印刷車間年終總結(jié)精選(九篇)

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第1篇：印刷車間年終總結(jié)范文

為了拓寬視野，學習借鑒先進經(jīng)驗，推動和促進我廠內(nèi)部經(jīng)營機制的轉(zhuǎn)換和員工思想觀念的轉(zhuǎn)變，提升企業(yè)素質(zhì)。200*年3月14日—17日，由龔副廠長帶隊，廠企管部、財務(wù)部、人力資源部、廠辦公室等門負責人及三個車間的主任和工人代表計11人，赴__選煤發(fā)電廠進行了學習考察。

一、基本情況

__選煤發(fā)電廠是達竹煤電集團所屬的一座以煤炭洗選、發(fā)電為主的綜合生產(chǎn)加工廠。選煤部份創(chuàng)建于1975年，主要擔負集團公司下屬的柏林、鐵山南、白臘坪三礦原煤運輸和選煤加工任務(wù)，設(shè)計年入洗原煤45萬噸，“八?五”以來，通過技術(shù)改造，已達到60萬噸/年的入洗能力。發(fā)電部份是原達竹礦務(wù)局利用煤炭部轉(zhuǎn)產(chǎn)貼息貸款而興建的效益工程，1995年4月動工，1997年3月第一臺機組并網(wǎng)發(fā)電，1997年7月又實現(xiàn)第二臺機組并網(wǎng)發(fā)電，設(shè)計年發(fā)電量7200萬千瓦時，全部發(fā)電燃料來源于選煤廠的尾煤和煤泥，以管道運輸方式輸送至電廠發(fā)電車間。該廠是集團公司的主要盈利單位?，F(xiàn)有員工660多人，其中：直接服務(wù)于洗煤生產(chǎn)的人員420人（管理人員110人，其中副科級以上人員47人；操作崗員工310人，其中定員294人，輪崗16人）。內(nèi)部機構(gòu)設(shè)置有：一線科級單位5個：洗煤車間、索運車間、機修車間、質(zhì)檢車間、運銷部；二線科級部門12個：安監(jiān)科、選煤科、基建科、政工部、工會、保衛(wèi)科、紀檢科、勞工科、財務(wù)科、供應(yīng)科、廠辦公室、值長室；其它輔助部門（班組）6個：居委會、水電隊、幼兒園、制作班、推渣班、原料科。

該廠生產(chǎn)作業(yè)制度為：洗煤一班生產(chǎn)，平均每天工作時間在16小時左右；索道運輸共有兩條運輸線，一條按一班運行，平均每天運時間在16小時左右，另一條按兩班安排，24小時運行。該廠生產(chǎn)銷售較為均衡，不存在等煤洗和等車裝運洗精煤的問題，有利于生產(chǎn)的組織和管理。該廠原料煤主要來源于白臘坪、柏林、鐵山南三個礦和外購部分小窯煤。該廠生產(chǎn)洗精煤30萬噸，噸煤售價700余元，實現(xiàn)利潤1個多億；的主要指標為：洗精煤計劃37萬噸，力爭40萬噸；銷售混煤11萬噸；外購小窯煤12萬噸，力爭15萬噸；洗煤全部成本284元/噸，入洗原料煤成本234元/噸；利潤近2億元，其中洗煤利潤1.155億元。

二、基本做法

通過對__選煤發(fā)電廠的學習考察，我們認為該廠主要有以下4大特點：

（一）嚴管重罰的安全管理機制。

總結(jié)他們在抓安全工作上的經(jīng)驗，主要做法就是大力倡導“四個三”。

〖一是樹立“三個理念”〗生產(chǎn)水平的提高離不開安全監(jiān)督檢查的保

證；生產(chǎn)意圖的實現(xiàn)必須靠安全監(jiān)督來保證；以安全管理來促進生產(chǎn)經(jīng)營秩序，提高企業(yè)綜合管理水平。

按照這“三個理念”，他們堅持把安全工作作為搞好一切工作的基礎(chǔ)，把安工作放在首要位置來抓。并提出了“以技術(shù)管理來保證安全生產(chǎn)”的口號。成立了專門的安監(jiān)科（兼帶有企管職能），配有專職安監(jiān)員5人，負責全廠安全工作(不僅僅是安全工作)的規(guī)劃、布置、檢查、監(jiān)督和考核。5名安監(jiān)員中，有學企業(yè)管理的、有學機電的、有學選煤的，具有較高的素質(zhì)，這保證了他們在安全執(zhí)法過程中發(fā)現(xiàn)問題的及時性和判斷問題的準確性，避免了盲目性。安監(jiān)科由廠長直接分管，只對廠長負責。安監(jiān)員每天分多次到現(xiàn)場寫實，凡安監(jiān)科做出的處罰決定，上至廠長，下至員工，都必須無條件執(zhí)行，那怕是錯了也必須執(zhí)行，具有絕對的 權(quán)威性。

〖二是建立“三個基本制度”〗各工種崗位責任制；區(qū)域責任制（就是將一個車間的工作范圍劃分成若干個工作區(qū)域，每個區(qū)域設(shè)一名工段長，對該區(qū)域人、財、物的安全負責）；專責責任制（就是車間班子成員按照職責分工，對所分管的專門工作行使管理指揮權(quán)，承擔專責責任，對車間主任負責）。

根據(jù)這三個個基本制度，嚴格實行層次管理，明確：洗煤發(fā)電的分管領(lǐng)導是洗煤發(fā)電安全生產(chǎn)和質(zhì)量標準化管理的第一責任者；洗煤發(fā)電的主任工程師是洗煤發(fā)電的技術(shù)管理負責人；車間主任、工段長、班組長是本車間、工段、班組的安全生產(chǎn)責任人，對本車間（工段、班組）的人、財、物的人員明確、區(qū)域責任明確、工作標準明確、經(jīng)濟利益明確。并安全負責；業(yè)務(wù)科室及專責責任人對分管業(yè)務(wù)范圍的安全管理和質(zhì)量標準化工作負責；各崗位人員對本崗位工作范圍內(nèi)的安全生產(chǎn)和質(zhì)量標準化工作負責。并制定了《安全生產(chǎn)責任制管理辦法》和《考核標準》。考核方式采取直接扣款、連帶扣款、連坐扣款和安全考評四種方式。

【直接扣款】是指各級從業(yè)人員未按崗位責任制和崗位安全生產(chǎn)責任制要求履行好本職工作或維護好正常的生產(chǎn)經(jīng)營秩序而進行的扣款。直接罰款的最低限額為30元。

【連帶扣款】主要是根據(jù)逐級負責的原則，對廠查到的事故和較大的安全隱患及“三違”人員而進行的對相關(guān)人員或部門連帶責任扣款。如安監(jiān)科查到某一車間發(fā)事故或存在較大的安全隱患，從事故責任人、班長、工段長、車間分管領(lǐng)導都要按罰款額的不同比例進行處罰。車間自身查到的“三違”人員不實行連帶扣款。

【連坐扣款】主要是根據(jù)員工在生產(chǎn)安全中的違規(guī)違紀行為所受的處罰實行的連坐扣款。如員工因“三違”的處罰，首先是直接罰款100元，然后再取消該員工全年“四有”員工獎、安全目標獎、年終效益獎等一次性獎勵。據(jù)安監(jiān)科王科長介紹，該廠一名員工因上班在工作場所睡覺，全年損失近4000元。由于有了嚴管重罰的措施，使得該廠員工不敢違規(guī)違紀。

【安全考評】是對安全生產(chǎn)責任制每一條款貫徹落實執(zhí)行情況的效果進行檢查，效果不好都將按標準進行扣分（安全考評）?？荚u得分與各單位月度安全結(jié)構(gòu)工資（占20%）和年終安全目標獎勵掛鉤。同時對安全生產(chǎn)責任制貫徹不力、落實不到位、重復發(fā)生的行為及節(jié)假日期間出現(xiàn)的違章違紀現(xiàn)象將加倍處罰。對未履行責任而造成的事故，嚴格按該廠事故管理考核辦法和安全生產(chǎn)責任追究制進行責任追究。做到誰主管誰負責，哪一級未盡到責任處罰哪一級，哪一位未盡到責任處理哪一位。

〖三是推行“三個基本辦法”〗安全目標管理辦法；安全責任追究辦法；質(zhì)量標準化辦法。

（一）安全目標管理。分兩個部份：一是月度安全目標；二是年度安全目標。其中月度安全目標以廠下達的月度安全目標作為考核依據(jù)，機關(guān)科室按其職責實施連帶考核管理。年度安全目標除發(fā)電車間外，其它車間部門全年未實現(xiàn)月度安全目標不能突破一次。

1、對實現(xiàn)全年安全目標的獎勵。實現(xiàn)全年安全目標按人均獎勵標準套系數(shù)給予獎勵。系數(shù)設(shè)置：最低為1，最高為6（正廠級、發(fā)電車間主任、書記、安監(jiān)科長），班長加0.5的系數(shù)；獎勵標準：最低300元/人，最高500元/人（廠領(lǐng)導、發(fā)電車間、電檢車間、選煤科、發(fā)電科、安監(jiān)科、值長室）。廠以核定的獎勵總額獎勵給車間，由車間自行分配，管理層和操作層互相不占用。其余科室（部門）按各自標準、系數(shù)造表計發(fā)。

2、對未實現(xiàn)安全目標的處罰。

一是對月度未實現(xiàn)安全目標的處罰。（1）凡月度安全目標未實現(xiàn)的單位扣發(fā)當月工資總額中安全結(jié)構(gòu)工資20%；機關(guān)科室：選煤部份的事故扣發(fā)選煤科當月工資總額的10%，其余科室扣發(fā)當月工資總額的5%。（2）在實行月度安全目標考核的同時，實行月度安全考核(來源：文秘站 ）扣分（另制定有考核標準），扣分進入安全結(jié)構(gòu)工資計算。其中選煤部份根據(jù)影響生產(chǎn)的大小或掉斗的多少扣減該單位工資總額的2%-3%。

二是對未實現(xiàn)全年安全目標的處罰。（1）對單位的處罰：發(fā)電車間一年內(nèi)有三個月，其余車間有兩個月未實現(xiàn)月度安全目標；發(fā)生重傷以上和一次輕傷三人以上的人身傷害事故；重大機運事故的取消車間年終安全目標獎。（2）對個人的處罰：造成本單位月度安全目標未實現(xiàn)的事故主要責任者和直接責任者；全年出現(xiàn)兩次及以上“三違”者；全年安全扣款累計在300元以上者；被消“四有”員工評比資格的。

3、對扣減系數(shù)（考核分）的考核。（1）發(fā)生重傷以上傷亡事故、重大非傷亡事故、對外轉(zhuǎn)供電中斷一次以上的責任事故，扣減全廠安全目標獎勵系數(shù)50%；（2）發(fā)生意外傷亡（外用工）的車間、部門，造成傷殘的扣減安全考核分50分，扣減當月工資總額10%。造成死亡的，當月安全考核分為零分，扣減當月工資總額的20%；（3）反“三違”指標未完成，每差一人扣減系數(shù)0.1，科室少一次查崗扣減系數(shù)0.1，廠查處的各車間“三違”人員分別扣減當值工段長、車間值班領(lǐng)導系數(shù)0.05/人。車間（部門）查出的“三違”人員廠不再連帶考核。（4）廠查出的科室“三違”人員，扣科室負責人獎勵系數(shù)0.1，本部門自己抓的“三違”人員，廠不對其部門連帶考核；（5）“三違”人員每次扣減總系數(shù)50%；（6）發(fā)生安全目標以外的影響大、危害大的事故，由廠安委會臨時處理。

（二）《安全生產(chǎn)責任追究制度》。由安監(jiān)科每周一對車間、部門落實執(zhí)行《安全生產(chǎn)責任制》、《專責責任制》的情況進行通報，每月按《安全生產(chǎn)責任追究制度》進行考核。

（三）質(zhì)量標準化辦法。

工作目標：1、選煤發(fā)電保持一級安全質(zhì)量標準化水平；2、杜絕各類安全事故的發(fā)生；3、規(guī)范行為習慣，樹立企業(yè)新形象。

組織領(lǐng)導。該廠成立了以廠為組長，其余廠領(lǐng)導、機關(guān)科室部門負責人、安監(jiān)科全體人員為成員的安全質(zhì)量標準化工作領(lǐng)導小組，負責全廠安全質(zhì)量標準化工作的統(tǒng)一規(guī)劃和總體布置。

主要措施：總的要求是抓好過程的控制。一是抓管理，規(guī)范管理行為，樹立管理形象。重點是抓好區(qū)域責任制、專責責任制、崗位責任制的管理和落實；二是抓現(xiàn)場，規(guī)范操作行為，保證生產(chǎn)作業(yè)的標準化。重點是制定和完善各崗位和工種的操作標準及考核辦法；認真落實好巡回檢查制度；規(guī)范檢修人員的工作行為。要求在檢修過程中，嚴格檢修工藝。確保檢修質(zhì)量；檢修工器具、材料的選擇、攜帶、使用要按標準，符合規(guī)范；檢修過程中的材料的搬運、吊裝，以及材料、工器具、各類氣體的使用符合規(guī)范要求，擺放合理，滿足安全要求；檢修后做到工完場地清， 凡經(jīng)驗收投入使用的場地不清潔的責任歸使用單位；加強現(xiàn)場生產(chǎn)環(huán)境的綜合整治。由各車間制定現(xiàn)場文明生產(chǎn)達標標準；加強重點機房及重要區(qū)域的標準化建設(shè)，加強車間、工段、班組的規(guī)范化管理。

〖四是樹立“三個宗旨”〗制定的標準要高；檢查要嚴（包括現(xiàn)場管理、員工行為規(guī)范）；處罰要重、執(zhí)行要逗硬。

高標準，嚴管理，重處罰，有力地促進了該廠管理水平的提高。如在質(zhì)量標準化工作上采用一級質(zhì)量標準化工作標準。在檢查上實行各車間巡查、業(yè)務(wù)部門檢查考核、安監(jiān)科全面監(jiān)督、考評、驗收。在考核上，推行質(zhì)量標準化工作效果與工資總額10%掛鉤（質(zhì)量標準化結(jié)構(gòu)工資占工資總額的10%），凡是安監(jiān)科在抽查、驗收過程中發(fā)現(xiàn)的問題，實行直接經(jīng)濟考核和效果考評，直接經(jīng)濟考核只針對車間（業(yè)務(wù)科室）管理層（承擔扣款額20%以上的連帶處罰），效果考評只針對車間。當月發(fā)生質(zhì)量事故（檢修質(zhì)量事故、工程質(zhì)量事故、產(chǎn)品質(zhì)量事故等）視其情況扣減相關(guān)車間質(zhì)量標準化結(jié)構(gòu)工資的1-10%，分管業(yè)務(wù)科室扣結(jié)構(gòu)工資50%的連帶責任考核（操作崗除外）。對車間的扣款，由車間專責人或核算員按2：3：5的比例將責任落實到工段、班組和個人。年終根據(jù)總體驗收情況，凡哪一部份未達到安全質(zhì)量一級標準就否決相關(guān)車間、業(yè)務(wù)科室全年質(zhì)量標準化結(jié)構(gòu)工資總額的10%，否決機關(guān)科室全年工資總額的2.5%；凡全年廠未達到質(zhì)量標準化部級標準取消全廠個人全年工資總額的10%。

獎懲：年終以集團公司驗收作為目標考核的依據(jù)。對實現(xiàn)了安全質(zhì)量標準化工作目標的，對相關(guān)車間（科室）給予1000元-6000元的獎勵，否則，給予同等處罰。

（二）嚴格的內(nèi)部經(jīng)營管理機制

內(nèi)部成本管理上：

一是實行內(nèi)部全面承包方式，落實目標成本管理責任制。把各種可控的成本均納入了各二級部門管理，實施“分管領(lǐng)導主管，車間（部門）負責”的目標成本管理責任制，全面樹立起管生產(chǎn)，必須管成本、管投入的意識，樹立起成本完成好壞是衡量和評價一個單位、部門年度工作成效的主要標準。廠下達給車間的材料費，該投入的必須投入，不能列入專項、技改和大修材料費。

二是專項、技改和大修項目，由車間申請，選煤科及發(fā)電科認定，安監(jiān)科審報，分管領(lǐng)導審核，廠長審批。

三是嚴格內(nèi)部財務(wù)報銷管理

1、凡是計劃內(nèi)的差旅費（7萬元/年）、辦公用品費（2萬元/年）、座機通話費（4.9萬元/年）、通信費（5.22萬元/年）、計算機消耗（3.5萬元/年）、印刷費（4.5萬元/年）、小車日常維修費（9萬元/年）、招待費（廠內(nèi)，9萬元/年）等定額包干，下達到各職能部門管理和控制使用。其中對達州市內(nèi)差旅費（不含駕駛員差旅費）包干發(fā)放到各部門，廠不再報銷市內(nèi)差旅費，各單位不得影響涉外工作?？剖沂褂眯≤嚨模疵刻?00元計算，由廠辦填寫通知單按月統(tǒng)計租車費用交財務(wù)科，在發(fā)放科室差旅費時扣除。上述計劃內(nèi)的費用，必須先經(jīng)過主管部門同意后才能發(fā)生，報銷時經(jīng)主管部門審核、簽字，經(jīng)廠長一支筆審批后，才能報銷。計劃內(nèi)的費用不能超額報銷。

2、所有計劃外的費用支出，一律由廠長審批后搭賬付款。

3、1萬元以上的用于生產(chǎn)性的技改、大修、維修等非計劃性的費用支出，必須立項審批，嚴格執(zhí)行結(jié)算制度，財務(wù)見審批單和結(jié)算依據(jù)方能搭賬。

4、1萬元以內(nèi)的非計劃性支出，必須實行申報制度，經(jīng)廠長審批，財務(wù)憑審批報告方能搭賬付款。

四是內(nèi)部核算管理體系健全。實行了廠級、車間、班組三級核算體系，對實行全面的成本管理起到了積極的作用。

五是資金管理：貨幣資金的支出、領(lǐng)用，一律經(jīng)主要領(lǐng)導審批后，財務(wù)才能支付貨幣資金，包括：材料款、工程款、維修費、招持費、各種獎勵、工資性支出。并嚴格執(zhí)行搭賬制度，堅持先搭賬，后付款的原則。所謂搭賬是指先登記后付款的方式，未登記一律不支付的辦法。

六是實施專項工程管理辦法。如基建費用下達給各車間，由車間負責所管區(qū)域的基建維修費用。廠區(qū)公共區(qū)域及居委會的基建維修費下達給后勤副廠長，指標3萬元，1萬元以上大額的廠區(qū)公共區(qū)域及基建維修由分管廠長向廠長提出，按專項的程序辦理。

在成本考核上。一是實行成本指標超支負連帶責任管理。如洗煤車間任意一項成本指標未完成，洗煤車間10%的目標成本結(jié)構(gòu)工資將被否決，在入洗原料煤成本完成的情況下，有一個車間未完成成本，連帶否決選煤科工資總額的2%，直到否決完10%為止。實行按月考核，加強車間考核的及時性；二是全年車間成本超支額大于車間的成本工資，否決全部的成本工資。車間成本超支額小于成本工資，成本超支多少則否決多少成本工資；三是材料消耗獎懲（半年結(jié)算一次）。車間材料按40%獎懲，配件按20%獎懲。科室材料按10%獎懲。基建科、水電隊材料按100%獎懲。

（三）靈活多樣的勞動力管理機制

1、定員定編

該廠現(xiàn)有人員420多人（不含發(fā)電車間部分），管理崗110人，操作崗310人，其中：副科級以上47人。

【一線機構(gòu)設(shè)置】只列入和洗煤相關(guān)的單位：310人，其中：定員294人，操作工輪崗16人。

洗煤車間。在冊81人，定崗76人，其中：管理崗定員7人（含核算員1人）；操作崗定員69人，輪崗5人；

索運車間。在冊100人，定崗95人，其中：管理崗定員7人（含核算員1人）；操作崗定員88人（維修人員31人），輪崗5人。

機修車間。在冊48人，定崗46人，其中：管理崗定員6人（含核算員1人）；操作崗定員40人，負責洗煤車間設(shè)備維護檢修，輪崗2人。

質(zhì)檢車間。在冊43人，定崗41人，其中：管理崗定員6人（含核算員1人）；操作崗定員35人，輪崗2人。

運銷部。在冊38人，定崗36人，其中：管理崗定員6人（含核算員1人）；操作崗定員30人，輪崗2人。

【二線科室】108人，其中：

廠級領(lǐng)導8人，安監(jiān)科5人，選煤科9人，基建科9人，政工部5人，工會5人，保衛(wèi)科16人，紀檢科3人，勞工科5人，財務(wù)科10人，供應(yīng)科11人，行辦16人；值長室6人。

【其它】居委會、水電隊、幼兒園、制作班、推渣班、原料科。

2、定員原則。該廠對生產(chǎn)一線定員時沒有考慮各種休假因素。如洗煤車間有設(shè)備100多臺，崗位31個，操作崗位在冊74人，定員69人，輪崗5人；在一條長174米的皮帶上配置4人，每班2人，每班運行在16小時左右，上一天休息一天，沒有上5休2的定員系數(shù)。管理崗有110人（不含發(fā)電車間），人員比較多，從今年起他們想通過末位調(diào)整辦法來逐步減少機關(guān)管理人員，每年淘汰2-3人到生產(chǎn)一線當工人。

3、勞動力管理

各車間定員內(nèi)的用工權(quán)下放到車間，在廠確定的定員范圍內(nèi)自行確定上崗人數(shù)，廠支持車間對相關(guān)崗位實行并崗，在保證安全生產(chǎn)的前提下，無論車間怎樣減人，一年內(nèi)其單價工資不變。車間內(nèi)一般工種的調(diào)整，車間擁有自主調(diào)整權(quán)和對其進行上崗前培訓的權(quán)利，調(diào)整后人員名單報勞工科備案，并將 培訓考試內(nèi)容及成績報安監(jiān)科審核發(fā)放上崗證。特殊工種的變動、培訓（含跨車間的勞動力調(diào)動），必須報廠研究決定，勞工科執(zhí)行。

實行操作崗員工輪崗制度。輪崗人數(shù)原則按5%的比例安排。車間實際上崗人數(shù)外的富余人員納入輪崗人員管理。廠安排的輪崗人員，由廠補貼輪崗工資，車間安排的輪崗人員工資由車間自行解決（如洗煤車間按5%的比例實行輪崗，由班長每月對組員進行考核，每月調(diào)整，納入輪崗人員管理，由車間另行安排工作或內(nèi)部待崗〈發(fā)給300元的基本生活費〉）。以形成內(nèi)部用工競爭機制。

車間短期工作集中、人員不足的情況下，各車間可臨時招用短期或季節(jié)性的臨時勞務(wù)用工，費用在車間結(jié)算的工資總額中以勞務(wù)費的形式支付，招聘、管理、培訓和費用結(jié)算，及相關(guān)手續(xù)的建立和完善，由各車間自行負責。

車間定崗定員內(nèi)的勞務(wù)人員，相關(guān)手續(xù)由廠建立，交由各車間比照在冊員工進行管理、使用、調(diào)劑和支付費用。其費用在車間工資總額中以勞務(wù)費的形式支付。

實行末位淘汰制度。只在管理人員中進行，即每月各科室都必須根據(jù)員工的工作情況確定一名末位淘汰人員，當月被確定為末位淘汰的人員，其各種待遇不受任何影響。年終廠再從各科室推薦的末位淘汰人員中，評選出2-3名人員進行末位淘汰到車間當工人。

將比較固定的推矸、推渣、平煤、清掃車皮、打掃衛(wèi)生及搬運物資材料所使用的勞務(wù)用工，一律按區(qū)域劃分到各車間（部門），包括勞動合同的簽訂（報勞資科審查備案）、人員的選聘、安全管理、費用的結(jié)算、審核，廠按照用量核定相應(yīng)的勞務(wù)費用。

實施分類管理。凡不愿或不能在廠上班屬操作人員的，本人又不愿意解除勞動合同的，按廠托管辦法，與廠辦理勞動關(guān)系托管手續(xù)，廠方保留勞動關(guān)系，由其自行繳納所有費用（含企業(yè)、個人繳費）參加保險。屬管理人員和重要崗位人員，雖愿意在廠上班但廠無法安排的，與廠簽定協(xié)議，按有關(guān)規(guī)定特殊處理。

托管人員、長傷、長病人員、承包人員，由勞工科統(tǒng)一管理。

員工假別的管理。由于工資已結(jié)算到各車間，因此，凡員工在6個月內(nèi)的相關(guān)假別待遇，由各車間自行負責，超過6個月的，由廠按規(guī)定支付。

（四）較為完善的內(nèi)部分配機制和激勵機制

1、完善內(nèi)部分配制度

第一，車間操作層的工資分配權(quán)下放到各車間，車間要按工分或工時向員工結(jié)算工資。車間必須完善考評體系，工分或工時不但要與工作量掛鉤，還要與工作質(zhì)量掛鉤；

第二，各車間對工時及工分的評定辦法要具體、透明、公開，加強審查和審核。勞工科要加強指導和監(jiān)督。

第三，對車間操作崗，所有的車間要把結(jié)算的工資總額全部與工時、工分掛鉤，除特殊人員外（國家規(guī)定享受假期的人員），取消固定收入，體現(xiàn)多勞多得，不勞不得；

第四，車間管理層和機關(guān)人員暫執(zhí)行現(xiàn)行崗位工資制度，今年內(nèi)逐步在機關(guān)及車間管理層推行崗位職務(wù)、職稱工資制度；

2、工資分配的基本原則

（1）工資以基層車間（隊）為結(jié)算單位，堅持總額控制（上級下達年工資總額，超額不收工資調(diào)節(jié)金，主要從超產(chǎn)利潤中提取），效率優(yōu)先，按勞分配，適當傾鈄的原則；

（2）堅持工資增長以生產(chǎn)規(guī)模的擴大，以洗煤總量的增長為前提；

（3）堅持工資水平在控制的范圍內(nèi)略有增長的原則；

（4）堅持向管理層、重要崗位適當傾鈄的原則；

（5）以車間（隊）為核算單位，實施總額控制，自行制定分配方案的原則；

（6）工資根據(jù)指標完成的好壞上下浮動的原則；

（7）堅持工資月預結(jié)算，年終總結(jié)算，超結(jié)部份扣除，少結(jié)部份補結(jié)的原則。

3、工資管理

（1）工資分配模式。

一是對生產(chǎn)車間實行噸煤工資單價（管理層單獨核算工資單價，單獨結(jié)算）；

二是對生活后勤實行承包工資制（按噸煤單價測算）；

三是對機關(guān)實行計時工資。

同時，為調(diào)動車間的積極性，采取三種激勵機制：

一是實施新增因素工資結(jié)算制。主要是對其車間職責范圍外的工作發(fā)生的工時費用，按新增因素處理。是否作為新增因素必須嚴格界定，嚴格審批程序。凡新增因素工時費由車間申報，分管領(lǐng)導審核，廠長審批。其費用以勞務(wù)費用的形式支付；

二是對車間實行單項補貼機制。單項補貼=單項補貼單價（單獨測算）×掛鉤產(chǎn)量。單項補貼主要用于安全壓力大、經(jīng)濟影響大的關(guān)鍵重要崗位，定額補貼到車間。實行月考核（由勞工科制定對車間的考核辦法），當月一票否決，年終累計結(jié)算的管理辦法。單項補貼的15%給車間管理層。各車間必須要制定管理、分配、考核辦法，加大對這些崗位和管理層的考核和處罰力度；

三是對部份車間、科室實行延時工資制。延時工資=超產(chǎn)量×延時單價（單獨測算）。

（2）在生產(chǎn)車間和機關(guān)實行6：1：2：1的結(jié)構(gòu)工資制。即60%的基礎(chǔ)工資，10%的成本工資，20%的安全工資，10%的質(zhì)量標準化工資。

（3）對生產(chǎn)車間、機關(guān)、后勤服務(wù)單位的在崗人員按每人增加30元的成本工資進行測算和結(jié)算。

（4）車間噸煤工資單價=崗位工資+加班工資+成本工資+效益工資。

（5）車間使用的勞務(wù)工，其費用按照定額測算到各車間，費用由各車間審核，經(jīng)廠審批后，以勞務(wù)費的形式支付。

4、工資結(jié)算

工資結(jié)算分為機關(guān)、生產(chǎn)一線和后勤承包單位三部分。除機關(guān)外，各生產(chǎn)車間和后勤承包單位的工資由勞工科結(jié)算給各單位，由各單位按自定分配辦法進行分配，只能小于，不能超過勞工科結(jié)算的總額，允許提取一部分作為結(jié)余工資。如洗煤車間每月從結(jié)算工資總額中提取3%作為獎勵資金。

車間月度工資結(jié)算=噸煤單價工資+各種津補貼（夜班津貼、班長津貼、工段長津貼、工齡津貼）+延時工資+單項補貼+輪崗工資+各種單項獎-各種扣款。

車間操作人員的各種津補貼，按年初測算的基數(shù)定額結(jié)算到車間。

其中：班長津貼50元/月，工段長津貼100元/月；工齡津貼：工齡在5年及以下15元，6-10年的25元，11-15年的70元，16-21年的125元，22年及以上的6.4元/年；當月曠工1天或出勤不足10天的，當月取消；新來廠（學生、復原退伍軍人）一律取消工齡津貼。

輪崗工資按實際的輪崗人員和規(guī)定的標準結(jié)算到車間。

洗煤部份各車間在完成入洗原料煤成本的前提下，完成各自的單位成本，10%的成本工資才能不被否決，任意一成本指標未完成，10%的成本工資將被否決。

機關(guān)月度工資結(jié)算=（崗位工資+成本工資+效益工資）×當月產(chǎn)量完成比例+加班+夜班+工齡津貼+職稱津貼+單項獎-各種扣款。

崗位工資：科級470元,副科級396元,一般管理崗:工齡5年以上在管理崗1年以上或工齡5年以下在管理崗3年以上350元,其它管理人員257元。

利潤工資：科級236元，副科級216元，一般管理崗:工齡5年以上在管理崗1年以上或工齡5年以下在管理崗3年以上206元,其它管理人員156元。

職稱津貼：機關(guān)和車間管理層一樣，高級140元/月，中級1 10元/月，助級60元/月，員級30元/月，并和當月實際出勤掛鉤考核。

單項獎：由相關(guān)職能部門考核管理發(fā)放。

夜班：由勞工科年初進行核定，如中途變動要進行報批后重新核定。

工齡津貼：與車間操作人員相同。

5、工資結(jié)算的考核

“二步法”：

第一步按照第4點工資結(jié)算規(guī)定，結(jié)算出車間、機關(guān)未考核前的工資總額。

第二步將各單位工資總額按6:1:2:1的比例形成結(jié)構(gòu)工資，即：基礎(chǔ)工資占總額的60%，成本占10%，安全占20%，質(zhì)量標準化占10%，按規(guī)定進行考核后發(fā)放。其中成本由財務(wù)科考核，安全和質(zhì)量標準化由安監(jiān)科考核，工作效果由行辦考核。各職能部門每月將考核結(jié)果書面報勞工科，由勞工科從第二步結(jié)算中直接從各單位工資總額中扣除后，才是各單位結(jié)算的應(yīng)發(fā)工資額。

6、其它規(guī)定

任意一車間當月成本未完成，否決當月工資總額的10%，機關(guān)科室各扣工資總額的2%；有2個單位未完成，扣機關(guān)科室工資總額4%，依次類推，最高不超過10%；半年預結(jié)算一次，全年累計完成指標后補發(fā)。

安全和質(zhì)量標準化被扣款后不予補發(fā)（考核見前安全管理部份）。

各單位必須把考核扣款落實到班組或個人，結(jié)算出員工個人工資。

車間和后勤承包管理人員工資，單獨測算成噸煤單價工資，經(jīng)按6：1：2：1結(jié)構(gòu)工資考核，勞工科審核后進行結(jié)算分配。不擠占操作崗員工的工資。

各單位在定員指標內(nèi)減人不減資，如向廠要求增加定員，每增加1人，廠只給300元/人的補貼。

假工工資。取消年休假。符合享受探親假的，如本人放棄，廠獎勵200元；如請假的，當月只發(fā)300元生活費。

福利補貼。取消原政策利補貼。有毒有害作業(yè)津貼按規(guī)定發(fā)放，索道運輸野外津貼按出勤天數(shù)計發(fā)，周末回家沒有交通費。停止執(zhí)行住房公積金，原已交的未退。

管理人員利用周末工作的，按10元/天（不包括周末應(yīng)值班的人員）另外計發(fā)工資；但原則上不出現(xiàn)多工作日，多工作日計發(fā)工資需報廠長審批。

二、幾點體會

通過對__選煤發(fā)電廠的學習考察，我們有以下幾點體會：

（一）領(lǐng)導帶頭轉(zhuǎn)變觀念是搞好改革和內(nèi)部管理的前提。該廠羅總和王科長在與我們介紹情況時，強調(diào)得最多的就是轉(zhuǎn)變觀念。他們講：觀念的轉(zhuǎn)變是搞好改革和內(nèi)部管理的前提。再多再好的制度，終歸需要人去執(zhí)行，如果員工的觀念未得到根本轉(zhuǎn)變，尤其是廠級領(lǐng)導的觀念未得到轉(zhuǎn)變，在思想上不能夠統(tǒng)一，既使強制推行也會中途夭折。因此，他們每推出一項改革舉措前，都加強宣傳，首先從廠領(lǐng)導、中層管理人員起帶頭轉(zhuǎn)變觀念，凡要求員工做到的，他們首先做到。對經(jīng)多次教育仍不轉(zhuǎn)變觀念的，不論是哪一級領(lǐng)導，不論是哪一個人，一律采取組織措施。

（二）嚴管重罰，加大制度的執(zhí)行力是推動各項工作健康發(fā)展的保證。通過學習考察，我們感受最深的就是該廠在抓安全工作上，執(zhí)行規(guī)章制度的力度非常大，而且他們不是就安全而抓安全，而是把抓安全工作上升到了作為提高企業(yè)綜合管理水平的高度來認識。我廠和__選煤廠一樣也制定了不少的規(guī)章制度，但在處罰力度和執(zhí)行力度上卻存在很大的差距。在__選煤廠處罰的起點就是30元，由于罰款而影響收入全年高達幾千元，這就使得員工不敢違反規(guī)章制度，也違反不起。在制度的執(zhí)行力上，不論是廠領(lǐng)導，還是普通員工，誰違反了規(guī)章制度，均一視同仁，由安監(jiān)科負責按照規(guī)章制度處理，不講任何理由，既是處罰錯了也必須執(zhí)行。安監(jiān)科只對廠長負責，具有絕對的權(quán)威性。如該廠王廠長因簽了一份工程合同，驗收時出了點問題，按規(guī)定被安監(jiān)科罰款150元。當然，他們這種嚴管重罰的機制，能夠達到現(xiàn)在這種水平，也不是一朝一夕就辦到的，也經(jīng)歷了一個循序漸進的過程。但他們的實踐表明：只要領(lǐng)導重視，帶頭執(zhí)行，廣泛宣傳，持之一恒地抓下去，就一定能夠得到員工的理解和支持，并自覺遵守。