機(jī)構(gòu)行政論文精選(九篇)

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第1篇：機(jī)構(gòu)行政論文范文

關(guān)鍵詞：行政副職；政府；機(jī)構(gòu)改革

一、行政副職制存在的合理性

行政副職并非中國所特有，但由于特殊的國情條件、歷史文化造就了中國式的行政副職。那么在當(dāng)今中國真的需要設(shè)置行政副職嗎？行政副職存在的意義是什么呢？

（一）從管理幅度看副職

國內(nèi)外管理研究成果和管理實踐經(jīng)驗表明，各級行政組織必須確定合理的管理幅度。根據(jù)管理學(xué)原理，確定管理幅度應(yīng)了解如下變量：（1）管理層次；（2）管理事務(wù)難易程度；（3）管理者的水平和管理手段先進(jìn)程度；（4）被管理的機(jī)構(gòu)或人員的素質(zhì)。參照以上幾點，我們可以看到：1）中國政府的現(xiàn)有管理體制，加上世界第一的人口數(shù)，我們的一級政府或一個管理者，其直接管轄和控制的下屬單位和人員數(shù)是巨大的；2）在這個世界經(jīng)濟(jì)一體化，全球競爭白熱化的形勢下，中國政府所面臨的任務(wù)是艱巨的；3）從管理者的水平和管理手段來看，中國的行政管理者并未經(jīng)過系統(tǒng)的學(xué)習(xí)和培養(yǎng)，很多都是在實踐中摸索成才，可見還遠(yuǎn)未達(dá)到先進(jìn)的程度；4）從被管理者的素質(zhì)來看，中國的公務(wù)員考試制度在20世紀(jì)90年代中后期才剛剛開始，經(jīng)過嚴(yán)格科學(xué)的考試選拔出的具備先進(jìn)科學(xué)知識技能的公務(wù)員在整個公務(wù)員系統(tǒng)中所占比重還很小，其整體素質(zhì)還有待提高。

在這樣的現(xiàn)實狀況下，中國從國務(wù)院到縣級政府均直接管轄著數(shù)十個甚至上百個工作部門和非常設(shè)機(jī)構(gòu)（或下級行政單位），行政組織的管理幅度不可謂不大。在不增加管理層次的情況下，一級政府多設(shè)幾名行政副職，有可能縮小管理幅度，解決管理者對被管理機(jī)構(gòu)和人員的失控問題；另一方面，對于管轄數(shù)量過多的政府部門與機(jī)構(gòu)，在不改變管理幅度的條件下，通過設(shè)置行政副職來協(xié)助管理，也有利于解決行政管理者素質(zhì)與管理幅度相矛盾的問題。

（二）從同西方國家的比較中看副職

在西方發(fā)達(dá)國家，行政副職現(xiàn)象也有存在，但數(shù)量不多、范圍不廣，比如，德國、法國不設(shè)副總統(tǒng)、副總理，英國不設(shè)副首相，美國副總統(tǒng)也只有一個，且只起助手作用沒多少實權(quán)，法國政府各部一般不設(shè)副部長等等。但中國卻有著自己特殊的國情。首先從縣一級政府的管理幅度看，與中國的縣在層級和地位上最為相似的英國的郡，其轄中間層級行政單位平均幅度為6.5個，而中國的縣轄基層行政單位平均幅度為25個左右。由此可見，在經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型期間，在這樣寬的管理幅度下，不設(shè)副職是不可想象的。

再看省一級的政府，中國一個省的人口和面積相當(dāng)于歐洲一個國家，中國各級政府的管理幅度當(dāng)然也遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于這些國家同級政府的管理幅度。而至于中央一級，從國家結(jié)構(gòu)形式來看，美國實行聯(lián)邦制，州政府自很大，同聯(lián)邦政府沒有行政上的隸屬關(guān)系，中國是單一制國家，中央與地方間存在行政隸屬關(guān)系，因而，中央對地方政府的管理幅度比美國這樣的聯(lián)邦制國家的聯(lián)邦政府就要大得多，在不能增加新的管理層次的情況下，設(shè)置行政副職就成為了一種必要的選擇，有利于縮小管理幅度。

二、政府減副的必然性

既然行政副職制是因中國特殊的國情和歷史文化造就的，那么政府為何又要實行減副呢？

談及副職，我們不得不面對這樣一個尷尬的現(xiàn)實：為了適應(yīng)現(xiàn)實及發(fā)展的需要，我們設(shè)置了大量的行政副職，但在實際的行政活動及效果中我們卻發(fā)現(xiàn)由此而來的很多問題。其危害可從以下幾個方面來說明：

（一）削弱了正職應(yīng)有的權(quán)責(zé)

按照行政組織的一般規(guī)則，行政首長負(fù)責(zé)制是最為重要的一種組織制度。根據(jù)首長負(fù)責(zé)制，在一個行政組織中，必須也只能有一個行政首長握有組織的最高決策權(quán)力并對組織的行為負(fù)實際的責(zé)任。而在設(shè)置了副職特別是設(shè)置了較多的副職的情況下，副職必然要從正職那里分解一部分權(quán)力和責(zé)任，這樣也就勢必導(dǎo)致正職的應(yīng)有權(quán)力和責(zé)任受到削弱。尤其是，副職一多，分工必細(xì)，事權(quán)分散，行動遲鈍，對統(tǒng)一指揮必有妨礙。

（二）削弱了職能部門的權(quán)責(zé)

在本來的意義上，職能部門就是為行政首長具體處理行政事務(wù)的。自從設(shè)置了副職之后，各個副職實際上分管了某些方面的工作，并且在某種程度上實際發(fā)揮著職能部門的功能。在這種情況下，原來的職能部門的功能就相對削弱了。

（三）使下級對上級的程序復(fù)雜化

一個職能部門的負(fù)責(zé)人，既要服從分管的副職領(lǐng)導(dǎo)，更要聽從正職的指揮和命令，于是，為了使其能夠在正副職間尋求平衡，通常不得不采取左右逢源的手段。由于副職的增多，無論是正職還是副職抑或下屬，都需要花更多的時間和精力來調(diào)整關(guān)系，協(xié)調(diào)矛盾。

（四）增加了管理的成本

管理的成本與管理人員特別是中高層管理者的數(shù)量成正比。副職的增多，使得官職趨于龐大，機(jī)構(gòu)趨于臃腫。中國的政府機(jī)構(gòu)多少次的精簡之所以無法達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)，其原因當(dāng)然是多方面的，但是副職的設(shè)置以及偏多不能不是一個主要原因。由于副職的增多導(dǎo)致的人員和機(jī)構(gòu)的膨脹造成了管理時間、人力、物力、財力上的浪費，使得管理上的經(jīng)費開支、人員配備、設(shè)備安排以及其他待遇等等都得增加，從而增加了政府管理的成本。

以上幾個方面正說明了中國行政副職設(shè)置的無序狀態(tài)。三、行政副職制的系統(tǒng)規(guī)劃

正是由于行政副職制理論與現(xiàn)實兩方面存在的合理性與政府減副的實踐必然性間的矛盾，所以必須要對行政副職制進(jìn)行全面系統(tǒng)的規(guī)劃，以使其能發(fā)揮出應(yīng)有的效用。

（一）行政副職的設(shè)置

行政副職的設(shè)置涉及兩方面的內(nèi)容，其一是在什么條件下或者什么樣的行政崗位可以設(shè)置行政副職；其二是設(shè)置行政副職的程序以及設(shè)置后其地位如何。原則上，一般行政管理者可設(shè)行政副職，但是對于層級較低的行政管理者，當(dāng)一般行政管理人員在能力、經(jīng)驗上足以應(yīng)付該職位上所有事務(wù)時，則無須再設(shè)副職。

由于行政副職都是根源于行政正職管理者的需要而產(chǎn)生和存在的，對于它的設(shè)置程序，應(yīng)首先由正職管理者提出方案，包括其設(shè)置的理由，設(shè)想的副職數(shù)以及管理的方案等。方案應(yīng)由上級人事部門進(jìn)行審查和批準(zhǔn)，必要時報同級人大常委會備案，最后再由行政正職管理者負(fù)責(zé)實施，上級行政機(jī)關(guān)進(jìn)行監(jiān)督，從而使整個行政副職的設(shè)置合法化。

（二）行政副職人員的產(chǎn)生

在完成行政副職的設(shè)置之后，我們需要去配置合適的副職人員。這里也要解決兩個問題：一是副職人員的主體資格，二是副職選拔的程序。

1.“副職”人員的主體資格。是指什么人能夠擔(dān)任副職，他需要具備一些什么樣的條件。只有先對“副職”這一職務(wù)相關(guān)問題作深入分析，認(rèn)清這一職務(wù)的工作性質(zhì)、地位、作用和內(nèi)容，才能據(jù)此對擔(dān)任這一職務(wù)的人員提出要求，確定擔(dān)任這一職務(wù)的主體資格條件。

2.副職選拔的程序。包括兩個內(nèi)容：首先是職務(wù)分析，系統(tǒng)地收集和分析與行政副職有關(guān)的各種信息。第二是資格考試，通過公開、公平、客觀、競爭的考試方法為政府選錄合格的“副職人才”。行政副職實質(zhì)上是一種職務(wù)而不是一種一般行政職位，這就使行政副職有職業(yè)化的可能。我們可以先根據(jù)“副職”職業(yè)化的設(shè)想，將“副職”作為一門特殊的職業(yè)制定職業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，再以此為據(jù)舉行公開的考試。這種標(biāo)準(zhǔn)資格的考試可以依據(jù)行政職務(wù)等級的特殊性而相應(yīng)地確定為若干層次，各個層次應(yīng)針對不同級別的行政副職設(shè)定。

（三）行政副職人員的任免

在確定行政副職主體資格和選拔程序之后，對于被錄用的人員還需要規(guī)范其任免形式。就一般行政副職而言，首先應(yīng)由正職提出行政副職的候選人員，然后由上級行政機(jī)關(guān)進(jìn)行資格審查及相關(guān)認(rèn)定，最后再由正職從合格的人員中進(jìn)行授權(quán)任命。對于任命的結(jié)果，報上級人事部門備案。而對于罷免程序，可先由行政正職提出罷免事由并作出罷免決定，然后報上級人事部門備案即可。

（四）行政副職的管理

按照行政副職職業(yè)化的要求，行政副職的管理主要涉及以下幾個方面：

1.任期。行政副職的產(chǎn)生與任免主要取決于其正職，這種極強(qiáng)的依附性使得行政副職的在職期限應(yīng)與其正職相一致，這將使行政副職具有更強(qiáng)的流動性和變動性。

2.人才儲備。我們有必要去建立起一套完善的人才儲備機(jī)制，利用現(xiàn)代的高科技手段，建立起詳細(xì)、真實的“副職”人員資料庫，以此作為他們今后被再次任用的可靠依據(jù)。

3.副職數(shù)的控制。副職數(shù)與副職的設(shè)置其實是一種成本與收益的關(guān)系。副職的設(shè)置其目的在于滿足行政的工作需要，提高行政效率，這是收益；而任免安排一定的副職人員必然要增加一定的管理費用，這是成本。如何確定這種收益與成本的最佳結(jié)合點呢？由于副職的設(shè)置來自于正職的實際需要，在編制上有其特殊性，故不宜納入行政編制體系。在具體確定行政副職人員數(shù)額時，首先要從最基本的職位分析入手，通過對正職工作的總體考評，估算出具體的工作量，然后需要考慮同類職位、正職的一般實際工作量和工作能力在現(xiàn)有科技水平的支持下，以及現(xiàn)階段副職后備人員的素質(zhì)能力水平，并結(jié)合管理幅度的相關(guān)原理，從而確定出某一職位所需的具體副職數(shù)。

只有通過這種全新的行政副職制度的建立，才能為政府部門合理有效的減副提供行之有效的途徑，也才能保證政府機(jī)構(gòu)改革的真正深入。

參考文獻(xiàn)：

[1][美]加里·貝克爾.人力資本[M].北京:北京大學(xué)出版社，1987.

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第2篇：機(jī)構(gòu)行政論文范文

【關(guān)鍵詞】核心競爭力 銀行 企業(yè)文化 構(gòu)建

企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，銀行企業(yè)文化是客觀存在的，也是經(jīng)歷了一個比較長的歷史時期進(jìn)行自我孕育形成的。到了上個世紀(jì)后期，企業(yè)文化在企業(yè)戰(zhàn)略中才被提出。企業(yè)文化是時代的產(chǎn)物，又隨著時代的前進(jìn)而不斷演化著自己的形態(tài)。不同的的時代具有不同的企業(yè)文化同一企業(yè)在不同時代文化也有不同特點?？梢姇r代特點感染著企業(yè)文化，企業(yè)文化反映著時代風(fēng)貌。建設(shè)相對優(yōu)秀的銀行企業(yè)文化，可以增強(qiáng)銀行的精神凝聚力，還可以塑造比較好的銀行形象，增強(qiáng)銀行的核心競爭力。企業(yè)文化對于銀行的作用越來越明顯，已經(jīng)成為銀行生存中一個關(guān)鍵的組成部分，是銀行進(jìn)行科學(xué)管理的關(guān)鍵。

一、銀行企業(yè)文化建設(shè)現(xiàn)狀

企業(yè)文化作為一種管理哲學(xué)，是以人為中心的，這也是企業(yè)文化與傳統(tǒng)的、以物為中心的管理思想的根本區(qū)別。企業(yè)文化是由企業(yè)內(nèi)部全體成員所創(chuàng)造出來的，具有整合功能。要求企業(yè)內(nèi)個人的思想行為至少與企業(yè)利益密切相關(guān)的思想和行為應(yīng)當(dāng)符合企業(yè)的共同價值觀，與企業(yè)文化認(rèn)同一致。面對越來越激烈的市場競爭，我國銀行界的一些有識之士開始認(rèn)識到對于激烈的金融市場來說，傳統(tǒng)的人力、物力、財力等方面的傳統(tǒng)競爭已經(jīng)開始轉(zhuǎn)向更高層面的競爭，傳統(tǒng)競爭是粗放型的競爭，而高層次的競爭是企業(yè)文化的競爭。作為銀行來說，其聲譽對存款數(shù)額有著很大的影響，還影響了其自身的發(fā)展，誰擁有客戶，誰就能在激烈的市場競爭中取勝。就當(dāng)前情況來看，我國銀行企業(yè)文化建設(shè)不平衡性突出，存在的問題有：一方面，受到傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟(jì)的影響，一些銀行對于企業(yè)文化建設(shè)的認(rèn)識不到位，企業(yè)文化建設(shè)沒有一個很好的規(guī)劃；另一方面，一部分銀行在進(jìn)行文化建設(shè)的時候沒有結(jié)合自身實際，特色不鮮明；此外，還有一些銀行在進(jìn)行文化建設(shè)的時候就是表面文章，沒有很好的自我約束效應(yīng)。

二、基于核心競爭力論銀行企業(yè)文化構(gòu)建途徑

（一）以人為本，誠信興業(yè)

對于現(xiàn)代銀行哲學(xué)的來說，其中一個本質(zhì)的特征就是以人為本。人是生產(chǎn)者，有一定的發(fā)展愿望，具有能動性、再生性、時效性、社會性的特點。銀行通過科學(xué)合理的人力資源管理，調(diào)動人員的積極性，發(fā)揮他們的創(chuàng)造力，取得使用價值的最大化，在一定程度上實現(xiàn)員工的滿意度。要認(rèn)可員工的努力付出，給予員工榮譽和地位，認(rèn)可員工的價值，精神激勵的效果比較長久，能夠激發(fā)員工的創(chuàng)造性，在自己的崗位上做出成績。但是在完善的銀行員工制度管理的同時，要具有創(chuàng)新精神，要保證人本意識時刻體現(xiàn)著，管理層要不斷創(chuàng)新人力資源管理和制度管理，這兩個方面相輔相成，才能夠保證企業(yè)一直有著新鮮的血液和最高素質(zhì)的人才，這樣才能為客戶提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，取得額客戶的信任，提高銀行的核心競爭力。

（二）客戶至上，服務(wù)第一

隨著市場經(jīng)濟(jì)體制的不斷發(fā)展，客戶跟銀行是一個雙向選擇的關(guān)系。銀行發(fā)展的如何跟客戶的多少有直接的關(guān)系。要真正樹立以客戶為中心的企業(yè)文化，以市場發(fā)展為導(dǎo)向，認(rèn)真深入市場調(diào)研客戶的需求，把市場需求以及客戶的滿意地作為企業(yè)文化重要的出發(fā)點，也作為重要的立足點。我們可以以海爾集團(tuán)為例，海爾提出了“消費者永遠(yuǎn)是正確的”這一口號，真正體現(xiàn)了海爾的企業(yè)文化精髓，為海爾贏得了更過的市場份額。銀行要建立相應(yīng)的文化體系，讓客戶在銀行有家的感覺，把功能性質(zhì)的服務(wù)轉(zhuǎn)向智能化服務(wù)、單一型服務(wù)，要把階段轉(zhuǎn)向終身服務(wù)，逐漸提高客戶對銀行的信任程度，這都是提高銀行核心競爭力的重要方面。

（三）開拓創(chuàng)新，不斷提高

隨著科學(xué)技術(shù)的迅猛發(fā)展，在一定程度上改變了銀行的經(jīng)營模式，還改變了其管理模式，對銀行業(yè)務(wù)科技提高起到了很大的推動作用，同時也提高了銀行的服務(wù)手段。隨著計算機(jī)在銀行業(yè)務(wù)中的廣泛應(yīng)用，為銀行企業(yè)文化建設(shè)提供了很好的信息技術(shù)支持。對于我國的金融企業(yè)來說，技術(shù)方面的進(jìn)步是其生存與發(fā)展的一個重要路子，需要投入比較高的起點，也需要進(jìn)行超前性的開發(fā)。以我國銀行的實際情況作為出發(fā)點，把我國優(yōu)秀的民族文化傳統(tǒng)，結(jié)合國外的一些先進(jìn)管理理念，建立獨具特色的銀行企業(yè)文化，這是銀行提高核心競爭力的必由之路。

（四）把企業(yè)文化融入對員工的培訓(xùn)中

企業(yè)文化是銀行的靈魂，任何一家銀行都要建立具有自身特色的文化。這樣才能激勵員工一起為銀行的發(fā)展目標(biāo)奮斗。企業(yè)人文是企業(yè)發(fā)展過程中建立的企業(yè)價值觀，對員工的行為方式產(chǎn)生了一定的影響。一個優(yōu)秀的企業(yè)文化強(qiáng)調(diào)的是“以人為本”，能夠為企業(yè)人力資源管理創(chuàng)造良好的氛圍，為銀行的發(fā)展注入持久的文化動力。銀行要將企業(yè)文化的宣揚融入到員工工作過程中的點點滴滴，無論在員工在參加什么培訓(xùn)的時候，都可以適當(dāng)?shù)慕o出一定的時間來給員工普及企業(yè)文化知識，使員工對自己工作環(huán)境的文化有更深刻的了解。

（五）創(chuàng)建品牌，樹立形象

對于一個企業(yè)來說，品牌是他們的象征，銀行也是如此，代表著銀行在社會公眾心中的形象。我們以著名的“花期”銀行為例，這個銀行實行了品牌戰(zhàn)略，把菲利普公司當(dāng)做自身的學(xué)習(xí)模范，積極打雜獨居特色的銀行企業(yè)文化，也建立了自己的服務(wù)品牌。如今，“花期”這兩個字，已經(jīng)是世界級的金融服務(wù)的重要標(biāo)準(zhǔn)。所以，銀行在企業(yè)文化建設(shè)過程中，要積極建設(shè)自身的品牌，確立符合實際的銀行標(biāo)示，這樣能很好的提高銀行的核心競爭力。

三、結(jié)論

綜上所述，隨著國內(nèi)外金融市場競爭越來越激烈，最終脫穎而出的就是那些具有優(yōu)秀的企業(yè)文化的銀行。建立優(yōu)秀的企業(yè)文化，是銀行不斷發(fā)展的需要，也是銀行在金融市場上立足的重要基礎(chǔ)。在社會主義制度下，進(jìn)行銀行企業(yè)文化建設(shè)，是新形勢下銀行遵循客觀發(fā)展那規(guī)律的重要探索，為銀行核心競爭力的提高打下基礎(chǔ)。

參考文獻(xiàn)：

[1]劉陽.王力鉿.淺論商業(yè)銀行的企業(yè)文化建設(shè)[J].金融教育網(wǎng)，2012，（10）.

第3篇：機(jī)構(gòu)行政論文范文

論文關(guān)鍵詞：信息技術(shù)；公共行政組織結(jié)構(gòu)

信息技術(shù)的發(fā)展將人類社會推向了信息社會。與工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代相比，創(chuàng)新是信息社會發(fā)展的內(nèi)在驅(qū)動力；知識工作者將成為組織的主體；組織設(shè)計的理念將更加突出“以人為本”，組織的基本價值是追求公平，重視回應(yīng)與參與。傳統(tǒng)的行政組織模式顯然與此格格不入。因此在西方發(fā)達(dá)國家率先掀起了公共行政改革。利用網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)改進(jìn)行政組織，重組公共行政流程與管理，重構(gòu)官僚機(jī)構(gòu)，旨在建立起更加有效的公共行政組織。

一、傳統(tǒng)行政組織結(jié)構(gòu)的特點及其局限性

1．傳統(tǒng)行政組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的特點。傳統(tǒng)行政組織設(shè)計的基本思想主要來源于法約爾的組織管理理論和韋伯的官僚制組織理論。法約爾認(rèn)為，首先，從管理過程的角度，組織管理包括五個基本職能，即：計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制。組織作為管理中的第二項職能的發(fā)揮是以一定的組織結(jié)構(gòu)來體現(xiàn)的，有了適當(dāng)?shù)慕Y(jié)構(gòu)既能確?？刂?，而又不會出現(xiàn)“過多的條例、文牘主義和控制公文。”其次，隨著組織所承擔(dān)工作量的增加。職能部門及職能部門的人員就會增加，因而促進(jìn)等級系列的發(fā)展。組織的“金字塔”結(jié)構(gòu)是職能水平增長和等級系列垂直增加的結(jié)果。第三，在法約爾提出的管理的十四條原則中的分工原則、權(quán)力和責(zé)任原則、統(tǒng)一指揮原則、等級制度原則和集中原則初步勾畫出層級制的組織輪廓。

韋伯描述了理想的官僚制組織包含了如下幾個特征：

實行勞動分工。明確規(guī)定每一個組織成員的權(quán)力和責(zé)任，并把這些權(quán)力和責(zé)任作為正式職責(zé)而使之合法化；各種職位按權(quán)力等級組織起來。形成一個指揮鏈；根據(jù)技術(shù)水平來考查和挑選組織中的所有成員；組織中的所有任職者是通過任命而非選舉產(chǎn)生；管理人員是專職的，領(lǐng)取固定薪金；管理人員必須以嚴(yán)格的理性規(guī)范約束自己的行為，排除個人情感。官僚制組織奉行規(guī)則中心主義。精確、快速、明確、熟知文本、連續(xù)性、處理權(quán)限、統(tǒng)一性、嚴(yán)格從屬關(guān)系、減少相互摩擦等都是官僚制的優(yōu)點，官僚制著眼于如何最大限度地進(jìn)行合作與控制，從而提高組織的效率。

法約爾和韋伯關(guān)于行政組織設(shè)計的思想勾畫出了傳統(tǒng)官僚制行政組織結(jié)構(gòu)的基本模式：以任務(wù)和職能為核心，將行政組織的任務(wù)和職能進(jìn)行橫向部門分解與縱向?qū)蛹壏纸?，形成一個金字塔式的機(jī)構(gòu)體系和職能業(yè)務(wù)體系；同時進(jìn)行職責(zé)權(quán)限的部門分解和層級分解，形成一個層級制的指揮鏈條：根據(jù)任務(wù)與職責(zé)權(quán)限的分解進(jìn)行工作設(shè)計并根據(jù)工作崗位要求進(jìn)行人員甑選與使用；每個部門、層級及其相應(yīng)工作崗位人員的活動都嚴(yán)格限制在各自權(quán)責(zé)分工范圍內(nèi)，并依據(jù)事先制定的規(guī)則、程序和文書檔案進(jìn)行工作處理，以計劃和監(jiān)督控制整個工作過程，命令與服從是主要的工作關(guān)系。

2．傳統(tǒng)行政組織結(jié)構(gòu)的局限性。傳統(tǒng)行政組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計所關(guān)注的是如何建立正規(guī)化的組織．依靠事無巨細(xì)的計劃和高度層級制的正式組織結(jié)構(gòu)對組織進(jìn)行科學(xué)管理．從而提高組織效率。但是隨著信息時代的到來，社會環(huán)境的變化加快、公共管理問題日趨復(fù)雜、社會需求趨向多樣性。傳統(tǒng)的組織設(shè)計的局限性日益顯現(xiàn)出來。

首先。傳統(tǒng)的組織設(shè)計只重視對硬性結(jié)構(gòu)的考慮，而忽略了對人的關(guān)心。丹尼爾·貝爾曾指出：企業(yè)建立了嚴(yán)格的結(jié)構(gòu)，為的是服從三個“邏輯”：“規(guī)模的邏輯”，“測定時間的邏輯”和“等級的邏輯”，結(jié)果是企業(yè)中的科學(xué)。將人的行為從人身上剝離。使工人處于被動和依附的地位，而且從他們的工作中抽掉了一切思想?？茖W(xué)管理建立了一種單面人和組織的機(jī)器式模式。此外，官僚制組織結(jié)構(gòu)猶如一只巨大的鐵籠和精密的機(jī)器，將行政人員固定于其中，成為其附屬品和運轉(zhuǎn)的零件。他們只會例行公事而喪失感情。對規(guī)則的機(jī)械、被動服從，不斷扭曲著行政人員的個性結(jié)構(gòu)，使他們變成屈從于規(guī)章制度的“組織人”。狹隘而單調(diào)工作的重復(fù)使行政人員感到自己的工作變得越來越毫無創(chuàng)意和實際意義。

其次。傳統(tǒng)行政組織的橫向協(xié)調(diào)困難，從而導(dǎo)致整體效率低下。以職能分工為基礎(chǔ)的傳統(tǒng)行政組織強(qiáng)調(diào)的是專業(yè)化分工．這樣一來行政任務(wù)被分割成若干簡單的、專門化的任務(wù)，不僅增加了解決問題的行政路徑，而且容易滋生部門主義、本位主義、功能性短視等問題，導(dǎo)致部門間的橫向協(xié)調(diào)困難。同時。行政組織過分依賴專門技術(shù)以及條塊分割的“鴿籠式”的專業(yè)化單位來解決不斷涌現(xiàn)的新老問題，其結(jié)果必然使行政組織的分工越來越細(xì)，組織規(guī)模越來越膨脹。行政組織協(xié)調(diào)的成本也越來越高，最終是行政組織解決問題的能力受制于結(jié)構(gòu)的約束而越來越低下。

第三，傳統(tǒng)行政組織管理強(qiáng)調(diào)規(guī)則和程序，但機(jī)械的規(guī)則主義往往導(dǎo)致目標(biāo)與手段的倒置．即對規(guī)則和程序的被動服從越來越成為行政部門和行政人員活動的目的。為了彌補行政組織運行過程中出現(xiàn)的漏洞和加強(qiáng)部門間的相互制衡．官僚制行政組織日益完善各種審批措施和控制程序。不斷完善的規(guī)則和辦事程序使行政組織的運行機(jī)制日益僵化。煩瑣手續(xù)、文牘主義成為傳統(tǒng)行政組織結(jié)構(gòu)中的顯著特征。

此外。傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計立足于組織是一個靜止的存在。無視組織與其環(huán)境的相互作用，完全是一種高度結(jié)構(gòu)化的、封閉式的設(shè)計。

二、當(dāng)代西方公共行政組織結(jié)構(gòu)變革的基本理念和模式

作為公共行政組織結(jié)構(gòu)主導(dǎo)形態(tài)的官僚制組織的設(shè)計滿足了工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代技術(shù)的特點，但是，實踐表明官僚制“完全不能在20世紀(jì)90年代變化迅速、信息豐富、知識密集的社會和經(jīng)濟(jì)中正常發(fā)揮功能。”于是從20世紀(jì)80年代開始西方國家就開始推行公共行政改革。

1．西方國家行政改革的基本理念。綜觀西方國家行政改革的實踐，都呈現(xiàn)出市場化取向、放松規(guī)制取向和分權(quán)取向，行政改革的目的是通過以后官僚制為取向的制度變遷來探索與信息社會相適應(yīng)的公共行政管理范式。西方行政改革的基本理念在奧斯本和蓋布勒所述“十大原則”中得到了充分體現(xiàn)：(1)政府“掌舵”而不是“劃槳”；(2)政府授權(quán)而不必躬親；(3)引進(jìn)競爭機(jī)制；(4)任務(wù)導(dǎo)向；(5)建立在業(yè)績基礎(chǔ)上的責(zé)任感取向；(6)顧客導(dǎo)向的服務(wù)；(7)依靠對公共服務(wù)和公共投資的收費籌資；(8)預(yù)見未來，重在預(yù)防；(9)下放權(quán)力，實行參與式管理；(1O)以市場為導(dǎo)向。這十條原則的實質(zhì)是以企業(yè)價值觀改革政府的工作，改變政府的運作方式。建立所謂“企業(yè)化政府”。政府的企業(yè)化改革。被認(rèn)為是向后官僚制范式發(fā)展的一種傾向。

2．西方國家行政改革的四種模式。彼得斯從主要發(fā)達(dá)國家的政府改革實踐中梳理和歸納出四種未來政府的治理模式。一是市場式模式：主張下放決策權(quán)和執(zhí)行權(quán)，把龐大的公共部門分解成若干個小的像企業(yè)那樣運作可以相互競爭的部門，公共產(chǎn)品的生產(chǎn)變壟斷為競爭，將大量的服務(wù)職能下放給非政府組織，從而降低成本，提高效率；強(qiáng)調(diào)積極進(jìn)取的政府行為和個人責(zé)任。促使公共部門建立層級盡可能少的網(wǎng)絡(luò)或平板結(jié)構(gòu)，推行功績制和績效工資管理。二是參與式模式：提倡減少組織結(jié)構(gòu)的中間層次，縮小上下級之間的溝通距離，主張保留等級制但要使組織結(jié)構(gòu)扁平化；鼓勵自上而下的公眾參與式?jīng)Q策；參照企業(yè)管理中的全面質(zhì)量管理法管理公共部門，聽取公眾的意見，了解公眾的需求，注重服務(wù)的質(zhì)量和價值。三是彈性化模式：強(qiáng)調(diào)政府的應(yīng)變能力。能夠有效回應(yīng)新的挑戰(zhàn)。與此相適應(yīng)，政府組織模式應(yīng)具備虛擬性的特點，如主張在政府內(nèi)部建立臨時性機(jī)構(gòu)來實現(xiàn)政府職能目標(biāo)，雇傭臨時性的公共雇員，以避免常設(shè)性機(jī)構(gòu)的僵化問題，有利于適應(yīng)快速度變化的社會環(huán)境。四是解制型模式：該模式主張以組織的使命替代墨守成規(guī)的繁文縟節(jié)。公共雇員在處理事務(wù)時有更大的靈活性和自由度。該模式不太重視組織結(jié)構(gòu)，其著眼點在于程序和有效行動的能力方面。以上四種模式雖各有其特點，但是叉具有兼容性，只是各自強(qiáng)調(diào)的側(cè)重點不同。

三、基于信息技術(shù)的公共行政組織重構(gòu)

從當(dāng)代西方公共行政組織改革的基本理念和模式出發(fā)。構(gòu)建基于信息技術(shù)要求的公共行政組織的新模式至少滿足以下幾方面的要求：

首先是公共行政組織的分權(quán)化管理。導(dǎo)致行政組織控制模式發(fā)生轉(zhuǎn)換的根本原因首先在于在信息社會。信息網(wǎng)絡(luò)覆蓋了行政組織內(nèi)部的各個部門和崗位，信息的高度共享使管理層失去了對信息的壟斷權(quán)，由此導(dǎo)致等級控制的力量不斷削弱。其次，隨著知識型員工的比例越來越高，他們對那種式的命令、指揮．對的作風(fēng)和態(tài)度日益不滿。就被管理者而言，隨著教育水平的普遍提高和信息技術(shù)的支撐，他們都是信息靈通的知識型人員，他們有自己的主見，不會盲目地接受來自上面的命令，而且他們有著強(qiáng)力的參與意識．由此導(dǎo)致行政領(lǐng)導(dǎo)在作出最后決策之間必須同下級進(jìn)行溝通。傾聽他們的意見，而不是相過去一樣獨斷專行。因此，行政組織內(nèi)部的分權(quán)管理不可避免。

其次是行政組織結(jié)構(gòu)的低度規(guī)范化。傳統(tǒng)組織中，高度的規(guī)范化是組織關(guān)系的主要特征，組織成員按事先的規(guī)則行事，缺少創(chuàng)新精神。知識經(jīng)濟(jì)時代企業(yè)員工從事的大多數(shù)是知識性工作，知識性工作的最大特點就是需要依賴員工的創(chuàng)造性．而創(chuàng)造性是不能給它以明確規(guī)則的，規(guī)范只會窒息創(chuàng)造性。知識工作可以通過組建跨部門的項目小組或是自我管理的團(tuán)隊等形式而有效展開，任務(wù)小組的出現(xiàn)沖擊著傳統(tǒng)組織中的等級關(guān)系和各種既定的組織關(guān)系，人們?nèi)找娓械街挥袥_出狹隘的紀(jì)律范圍才能解決突然解決出現(xiàn)在他們面前的新問題。另外，由于組織中的很多項目小組是基于任務(wù)而臨時組建的特點。這便使得組織中的成員往往注重的自己的專業(yè)，具有較強(qiáng)的自主意識，組織成員間的平等意識關(guān)系較強(qiáng)，由此決定了協(xié)調(diào)機(jī)制在組織中比控制機(jī)制具有更重要的意義。

第4篇：機(jī)構(gòu)行政論文范文

關(guān)鍵詞：國有資產(chǎn)管理行政事業(yè)單位監(jiān)管措施

一、行政事業(yè)單位國有資產(chǎn)管理存在的問題

（一）實物財產(chǎn)賬目不健全，家底不清

很多行政事業(yè)單位的實物財產(chǎn)賬目不健全，甚至無賬可查，雖然我們每年的產(chǎn)權(quán)登記要求據(jù)實相報，但真正規(guī)范運作的很少，準(zhǔn)確性不高。有相當(dāng)數(shù)量的國有財產(chǎn)由單位的行政科室代管，人員更換不清點、不交接；對拆遷、報廢、調(diào)出的資產(chǎn)不核銷；上級部門匹配、獎勵、無償調(diào)入、接受捐贈的國有資產(chǎn)不入賬的情況也較為普遍。

（二）內(nèi)控制度不健全，責(zé)任不清

國有財產(chǎn)隨意購置、出租、出售、報廢，很多行政事業(yè)單位連最起碼的物品領(lǐng)取和歸還制度都沒有，缺乏對國有財產(chǎn)實物形態(tài)的有效管理和監(jiān)督。

（三）對國有財產(chǎn)收益管理不到位，流失嚴(yán)重

對運用國有資產(chǎn)組織收入的經(jīng)濟(jì)實體，以及“事改企”單位，其創(chuàng)收收入大部分為單位職工發(fā)福利，用于資產(chǎn)折舊、維修等簡單再生產(chǎn)所必需的資金寥寥無幾，特別是利用國有非經(jīng)營性資產(chǎn)搞經(jīng)營的單位，沒有按照《國有資產(chǎn)評估管理辦法》規(guī)定對使用非經(jīng)營性資產(chǎn)轉(zhuǎn)為經(jīng)營性資產(chǎn)進(jìn)行評估，從而導(dǎo)致國有資產(chǎn)的安全與完整在一定范圍內(nèi)受到不同程度的威脅，使國有資產(chǎn)的保值乃至增值指標(biāo)難以落實。

（四）對國有閑置土地的開發(fā)利用不規(guī)范，監(jiān)督不到位

過去一向都是通過上級劃撥分配方式無償取得的國有土地，有的已經(jīng)被單位用于商業(yè)開發(fā)，也有的以福利形式分配給單位干部職工建個人住宅或貸款抵押，使國有資產(chǎn)的產(chǎn)權(quán)模糊不清，造成國有資產(chǎn)流失嚴(yán)重。

二、加強(qiáng)行政事業(yè)單位資產(chǎn)管理的措施

（一）宏觀方面

1.強(qiáng)化資產(chǎn)管理觀念。行政事業(yè)單位首先要改“經(jīng)費”觀念為資產(chǎn)觀念，樹立起資產(chǎn)效益意識，強(qiáng)化資產(chǎn)管理觀念。另外要正確處理好資產(chǎn)管理和資產(chǎn)使用的關(guān)系，特別是在把閑置的非經(jīng)營性資產(chǎn)轉(zhuǎn)為經(jīng)營性資產(chǎn)的過程中，要最大限度地發(fā)揮所有資產(chǎn)的使用效益。

2.強(qiáng)化資產(chǎn)管理工作與財務(wù)管理工作的結(jié)合。資產(chǎn)管理和財務(wù)管理是不可分割的整體，必須強(qiáng)化兩者的有機(jī)結(jié)合。

3.進(jìn)一步加強(qiáng)行政事業(yè)單位財務(wù)管理和資產(chǎn)管理的基礎(chǔ)工作。首先，通過業(yè)務(wù)培訓(xùn)不斷提高財務(wù)和資產(chǎn)管理人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)和管理水平。其次，建立健全資產(chǎn)、財務(wù)管理責(zé)任制，切實解決責(zé)任不清的問題。再次，按照現(xiàn)行財務(wù)制度的要求做到賬賬、賬卡、賬實三相符。最后，要定期進(jìn)行資產(chǎn)清查盤點，對盤盈或盤虧資產(chǎn)查明原因，該報廢的進(jìn)行報批處理，該入賬的盤盈資產(chǎn)作入賬處理，并及時辦理產(chǎn)權(quán)變動登記手續(xù)。

4.繼續(xù)完善和探索行政事業(yè)單位資金管理的有效辦法，使之納入規(guī)范化、法制化軌道。

（二）微觀方面

1.財政部門要充分發(fā)揮職責(zé)，當(dāng)好管家。一要加大對行政事業(yè)單位國有資產(chǎn)的監(jiān)管力度，盡快開展行政事業(yè)單位的清產(chǎn)核資工作，摸清家底。二要充分發(fā)揮內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)的職能作用，主動與資產(chǎn)管理機(jī)構(gòu)加強(qiáng)聯(lián)系，相互協(xié)調(diào)，形成一套規(guī)范運作程序以加強(qiáng)源頭管理。三要適時與事業(yè)單位簽訂國有資產(chǎn)保管、養(yǎng)護(hù)責(zé)任狀，并由他們負(fù)責(zé)將資產(chǎn)管理的各項指標(biāo)逐一分解到科室，量化到人。四要采取行政干預(yù)手段，大膽引入獎懲機(jī)制，強(qiáng)化國有資產(chǎn)使用者的管理意識。

2.加強(qiáng)對“非轉(zhuǎn)經(jīng)”資產(chǎn)的管理，確保資產(chǎn)不流失。國有資產(chǎn)管理部門要依照《國有資產(chǎn)評估管理辦法》和《行政事業(yè)單位國有資產(chǎn)管理辦法》規(guī)定，對運用國有資產(chǎn)特別是運用非經(jīng)營性國有資產(chǎn)組織收入的“事改企”單位和經(jīng)濟(jì)實體的非經(jīng)營性資產(chǎn)進(jìn)行一次深入細(xì)致的調(diào)查摸底，在此基礎(chǔ)上，組織有評估資格的機(jī)構(gòu)和人員，集中對以上單位的非經(jīng)營性資產(chǎn)進(jìn)行評估，核定其價值量，作為國家投入的資本金，并以此作為占有、使用該部分國有資產(chǎn)的保值增值考核的基礎(chǔ)。

3.建立健全國有資產(chǎn)管理的各項規(guī)章制度，強(qiáng)化日常管理。國有資產(chǎn)管理是一項復(fù)雜的工作，必須建立起一套完整的規(guī)章制度，使各項工作有章可循。一要健全購置制度，實行源頭控制。二要制定管理細(xì)則，加強(qiáng)日常管理。三要完善報廢、報損、出售申報制度。