銀行崗位績效考核方案精選(九篇)

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第1篇：銀行崗位績效考核方案范文

但是，從實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的角度來看，也有諸多不科學(xué)、不合理之處。首先，指標(biāo)設(shè)計不科學(xué)。有短期化傾向，損害了中長期指標(biāo)發(fā)展；過分強(qiáng)調(diào)財務(wù)指標(biāo)，諸如業(yè)務(wù)創(chuàng)新等關(guān)鍵性驅(qū)動指標(biāo)不多；指標(biāo)設(shè)計種類繁多，往往存在重復(fù)考核甚至存在指標(biāo)沖突的情形。其次，目標(biāo)確定不規(guī)范。考核目標(biāo)設(shè)定隨意性大，通常簡單根據(jù)上年完成的基數(shù)，對照當(dāng)年目標(biāo)進(jìn)行分解，人為因素多。再次，激勵機(jī)制不合理。偏重短期激勵，缺乏如股權(quán)、業(yè)績股份、股票增長權(quán)益等長效激勵；存在平均主義、“一刀切”等不合理現(xiàn)象；對機(jī)關(guān)員工的考核更為困難，難以衡量業(yè)務(wù)量和貢獻(xiàn)度。

打造績效考核的運(yùn)行環(huán)境

運(yùn)行環(huán)境是考核機(jī)制發(fā)揮作用的基礎(chǔ)和條件，涵蓋農(nóng)商銀行經(jīng)營管理活動的全過程。

第一，完善組織架構(gòu)，提增績效考核功能。結(jié)構(gòu)決定功能，圍繞“三會一層”的頂層設(shè)計非常重要，是農(nóng)商銀行實施科學(xué)績效考核必備的基礎(chǔ)。

股東大會：通過決定經(jīng)營方針、投資計劃、年度財務(wù)預(yù)決算，實現(xiàn)對績效考核的總體把控。董事會：通過制定戰(zhàn)略規(guī)劃以及年度計劃，明確績效考核所要達(dá)成的戰(zhàn)略目標(biāo)以及年度任務(wù)。經(jīng)營層：按照董事會的經(jīng)營計劃，制定考核辦法和指標(biāo)體系，實施任務(wù)分解、下達(dá)和考核，確保計劃實現(xiàn)。監(jiān)事會：收集考核執(zhí)行過程中出現(xiàn)的負(fù)面信息和影響因素，督促董事會和經(jīng)營層作合理調(diào)整，保證激勵制約效果最大化。此外，應(yīng)該根據(jù)市場環(huán)境變化和自身戰(zhàn)略需要，按照“高風(fēng)險長流程、低風(fēng)險短流程”的要求，適時調(diào)整和優(yōu)化組織架構(gòu)，避免不必要的流程拉長、管理分散所造成的效率低下和競爭力弱化問題。

第二，實施戰(zhàn)略澄清，規(guī)劃績效考核目標(biāo)。績效考核服務(wù)于戰(zhàn)略規(guī)劃的最終實現(xiàn)。通過戰(zhàn)略澄清，明確規(guī)劃，使農(nóng)商銀行經(jīng)營管理活動的終極目標(biāo)和階段目標(biāo)梯次分明，輕重有度。經(jīng)營層應(yīng)以財務(wù)預(yù)算方案為總依據(jù)，結(jié)合業(yè)務(wù)發(fā)展的年度任務(wù)和綜合管理的階段目標(biāo)，細(xì)分考核項目，緊貼全行改革發(fā)展的戰(zhàn)略導(dǎo)向，合理調(diào)配考核資源，有針對性地向戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)、亟待發(fā)展的競爭弱勢業(yè)務(wù)和履行企業(yè)社會責(zé)任的業(yè)務(wù)領(lǐng)域傾斜。財務(wù)預(yù)算對考核導(dǎo)向的兼顧，預(yù)算方案應(yīng)為績效考核預(yù)留盡可能多的、與業(yè)績相關(guān)的財力支持。

第三，完善配套管理，強(qiáng)化績效考核保障。一是以培訓(xùn)提升績效。要更新培訓(xùn)理念，把員工培訓(xùn)看作對人力資源綜合效益的投資開發(fā)，投入產(chǎn)出比會遠(yuǎn)高于物化投資。二是以溝通提升績效。部分員工面對壓力的調(diào)節(jié)能力不強(qiáng)，績效表現(xiàn)停滯，單位領(lǐng)導(dǎo)要與其進(jìn)行必要的交流溝通和及時的心理疏導(dǎo)。三是以歸屬提升績效。銀行員工會更注重“歸屬需求、尊重需求、自我實現(xiàn)需求”，因此要加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，激發(fā)員工的歸屬感和被尊重的需求，發(fā)揮精神激勵的巨大作用。四是以關(guān)懷提升績效。要建立健全員工關(guān)懷救助機(jī)制，支持幫助困難員工渡過難關(guān)，化解其對績效考核的負(fù)面情緒，改善績效表現(xiàn)。

構(gòu)建合理的績效考核體系

農(nóng)商銀行的經(jīng)營管理不同于一般企業(yè)，業(yè)務(wù)關(guān)系的復(fù)雜性和風(fēng)險管理的高要求，決定其業(yè)務(wù)流程、崗位設(shè)置、人員配置的特殊性。對應(yīng)績效考核體系構(gòu)建，也應(yīng)涵蓋既依序開展而又相互關(guān)聯(lián)的四個步驟。

崗位管理

在既定的組織架構(gòu)下，根據(jù)業(yè)務(wù)需要，進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化的崗位設(shè)置，所設(shè)崗位能夠承接部門職責(zé)，崗位名稱能表達(dá)崗位位置和功能特征，形成從高到低的崗位層級。建立崗位序列，將一系列類別相同、性質(zhì)相近、職責(zé)遞進(jìn)、層級清晰的崗位，由低到高排列，形成崗位序列，既可作為員工職業(yè)發(fā)展的主要路徑，也可作為員工橫向、縱向流動的參考選項。

指標(biāo)設(shè)定

考核指標(biāo)設(shè)計是績效考核的重要環(huán)節(jié)，考核指標(biāo)代表績效導(dǎo)向。農(nóng)商銀行對分支機(jī)構(gòu)或部門的考核指標(biāo)一般有：財務(wù)效益、客戶拓展、內(nèi)部控制、學(xué)習(xí)成長四大類；對員工的考核指標(biāo)一般有：工作業(yè)績、工作能力、職業(yè)道德、工作態(tài)度四大類。在此基礎(chǔ)上，針對不同對象，可采用不同維度，從每大類考核指標(biāo)中，細(xì)分出子指標(biāo)，形成考核指標(biāo)庫。

任務(wù)分解

要依據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃，確定各項指標(biāo)的目標(biāo)值，若處于高速成長期，則規(guī)模擴(kuò)張是主要的；若處于成熟競爭期，則穩(wěn)定收益是主要的。要平衡短期任務(wù)和長期戰(zhàn)略間的資源分配，把目標(biāo)任務(wù)分解到各個階段，便于部門、員工分階段有序完成。與此同時，任務(wù)分解絕非簡單的自上而下的單線下傳，要先自上而下發(fā)到部門、員工，接著由下而上收集反饋意見，達(dá)成共識后再正式下達(dá)。經(jīng)過上下反復(fù)式的分解認(rèn)領(lǐng)，任務(wù)分解才更切合實際，更能被部門、員工接受并努力付諸行動。

結(jié)果測評

要建立一套可以橫向、縱向比較的評估體系，使考核結(jié)果清晰、量化，同時部門、員工間要有一個公平、合理的參照系。建立一套規(guī)范的評估程序和方法，評估過程體現(xiàn)公平公正原則。當(dāng)然，開發(fā)構(gòu)建一套功能強(qiáng)大的績效考核管理系統(tǒng)是必不可少的，以方便員工在第一時間掌握自己的績效薪資情況，增強(qiáng)激勵效果的現(xiàn)實性。

績效考核的實踐支撐

第2篇：銀行崗位績效考核方案范文

關(guān)鍵詞：績效管理；人力資源管理；應(yīng)用

隨著經(jīng)濟(jì)快速的發(fā)展，企業(yè)的管理模式已經(jīng)發(fā)生了重大的改變，其人力資源的管理也發(fā)生了改變，當(dāng)前企業(yè)已經(jīng)將人力資源管理作為企業(yè)發(fā)生的核心。績效管理是人力資源管理中重要的組成，其有效的建立有助于企業(yè)每個崗位任務(wù)和每個人的管理，這樣可以有效的調(diào)動員工的積極性，有利于企業(yè)的發(fā)展和整體績效的提高。

一、績效管理的概況

1.績效管理的定義

績效管理是一種具有戰(zhàn)略意義的管理的方法，主要是指為了達(dá)到某個目標(biāo)而對企業(yè)資源進(jìn)行規(guī)劃、組織和使用，并且實現(xiàn)顧客期望的過程。一系列管理活動的連續(xù)不斷的循環(huán)過程中有效的績效管理的核心，其主要的是通過建立績效計劃—績效實施—績效考核—績效面談與反饋—績效結(jié)果的應(yīng)用的管理循環(huán)，將之前主要偏重考核的單一模式發(fā)展成為考核、反饋以及發(fā)展員工的工作績效的系統(tǒng)化的管理模式。一個績效管理過程的結(jié)束是另一個績效管理過程的開始，通過此種循環(huán)，個體和組織績效將得到持續(xù)的發(fā)展。

2.績效管理在人力資源管理中的地位和作用

傳統(tǒng)的人力資源管理通常情況下會被認(rèn)為是一項事務(wù)性的工作，隨著社會的不斷發(fā)展，隨之人力資源的咨詢作用以及在制定和執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略方面的作用也日益的加強(qiáng)。隨之越來越多的企業(yè)逐漸的認(rèn)識到人力資源管理的重要性，當(dāng)前一部分企業(yè)將人力資源管理中員工的績效評定成績作為了衡量員工的執(zhí)行能力的一個重要的標(biāo)準(zhǔn)，這樣就會促進(jìn)員工的積極性的提高，致使企業(yè)的員工都希望通過自身的努力而能夠獲得自身應(yīng)該得到的利益，企業(yè)也希望能夠通過績效的考核而選拔一批優(yōu)秀的員工，所以績效的管理已經(jīng)成為當(dāng)前企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵所在，績效管理作為人力管理當(dāng)中重要的組成部分，同樣也作為企業(yè)的發(fā)展提供了可靠的基礎(chǔ)信息，也就會促進(jìn)企業(yè)競爭力的有效提升。企業(yè)通過績效管理可以有效的對員工的工作的情況進(jìn)行綜合的評定，可以準(zhǔn)確的了解到每個員工的專長，將員工合理的分配到自身專長的工作崗位，從而有效的實現(xiàn)人員配置的最優(yōu)化，將績效的考核的成績作為員工升降職的重要的依據(jù)，這樣就有利于實現(xiàn)公平合理的人員配置。

3.績效管理發(fā)展現(xiàn)狀

隨著我國經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，當(dāng)前企業(yè)績效的管理還不能夠跟得上時展的步伐，績效的管理相對來說還是比較落后的，由于企業(yè)對于員工的監(jiān)督還比較的缺乏，也沒有相應(yīng)的激勵制度，這樣就會造成工作人員積極性不高的現(xiàn)象的發(fā)生。還有的企業(yè)根本就沒有將績效考核制度歸納到相應(yīng)的資源管理中去，或者是雖然建立了相應(yīng)的績效考核體系，但是在實際運(yùn)行的過程中并沒有發(fā)揮出作用，這樣很大程度上也就制約了企業(yè)的發(fā)展，從而使企業(yè)在競爭中處在比較落后的位置，不利于企業(yè)健康快速的發(fā)展。

二、銀行績效管理的主要內(nèi)容

績效管理主要有績效專員負(fù)責(zé)，其主要的是實現(xiàn)績效指標(biāo)體系設(shè)置和考核計劃管理、考核過程管理以及結(jié)果反饋等業(yè)務(wù)功能。績效指標(biāo)主要根據(jù)銀行每一年度的經(jīng)營情況進(jìn)行變動與更新，考核計劃更具不同的崗位需求以及公司的經(jīng)營需求進(jìn)行實際的更新。考核過程管理主要的包括對整個考試過程以及考核題目的設(shè)置，考核過程的監(jiān)督監(jiān)管，保證考核過程的公開與透明。績效考核體系主要包含了以下內(nèi)容：首先是績效指標(biāo)設(shè)置，用戶可以根據(jù)自身的業(yè)務(wù)特點(diǎn)和需要靈活建立多個不同考評方案。依據(jù)企業(yè)職位體系，每個方案中對不同的考核周期、不同的考核對象采用不同的考核方式，應(yīng)該多個角度進(jìn)行考核。其次是考核計劃管理，考核計劃管理主要實現(xiàn)考核計劃基本信息記錄、被考核主體管理和考核主體管理，其中包括被考核主體的考核指標(biāo)及其考核目標(biāo)管理、考核主體的選擇以及其考核權(quán)限管理。第三是考核過程的管理，在績效考核過程中，企業(yè)人力資源管理人員對考核過程進(jìn)行有效的控制是十分必要的。人力資源管理人員通過考核過程控制可以更好的實時監(jiān)控考核過程。績效考核的設(shè)置非常靈活，可以針對不同的考核項目設(shè)定不同的考核人和考核內(nèi)容，此外還可以根據(jù)需要佷用不同的考核方式，比如：網(wǎng)上考核等方式。

三、績效管理中存在的問題

1.績效管理中考核的標(biāo)準(zhǔn)不清晰

當(dāng)前在銀行進(jìn)行績效管理過程中的相關(guān)的考核的標(biāo)準(zhǔn)還不是很清晰，并且不科學(xué)、不統(tǒng)一。這樣就會造成績效管理得到的考核結(jié)果不夠全面，并且還會缺乏相應(yīng)的科學(xué)性以及公正性，從而使考核的結(jié)果不會得到相應(yīng)的考核者的認(rèn)同，這樣績效管理也就失去了其存在的實際意義。

2.績效管理的考核方式比較單一

當(dāng)前在績效管理的考核過程中，其考核方式還是比較單一的，也只是上屬對下屬的考核，這樣就會由于個人的因素存在，而導(dǎo)致績效考核的公正性受到情感因素的影響。另外考核者也有自身的不足，這樣就很難全面的了解到一個員工的整體，從而也就造成了信息的片面性，相應(yīng)的績效考核的結(jié)果也會出現(xiàn)偏差。

3.績效管理的考核不完善

當(dāng)前，工作人員都希望績效考核的成績能夠和自身的利益相結(jié)合，也可以以此來提升員工的積極性，使其能夠更加的投入到工作中，但是大部分的銀行只是將績效考核作為一種形式，并沒有實際的應(yīng)用。這樣就會對員工造成一定的影響，使其積極性得不到有效的保障，同樣也就會造成企業(yè)競爭力下降，不利于自身的發(fā)展提高。

4.績效管理考核的結(jié)果沒有及時反饋給考核者

有部分銀行會由于自身或者是客觀上的原因，在其績效考核結(jié)果出來之后，不反饋給被考核者，這樣就會存在考核結(jié)果不透明化現(xiàn)象的發(fā)生，使被考核者沒有辦法真正的了解到相關(guān)的情況，不了解自身需要在什么地方進(jìn)行改進(jìn)和加強(qiáng)，這樣就會影響到績效考核的作用。

四、完善績效管理在人力資源管理中的有效措施

1.提升員工績效管理的理念

當(dāng)前，部分銀行管理者的管理的理念還比較的落后，對于績效管理還不夠重視，這樣將會嚴(yán)重的影響銀行的發(fā)展和提高。其管理層應(yīng)該從長遠(yuǎn)發(fā)展的目標(biāo)來考慮提升績效管理的水平的提升，以此來有效的實現(xiàn)銀行的發(fā)展目標(biāo)，相應(yīng)的工作人員也要有相應(yīng)的績效管理的理念，不能夠以一種敷衍的方式來對待績效管理的制度。想要績效管理得到良好的實施，就應(yīng)該建立以績效管理為核心的企業(yè)文化，促進(jìn)運(yùn)功績效理念的提升，提升員工的積極性，科學(xué)合理的績效考核制度可以為企業(yè)發(fā)展提供動力，促進(jìn)其不斷的發(fā)展。

2.建立健全的績效管理體制

銀行應(yīng)該根據(jù)自身的發(fā)展，并且結(jié)合今后的發(fā)展的目標(biāo)來確定相應(yīng)的績效管理體系，在此的基礎(chǔ)之上還應(yīng)該充分的發(fā)揮出人力資源管理中的其他的管理方式，以此來提高績效管理的效益，要不斷的對績效管理體系進(jìn)行完善。此外還應(yīng)該加強(qiáng)和員工之間的溝通，以便及時的了解到績效管理中所存在的問題，并且對其應(yīng)該及時的改正，找出最佳的解決的辦法，從而最大程度的發(fā)揮出績效管理在人力資源管理中的重要的作用。

3.制定嚴(yán)格的考核標(biāo)準(zhǔn)并及時對績效考核信息進(jìn)行反饋

在銀行績效管理實施的過程中，應(yīng)該加強(qiáng)對于員工的考核，此外還應(yīng)該按照先關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)格的制定績效考核的標(biāo)準(zhǔn)，使員工能夠?qū)冃У目己藰?biāo)準(zhǔn)有更深層次的了解，這樣就有助于績效管理工作的順利的實施。在考核完成之后，要及時的將考核的結(jié)果反饋給相應(yīng)的被考核者，使其能夠直觀的了解到自身的優(yōu)點(diǎn)以及缺點(diǎn)，促使其及時的改正自身的缺點(diǎn)，發(fā)揮出績效管理的作用。

五、總結(jié)

為了保障績效管理目的能夠得到實現(xiàn)，要通過和員工之間的溝通交流，建立完善的績效考核管理制度，發(fā)揮出績效考核的重要的作用，提升員工工作的積極性，使銀行的競爭力得到很到程度上的提升，促進(jìn)銀行健康快速的發(fā)展。

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第3篇：銀行崗位績效考核方案范文

員工培訓(xùn)與開發(fā)是公司著眼于長期發(fā)展戰(zhàn)略必須進(jìn)行的工作之一，也是培養(yǎng)員工忠誠度、凝聚力的方法之一。通過對員工的培訓(xùn)與開發(fā)，員工的工作技能、知識層次和工作效率、工作品質(zhì)都將進(jìn)一步加強(qiáng)，從而全面提高公司的整體人才結(jié)構(gòu)構(gòu)成，增強(qiáng)企業(yè)的綜合競爭力。下面給大家分享關(guān)于人力資源部的年終總結(jié)，方便大家學(xué)習(xí)。

人力資源部的年終總結(jié)1轉(zhuǎn)眼間自己已經(jīng)擔(dān)任銀行人力資源部員工將近三年的時間了，這段時間既有取得工作成就的喜悅也有對自身不足產(chǎn)生的遺憾，但歸根結(jié)底終究還是需要自己對待人力資源部的工作更加用心一些才會得到銀行領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可，盡管完成了今年的人力資源工作卻也需要總結(jié)一番才能使自身能力得到提升。

完成了銀行新晉職員的面試與入職培訓(xùn)工作，由于今年來銀行面試的應(yīng)聘者基本都屬于高學(xué)歷人員導(dǎo)致工作經(jīng)歷變得尤為重要，因此在進(jìn)行面試的時候自己會優(yōu)先選擇擁有銷售與管理工作經(jīng)驗的應(yīng)聘者，其中人才市場以及校園招聘是自己用以篩選新員工的主要方式，縱使有著豐富的工作履歷也會被安排到入職培訓(xùn)環(huán)節(jié)從而熟悉業(yè)務(wù)流程，其目的還是讓新入職的員工熟悉更多的業(yè)務(wù)信息以及增強(qiáng)對銀行的認(rèn)同感，除此之外還邀請業(yè)務(wù)能力突出的銀行老員工和管理人員進(jìn)行講課，雖然每批員工堅持下來的人數(shù)不多卻也有著較高的綜合素質(zhì)，完全能夠適應(yīng)銀行的工作環(huán)境并創(chuàng)造出不錯的效益。

處理好銀行的考勤工作并對員工打卡的記錄進(jìn)行整理，盡管銀行的工作時間比較寬松卻也需要對考勤進(jìn)行嚴(yán)格的管理，所以今年自己除了銀行招聘以外主要負(fù)責(zé)和同事進(jìn)行考勤方面的工作，由于之前已經(jīng)積累了豐富的工作經(jīng)驗導(dǎo)致考勤的過程還是十分順利的，除了少數(shù)新員工有時會忘記打卡以外基本不會出現(xiàn)什么大問題，而且通過考勤記錄可以得知今年沒有員工請假或者曠工的狀況，通過我們?nèi)肆Y源部的監(jiān)督使得員工養(yǎng)成了出勤填寫單據(jù)的良好習(xí)慣。

參與到銀行員工資料與往年的文件整理工作，并針對銀行今年開展的活動做好了相應(yīng)的策劃方案，其中銀行員工的資料主要有人力資源部進(jìn)行保管的緣故需要及時進(jìn)行整理，每當(dāng)有銀行員工入職、轉(zhuǎn)正、離職和獲獎等記錄的時候都要對資料進(jìn)行修改，除此之外則是協(xié)助其他有著文案工作的部門共同處理往年的文件，由于這類工作并沒有細(xì)致的規(guī)定導(dǎo)致僅僅只是完成了小部分而已，當(dāng)銀行推出新業(yè)務(wù)或者優(yōu)惠活動的之后自己也負(fù)責(zé)進(jìn)行了方案策劃，主要是通過宣傳辦理業(yè)務(wù)的優(yōu)惠吸引更多的客戶來到銀行進(jìn)行咨詢。

對我來說完成銀行的工作也是人力資源部的員工共同努力的結(jié)果，因此我會好好發(fā)揚(yáng)過去銀行工作中的優(yōu)勢并爭取創(chuàng)造更多的效益，尤其是自己已經(jīng)逐漸成為人力資源部的老員工以后便更加要注重新人的培養(yǎng)工作。

人力資源部的年終總結(jié)2光陰如梭，一年的工作轉(zhuǎn)瞬即將過去，新的一年意味著新的起點(diǎn)、新的機(jī)遇、新的挑戰(zhàn)。回顧_年，人力資源工作在公司領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)心指導(dǎo)下，順利地完成了各項工作任務(wù)。現(xiàn)將_年的人力資源工作總結(jié)如下：

一、人力資源規(guī)劃與管理

人力資源規(guī)劃是企業(yè)根據(jù)其戰(zhàn)略目標(biāo)、發(fā)展戰(zhàn)略及外部具體環(huán)境的情況，以科學(xué)規(guī)范的方法，進(jìn)行人力資源需求和供給的分析預(yù)測，編制相應(yīng)的吸引、留住、使用、激勵的方案，為組織的發(fā)展提供其所需要的員工，以完成組織發(fā)展目標(biāo)的過程。目前公司正處于在建項目收尾、新項目開發(fā)的階段，也是大家苦練內(nèi)功、狠抓管理的時候，為了打造一支精干、高效、高素質(zhì)的團(tuán)隊，我們采取了競爭上崗、優(yōu)勝劣汰的方式來提高團(tuán)隊整體戰(zhàn)斗力。

二、招聘與配置

目前我們主要是通過現(xiàn)場招聘和網(wǎng)絡(luò)招聘兩種渠道收集人員信息、發(fā)掘人才、建立人力資源庫。在現(xiàn)場招聘會中，可以與應(yīng)聘者進(jìn)行面對面的、簡短的交流，初步篩選下一輪面試人員。現(xiàn)場招聘的方式不僅可以節(jié)約企業(yè)初次篩選簡歷的時間，而且相比其他方式，它所需的費(fèi)用較少。但是現(xiàn)場招聘也存在一定的局限性，首先是地域性，現(xiàn)場招聘一般只能吸引到所在城市及周邊地區(qū)的應(yīng)聘者，并且現(xiàn)場招聘會的人員素質(zhì)普遍不高，比較適合招聘普工及普通辦公室職員。網(wǎng)絡(luò)招聘越來越受企業(yè)和求職者的青睞，其方便快捷、成本較低、無區(qū)域限制、覆蓋面較廣、信息量較大等優(yōu)點(diǎn)，現(xiàn)已成為我公司招聘的重要途徑。

但在激烈的社會競爭，以及越來越多的企業(yè)和求職者涌向網(wǎng)絡(luò)的同時，缺點(diǎn)也漸漸凸顯出來。每個求職者為了找到一份好工作，都會盡量把自己包裝得完美一些，這樣難免就有夸張的'成份包含在其中，有時候從網(wǎng)上簡歷上看各個方面都非常優(yōu)秀，而一經(jīng)面試才發(fā)現(xiàn)漏洞百出，給招聘者造成了一定的困難。

20_年共引進(jìn)新員工8人，自動辭職4人，試用期不合格1人。其中駕駛員一職流動性較大，其他崗位人員較穩(wěn)定。

三、培訓(xùn)、績效方面

1、培訓(xùn)。

20_年的培訓(xùn)著重針對專業(yè)技術(shù)人員的技能培訓(xùn)，如預(yù)結(jié)算部、財務(wù)部均參加了相關(guān)專業(yè)技能的培訓(xùn)。

2、績效。

為了充分調(diào)動員工的積極性，開展公平的工作競爭，促進(jìn)工作，提高效率，行政人事部新出臺了《績效考核管理辦法》，于9月份，重新修訂了《員工手冊》及各崗位績效考核《評定表》，印刷成冊，并發(fā)放給每一位員工。讓大家更好地了解和掌握公司新的規(guī)章制度，切實提高執(zhí)行力，熟悉本崗位工作職責(zé)。新的績效考核辦法暫定于新項目啟動后開始實行。

四、薪酬福利

薪酬、福利、社會保險、勞動關(guān)系等工作是人力資源的一項日常性工作。為了建立科學(xué)有效的管理機(jī)制，充分發(fā)揮和調(diào)動員工的工作積極性和主人翁意識，提高團(tuán)隊協(xié)作能力，打造以企業(yè)為家的企業(yè)文化，不斷提高企業(yè)整體管理水平和經(jīng)濟(jì)效益，不斷提高員工收入和福利。9月份調(diào)整了員工工資、制定了新的薪酬管理規(guī)定及工資級別6檔24級，并參加了社會統(tǒng)籌保險，逐步實現(xiàn)，制度留人、感情留人、待遇留人。認(rèn)真完成了以下工作任務(wù)：

1、準(zhǔn)確、及時的擬制每月工資表;

2、每月在規(guī)定的時間內(nèi)為員工上報社會統(tǒng)籌保險相關(guān)手續(xù)，共為31名員工辦理了養(yǎng)老、醫(yī)療、失業(yè)、工傷、生育五險的新增、轉(zhuǎn)移、續(xù)接等手續(xù);

3、每月按時填寫《勞動統(tǒng)計臺帳》，每季度按時填寫《勞動情況》及年末填寫《勞動工資統(tǒng)計年報》交財務(wù)部上報;

4、按規(guī)定擬制相關(guān)福利發(fā)放表，如過節(jié)費(fèi)、降溫費(fèi)、年終獎等。

五、勞動關(guān)系方面

1、認(rèn)真做好員工檔案管理工作，建立員工人事、勞資檔案，并及時更新;

2、做好公司員工入職、轉(zhuǎn)正、晉升、調(diào)薪、調(diào)動、離職等相關(guān)手續(xù)的辦理;

3、做好公司員工《勞動合同》的簽訂、續(xù)簽、變更、解除、終止等相關(guān)手續(xù)的辦理。

在20_年的工作中，我們?nèi)〉昧艘欢ǖ某煽儯匀淮嬖谠S多不足的地方需改進(jìn)，如：

1、在新員工招聘選拔方面，還需加強(qiáng)學(xué)習(xí)相關(guān)面試技巧，以提高面試效率，降低用人風(fēng)險。

2、應(yīng)當(dāng)加大人力資源儲備庫建設(shè)力度，使其內(nèi)容更充實、數(shù)據(jù)更準(zhǔn)確、措施更得當(dāng)、管理更科學(xué)。

做好人力資源管理與儲備工作是企業(yè)的一項重要工作任務(wù)，后續(xù)我們應(yīng)多渠道、多方面發(fā)掘人才，既要有專業(yè)型、綜合型人才儲備，還要有管理型、營銷型人才儲備。進(jìn)一步健全和充實人力資源儲備庫，使其成為企業(yè)管理的“后備軍”，并對所儲備的數(shù)據(jù)與資料進(jìn)行及時更新和有效調(diào)整。根據(jù)企業(yè)人力需求，及時將合適的人才補(bǔ)入合適的崗位，為企業(yè)發(fā)展貢獻(xiàn)力量。

3、開拓創(chuàng)新能力不夠強(qiáng)。

在以后的工作當(dāng)中，爭取在完成好本職工作的同時，不斷調(diào)整工作思路、改進(jìn)工作方法，將眼光放得長遠(yuǎn)一些，將思維放的再開闊一些，積極進(jìn)取、開闊創(chuàng)新。

新的一年里，我將嚴(yán)格根據(jù)公司領(lǐng)導(dǎo)的方針指示，在做好日常工作的基礎(chǔ)上，緊跟公司發(fā)展步伐，努力學(xué)習(xí)專業(yè)知識來完善職業(yè)技能、提高職業(yè)素養(yǎng)。我們將積極貫徹“共識、共存、共贏、共享”的企業(yè)理念，加強(qiáng)主動學(xué)習(xí)、創(chuàng)新觀念方法。我堅信，在公司領(lǐng)導(dǎo)和全體員工的共同努力下，我們的明天一定會更好。

人力資源部的年終總結(jié)3一年，看起來時間是很長，但是回顧起來，卻發(fā)現(xiàn)過的真快，這一年的人力資源部工作也是快要結(jié)束了，就我個人的工作來說，我主要是負(fù)責(zé)銀行招聘的這一塊的工作，來到我們部門工作雖然是已經(jīng)是有兩年了，但是我覺得我要學(xué)的還是有很多，同時也是明白我的工作經(jīng)驗和能力和一些老同事相比，還是有很大的欠缺，也是要在以后繼續(xù)的去努力，去進(jìn)步的，現(xiàn)在就過去的一年工作做下總結(jié)。

一、學(xué)習(xí)方面

這一年來，我也是積極的參加部門以及銀行組織的相關(guān)培訓(xùn)，在培訓(xùn)中我認(rèn)真聽講，做好了筆記，培訓(xùn)后也是反思自己的工作，然后把培訓(xùn)中學(xué)到了用到工作當(dāng)中去。人力資源方面的書籍我也是在晚上去看，讓自己學(xué)到更多，雖然學(xué)習(xí)的時間不多，但我也是抓緊，同時在學(xué)了之后也是要運(yùn)用到工作中，在工作中找到自己不足的地方，然后針對性的去學(xué)習(xí)，去改進(jìn)，我還很年輕，我懂的如果現(xiàn)在不學(xué)，那么以后可能更是沒有那個精力去學(xué)了。

二、工作方面

我負(fù)責(zé)的主要是招聘方面，每天我都會到招聘網(wǎng)站上去更新我要招聘的信息，去搜尋合適的簡歷，然后聯(lián)系他們到我們銀行來面試，回顧這一年的招聘工作，我積極的去做好，配合各個部門做好招聘工作，一些急招的，我也是會優(yōu)先的處理，同時在招聘當(dāng)中找到更加合適我們銀行工作的人員，在面試的時候，我也是盡可能的了解應(yīng)聘者的信息和他的狀態(tài)，為部門負(fù)責(zé)人提供參考，把好面試的第一關(guān)。一年下來，我也為公司招聘了一些優(yōu)秀的人才，不過也是發(fā)現(xiàn)自己有時候也招聘了一些不太合適的人才，這些雖然不是特別的多，但是也是體現(xiàn)了我的工作沒有做的特別好，在面試上沒有把關(guān)嚴(yán)格，或者對于應(yīng)聘者的了解不夠，才讓其進(jìn)入銀行工作了，如果我多一些了解，或者招聘的經(jīng)驗和能力更多一些，我想我更能找到更加合適的人才。

回顧自己工作中出現(xiàn)的問題，我也是要繼續(xù)的努力改進(jìn)，讓自己把工作做得更加的好，在來年里要繼續(xù)的學(xué)習(xí)，繼續(xù)的下功夫，工作只有做得更好，那么我的能力也是能得到更大的提升，不能止步不前。對于來年的招聘，我也是要把流失率做好，盡量把招聘到的人才留在銀行，而不是招聘了又走了，那樣就是做了白費(fèi)的功夫了。我也相信我來年的工作一定會做得更加好的。

人力資源部的年終總結(jié)4轉(zhuǎn)眼間20_年就要過去了，新的一年就要開始了。回顧逝去的20_年，我有很多值得我回憶的地方。不說感情是我有了新的歸宿，就說事業(yè)上我也是得意異常。過去的一年是我激動的一年，但是我并沒有感到十分的自滿，我覺得我還是有很多地方要改正。

20_年，在聯(lián)社黨委及理事會、主任室、監(jiān)事會的堅強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)下，緊緊圍繞農(nóng)村信用社改革和發(fā)展的主題，緊緊圍繞為基層、為經(jīng)營服務(wù)的主線，切實履行部門工作職能，合理整合和配置人力資源，著力提高員工綜合素質(zhì)，不斷強(qiáng)化企業(yè)管理力量和管理效能，在人員不足的狀況下，統(tǒng)籌兼顧，合理安排，較好地完成了部門工作任務(wù)。

一、堅持以建立和完善各項管理制度為抓手，促進(jìn)部門管理的規(guī)范化、程序化、制度化。隨著農(nóng)村信用社改革進(jìn)程的不斷深化，尤其是法人治理結(jié)構(gòu)的逐步完善和員工工資分配制度的改革，現(xiàn)有的相關(guān)管理規(guī)章的滯后性已顯現(xiàn)出來，對此，我們根據(jù)省聯(lián)社的工作要求，聯(lián)系農(nóng)村信用社法人治理結(jié)構(gòu)的運(yùn)行機(jī)制，在充分征詢基層各層次人員以及銀監(jiān)部門意見的基礎(chǔ)上，對本部門的一系列管理制度進(jìn)行建立和完善，資料涉及員工假期、勞動用工、收入分配、學(xué)歷職稱等，使本部門現(xiàn)行管理制度更具科學(xué)性、時效性和針對性。

二、堅持把提高員工綜合素質(zhì)作為部門工作的重中之重，不斷增強(qiáng)農(nóng)村信用社核心競爭力。提高全轄干部員工綜合素質(zhì)是適應(yīng)農(nóng)村信用社改革和發(fā)展形勢、實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的首要措施。今年，我們始終把此項工作作為戰(zhàn)略性舉措抓在手中。一是舉辦本科函授班，分別與南京農(nóng)業(yè)大學(xué)、上海理工大學(xué)建立辦學(xué)關(guān)系，組織集中“專升本”復(fù)習(xí)，重點(diǎn)提高轄內(nèi)管理人員和業(yè)務(wù)骨干的文化素質(zhì)，提升中堅力量的文化層次，參考人數(shù)達(dá)__人，目前已被錄取__人。

二是繼續(xù)抓好南京審計學(xué)院大專后續(xù)教育工作，鼓勵取得大專學(xué)歷證書的同志，參加后續(xù)課程的學(xué)習(xí)，目前已有__人透過了全部課程的考試，預(yù)計至20_年元月，所有參加學(xué)習(xí)的__名同志可全部取得大專文憑。三是緊密聯(lián)系農(nóng)村信用社業(yè)務(wù)經(jīng)營工作的實際，注重提高一線人員基礎(chǔ)性業(yè)務(wù)知識和基本操作技能，在擬訂較為完善的年度培訓(xùn)計劃的基礎(chǔ)上，與各相關(guān)部門密切協(xié)作先后舉辦了“信貸法律知識”、“農(nóng)村信用社貸款五級分類”、“微機(jī)綜合上線業(yè)務(wù)”、“現(xiàn)金管理及出納業(yè)務(wù)”等一系列業(yè)務(wù)培訓(xùn)班，為了提高培訓(xùn)質(zhì)量，先后兩次邀請南京審計學(xué)院專業(yè)教授來聯(lián)社講授，重點(diǎn)培訓(xùn)了聯(lián)社領(lǐng)導(dǎo)班子成員、全轄中層管理人員及全體信貸人員，取得了較好收效。全年舉辦各類培訓(xùn)班_起__期，參訓(xùn)人數(shù)

達(dá)___次。四是用心鼓勵干部員工在崗自學(xué)，參加各類專業(yè)技術(shù)考試，全轄年輕員工參加各類自學(xué)尉然成風(fēng)，全年新取得各等級學(xué)歷人員__人，新取得各級技術(shù)職稱__人。

人力資源部的年終總結(jié)52019年，人力資源部在_年績效考核工作的基礎(chǔ)上，著手進(jìn)行公司績效評價體系的完善，并持之以恒地貫徹和運(yùn)行。

一、具體實施方案

1、完成對《公司績效考核制度》和配套方案的修訂與撰寫，提交公司總經(jīng)理辦公會(或部門經(jīng)理會議)審議通過;

2、自_年春節(jié)后，按修訂完善后的績效考核制度全面實施績效考核;

3、主要工作內(nèi)容：結(jié)合_年度績效考核工作中存在不足，對現(xiàn)行《績效考核規(guī)則》和《績效考核具體要求》、相關(guān)使用表單進(jìn)行修改，建議將考核形式、考核項目、考核辦法、考核結(jié)果反饋與改進(jìn)情況跟蹤、考核結(jié)果與薪酬體系的等多方面進(jìn)行大幅度修改，保證績效考核工作的良性運(yùn)行;

建議將目標(biāo)管理與績效考核分離，平行進(jìn)行。

目標(biāo)管理的檢查作為修正目標(biāo)的經(jīng)常性工作，其結(jié)果僅作為績效考核的參考項目之一;將充分考慮推行全員績效考核，_年僅對部門經(jīng)理進(jìn)行的績效考核嚴(yán)格來說是不成功的，_年人力資源部在對績效評價體系完善后，將對全體職員進(jìn)行績效考核。

4、推行過程是一個貫穿全年的持續(xù)工作。

人力資源部完成此項工作目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)就是保證建立科學(xué)、合理、公平、有效的績效評價體系。

二、實施目標(biāo)注意事項

1、績效考核工作牽涉到各部門各職員的切身利益，因此人力資源部在保證績效考核與薪酬體系的基礎(chǔ)上，要做好績效考核根本意義的宣傳和釋疑。

從正面引導(dǎo)員工用積極的心態(tài)對待績效考核，以期達(dá)到通過績效考核改善工作、校正目標(biāo)的目的。

2、績效評價體系作為人力資源開發(fā)的新生事物，在操作過程中難免會出現(xiàn)一些意想不到的困難和問題，人力資源部在操作過程中將注重聽取各方面各層次人員的意見和建議，及時調(diào)整和改進(jìn)工作方法。

3、績效考核工作本身就是一個溝通的工作，也是一個持續(xù)改善的過程。

人力資源部在操作過程中會注意縱向與橫向的溝通，確保績效考核工作的順利進(jìn)行。

三、目標(biāo)責(zé)任人

第一責(zé)任人：人力資源部經(jīng)理

協(xié)同責(zé)任人：人力資源部經(jīng)理助理

四、實施目標(biāo)需支持與配合的事項和部門

1、修訂后的各項績效考核制度、方案、表單等文本需經(jīng)公司各部門和董事會共同審議。

2、公司需成立績效考核推行委員會對績效考核工作的推行、實施負(fù)責(zé)。

建議公司至少應(yīng)有一名高層領(lǐng)導(dǎo)參加，人力資源部作為具體承辦部門將承擔(dān)方案起草、方法制定、協(xié)調(diào)組織與記錄核查、匯總統(tǒng)計并與薪酬的職責(zé)。

員工培訓(xùn)與開發(fā)

一、目標(biāo)概述

員工培訓(xùn)與開發(fā)是公司著眼于長期發(fā)展戰(zhàn)略必須進(jìn)行的工作之一，也是培養(yǎng)員工忠誠度、凝聚力的方法之一。通過對員工的培訓(xùn)與開發(fā)，員工的工作技能、知識層次和工作效率、工作品質(zhì)都將進(jìn)一步加強(qiáng)，從而全面提高公司的整體人才結(jié)構(gòu)構(gòu)成，增強(qiáng)企業(yè)的綜合競爭力。

第4篇：銀行崗位績效考核方案范文

關(guān)鍵詞：風(fēng)險管理 平行作業(yè) 建議

一、平行作業(yè)的背景由來

自上世紀(jì)90年代初期以來，隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展和技術(shù)進(jìn)步，銀行業(yè)競爭日趨激烈，“審貸分離”模式逐漸不能滿足市場競爭的要求，花旗銀行開始在業(yè)務(wù)單元內(nèi)實行風(fēng)險經(jīng)理、客戶經(jīng)理“平行作業(yè)”，這是“審貸分離”新的表現(xiàn)形式。花旗銀行的實踐證明，推行平行作業(yè)模式是符合現(xiàn)代商業(yè)銀行管理理念和發(fā)展方向的。借鑒花旗銀行“平行作業(yè)模式”，經(jīng)過反復(fù)論證，2007年初a銀行正式在對大中型企業(yè)推行平行作業(yè)。

二、a銀行平行作業(yè)模式及信貸管理中的作用

a銀行平行作業(yè)模式,就是指客戶營銷與客戶關(guān)系維護(hù)的經(jīng)營人員和風(fēng)險管理人員,在同一授信業(yè)務(wù)流程中,以客戶為對象,以產(chǎn)品和服務(wù)為載體,通過崗位制約與團(tuán)隊合作來平衡風(fēng)險與回報的授信業(yè)務(wù)運(yùn)作機(jī)制。通過近三年的探索和實踐，該模式在貸前、貸中、貸后三個關(guān)鍵環(huán)節(jié)發(fā)揮了重要作用。

1.實現(xiàn)風(fēng)險控制關(guān)口前移，提高了信貸資產(chǎn)質(zhì)量。通過實行平行作業(yè)，風(fēng)險經(jīng)理在貸前環(huán)節(jié)參與現(xiàn)場調(diào)查、完成項目評估和信用評級；參與授信方案設(shè)計，揭示關(guān)鍵風(fēng)險點(diǎn)并提出風(fēng)險控制建議。在貸中環(huán)節(jié)審核授信審批條件落實情況，防范操作風(fēng)險。在貸后環(huán)節(jié)對貸前揭示的風(fēng)險點(diǎn)或持續(xù)用款條件進(jìn)行持續(xù)監(jiān)控或風(fēng)險預(yù)警，提高銀行貸后管理能力。平行作業(yè)促使風(fēng)險控制關(guān)口前移，風(fēng)險控制能力得到加強(qiáng)，信貸資產(chǎn)質(zhì)量明顯提高。

2.較為充分揭示風(fēng)險，提高申報材料質(zhì)量和審批效率。通過實行平行作業(yè)，風(fēng)險經(jīng)理與客戶經(jīng)理從各自獨(dú)立的角度，按照共同的風(fēng)險標(biāo)準(zhǔn)，對風(fēng)險回報進(jìn)行把握。較實行平行作業(yè)之前，風(fēng)險揭示更加詳盡、充分，授信方案更具針對性、可行性，減少了反復(fù)補(bǔ)充申報材料的現(xiàn)象，提高了申報材料質(zhì)量和審批效率。

3．有效落實方案審批，實現(xiàn)風(fēng)險持續(xù)監(jiān)控。通過實行平行作業(yè)，在授信業(yè)務(wù)審批后，由風(fēng)險經(jīng)理負(fù)責(zé)審核授信條件落實情況，有效地落實方案審批。風(fēng)險經(jīng)理在貸后環(huán)節(jié)，對貸前、貸中環(huán)節(jié)在風(fēng)險識別和控制措施等方面存在的缺陷，進(jìn)行持續(xù)跟蹤和有效落實。貸后收集的信息同樣也可以作為調(diào)整授信方案的依據(jù)。

4.統(tǒng)一風(fēng)險偏好，提高銀行風(fēng)險偏好與市場的貼近度，降低銀行風(fēng)險管理成本。通過實行平行作業(yè)，風(fēng)險經(jīng)理直接參與到信貸業(yè)務(wù)流程中，對客戶及業(yè)務(wù)的風(fēng)險有了更直觀的認(rèn)識，便于和前臺經(jīng)營人員達(dá)成共識；對不符合信貸政策、收益不能覆蓋風(fēng)險的項目能夠及時中止，降低了營銷成本和風(fēng)險管理成本，風(fēng)險偏好得到有效統(tǒng)一。

三、目前平行作業(yè)運(yùn)行過程中存在的問題

作為一種新的風(fēng)險管理模式，平行作業(yè)在業(yè)務(wù)發(fā)展、防范風(fēng)險中發(fā)揮了積極的作用，但是在基層機(jī)構(gòu)運(yùn)作過程中，仍存在需要進(jìn)一步完善的地方。

1.平行作業(yè)機(jī)制尚未完全到位。主要表現(xiàn)在一是認(rèn)識不到位。個別客戶經(jīng)理、風(fēng)險經(jīng)理單純從本崗位出發(fā)，風(fēng)險經(jīng)理將自己定位成“踩剎車”，在證明自己盡職的同時規(guī)避責(zé)任；客戶經(jīng)理將自己定位成“踩油門”，認(rèn)為涉及風(fēng)險的問題都是風(fēng)險經(jīng)理應(yīng)該考慮的。二是獨(dú)立性不足。目前，個別分行將風(fēng)險經(jīng)理人員編制、績效考核都放在基層行，甚至風(fēng)險經(jīng)理崗位就設(shè)在前臺經(jīng)營部門（非派駐制）。在這種情況下，風(fēng)險經(jīng)理平行作業(yè)工作的獨(dú)立性很難得到發(fā)揮。三是溝通不暢。個別客戶經(jīng)理和風(fēng)險經(jīng)理背靠背，溝通不暢，造成人為拉長業(yè)務(wù)流程，效率受損。

2．風(fēng)險經(jīng)理的配備不均衡，業(yè)務(wù)素質(zhì)有待進(jìn)一步提高。在平行作業(yè)初期，各行由于風(fēng)險經(jīng)理配備不均衡或業(yè)務(wù)素質(zhì)不高，造成風(fēng)險分析不到位、條件審核流于形式，風(fēng)險經(jīng)理未充分發(fā)揮平行作業(yè)作用，反而增加了業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)。

3.授信方案制訂不完善。在授信申報資料中，個別風(fēng)險經(jīng)理貸前調(diào)查深度不夠，對項目的風(fēng)險點(diǎn)揭示不夠深入，風(fēng)險審查意見較為空泛，風(fēng)險防范措施針對性、操作性不強(qiáng)，無法滿足無條件審批要求。

4.激勵約束機(jī)制不完善、不到位。目前，有的機(jī)構(gòu)對風(fēng)險經(jīng)理績效考核明顯低于同級業(yè)務(wù)前臺，存在責(zé)權(quán)利不對等的情況，這直接影響風(fēng)險經(jīng)理的工作積極性和隊伍的穩(wěn)定性，不利于吸引優(yōu)秀人才到平行作業(yè)風(fēng)險管理崗位上來。

四、建議

1.進(jìn)一步深化風(fēng)險體制改革。首先，建立風(fēng)險評估會議制度，構(gòu)建統(tǒng)一風(fēng)險偏好的平臺。在貸前環(huán)節(jié)，由經(jīng)營主責(zé)任人組織召開風(fēng)險評估會議，研究客戶經(jīng)理和風(fēng)險經(jīng)理提出的風(fēng)險事項，共同制定風(fēng)

險控制方案。此類制度的實行，有利于提高風(fēng)險控制措施及授信方案的可行性和嚴(yán)密性，便于統(tǒng)一風(fēng)險偏好。其次，在崗位設(shè)置上必須滿足風(fēng)險經(jīng)理獨(dú)立性的要求。同時，風(fēng)險經(jīng)理應(yīng)樹立風(fēng)險管理為業(yè)務(wù)發(fā)展服務(wù)的理念，既要注重與客戶經(jīng)理團(tuán)結(jié)協(xié)作，又要嚴(yán)守風(fēng)險底線，保持工作的獨(dú)立性。第三，有效溝通，妥善處理爭議。由于風(fēng)險經(jīng)理和客戶經(jīng)理的崗位、職責(zé)不同、分析問題的角度也有差異，產(chǎn)生分歧或爭議是正常的。只有進(jìn)行有效溝通，增進(jìn)理解，才能有效化解分歧或爭議，達(dá)成共識，從而提高工作效率。

2.做好風(fēng)險經(jīng)理的配置和發(fā)展規(guī)劃，確保風(fēng)險經(jīng)理的數(shù)量和質(zhì)量。筆者認(rèn)為應(yīng)建立風(fēng)險經(jīng)理準(zhǔn)入淘汰機(jī)制，在風(fēng)險經(jīng)理配置上可實行區(qū)域集中根據(jù)業(yè)務(wù)特點(diǎn)統(tǒng)一調(diào)配。同時，將平行作業(yè)風(fēng)險經(jīng)理細(xì)分為客戶、行業(yè)、區(qū)域、產(chǎn)品等不同類別風(fēng)險經(jīng)理，實現(xiàn)專業(yè)互補(bǔ)、資源共享。

第5篇：銀行崗位績效考核方案范文

關(guān)鍵詞：發(fā)展戰(zhàn)略；關(guān)鍵績效指標(biāo)；績效考核

一、企業(yè)簡介

京能集團(tuán)財務(wù)有限公司（以下簡稱京能財務(wù)）是經(jīng)中國銀監(jiān)會批準(zhǔn)成立的一家非銀行金融機(jī)構(gòu)，注冊資本金人民幣15億元，注冊地北京。京能財務(wù)前身是東北制藥集團(tuán)財務(wù)公司，成立于1992年。2006年北京能源投資（集團(tuán)）有限公司收購東藥集團(tuán)所持有的東藥財務(wù)100%股權(quán)，完成更名、遷址、營業(yè)范圍和增資等變更事項，2006年5月19日開業(yè)。京能財務(wù)是北京市國資委系統(tǒng)第一家財務(wù)公司，也是中國投資協(xié)會地方電力委員會第一家財務(wù)公司。

公司宗旨：依托集團(tuán)服務(wù)集團(tuán)；核心價值觀：以人為本，追求卓越；戰(zhàn)略定位：立足于集團(tuán)的資金歸集、融資服務(wù)、金融服務(wù)和財務(wù)調(diào)控四大職能，并努力提升公司戰(zhàn)略定位。公司通過產(chǎn)業(yè)資本和金融資本的互動，為集團(tuán)發(fā)展提供強(qiáng)有力的資金和信息保障；發(fā)展目標(biāo)：創(chuàng)建“一流的金融服務(wù)、一流的風(fēng)險管理、一流的經(jīng)營業(yè)績、一流的業(yè)務(wù)發(fā)展、一流的專業(yè)團(tuán)；機(jī)構(gòu)設(shè)置；公司設(shè)風(fēng)險管理部、稽核部、綜合管理部、資金計劃部、結(jié)算部、業(yè)務(wù)發(fā)展部和投資部；人員隊伍：公司在職員工30人，平均年齡30歲，碩士研究生學(xué)歷占員工總?cè)藬?shù)的55%。

二、研究背景

本文旨在從京能財務(wù)的總體戰(zhàn)略出發(fā)，結(jié)合公司實際經(jīng)營環(huán)境，運(yùn)用關(guān)鍵績效指標(biāo)法（KPI），根據(jù)80/20原則找到公司戰(zhàn)略實施成功的關(guān)鍵成功因素，并根據(jù)關(guān)鍵成功因素確定需要對戰(zhàn)略實施過程進(jìn)行考核的關(guān)鍵績效指標(biāo)，科學(xué)設(shè)計績效考核模型，運(yùn)用PDCA循環(huán)改進(jìn)的方法不斷修訂完善，目標(biāo)是實現(xiàn)企業(yè)核心競爭力的不斷增強(qiáng)。

（一）財務(wù)公司行業(yè)從業(yè)人員的基本特點(diǎn)

根據(jù)中國財務(wù)公司協(xié)會提供數(shù)據(jù)（2010年底），截止2010年12月31日，財務(wù)公司全行業(yè)機(jī)構(gòu)總數(shù)為108家，從業(yè)人員5244人。行業(yè)特點(diǎn)：一是人員專業(yè)化：公司員工需要具備金融行業(yè)需要的專業(yè)背景和教育經(jīng)歷。需要上崗需要的銀行業(yè)從業(yè)資格；二是人員年輕化：平均從業(yè)人員年齡集中在30-40歲；三是人員知識化：員工普遍學(xué)歷高，能力強(qiáng)。本科及以上學(xué)歷人員占比超過80%；四是用工形式多樣化：行業(yè)普遍實行了多種用工形式，合同制，派遣制等用工形式成為常態(tài)。

（二）京能財務(wù)的發(fā)展戰(zhàn)略定位

京能財務(wù)發(fā)展定位是：立足于集團(tuán)“能源為主、適度多元、產(chǎn)融結(jié)合、協(xié)同發(fā)展”的業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略和“立足北京、依托華北、發(fā)展全國、走向世界”的空間布局戰(zhàn)略，實施“增值服務(wù)”戰(zhàn)略，深化集團(tuán)資金集中管理、融資服務(wù)、財務(wù)調(diào)控和金融服務(wù)職能，完善和發(fā)揮資金平臺和金融平臺作用，打造集團(tuán)高級財務(wù)管理人才和金融政策研究基地，鞏固在集團(tuán)產(chǎn)融結(jié)合戰(zhàn)略中的重要地位，充分發(fā)揮在集團(tuán)價值鏈中的重要作用，進(jìn)一步推進(jìn)集團(tuán)金融產(chǎn)業(yè)與實體產(chǎn)業(yè)的深度融合。

（三）京能財務(wù)價值管理思想

貫徹“卓越的公司源于卓越的服務(wù)，卓越的服務(wù)源于卓越的團(tuán)隊”的公司價值理念，全面實施人才興起戰(zhàn)略和文化興起戰(zhàn)略，努力提升公司發(fā)展能力、管理能力和影響力，實現(xiàn)“學(xué)習(xí)型、創(chuàng)新型、健康型、外向型”的組織目標(biāo)。樹立人力資源是第一資源的觀念，充分認(rèn)識人力資源管理在提高企業(yè)整體績效方面的積極作用。加大人力資源開發(fā)和人才隊伍建設(shè)方面的投入力度，通過對人力資源的培訓(xùn)發(fā)展、階段規(guī)劃、有效配置和激勵約束等一系列管理手段，不斷提升員工素質(zhì)，提高員工對企業(yè)的認(rèn)同感和責(zé)任感，增強(qiáng)企業(yè)的向心力和凝聚力。

（四）績效考核與發(fā)展戰(zhàn)略的關(guān)系定位

企業(yè)績效考核是對企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行進(jìn)行測評和監(jiān)控以確保其戰(zhàn)略遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。戰(zhàn)略是企業(yè)實現(xiàn)目標(biāo)的途徑、手段和方法。企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)要依靠組織全體成員按一定邏輯相關(guān)性職責(zé)和績效要求的導(dǎo)向，通過發(fā)揮創(chuàng)造力和努力來實現(xiàn)。

京能財務(wù)績效考核設(shè)計的基本原則：一是公平、公正、公開的原則；二是以發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向，年度目標(biāo)為中心；三是以業(yè)績考核為主，工作行為考核為輔，兼顧德、勤的原則；四是按照分級考核原則，考核分為部門考核和崗位考核；五是以復(fù)合型人才培養(yǎng)和團(tuán)隊意識樹立為導(dǎo)向的原則。

三、研究的內(nèi)涵

（一）理論框架

1.基本內(nèi)涵。企業(yè)關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI：Key　Performance　Indicator）是通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)。

2.確定關(guān)鍵指標(biāo)的原則。一般使用SMART原則可以使組織更成功的訂立出合理的指標(biāo)。

S（Specific）：指標(biāo)要具體化，明確，不能籠統(tǒng)，含糊。

M（Measurable）：指標(biāo)可以用數(shù)據(jù)測量、或其它方式評估得到。

A（Attainable）：通過統(tǒng)計，分析指標(biāo)是切實能達(dá)到的。

R（Realistic）：指標(biāo)與公司或部門目標(biāo)是一致的，大家都認(rèn)同的。

T（Time　bound）：所有指標(biāo)要有時間的要求。

3.構(gòu)建企業(yè)關(guān)鍵績效指標(biāo)流程。一是建立評價指標(biāo)體系。按照從宏觀到微觀的順序，依次建立各級的指標(biāo)體系。首先明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，找出企業(yè)的業(yè)務(wù)重點(diǎn)，并確定這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI），從而建立企業(yè)級KPI。接下來，各部門的主管需要依據(jù)企業(yè)級KPI建立部門級KPI。然后，各部門的主管和部門的KPI人員一起再將KPI進(jìn)一步分解為更細(xì)的KPI。這些業(yè)績衡量指標(biāo)就是員工考核的要素和依據(jù)；二是設(shè)定評價標(biāo)準(zhǔn)。一般來說，指標(biāo)指的是從哪些方面來對工作進(jìn)行衡量或評價。而標(biāo)準(zhǔn)指的是在各個指標(biāo)上分別應(yīng)該達(dá)到什么樣的水平。指標(biāo)解決的是我們需要評價“什么”的問題，標(biāo)準(zhǔn)解決的是要求被評價者做得“怎樣”、完成“多少”的問題；三是審核關(guān)鍵績效指標(biāo)。對關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)行審核的目的主要是為了確認(rèn)這些關(guān)鍵績效指標(biāo)是否能夠全面、客觀的反映被評價對象的工作績效、以及是否適合于評價操作。

4.構(gòu)建績效考核模型。

5.組織實施。成立績效考核機(jī)構(gòu)，制訂實施方案，設(shè)置關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，客觀公正全面實施績效管理。績效管理是由績效計劃、績效實施與管理、績效評估和績效反饋這四個方面組成。

（二）京能財務(wù)KPI關(guān)鍵績效考核模型

1.考核的主體。京能財務(wù)的考核包括的主體主要有：直接上司、同事、自我評價、直接下屬、客戶和考核領(lǐng)導(dǎo)小組。依據(jù)不同崗位和測評人員的重要性進(jìn)行權(quán)重和內(nèi)容的設(shè)計，形成360度考核。

2.考核的內(nèi)容。一是業(yè)績考核。實現(xiàn)對企業(yè)貢獻(xiàn)的衡量是業(yè)績考核的核心；二是能力考核。考核員工在工作中發(fā)揮出來的能力，能力主要體現(xiàn)在四方面。常識、專業(yè)知識、技能和技巧；三是態(tài)度考核。考核員工為做工作付出的努力程度，態(tài)度是能力向業(yè)績轉(zhuǎn)化的中介；四是榮譽(yù)考核。考核員工在為組織取得榮譽(yù)方面取得的成果，是企業(yè)影響力的體現(xiàn)；五是廉正和安全維穩(wěn)。考核員工在崗位涉及的廉正和安全方面的情況。廉正和安全維穩(wěn)實行一票否決的機(jī)制。

3.考核關(guān)鍵績效指標(biāo)。首先，具體指標(biāo)設(shè)計的方法。公司運(yùn)用“均衡計分卡”的方法，從公司戰(zhàn)略和企業(yè)愿景出發(fā)，確認(rèn)公司KPI四個關(guān)鍵成功維度：利潤增長、創(chuàng)新能力、優(yōu)質(zhì)服務(wù)、人力資源。從經(jīng)營指標(biāo)、創(chuàng)新、客戶、人員四個角度綜合、全面的衡量組織的績效；其次，指標(biāo)設(shè)計。一級指標(biāo)：（公司年度KPI指標(biāo)）A.利潤總額，B.凈資產(chǎn)收益率，C.資本充足率，D.不良貸款率，E.廉正和安全指標(biāo)。二級指標(biāo)：（部門年度KPI指標(biāo)）。A.重點(diǎn)指標(biāo)：指經(jīng)營指標(biāo)的非解。確保完成預(yù)算目標(biāo)是企業(yè)肩負(fù)的責(zé)任和工作的基本要求。B.創(chuàng)性指標(biāo)：指創(chuàng)新工作的分解。體現(xiàn)提高業(yè)務(wù)產(chǎn)品的開發(fā)能力，建立創(chuàng)新體系，創(chuàng)新成為企業(yè)內(nèi)化的一種能力。C.管理指標(biāo)：日常管理工作的分解。體現(xiàn)管理執(zhí)行力，作為企業(yè)成果的支持保障。D.服務(wù)指標(biāo)：服務(wù)工作的分解。以客戶為中心是企業(yè)長期堅持的核心理念。體現(xiàn)強(qiáng)化客戶服務(wù)意識，規(guī)范為客戶服務(wù)的流程。對客戶需求的及時響應(yīng)是企業(yè)客服工作的重點(diǎn)。三級指標(biāo)：（指標(biāo)分解到部門每個崗位）。按照責(zé)任人，完成時間，工作內(nèi)容，考核標(biāo)準(zhǔn)將部門的各項指標(biāo)分解到每個崗位。

4.指標(biāo)改進(jìn)完善的方法。考核利用PDCA循環(huán)改進(jìn)的方法：主要流程為A.關(guān)鍵績效指標(biāo)由考核工作小組設(shè)計，B.設(shè)計稿上報公司領(lǐng)導(dǎo)班子審議，C.根據(jù)公司領(lǐng)導(dǎo)班子的意見進(jìn)行修訂，D.將修訂稿交各職能部門討論，E.將討論意見集中再修訂，F(xiàn).上報批準(zhǔn)下發(fā)。其中A-E項，實際工作中會有幾個來回。

5.考核權(quán)重量化評分設(shè)計。A.考核全部分?jǐn)?shù)100=60%×績效測評+25%×民主測評+10％×態(tài)度考核+5%×榮譽(yù)考核+廉正和安全維穩(wěn)（一票否決）。B.績效考核由直接上司、自我評價、考核領(lǐng)導(dǎo)小組打分。C.民主測評由全員打分。D.態(tài)度考核由直接上司、直接下屬、自我評價和客戶打分。E.榮譽(yù)考核由本人申報，考核領(lǐng)導(dǎo)小組確認(rèn)。F.廉正和安全維穩(wěn)由考核領(lǐng)導(dǎo)小組確認(rèn)。

四、項目的實施

公司自成立起就開始實施目標(biāo)管理制度，每年修訂完善考核的方案和指標(biāo)設(shè)計。通過層層分解目標(biāo)，將集團(tuán)和董事會下達(dá)的經(jīng)營管理指標(biāo)分解到部門，部門再將指標(biāo)分解到崗位和每個員工。以目標(biāo)管理為基礎(chǔ)，通過直線考核的方式，將員工個人目標(biāo)導(dǎo)入公司總體目標(biāo)的發(fā)展軌道。項目設(shè)計目標(biāo)是通過建立以KPI為核心的績效考核體系的實施，達(dá)到兩個作用，一是建立企業(yè)員工行為的約束機(jī)制；二是要發(fā)揮戰(zhàn)略導(dǎo)向的牽引作用。

（一）建立考核的組織機(jī)構(gòu)

公司成立考核領(lǐng)導(dǎo)小組，小組成員為公司主要領(lǐng)導(dǎo)，負(fù)責(zé)考核結(jié)果的最終評定。下設(shè)考核工作小組，由人力資源主管領(lǐng)導(dǎo)和相關(guān)部門組成，負(fù)責(zé)考核具體工作。

（二）明確考核職責(zé)和分工

1.綜合管理部作為考核工作歸口管理部門，承擔(dān)以下職責(zé)：一是負(fù)責(zé)考核工作相關(guān)制度和方案的制定與修訂；二是負(fù)責(zé)考核工作的組織實施。

2．資金計劃部作為考核指標(biāo)的控制和年終獎金的發(fā)放部門，承擔(dān)以下職責(zé)：一是負(fù)責(zé)對相關(guān)考核指標(biāo)結(jié)果進(jìn)行統(tǒng)計和明確；二是負(fù)責(zé)執(zhí)行考核領(lǐng)導(dǎo)小組指令進(jìn)行年終獎金的發(fā)放。

3．稽核部作為考核工作監(jiān)督和評價部門，承擔(dān)以下職責(zé)：一是負(fù)責(zé)對考核工作的公平性、公正性和公開性的監(jiān)控和稽核；二是負(fù)責(zé)考核評分、計分系統(tǒng)的修改和校驗；三是負(fù)責(zé)出具考核工作小組工作總結(jié)，對考核工作過程及其公正性進(jìn)行鑒定。

（三）公開公布考核依據(jù)

1.年度目標(biāo)責(zé)任書完成情況；2.領(lǐng)導(dǎo)交辦工作的完成情況；3.考勤記錄結(jié)果；4.年度民主測評結(jié)果；5.年度“健康標(biāo)兵”、“學(xué)習(xí)標(biāo)兵”和“文體標(biāo)兵”三大標(biāo)兵評選和公司“十大活動”評選結(jié)果。

（四）公開公布考核流程

1.綜合管理部組織各部門填寫部門考核表，并交公司主管領(lǐng)導(dǎo)；2.公司主管領(lǐng)導(dǎo)簽署考核意見后，交考核工作小組參加考核；3.考核工作小組確認(rèn)目標(biāo)責(zé)任書完成內(nèi)容并在辦公協(xié)同系統(tǒng)中予以公示；4.召開部門述職會議，部門負(fù)責(zé)人代表部門述職；5.待考核測評結(jié)束后由考核領(lǐng)導(dǎo)小組評議確定部門考核結(jié)果。

（五）崗位考核流程

1.考核者填寫崗位工作年度鑒定表；2.考核工作小組填寫考勤記錄，員工本人確認(rèn)；3.部門負(fù)責(zé)人確認(rèn)崗位目標(biāo)責(zé)任書完成情況并簽署意見；4.公司主管領(lǐng)導(dǎo)簽署意見；5.進(jìn)行年度考核測評，包括民主測評和績效測評；6.考核工作小組統(tǒng)計員工測評結(jié)果；7.考核領(lǐng)導(dǎo)小組確認(rèn)測評結(jié)果并填寫崗位工作年度鑒定表；8.各部門負(fù)責(zé)人與崗位員工進(jìn)行考核結(jié)果的反饋與溝通。

（六）考核測評

測評采取問卷測評與會議測評相結(jié)合的方式，先進(jìn)行全體員工的360度民主測評，再由考核領(lǐng)導(dǎo)小組召開考核結(jié)果評定會議。考核結(jié)果分為優(yōu)秀、良好、稱職、基本稱職和不稱職五檔，結(jié)果與崗位獎金發(fā)放系數(shù)掛鉤。崗位年度考核綜合評議實行雙排名制度。首先進(jìn)行全部考核人員的排名，其次進(jìn)行同級別崗位人員的排名。

五、取得的成果

（一）全面超額完成“十一五”的規(guī)劃目標(biāo)

“十一五”期間通過不斷完善目標(biāo)考核的模型，特別是圍繞考核關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)計，將公司戰(zhàn)略與經(jīng)營管理進(jìn)行了有機(jī)結(jié)合，使戰(zhàn)略目標(biāo)分解落地，同時每年度通過考核設(shè)計引導(dǎo)年度工作方針的落實，從而全面保證了公司的健康平穩(wěn)發(fā)展。“十一五”期間京能財務(wù)圓滿完成了“十一五”主要規(guī)劃目標(biāo)，務(wù)總資產(chǎn)規(guī)模超過90億元（含委托資產(chǎn)），凈資產(chǎn)規(guī)模超過17億元，實現(xiàn)收入超過11億元，累計實現(xiàn)利潤總額7.29億元，全面超額完成規(guī)劃目標(biāo)。

（二）有力促進(jìn)了發(fā)展戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為經(jīng)營動力

首先，作為公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，圍繞KPI的績效考核有力地推動公司戰(zhàn)略在各部門的執(zhí)行；

其次，上下級對職位工作職責(zé)和關(guān)鍵績效要求有了清晰的共識，確保全員努力方向的一致性；幫助員工集績效考核中精力處理對公司戰(zhàn)略有最大驅(qū)動力的方面；

再次，績效管理提供了透明、客觀、可衡量的基礎(chǔ)；

最后，通過定期計算、回顧和修訂考核模型，管理層能清晰了解經(jīng)營領(lǐng)域中的關(guān)鍵績效參數(shù)，并及時診斷存在的問題，采取行動予以改進(jìn)。

（三）有力引導(dǎo)了團(tuán)隊建設(shè)，提高了公司的競爭力

京能財務(wù)作為非銀行金融機(jī)構(gòu)和集團(tuán)“內(nèi)部銀行”，一方面具有金融機(jī)構(gòu)的優(yōu)勢，涉及金融業(yè)務(wù)和專業(yè)管理相對較多，管理專業(yè)化要求也很高，另一方面在打造資金平臺、發(fā)揮平臺功能過程中，與集團(tuán)化財務(wù)管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)緊密相連，通過逐步建立完善的“公平、公正、績效”的人才激勵機(jī)制，通過績效考核的引導(dǎo)，結(jié)合后人力資源的開發(fā)，培養(yǎng)了一批專業(yè)化的高級金融人才和財務(wù)管理人才。

六、結(jié)論

第6篇：銀行崗位績效考核方案范文

首先，在對理財產(chǎn)品推廣時，商業(yè)銀行應(yīng)提供給客戶相關(guān)的理財知識，讓其樹立正確的理財觀念，提高風(fēng)險防范能力；其次，采用咨詢驅(qū)動模式，根據(jù)公眾投資理財?shù)年P(guān)注重點(diǎn)，完善理財業(yè)務(wù)的咨詢流程，既讓中高端客戶成為忠誠客戶，也利于發(fā)掘更多的潛在客戶；再次，商業(yè)銀行需將當(dāng)前以產(chǎn)品為中心的模式轉(zhuǎn)型為以客戶為中心，理財產(chǎn)品業(yè)務(wù)推廣可與其他業(yè)務(wù)部門相合作，通過交叉銷售、綜合經(jīng)營的方式為客戶及其企業(yè)提供全面的金融服務(wù);最后，理財業(yè)務(wù)的咨詢流程全面涵蓋客戶的資產(chǎn)和負(fù)債，量身為客戶配置產(chǎn)品和服務(wù)，關(guān)注客戶個性需求，產(chǎn)生定制化方案，創(chuàng)造良好的客戶體驗。

(二)發(fā)揮“網(wǎng)銀”對理財產(chǎn)品營銷的強(qiáng)大功能

“網(wǎng)銀”不僅是大眾獲得理財信息的重要途徑，更是理財產(chǎn)品的重要銷售渠道，它對于銀行業(yè)利潤增長起到重要的作用。在節(jié)省成本、促進(jìn)業(yè)務(wù)辦理的同時，還能并舉交叉銷售和增值銷售，以此推動整個銀行業(yè)的業(yè)績提升。在歐美等發(fā)達(dá)國家，網(wǎng)上銀行業(yè)務(wù)已占有總體業(yè)績50%的份額，而我國網(wǎng)銀業(yè)務(wù)量還未達(dá)到銀行業(yè)務(wù)總量的10%，可以說是具有廣闊發(fā)展前景的。通過網(wǎng)銀營銷，有助于實現(xiàn)網(wǎng)銀客戶向銀行理財業(yè)務(wù)客戶的轉(zhuǎn)化。隨著國家規(guī)范網(wǎng)上行為的法律法規(guī)的出臺，網(wǎng)銀將與線下銀行網(wǎng)點(diǎn)相互依托、相互補(bǔ)充，成為國內(nèi)商業(yè)銀行提升精準(zhǔn)營銷效率、提高銷售業(yè)績的推手。

(三)進(jìn)行理財產(chǎn)品的人才隊伍建設(shè)

1、設(shè)置合理的薪酬管理體系在設(shè)置薪酬結(jié)構(gòu)時，以公平性原則為指導(dǎo)，激勵員工的工作積極性；設(shè)計合理的薪酬獎懲制度，根據(jù)薪酬構(gòu)成比例確定獎懲預(yù)算額度約為基本薪酬預(yù)算總額的10-12%，排除年度營業(yè)與員工前一年考核的浮動系數(shù)的條件下，員工的福利總計相當(dāng)于當(dāng)年的福利預(yù)算。2、績效考核的對策首先，兩級績效合同是業(yè)績管理的主要手段，讓高層管理者把主要注意力放在對公司價值最關(guān)鍵的經(jīng)營決策上，以合同方式體現(xiàn)達(dá)成業(yè)績承諾的嚴(yán)肅性。其次，采取靈活多樣的考核方式，支行高層不定期進(jìn)行業(yè)績檢查，對管理層的業(yè)績完成情況進(jìn)行分析，當(dāng)實際業(yè)績超過合同業(yè)績時，下一年度的目標(biāo)業(yè)績就可以做適當(dāng)?shù)奶嵘?當(dāng)實際業(yè)績明顯低于合同業(yè)績時，負(fù)責(zé)人有必要向上級分析原因并遞交改善業(yè)績的具體行動方案。再次，在溝通平臺的建設(shè)上，商業(yè)銀行應(yīng)向全體員工公開考核結(jié)果，提高績效考核體系的透明度，對考核中出現(xiàn)的問題，考核主管部門應(yīng)主動與基層人員進(jìn)行溝通，獲得員工的更大認(rèn)可度。3、員工培訓(xùn)對策商業(yè)銀行應(yīng)認(rèn)識到員工的成長是企業(yè)發(fā)展的根本，員工理財產(chǎn)品的培訓(xùn)是取得人員素質(zhì)持續(xù)優(yōu)勢的保持途徑之一，提供充足的培訓(xùn)資金、時間壯大自己的理財隊伍。在對員工進(jìn)行培訓(xùn)的時候，要有較強(qiáng)的針對性，根據(jù)崗位、級別、性別、性格、專業(yè)水平設(shè)置不同的培訓(xùn)內(nèi)容。建立健全個人理財業(yè)務(wù)人員資格考核與認(rèn)定管理制度，強(qiáng)化理財業(yè)務(wù)團(tuán)隊的綜合金融理論、財務(wù)分析知識、市場分析能力和投資技巧、職業(yè)道德的全面復(fù)合。

(四)規(guī)范理財產(chǎn)品的創(chuàng)新流程

第7篇：銀行崗位績效考核方案范文

關(guān)鍵詞：農(nóng)村信用社;績效管理;對策研究

農(nóng)信系統(tǒng)發(fā)展的推動離不開績效考評，包括薪酬激勵、職場規(guī)劃及崗位晉升等，充分發(fā)揮員工正能量、提高績效系統(tǒng)效能有助于進(jìn)一步提升工作質(zhì)量，凝聚團(tuán)隊力量，提高管理效率，以應(yīng)對激烈的同業(yè)競爭和市場沖擊，使構(gòu)成農(nóng)信系統(tǒng)“大航母”的“小銀行”們立足地方、舉足發(fā)展。當(dāng)前農(nóng)信系統(tǒng)基層信用社的績效考評管理，問題與對策同在。

一、績效管理系統(tǒng)效能偏低

1.與發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)合不緊密

發(fā)展戰(zhàn)略是為可持續(xù)發(fā)展、做大做強(qiáng)而制定的長期規(guī)劃，所謂戰(zhàn)略一致性是指績效管理系統(tǒng)與企業(yè)發(fā)展、戰(zhàn)略目標(biāo)及相關(guān)文化的同步性，該原則是企業(yè)在績效評價系統(tǒng)中納入發(fā)展、戰(zhàn)略、文化的要點(diǎn)所在。但當(dāng)前的實際情況是，各級聯(lián)社法人的績效管理普遍存在僅包涵各項業(yè)務(wù)拓展與案件風(fēng)險控制，有意或無意地忽略“服務(wù)高效、治理完善”，及敬業(yè)、勤奮等企業(yè)文化和經(jīng)營理念融入績效管理的具體措施中。在這種極度缺乏精神激勵和指引的績效管理體系中，極易導(dǎo)致各級農(nóng)信社的發(fā)展方向、經(jīng)營宗旨偏離戰(zhàn)略軌道，盲目尋求規(guī)模擴(kuò)張和業(yè)績發(fā)展。

2.績效管理期望值不明確

績效管理的預(yù)期目標(biāo)主要包括為員工創(chuàng)造未來、為企業(yè)創(chuàng)造利潤。績效管理系統(tǒng)的明確性是指績效管理在多大程度上能為員工提供一種明確的指導(dǎo)，以告知員工組織及上層對他們的期望，并使員工了解如何能實現(xiàn)既定期望和要求。目前來講，雖然各級聯(lián)社在考核周期中均基本實現(xiàn)因崗而異、分配到人地下達(dá)業(yè)務(wù)考核任務(wù)，但是對于員工如何實現(xiàn)目標(biāo)或者說通過怎樣的途徑達(dá)成考核目標(biāo)并沒有明確指示。此外，就考核任務(wù)的實施而言，內(nèi)部職責(zé)分派不清，突出體現(xiàn)在部分處于管理崗員工的工作要求、目標(biāo)、考核標(biāo)準(zhǔn)等多含糊、少具體，多抽象、少量化，對于組織及上層的績效管理期望值也是知之甚微。

3.績效管理系統(tǒng)效度偏低

所謂效度，通俗的講即測量的正確性，即測量能測出的程度。績效管理系統(tǒng)效度就是指通過管理規(guī)章、評價機(jī)制等所能實現(xiàn)的測量程度。以具體的調(diào)查情況來講，農(nóng)村信用社績效管理系統(tǒng)效度普遍偏低，其主要原因在于各級聯(lián)社偏向取定員工主觀不能控制的績效因素作為主要考核指標(biāo)，或偏好對與員工績效、貢獻(xiàn)度無關(guān)的考核因素進(jìn)行評價，要克服發(fā)散的、關(guān)聯(lián)弱的考核因素的負(fù)面影響，樹立正相關(guān)激勵，如柜面員工主要價值維度是提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，確保門市正常營業(yè)，則考核重點(diǎn)即在此。績效評價系統(tǒng)要以此為借鑒，強(qiáng)化關(guān)聯(lián)考核要素正向引導(dǎo)。而當(dāng)前，絕大部分各級聯(lián)社對柜面員工的績效評價重點(diǎn)還停留在存款任務(wù)的完成情況層面，優(yōu)質(zhì)服務(wù)和其它日常工作考核所占權(quán)重還不足三成，比重衡量偏差明顯。長期依賴這種極具功利性、偏見性的考核方式，一方面使柜面員工喪失公平待遇，另一方面導(dǎo)致基層信用社有利于存款增長的優(yōu)質(zhì)服務(wù)長效機(jī)制難以建立。

二、績效管理低效原因剖析

1.對績效管理認(rèn)識存在誤區(qū)

（1）將績效考核等同于績效管理。一般而言，績效管理系統(tǒng)涉及如下環(huán)節(jié)：正確的績效管理理念及指引、健全的績效機(jī)制設(shè)計及制度安排、常規(guī)的績效輔導(dǎo)及培訓(xùn)、有效的績效溝通反饋與評價應(yīng)用，而績效考核只是串聯(lián)其中的一個環(huán)節(jié)，需要整體的、配套的運(yùn)轉(zhuǎn)配合才能切實發(fā)揮功效。理論上，績效管理往往以宏觀大局為切入點(diǎn)，屬于成套的、系統(tǒng)的管理架構(gòu)體系;而績效考核則是有針對性地明確指標(biāo)、測度貢獻(xiàn)，屬于固守的、緊扣的鏈環(huán)條上的一道專門工序。

（2）績效管理的目的是獎優(yōu)罰劣。績效管理的過程是爭取員工歸屬感、激勵員工熱忱度、維穩(wěn)發(fā)展新思路的內(nèi)控階段，有效實施績效管理，能便于組織及上層及時發(fā)現(xiàn)員工存在的不足之處和道德缺失，同時給組織及上層開展針對性培訓(xùn)、學(xué)習(xí)提升等提供思路，從而，充分發(fā)揮激勵導(dǎo)向作用，擺脫認(rèn)識誤區(qū)，使員工工作積極性得到提高，以績效決定薪酬、以業(yè)績表彰先進(jìn)、以貢獻(xiàn)推舉升遷。

（3）參與績效管理制定熱情不高。在實際工作中，績效管理總體是面向內(nèi)部全體員工的管理模式，組織及上層、各級管理人員與崗位員工都是績效管理的參與主體、實施主體，也是績效管理的直接受惠者，如果沒有廣大員工的廣泛參與和全面配合，沒有積極主動的意見征詢和方案試行，那么績效管理工作只能是空談，而得不到長足的改良和提升，難以實現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)。

2.績效管理基礎(chǔ)工作不扎實

（1）績效管理培訓(xùn)工作不到位。當(dāng)前，農(nóng)信系統(tǒng)從事績效薪酬制訂和落實的管理人員缺乏與時俱進(jìn)的理論掌握、時局分析和認(rèn)知深度，這是普遍存在的共性問題。但總體而言，理想的、高效的績效管理者在理論和知識儲備方面，至少應(yīng)較系統(tǒng)地、熟練地掌握績效管理理論，并精通專業(yè)和業(yè)務(wù)知識。以當(dāng)前的調(diào)查結(jié)果來講，農(nóng)信社對于這此類業(yè)務(wù)的關(guān)注度還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，對于技能培訓(xùn)工作的提升也是明顯不足。

（2）績效管理明細(xì)分析有缺位。當(dāng)前的農(nóng)信系統(tǒng)，基層信用社的績效工作分析、職能分工和規(guī)章依據(jù)仍處于粗放的管理狀態(tài)，或零星分布于一些文件，或缺少明確行文規(guī)定，或有落實但缺少總結(jié)提升。其中，最為突出的矛盾是仍然存在的崗位職責(zé)分工不清、工作標(biāo)準(zhǔn)和資格要素要求不明、工作內(nèi)容交叉重疊且難以梳理等等。在績效管理明細(xì)分析上的嚴(yán)重缺位，一方面使得崗位工作主要價值維度界定含糊其辭;另一方面使得明確的系統(tǒng)規(guī)章制度幾乎無跡可尋。

（3）績效激勵機(jī)制低效或失靈。首先，績效激勵手段單一。當(dāng)前大部分各級聯(lián)社的績效管理激勵政策和考核制度僅停留在工資層面上，缺乏必要的深層次互動，這種制度安排極易讓管理者和員工產(chǎn)生績效管理等同于工資增減的錯覺。其次，績效激勵不足與過度并存。激勵不足是指員工對組織和上層商討議定的的激勵措施和考核辦法難以產(chǎn)生認(rèn)同及心理共鳴，從而導(dǎo)致員工心有郁結(jié)而難消，工作消極且怠慢，最終對工作效率產(chǎn)生負(fù)面影響;激勵過度則指組織和上級過度依賴激勵措施和考核評價動員員工的工作熱忱，效果容易適得其反，偏離預(yù)期目標(biāo)。

3.績效考評制度設(shè)計仍待完善

（1）績效制度對于團(tuán)隊建設(shè)的影響有所忽視。各級聯(lián)社實施績效考評制度的核心突顯其價值所在，即把員工個人各項業(yè)務(wù)指標(biāo)完成情況與其所得薪酬相掛鉤，實行資金萬元含量計酬，就是以當(dāng)期業(yè)績來決定短期薪酬。這往往使得員工過分關(guān)注個人業(yè)績得失而忽略組織的整體性，甚至造成員工之間為爭搶客戶而產(chǎn)生相互猜忌、內(nèi)部矛盾，破壞組織團(tuán)結(jié)并影響隊伍建設(shè)。而一個組織的績效不單是個體員工的績效數(shù)量的簡單匯總，還取決于全體員工間的相互協(xié)作，簡言之，“1+1>2”。

（2）上層個人表現(xiàn)與其績效薪酬聯(lián)系欠緊密。農(nóng)信系統(tǒng)基層信用社員工的績效薪酬制度方案主要由各級聯(lián)社依據(jù)員工所在單位或營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的業(yè)務(wù)考核指標(biāo)完成情況來確定，與上層個人的工作態(tài)度以及工作能力的聯(lián)系并不緊密。該制度的安排前提是一旦單位或營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的各項業(yè)務(wù)指標(biāo)持續(xù)上行并達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，那就表示上層個人的工作態(tài)度端正、業(yè)務(wù)能力強(qiáng)、管理水平高;反之亦然。然而，在此制度安排下，因忽視其他一些相對重要的考核因素，常常有失公允而造成上層同級別、同職務(wù)間的不公平待遇。

（3）績效考評管理忽視與非業(yè)務(wù)指標(biāo)相掛鉤。由于薪酬及考評激勵制度直接應(yīng)對的是激烈市場競爭及上級聯(lián)社的考核壓力過大，大部分基層信用社的考核注意力直指貸款投放、存款組織、不良貸款清收等結(jié)果性指標(biāo)，而對于團(tuán)隊建設(shè)、內(nèi)部管理以及企業(yè)文化等軟指標(biāo)明顯缺乏關(guān)注度。其所產(chǎn)生的直接后果是，一方面，各級聯(lián)社偏向于短期內(nèi)業(yè)務(wù)指標(biāo)能夠有效上行、突進(jìn)不少;另一方面，由于缺少長效機(jī)制，可持續(xù)發(fā)展能力一直難以顯著改善，后勁不足。

三、提高農(nóng)信社績效考評管理有效性的制度安排

1.樹立正確的績效管理理念

首先，要堅持以人為本理念。一切績效考評管理活動的出發(fā)點(diǎn)和落足點(diǎn)都是對人的管理，績效管理的制度安排要以有利于員工的勞動熱忱和業(yè)績改善為前提;要切實做到尊重需求、尊重知識、尊重勞動、尊重人才，真正體現(xiàn)出公平、公正、合理的有效激勵原則。其次，要樹立績效管理系統(tǒng)觀。績效管理系統(tǒng)是一個開放的閉環(huán)系統(tǒng)，是一個循環(huán)往復(fù)的過程，該系統(tǒng)所涵蓋的幾個環(huán)節(jié)前文已經(jīng)提及。任何其中一環(huán)一旦脫鏈于其它環(huán)節(jié)都將無法有效發(fā)揮作用，必須整體聯(lián)動。再者，樹立績效管理過程觀。有效的績效管理是績效行為結(jié)果與過程協(xié)調(diào)、統(tǒng)一。只重視績效結(jié)果而忽略行為過程，往往會導(dǎo)致績效行為無法長期維系，缺乏后續(xù)支撐力量。

2.夯實績效管理的各項基礎(chǔ)

（1）尊重人的需求，建立多元化的激勵機(jī)制。不同人或同一個人在不同階段其需求往往各不相同。因此，基層信用社的組織和上層必須深入開展調(diào)研，及時了解員工需求層次和需求結(jié)構(gòu)的變化趨勢，根據(jù)需求分類統(tǒng)計結(jié)果，建立健全成就激勵、能力激勵、環(huán)境激勵、物質(zhì)激勵等“四位一體”的績效激勵機(jī)制。對知識型員工主要實施成就激勵，在單位的組織制度上為其參與管理提供方便;對業(yè)務(wù)型員工主要實施物質(zhì)激勵，在經(jīng)費(fèi)撥付及薪酬激勵上盡量向其傾斜;同時，為工作成績突出的員工頒發(fā)榮譽(yù)稱號等以實施環(huán)境激勵。

（2）加強(qiáng)工作分析，明確績效管理工作標(biāo)準(zhǔn)。采取觀察分析法、主管人員分析法、訪談分析法等多種方法，對每位員工的工作內(nèi)容、工作方法、預(yù)期目標(biāo)、職場規(guī)劃等進(jìn)行全面分析，明確每個崗位主要價值維度，并在此基礎(chǔ)上形成標(biāo)準(zhǔn)化的崗位工作責(zé)任、資格條件、工作方法、職責(zé)權(quán)限、工作目標(biāo)等內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)，形成規(guī)章約束、注重落實實效，以此推動績效管理的標(biāo)準(zhǔn)化、科學(xué)化、有效化。

（3）強(qiáng)化管理培訓(xùn)，提升績效評價者的水平。要著重加大對三個方面知識的培訓(xùn)力度，一是所在崗位理應(yīng)具備的專業(yè)知識，只有熟練掌握專業(yè)知識才能有效引領(lǐng)績效管理的改進(jìn)工作，以對員工的工作做出更為專業(yè)的評價。二是所在崗位績效溝通的技巧知識，良好的績效溝通技巧有助于招納員工意見、深入交流實效，能有效引導(dǎo)員工積極參與績效討論和接納建議。三是所在崗位績效管理的理論知識，全方位的

績效管理知識培訓(xùn)，有助于績效評價者對基層信用社績效管理政策和發(fā)展戰(zhàn)略的正確理解，對農(nóng)村信用社績效制度的改良、推行有重要輔導(dǎo)作用。

3.全方位完善績效管理系統(tǒng)

（1）完善績效管理計劃。宏觀層面的績效計劃需完善的內(nèi)容包括績效考評總體目標(biāo)、實施計劃、進(jìn)度控制、雙向溝通、總體培訓(xùn)、創(chuàng)新規(guī)劃等具體環(huán)節(jié)，需健全方案指引、完善平臺搭建。微觀績效計劃需要設(shè)計的主要內(nèi)容有崗位職責(zé)、業(yè)務(wù)重點(diǎn)、業(yè)務(wù)難點(diǎn)、規(guī)章規(guī)范、職能權(quán)限、任職資格、考核指標(biāo)、指標(biāo)權(quán)重、溝通制度、行動計劃等，微觀的績效計劃更傾向于考評對象，從流程、目標(biāo)及創(chuàng)新等著手細(xì)化績效考評。實際上，績效管理計劃的完善與否，對能切實推動績效工作進(jìn)度、提高績效管理實效，及真正發(fā)揮導(dǎo)向激勵意義重大。

（2）加強(qiáng)員工績效輔導(dǎo)。在對影響員工績效諸因素進(jìn)行充分分析，如態(tài)度、經(jīng)驗、能力、崗位適應(yīng)性等原因基礎(chǔ)上，采取有針對性的輔導(dǎo)措施，差異化考核、區(qū)別性對待，爭取員工懂激勵、知薪酬。一些具體可適用的措施包括：工作崗位不合適或在同一崗位上工作時間過長、缺乏新鮮感和積極性的按實際和需要調(diào)崗;工作能力和經(jīng)驗不能勝任不斷變化的工作要求和競爭壓力的要加強(qiáng)對員工崗位培訓(xùn);設(shè)備要求和環(huán)境對員工工作效率不利影響的要為員工提供先進(jìn)的機(jī)具、硬件;等等。

（3）深化考核結(jié)果運(yùn)用。通過對貢獻(xiàn)明顯、業(yè)績突出的干部員工給予物質(zhì)與精神上的充分認(rèn)可、雙層激勵，充分發(fā)揮績效管理的初衷和宗旨。健全績效考核結(jié)果與榮譽(yù)獎勵、員工成長、干部選拔、職位升遷、輪崗交流等方面工作的緊密聯(lián)系，將績效考核與干部員工職場規(guī)劃、職業(yè)生涯、職能定位等進(jìn)行系統(tǒng)的、全面的掛鉤，以極大激發(fā)員工爭先進(jìn)位、爭做貢獻(xiàn)，繼而成為推動基層信用社可持續(xù)發(fā)展的維穩(wěn)和中堅力量。

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第8篇：銀行崗位績效考核方案范文

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第9篇：銀行崗位績效考核方案范文

關(guān)鍵詞：銀行案防工作 風(fēng)險控制 管理措施

中圖分類號：F830.1 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

文章編號：1004-4914（2012）08-185-02

一、當(dāng)前案防工作的基本情況

溫州銀行自2011年初以來，認(rèn)真貫徹落實中國銀監(jiān)會開展“銀行業(yè)內(nèi)控和案防制度執(zhí)行年”活動，在案件防范、排查、整改以及長效機(jī)制構(gòu)建等方面做了大量工作。特別是針對各業(yè)務(wù)條線排查中暴露的各個內(nèi)控薄弱環(huán)節(jié)、操作風(fēng)險點(diǎn)，積極采取各種措施，從推進(jìn)合規(guī)建設(shè)、改革機(jī)構(gòu)架構(gòu)、改造業(yè)務(wù)流程、完善制度體系、導(dǎo)入經(jīng)濟(jì)資本、改進(jìn)考核體系、加強(qiáng)風(fēng)險管理等方面入手，積極探索構(gòu)建內(nèi)控案防長效機(jī)制，深化案件專項治理工作，取得了階段性成效。

1.加強(qiáng)思想教育，提高風(fēng)險意識。一是在全行開展“銀行業(yè)內(nèi)控和案防制度執(zhí)行年”主題教育活動，穩(wěn)步推進(jìn)“制度大梳理”、“合規(guī)大教育”、“風(fēng)險大排查”、“執(zhí)行力大推進(jìn)”、“內(nèi)控大評比”五大活動。活動期間，在內(nèi)網(wǎng)開設(shè)“案例天天講”欄目，對典型案例進(jìn)行深入剖析和學(xué)習(xí)，加強(qiáng)員工內(nèi)控合規(guī)警示教育，強(qiáng)化員工風(fēng)險意識和案防意識。二是面向高管，以參觀展覽、聽取講座等形式開展預(yù)防職務(wù)犯罪宣傳教育，從崗位特性入手，警醒高管人員防范職務(wù)犯罪。三是面向各級管理人員和重要崗位人員，通過不定期通報、下發(fā)金融案例分析，組織聽取服刑人員“現(xiàn)身說法”，提高各級管理人員的案防意識。四是面向新入行員工，開展“銀行業(yè)案件防范和職業(yè)道德教育”，從源頭上筑牢防腐倡廉思想防線。

2.全面開展制度梳理，規(guī)范制度管理。一是在2011年6月底制訂了《業(yè)務(wù)制度管理辦法》，對全行業(yè)務(wù)制度進(jìn)行規(guī)范管理。二是由合規(guī)部牽頭，制定制度梳理初步方案，于2011年上半年向總行各部室、分支行（營業(yè)部）發(fā)出制度建設(shè)意見、建議征求的通知，征求現(xiàn)有制度建設(shè)存在的缺陷、不足，業(yè)務(wù)操作流程設(shè)計的不合理和存在的風(fēng)險隱患等意見建議，并采取調(diào)查了解，學(xué)習(xí)同行，分組討論的形式，對全行180個規(guī)定、辦法、操作規(guī)程進(jìn)行制定、修訂、合并、補(bǔ)充和廢止。目前已將制度梳理作為一項常規(guī)性工作，使管理制度和操作規(guī)程更具有可操作性。

3.開展全面排查，防范風(fēng)險隱患。一是以風(fēng)險全覆蓋為原則，制定大額不良貸款排查方案，確定排查標(biāo)準(zhǔn)和范圍。二是加強(qiáng)抵（質(zhì)）押物權(quán)證管理。在全行范圍內(nèi)開展抵（質(zhì)）押物風(fēng)險排查，修訂《抵（質(zhì)）押物權(quán)證管理辦法》，實施抵（質(zhì)）押物集中管理。三是開展信貸資金流入民間借貸市場專項調(diào)查，對信貸資金流入民間借貸市場情況及我行新增不良貸款進(jìn)行全面分析。

4.優(yōu)化組織架構(gòu)，提升管控能力。一是建立總行、分行、支行三級組織機(jī)構(gòu)體系，科學(xué)界定三級機(jī)構(gòu)之間責(zé)、權(quán)、利關(guān)系，充分發(fā)揮管轄行的樞紐作用，讓管轄行在柜員調(diào)配、客戶經(jīng)理管理、資源分配等基本職能中發(fā)揮應(yīng)有的管理作用。二是強(qiáng)化條線管理。為適應(yīng)總分支三級架構(gòu)管理模式，設(shè)立零售信貸部、個人金融部、信用卡部，加強(qiáng)對小企業(yè)、個人信貸業(yè)務(wù)、個人金融業(yè)務(wù)、公司業(yè)務(wù)，信用卡業(yè)務(wù)的條線管理機(jī)制和營銷框架，堅持“專業(yè)化經(jīng)營，系統(tǒng)化管理”的原則,切實轉(zhuǎn)變工作理念和工作方式。三是加快審計體制改革。在分行設(shè)立審計部門，試行分行內(nèi)審人員派駐制，分支機(jī)構(gòu)內(nèi)審部門負(fù)責(zé)人與專職審計人員由總行委派，確保內(nèi)部審計工作獨(dú)立性。四是健全監(jiān)察監(jiān)督管理。在四家異地分行以及鹿城區(qū)以外的四家管轄行設(shè)立監(jiān)察室，其余管轄行設(shè)立紀(jì)檢組，建立機(jī)構(gòu)健全、監(jiān)督有序的監(jiān)察體系。

5.完善考核機(jī)制，發(fā)揮績效考核導(dǎo)向作用。一是完善分支機(jī)構(gòu)考核機(jī)制。在考核內(nèi)容上從經(jīng)營效益、業(yè)務(wù)發(fā)展、資產(chǎn)質(zhì)量與內(nèi)控管理等四個方面進(jìn)行。二是提高內(nèi)控管理在考核分?jǐn)?shù)中的占比。將合規(guī)經(jīng)營管理職責(zé)落實情況列入各分支行考核指標(biāo)體系，取消業(yè)務(wù)發(fā)展指標(biāo)中時點(diǎn)存款任務(wù)指標(biāo)和考核指標(biāo)，并對《2011年分支行經(jīng)營目標(biāo)考核管理規(guī)定》進(jìn)行修訂，將內(nèi)控管理考核指標(biāo)由原來的15%調(diào)整為20%。三是完善薪酬管理。邀請第三方咨詢公司重新設(shè)計員工薪酬管理體系，明確薪酬由固定薪酬、可變薪酬和福利性收入等構(gòu)成。基本薪酬不高于其薪酬總額的35%，分支行高管績效薪酬根據(jù)年度經(jīng)營考核結(jié)果，在其基本薪酬的3倍以內(nèi)確定，對重要風(fēng)險崗位員工，其績效薪酬的40%以上采取延期支付的方式，且延期支付期限不少于3年，并特別規(guī)定主要高級管理人員績效薪酬的延期支付比例應(yīng)高于50%，有條件的應(yīng)爭取達(dá)到60%。如果高管人員和員工在職責(zé)內(nèi)的風(fēng)險損失超常暴露，將全部追回已發(fā)放的績效薪酬，并停止發(fā)放所有未支付部分薪酬。

二、在風(fēng)險控制、特別是操作風(fēng)險和道德風(fēng)險控制等方面存在的問題