績效考核的問題精選(九篇)

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第1篇：績效考核的問題范文

關(guān)鍵詞：績效考核；注意問題

中圖分類號：X322 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：

績效考核的實質(zhì)

你的部門是否存在這樣的現(xiàn)象？管理者通常會本能地認(rèn)為，重要的事=大家做，大家做=人人做。領(lǐng)導(dǎo)常常在大會小會強(qiáng)調(diào)“千斤重?fù)?dān)人人挑，人人肩上有指標(biāo)”，但是最后，只有領(lǐng)導(dǎo)一個人挑。這就是管理學(xué)和心理學(xué)領(lǐng)域常提到的“責(zé)任稀釋定律”——責(zé)任在人多的環(huán)境中，就會像化學(xué)溶劑一樣被稀釋，人越多，個人責(zé)任感就會越淡薄。原因就在于責(zé)任沒有落實到人。

績效考核，顧名思義，是對“績效”的“考核”，是一種行為，實質(zhì)上是對結(jié)果、產(chǎn)出的檢閱。而產(chǎn)出正是基于責(zé)任。責(zé)任是什么？責(zé)任明確了嗎？如何界定？

在實際工作中，如何將責(zé)任落實到考核對象，考核對象有沒有意識到自己的責(zé)任，關(guān)鍵在于有沒有制定目標(biāo)給他，這個目標(biāo)是可以衡量的、明確的、有時間要求的、經(jīng)過努力可以達(dá)到的、和他的本職工作相關(guān)的，就是通常意義上所說的符合“SMART”原則?？己说那疤?，是考核設(shè)置的目標(biāo)要明確。

績效是什么？企業(yè)所追求的績效無庸置疑講求的是企業(yè)的終極目標(biāo)——利潤。管理者也意識到利潤的創(chuàng)造主體是員工，追求利潤就要以員工為出發(fā)點，充分調(diào)動其積極性和主動性，追求員工和企業(yè)雙方利益的最大化。所以企業(yè)制訂完善的績效管理制度來把員工個人的收益和個人的貢獻(xiàn)相掛鉤，期盼達(dá)到企業(yè)管理的目的。然而，我們需要思考的是：企業(yè)單方的績效理想是不是真正被員工所接納？現(xiàn)實往往是，績效指標(biāo)是來自業(yè)務(wù)流程的需要，卻缺少一個前提，工作不被員工當(dāng)作自己的工作。所以，員工的期望、技能、特長是否在企業(yè)的業(yè)務(wù)流程中被充分尊重，得到充分體現(xiàn)，決定員工對企業(yè)目標(biāo)、部門目標(biāo)及個人目標(biāo)的接受與理解程度。

績效考核中應(yīng)該注意的幾個問題

1、做好績效考核的定位

考核的定位，是績效考核的核心問題。所謂考核的定位問題，其實質(zhì)就是通過績效考核要解決什么問題，績效考核工作的管理目標(biāo)是什么?？己说亩ㄎ恢苯佑绊懙娇己说膶嵤ㄎ坏牟煌厝粠韺嵤┓椒ㄉ系牟町?。對績效考核定位的模糊主要表現(xiàn)在考核缺乏明確的目標(biāo)上，僅僅是為了考核而進(jìn)行考核，這樣做的結(jié)果通常是考核流于形式，考核結(jié)束后，考核的結(jié)果不能充分利用起來，耗費(fèi)了大量的時間和人力、物力，結(jié)果不了了之?？己硕ㄎ坏钠钪饕w現(xiàn)在片面看待考核的管理目標(biāo)上，對考核目的的定位過于狹窄。

根據(jù)現(xiàn)代管理思想，考核的首要目的是對管理過程的一種控制，其核心的管理目標(biāo)是通過了解和檢核員工的績效以及組織的績效，并通過結(jié)果的反饋實現(xiàn)員工績效的提升和企業(yè)管理的改善；其次，考核的結(jié)果還可以用于確定員工的晉升、獎懲和各種利益的分配。很多企業(yè)都將考核定位于確定利益分配的依據(jù)和工具，這確實會對員工帶來一定的激勵，但勢必使得考核在員工心目中的形象是一種負(fù)面的消極形象，從而產(chǎn)生心理上的壓力。這是對考核形象的一種扭曲。必須將考核作為完整的績效管理中的一個環(huán)節(jié)來看待，才能對考核進(jìn)行正確的定位。

完整的績效管理過程包括績效目標(biāo)的確定、績效的產(chǎn)生、績效的考核、績效的提升與新的績效目標(biāo)的確定，構(gòu)成一個循環(huán)。因此，績效考核首先是為了績效的提升。

2、科學(xué)設(shè)定績效考核指標(biāo)

選擇和確定什么樣的績效指標(biāo)是考核中一個重要的、同時也是比較難于解決的問題。許多公司所采用的績效指標(biāo)通常一方面是經(jīng)營指標(biāo)的完成情況，另一方面是工作態(tài)度、思想覺悟等一系列因素。但是對于科學(xué)確定績效考核的指標(biāo)體系以及如何使考核的指標(biāo)具有可操作性，往往考慮不周到。

一般來說，員工的績效中可評價的指標(biāo)一部分應(yīng)該是與其工作產(chǎn)出直接相關(guān)的，也就是直接對其工作結(jié)果的評價，國外有的管理學(xué)家將這部分績效稱為任務(wù)績效；另一部分績效指標(biāo)是對工作結(jié)果造成影響的因素，但并不是以結(jié)果的形式表現(xiàn)出來的，一般為工作過程中的一些表現(xiàn)，通常被稱為是周邊績效。對任務(wù)績效的評價通?？梢杂觅|(zhì)量、數(shù)量、時效、成本、他人的反應(yīng)等指標(biāo)來進(jìn)行評價，對周邊績效的評價通常采用行為性的描述來進(jìn)行評價。這樣就使得績效考核的指標(biāo)形成了一套體系，同時也可以操作化評價。在有的公司的績效指標(biāo)中，在任務(wù)績效方面僅僅從經(jīng)營指標(biāo)去衡量，過于單一化，很多指標(biāo)沒有囊括進(jìn)去，尤其是對很多工作來說不僅僅是經(jīng)營的指標(biāo)。在周邊績效中，所采用的評價指標(biāo)多為評價性的描述，而不是行為性的描述，評價時多依賴評價者的主觀感覺，缺乏客觀性，如果是行為性的描述，則可以進(jìn)行客觀的評價。

3、合理設(shè)置考核周期

所謂考核的周期，就是指多長時間進(jìn)行一次考核，多數(shù)企業(yè)都一年進(jìn)行一次考核，這與考核的目的有關(guān)系。如果考核的目的主要是為了分獎金，那么自然就會使得考核的周期與獎金分配的周期保持一致。

事實上，從所考核的績效指標(biāo)來看，不同的績效指標(biāo)需要不同的考核周期。對于任務(wù)績效的指標(biāo)，可能需要較短的考核周期，例如一個月。這樣做的好處是：一方面，在較短的時間內(nèi)，考核者對被考核者在這些方面的工作產(chǎn)出有較清晰的記錄和印象，如果都等到年底再進(jìn)行考核，恐怕就只能憑借主觀的感覺了；另一方面，對工作的產(chǎn)出及時進(jìn)行評價和反饋，有利于及時地改進(jìn)工作，避免將問題一起積攢到年底來處理。對于周邊績效的指標(biāo)，則適合于在相對較長的時期內(nèi)進(jìn)行考核，例如半年或一年，因為這些關(guān)于人的表現(xiàn)的指標(biāo)具有相對的穩(wěn)定性，需較長時間才能得出結(jié)論，不過，應(yīng)在平時應(yīng)進(jìn)行一些簡單的行為記錄作為考核時的依據(jù)。

4、理順考核關(guān)系

要想使考核有效進(jìn)行，必須確定好由誰來實施考核，也就是確定好考核者與被考核者的關(guān)系。某公司采用的方式是由考核小組來實施考核，這種方式有利于保證考核的客觀、公正，但是也有一些不利的方面。

通常來說，獲得不同的績效指標(biāo)的信息需要從不同的主體處獲得。應(yīng)該讓對某個績效指標(biāo)最有發(fā)言權(quán)的主體對該績效指標(biāo)進(jìn)行評價?？己岁P(guān)系與管理關(guān)系保持一致是一種有效的方式，因為管理者對被管理者的績效最有發(fā)言權(quán)。而考核小組可能在某種程度上并不能直接獲得某些績效指標(biāo)，僅通過考核小組進(jìn)行考核是片面的。當(dāng)然，管理者也不可能得到善于被管理者的全部績效指標(biāo)，還需要從被管理者有關(guān)的其它方面獲得信息。所謂360度考核就是從與被考核者有關(guān)的各個方面獲得對管理者的評價。

5、做好與其他工作環(huán)節(jié)的銜接

要想做好績效考核，還必須做好考核期開始時的工作目標(biāo)和績效指標(biāo)確診工作，以及考核期時的結(jié)果反饋工作。這樣的前提是基于將績效考核放在完整的績效管理過程中，由于許多公司沒有將績效考核放在績效管理的體系中考慮，孤立地看待考核，因此不能夠重視考核前期與后期的相關(guān)工作。在考核之前，主管人員需要與員工溝通，共同確認(rèn)工作的目標(biāo)和應(yīng)達(dá)成的績效標(biāo)準(zhǔn)。在考核結(jié)束后，主管人員需要與員工進(jìn)行績效面談，共同制定今后工作改進(jìn)的方案。

績效考核在公司治理中的作用舉足輕重，它對企業(yè)的文化、發(fā)展、員工的觀念和行為等起著指導(dǎo)性作用。美國曾有一項全國性調(diào)查表明：績效考核是人力資源管理的一項核心職能，但卻有高達(dá)30-50%的員工認(rèn)為企業(yè)績效考核體系有問題。國內(nèi)也有期刊的調(diào)查表明：有效的績效考核系統(tǒng)的建立被列為國內(nèi)企業(yè)十大管理難題之列。理論和現(xiàn)實都表明，績效考核不是一件很容易的事情。一方面，績效考核本身的難度，績效考核規(guī)則的制定與實施都是一個非常復(fù)雜的過程；另一方面績效考核要與人力資源管理相輔相成，避免出現(xiàn)兩者互相拖累的后果。

6、整合企業(yè)與員工的關(guān)系

要將績效變成員工自己的績效，在企業(yè)文化的建設(shè)中必須要解決一個問題，那就是企業(yè)文化的利益整合。

很多企業(yè)在進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)過程中，將企業(yè)的經(jīng)營理念和產(chǎn)品特點等進(jìn)行整合……等等，但卻忽略了最基本的一個目標(biāo)，就是整合企業(yè)和員工的利益關(guān)系，即真正將企業(yè)的發(fā)展與全體員工個人的發(fā)展以及利益獲得結(jié)合在一起。而不是只將這種結(jié)合局限于核心的骨干人員，而忽略大多數(shù)員工的利益。

第2篇：績效考核的問題范文

這種考核模式主要著眼于教師過去己具備的素質(zhì)、已承擔(dān)的職責(zé)和已取得的工作成就，以既成的事實為依據(jù)，其考核的目的是評價教師是否符合學(xué)校的要求，并沒有特別突出職業(yè)院校的培養(yǎng)模式和職業(yè)學(xué)院教師的定位。綜合分析職業(yè)院?，F(xiàn)行績效模式，主要存在以下問題：

1、對績效考核認(rèn)識不足

目前，現(xiàn)代績效考核體系在大部分職業(yè)院校還尚處于探索階段，相當(dāng)一部分學(xué)院的管理層還沒有充分認(rèn)識到這項工作在學(xué)院人力資源管理方面的重要性。一些職業(yè)院校為了獲得人才優(yōu)勢，非常重視人才的引進(jìn)和培養(yǎng)，如為提升學(xué)校的社會聲望，高薪引進(jìn)高學(xué)歷、高職稱的“雙高”人才，但對這些人才的使用狀況和績效考核關(guān)注不夠，這些人從事與其他普通薪資的教師同樣的工作。這種做法同時又壓抑了其他教師的工作積極性，抑制了其他教師提升績效的主動性。被考核者對績效的認(rèn)識也不足?？冃Э己诉^程中，教師的參與不夠，管理層和考核者沒有和教師進(jìn)行充分、有效的面談溝通，教師對考核思想和考核目的不明確，常常會產(chǎn)生一些分歧和誤解，甚至對整個績效考核體系的運(yùn)作和實施產(chǎn)生很大的反感。

2、職業(yè)教育特色不明確，崗位職責(zé)模糊

大部分職業(yè)院校也做了一定的學(xué)院工作崗位分析，但做完之后便束之高閣。在實施績效考核之前，沒有進(jìn)行更為深入細(xì)致的突出職業(yè)教育特點的工作崗位分析。缺乏科學(xué)的工作崗位分析給績效考核的帶來了諸多問題。工作崗位分析不僅是明確崗位職責(zé)和確定任職資格條件的過程，而且也是學(xué)院發(fā)展目標(biāo)層層分解的過程。職業(yè)學(xué)院普遍采用一張通用的年度考核表，涵蓋了所有的教職員工的績效考核，這樣各崗位工作完成與否缺乏依據(jù)，各崗位目標(biāo)也難以確定，自然導(dǎo)致難以進(jìn)行科學(xué)的績效考核，而且由于各系部工作量不均衡，還存在著相同級別的不同崗位之間的工作量大小、難易程度差別較大，也導(dǎo)致教師對考核結(jié)果的不滿。

3、考核指標(biāo)體系設(shè)計不嚴(yán)謹(jǐn)

目前還有部分職業(yè)院校的考核辦法基本上是沿用“行政事業(yè)單位的工作人員年度考核”辦法，這種考核過于強(qiáng)調(diào)定性評價，定量判斷不足，缺乏可操作性?？兛己藰?biāo)準(zhǔn)的制定往往是考核人員依據(jù)個人理解、偏好等進(jìn)行確定，過于寬泛和模糊，缺乏公正性、客觀性和全面性。考核的隨意性很大，領(lǐng)導(dǎo)的意志往往會左右的結(jié)果，在考核過程中很難保證客觀公正?？上攵@樣的考核就變成了評“人氣”或“人緣”，無奈之下，有的系部干脆“輪流坐莊”，特別是教師評職稱有考核優(yōu)秀的指標(biāo)要求，使得教師績效考核更加淪落為一種形式，優(yōu)秀指標(biāo)在考核開始前經(jīng)過一番較量，已經(jīng)是塵埃落定。由于靠“人緣”評分，有些不善人際交往而又踏實肯干的教師總是落在后頭，嚴(yán)重打擊了他們的教學(xué)積極性。

4、考核目的缺乏促進(jìn)作用

現(xiàn)行的教師績效考核體系大多以獎懲為目的，主要考核教師過去一年度的教學(xué)和實踐業(yè)績，并帶有明顯的區(qū)分性，被考核教師要確定不同的考核檔次，并依此做出繼續(xù)聘任、獎懲等的判斷，這種考核對教師和教育本身沒有起到多少改善作用，相反，這種考核方式還會讓一些教師產(chǎn)生短期性和功利性的行為，不但不利于教師自身的發(fā)展，而且更不利于職業(yè)院校的長遠(yuǎn)發(fā)展。

5、考核方法不科學(xué)

現(xiàn)在各職業(yè)院校所使用的績效考核方法，無論量化還是非量化，基本上是排名法，這就難免帶來一些弊端。不是通過考核提高績效，而是在教師之間進(jìn)行比較，必然迫使教師之間相互競爭。要想排名靠前有兩種途徑：一是更好地工作，高質(zhì)量完成任務(wù)；二是設(shè)法讓同事工作更差，這種做法顯然與學(xué)院的發(fā)展目標(biāo)是相抵觸的。從各職業(yè)院校的現(xiàn)實考核來看，這種現(xiàn)象也普遍存在，通過貶低別人抬高自己的不在少數(shù)。實際上在調(diào)查中好多教師認(rèn)為：考核也好，評優(yōu)也好，還不如不搞，越搞同事間矛盾越大，導(dǎo)致相互間不服氣，起不到任何的鼓勵作用和正向?qū)蚰康?，反而引起很多人的不滿。

職業(yè)院校教師績效考核是指為了實現(xiàn)職業(yè)院校的發(fā)展目標(biāo)，按照一定的考核標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的考核方法，通過持續(xù)的面談溝通反饋，使管理者和教師就教學(xué)、科研、社會服務(wù)等辦學(xué)目標(biāo)以及如何實現(xiàn)這些目標(biāo)達(dá)成共識，通過對教師的品德、能力、態(tài)度和工作績效進(jìn)行系統(tǒng)全面的分析和評價，以確定其工作成績及對不足改進(jìn)的方向，通過必要的指導(dǎo)和幫助，推動教師個人和團(tuán)隊做出有利于學(xué)院目標(biāo)實現(xiàn)的行為，進(jìn)而使職業(yè)院校獲得更大競爭優(yōu)勢的過程。因此，職業(yè)院校教師績效考核可以從以下幾方面進(jìn)行提高：

（1）加強(qiáng)溝通，提高績效管理思想的宣傳

由于不了解和不理解，績效考核對教師來說是一種壓力，為了讓現(xiàn)代績效考核思想深入全體教職員工心中，消除和澄清教師對績效考核的模糊及錯誤認(rèn)識。可采用多樣化方式來宣傳績效考核及績效管理理念，幫助領(lǐng)導(dǎo)和教師樹立科學(xué)的績效思想，讓他們明白，績效考核只不過是績效管理過程中的一個環(huán)節(jié)，而績效管理管理是一個完整的的人力資源管理活動，它側(cè)重于信息的溝通和績效的提高。有效的績效考核有賴于績效管理活動的成功開展，而成功的績效管理也需要有效的績效考核來支撐。

（2）做好崗位工作分析，制定出切實可行的考核標(biāo)準(zhǔn)

工作分析是人力資源管理工作的一個重要環(huán)節(jié)，是人力資源管理工作的基本工具和各項工作的基礎(chǔ)。進(jìn)行必要的崗位工作分析、確認(rèn)每個崗位的績效考核指標(biāo)，就成為考核標(biāo)準(zhǔn)制定的必要環(huán)節(jié)。工作崗位分析是對學(xué)院各級各類工作進(jìn)行一個系統(tǒng)的研究，通過“收集、分析、整理”與工作相關(guān)的信息來制定工作說明書，明確工作的目的、內(nèi)容、責(zé)任、方法和技能要求。

（3）制定科學(xué)考核指標(biāo)體系、明確職業(yè)院校教師績效考核的內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)

在制定教師工作績效評價標(biāo)準(zhǔn)時，要結(jié)合國情、校情，根據(jù)高職教育人才培養(yǎng)目標(biāo)的要求、高職教師工作崗位的特點和高職教育對教師的具體要求。

第3篇：績效考核的問題范文

一、人力資源管理和其中的重要概念——績效

1.人力資源管理概述

21世紀(jì)，人類進(jìn)入知識經(jīng)濟(jì)時代，我們的思想觀念、工作和生活方式不斷進(jìn)步，日新月異。隨著經(jīng)濟(jì)社會的快速發(fā)展，人們越來越清楚地認(rèn)識到：人才作為一種戰(zhàn)略資源，對國家民族的發(fā)展具有決定性的作用。20世紀(jì)中葉后，在西方經(jīng)濟(jì)學(xué)家對“人力資本”理論論證的基礎(chǔ)上，人力資源管理的理念、價值觀取代了人事管理的理念、價值觀，它的標(biāo)志是“人力資本理論之父”——美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家西奧多·舒爾茨的著作：《由教育形成的資本》和《人力資本投資》。這種“價值革命”最先發(fā)生在企業(yè)界，然后推廣到行政組織，開辟了人力資源管理的新天地。

“人力資源管理就是指運(yùn)用現(xiàn)代化的科學(xué)方法，對與一定物力相結(jié)合的人力進(jìn)行合理的培訓(xùn)、組織和調(diào)配，使人力、物力經(jīng)常保持最佳比例，同時對人的思想、心理和行為進(jìn)行恰當(dāng)?shù)目刂?、誘導(dǎo)和協(xié)調(diào)，充分發(fā)揮人的主觀能動性，使人盡其才，事得其人，人事相宜，以實現(xiàn)組織目標(biāo)”①。它的核心是：通過將合適的人放到合適的位置上，讓每個人的能力得到充分發(fā)揮，提高員工的工作質(zhì)量和效率，實現(xiàn)人的價值與組織利益最大化。

2.績效的含義與特點

“績效，也稱業(yè)績、效績、成效等，反映的是人們從事一種活動所產(chǎn)生的成績和成果”②。人力資源管理是一個有機(jī)的系統(tǒng)，這個系統(tǒng)中的各個環(huán)節(jié)是緊密相連的，績效管理占據(jù)著核心地位，它是組織提升自身生產(chǎn)力和價值，從而提高組織競爭力的重要工具，起著關(guān)鍵作用?？冃Ь哂腥齻€特點：第一，多因性。績效的優(yōu)劣不是由單一因素決定的，而是受主、客觀多種因素影響?，F(xiàn)代科學(xué)技術(shù)與心理學(xué)研究表明：員工績效主要受技能、激勵、機(jī)會、環(huán)境4個因素影響，其中，環(huán)境和機(jī)會屬于外部因素，組織要盡可能地創(chuàng)造和提供員工滿意的工作條件和機(jī)遇；技能和激勵屬于內(nèi)部因素，組織可以通過一定的政策或手段加以完善。第二，多維性。員工績效表現(xiàn)在多個方面，即需要沿著多個維度去考核與評價。第三，動態(tài)性。員工績效會因他們的技能、激勵狀態(tài)或環(huán)境因素等變化而發(fā)生變化。也就是說，伴隨時間的推移，績效差的員工可能改進(jìn)轉(zhuǎn)好，績效好的員工也可能退步變差。

二、績效考核的含義、內(nèi)容和功能

1.績效考核的含義

績效考核，也被稱作人事考評、員工考評等，就是針對組織中的每個員工履行職務(wù)的程度，以及擔(dān)任更高一級職務(wù)的潛力，應(yīng)用各種科學(xué)的定性和定量的方法，對企業(yè)員工行為的實際效果及其對企業(yè)的貢獻(xiàn)、價值進(jìn)行有組織的并且是盡可能客觀的考核和評價的過程。

2.績效考核的內(nèi)容

一般來講，績效考核的內(nèi)容包括4個方面。第一，德。它是指員工的品德，主要有組織紀(jì)律性、原則性、事業(yè)心、奉獻(xiàn)精神、職業(yè)道德等。第二，能。它是指員工的能力，主要有決策能力、思維能力、表達(dá)能力、組織指揮能力等。第三，勤。它是指員工勤奮敬業(yè)的精神，主要有積極性、創(chuàng)造性、責(zé)任感等。第四，績。它是指員工工作的成果，主要有質(zhì)量、效率、效益等。

3.績效考核的功能

績效考核具有4項功能。首先，評價區(qū)分功能。這是績效考核最基本的功能，人力資源部門通過績效考核，對每名職員的工作進(jìn)行評價，根據(jù)評價結(jié)果對他們的能力或水平進(jìn)行區(qū)分。形象地說，它像一把尺子，度量員工工作的實際長短；它還像一面鏡子，照出員工工作的實際面目。其次，導(dǎo)向功能。人力資源部門通過績效考核引導(dǎo)員工做出企業(yè)所期望的行為，實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營管理以及戰(zhàn)略目標(biāo)。再次，反饋幫助功能。人力資源部門通過績效考核把企業(yè)的期望傳達(dá)給員工，把評價結(jié)果反饋給員工，指出員工的優(yōu)缺點，使雙方達(dá)成共識，校正員工的努力方向，提高企業(yè)效益。最后，建立、強(qiáng)化企業(yè)價值觀功能。人力資源部門通過績效考核，獎勵企業(yè)倡導(dǎo)的行為，懲罰不符合企業(yè)要求的行為，推動企業(yè)價值觀建設(shè)。

三、我國企業(yè)績效考核的問題

1.績效考核普遍存在的兩種傾向和三個效應(yīng)

（1）寬嚴(yán)傾向，又稱寬厚性或嚴(yán)厲性錯誤。一些企業(yè)管理者由于對考核對象不了解、不熟悉或為了避免沖突，可能對大多數(shù)員工給予較好的評價，使考核結(jié)果高于他們的工作表現(xiàn)；還有一些企業(yè)管理者追求高標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)要求，考核尺度比較嚴(yán)厲，可能對大多數(shù)員工給予較差的評價，使考核結(jié)果低于他們的工作表現(xiàn)。

（2）平均傾向。這是考核者為了避免考核結(jié)果出現(xiàn)極高和極低兩個極端，對大部分被考核者的評價取中間值，作出既不太好又不太壞的評價。

（3）暈輪效應(yīng)，也稱“光圈效應(yīng)”或“光環(huán)效應(yīng)”。企業(yè)管理者有時會對考核對象的特點產(chǎn)生印象，這種印象經(jīng)常影響他們對員工績效的評價，導(dǎo)致不恰當(dāng)?shù)目己私Y(jié)果。

（4）類比效應(yīng)，又叫“對比效應(yīng)”。它是指在績效考核過程中，考核者受他人考核結(jié)果的影響，將被考核者相互比較，權(quán)衡評分，甚至直接判斷優(yōu)劣。最終造成考核者不能根據(jù)考核指標(biāo)針對每個被考核者的具體情況作出公正合理的評價，考核結(jié)果出現(xiàn)偏差。

（5）刻板效應(yīng)。它是指考核者在進(jìn)行績效考核時，往往用自己的思維、觀念衡量被考核者的言行，對符合自己喜好或標(biāo)準(zhǔn)的員工給予好評，對不符合自己喜好或標(biāo)準(zhǔn)的員工給予差評。

2.我國企業(yè)績效考核的三個主要問題

（1）人力資源管理者對于績效考核沒有明確的認(rèn)識

績效考核作為人力資源管理的一種重要手段，已經(jīng)得到越來越多企業(yè)管理者的關(guān)注。目前，我國很多大中型企業(yè)建立了績效考核制度，在生產(chǎn)經(jīng)營過程中定期對員工進(jìn)行績效考核。但是，一些企業(yè)管理者對績效考核認(rèn)識不明確，他們認(rèn)為：績效考核的主要目的只是為了獎勵或處罰員工，對員工進(jìn)行監(jiān)督，看重結(jié)果，追求利潤。考核者往往將重點放在監(jiān)督、控制、約束員工的工作行為上，不是放在提高員工工作能力、激發(fā)人才創(chuàng)造力上；放在對員工績效考核結(jié)果的評價上，不是放在完善上下級溝通交流機(jī)制、提高經(jīng)營管理水平上。從而形成“重過去輕未來，重評價輕開發(fā)，重約束輕激勵”的局面，導(dǎo)致績效考核失去了意義。

（2）績效考核角度單一，過程形式化

一些企業(yè)實施績效考核的角度比較單一，一般只有上級對下級一個方向?？己苏叽蠖紝儆谄髽I(yè)管理層人員，他們和員工的關(guān)系、個人喜好等主觀因素會在很大程度上影響考核結(jié)果，這讓績效考核喪失了科學(xué)性甚至引發(fā)上、下級沖突。

有的企業(yè)進(jìn)行績效考核的過程偏于形式化，通常是半年或一年讓員工填寫“績效評價表”，將績效考核變成一個例行程序。員工會按照領(lǐng)導(dǎo)的喜好并且考慮自身利益填寫這些表格。領(lǐng)導(dǎo)即便發(fā)現(xiàn)問題，也可能忽略不計，使得績效考核沒有發(fā)揮它應(yīng)有的作用。

（3）缺乏溝通反饋，績效考核結(jié)果應(yīng)用不到位

一些企業(yè)在績效考核過程中缺乏管理者和員工之間的溝通反饋，只是將考核結(jié)果進(jìn)行通知。他們覺得：自己的任務(wù)就是評價打分，溝通并不重要，反饋更是有許多困難，萬一效果不好就會勢得其反。這實質(zhì)上是一種靜止化的績效考核思維，造成考核結(jié)果大打折扣。

有的企業(yè)在績效考核結(jié)束后對考核結(jié)果應(yīng)用不到位。管理者僅僅把考核結(jié)果與員工的薪酬掛鉤，沒有把它與企業(yè)的招聘、培訓(xùn)、經(jīng)營管理、文化建設(shè)等聯(lián)系起來，從而達(dá)不到績效考核的目的。

四、建立戰(zhàn)略績效管理體系，提高我國企業(yè)績效考核水平

1.樹立正確的績效考核觀念

（1）人力資源管理者要認(rèn)識到績效管理的重要性，明確績效考核概念?？冃Ч芾淼淖饔弥饕?點：首先，升級企業(yè)效益和競爭力；其次，提高員工滿意度；再次，改善上下級關(guān)系；最后，提高人力資源管理的科學(xué)性與合理性?？冃Э己耸强冃Ч芾碜钪匾沫h(huán)節(jié)，其實質(zhì)是對過去一個階段工作成果的判斷或評估。

（2）建立戰(zhàn)略績效管理體系。人力資源部門進(jìn)行績效管理要為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)，讓績效考核與企業(yè)文化、經(jīng)營管理保持一致。這有利于管理者培養(yǎng)自己的全局意識、權(quán)變意識、創(chuàng)新意識、長遠(yuǎn)意識。

（3）設(shè)計科學(xué)的績效考核指標(biāo)。管理者應(yīng)該根據(jù)企業(yè)的具體情況，以實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為核心，確定關(guān)鍵績效指標(biāo)與權(quán)重，將員工行為引向組織目標(biāo)。管理者要隨時調(diào)整這些要素，使其具有靈活性還有動態(tài)性。

2.實行人本管理，注重溝通交流

20世紀(jì)60至70年代，人本主義有效地運(yùn)用于企業(yè)管理之中，成為企業(yè)管理理論的基礎(chǔ)、理念、指導(dǎo)思想，被稱之為“人本管理”。人本管理，即以人為核心、根本的管理。它強(qiáng)調(diào)人是管理的首要要素，是一切管理活動的主體和主導(dǎo)因素；同時作為管理的本質(zhì)要素，又是管理的出發(fā)點和歸宿。

根據(jù)中國企業(yè)家調(diào)查系統(tǒng)——《2012·中國企業(yè)家成長與發(fā)展專題調(diào)查報告》顯示，企業(yè)家對人性的看法、精神境界和其領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格及企業(yè)綜合績效之間有著正相關(guān)的關(guān)系?，F(xiàn)在，我國經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展正處在轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時期，為了實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展與員工成長的“雙豐收”，一方面，企業(yè)家們應(yīng)該樹立“人本管理”理念，不斷提高自我認(rèn)識、自我完善、自我超越的能力，培養(yǎng)樂觀精神和積極心態(tài)，提高自身素質(zhì)修養(yǎng)與精神境界，重視企業(yè)文化建設(shè)，提升管理水平；另一方面，管理者要相信員工的責(zé)任感還有創(chuàng)造力，采用高授權(quán)高監(jiān)控、高激勵高期望的管理風(fēng)格。

人本管理是“以人為本”的管理，高質(zhì)量的溝通交流不可或缺。它是雙向的，即員工不但要了解那些和自己工作密切相關(guān)的信息及對自身有影響的結(jié)果，而且要擁有發(fā)表自己見解的機(jī)會。作為績效管理的核心技能，溝通貫穿于整個績效考核過程，是非常重要的一環(huán)。只有進(jìn)行溝通，員工才能知道企業(yè)對自己的期望、要求并且獲得組織的指導(dǎo)、幫助。這樣的交流最好形成制度，真正發(fā)揮績效考核的作用。

3.采用適當(dāng)?shù)目冃Э己朔椒?/p>

當(dāng)前，中國實行社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制。在這種環(huán)境下，外資企業(yè)、國有企業(yè)、民營企業(yè)、合資企業(yè)等迅速成長、優(yōu)勢互補(bǔ)，形成了良性競爭、協(xié)調(diào)發(fā)展的格局。針對我國企業(yè)的成長經(jīng)營情況，我推薦兩種績效考核方法。

（1）關(guān)鍵事件法，也稱重要事件法。它是以記錄直接影響員工工作績效優(yōu)劣的關(guān)鍵為基礎(chǔ)的考核方法。所謂“關(guān)鍵事件”，是指員工的優(yōu)秀或不良表現(xiàn)。運(yùn)用這種方法進(jìn)行績效考核，人力資源部門需要給每名員工準(zhǔn)備一份“考核日記”，隨時記錄他們比較突出的并且與工作績效直接相關(guān)的事件或行為。通過整理分析這些“關(guān)鍵事件”，從而得出可靠的考核結(jié)果。

（2）360°績效考核法，也稱全方位考核法或全面評價法。它是一種從多角度進(jìn)行的比較全面的績效考核方法，最早由被譽(yù)為“美國力量象征”的模范企業(yè)——英特爾公司提出并且實施。這種方法通常選擇與被考核者有密切聯(lián)系的人員擔(dān)任考核者，包括被考核者的上級、同事、下級、客戶等。人力資源部門會綜合運(yùn)用上述各類考核者的評價得出結(jié)論，提高考核結(jié)果的信度還有效度。

4.有效運(yùn)用績效考核結(jié)果

績效考核是企業(yè)人力資源管理的一個重要手段，它的目的是讓管理者發(fā)現(xiàn)問題、及時糾正、開發(fā)員工潛力、增加企業(yè)效益。企業(yè)管理者應(yīng)采取隨機(jī)制定的方法滿足員工需求，有效和多樣化地利用考核結(jié)果，既可以有物質(zhì)層面的，也可以有精神層面的；既可以有獎勵性的，也可以有懲罰性的。只有企業(yè)管理者針對考核結(jié)果制訂相應(yīng)的改進(jìn)計劃并且貫徹執(zhí)行，才能真正加強(qiáng)組織的向心力，提高員工的責(zé)任感。

雖然我國企業(yè)在績效考核上存在問題，水平有限，但是我相信：一方面，企業(yè)家們通過自我學(xué)習(xí)，提高文化素質(zhì)；另一方面，政府通過鼓勵建設(shè)現(xiàn)代企業(yè)制度，推動中國商業(yè)文明進(jìn)程，一定能夠完善績效考核制度，優(yōu)化績效考核質(zhì)量。讓我們共同前進(jìn)，為實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展和員工成長的夢想而努力奮斗！

注釋：

①魏耀武，莊二平，李付彩.人力資源管理.北京：清華大學(xué)出版社，2012，8

②彭劍峰.人力資源管理概論.上海：復(fù)旦大學(xué)出版社，2003，324

參考文獻(xiàn)：

[1]魏耀武，莊二平，李付彩.人力資源管理.北京：清華大學(xué)出版社，2012

第4篇：績效考核的問題范文

一、企業(yè)財會人員績效考核與激勵應(yīng)遵循的基本原則

第一，穩(wěn)定性原則。

穩(wěn)定性原則主要指的是，在針對企業(yè)的財會人員開展績效考核與激勵工作時，在一定的時間段之內(nèi)，績效考核與激勵的內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)以及方法等均不可有大的變化。通常說來，在一個企業(yè)中，關(guān)于財會人員績效考核與激勵的相關(guān)內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)以及方法至少在一年之內(nèi)應(yīng)保持一定的穩(wěn)定和一致。

第二，客觀性原則。

客觀性原則主要指的是企業(yè)在制定相應(yīng)的財會人員績效考核制度和激勵機(jī)制的過程中，應(yīng)根據(jù)本企業(yè)的實際情況和本企業(yè)財會人員的實際情況以及企業(yè)財會工作的實際需要來制定有針對性的、具備良好的可行性和可操作性的績效考核制度和激勵機(jī)制，切忌盲目從眾，或因光環(huán)效應(yīng)、個人偏見等問題影響所制定的績效考核制度和激勵機(jī)制的科學(xué)性。

第三，公平性原則。

公平性原則指的是在制定和貫徹落實企業(yè)財會人員的績效考核制度和激勵機(jī)制時，對于企業(yè)財會部門同一崗位的不同員工之間所使用的考核標(biāo)準(zhǔn)和激勵方法應(yīng)相同，不能因考核者或是管理者的個人喜好問題，而隨意改變考核的內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)，而在激勵問題上，取得同樣成績的員工就應(yīng)獲得同等層次的獎勵，出現(xiàn)同樣錯誤的員工，也應(yīng)受到同樣標(biāo)準(zhǔn)的懲罰，不可有所偏頗，以確?？冃Э己撕图罟ぷ鞯墓叫?。

第四，公開性原則。

在制定和落實企業(yè)財會人員的績效考核制度和激勵機(jī)制的過程中，所應(yīng)遵循的公開性原則并不是無限制、無準(zhǔn)則的公開，而是相對的公開。而在遵循公開性原則中，最為關(guān)鍵的一點就是被考核的員工應(yīng)詳細(xì)的了解關(guān)于自己的考評結(jié)果。

之所以這樣是因為，在針對企業(yè)的財務(wù)工作人員進(jìn)行考核時，不但需要遵守一定的流程和程序，而且還要對考核的結(jié)果進(jìn)行保密，但是這里的保密指的僅僅是針對無關(guān)人員所進(jìn)行的保密，而考核的負(fù)責(zé)人、被考核的員工、公司人事的負(fù)責(zé)人以及企業(yè)相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)均需要詳細(xì)了解考核的內(nèi)容和結(jié)果?？己说呢?fù)責(zé)人、公司人事的負(fù)責(zé)人以及企業(yè)相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)需要對考核的內(nèi)容和結(jié)果知情和了解是開展考核工作無法避免的，也是開展考核工作的重要目的之一，而對被考核的員工進(jìn)行考評結(jié)果公開，則是進(jìn)行考核反饋和考核應(yīng)用的必由環(huán)節(jié)，也是促進(jìn)企業(yè)財會人員不斷進(jìn)行自我提升的一個關(guān)鍵。

二、開展企業(yè)財會人員的績效考核與激勵工作時應(yīng)注意的幾點問題

第一，重視績效反饋的及時傳達(dá)。

部分企業(yè)在開展績效考核工作時，常常認(rèn)為得出考核結(jié)果之后就完成了績效考核工作的整個流程，以致于績效考核工作最終只能體現(xiàn)和反應(yīng)在各種各樣的考核表上，在填制好相對應(yīng)的考核表之后，就將考核結(jié)果和考核工作放到了一遍，以致于員工不能據(jù)此改進(jìn)自己的工作，而領(lǐng)導(dǎo)也無法取得預(yù)期的考核效果。

而要改變這個問題，最為重要的一點就是要在得出考核結(jié)果之后，重視績效反饋的及時傳達(dá)，通過績效傳達(dá)讓被考核的財會人員及時了解自己的成績和不足，并據(jù)此能夠有針對性的做出完善和提升。在這個過程中，針對企業(yè)財會人員的績效考核結(jié)果，可組織財會部門的員工來共同探討工作的不足，并積極尋找和探索相應(yīng)的解決方案，以不斷提升企業(yè)財會工作的水平，發(fā)揮績效考核積極的促進(jìn)作用。

第二，重視薪酬激勵有效運(yùn)用。

針對員工進(jìn)行激勵的手段十分多樣，但是概況來說，無論是哪種激勵方式均可以歸納到精神激勵和物質(zhì)激勵之下，而在這其中，薪酬激勵的方式則是最為常見、最為重要，也是最為有效的一種激勵方式，因此，企業(yè)應(yīng)將財會人員作為一個整體，根據(jù)企業(yè)財會人員的某些共性，科學(xué)的運(yùn)用薪酬激勵，發(fā)揮其在企業(yè)激勵機(jī)制中應(yīng)有的重要的作用。

第5篇：績效考核的問題范文

［關(guān)鍵詞］高校人事制度改革教師績效考核目標(biāo)管理

［作者簡介］趙秀榮（1972- ），女，山東高密人，內(nèi)蒙古廣播電視大學(xué)工會主席，講師、經(jīng)濟(jì)師，研究方向為教育行政管理、人力資源管理。（內(nèi)蒙古呼和浩特010011）

［中圖分類號］G647［文獻(xiàn)標(biāo)識碼］A［文章編號］1004-3985（2014）15-0052-03

目標(biāo)管理（Management by Objectives，簡稱MBO）是管理大師彼得?德魯克在1954年出版的《管理的實踐》一書中提出的。在我國，目標(biāo)管理已成為各類組織和單位進(jìn)行管理改革與創(chuàng)新的一種有效手段。2006年進(jìn)行的國家機(jī)關(guān)事業(yè)單位工作人員工資改革，將薪級工資和績效工資項目列入工資收入構(gòu)成?！翱冃А币辉~出現(xiàn)在工資收入構(gòu)成中，是進(jìn)行事業(yè)單位工作人員考核制度改革的一個重要信號。

一、目標(biāo)管理與績效考核的基本含義

目標(biāo)管理是以目標(biāo)為導(dǎo)向，以人為中心，以成果為標(biāo)準(zhǔn)，使組織和個人取得最佳業(yè)績的現(xiàn)代科學(xué)管理方法。它具體表現(xiàn)為：人力資源管理部門將組織的總體目標(biāo)分解細(xì)化，引導(dǎo)分配至各個工作部門及每位員工，并據(jù)此確定工作任務(wù)計劃，定期進(jìn)行成果考核。整個管理過程以工作目標(biāo)為管理核心，以注重工作成效為基本出發(fā)點。目標(biāo)管理的優(yōu)點在于：部門和個人明確工作目標(biāo)后，在合理有效的約束激勵下，會高效完成工作目標(biāo)。人力資源管理部門的主要任務(wù)是：根據(jù)目標(biāo)設(shè)定情況制定科學(xué)合理的考核標(biāo)準(zhǔn)，通過考核評估，不斷完善考核體系，促使部門或個人維護(hù)組織的長短期利益，保證組織目標(biāo)的實現(xiàn)和持續(xù)發(fā)展。設(shè)定的目標(biāo)是否科學(xué)合理，直接決定績效考核的成敗。

績效考核是指為了實現(xiàn)組織既定的目標(biāo)，運(yùn)用特定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，采用科學(xué)的方法，對承擔(dān)目標(biāo)實現(xiàn)過程及結(jié)果的各級管理人員的工作成績做出價值判斷。通過對一定時間部門和個人目標(biāo)任務(wù)完成情況的考核，對個人的工作情況做出評價和獎懲，并將考核結(jié)果和反饋情況作為人力資源部門改進(jìn)組織目標(biāo)管理和員工職業(yè)生涯規(guī)劃的依據(jù)。績效考核是上一階段目標(biāo)管理任務(wù)的結(jié)束，同時也是新階段正確實施目標(biāo)管理的開始。在績效考核的實施過程中，考核方法和手段的公正、公平、公開，對下一階段目標(biāo)管理工作的實施有很大影響。

二、目標(biāo)管理在高校教師績效考核工作中的有效性分析

（一）有利于高校發(fā)展目標(biāo)的實現(xiàn)

高校各項教育教學(xué)活動的目的就是實現(xiàn)學(xué)校的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，其中，高校教師隊伍的建設(shè)目標(biāo)是通過激勵教師實現(xiàn)個人職業(yè)發(fā)展目標(biāo)而實現(xiàn)的。教師作為學(xué)校發(fā)展目標(biāo)的建立者和個人目標(biāo)的直接行為者，無論在工作還是生活方面，都要在與組織目標(biāo)直接關(guān)聯(lián)的具體目標(biāo)基礎(chǔ)上，最大限度地發(fā)揮個人的主觀能動性，采取有效措施完成工作任務(wù)。這種個人和工作密切相關(guān)的管理方式，為高校實現(xiàn)發(fā)展目標(biāo)創(chuàng)造了有利條件。

（二）有利于提高教師的工作積極性

實現(xiàn)工作目標(biāo)并在過程中實行自我管理，是目標(biāo)管理的基本原理。在企業(yè)管理中，管理者常常認(rèn)為某些員工制定了較高的工作目標(biāo)，完成比較困難，但員工還是按時、高效完成了目標(biāo)。經(jīng)過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，工作積極性是完成目標(biāo)的最大動力之一。在高?；谀繕?biāo)管理的績效考核模式下，學(xué)校的整體工作目標(biāo)與教師的個人目標(biāo)相結(jié)合，由教師參與目標(biāo)的制定，這樣既有助于加深教師對目標(biāo)的理解程度，又減輕了教師的心理壓力，從而形成積極的工作態(tài)度和重視業(yè)績的風(fēng)氣。

（三）有利于工作思路和方法的合理化

管理心理學(xué)研究證實，人的行為是由動機(jī)引起的，當(dāng)目標(biāo)與動機(jī)一致時，動機(jī)就對目標(biāo)起激勵作用。目標(biāo)和任務(wù)明確后，學(xué)校和教師都會努力尋找合理的工作方法來加以實現(xiàn)。例如，學(xué)校通過制定業(yè)務(wù)考核目標(biāo)來考核教師的教學(xué)質(zhì)量和業(yè)務(wù)能力，同時積極為教師提供進(jìn)修和培訓(xùn)的機(jī)會，并將考核結(jié)果與職稱評聘、晉升結(jié)合起來，激勵教師努力提升自身能力。在這一行為過程中，學(xué)校根據(jù)發(fā)展需要對教師提出合理的要求，教師為實現(xiàn)考核目標(biāo)積極尋找正確的工作方法，這些都為更高一級目標(biāo)的建立創(chuàng)造了良好條件。

（四）有利于實現(xiàn)良好的雙向溝通

學(xué)校應(yīng)使每個教師和部門的目標(biāo)與學(xué)校其他教師和部門的目標(biāo)最大限度地保持協(xié)調(diào)一致，注重聽取教師反映的意見和建議，積極與教師溝通。同時，教師應(yīng)該充分認(rèn)識和理解學(xué)校的總體目標(biāo)要求，努力完成自己的工作目標(biāo)，遇到問題時應(yīng)主動與學(xué)校管理者協(xié)商解決，共同促進(jìn)學(xué)?？傮w目標(biāo)的實現(xiàn)。

（五）有利于教師個體的成長與發(fā)展

每個教師都有個人的成長和發(fā)展目標(biāo)，希望得到諸如自我挑戰(zhàn)、自我成長和發(fā)展的機(jī)會，并展示自己的才能。由于教師的個人發(fā)展與業(yè)績目標(biāo)的實現(xiàn)緊密相關(guān)，并可能存在矛盾和沖突，在考核中往往要二者兼顧。目標(biāo)管理則將教師個體發(fā)展與學(xué)校業(yè)績目標(biāo)的實現(xiàn)進(jìn)行了整合，使教師在完成業(yè)績目標(biāo)的同時，實現(xiàn)自身的成長與發(fā)展。

三、目前高校教師績效考核體系存在的問題

（一）考核指標(biāo)體系不合理

當(dāng)前，大多數(shù)高校完成了教師績效考核體系指標(biāo)的量化過程，但由于量化指標(biāo)的設(shè)計過程缺乏合理性和科學(xué)性，反而使得考核指標(biāo)體系從過去的以定性考核為主發(fā)展為以定量考核為主。教師從事的教育教學(xué)活動是創(chuàng)造性的思維活動過程，很難用數(shù)字來準(zhǔn)確衡量。量化指標(biāo)設(shè)計和使用的局限性使考核工作的導(dǎo)向功能失調(diào)，導(dǎo)致重科研輕教學(xué)、學(xué)術(shù)不端情況越來越嚴(yán)重，削弱了教師的自主性和創(chuàng)造性。量化指標(biāo)的設(shè)計水平還處于初級階段，體現(xiàn)不出各類工作崗位之間的職責(zé)以及對任職者素質(zhì)、能力的要求，也不能準(zhǔn)確反映高校教師的實際工作績效。

（二）績效考核標(biāo)準(zhǔn)不明確

考核標(biāo)準(zhǔn)是用考核指標(biāo)體系衡量教師表現(xiàn)優(yōu)劣的尺度，是判斷教師工作業(yè)績的依據(jù)。2006年，人事部對事業(yè)單位崗位設(shè)置做出了詳細(xì)規(guī)定，將事業(yè)單位崗位分為管理崗位、專業(yè)技術(shù)崗位和工勤技能崗位三種類別，崗位管理取代了身份管理。但是，由于高校教師工作具有難以有效測量的特點，加之目前高校管理者缺乏對績效管理的系統(tǒng)研究，大部分崗位分析工作還不夠科學(xué)和規(guī)范，還沒有一個比較客觀、明確的績效考核標(biāo)準(zhǔn)。

（三）考核周期設(shè)置不合理

績效考核不僅是對結(jié)果的考核，也是一種過程管理，每個中長期目標(biāo)都可以分解為階段性目標(biāo)。對階段性工作的效果及時進(jìn)行評價和反饋，可以起到檢驗、矯正和督促的作用，有利于及時改進(jìn)和完善工作方法，提高工作效率。然而，目前我國各高校的績效考核多數(shù)是一年一次，考核周期太長，即使有中期考核，效果也不好。從目標(biāo)管理的有效性看，針對不同性質(zhì)的績效指標(biāo)，考核的周期也應(yīng)不同。一般來說，性質(zhì)穩(wěn)定的指標(biāo)，考核周期相對要長一些；相反，考核周期相對短一些。

（四）缺乏有效的激勵機(jī)制作為支撐

現(xiàn)代管理學(xué)中的激勵理論，其發(fā)展和實踐已經(jīng)在世界范圍內(nèi)得到廣泛認(rèn)可，并被成功運(yùn)用于組織管理實踐中。我國高校大多為全額拔款的事業(yè)單位，工資的增長與調(diào)整由人事部門統(tǒng)一審批，雖然工資構(gòu)成中出現(xiàn)了與崗位設(shè)置相關(guān)的薪級工資和績效工資，但因考核機(jī)制不完善，基本是一種保證穩(wěn)定的工資收入分配制度。沒有有效的物質(zhì)激勵措施，缺乏物質(zhì)激勵產(chǎn)生的動力，考核結(jié)果就會與個人貢獻(xiàn)脫節(jié)，考核只能流于形式。

（五）缺乏考核結(jié)果的反饋機(jī)制

目前，許多高校教師的績效考核通常在人力資源管理部門公示結(jié)果后結(jié)束，很少就考核結(jié)果及時與被考核者進(jìn)行溝通、反饋。由于缺乏溝通和反饋，教師不知道自己在工作上的優(yōu)勢與不足，也就不可能在工作態(tài)度、工作行為、工作能力等方面得到切實提高。另外，有些教師會對績效考核的公正性產(chǎn)生懷疑，在工作上產(chǎn)生抵觸情緒，從而影響工作效果。

四、基于目標(biāo)管理的高校教師績效考核體系設(shè)計

（一）確定績效考核目的

高校教師績效考核目的應(yīng)該有兩個：一是為了全面推行崗位合同聘用制度，打破身份終身制，形成人員能進(jìn)能出、職務(wù)能上能下、待遇能升能降的用人機(jī)制；二是可以發(fā)現(xiàn)組織管理以及教師的素質(zhì)、能力、工作方法等方面存在的不足，然后有針對性地加以提高和改進(jìn)，從而不斷提高個人和組織的績效。

（二）設(shè)定預(yù)訂目標(biāo)

預(yù)定目標(biāo)可以由學(xué)校管理層提出，也可以由教師參與提出，但無論哪種方式，都需要管理者和教師共同協(xié)商確定，而且要保證每個教師明確具體的考核評價內(nèi)容，并承擔(dān)實現(xiàn)目標(biāo)的責(zé)任。管理者應(yīng)在教師開始考慮自己的工作目標(biāo)之前，向他們提供一些情況，包括上一級工作目標(biāo)、目標(biāo)任務(wù)的階段重點和工作環(huán)境、編寫目標(biāo)與計劃的基礎(chǔ)和各種假設(shè)，設(shè)置目標(biāo)與計劃的基本原則等。

（三）調(diào)整組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)分工

目標(biāo)管理的每一個目標(biāo)都要有明確的責(zé)任主體，在預(yù)定目標(biāo)設(shè)定后，要根據(jù)新的目標(biāo)分解任務(wù)并調(diào)整組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)分工，從而落實目標(biāo)任務(wù)和協(xié)調(diào)部門關(guān)系。研究表明，在扁平式組織結(jié)構(gòu)中，由于上級管轄的是有直接關(guān)系的下級，所以在管轄范圍內(nèi)可以有效發(fā)揮管理和溝通的作用。

（四）明確崗位目標(biāo)任務(wù)

在制定考核標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)任務(wù)時，依據(jù)不同的崗位和不同的職務(wù)職稱，確定需要承擔(dān)的主要工作職責(zé)和工作任務(wù)，可以依據(jù)管理學(xué)中的“二八原理”來確定關(guān)鍵績效指標(biāo)，即80%的工作任務(wù)由20%的關(guān)鍵行為來完成。

（五）明確考核標(biāo)準(zhǔn)

依據(jù)聘用合同和目標(biāo)任務(wù)書中約定的崗位職責(zé)和工作任務(wù)來確定考核標(biāo)準(zhǔn)，從管理績效、教學(xué)科研績效、工作能力、工作態(tài)度、業(yè)務(wù)水平等因素考慮，明確、細(xì)化、量化績效考核指標(biāo)。要做到定性評價與定量評價相結(jié)合，對教學(xué)任務(wù)、科研課題、著作及論文等考核要素，可依據(jù)不同等級賦予相應(yīng)的權(quán)重系數(shù)。

在現(xiàn)行的高校管理體制下，高校教師一般要承擔(dān)教學(xué)和科研雙重任務(wù)，根據(jù)承擔(dān)的教學(xué)和科研的比重不同，可分為教學(xué)型、教學(xué)科研型和科研型崗位。不同類型崗位的教師在設(shè)計教學(xué)科研工作量的考核標(biāo)準(zhǔn)時，有不同的側(cè)重點。下表為不同類型的高校教師教學(xué)與科研工作量考核標(biāo)準(zhǔn)。

（六）進(jìn)行指標(biāo)設(shè)計

目前，高校教師績效考核內(nèi)容通常以德、能、勤、績?yōu)橹饕獌?nèi)容，通常包括政治表現(xiàn)、業(yè)務(wù)水平和工作業(yè)績。政治表現(xiàn)包括：思想政治表現(xiàn)、道德品質(zhì)、工作態(tài)度等；業(yè)務(wù)水平包括：教育教學(xué)水平、科研工作水平、創(chuàng)新精神、能力要求等；工作業(yè)績包括：教學(xué)工作績效、科研工作績效。例如，對教學(xué)型高校講師崗位考核指標(biāo)設(shè)計可進(jìn)行如下設(shè)計：

1.德，分值為20分。內(nèi)容包括：（1）思想政治（定性指標(biāo)），分值為5分?？己藰?biāo)準(zhǔn)：堅持黨的基本路線、方針、政策；積極參加政治學(xué)習(xí)、注重提高理論素養(yǎng)。（2）教書育人（定性指標(biāo)），分值為5分。考核標(biāo)準(zhǔn)：熱愛教育事業(yè)、熱愛學(xué)校、熱愛本職工作；關(guān)心熱愛學(xué)生、寓德育于教學(xué)中；做好班主任或輔導(dǎo)員工作，受到學(xué)生的好評。（3）職業(yè)道德（定量指標(biāo)），分值為5分?？己藰?biāo)準(zhǔn)：嚴(yán)守教師職業(yè)道德規(guī)范、無違紀(jì)行為，得5分；每發(fā)生一起違反教師職業(yè)道德的行為，扣1分；造成惡劣影響的不得分。（4）工作作風(fēng)（定性指標(biāo)），分值為5分。考核標(biāo)準(zhǔn)：工作踏實努力，嚴(yán)于律己，團(tuán)結(jié)協(xié)作；堅持調(diào)查研究、實事求是的工作方法和科學(xué)態(tài)度；具有良好的學(xué)術(shù)道德，無剽竊他人學(xué)術(shù)成果的現(xiàn)象。

2.能，分值為20分。內(nèi)容包括：（1）工作能力（定性指標(biāo)），分值為10分?？己藰?biāo)準(zhǔn)：思維敏捷、勇于探索和實踐，具有開拓創(chuàng)新能力；具有一定的應(yīng)變能力、組織能力和協(xié)調(diào)能力，能順利實現(xiàn)工作目標(biāo)；能用通俗生動的語言傳播專業(yè)知識，條理清晰，富有啟發(fā)性；語言清楚，能準(zhǔn)確表達(dá)專業(yè)知識內(nèi)容。（2）教學(xué)效果（定性指標(biāo)），分值為10分?？己藰?biāo)準(zhǔn)：積極進(jìn)行教學(xué)改革和實踐，并應(yīng)用到教學(xué)工作中；教學(xué)工作認(rèn)真負(fù)責(zé)，努力掌握教育理論和教學(xué)規(guī)律；遵守學(xué)校工作規(guī)則，教風(fēng)良好，基本功扎實；學(xué)生正確理解掌握內(nèi)容，能力顯著提高，全面達(dá)到教學(xué)要求；教學(xué)內(nèi)容豐富，知識點適中，教學(xué)效果較好，注重學(xué)生學(xué)習(xí)能力的培養(yǎng)。

3.勤，分值為10分。內(nèi)容包括：考勤管理（定量指標(biāo)），分值為5分。考核標(biāo)準(zhǔn)：嚴(yán)格遵守課堂紀(jì)律，按時上下課，不遲到早退，違反一次，扣2分，扣完為止；按時參加學(xué)校會議，缺席一次扣2分，扣完為止。

4.績，分值為50分。內(nèi)容包括：（1）教學(xué)工作（定量指標(biāo)），分值為30分?？己藰?biāo)準(zhǔn)：下列項目有一項未達(dá)到要求的扣5分：全年必須完成教學(xué)工作量360課時；學(xué)生對教師教學(xué)內(nèi)容、方法的滿意度評分不低于80分；確保教學(xué)質(zhì)量，全年無教學(xué)事故發(fā)生；按時上交各類教學(xué)文件和資料，無延誤；指導(dǎo)學(xué)生論文或畢業(yè)設(shè)計數(shù)量不少于15篇。（2）科研工作（二級、定性指標(biāo)），分值為20分?？己藰?biāo)準(zhǔn)：下列項目有一項未達(dá)到要求的扣5分：準(zhǔn)時參加座談會、學(xué)術(shù)交流會等；每學(xué)年發(fā)表第一作者科研論文不少于3篇；參與課題數(shù)量不少于2次；每學(xué)年作學(xué)術(shù)報告不少于1次。

（七）考核結(jié)果的應(yīng)用

考核結(jié)果作為調(diào)整職位、崗位、工資以及聘任、續(xù)聘、解聘、獎勵、培訓(xùn)、辭退的依據(jù)，必須根據(jù)考核結(jié)果嚴(yán)格兌現(xiàn)獎懲，保證考核工作的嚴(yán)肅性和權(quán)威性。

五、改進(jìn)高校教師目標(biāo)管理績效考核體系的對策

（一）明確崗位職責(zé)

崗位職責(zé)來自對崗位的分析結(jié)果。研究各級各類崗位的性質(zhì)和各崗位間的相互關(guān)系、特點，以及教師在履行崗位職能時應(yīng)具備的技術(shù)、知識、能力、責(zé)任，督促教師把平時履行崗位職責(zé)的情況記錄下來，經(jīng)過不斷總結(jié)和完善，明確崗位職責(zé)，據(jù)此建立教師績效考核檔案。

（二）定性與定量考核相結(jié)合

雖然量化指標(biāo)在一定程度上解決了考核過程中主觀因素的消極影響，但績效考核的過程不是按公式計算的僵化過程。在績效考核指標(biāo)設(shè)計中，考核者只有在考核體系提供的計算或定性描述基礎(chǔ)之上，以定量考核為主、定性考核為輔，將兩者有機(jī)結(jié)合起來，才能真正反映被考核者的績效成績。

（三）設(shè)置合理的考核周期

為保證最終目標(biāo)的實現(xiàn)，學(xué)校管理者要及時向職能部門和責(zé)任人提供目標(biāo)實現(xiàn)程度的反饋信息，使他們了解階段工作的狀況，堅持繼續(xù)努力的信心。必須重視過程管理，設(shè)置合理的中期考核，對照目標(biāo)來分析其執(zhí)行進(jìn)度，盡早對產(chǎn)生的問題和變化采取及時的糾正行動，對目標(biāo)、計劃和資金分配進(jìn)行必要的修正，同時判斷執(zhí)行者能否達(dá)到目標(biāo)。

（四）合理應(yīng)用考核結(jié)果

合理地應(yīng)用考核結(jié)果至關(guān)重要，應(yīng)根據(jù)考核等次給予不同對待，使獎懲制度分明，從而產(chǎn)生激勵和約束效應(yīng)。例如，根據(jù)學(xué)校的實際情況，可以建立相對靈活的收入分配機(jī)制，將績效工資部分收入搞活，拉開收入檔次，將結(jié)余的績效工資作為優(yōu)秀獎，從而鼓勵教師高效、優(yōu)質(zhì)地完成工作任務(wù)。

（五）注重教師的個人發(fā)展

建構(gòu)科學(xué)的高校教師績效考核體系，要將“以人為本”的理念貫穿整個考評體系，注重教師個人的發(fā)展目標(biāo)與學(xué)校的發(fā)展目標(biāo)之間的平衡，把教師的自我實現(xiàn)與人生規(guī)劃納入整體建設(shè)規(guī)劃。對于那些必要的、切實可行的個人發(fā)展目標(biāo)，學(xué)校應(yīng)盡可能地給予支持，提高廣大教師的積極性。同時，要加強(qiáng)教師的職業(yè)道德規(guī)范教育，強(qiáng)化教師愛崗敬業(yè)的思想意識。

（六）做好目標(biāo)管理的基礎(chǔ)工作

目標(biāo)管理制度作為一種管理方法和管理思想，需要建立在一系列其他管理制度的基礎(chǔ)上。高校各項基礎(chǔ)管理工作主要指校內(nèi)各類規(guī)章制度的制定和有效實施，這是建立目標(biāo)管理制度的前提條件。同時，目標(biāo)管理的一個突出特點是所有目標(biāo)任務(wù)的完全執(zhí)行。高校領(lǐng)導(dǎo)肩負(fù)著學(xué)校目標(biāo)管理任務(wù)整體性規(guī)劃和指引的責(zé)任，要積極參與目標(biāo)管理的指標(biāo)設(shè)定、組織實施和監(jiān)督控制工作，維護(hù)教師的合法利益，與教師進(jìn)行充分而有效的溝通，并保持各部門在階段性目標(biāo)方面的平衡。

總之，運(yùn)用目標(biāo)管理辦法，在高校實行有效的績效考核制度，發(fā)揮考核制度的約束、激勵、指導(dǎo)作用，既可以調(diào)動教師的工作積極性，提高教師的綜合素質(zhì)，也可以促進(jìn)高校各項工作目標(biāo)任務(wù)的實現(xiàn)。高校管理者可以借鑒企業(yè)在績效管理中的有益經(jīng)驗，正確選擇適合本單位實際情況的考核方法，做好人力資源管理人員的培訓(xùn)，設(shè)計公平合理的績效考核方案，發(fā)揮高校績效工資制度的創(chuàng)新效應(yīng)。

［參考文獻(xiàn)］

［1］黃駿.人力資源視野中的高校教師績效考評［J］.教育探索，2003（10）.

［2］廖紅兵.對高校員工績效考核的若干思考［J］.韶關(guān)學(xué)院學(xué)報，2005（8）.

［3］蘇俊.卓有成效的目標(biāo)管理［M］.廣州：廣東經(jīng)濟(jì)出版社，2008.

［4］孫宗虎，李艷.崗位績效目標(biāo)與考核實務(wù)手冊［M］.北京：人民郵電出版社，2009.

第6篇：績效考核的問題范文

關(guān)鍵詞：績效考核； 醫(yī)院； 人力資源管理； 應(yīng)用研究；

在社會發(fā)展的過程中，人力資源管理工作受到了很多人關(guān)注。在企業(yè)的發(fā)展道路上，人力資源管理也成了企業(yè)未來發(fā)展的重要基礎(chǔ)。對于醫(yī)院來講，人力資源的存在可以保障醫(yī)院穩(wěn)定發(fā)展，并且在人力資源管理中實現(xiàn)有效的績效考核，最終也會得到事半功倍的效果。文章就績效考核在醫(yī)院人力資源管理中的應(yīng)用研究進(jìn)行簡要分析[1].

一、人力資源管理和績效考核的主要內(nèi)容

人力資源管理，是指在經(jīng)濟(jì)學(xué)與人本思想指導(dǎo)下，通過招聘、甄選、培訓(xùn)、報酬等管理形式對組織內(nèi)外相關(guān)人力資源進(jìn)行有效運(yùn)用，滿足組織當(dāng)前及未來發(fā)展的需要，保證組織目標(biāo)實現(xiàn)與成員發(fā)展的最大化的一系列活動的總稱。就是預(yù)測組織人力資源需求并作出人力需求計劃、招聘選擇人員并進(jìn)行有效組織、考核績效支付報酬并進(jìn)行有效激勵、結(jié)合組織與個人需要進(jìn)行有效開發(fā)以便實現(xiàn)最優(yōu)組織績效的全過程。在社會的發(fā)展過程中，經(jīng)濟(jì)的發(fā)展也顯得尤為迅速，因此對于資源的使用在社會發(fā)展過程中也發(fā)揮著很重要的作用。對于生產(chǎn)作用的體現(xiàn)淋漓盡致，在現(xiàn)代社會中，人力資源的存在，主要就是對社會資源以及其他創(chuàng)造性資源的一種具體表現(xiàn)，但兩種表現(xiàn)還是存在很大的差異，因為人力資源不僅僅是一種需要被管理與被開發(fā)的生產(chǎn)對象，同時也是自我管理的主體，在社會上，以及社會上所存在的各種組織，人力資源所帶來的影響與作用是非常大的。人力資源管理不僅僅需要人力方面作出配合幫助，同時在物力方面也需要作出配合，通過兩者之間的相互感應(yīng)與配合，并借助外界因素的指導(dǎo)與訓(xùn)練，使人力與物力的配合能達(dá)到最高效的一種狀態(tài)，找到彼此間最舒服的配合方式，而且，在人力資源管理過程中，對人力的管理、思想的引導(dǎo)以及行為舉動都需要進(jìn)行有效引導(dǎo)與督促，這樣才能使每個人的潛力發(fā)展到最高，將其進(jìn)行深入挖掘，進(jìn)而在工作中表現(xiàn)得更加優(yōu)秀[2].

二、績效考核內(nèi)容

（一）績效考核在醫(yī)院中存在的主要意義

能夠準(zhǔn)確合理的找到醫(yī)院未來的發(fā)展前景與方向。我們站在醫(yī)院的工作角度上來看，從實質(zhì)上說，醫(yī)院的建設(shè)在現(xiàn)代社會發(fā)展過程中，本身就具有企業(yè)發(fā)展的特征，因此，醫(yī)院想要得到更好的發(fā)展，就需要結(jié)合現(xiàn)代社會狀態(tài)以及實際情況來明確未來的發(fā)展目標(biāo)，無論想要建設(shè)什么樣的醫(yī)院，還是怎樣可以更好地促進(jìn)醫(yī)院未來的發(fā)展，都需要進(jìn)行一個目標(biāo)與理念的確定才能開展工作。而現(xiàn)如今，很多醫(yī)院的發(fā)展理念一般都建立在人力資源管理的理念當(dāng)中。人力資源管理中所存在的績效考核，便可以讓醫(yī)院的未來發(fā)展目標(biāo)與理念更加明確，這樣才能實現(xiàn)理念對醫(yī)院發(fā)展的思想指導(dǎo)，進(jìn)而找到并明確企業(yè)未來發(fā)展的實際方向與目標(biāo)。而且，績效考核從本質(zhì)上來看，其實是一個具有過程的管理方式，我們不僅需要對考核結(jié)果進(jìn)行分析，同時我們還需要為醫(yī)院的終極目標(biāo)做努力，將醫(yī)院終極目標(biāo)分散成一個個單級目標(biāo)，這樣才能在醫(yī)院的發(fā)展過程中，通過逐步實現(xiàn)目標(biāo)的方式，一步一個腳印，來完成醫(yī)院發(fā)展的改變[3].

（二）績效考核有助于醫(yī)院及時發(fā)現(xiàn)發(fā)展過程中存在的問題

從整體人力資源管理角度上來看，醫(yī)院的組織結(jié)構(gòu)比較復(fù)雜，因此在組織與管理上，醫(yī)院所實行的都是較為復(fù)雜且統(tǒng)一的管理模式。在這種管理模式的前提條件之下，醫(yī)院在人力管理當(dāng)中很明顯還是存在一些問題，但是這些問題都是微小的，且容易隱藏的。通過人力資源中的績效管理，便能將各個環(huán)節(jié)、各個責(zé)任用績效管理的方式進(jìn)行細(xì)化，進(jìn)而找到并發(fā)現(xiàn)每個人乃至每個團(tuán)隊身上的細(xì)小問題，通過修正與維護(hù)等過程，不斷的完成人力資源管理工作的優(yōu)化[4].

（三）能夠幫助醫(yī)院工作人員迅速成長

在醫(yī)院的人力資源管理過程中，績效考核制度的出現(xiàn)與執(zhí)行，可以將員工的招聘、員工未來的培訓(xùn)與發(fā)展前景以及員工職務(wù)以及工資的變動等多方面情況進(jìn)行匯總并包含在其中，進(jìn)而使人力資源管理工作開展得更加穩(wěn)定與和諧。通過對醫(yī)院內(nèi)部工作員工的績效考核，醫(yī)院可以準(zhǔn)確的了解到每一名員工的工作狀態(tài)、工作內(nèi)容以及實際工作情況等，針對最終匯總得出的數(shù)據(jù)給予員工鼓勵與肯定，針對有問題的員工，在一定程度上進(jìn)行引導(dǎo)與批評，激發(fā)員工的工作積極性，鼓勵并引導(dǎo)每名工作人員都可以在日常工作中時刻審查自己，發(fā)現(xiàn)自己的問題，并保留自己的長處，發(fā)現(xiàn)不足時及時進(jìn)行處理改正，將員工的工作能力進(jìn)行深入提升[5].

三、醫(yī)院在人力資源方面存在的問題

（一）績效考核較為籠統(tǒng)，沒有一個標(biāo)準(zhǔn)化的管理模式

從當(dāng)前實際情況來看，很多醫(yī)院對于人力資源管理工作的開展尤為重視，但是還是有部分醫(yī)院在人力資源管理方面存在問題，其規(guī)則模式不夠系統(tǒng)，對于標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)立較為籠統(tǒng)，對于不同職務(wù)、不同部門以及不同工作人員所開展的工作不同，其技術(shù)性知識也不同。但是在人力資源管理中，卻用的都是統(tǒng)一的績效考核標(biāo)準(zhǔn)，無法將考核的特點展現(xiàn)出來，這樣也使得工作人員的工作態(tài)度以及工作效率無法得到有效的評價[6].

（二）對人力資源管理中的績效考核管理態(tài)度不夠認(rèn)真，認(rèn)知不準(zhǔn)確

從實際來看去，績效管理是人力資源管理工作的一個方面，而績效考核的主要側(cè)重點，就是對績效考核的結(jié)果以及數(shù)據(jù)進(jìn)行分析與研究，并根據(jù)實際情況做出相應(yīng)的研究對策，進(jìn)而達(dá)到績效管理的目的。但是，從實際情況來看，很多醫(yī)院對于績效管理的必要性還不能深刻的認(rèn)知，也不能理解績效管理的重要意義，導(dǎo)致目前很多醫(yī)院的績效管理工作開展不能有效進(jìn)行，水平較為低下，使醫(yī)院的發(fā)展受到困擾。

（三）重視考核工作的開展以及考核結(jié)果數(shù)據(jù)的分析，但忽略了溝通

在醫(yī)院的人力資源管理過程中，績效考核制度的存在，不僅是為了考核而考核，而是希望通過績效考核的工作方式來提升員工的整體素質(zhì)水平以及職業(yè)道德修養(yǎng)。因此，為了能夠使績效考核的作用發(fā)揮到最佳，那么就需要醫(yī)院正確認(rèn)識績效考核的意義與內(nèi)容，在制定績效考核的規(guī)章制度時，需要積極的與醫(yī)院工作人員進(jìn)行溝通，使醫(yī)院人員認(rèn)識并理解考核的指標(biāo)。目前實際情況就是醫(yī)院在制定績效考核指標(biāo)時，并沒有與員工實現(xiàn)溝通與交流，導(dǎo)致醫(yī)院員工對于績效考核制度存在很大的情緒[7].

四、醫(yī)院有效應(yīng)用績效考核的建議

（一）將績效考核標(biāo)準(zhǔn)與細(xì)則進(jìn)行規(guī)劃

從醫(yī)院人力資源本質(zhì)來講，醫(yī)院所制定的績效考核制度與社會市場上的其他企業(yè)所建立的績效考核制度還是存在一定差異的。因此，為了使醫(yī)院績效考核能夠?qū)⒆饔冒l(fā)揮到最大化，那么就需要醫(yī)院以及醫(yī)院高層領(lǐng)導(dǎo)建立起比較完善且健全的醫(yī)院績效考核機(jī)制。一方面，具有合理的績效考核機(jī)制可以將內(nèi)部工作人員的實際工作情況以及工作效率進(jìn)行匯報體現(xiàn)。另一方面，針對績效考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行更深入的精細(xì)規(guī)劃，不僅可以督促員工更努力的工作，同時還能降低績效的復(fù)雜性。例如，對于醫(yī)院內(nèi)部的行政部門人員來講，他們的考核需要強(qiáng)調(diào)計算機(jī)管理水平以及學(xué)歷考核作為標(biāo)準(zhǔn)，而對于臨床醫(yī)護(hù)人員的績效考核，則可以考核他們每天的收治病人數(shù)以及門診人數(shù)等。總之就是，針對不同的工作人員，應(yīng)采用不同的考核標(biāo)準(zhǔn)，這樣才能一一對應(yīng)，更好地進(jìn)行分析。

（二）完善績效考核體系

在實際情況中，想要做好醫(yī)院人力資源管理中的績效考核工作，首先就需要將醫(yī)院內(nèi)部的績效管理機(jī)制進(jìn)行完善，在醫(yī)院的開展過程中，還是存在很多管理工作，但是績效管理是最為復(fù)雜的一個環(huán)節(jié)。先要做好績效管理，同時也離不開醫(yī)院內(nèi)部工作人員對績效管理工作的認(rèn)知和態(tài)度重視。而且，在開展績效管理工作過程中，也需要一些專業(yè)的人員以及高素質(zhì)人員進(jìn)行最終的考核與評估，針對最終得出的結(jié)果，形成考核委員會小組，建立領(lǐng)導(dǎo)小組，根據(jù)實際情況對人力資源管理進(jìn)行合理的幫助與工作調(diào)配。

（三）建立合理科學(xué)的薪酬制度

在現(xiàn)代社會經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展的狀態(tài)下，薪酬的高低是每一位醫(yī)院工作人員都非常關(guān)注的事情，對于醫(yī)院內(nèi)部的工作人員來講，薪酬的多少也代表著工作人員的核心利益。在實際情況下，醫(yī)院人力資源績效考核管理工作的設(shè)定，在一定程度上可以為工作人員提供公平公正的薪酬，使每一名工作人員都不會出現(xiàn)不公的心理與心態(tài)。根據(jù)績效考核的成績進(jìn)行薪酬分配，還可以使每名工作人員都將自己的熱情與積極性投入到工作當(dāng)中，使每一個人的努力都會得到應(yīng)有的收獲。因此，在醫(yī)院現(xiàn)實情況下，為了將工作人員的積極性做到最大力度的調(diào)動，就應(yīng)該將薪酬與績效的管理進(jìn)行明確，建立正確合理的考核標(biāo)準(zhǔn)與制度，建立薪酬獎勵制度，并根據(jù)實際績效結(jié)果，對表現(xiàn)好、績效高的員工給予表揚(yáng)與獎勵，進(jìn)而完成對人力資源管理的有效整合與優(yōu)化。

五、結(jié)語

總之，隨著社會的不斷進(jìn)步，人力資源在此背景條件下，必須作出更高標(biāo)準(zhǔn)的改變。將績效考核工作進(jìn)行細(xì)化，是實現(xiàn)人力資源管理優(yōu)化的重要途徑之一，因此對于醫(yī)院來講，績效考核在醫(yī)院人力資源管理中，所占據(jù)的地位也是相當(dāng)重要的。

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第7篇：績效考核的問題范文

有效的績效考核制度，是改善國有企業(yè)效益的重要途徑之一，本文在國有企業(yè)經(jīng)營者績效考核現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，結(jié)合國有企業(yè)經(jīng)營者績效考核制度中，過分注重精神激勵、付出與回報不符等問題，從公平市場競爭環(huán)境的創(chuàng)造、完善績效考核制度的建立等方面，對國有企業(yè)經(jīng)營者的績效考核制度建立的具體措施，進(jìn)行了深入的研究。

【關(guān)鍵詞】

國有企業(yè);經(jīng)營者;績效考核;對策

績效考核作為現(xiàn)代企業(yè)管理的有效手段，是評價和激勵員工，提高企業(yè)競爭力的重要方式，對企業(yè)的發(fā)展和提高企業(yè)在市場中的地位，發(fā)揮著至關(guān)重要的作用，因此很多企業(yè)都將績效考核制度，當(dāng)做人力資源管理的核心內(nèi)容。隨著我國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，國有企業(yè)一直在進(jìn)行改革，由于沒有任何經(jīng)驗可以借鑒，只能不斷的進(jìn)行探索，導(dǎo)致國有企業(yè)改革，存在一些問題，企業(yè)的效益沒有達(dá)到理想的效果，我國的學(xué)者從多個方面尋找原因，提出了相應(yīng)的問題和對策，筆者認(rèn)為，國有企業(yè)的主要問題，在于人力資源的管理。

一、國有企業(yè)經(jīng)營者績效考核的現(xiàn)狀

國有企業(yè)的前身是國營企業(yè)，是指政府經(jīng)營、全民所有，但是政府無法直接經(jīng)營企業(yè)，只能通過委托的方式，雇傭或任命企業(yè)如執(zhí)行董事等高管，使得國有企業(yè)經(jīng)營權(quán)和所有權(quán)分離。國有企業(yè)經(jīng)營管理者的主要工作，就是實現(xiàn)政府規(guī)定的盈利目標(biāo)，并為企業(yè)的發(fā)展埋下堅實的基礎(chǔ)。國有企業(yè)作為社會主義市場經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)物，應(yīng)該是民營企業(yè)具有同等地位，而事實上，由于國有企業(yè)股東的特殊性導(dǎo)致了其經(jīng)營管理者的特殊地位?，F(xiàn)實中很多國有企業(yè)的管理者，被當(dāng)做國家的干部，而不是作為獨立利益的經(jīng)營者。經(jīng)營者更多的注重其政治地位，并且鑒于股東的公有性，經(jīng)營者往往拿著政企分開的幌子免于監(jiān)管部門的監(jiān)管，而一旦出現(xiàn)問題，又以公司的社會公共性為借口尋求股東的支援，最終損害的股東的利益。

二、國有企業(yè)經(jīng)營者績效考核制度中存在的問題

國有企業(yè)的所有者和經(jīng)營者，屬于委托人和人的關(guān)系，但是兩者之間的信息不對稱，作為企業(yè)所有者的政府，顯然更加強(qiáng)勢，因此很多經(jīng)營者會采用欺瞞等方式，滿足個人的效用，近些年我國一直在進(jìn)行國有企業(yè)的改革，但國有企業(yè)的資本依然比較封閉，如采用股份制的企業(yè)中，國家是唯一或者最大的股東。國有企業(yè)在實際經(jīng)營的過程中，政府的干預(yù)性較強(qiáng)，這意味著政府部門要承擔(dān)一定的經(jīng)營風(fēng)險，經(jīng)營權(quán)和所有權(quán)之間的關(guān)系比較模糊，加上我國市場經(jīng)濟(jì)不夠完善，很多國有企業(yè)無法按照市場競爭的方式發(fā)展，不能做到盈虧自負(fù)，這是國有企業(yè)績效考核制度中的根本性問題。

國有企業(yè)效益考核單一化、短期化問題較為嚴(yán)重?？己瞬块T對其考核主要以財務(wù)利潤指標(biāo)作為業(yè)績指標(biāo)。先不說財務(wù)利潤指標(biāo)的人為性，從利潤指標(biāo)局限性來看也不能作為考核業(yè)績的主要指標(biāo)。當(dāng)前，國有企業(yè)考核指標(biāo)及其量化是一大問題，如好多企業(yè)為了博得領(lǐng)導(dǎo)的好感，爭的企業(yè)一時的業(yè)績，不顧企業(yè)資金承受能力，拼命的借貸，導(dǎo)致企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債率有的高達(dá)90%以，而銀行，作為國有企業(yè)，也同樣，反正考慮國家買單的，也會對國有企業(yè)往開一面。所以當(dāng)前，在國家財政債務(wù)控緊的前提下，國有企業(yè)債務(wù)已經(jīng)成為國有企業(yè)資金鏈的一大隱患。同時，國有企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)政府化與考核體系市場化現(xiàn)象較為嚴(yán)重。由于其自身的政治性，使得經(jīng)營者依懶于政府，從事政府項目為生，儼然已成為政府的一個部門，而這樣的公司所取得業(yè)績是否真的能與經(jīng)營者的能力及貢獻(xiàn)相匹配呢？上百億資產(chǎn)，上億利潤，是公司通過市場取得還是依靠政府取得？這是一個值得思考的問題，而當(dāng)前的國有公司，實際所經(jīng)營的內(nèi)容及生存模式，遠(yuǎn)離了“公司”字樣所賦予的內(nèi)涵，對此，對公司經(jīng)營者的績效考核也因有與之相匹配的體系?？僧?dāng)前，“國有企業(yè)”有機(jī)結(jié)合的四個字被分割成“國有“”企業(yè)“，當(dāng)從事經(jīng)營業(yè)務(wù)時及享受政府補(bǔ)貼時，是”國有“;當(dāng)組織考核及決定報酬時，是”企業(yè)“。

三、國有企業(yè)經(jīng)營者的績效考核制度的對策

要想完善國企經(jīng)營者的績效考核制度，首先要創(chuàng)造良好的市場競爭環(huán)境。產(chǎn)品的成敗能夠直接反應(yīng)在企業(yè)的收益中，企業(yè)的信息報告等材料，可以反應(yīng)出經(jīng)營者的管理能力和工作狀態(tài)等，這樣市場可以長期的對經(jīng)營者進(jìn)行評價、監(jiān)督，同時將國有企業(yè)的經(jīng)營權(quán)最大限度的交給經(jīng)營者，最終讓企業(yè)享有民事權(quán)利，打破傳統(tǒng)國有企業(yè)的結(jié)構(gòu)和社會負(fù)擔(dān)，使其擺脫政策性的盈虧，讓國有企業(yè)和民營企業(yè)在公平的市場環(huán)境中競爭。其次構(gòu)建多元化的年薪報酬制度?；臼杖胫饕磻?yīng)日常經(jīng)營管理勞動的報酬，根據(jù)企業(yè)的規(guī)模、行業(yè)總體水平和經(jīng)營者自身素質(zhì)等情況，進(jìn)行綜合性的評定，為經(jīng)營者提供生活上的保障，而年薪等效益收入，主要根據(jù)國有企業(yè)的業(yè)績確定，打破傳統(tǒng)的薪酬封頂以及人去酬清制度，只要經(jīng)營者能夠為企業(yè)創(chuàng)造足夠的經(jīng)濟(jì)效益，就可以獲得相應(yīng)份額的報酬。再次構(gòu)建多元化考核體系。國有公司擔(dān)負(fù)著一定的社會責(zé)任。在考核國有企業(yè)經(jīng)營業(yè)績時，要著眼于公司的可持續(xù)發(fā)展，企業(yè)效益與社會效益相結(jié)合，不能光從企業(yè)利潤為衡量標(biāo)準(zhǔn)。如從企業(yè)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、社會環(huán)境、公司經(jīng)營業(yè)務(wù)等多角度建立多元化考核體系。如純經(jīng)營性的國有企業(yè)經(jīng)營者報酬可以合理自主決定，如社會性的國有企業(yè)經(jīng)營者報酬參照行政部門執(zhí)行等。最后要建立業(yè)績保證金制度。如果經(jīng)營者為企業(yè)創(chuàng)造了較大的利益，企業(yè)如預(yù)期的獲得了重大的發(fā)展，在管理者離職后，在規(guī)定的年限內(nèi)返回其扣留在公司的那部份報酬，同時，這樣也可以避免人才流失的問題，使得國有企業(yè)可以更好的發(fā)展。

四、結(jié)語

國有企業(yè)經(jīng)營者的績效考核，必須著眼于未來，采用科學(xué)、合理的績效考核制度，使企業(yè)管理者獲得的收益與付出相符，根據(jù)國有企業(yè)自身情況的不同，采用不同的績效考核方法，只有這樣才能夠不斷深化國有企業(yè)的改革，增加國有企業(yè)的競爭力，使得國有企業(yè)在市場競爭中，逐漸的發(fā)展、完善。

參考文獻(xiàn)：

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第8篇：績效考核的問題范文

一、從觀念上認(rèn)識到績效管理與考核的重要性

眾所周知，企業(yè)管理的核心是戰(zhàn)略管理，戰(zhàn)略管理的核心是人力資源管理，而人力資源管理的核心是績效管理。可以說，公司一切整體的管理運(yùn)營都是以績效為導(dǎo)向的，都是圍繞績效而展開的。績效考核是人力資源管理體系的重中之重，目的在于增強(qiáng)組織的運(yùn)行效率、提高員工的職業(yè)技能、推動組織的良性發(fā)展，激發(fā)其工作熱情，確保工作的高效運(yùn)行，最終使組織和員工共同受益。因此，不論是管理者還是員工，都應(yīng)看到績效考核實效性的意義所在。

二、建立完善的考核制度 ，從制度上減小領(lǐng)導(dǎo)者偏好因素對公平性的影響

績效考核過程中，員工要有充分的參與權(quán)和發(fā)言權(quán)。其中包括考核指標(biāo)的制定，同事之間互評，考核結(jié)果反饋等?？己酥贫纫獓?yán)明，樹立制度的信度，對待大家一視同仁，賞罰分明。也就是說，一旦制定出合理科學(xué)的績效考核指標(biāo)，就必須要求員工嚴(yán)格執(zhí)行。這樣制度既要落實，機(jī)制又要完備，考核又要合理，才能使績效考核公平進(jìn)行。此外還應(yīng)建立監(jiān)督、反饋、申訴等制度。此外，在整個考核過程中，從內(nèi)容的制定到指標(biāo)體系的制定再到考核制度的建立，都要符合道德標(biāo)準(zhǔn)。其中包括職業(yè)道德、基本責(zé)任、倫理準(zhǔn)則等。

三、制定科學(xué)、合理、有針對性的考核評價指標(biāo)

所謂失之毫厘，差之千里。如果指標(biāo)體系出現(xiàn)問題，那么考核結(jié)果勢必會出現(xiàn)更加嚴(yán)重的問題。因此，管理人員不能憑借主觀的經(jīng)驗隨意地設(shè)置考核指標(biāo)，要制定科學(xué)合理有針對性的考核評價指標(biāo)。首先要做崗位分析評價，然后與員工代表探討應(yīng)該設(shè)計的績效指標(biāo)，這樣才能站在員工的角度，幫助員工完成自己的工作職責(zé)。其次，績效考核標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該具有一定的彈性，一旦發(fā)現(xiàn)與實際情況不協(xié)調(diào)的情況，要及時地在不影響大局的情況下對其進(jìn)行改動。再次，要注意關(guān)鍵績效指標(biāo)不能缺失。其中，一般管理崗位工作的指標(biāo)不宜完全用定量指標(biāo)考核，應(yīng)該主要采取定性指標(biāo)，以便于考查工作的完成情況、組織協(xié)調(diào)能力、管理能力等。但定性指標(biāo)要有一定的區(qū)分度，并確保含義清楚明確，避免產(chǎn)生歧義。在使用量表考核時，考核指標(biāo)的設(shè)置一定要全面、科學(xué)、客觀、準(zhǔn)確，各項指標(biāo)都要有它存在的意義和價值，其標(biāo)準(zhǔn)與權(quán)重的設(shè)置應(yīng)與該項指標(biāo)在整個崗位中的貢獻(xiàn)率成正比。

四、對管理人員進(jìn)行相關(guān)培訓(xùn)，提高管理人員水平

績效考核的標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)置是績效考核的基礎(chǔ)，其標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置直接影響到績效考核效果的發(fā)揮，因此中小企業(yè)要確?？冃Э己酥笜?biāo)的科學(xué)合理、客觀明確，這就需要管理人員根據(jù)實際情況研究設(shè)置。我國的中小企業(yè)發(fā)展時間比較短，管理人員的水平存在很大的局限性，因此中小企業(yè)要完善績效考核體系，就要對管理人員進(jìn)行相關(guān)培訓(xùn)，進(jìn)一步提高管理人員的水平，也可以通過聘請企業(yè)外部的績效管理與考核的專家，由此建立科學(xué)合理完善的績效管理與考核體系。

五、建立績效考核監(jiān)督系統(tǒng)

第9篇：績效考核的問題范文

關(guān)鍵詞 建筑企業(yè) 績效考核 問題及對策

一、建筑企業(yè)績效考核的特點

（一）考核對象層次較多，目標(biāo)與方法差異較大

企業(yè)只有根據(jù)不同的崗位要求設(shè)置不同的考核方法，才能發(fā)揮績效考核的最大效果。而一個建筑企業(yè)需要考核的對象層次較多，例如企業(yè)經(jīng)營者、項目經(jīng)理、市場人員、一般管理人員等，都需要不同的考核標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)要針對不同的標(biāo)準(zhǔn)，制定不同的考核目標(biāo)與方法。

（二）對工程項目管理人員考核時間跨度較長

對于體量較大的工程，由于施工跨度較長，不能在短時間內(nèi)完成交付使用，針對這類工程項目的管理人員，企業(yè)實施績效考核就需要依據(jù)實際情況劃分時間段，針對性地對其進(jìn)行績效考核。

（三）績效考核管理部門任務(wù)較重

一方面，建筑產(chǎn)品的技術(shù)經(jīng)濟(jì)特點不同于其他工農(nóng)業(yè)產(chǎn)品，這使得它在企業(yè)經(jīng)營結(jié)構(gòu)和方式上存在一定的特殊性，也造成了企業(yè)在生產(chǎn)、分配以及交換等過程中的差異；另一方面，在建筑企業(yè)經(jīng)營的過程中，各種可變因素都能導(dǎo)致績效考核難度的增大，例如企業(yè)的流動性較大、管理幅度較寬、復(fù)雜的人員組成以及參差不齊的員工綜合素質(zhì)等。因此，企業(yè)在自身特點的基礎(chǔ)上對績效考核管理部門增加重視，加大人力、物力和財力的投入等都能提高和保障績效考核的準(zhǔn)確性與有效性。

（四）對于冗余人員的工作分析與職位評價難以開展

建筑行業(yè)由于其自身特點，使得許多不方便在一線工作的人員留在了企業(yè)機(jī)關(guān)，造成了機(jī)關(guān)人員過多，難以實現(xiàn)較好的定編、定崗；而職位評價是績效考核的基礎(chǔ)工作，企業(yè)中冗余人員過多，在很大程度上對企業(yè)績效考核工作會產(chǎn)生不利影響。

二、建筑企業(yè)績效考核存在的問題

（一）績效考核目標(biāo)與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)不一致

企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)是與企業(yè)各部門之間的工作緊密結(jié)合的，企業(yè)績效考核的充分發(fā)揮可以引導(dǎo)員工積極配合企業(yè)政策，全力支持企業(yè)發(fā)展目標(biāo)。然而，多數(shù)建筑企業(yè)的績效考核過于形式化，不能較好地落實到實際工作中；企業(yè)的管理水平也會受到實際部門與員工考核結(jié)果的影響，若是考核結(jié)果不符合實際，與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)不符，則會對企業(yè)的管理水平造成不利影響。

（二）企業(yè)對績效考核存在認(rèn)知偏差

目前，大多數(shù)建筑企業(yè)的績效考核都趨于形式化與流程化，無論領(lǐng)導(dǎo)還是員工都只把績效考核當(dāng)作是一份任務(wù)，無法準(zhǔn)確認(rèn)識到他人在工作中的優(yōu)勢以及自身的不足，對自身工作的改進(jìn)不積極，達(dá)不到績效考核目的。企業(yè)方面，其在績效考核的過程中對績效考核的重要性意識不強(qiáng)，認(rèn)識存在片面性，無法系統(tǒng)、完整地完成績效考核，使得績效考核在企業(yè)管理中的作用得不到有效發(fā)揮。

（三）績效考核存在片面性與主觀性

在績效考核過程中，考核結(jié)果會受到各種因素的影響，妨礙員工真實水平的體現(xiàn)。同時，人為因素也會使被考核者的考核結(jié)果與實際不符，對績效考核根本目的的實現(xiàn)帶來不利影響；使考核出現(xiàn)片面性與主觀性，造成績效考核可信度降低等。

三、針對企業(yè)績效考核中存在問題的解決對策

（一）將企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與績效考核目的相結(jié)合

在績效考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計的過程中，企業(yè)需要明確發(fā)展目標(biāo)，再層層細(xì)分到部門目標(biāo)，同時還要以各部門的發(fā)展目標(biāo)為基礎(chǔ)，整合其考核設(shè)計，設(shè)計出一個適合本部門發(fā)展的績效考核體系，使其在企業(yè)運(yùn)行中發(fā)揮有效的作用。

（二）提高人們對績效考核的正確認(rèn)識

員工對績效考核的正確認(rèn)識，有利于員工對自身不足進(jìn)行認(rèn)識與反思，有利于其肯定自身優(yōu)勢、提高工作積極性，從而合理規(guī)劃下一步的工作，為企業(yè)運(yùn)行作出更好的貢獻(xiàn)。另一方面，企業(yè)對績效考核的正確認(rèn)識也能夠促進(jìn)企業(yè)人才資源的流動，調(diào)動整體能動性。

（三）績效考核指標(biāo)的合理化以及考核實施的公正性

不同層次的員工需要制定符合其崗位特點的考核標(biāo)準(zhǔn)，指標(biāo)若是不明確就不能發(fā)揮績效考核的作用，同時還會對企業(yè)的發(fā)展造成不利影響。企業(yè)要想穩(wěn)定、長期發(fā)展，績效考核體系就必須具備合理性、針對性、明確性。同時，績效考核制度的實施，必須公平公正，不能受到考核者的主觀影響，否則會阻礙企業(yè)的發(fā)展；績效考核的標(biāo)準(zhǔn)與規(guī)則的公開，可以促進(jìn)員工對自身優(yōu)勢與不足的認(rèn)識，在公平的環(huán)境下競爭。這樣才能得出準(zhǔn)確的績效考核結(jié)果。

四、結(jié)語

隨著經(jīng)濟(jì)的全球化，建筑行業(yè)的發(fā)展也越來越迅速，面對各種各樣的新的挑戰(zhàn)與競爭，一個高效、完善的績效考核體系能夠?qū)ζ髽I(yè)管理起到重要作用，提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

（作者單位為中鐵十六局集團(tuán)城市建設(shè)發(fā)展有限公司）

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