企業薪酬調查報告精選(九篇)
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第1篇：企業薪酬調查報告范文
薪酬調查，是指通過標準、規范的渠道以及專業的統計方法，收集市場上雇主的薪酬數據并做出判斷的系統過程，通過對定向范圍內的職位薪酬數據進行分類、匯總和分析，形成能夠客觀反映市場人力資源用工環境成本現狀的薪酬調查報告，可以為企業在薪酬管理體系中提供及時、客觀的市場數據參考依據。通過薪酬調查，公司可以將自己的薪酬數據與市場數據進行有效對比，由此可以檢視出公司本身所支付的薪酬與預想的市場薪酬水平是否一致，或者根據市場的薪酬數據來確定為達到本組織的經營戰略目標及相應的人力資源戰略目標所應支付的薪酬水平。
最早的薪酬調查起源于20世紀50年代，來自美國勞工統計局。國內的薪酬調查服務起步較晚，但到目前只有十余年的發展歷史，現在市場薪酬信息可以通過多種渠道不過獲取，比如政府及勞動保障部門官方的工資指導信息，專業管理咨詢公司的薪酬調研報告和行業趨勢研究，以及招聘網站的薪酬信息等。其中管理咨詢公司的薪酬報告，因其專業的評估工具和數據分析方法、調研服務群體的行業標桿公司的代表性，以及專業行業咨詢背景優勢，成為目前市場上各公司習慣性采用的形式。
很多公司每年都會投入一定的資金參與一次或多次由專業咨詢公司開展的行業薪酬福利調查，通過獲取薪酬福利報告來了解市場上的最新薪酬趨勢與行業公司的薪酬管理實踐訊息，作為公司每個年度開展薪酬管理工作的基礎，薪酬報告的具體作用可以體現在，可以幫助公司有效控制和優化薪酬成本。在確定公司薪酬水平的時候，企業會受到外部勞動力市場和產品市場的雙重壓力，工資水平過低，會失去對外部人才的吸引力和對內部員工的激勵作用，進而造成人才短缺而失去市場上的競爭優勢。整體薪酬水平過高會給公司造成過重的運營成本負擔，薪酬水平過低會導致失去對市場人才的吸引，以及不利于內部員工的保留。
薪酬調查報告首先可以幫助公司了解同行業的薪酬水平，檢查公司的薪酬水平在行業里是否具有競爭性；其次可以幫助公司在做新年度薪酬預算計劃時，確定新的薪酬增長幅度，幫助其對人力成本進行有效預算，再次幫助公司完善薪酬結構設計，制定合理的薪酬調整和分配方案，使有限的薪酬成本實現效益的最大化；另外還可以幫助解決和改善公司的薪酬內部公平性和外部市場競爭性的問題。
薪酬調查報告的主要內容，從當前市場上主要提供薪酬數據服務咨詢公司的薪酬報告來看，大多采用從宏觀到微觀的分析形式。
在宏觀信息方面：包括經濟概述、行業薪酬趨勢、組織效能分析、薪酬管理政策、薪酬增長率、調研群體信息等。從宏觀經濟到公司組織運營，結合市場動態和行業人力資源的熱點話題、從各視角分析行業內的薪酬現狀與趨勢，以及各項經濟指標對薪酬的影響。在調研群體信息中，對參與調研公司的當年營業收入、在職員工人數、企業性質進行統計，讓企業更好的了解行業調研群體樣本環境的構成，并以此判定公司在調研公司群體中的薪酬定位，確認調研群體的數據樣本是否和公司自身具有參考性。薪酬福利調研的核心就是薪酬的對比，不同的公司數據樣本環境對最終的結果有很大的影響，選擇正確的對比環境才會有準確的薪酬可比性。
微觀數據方面：包括薪酬定位分析，薪酬回歸分析、市場薪酬結構分析、職位薪酬數據分析、職位薪酬偏離度分析等，通過細分職能和職位進行市場薪酬數據參考，了解公司薪酬現狀，為公司調薪提供市場依據。對于薪酬調查報告數據的應用功能，可以從以下方面進行參考。
根據公司的經營目標和戰略，制定公司的薪酬策略和行業薪酬定位。
結合公司的經營目標和市場定位，所處的發展階段、薪酬支付能力、公司文化特點等，確定公司在同行業中的薪酬水平。公司處于不同發展階段可以采用不同的薪酬策略和參考不同的薪酬口徑。在同一個公司組織內，也可能存在多種薪酬策略。不同的業務單元可能處于不同的生命周期。因此，應對不同的業務單元或職能部門制定不同的薪酬策略，如薪酬領先型策略、跟隨性策略和混合型策略。根據公司的薪酬策略，確定職位的薪酬水平，一般以薪酬調查報告中的年度實際現金收入或年度總薪酬作為薪酬水平定位口徑。不同層級，不同職能的薪酬策略不同，對標市場的薪酬分位值也不同。例如：有的公司傾向于一般員工對標市場較低分位以控制人工成本，中高層管理者與核心人才對標市場中位值或較高分位，用以吸引保留優秀人才。也有的公司愿意整體對標市場中高位值，以保持人才的整體競爭力。
確定公司薪酬給付結構
薪酬結構是指總體薪酬中各種成分的比例關系，包含職位的基本工資、各項補貼、變動獎金、中長期激勵、各項福利等。通過薪酬調查報告可以了解市場上現行的薪酬結構，以及行業中普遍的薪酬給付理念。結合公司自身的薪酬策略來設定不同職位的薪酬固浮比例，起到薪酬激勵的作用。合理的薪酬結構可以有利組織經營的成功，和確保公司員工獲得公平的待遇。
參考薪酬偏離度分析，保證薪酬內部公平和外部的有效競爭
薪酬偏離度分析的作用，在于通過對員工的實際薪酬和其職位等級對應的薪酬回歸值進行對比，了解公司對該職位員工的薪酬給付是否合理，內部偏離度反應內部薪酬給付的相對公平性，外部偏離度反應職位在市場上薪酬給付的競爭力，進而梳理公司的職位價值體系，即使同一等級的員工，由于個人能力或職位價值的不同，會體現出薪酬差異性，所以偏離度會存在大小，正負的差異，由此反映出各職位間的價值差異。職位偏離度的大小與職位的薪酬何其所在等級密切相關，公司對于偏離度絕對值較大的職位應該重視和適當進行調整優化。
職位薪酬水平分析
薪酬調查報告中，職位薪酬水平分析是重要的一部分，可以將公司各部門中不同基準職位的薪酬福利數據進行詳細的展示，每個職位都會包含調研樣本量、平均年齡、平均工作經驗年限、學歷信息，以及相關職位職責描述等，可以為公司進行招聘和內部人員培養計劃時，為衡量候選人及在崗人員提供了有效的職位資格行業信息參考依據。
從薪酬數據實踐的角度看，行業的薪酬給付情況難以包括全部的薪酬形式，薪酬福利項目有過多的細節，為了便于統計，咨詢公司普遍將薪酬調研報告的薪酬福利項目定義為統一的薪酬口徑來進行參考，例如年度基本現金收入、年度固定現金收入、年度現金總收入和年度總薪酬。不同薪酬主口徑包含的一進步各相關的薪酬細項，以分位值的形式展現不同職位在市場中的薪酬福利水平以及給付額度，公司可以根據在職位對照組中的定位、職位對企業貢獻度的大小、市場中相同職位人才的供求關系制定不同的薪酬福利參考分位值。并著重考量市場中其他公司普遍提供的各種職位津貼、福利項目的水平為多少。結合公司自身實際情況補充、優化薪酬福利細項的設置情況。
如需要加強激勵效果就可以參考有變動現金項目的年度現金總收入。如果公司現階段需要增加崗位現金部分的吸引力度，可以參考固定現金收入總額。如果公司希望提升員工的企業歸屬感，則可以參考含有福利部分的年度總薪酬。一般建議以年度固定收入和年實際現金收入這兩個主口徑進行對標參考。因為固定現金收入體現一個公司對人才的吸引保留政策，實際現金總收入是員工個人稅前總收入的參考，體現公司薪酬的整體競爭力。
公司只有通過薪酬調查報告將公司內部薪酬水平與外部市場的薪酬水平聯系在一起并加以比較，進而才能在薪酬給付上保留員工和吸引人才，起到薪酬杠桿調節和薪酬有效管理的作用。但在公司的整體的人力資源管理和薪酬管理體系中，薪酬調查報告只是一個接口。一個運行良好的、公平的薪酬系統不僅能對外產生強大的吸引力，而且可以極大地激勵內部員工達成組織目標，創造高質量的績效。運用好薪酬管理工具，還要結合公司明確的發展戰略、組織體系、清晰的崗位職責和發展通道，以及對接的績效管理體系等，在不同的組織發展生命周期，調整相適應的薪酬策略，實現真正基于崗位價值的薪酬管理體系。
第2篇：企業薪酬調查報告范文
應屆生試用期流失超一成
我省企業人才招聘渠道比較全面，基本能適應現代人力資源管理的要求。調查顯示，網絡招聘和內部推薦仍是主流渠道，92%的企業選擇了網絡招聘，內部推薦占到了82%，都比上年增長了3%。獵頭公司和媒體廣告的選擇下降得比較多。
調研發現，隨著移動互聯網平臺的迅速發展，不少企業采用線上線下的多渠道組合招聘，特別是金融、地產、IT、電商等行業。而且，新的網絡招聘渠道不斷增加，云招聘興起，大數據時代的到來，使得網絡招聘效率提升，也具有了更高的精確度。
調研同時發現，在招聘效果上，效果一般和比較有效旗鼓相當，分別占比48%和46%，而試用期流失率高依然是個突出問題。數據顯示，應屆畢業生試用期流失率明顯高于企業員工整體流失率，超過10%，而企業員工的平均離職率隨著85后員工占比增高而加大。
對薪酬很滿意的只占1%
調查顯示，在薪酬與工作業績掛鉤上，75%的員工認同要科學設計薪酬結構和掛鉤比例，認同和接受業績對薪酬收入調節作用，還有22%的員工認為應提高現有的掛鉤比例。
在薪酬的外部公平性上，62%的員工認為差不多，但也有23%的人認為偏低。課題組認為，外部公平性對員工影響巨大，是企業能否吸引和保留人才的關鍵。因此，企業在設計薪酬時至少要保證在關鍵人才或崗位上有競爭力。
此外，調查顯示，在薪酬自我公平性上，很滿意和很不滿意的都只占1%，34%的員工較滿意，49%的員工表示一般，比上年增長了4%，不大滿意的占了13%。
業者認為，如果一個企業長期處于一般的狀態，員工的潛力和主觀能動性將受影響，很難打造一支有戰斗力的團隊。
不過，薪酬的自我公平是一把雙刃劍，公平性不夠會挫傷員工積極性，過度強調自我公平，則又容易吃大鍋飯。
數據還顯示，我省企業最主要的定薪方式是由HR按工資標準制定，占到40%，比上年提升了9%;崗位評價、個別協議占39%，下降了4%;而由公司領導臨時定和由用人部門與其談判確定的占比都是14%。
東南網3月30日訊(海峽導報記者 張順和)92%的企業選擇了網絡招聘、應屆畢業生試用期流失率明顯高于企業員工整體流失率、近半員工認為現有薪酬一般
近日，廈門市行為科學學會、戰略人力資源專家機構仝博咨詢、福建省企業人力資源發展促進會等聯合了一份《2014年福建企業人力資源管理現狀調查報告》。據了解，該報告已經連續10屆，調查范圍全面覆蓋了福建省各地市及各種類型、規模的企業。
應屆生試用期流失超一成
我省企業人才招聘渠道比較全面，基本能適應現代人力資源管理的要求。調查顯示，網絡招聘和內部推薦仍是主流渠道，92%的企業選擇了網絡招聘，內部推薦占到了82%，都比上年增長了3%。獵頭公司和媒體廣告的選擇下降得比較多。
調研發現，隨著移動互聯網平臺的迅速發展，不少企業采用線上線下的多渠道組合招聘，特別是金融、地產、IT、電商等行業。而且，新的網絡招聘渠道不斷增加，云招聘興起，大數據時代的到來，使得網絡招聘效率提升，也具有了更高的精確度。
調研同時發現，在招聘效果上，效果一般和比較有效旗鼓相當，分別占比48%和46%，而試用期流失率高依然是個突出問題。數據顯示，應屆畢業生試用期流失率明顯高于企業員工整體流失率，超過10%，而企業員工的平均離職率隨著85后員工占比增高而加大。
對薪酬很滿意的只占1%
調查顯示，在薪酬與工作業績掛鉤上，75%的員工認同要科學設計薪酬結構和掛鉤比例，認同和接受業績對薪酬收入調節作用，還有22%的員工認為應提高現有的掛鉤比例。
在薪酬的外部公平性上，62%的員工認為差不多，但也有23%的人認為偏低。課題組認為，外部公平性對員工影響巨大，是企業能否吸引和保留人才的關鍵。因此，企業在設計薪酬時至少要保證在關鍵人才或崗位上有競爭力。
此外，調查顯示，在薪酬自我公平性上，很滿意和很不滿意的都只占1%，34%的員工較滿意，49%的員工表示一般，比上年增長了4%，不大滿意的占了13%。
業者認為，如果一個企業長期處于一般的狀態，員工的潛力和主觀能動性將受影響，很難打造一支有戰斗力的團隊。
第3篇：企業薪酬調查報告范文
關鍵詞：薪酬水平；薪酬調查；企業特征；市場定位
中圖分類號：F24文獻標識碼：A文章編號：1672-3198（2012）19-0095-02
企業薪酬水平是指企業內部各類職位和人員平均薪酬的高低狀況，所謂企業薪酬水平的市場定位就是確定企業的薪酬水平在勞動力市場中的相對位置，即處于較高水平、平均水平還是較低水平，它反映了企業薪酬相對于當地市場薪酬行情和競爭對手薪酬的高低，主要體現企業薪酬的外部競爭性。企業要給自己的薪酬水平進行市場定位，首先必須了解薪酬的市場行情。
1進行薪酬調查，了解市場行情
市場經濟條件下，所謂公平首先就是隨行就市，企業給員工支付的薪酬的標準要和市場的行情相匹配，所以企業必須了解市場的行情。那么如何了解市場的行情呢·一般是通過薪酬調查的方法進行的。
所謂薪酬調查，是指企業采用一定的方法，通過各種途徑，采集市場上有關企業各類人員的工資福利待遇以及支付狀況的信息，并進行必要的處理分析，從而形成能夠客觀反映市場薪酬現狀的調查報告的過程。目前，國內外絕大多數企業在確定自己員工的薪酬水平時，為了贏得人才競爭的優勢，都非常重視市場薪酬調查，以此獲得勞動力市場各類企業包括競爭對手員工薪酬水平及其結構等方面的信息，從而弄清自己當前的薪酬水平相對于競爭對手在勞動力市場上所處的位置。
企業進行薪酬調查主要有以下方法和途徑：一是直接參與一些專業機構組織的薪酬調查，企業只要參與就能夠分享最終的薪酬調查報告，據此了解市場信息；二是向專業的薪酬調查機構去購買它的報告，從而了解市場行情；三是委托一些專業服務機構為企業做專項調查，它會用專業的方法和渠道去搜集信息，制作符合企業要求的薪酬調查報告，幫助企業了解薪酬的市場行情；四是通過政府和行業組織定期的一些薪酬的信息，比如現在某些地區會定期地薪資指導線的一些信息，這也是了解薪資市場行情的途徑。
2分析市場行情，謀劃薪酬水平的定位策略
薪酬水平市場定位是企業確定薪酬政策的重要一步。根據企業組織結構中各職位的相對價值及其對應的實際支付薪酬數額之間的對應關系所描繪出的曲線，叫做薪酬政策線。通過薪酬市場的調查結果，可以分別繪制出25分位、50分位、75分位的薪酬政策線。其含義是：若調查了100家企業，將這100家企業的薪酬水平從低到高排列，它們分別代表第25位排名值（低位值）、第50位排名值（中位值）、第75位排名值（高位值）。薪酬水平處于領先地位的企業應關注75分位處的薪酬水平，薪酬水平低的企業應關注處于25分位處的薪酬水平，薪酬水平一般的企業應關處于50分位的薪酬水平。
這里運用了統計學中“百分位”的概念，75分位是較高水平的基準值，意味著薪酬水平比市場上75%的企業要高，比25%的企業要低；50分位是市場的中位值，即薪酬水平比市場一半的企業水平高，比一半企業的水平低，正好處于中間線，50分位的水平是大多數企業瞄準的一種基準線；25分位和75分位正好相反，就是75%的企業比這個薪酬水平高，25%的企業比這個薪酬水平低，它往往作為較低水平的基準值。
因此，企業可以根據實際情況選擇下列四種薪酬水平的市場定位策略：一是市場領先策略，企業的薪酬水平高于市場平均水平，向75分位甚至90分位看齊；二是市場跟隨策略，根據市場平均水平來確定本企業的薪酬定位，向50分位看齊；三是市場滯后策略，企業的薪酬水平落后于市場平均水平，如向25分位看齊；四是混合策略，企業在確定薪酬水平時,根據職位的類型或員工類型來分別制定不同的薪酬水平策略。
3分析企業特征，進行薪酬水平的市場定位
企業薪酬水平的確定受到企業內外部多方面因素的影響，下面主要從企業特征的角度分析薪酬水平的定位策略。
3.1依據企業所處的行業進行薪酬水平的市場定位
傳統型行業的薪酬政策應力求平穩，盡可能保守，薪酬方案要盡可能向本行業本地區主流的模式看齊，不要去做太多的創新，因為創新意味著冒險。因而其薪酬水平應適中，不能過高，也不能過低。
領先型行業對人的素質要求比較高，經營的利潤率也比較高，成長性也比較快。所以往往傾向于采用創新性的薪酬策略或薪酬政策，往往構成這個階段薪酬市場的標桿，因而可能適用較高水平的薪酬定位。
新興型行業是剛剛冒出來的新生事物，其薪酬政策可能會帶來一種獨創性，但并不代表主流的模式，也不意味著現在已經形成廣泛的、有影響的模式，而是意味著未來可能發展的一個方向。這樣的行業往往需要較高的薪酬水平才能吸引并留住人才。
3.2依據企業在行業中的地位進行薪酬水平的市場定位
行業地位對企業薪酬水平的定位往往具有決定性的影響，總體原則就是：企業的薪酬水平要和他的市場地位相匹配。
在行業中屬于第一第二的領導型企業，其薪酬水平不需要太高，往往傾向于中等水平。因為從全面薪酬的概念看，薪酬即包括工資、獎金、福利這些外在的報酬，還包括了職業發展、信息分享、參與決策、信任、工作興趣等這些內在報酬。越是領導型的企業，它越是靠企業的品牌、領導地位、良好聲譽來贏得和保留那些優秀的員工。因為員工在這樣的企業里工作，他看得到自己職業發展的前景，他能夠享受到因為在這樣一個聲譽卓著的公司工作，而獲得的個人的信譽和品牌，以及由此而來的社會認同和自豪感，所以員工對薪酬的期望值是比較理性的。另外，領導型企業往往在管理方面比較有優勢，更注重建立一個能力素質互補的團隊而不是單獨的依靠個人來開展工作、實現目標，團隊成員之間能力素質有強烈的互補性，每個人都不是完人，所以往往不需要支付最高的薪酬水準。
在行業中居于第三、第四的企業傾向于制定較高的薪酬水平。一方面，這種企業屬于第二梯隊的領先者，要想從第二梯隊再提升到第一梯隊往往很困難，需要付出加倍的努力，運用非常的手段取得突破，因而傾向于重賞之下必有勇夫，同時也有實力為高能力的員工支付高薪；另一方面，這些企業往往希望通過從一流企業或者說數一數二的那些領導型企業去挖人，去挖那些非常出色的優秀人才來幫助它提升，所以就更有可能給出更高薪酬。
行業中的三流企業、四流企業或者說是小企業，往往缺乏實力或能力，就不應該去跟那些一流企業和二流企業相媲美，應該側重于去尋找適合于本企業要求的那些人，而不是靠較高的工資、獎金、福利等的競爭來吸引和保留人才，其薪酬往往居于市場平均甚至是偏低的水平。
3.3依據企業不同的發展階段進行薪酬水平的市場定位
通常把企業的發展過程分為典型的三個階段。
一是創業初始階段，此階段面臨的問題一般是企業缺乏財務資源，所以制定的薪酬水平不能偏高，應向市場的較低水平或是中等偏下的水平看齊。同時在薪酬構成的項目上，要組合運用當前支付的現金報酬和延期支付的諸如股票期權等的報酬。
二是快速成長階段，此階段企業的經營業績不錯，應相應提高績效薪酬的水平或比例，讓員工感覺到有更好的公司經營業績以后，個人業績好，就有更好的薪酬保障。但快速成長的企業之所以能夠快速成長，也依賴于不斷的投資，所以往往也是現金比較匱乏，因而應盡可能運用一些非現金的報酬制度。
第4篇：企業薪酬調查報告范文
在2013翰德薪酬與招聘洞察報告中，翰德就人才短缺市場中求職者中途退出招聘流程的現象不斷加劇（甚至簽訂合約之后退出）這一令人擔憂的問題，征求了他們的看法。
翰德認為，雇主是可以通過行動，來改變求職者中途退出這一現象的。而在尋求最佳人才的過程中更好地裝備自己，是雇主扭轉求職者中途退出這一趨勢的唯一途徑。
下面的調查報告中具體向企業展示了在制定薪酬時需要考慮的關鍵因素，以及翰德如何使招聘過程效率最大化，減少求職者退出數，確保較高的最優雇傭人員。
企業傷不起：求職者招聘中途退出
一輪輪的面試，一次次的淘汰，企業辛苦招進來的人才，卻在報道那天不見人影，這對于企業來講，無疑是傷心一幕。
而求職者在招聘過程中中途退出還具有相當高的風險。
首先，求職者的中途退出使得雇主在中國人才短缺的市場中越來越處于弱勢地位。翰德的調查顯示，五分之一（19.3%）的雇主在過去一年中經歷過求職者中途退出申請的情況，退出求職者的比例約為總求職申請的四分之一到一半（26%～50%）。五分之一（21.2%）的雇主表示求職者一般在投遞申請后的首次面試期間退出。三分之二（69.4%）的雇主遇到過求職者在收到工作邀請后選擇放棄的情況。約40%的雇主稱中途退出的求職者比例正在不斷上升約四分之三（74.9%）的雇主表示現在他們預計求職者會在招聘過程中的某一階段退出。
而候選人又是出于什么動機，在招聘過程中離開企業的呢？
翰德的調查報告顯示，導致求職者在拿到工作邀請之前退出的原因，主要是因為薪酬未達到求職者的預期，公司文化不適合自身發展，以及公司缺少預期的職業發展機會；而導致求職者拿到工作邀請后退出的原因，主要原因有未達到求職者薪酬，其他公司給出了更好的職位，以及公司缺少職業發展的機會。
由此看來，薪酬雖然是吸引求職者去留的首要因素，但是若想讓求職者真正愿意留到企業，單純的薪酬已經不能夠滿足他們的要求了，廣闊的職業發展平臺、更好的晉升機會都能夠影響求職者最終的選擇。
其次，失去優秀的求職者的成本非常高昂。因為企業不僅浪費了之前招聘過程中投入的時間和精力，影響了生產力，員工士氣也會因為關鍵崗位的空缺受到負面影響。此外，招聘時不得不“退而求其次”也可能會對企業帶來商業上的風險。
坐以待斃？袖手旁觀？一味地埋怨或許得不到好的效果，在企業自身上尋找原因才是正確的選擇。調查結果建議，雇主應首先關注精簡企業的招聘流程。招聘流程時間的長短，與企業留住員工的概率成反比；其次，雇主增加與求職者的溝通使其積極參與其中，包括強調其職業發展機會，介紹公司文化，向求職者展示崗位所面臨的機遇。再次，企業應該在薪酬、福利方面對有潛力的求職者開誠布公。
企業逆襲：行動起來，三招讓員工留在企業！
中國人才短缺的情況，使求職者處于更有利的位置。這是一個求職者為導向的人才市場，優秀的求職者人人爭搶，其選擇機會也多面對這樣的情況，企業需要積極行動起來，吸引人才，留住人才。
如何能夠在招聘過程中留住企業想要的員工呢？翰德提出了企業逆襲的三條金律：
第一，精簡招聘流程。
調查顯示，招聘周期越長，求職者就越容易認為雇主無心留人，繼而脫離企業，尋求其他機會。多數受訪雇主（39.5%）稱平均招聘流程（從通知招聘人員到最終與求職者簽訂合同）為6～8周，還有三分之一的雇主表示會長達9周或以上。大部分員工還需給予其現雇主四周時間交接工作，因此四分之三（75.1%）的企業在新員工入職前需要等待10周或更久。
雇主可通過以下措施縮短招聘流程：從一開始就給出求職者精確且最新的職位描述；遵守招聘流程的時間表；及時審核候選名單。
第二，與求職者有效溝通。
大多數雇主在與未來員工溝通時可以做得更好。四分之三（74. 8%）的求職者稱，就幫助其了解潛在雇主而言，招聘流程給出的信息量“一般”。在認為招聘過程未能給出足夠信息的求職者中，有76.9%最終退出。
翰德認為，雇主與求職者有效溝通能減少中途退出的求職人，加強其與企業的聯系。
在與求職者進行有效溝通方面，企業應做到：確保求職者在面試時明確期待值。積極傳達為本公司效力的好處。準確描述崗位，包括優勢和具體面臨的挑戰。強調公司文化——超過半數（54.1%）的求職者表示合適的公司文化十分重要。建立有吸引力的公司網站。
第三，在薪酬、福利方面向潛在的候選者開誠布公。
第5篇：企業薪酬調查報告范文
今年剛從北京一所大學本科畢業的小嚴在上海找到了一份工作，但他每月基本工資只有1500元，加上其他福利，每月總收入不超過1800元。這與他去年進入該公司的師哥相比，有了些微下降。
職場求職越來越難，嚴酷的現實讓許多大學生期待的“第一份工資”也不敢抱太高的期望，月均收入2000元成為最普遍的“薪情”。據中華英才網人才研究中心近期的“2007大學畢業生薪酬調查報告”數據顯示，2007年稅前現金收入的市場平均水平是24852元，相比2006年的26758元，同比下降了7.1％。
據了解，中華英才網此項薪酬調查，覆蓋了全國31個省市自治區20個行業的11700多家企業，共收集到23000多條應屆生的薪酬數據。報告就當前大學生就業中的薪酬等熱點問題進行了解析。應屆生薪酬年年降
記者綜合分析了中華英才網2005～2007年三年薪酬調查的結果，從總體上來看，全國應屆畢業生的稅前現金收入的平均值呈逐年下降的趨勢。
2005年全國應屆畢業生的稅前現金收入的市場平均水平為28011元，2006年這個數字下降為26758元，同比下降了4.5％；而到了2007年稅前現金收入的市場平均水平是24852元，相比2006年的26758元，同比下降了7.1％。
應屆畢業生薪酬的不斷下降，也使得他們不斷調整自己的心理預期。根據中華英才網2007年最新一期的最佳雇主調查報告顯示，大學生期望月薪在1000～3000元之間的人數在增加，相反期望月薪在3000元以上的人數都在減少。不過，中華英才網人才研究中心高級人力資源顧問高瑞表示，雖然職場新人的總體薪酬在下降，但大部分應屆畢業生在入職的一年內薪酬都有所增加。據2007年薪酬調查數據顯示，有75.5％的應屆畢業生在入職一年內都獲得了加薪，其中更是有41.1％的人是在入職后的3個月內就得到了加薪的機會，平均加薪幅度達到了380元。
行業薪酬誰領軍?
應屆生薪酬的總體走勢不甚樂觀，那是不是所有的行業支付給應屆生的薪酬都持續低迷呢?答案是并非如此。
調查數據顯示，兩年來，快速消費品行業和耐用消費品行業支付給應屆畢業生的薪酬平均水平有顯著增長，分別從17078元和16505元漲到20490元和18082元，漲幅達20％和9.6％。相對于薪酬走勢良好的快速消費品行業和耐用消費品行業，房地產行業和電子行業支付給應屆畢業生的薪酬小幅下降，分別由26590元和17893元降到25932元和17623元，降幅在3％以內；專業服務行業和制造行業的應屆生薪酬降幅明顯，分別從43133元和19307元降到37473元和17530元，分別下降了13.1％和9.2％；這里要特別指出的是，作為上期調查應屆生薪酬一片降聲的行業中逆勢而動的個別行業――IT行業，上期薪酬漲幅達8.2％，而本期薪酬平均水平竟下降了17.1％。
從絕對薪酬來看，雖然IT行業應屆生稅前現金收入市場平均值經歷了較大幅度的下降，但仍達到了38506元，在上述行業中位居第一；緊隨其后的是專業服務行業，應屆畢業生稅前現金收入的平均值為37473元；排在第三位和第四位的是房地產和快速消費品行業分別為25932元和20490元，而耐用消費品行業、電子行業和制造行業則居再后，均在18000元左右浮動。
北京平均薪酬最高
北京應屆畢業生稅前現金收入的平均值，由2006年的38655元提高到2007年的40139元，雖然只提高了1484元，但是這使得北京在應屆生薪酬上超越上海，在北京、上海、深圳和廣州四大城市之中位列首位。上海應屆畢業生稅前現金收入的平均值，由2006年的39813元下降為2007年的39774元，這微弱的下降使上海在四城市中降為第二。深圳應屆畢業生稅前現金收入的平均值，由2006年的36485元上升到2007年的38301，仍然位居第三。廣州應屆畢業生稅前現金收入的平均值，由2006年的35390元下降到2007年的31261元，仍排在四座城市的最后。
還有一個值得關注的現象，就是大學生就職城市不再鉚牢大城市。從中華英才網2007年薪酬調查的數據分析中，發現北京、上海、深圳和廣州四城市，在職應屆畢業生與全國總在職應屆生的比例，已經從54.1％下降到39.3％；而杭州、南京、成都、天津的在職應屆畢業生比例，卻從4.9％上升到了12.2％，其他城市也有少量上升。
高學歷才能有高薪酬
也許從長期來看高學歷不一定等于高薪酬，但是作為應屆畢業生，初入職場的學子，由于沒有多少實際工作經驗，一只能用學歷和綜合素質衡量，而綜合素質要靠實踐檢驗，因此通常情況下，應屆生的高學歷確實會帶來高薪酬。
中華英才網2007年薪酬調查的數據正好印證了上面的說法。應屆博士生薪酬的絕對領先地位依然無法撼動，本次薪酬調查結果顯示，應屆博士生稅前現金收入的平均值達到了76766元；剛剛畢業的MBA由于入學前工作經驗的積累薪酬排在第二位，平均值達到了70609元；相比之下碩士(不舍MBA)略低一籌，為44026元；本科畢業生的年度稅前現金收入總額的平均值為28451元；大專畢業生的薪酬相比本科生相差并不多，也達到了21001元，而大專以下的畢業生入職第一年的稅前現金收入總額平均值只有14209元，相對較低。
研發部門需求最大
第6篇：企業薪酬調查報告范文
關鍵詞：企業并購；人力資源；盡職調查
兼并和收購是企業快速獲取關鍵資源，取得核心競爭力的方式。但眾所周知，有百分之五十的并購案例最終以失敗而告終，而并購后未能對并購雙方的資源進行有效整合是并購失敗的主要原因。也就是說，公司并購要想取得成功，關鍵是并購后的整合的成功。企業并購程序極其復雜，其過程暗礁四伏，在并購前做好盡職調查是保證公司并購成功的前提。人力資源盡職調查是整個并購過程中盡職調查的一個重要環節，是最終促使交易成敗的關鍵組成部分，是對目標企業的人力資源相關風險的識別與規避。因此，通過人力資源盡職調查，對將來人力資源的整合成本及機會作出估算及計劃，為并購整合提供信息支持，可以大幅度提高并購成功的概率。
一、確定盡職調查的關鍵信息
盡職調查的主要目的是評估目標企業在人力資源資產和負債，為目標企業價值評估，以后日后的并購談判提供依據。為此，首先要確定并購后人力資源整合的內容，摸清人力資源資產存量和現實的以及潛在的人力資源負債，為將來的整合計劃做準備。
（一）人力資源資產
人力資源資產是并購目標擁有的人力資源存量，它是目標公司并購價值的重要組成部分，一般包括：高效的組織結構、合理的人員結構（學歷、年齡、服務年限等）、有競爭力的薪酬福利、長期激勵政策、高級管理人員和關鍵崗位人員的合同、員工持股計劃、與眾不同的企業文化等。
（二）人力資源負債
人力資源負債與人力資源資產對應，是目標公司擁有的人力資源方面的負資產，它包括現實的和潛在的負債。現實的負債包括員工不完善的人力資源管理制度，違反勞動法律法規的行為、不公平的薪酬制度、員工流失率等；潛在的人力資源負債是目標公司存在但尚未暴露出來的人力資源管理方面的隱患。
二、人力資源盡職調查的流程
人力資源盡職調查要貫穿企業并購全部過程，其工作內容主要包括戰略評估、人力資源負債與協同效應差距評估以及協助談判三個方面。
（一）調查前的計劃工作
人力資源盡職調查工作開始之前，首先要了解該公司并購的戰略意圖，以及期望實現的協同效應，這是確定調查中所要要獲取信息的基礎。公司并購有橫向并購、縱向并購和多元化并購，各種并購方式的的戰略意圖是不一樣的。橫向并購是發生于同行業間的公司并購，其戰略意圖是減少市場競爭程度，提高市場占有率，并購風險比較小，成功率比較高，人力資源盡避調查的重點是目標公司人力資源資產與主并公司的相容性，現有的人力資源負債是否會導致并購后整合成本的大幅度上升。縱向并購發生于處于產業鏈不同節點的企業之間，其戰略意圖是鞏固原材料市場或產品銷售市場，因為并購后的整合涉及到行業外資源，并購風險要大于橫向并購，此時人力資源盡職調查的重點是目標公司人力資源資產是否能夠抵消其人力資源負債。多元化并購主要發生于不同行業之間，其戰略意圖是分散經營風險，開拓新的經濟增長點，并購后整合風險最大，盡職調查的重點是目標公司的人力資源資產與主并公司是否存在互補性，高層管理人員的素質是人力資源整合成敗的關鍵，因而是調查的重點。
（二）調查中的實施工作
該階段需要對目標公司的歷史背景、組織結構、人力資源管理制度、人員結構人、薪酬狀況等人力資源資產，以及人力資源負債等數據進行采集、篩選、對比，從而形成系統化的人力資源信息。然后，調查人員將上述目標公司的人力資源信息與主并公司的并購戰略進行比對，確定協同差異，形成調查報告，對該調查中所發現的問題和機會進行詳細的闡述。為了獲取真實和充分的人力資源信息，盡職調查人員應當綜合運用“調查清單法”、“訪談法”等各種調查方法。從人力資源管理實踐來看，調查清單法是行之有效的一種方法。調查人員首先是按照盡職調查的內容和要求，向目標公司人力資源管理部門提交調查文件清單，要求目標公司依照清單提供相應的數據。調查清單不僅僅要有客戶的統計結果數據，同時還要附有實證材料，以便核實數據資料的真實性和有效性。在運用調查清單法時，要盡量一次性完整的提交調查清單，以避免多次重復引起被調查者的反感。另外，還要運用“訪談法”對調查清單法進行補充，它一方面可以進一步揭示無法通過調查清單法所揭示的關鍵信息，另一方面還可以對調查清單法所獲取的信息進行驗證。對于目標公司的高級管理人員和關鍵員工，應當進行一對一的訪談，以便于對該層次人員的任職能力進行初步評估、了解個人對并購的期望等；對于一般員工可以進行小組訪談，以提高調查工作效率。
（三）調查后的整改建議
通過調查，對目標企業的人力資源狀況有了一定程度的了解之后，調查人員還要針對調查中發現的，對公司并購構成現實的和潛在威脅的人力資源問題提出整改建議，并且就人力資源方面的問題協助并購談判，包括修改并購協議中與人力資源相關的內容。調查人員還要對取得的信息進行核實和再確認，整理調查報告并對報告進行評價，并依照調查結果研究制定人力資源業務整合計劃，協助并購整合工作。
三、人力資源盡職調查的內容
如上所述，人力資源盡職調查的內容取決于并購的類型和戰略意圖，因此，其調查內容是相當廣泛的，主要有涉及以下幾個方面的內容：目標公司人力資源宏觀環境調查，包括當地的勞動法律法規調查，勞動力市場供求狀況調查、薪酬福利普遍水平調查；行業數據調查，包括同行業的薪酬水平等；個案數據調查，即目標公司組織結構、人力資源管理制度、工會活動情況、薪酬水平、績效管理辦法等等。具體詳述如下：
（一）組織結構調查
企業組織機構設置調查的目的是通過對目標公司組織結構和崗位的設計原則，檢查管理層級和管理幅度、部門設置與職能劃分、崗位編制與職責設置的了解，判斷目標公司組織機構是否臃腫，是否存在人浮于事、人員規模過大、組織效率低下的現象。
（二）薪酬福利調查
薪酬福利調查的目的是掌握目標公司人力資源成本水平和成本結構，為并購議價和并購后的整合提供成本信息。薪酬福利調查的主要內容包括當前工資結構及標準、可預期的薪酬福利水平及增長幅度、未來的薪酬福利增長計劃、薪酬福利的組成和標準等等現實性和預測性人力資源成本信息。
（三）常規業務調查
人力資源管理常規業務調查的目的是通過了解人力資源管理部門的工作狀態，透視和掌握目標公司人力資源管理整體水平。調查的內容包括人力資源發展戰略，人才招聘與儲備策略、員工培訓與開發計劃、個人與部門績效管理辦法、員工關系與勞資糾紛協調制度等。
（四）合規性調查
合規性調查的目的是通過調查目標公司對勞動法等法律法規遵循情況，包括對員工手冊與勞動合同等聘用文件、勞務人員的聘用關系、終止聘用關系支付成本的調查，了解企業在日常人力資源管理過程中是否依法行事，揭示潛在的用人風險。合規性調查特別是要重點關注《勞動合同法》施行后，企業是否按相關條款修訂了公司人力資源管理制度，如果公司人力資源管理制度與勞動法相沖突，將會增加公司用人風險。
（五）關鍵人員調查
全球最大的綜合性人力資源管理咨詢公司翰威特咨詢有限公司2006年的“亞太地區企業并購研究結果報告”顯示，領導力的評估與篩選和關鍵人員的留用被一致認為是公司并購整合中需要特別關注的五大問題之中的兩個問題。因此，留住目標公司關鍵人員是并購整合成功的關鍵。確定關鍵崗位人員名單后，針對該組人員，需要了解每一位人員的簡歷或至少近5年內任職情況及學習和工作履歷，每位人員的薪酬福利及組成部分、勞動合同中是否有特殊的約定、是否有長期激勵計劃、員工持股等。公司并購后關鍵人員一旦流失，那么將意味著現有運營流程的中斷。因此，應當與他們進行一對一的和面對面的雙向溝通和交流，以了解其留任的關鍵動機。
（六）其他潛在風險調查
其他潛在風險調查的內容包括企業未按照規定繳付法定的“五險一金”等費用；工資拖欠情況、裁員補償金未到位情況、退休人員生活費用負擔情況；處理勞動爭議和勞動訴訟費用情況；企業環境安全和健康管理情況；專職安全人員的配備、安全教育與事故發生率、職業健康檢查與重大疾病情況等。
參考文獻
[1]陳澤華.企業并購中人力資源盡職調查[J].人力資源管理（學術版），2009（07）.
第7篇：企業薪酬調查報告范文
股票期權激勵曾演繹過許多一夜暴富的故事，然而隨著全球性的金融危機使很多上市公司市值大幅縮水，擁有期權本意味著可以以較低價格購入公司股票，在股價高升時賣出以獲利，但在目前的市場狀況下，大多數公司的股價已低于其行權價格，期權對高管的激勵效應大打折扣。因此在經濟環境惡化和市場波動的情況下，很多公司取消或推遲了新的股權激勵計劃，監管機構也開始叫停金融企業的長期激勵。
究竟是繼續堅持長期激勵將個人與公司的未來捆綁，還是在此時局下放棄“紙上談金”？高管薪酬該怎樣合理組成以及如何與業績和風險有效匹配才不至于引起社會的非議和質疑？就此話題，本刊專訪了普華永道人力資源咨詢服務高級經理李巍女士。
低迷仍需激勵
雖然在目前股價嚴重下挫的情況下，越來越多的股票期權計劃潛水，但從另一個角度看，這可能成為公司審視、改善現有及未來長期激勵計劃的好時機。然而根據普華永道的一項關于長期激勵的調查發現，超過80％的受訪公司并未計劃對現有的長期激勵做任何改變或補充。超過60％的受訪公司甚至沒有認真考慮過金融危機對其長期激勵計劃的影響。
對此李巍表示，在市場低迷時期，長期激勵計劃可能為公司和員工提供更好的長期價值。首先，股票或股權激勵的估值相對較低，降低了公司的成本；其次，員工可以享受較低的行權價格，在行權時花費較少。在理想情況下，經濟形式好轉時員工也會享受更多的股價上升收益。同時，授予股權激勵可以取代其他中短期的現金獎勵。“因此，這是一個切實可行的可以吸引和保留核心人才，并且低現金流出的激勵方法。”
降薪和裁員并非解決危機的最佳方法，重新審視開源節流的可能性更為重要。根據普華永道Saratoga調查顯示，我國上市公司的薪酬成本占總成本比例中位值不到8%，遠遠低于歐洲的22%和美國的34%。由此推算，再怎么降薪或裁員也不會對公司的財務報表產生翻天覆地的影響。而且根據國外的經驗，降薪和裁員會對員工士氣和企業穩定性造成極大的負面影響，從而對公司經營造成更大的損害。“面對危機，企業最迫切需要做的不一定是如何降低薪酬成本，而是如何利用其人力資本提高創利能力，如擴大銷量，加強新產品開發，或削減其他費用支出。”李巍直言。
估值的缺失
普華永道的這份全球長期激勵調查報告同時顯示，約30%制定了長期激勵的受訪企業在授予長期激勵的時候沒有進行任何估值。約70%的受訪公司根據職位高低或崗位價值系數決定長期激勵授予量，僅有13%的受訪公司會考慮長期激勵與員工薪酬總額的關系。只有13%的企業在確定授予個人的數量是考慮與其薪酬水平的關系。由于缺乏市場價值作為參考，非上市公司對股權激勵進行準確估值更加困難。但在上市公司中，多數長期激勵在授予之前也都沒有經過適當的估值。這種缺失無法正確體現長期激勵的價值，可能會造成長期激勵對財務報表的巨大沖擊，而且使得高管人員的總體薪酬嚴重背離公司的薪酬戰略。
按照國際財務報告準則(IFRS2)和新的中國會計準則(CAS)，長期激勵在財務報表中應按其公允價值記入費用。因此，公司授予長期激勵時進行恰當的估值，對于評估長期激勵的成本是非常重要的。而且恰當的估值能通過將長期激勵的價值與獲授人總體薪酬相比較來幫助公司避免長期激勵對其總體薪酬戰略的扭曲。
此外，目前的金融危機在很大程度上源于金融機構在追求利潤的過程中過度冒險，因此建立與風險和業績相匹配的薪酬制度就顯得至關重要。由于上市公司的高管薪酬和長期激勵受到公眾的監督，其績效指標的應用應當更加透明，并且考慮有風險調整作用的績效衡量指標。
“而絕大部分企業目前的績效管理并未體現風險調整因素。很多公司以銷售額定獎金，但這些銷售額卻可能存在變數，不能全部確認為收入，成本在此期間也會發生變化。”李巍坦言。
有效的業績指標應該具備以下特點：指標設置要平衡，不僅要關注財務指標，同時應兼顧運營和發展等具有前瞻性的指標。我國企業在指標設置中往往過于關注財務指標，但財務指標是滯后指標，而且有重疊性，不能全面反映公司的業績和發展潛力。多運用滾動型指標，如若干年的滾動平均值，而非僅考慮單一年度值。在設計遞延薪酬時更應與滾動指標相掛鉤。
“組合式”解決方案
“長期激勵是最能有效地把高管和股東利益緊密聯系的薪酬工具，所以越是危機時刻越應加強長期激勵的運用。”李巍特別強調說。但記者在采訪中獲悉，部分CFO表示長期激勵有時確實類似“形式主義”，尤其在當前資本市場慘淡的時局下，普華永道調查報告顯示，約70％的受訪企業將長期激勵的等待期設定為一年以內，并且指標設定側重單一年度的靜態指標，使高管更注重公司的短期業績，而非長期。
這些現象和數據從另一個角度說明了公司在長期激勵方案設計上存在一定的缺陷，并且沒有很好地處理管理層的利益和公司長遠利益的關系。
據李巍介紹，很多公司在進行方案設計時沒有慎重考慮自身的特點及激勵目的，方案設計更多是一種追求時尚感或復制別的公司的做法，而非與公司的戰略目標和經營情況掛鉤。比如有的公司現金壓力很大，卻采用以現金支付的激勵方式，如股票增值權，還有很多公司沒有充分考慮市場的波動性，在方案設計時沒有設計封頂，造成高管薪酬過高而公司支付困難。
“與國內公司相比，國外高管的長期激勵多采用組合形式，即同時運用2~3種長期激勵工具，以降低風險，運用最為普遍的工具包括股票期權，限制性股票和業績股票，而我國企業的長期激勵工具在運用上較為單一，多只采用一種激勵工具。”
根據普華永道關于高管長期激勵的全球實踐調查顯示，采用限制性股票的比例正在上升，因為它能對參加者提供較有保障的獎勵，同時減少對公司費用的影響。然而可能由于限制性股票沒有被廣泛地認識與了解，這一趨勢尚未在中國顯現出來。“由于以前的外匯管制，股票增值權作為一種長期激勵工具多被在香港地區、美國或其他海外市場上市的中國公司所采用。”李巍解釋說。
她的建議是，上市公司也可以考慮其他長期激勵方法，例如業績股票計劃、虛擬股票，或采用非市場績效指標來盡量減少市場波動的影響。由于較少的法規限制和受市場波動影響較輕，非上市公司比上市公司在應用長期激勵工具方面更具靈活性。要合理增加長期激勵和遞延支付在全面薪酬中所占的比例，形成組合式的高管薪酬結構，使高管薪酬與公司的長遠利益相一致，并減輕現金流壓力。尤其是在目前市場環境下，那些期權嚴重潛水的公司，有必要重新審視和評估其現有長期激勵方案的有效性，并從工具選擇、授予目標范圍確定、授予量和分配方法、科學的估價、設置具有風險調整作用的績效衡量指標等方面精心設計新的長期激勵方案。
提升人力資本回報率
2009年5月11日普華永道中國發表的《2008年中國上市企業人力資本影響力研究報告》結果顯示，提高人力資本核心競爭力是中國企業渡過經濟危機并實現長期可持續發展的良策。事實上與美國及歐洲企業相比，中國上市企業人力資本的有效性存在著極大的提升空間。
從“人均業務收入”與“人均利潤”兩項衡量人力資本財務影響力的基礎指標來看，中國企業人均業務收入和人均利潤分別為美國企業的1/3和1/6，在員工創收和盈利能力上與美國企業的差距十分明顯。隨著中國國內市場規模的擴大和全球化程度的加強，中國企業必須衡量并提升人力資本的業績并且對人工成本進行前瞻性的管理。
據李巍介紹，“人力資本投資回報率”指標用于衡量企業對員工的每一份投入所獲得的稅前利潤，建立起企業盈虧、基礎業績水平提升和人力資本投資管理之間的動態聯系。中國企業的人力資本投資回報率為2.0，領先于歐洲企業的比率1.2及美國企業的比率1.5。然而，中國企業較高的人力資本投資回報率主要得益于較低的薪酬福利總成本，而非來源于更強的創利能力。
中國企業的“薪酬福利成本與總成本的比例”范圍為5%~12%，遠低于歐美企業的15%~50%。隨著經濟危機程度的加深，許多中國企業正在削減薪酬福利成本以壓縮運營開支，然而這個空間實際上已經十分有限。還有可能導致員工士氣下降、缺勤率上升、人才流失加劇等狀況，企業往往需要投入更多的成本來彌補因員工非正常流失給業務帶來的負面影響，得不償失。
第8篇：企業薪酬調查報告范文
薪酬不再成為企業人才競爭核心優勢
東方慧博在調查中發現，房地產行業已經進入比較成熟的階段，行業人才市場中的價值已經形成了比較穩定的規律，人才競爭中，已經渡過了靠薪酬“挖”人的非理性時期，人才價值基本回歸崗位價值。目前地產行業在工程師等專業技術崗位的薪酬已經基本處于相對比較成熟和理性的狀態，各家企業對崗位的市場價值定位達成了基本共識，而在資金、營銷、運營管理等崗位，大部分行業對崗位的市場價值雖然也有了基本的共識，但是由于這些崗位對企業的戰略、運營等更具影響力，同時也由于企業的組織架構設計不同，導致賦予同樣崗位的工作內容、責任大小有一定的差異，從而在薪酬水平上表現為對高端人才采取了薪酬絕對競爭優勢的策略。
在對近2～3年的數據樣本中，相同崗位人才年齡有年輕化的趨勢，本科學歷以上的比例也有上升趨勢。這也從另一方面證明地產行業人才市場的薪酬已經普遍接近崗位的價值，非理性的薪酬競爭已經不是企業人才競爭中的唯一手段。同時，由于地產一線城市項目近幾年呈現下滑趨勢，而外派項目的崗位機會更多成為年輕人的選擇。
人才內部培養與外部引進并重
調查報告還指出，雖然行業中高端職位中存在年輕化的傾向，企業的內部管理體制逐漸形成穩定、成熟的系統，但是在高端職位上，企業對人才的專業經驗要求會更加苛刻，表現在項目經驗的完整性、既往從業經歷中雇主品牌影響力、項目影響力等方面提出較為苛刻的條件。
而在對人才的選拔上，則呈現出人才內部培養與外部引進并重的趨勢。隨著房地產行業的逐漸成熟，各大知名企業的內部人才培養早已形成系統的機制，在相互學習和追隨的同時，基于房地產專業技術、管理、營銷等各個模塊、流程的培訓日趨成熟。雖然大型房企有巨大的崗位人才吸附空間，但是依然發現，培養的后備隊伍中有一大部分并沒有按照預想的通道得到晉升，同時，中高職位中新聘用的人才中幾乎有一半來自外部人才市場；一方面存在的是后備人才的閑置和流失，一方面又大量的引進，目前針對這樣的狀況，似乎尚未找到有效的破解之道。而快速發展型的企業雖然也在追隨前輩們的先進經驗，但是由于培訓周期相對較長，企業的發展“等”不及，因此仍然需要大量的引進。
國企成為行業人才新寵
第9篇：企業薪酬調查報告范文
(一)教師方面
作為課堂教學活動的主導者，教師對課程的認識將直接影響教學效果。筆者在調查中發現，很多教師教學觀念落后，在《連鎖企業人力資源管理》課程的教學中仍然以理論講解為主，不能很好的聯系實際，更無法對學生的操作技能進行訓練，導致學生在學習中感覺抽象、空洞，難以理解，其結果形成了“越不懂興趣越低，興趣越低越不想學”的惡性循環;當學生到企業中參加工作時又出現了面對實際問題束手無策的局面。此外，教學目標單一，始終保持在“是什么”的認識層面，缺乏以工作任務導向的技能目標;在教學方法上，以理論講解為主，無法調動學生的學習積極性，導致“教”、“學”分離，教學效果差;在學生評價方面，側重于理論知識的掌握，忽視了操作技能和職業能力的考核。
(二)學生方面
高職學生相對基礎較差，在學習《連鎖企業人力資源管理》課程時，缺乏必備的數理統計、社會調查及企業經營管理理論知識，使其無法較為深入的掌握人力資源管理的內涵、方法和技術。另外，高職學生缺乏社會工作經驗，對問題缺少直觀性的認識，對人力資源管理在連鎖企業經營管理中的重要性也缺乏認識，很多同學認為這門課程和自己所學的專業關系不大，對今后就業的幫助也不大，因此沒有認真學習的必要，學不學全憑興趣。
(三)教學條件方面
高職院校可選擇使用的人力資源管理教材版本較多，但針對連鎖企業的人力資源管理教材卻比較少。這些教材中雖然不乏高職高專專用教材，甚至規劃教材，大多數出版于2010年以后，體現了一定的人力資源管理的最新理念、發展趨勢和連鎖企業的實踐特征，但從編排來看，這些教材仍然是以傳統的知識結構為主線，以知識講解為主要內容，強調的是知識的系統性，這種知識編排對學生職業能力培養的作用十分有限。此外，以工作任務為導向的項目教學法，必須有一定的物質投入，例如建設實訓室、購買一定的設備或者實訓軟件。
二、《連鎖企業人力資源管理》課程設計思路
為解決上述問題，必須改變《連鎖企業人力資源管理》課程設計思路，打破以人力資源開發與管理知識傳授為主要特征的傳統學科課程模式，轉變為“以崗位需求為導向，以工作職能為基礎，以工作任務為主體”組織課程內容。讓學生在完成工作任務的過程中主動學習，將“教、學、做”有機結合，實現“教中學、學中做、做中學”。
(一)在課程內容設計上，以連鎖企業人力資源管理崗位能力需求為基礎，確定課程能力目標，通過對連鎖企業人力資源崗位各項工作流程分析，安排工作任務和活動，采用“工作崗位→工作職能→工作任務分析→課程內容設計→教學實施設計”的設計思路。
(二)在課程實施設計中，堅持以“工作任務”為中心，讓學生以小組的方式，按照教師事先設計好的情境，通過實踐活動完成工作任務，進行團隊學習。
(三)在課程效果評價設計中，強調過程考核，以工作任務的完成情況作為評價的主要因素，結合學生技能掌握情況和工作態度，以平時考核、項目考核和期末考核三部分內容，作為課程成績評定依據，三項成績的權重分別設為20%、50%和30%。同時把學生的職業道德、職業情感、職業責任納入考核范圍，以引導學生注重綜合職業素質的培養。
三、《連鎖企業人力資源管理》課程項目設計
為了完成《連鎖企業人力資源管理》課程的項目設計，筆者深入連鎖行業一線，調查訪問了多家連鎖企業人力資源管理部門的工作人員，了解連鎖企業人力資源管理崗位能力要求，將《連鎖企業人力資源管理》課程主要分為七大項目:連鎖企業人力資源認知、連鎖企業人員配備、連鎖企業員工招聘、連鎖企業員工培訓、連鎖企業員工績效考核、連鎖企業員工薪酬管理以及連鎖企業勞動關系管理。
(一)連鎖企業人力資源管理認知
1．教學目標:能分析連鎖企業人力資源管理與其他企業人力資源管理的異同;能通過搜集、調查信息，掌握目前連鎖企業人力資源管理的內容與發展情況。2．項目設計項目一:課堂討論。教師組織學生，根據以往掌握的知識討論連鎖企業的特點，總結連鎖企業與其他企業經營形式的異同，從而分析連鎖企業人力資源管理與其他企業人力資源管理的異同。項目二:有關連鎖企業人力資源管理的內容及發展現狀的調查。操作步驟:(1)將班級同學根據班級人數分成若干組;(2)每組學生自行設計一份較簡短的問卷，以市內各類型連鎖企業的人力資源管理者為調查對象，問卷內容包括連鎖企業人力資源管理的內容、管理者對人力資源管理的認識、其所在企業對人力資源管理的重視和應用狀況等;(3)回校后在教師的組織指導下互相匯報討論;(4)最終使學生明確連鎖企業人力資源管理的內容及發展現狀。
(二)連鎖企業人員配備
1．教學目標:(1)能對連鎖企業組織結構和崗位進行設計;(2)能編寫崗位說明書;(3)能為模擬公司制訂人力資源規劃，并制作人力資源規劃書。2．項目設計項目一:參觀連鎖超市。操作步驟:(1)將班級同學分成兩組，每組在一名指導教師的帶領下至連鎖超市參觀;(2)一邊參觀，一邊由指導教師講解連鎖超市的組織結構及崗位設置;(3)學生現場觀察超市部分崗位的作業流程并記錄;(4)返回學校后指導教師指導學生進行討論分析;(5)明確連鎖企業的組織結構和崗位設置。項目二:實地調研。操作步驟:(1)將班級同學根據班級人數分成若干組;(2)每組同學自行選擇一個自己感興趣的崗位作為調查對象;(3)以小組為單位，設計崗位調查方案;(4)在教師的指導下，組長的帶領下按照方案進行調查;(5)根據調查結果編寫崗位說明書;(6)回到課堂，在教師的指導下，進行工作匯報和工作總結，分享經驗。項目三:模擬公司的人力資源規劃。(1)教師按照事先準備好的材料，向全班同學介紹模擬企業的相關信息;(2)將學生按照班級人數分成若干組;(3)各組同學根據教師所給的信息進行該企業人力資源供給與需求預測;(4)在預測的基礎上，綜合考慮組織各方面情況，制訂出合理可行的人力資源規劃書。
(三)連鎖企業員工招聘
1．教學目標:(1)能根據招聘崗位的實際情況選擇適合的招聘渠道與方法，并制作招聘計劃;(2)能組織連鎖企業招聘活動;(3)能對招聘活動進行評估。2．項目設計項目一:制定招聘計劃。(1)將學生按照既定方式分組;(2)每組設計自己公司名稱和背景，確定招聘崗位;(3)為所招崗位編寫招聘計劃和招聘廣告;(4)學生在課堂上展示，并由教師進行指導。項目二:模擬招聘現場。(1)將學生按照既定方式分組;(2)每組同學自行安排一部分學生扮演招聘者一部分扮演應聘者，進行招聘模擬;(3)在課堂上每組同學將自己設計好的招聘活動以表演的方式進行展示;(4)教師及其他小組成員提出問題或建議。項目三:對模擬招聘活動進行評估。每組成員總結各自小組模擬招聘活動的成敗、原因及改進方式，并在課堂上與其他同學進行交流，教師進行適當指導。
(四)連鎖企業員工培訓
1．教學目標:(1)能根據培訓系統模型編制培訓計劃;(2)能為員工選擇合適的培訓內容、培訓方法;(3)能組織、實施培訓活動，并擔任培訓講師;(4)能對培訓效果作出評估。2．項目設計項目一:編制培訓方案。按照本課程分組，每組同學在教師的指導下，根據模擬招聘活動中所招人員、崗位情況，為其編制培訓計劃，確定培訓內容和方式。項目二:培訓演練。每組選擇培訓計劃中一至兩種培訓方法和內容對全班同學進行模擬培訓，培訓結束后，由教師進行點評和講解。項目三:培訓評估。各組根據培訓效果，評估培訓活動。
(五)連鎖企業員工績效考評
1．教學目標:(1)能結合績效考評的流程安排績效考評工作，根據考評目的確定考評內容與標準，選擇考評方法，并組織實施考評;(2)能對績效考評工作進行正確評估;(3)能分析考評結果，并應用于人力資源管理的其他工作。2．項目設計項目一:實例分析。(1)教師事先準備好某連鎖企業的績效考評實例;(2)將學生按照前面的方式分組;(3)每組同學自行討論實例中連鎖企業在績效考評方面的優缺點;(4)每組派代表發言，分享觀點;(5)各組學生互評，討論意見的合理性，教師點評。項目二:考核方案設計。讓學生分組設計出合理的考評方案，并對各自在模擬招聘活動中的表現進行評價。項目三:辯論。(1)教師公布辯題;(2)將學生按觀點分成兩組;(3)各自準備材料;(4)由教師組織在課堂進行現場辯論;(5)最后教師總結。
(六)連鎖企業員工薪酬管理
1．教學目標:(1)能進行薪酬調查;(2)能評估連鎖企業各崗位價值;(3)能進行薪酬與福利方案設計，并確定企業薪酬制度。2．項目設計項目一:薪酬調查。(1)將班級同學根據班級人數分成若干組;(2)每組確定薪酬調查的企業、崗位及信息;(3)每組制定薪酬調查計劃;(4)設計調查問卷并實施;(5)對調查報告進行統計分析;(6)撰寫調查報告。項目二:崗位評價。(1)將班級同學根據班級人數分成若干組;(2)每組對模擬連鎖企業的崗位進行分類;(3)收集各種資料，并制定崗位評價計劃;(4)確定評價指標和標準;(5)實施評價方案;(6)形成評價報告。項目三:薪酬制度設計。(1)按照既定分組;(2)在教師給定資料的基礎上，確定企業薪酬市場定位、薪酬構成、獎勵重點;(3)確定不同員工的薪酬構成及各構成項目所占比例;(4)確定薪酬水平;(5)確定薪酬制度調整條件及額度等;(6)形成書面報告。
(七)連鎖企業勞動關系管理
1．教學目標:(1)能辦理勞動合同簽訂、續訂終止等手續;(2)能統計核算企業各種保險費用及補償金;(3)能夠妥善處理勞動爭議。2．項目設計項目一:勞動合同的訂立。要求學生按照事先的分組，為企業討論勞動合同的訂立，并形成書面的勞動合同。項目二:角色扮演:勞動爭議處理。(1)將班級同學根據班級人數分成若干組;(2)每組選定幾位同學分別扮演企業人力資源部員工關系處理專員，和與企業發生了勞資糾紛的員工;(3)各組模擬糾紛處理，并在課堂上表演;(4)其他各組同學對表演進行評價;(5)教師點評。
四、項目教學法在教學中應注意的問題
(一)注重對項目實施過程的控制
一些高職院校將《連鎖企業人力資源管理》課程開設在大三第一學期，這時連鎖專業的學生剛剛從企業完成頂崗實習回到學校，同時又面臨著即將畢業找工作的壓力，部分同學失去了學習課程的興趣;再者，項目在實施過程中，學生的自主性較大，教師難以完全監控。因此，制定相關管理措施加強工作過程中的細節管理，才能達到人才培養的目的。
(二)自然班級人數過多影響項目實施效果
