衡量企業的績效，與企業最終目標相掛鉤。這些指標雖然可以看出企業經營成果的多少及增減，但是不易看出企業經營成果變化的原因。因此，筆者擬從影響企業經營成果的根源著手來分析企業績效的強弱，即采用營運資本管理效率高低的指標來衡量企業的績效。因為企業在實際運轉過程中，必須保證銷售增長與現金流的變動平衡，否則企業會因增長過快而陷入財務困境，或者因增長太緩慢而使財務資源閑置，以至于壓低企業價值。因此，無論對一個增長過快還是過慢的企業而言，營運資本管理都是可持續增長中的關鍵問題，只有一個平衡增長的企業才能獲得更大的績效。因此，筆者擬采用以營運資本管理為核心的績效考核指標，主要包括銷售額（Sales）、經營收益(IFO)和營運資本率(WCR)，在計算總考核指標時，三者權重均為三分之一，也可以根據重要性確定權重。即

P=SalesK1+IFOK2+WCRK3（K為各指標的權重）（式1）

其中，營運資本率(WCR)=（存貨+應收賬款－應付賬款）/全年銷售額（式2）

為了更及時有效地控制營運資本比例，也可以每月進行一次測評，此時年度營運資本比例估算公式為：

WCR=（存貨+應收賬款－應付賬款）/上三個月的平均銷售額（式3）

第4篇：業績考核指標范文

[關鍵詞]就業資金;績效考核;指標設置

隨著中央財政及各級政府不斷加大對就業工作的資金支持力度。我國就業資金投入及支出規模增長迅速。2008、2009年,僅中央財政就先后投入就業專項資金260億元、420億元,2010年預算投入426億元。與此同時,資金來源渠道、額度多變,各級財政補助資金額度及籌措資金渠道都存在極大的不確定性,資金支出又分散在財政、人力資源和社會保障、民政、農委等多個相關部門。資金管理松散,至今沒有形成統一、規范、科學的績效考核指標,不利于科學發揮就業資金的作用。為此,筆者就我國就業資金績效考核指標設置問題提出以下建議。

一、設置就業資金績效考核指標的原則

(一)政策性原則

就業是民生之本,就業工作政策性強,設置就業資金考評指標,必須充分考慮到就業資金籌集、支出使用是否符合國家和地方有關就業促進政策,是否符合就業資金收支管理規定,避免地方財政和相關部門擠占挪用就業資金。

(二)重要性原則

就業工作涉及面廣。政策覆蓋范圍大,在設定分值時不能對各項指標一視同仁,應當突出重點。重點考核制度建設、資金籌集、資金支出、會計核算與財務管理等方面的情況。

(三)定性定量相結合原則

針對就業資金收支管理現狀,績效者核指標設計時應以定量指標為豐、定性指標為輔,定量與定性指標相結合的原則。定量指標按照計算結果生成考評得分。定性指標通過查閱文件、臺賬等資料及問卷調查、實地走訪等形式的結果判定。

二、就業資金績效考核指標體系構成

(一)制度建設情況考核指標

1　制度的健全性。考核是否制定了本地區就業資金管理辦法,是否按支出項目制定了享受補貼的范圍、標準、審核及撥付流程,是否制定了就業資金財務管理制度及監督舉報制度,是否實施了定期督察制度及違紀違規處罰措施。

2　管理的有效性。考核是否實施了就業工作目標責任制,資金的使用是否按照規定程序辦理支付手續。現場監督及非現場監督是否產生了實際效果,對發現問題是否按規定予以查處,補貼資金是否按規定按時足額撥付資金并準確錄入數據庫。

建議該項指標在考核體系中占10%的比例,其中:制度的健全性、管理的有效性各占5%。

(二)資金籌集情況考核指標

1　上級補助資金到位情況。當年的上級補助資金到賬率,入賬資金當年支付率,當年下撥資金入賬時間,延期入賬比率。

2　地方財政預算安排及通過其他渠道安排情況。地方財政安排就業資金與當年地方財政一般預算收入的比例,預算安排資金到位率,與上級補助資金相比的比例,與上年度相比增幅,與本區域其他地區投入比例相比所占比例。通過其他渠道安排資金到位率。

建議該項指標在考核體系中占20%的比例。其中:上級補助資金到位、地方財政預算安排及通過其他渠道安排情況各占10%。

(三)資金支出情況考核指標

1　目標完成情況。包括年度就業工作目標任務完成比率,失業登記率,新增就業崗位數,農村勞動力轉移人數,就業困難人員尤其是“4050”人員就業率及再就業率,培訓人員創業率及創業成功率等。

2　支出合規性。支出項目是否符合政策規定,是否實行了專款專用,是否存在擠占挪用現象。出現重大違規現象的,全部扣除本項目應得分值;出現特別重大違紀違規行為的,實行“一票否決”。直接將當年考核結果判定為不合格,并依法追究相關人員責任。

3　社會效益。就業資金績效評價與企業績效評價不同,要充分考慮其公益性特征,以社會效益為主衡量使用效果。這項指標主要包括享受社會保險補貼、職業培訓補貼、職業介紹補貼和職業技能鑒定補貼的人數、金額,補貼對象再就業狀況;享受就業和公益性崗位補貼的人數、金額,安排就業困難人群再就業的實際狀況;享受小額擔保貸款的人數、金額,貸款產生的經濟效益及帶動新增就業人數。

4　公眾滿意度。通過對涉及就業資金使用的單位、個人,以問卷調查方式調查社會滿意度,科學設置分值,量化統計調查結果。還可以通過召開座談會、實地走訪等形式考察就業資金使用的公眾滿意度。

建議該項指標在考核體系中占60%的比例。其中目標完成情況占15%,支出合規性占20%,社會效益占20%。公眾滿意度占5%。

(四)財務管理考核指標

會計核算的真實性、及時性和完整性。會計核算是否以就業促進過程中實際發生的經濟事項為依據,及時、客觀地反映就業資金的收支業務、財務狀況。就業資金報表和年度預決算報告是否全面,完整反映資金運行情況。就業資金是否專戶存儲、專款專用;資金撥付手續是否合規;是否對資金使用效果進行了財務分析;是否對撥付資金使用情況開展財務檢查,并對發現問題提出整改意見;是否跟蹤整改措施落實情況。

建議該項指標在考核體系中占10%的比例。

三、使用就業資金績效考核指標應當注意的“四化”

(一)考評過程綜合化

財務指標必須結合使用,不能孤立地進行分析。各項財務指標只是反映財務狀況的一個方面,只能在限定的意義上使用,因此必須將相關的指標結合起來,全面分析。才能得到切合實際的考評結果。比如培訓補貼資金到位率必須與資金使用合規性相結合,資金到位應當以合規為前提,失去了合規性,再高的到位率也沒有意義。

(二)指標設計動態化

當前及今后一段時期,我國就業工作形勢隨著經濟狀況的變化和社會轉型的深入,將處于不斷變化之中,因此,必須動態設計就業資金績效考評指標,適時調整考評內容,達到以考評促進工作的目的。

(三)考評方式多樣化

充分利用各項公共支出績效評價方法,針對不同考評指標特點。采取相應的考評方式。如對職業技能培訓,運用財務成本-效益分析法,將總成本(安排培訓補貼資金額度)與總效益(下崗失業人員培訓合格人數、技能鑒定結果、創業率等)進行對比分析和績效評價;對小額擔保貸款,可以通過目標-結果比較法,將小額擔保貸款發放總額、貼息金額與預定的創業合格率、帶動就業人數等目標進行比較,對這項資金支出情況進行績效評價。

第5篇：業績考核指標范文

關鍵詞 企業辦社會 績效考核 指標創新

一、合理設置績效考核指標

現如今大多數國企單位企業辦社會績效考核指標的設置大多沿用傳統的事業單位考核指標，可是隨著企業辦社會的各項職能業務越來越接近市場化，這使得建立效益和客戶層面指標的重要性變得尤其重要。傳統的績效考核很難跟上新時代企業辦單位績效考核效益和客戶層面指標的需要，所以創新績效考核方法對于事業單位來說已是迫在眉睫。通常，設置企業辦社會績效考核指標一般需滿足以下幾項基本原則：一是相關性原則：即績效考核指標必須與想要測評的目的相關。二是全面性：即此項指標需全面反映各項素質。三是可衡量性：即要有一項合理的標準將結果進行區分比較。

（一）績效指標設置要求科學性

企辦社會職能主要包括職工住宅“三供一業”（供水、供電、供氣及物業）、醫療機構、離退休人員管理、承辦教育機構、和消防市政這五個方面。因此，企業辦社會事業部績效指標的設置大多數應該偏重于客觀指標的設置，盡量使用的是可以量化的指標，從而避免績效考核的偏差保證其根本的科學性。

（二）績效指標獎勵考核指標全面性

除非企業社會績效指標考核的范圍不能僅限于物質層面獎勵以及加強和職位晉升相關的關聯性。否則，很可能使得績效考核最終效果不能得到有效的發揮。實際上，績效指標考核是單位員工職位晉升的一項重要環節，若績效考核與單位職位晉升關系不大，那么單位職位晉升也就沒有了公正性，雖然有些職工是通過別的晉升途徑最后獲得了升遷機會，但這會給企業帶來負面影響。

（三）建立績效考核的反饋環節

績效反饋是一個科學合理的績效考核過程不可缺少重要部分，如果沒有績效反饋這一環節那么績效考核就不可能得到改進。與此同時，這將會導致績效考核的有效性受到負面影響。最終的考核目的也將不可能達到。因此，績效考核也就成為一種需要考核而去考核形式化的結果。

（四）創新績效考核的方法

要想科學合理地創新績效考核方法就需要引入一些管理領域的知識，結合自身情況借鑒平衡計分卡法、因子分析法、關鍵績效指標、主成分分析法、360度績效考核法等方法。例如，平衡計分卡法這種考核方法指標就具有很強的全面性，它分別從財務的角度、內部流程角度、學習成長角度以及客戶角度這四個角度考核了事業單位員工的績效，這為管理的作業提供了很大的指導性作用。

二、績效考核指標的建立

基于公益性事業單位績效考核的自身特點設置了三個主要考核指標：公益事業單位考核、離退休服務、醫療衛生服務。

（一）公益事業單位對標考核指標

收入成本比、人工成本占總成本比、收入增長率、業務外包成本占總成本比、人均管理費用、勞動生產率、離退休人員人均直接支出預算符合率。

（二）離退休服務對標考核指標

第一，每月離退休人員人=全年離退休人員人數/12。第二，離退休人員直接成本支出：離退休人員的成本費用合計―離退休管理機構的費用。

（三）醫療衛生服務績效考核指標

第一，醫院全年接待病人的總數：包括未治愈、治愈病人數。第二，年出院人數占總床日數：年病人住院期間/用床位天數。第三，醫療設備原值：醫療設備賬面資產原值總額+實務資產原值總額。

三、公益事業單位和離退休服務考核總體指標建立

第6篇：業績考核指標范文

一、內部組織單元業績考核指標的設計原則

企業內部組織單元業績考核是為了滿足企業內部管理和控制的需要，按時間進度對內部組織單元任務完成情況進行分析，發現問題，糾正偏差，改進工作，確保企業整體戰略任務的順利完成。內部組織單元考核關系到內部組織單元各成員的收入、獎懲及升遷，具有層次性和相對性特點。從某種意義上說，考核制度是一種游戲規則，企業必須根據自身特點和戰略目標來設計考核制度。內部組織單元考核指標的設計應遵循以下原則：

（一）重要性原則 重要性原則要求考核指標設計時，應根據考核重點確定各項指標的權重，不能將所有指標都作為考核，與考核目標及企業戰略任務相關性最強的指標在考核體系中應占較大權重，因為過于全面、權重過于平均的指標體系容易分散注意力，使內部組織單元業績考核的目標模糊不清，不利于圍繞戰略目標組織考核。

（二）全面性原則 全面性原則要求考核指標的設置應考慮影響企業戰略目標完成的各個方面，從不同角度應盡可能全面地對內部組織單元進行全面考核。如流通企業對內部銷售部門的考核，應以凈利潤為主要考核指標，以銷售收入、貨款回籠、利息占用、人均利潤、人均費用、銷售退回批率、客戶投訴次數等作為量化的次要考核指標，以客戶培養、員工學習與成長作為非量化的次要考核指標。

（三）成本—效益原則 成本—效益原則下，企業設置業績考核指標應充分考慮考核的成本—效益。有些考核指標固然很有用，但如果獲取該項指標數據所花費的成本大于其所能帶來的收益，一般應放棄使用該項指標，轉而用其他數據易于收集的、成本較低的替代指標。

（四）可控性原則 可控性原則指考核指標應處于管理者可以控制的范圍，強調可控性是為了分清內部組織單元的行為責任。設置內部組織單元考核指標時，應盡量剔除不可控因素。

（五）區別性原則 指各內部組織單元的職能、責任都有不同，對其考核也應有所側重。如各銷售部門的業務品種、銷售方式、銷售渠道不同，在企業發展戰略中所處的地位也就有所不同，企業對同是銷售部門的各內部組織單元考核指標可以一樣，但各項指標所占的權重應有所區別。對高層次內部組織單元，應選擇概括性考核指標，如凈資產收益率指標；對低層次內部組織單元，應選擇較為具體的考核指標，如銷售收入或費用指標等。

二、內部組織單元業績考核應注意的問題

內部組織單元業績考核是為完成企業整體戰略目標服務的，因為內部組織單元考核是企業內部管理的重要方面，通過對內部組織單元的考核，能夠幫助企業及時發現內部控制存在的不足。企業在內部組織單元業績考核中應注意以下問題：

（一）內部組織單元設置 企業所擁有的資源是有限的，內部組織單元設置應滿足企業整體戰略發展的需要，體現資源合理配置原則，節約人力、物力和財力。如果內部組織單元設置不科學，就會導致工作效率低下，不能滿足企業整體戰略發展需要，必須對內部組織單元設置進行調整。

（二）考核制度制定 內部組織單元業績考核制度關系到內部組織單元對企業下達任務的態度和實際完成任務的情況，關系到內部組織單元所有成員的收入。有效的內部組織單元考核標準和獎懲辦法能夠引導內部組織單元成員自覺約束自己的行為，盡可能爭取好的工作業績。因此，企業應根據自身特點制定合適的內部組織單元業績考核制度和獎懲辦法，并及早下發給企業員工，以激勵內部組織單元及其成員，促進企業整體戰略任務的完成。同時，考核制度應具有相對穩定性。企業在制定內部組織單元業績考核指標體系時，應充分考慮企業當前經濟環境和未來發展前景，使內部組織單元考核制度在相當一段時期內具有相對穩定性，以利于內部組織單元業績考核制度發揮應有的作用。

第7篇：業績考核指標范文

一、高速公路經營企業的特點

高速公路是國家重要的交通基礎設施。高速公路的運營，相對縮短了人流、物流的時空距離，提高了運輸生產的效率和效益，大大改善了貫通其中的各城市的投資環境，對區域經濟的發展有重要的推動作用。高速公路經營企業是經國家特許從事高速公路建設并實行收費經營的公司制企業，是我國深化高速公路投融資管理體制改革的產物，已成為國民經濟結構中的新興行業。

在運營管理中實現社會效益與自身經濟效益相統一是高速公路經營企業的突出特點和發展要求。一方面，高速公路的暢通是高速公路發揮其基本功能、實現公路效益級差、為社會和經濟發展做出更大貢獻的重要前提，是高速公路經營企業義不容辭的責任、義務和取得良好經營效益的基本保障。另一方面，高速公路為社會經濟發展發揮重要作用的同時，高速公路經營企業也需要實現自身的經濟效益，尤其支持我國高速公路跨越式發展的建設資金來源主要是政府投資和銀行貸款，目前運營的高速公路經營企業既要保證現有公路資產完好，保證道路暢通和企業有效運轉，又要承受巨大的還本付息壓力，因此既要保障高速公路安全暢通的行車環境，又要提高企業經濟效益，已成為高速公路經營者必須面對的重要課題。

二、績效考核體系的設置

（一）績效考核指標設置原則

1.設置的指標應強化考核的導向性。圍繞提升企業效益和效率為基本目標，突出對經濟運行結果和質量的考核，引導企業做強做大核心主業，落實經營責任。

2.突出分類指導，加強考核的針對性。抓住重大項目和重要工作結果進行考核；抓住影響企業當前和長遠發展的重要因素、關鍵環節進行考核，體現企業個性特點。

3.增強考核實效，提高考核科學性。一是制定合理的考核計分辦法，按照業務特點不同，對不同公司設置各自考核體系，賦予不同考核指標權重。二是綜合歷史和現狀，合理確定考核目標值與難度系數，既要關注縱向歷史同比，也要引入橫向行業對標。

（二）績效考核指標設置建議

績效考核的目的在于通過考核體現激勵約束機制，規范企業經營者的經營管理行為，促進下屬企業的業績增長，因此考核的目標必須在考核期初就予以確定。建議年度經營業績考核指標包括基本指標、分類指標、否決指標和加分指標。

1.基本指標

績效考核的基本指標是共性指標，建議包括收入指標、成本費用指標和利潤總額指標等經營成果指標，以及各下屬企業執行集團管理制度、黨建與精神文明建設、黨風廉正建設等管理責任指標。

2.分類指標

績效考核的分類指標是個性指標，根據各下屬企業的經營特點及管理需要設定，主要考核重點任務的完成情況。

3.否決指標

績效考核的否決指標是在企業經營管理中必須要杜絕的事項，如安全生產、工程質量、企業經營管理違紀違規、廉政違法違紀、招標違法違規等指標，一旦否決性事件發生則定性指標對應的績效考核得分為零。

4.加分指標

績效考核的加分指標是對于企業在經營中取得的突出貢獻或解決的歷史遺留問題給予獎勵，該類指標完成了給予獎勵，完不成不扣罰。

（三）績效考核程序

1.目標值的核定程序

（1）預報年度經營業績考核指標。每年一季度，各公司企業負責人按照市國資和上級集團的工作部署和要求，提出本年度擬完成的考核指標及目標建議值，將《考核指標目標值及審核表》及相關附件上報集團考核部門。

（2）核定經營業績考核目標值。集團公司考核部門對企業預報的年度考核指標進行初審，由集團公司業績考核辦公室匯總后，向業績考核工作組報告。

（3）審定考核目標值、簽署目標責任書。按照集團業績考核委員會最終審定的考核目標，集團主要領導同被考核單位企業負責人簽訂經營業績目標責任書。目標責任書的內容包括：被考核單位名稱、企業負責人姓名和職務，年度考核指標及權重，考核結果與薪酬掛鉤方式等的相關規定。

2.中期考核程序

集團對各公司實施季度預警考核，指標預警標準在年度經營業績考核目標責任書中明確。

（1）各公司于每季度結束后15日內按要求將《考核指標季度完成值及審核表》及相關附件，報集團考核部門。

（2）集團考核部門對各公司上報的完成值進行審查，根據完成情況，給以紅、黃、綠預警意見，由業績考核工作組進行審議后，報業績考核委員會審定。

（3）預警考核結果由業績考核工作組向被考核單位進行通報，對于出現紅色預警的暫扣一定比例的基本年薪。

3.年終考核程序

（1）每年1月，各公司根據財務報表、相關業務部門的統計數據，對考核目標完成情況進行總結分析，并將《考核指標年終完成值及審核表》、問題分析報告及相關附件，報集團相應的考核部門。

（2）集團考核部門根據調研掌握的情況以及相關文件依據，對各公司上報的完成情況進行初審，形成關于企業負責人考核結果的初步意見。由集團公司業績考核辦公室匯總后向業績考核工作組報告。

（3）業績考核工作組經過專題審議，形成《城投集團年度考核工作報告》，報業績考核委員會審定。

（4）業績考核工作組依據集團業績考核委員會的意見，向各公司的企業負責人出具《年終考核兌現通知書》。

第8篇：業績考核指標范文

【關鍵詞】委托經營管理 酒店企業 績效考核指標 設計

一般來說，高星級酒店經營管理中對管理層的績效考核指標設計，可以參考使用平衡積分卡中的考核指標進行設計，但由于酒店為委托經營模式，因此在酒店企業績效考核指標設計過程中需要具體問題具體分析，而不能將管理層不可控的指標納入到酒店企業績效考核指標中，只有這樣，才能保證委托經營管理下酒店績效考核指標設計更加科學，并為酒店的經營和發展提供助力。

一、委托經營管理下酒店企業績效考核指標設計

（一）財務指標

財務指標是酒店經營管理中主要的追求目標，財務目標能夠有效的引導企業的管理層關注經營結果，并將追求酒店經營利潤的最大化作為酒店經營和發展的宗旨，最終通過酒店的有效管理實現酒店經營過程中委托方和管理方雙方的共贏，共同獲得最大化的經濟效益。在委托經營管理模式下的酒店企業財務績效考核指標，一般從三個層次予以考核：利潤指標（GOP、GOP率，純利）；收入指標（收入額，收入增長率）；資金指標（流動資產周轉率，應收賬款），其中利潤指標是引導企業關注酒店最終的經營結果，收入指標引導企業關注市場增長和市場機會，資金指標關注企業資金的利用效率情況。

（二）顧客指標

顧客是酒店的衣食父母，顧客滿意度是酒店能夠在經營中獲利并實現可持續性發展的重要前提，在委托經營管理模式下的酒店企業績效考核指標設計中，我們應該通過對客戶指標的設計，保證酒店管理層關注顧客需求，并將顧客滿意度作為酒店戰略發展的重要驅動因素。顧客指標一般可以從三個維度予以考核：顧客滿意度（包括賓客意見征集）和賓客投訴處理；重要客戶的維護拜訪；客戶檔案管理。其中顧客滿意度關注顧客需求和質量反饋，引導酒店各個層面的管理人員及員工以顧客為關注焦點。

（三）內部經營管理指標

酒店的內部經營管理指標，其設計的主要目的是為了確保酒店管理層能夠對酒店的產品和服務質量進行有效的監控，使酒店提供的產品和服務滿足顧客需求。為了提升酒店的產品和服務質量，就需要通過內部經營管理指標的設計，引導管理層關注企業員工的素質、培訓和服務過程控制，降低顧客投訴；引導酒店管理層關注酒店內部流程，減少不必要的環節和內耗，提高服務效率；引導酒店管理層根據顧客需求和競爭對手狀況對酒店服務及產品進行創新，增加酒店市場競爭力。

（四）學習和成長指標

現代的酒店不僅是為了追求盈利的商業機構，更是城市彰顯區域文化的重要窗口。我們在設計酒店企業績效考核指標時，要注意酒店企業的企業文化建設，酒店企業文化和城市文化的有效融合，不僅能夠提升企業的知名度，還能夠提升企業的經營效益并保證酒店企業的可持續性發展。委托經營管理下的酒店企業績效考核指標，要通過員工的學習和成長指標引導酒店建立以人為本的組織文化，關注員工的成長和發展，建立企業遠景與員工成長和發展結合在一起的績效文化。員工的學習和成長指標一般可以從三個維度予以考核：員工滿意度（員工離職率）；員工培訓指標；員工職業發展設計等。

二、委托經營管理下酒店企業績效考核指標應用注意的事項

（一）正確對待酒店績效考核指標應用中產生的成本

委托經營管理模式下的酒店企業績效考核指標，包含財務指標、客戶指標、內部經營管理指標和員工學習與成長四個部分，因此在酒店企業績效考核指標應用過程中必然會由于客戶指標、內部經營管理指標和員工學習與成長指標的應用產生一定的成本。對于這三方面內容產生的成本，管理層要正確對待，理解這些成本支出都是為實現企業目標而服務的，要讓管理層在指標應用過程中綜合考慮成本效益原則，處理好投入與產出、成本與效益的關系，保證在績效考核指標應用過程中成本的支出不會影響酒店的經營和發展。

（二）績效考核指標執行要與獎罰制度結合

酒店管理層中的每個管理人員的職責雖然不同，但是應用酒店企業績效考核指標將會使管理層的每個管理者都清楚酒店的發展戰略方向，有助于群策群力。為了保證酒店績效考核指標的實現，在績效考核指標執行中應與合理的獎罰制度相結合，對完成績效考核任務的管理者要給予一定的獎勵，沒完成績效考核任務的則采取諸如扣除獎金等懲罰措施。通過績效考核與獎罰制度相結合，能夠有效的調動管理層每個管理者的工作積極性，并為管理者指明職業發展的方向，通過對工作績效優異者的獎勵還能夠在管理層中實現榜樣作用的效果，使管理層能夠積極參與到酒店管理業務中，引導管理層按業主的意愿，實現經營和管理目標。

（三）不要照抄照搬其他酒店的模式和經驗

國外的許多酒店在應用平衡記分卡中取得了成效。但是，只有將平衡記分卡的原理與酒店的具體情況相結合才能發揮其功效，不能簡單地模仿那些成功酒店開發的績效考核指標案例。不同的酒店有不同的背景和戰略任務，所以各自的目標及其衡量指標皆不同；即使相同的目標也可能采取不同的指標來衡量；另外不同酒店的指標之間的相關性也不同；相同的指標也會導致作用不同。因此，我們在設計酒店企業績效考核指標時，不僅要符合酒店委托經營管理的經營屬性，也要滿足酒店自身的經營特色和戰略目標。

綜上所述，作為一家委托經營管理模式下的高星級酒店，績效考核指標的設計直接影響著酒店業主、員工、顧客等方面對酒店經營管理的滿意度。因此，我們在委托經營管理下酒店企業績效考核指標設計時，要保證設計的績效考核指標符合酒店委托經營模式的特質，并滿足企業經營和發展的管理優化需求，保證酒店效益的最大化和發展潛力的穩步提升。

參考文獻

第9篇：業績考核指標范文

關鍵詞：設計 績效指標體系 電網企業

一、績效指標體系設計流程

績效指標體系設計程序一般可分為以下四個步驟：一是崗位分析；二是理論驗證；三是指標調查，確定指標；四是指標修改和調整。

二、績效指標體系制訂方法

電網企業全員績效管理工作實行“分級管理，分類考核”。即企業負責人、管理機關和一線員工。

1.企業負責人業績考核指標制訂

按照企業負責人年度業績考核管理辦法有關規定，各級單位企業負責人業績考核指標由上級制定下達。各單位根據上級下達業績考核指標和本單位重點工作等事項，分解制定下級單位企業負責人業績考核指標。

2.管理機關績效考核指標制訂

管理機關績效考核是指對各級單位的管理部門和員工進行考核。其中，部門主要負責人與所在部門一并考核。管理機關實行“目標任務制”考核，考核內容包括目標任務指標、綜合評價兩部分，其中，目標任務指標又包括關鍵業績指標和重點工作任務指標。管理機關績效指標制訂方法如下：

（1）指標來源。通過查閱公司績效管理相關規章制度等，梳理、匯總上級組織下達的企業負責人業績考核指標、同業對標指標、上級和本單位年度重點工作任務、部門及崗位職責指標等。

（2）指標分解。按層層分解原則，采取平衡計分卡（BSC）、魚骨圖法、關鍵績效指標法（KPI）、目標任務法（MBO）等方法，將梳理匯總得到的指標分解落責到各部門，形成部門考核指標和重點工作任務分類落責表。

（3）指標提取。在分解得到的部門指標的基礎上，提取關鍵業績和重點工作任務指標。在關鍵業績指標上，一是上級下達的業績考核指標，按部門職責直接列入；二是上級下達的同業對標指標，可選擇列為關鍵業績指標；三是上級和本單位重點工作任務，可量化后作為關鍵業績指標。

（4）指標提煉篩選。按照SMART（明確性、衡量性、可接受性、相關性、時限性）原則對關鍵業績指標進行篩選提煉，提煉后指標原則上總數不超過8個。

（5）指標完善。一是明確指標名稱、定義或計算公式、考核周期、數據來源等屬性。二是制訂指標評價標準。評價標準可考慮上級下達目標值、歷史完成值、同行業基準值等，綜合采用目標比較法、歷史比較法、標桿比較法等方法進行設定。

（6）指標權重確定。根據部門關鍵業績指標和重點工作任務指標兩類指標數量的多少，確定關鍵業績指標和重點工作任務指標的權重。兩類指標內部分指標權重。可采取兩種方法：一是按上級下達業績考核指標或同業對標指標原始分值同比例確定；二是使用排序比較法或權值因子法，將各類指標按重要性、難度等因素排序，按因素計分確定指標權重。

（7）減項指標及評價標準。參照上級下達的企業負責人業績考核減項指標，結合本單位工作實際，制訂管理機關通用的減項指標及評價標準。減項指標無基礎分，部門員工發生負面事件，按減項指標評價標準規定扣分。

（8）上級單位（部門）審定。主要審核格式是否規范，內容是否完整，標準是否明確等，最終形成科學、規范、合理的績效指標體系。

3.一線班組員工績效指標制訂

（1）班組工作任務分析。梳理分析班組核心業務工作，進行工作類別和工作項的劃分。首先確定工作分類，再確定具體的工作項。如配電電纜運檢班工作分類可以劃分為巡視、缺陷處理兩類，巡視可以再劃分為定期巡視、特巡與夜巡，缺陷處理也可以劃分為重大缺陷處理、危急缺陷處理等。

（2）制訂工作數量積分標準。通過分析工作量、工作難度及角色分工，采取工時轉換工分等方法，合理制訂工作數量積分標準。

（3）制訂工作質量積分標準。工作質量積分一般采取扣分形式進行。扣分標準主要考慮兩方面內容：一是根據行業標準或者歷史數據確定目標值，比較完成值與目標值差異確定是否扣分；二是根據指標重要性設置加扣分區間，把握好加扣分尺度標準。

（4）制訂班組通用積分標準。對于各班組一些通用工作，如安全生產、勞動紀律、培訓、優質服務及班組建設等一些基礎工作等，統一制訂各班組通用積分標準。

（5）班組討論校正。工作積分標準一般需經班組全體成員討論，在實際工作中驗證修改完善，報上級審定。

（6）單位（部門）審定。主要審核格式是否規范，內容是否完整，標準是否明確等，形成全面的工作積分制標準。

三、績效指標體系的動態調整完善

績效指標體系需要根據企業年度考核指標和重點工作任務的變化等情況進行動態調整完善。一般來講，動態調整完善需要考慮以下幾方面：一是根據企業年度業績考核指標和重點工作任務的變化而調整；二是根據企業組織機構變革，部門調整、崗位職責變化而調整；三是根據實際考評及其他情況調整。

參考文獻