工程項目管理總結精選(九篇)

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第1篇：工程項目管理總結范文

關鍵詞：工程項目；進度管理；質量控制；目標管理；措施

Abstract: the engineering project construction management is a comprehensive management. Now with many years of work reality, progress control target, quality control target, material and equipment management target, safety production management objectives and the corresponding control measures and the key link of the project management were introduced, hope have a reference.

Keywords: engineering projects; Progress management; Quality control; Target management; measures

中圖分類號:TU71文獻標識碼：A文章編號：T2012-03（03）9010

工程項目施工管理是一項綜合性的管理工作，為確保施工項目目標的圓滿完成，應重點抓好如下關鍵環(huán)節(jié)：工程進度控制、技術質量管理、材料設備管理、安全生產管理、工程成本控制、現(xiàn)場文明及后勤保障、項目管理班子協(xié)作管理等。

1確定工程進度控制目標及管理控制措施

根據(jù)合同中約定的工期要求制定詳細的分階段進度目標，同時以各職能部門負責人為主成立工程進度控制管理小組，小組成員分工明確，責任清，定期不定期召開會議，嚴格執(zhí)行討論、分析、制定對策、執(zhí)行、反饋的工作制度。

（1）每項工作開始之前，控制管理小組各成員根據(jù)各自的工作經驗對潛在的、可能影響到各工作目標實現(xiàn)的各種因素進行預見性分析、研究與歸納，并制定出解決措施，責任到人進行落實實施。

（2）實施主要有組織措施、技術措施、經濟措施、管理措施。組織措施包括落實各層次的控制人員、具體任務和工作責任；建立進度控制的組織系統(tǒng)，確定事前控制、事中控制、事后控制、協(xié)調會議、集體決策等進度控制工作制度；監(jiān)測計劃的執(zhí)行情況，分析與控制計劃執(zhí)行情況等。經濟措施包括實現(xiàn)項目進度計劃的資金保證措施，資源供應及時的措施，實施激勵機制。技術措施包括采取加快項目進度的技術方法。管理措施包括加強合同管理、信息管理、溝通管理、資料管理等綜合管理，協(xié)調參與項目的各有關部門和人員之間的利益關系，使之有利于項目進展。

（3）項目實施過程中要對施工進展狀態(tài)進行觀測，掌握進展動態(tài)，進度控制的核心就是將項目的實際進度與計劃進度進行不斷分析比較，不斷進行進度計劃的更新，就是將在項目進展中通過觀測、檢查、搜集到的信息，經整理后與原計劃進行直觀比較，通過分析比較，找出進度偏差的影響原因，以保證工期不變、保證質量安全和所耗費用最少為目標，制定對策，專人負責落實，并對項目進度計劃進行適當調整更新。調整更新主要是關鍵工作的調整、非關鍵工作的調整、改變某些工作的邏輯關系、重新編制計劃、資源調整等。

2 質量控制目標及技術質量管理措施

施工過程中嚴把質量關，保證工程一次驗收合格率100%，在確保質量達到招標文件及合同文件有關要求的同時，力爭取得更高層次的褒獎。為保證質量目標的順利實現(xiàn)，重點要做好以下工作。

2.1牢固樹立“質量第一”的意識

在工程的建設中，嚴格要求全體施工人員都要牢固樹立“質量第一”的意識，貫徹“質量第一求效益，用戶至上得信譽”的宗旨，以“嚴格要求、精心施工、事前控制、杜絕返工”的指導思想，嚴格每個施工工序、施工環(huán)節(jié)的施工。

2.2加強人員組織及內部管理

加強項目的內部管理是項目管理的核心，是決定工程質量優(yōu)劣的關鍵。加強項目管理首先是建立一個能打硬仗的領導班子，精誠團結，配合默契。加強項目管理，就是要堅持施權到位、管理到位、責任監(jiān)督到位。其次是結合工程實際在工程開工前編制項目管理大綱，建立質量保證體系，包括組織體系、責任體系、分包監(jiān)控體系和經濟約束體系等，把工程項目質量落到實處。

2.3加強材料設備的質量管理

對進入施工現(xiàn)場的各種材料、構配件、設備進行控制，是保證工程質量的基礎。加強材料的質量控制與管理，是提高工程質量的重要保證。對進場的各種材料、構配件等，嚴格按要求查驗出廠合格證和試驗報告，必須經取樣復檢合格方準予使用；對進場的各種設備，除必須有合格證、準用證和驗收證明外，還應嚴格檢查、認真安裝調試，經試運行確認無問題后，方可投入使用。

2.4加強施工過程的質量管理

工程項目的質量是在施工過程中形成的，加強對施工過程的質量管理，是達到質量目標的重要保證。因此，在每道工序開工前，應對各工序的具體準備工作、施工方案和施工措施進行檢查落實；嚴格工序交接檢查和隱蔽工程檢查驗收，堅持上道工序不經檢查驗收不準進行下道工序的原則；督促施工人員嚴格按計劃要求或施工規(guī)范操作，對不符合要求的行為，堅決行使質量否決權。

2.5重視試驗檢測，嚴格試驗程序

試驗檢測是進行工程質量檢測的一種有效手段，工程試驗檢測工作也是工程質量管理中的一個非常重要組成部分，同時也是工程質量控制評定驗收的一個主要環(huán)節(jié)。因此，在施工過程中切實做到重視試驗檢測，嚴格試驗程序，以有效提高工程質量。

2.6推行科技進步，確保工程質量

施工質量管理與技術因素息息相關，科技是第一生產力，體現(xiàn)在施工生產活動的全過程。為了保證工程質量，應重視新技術、新工藝的先進性和適用性。在施工的全過程中，要建立符合技術要求的工藝流程、質量標準、操作規(guī)程，并建立嚴格的考核制度，不斷改進和提高施工技術和工藝水平，以確保工程質量。

2.7實行全面質量管理，提高質量管理水平

管理因素在質量控制中具有舉足輕重的作用。工程施工項目應建立嚴密的質量保證體系和質量責任制，明確各自的責任。施工過程的各個環(huán)節(jié)都要嚴格控制，各分部、分項工程均要全面實施到位管理。在實施全過程管理中，首先要根據(jù)施工隊伍的自身情況和工程的特點及質量通病，確定質量目標和攻關內容；再結合質量目標和攻關內容編寫施工組織設計，制定具體的質量保證計劃和攻關措施，明確實施內容、方法和效果。在實施質量計劃和攻關措施中要加強質量檢查，其結果要定量分析、得出結論。對取得的經驗要加以總結，并轉化為今后保證質量的標準和制度，形成新的質保措施；對暴露出的問題，則要作為以后質量管理的預控目標。

3材料及設備管理

3.1材料管理目標及控制措施

工程開工前首先組織相關人員根據(jù)圖紙實際工程量、配合比等認真核算主要材料預計用量，施工過程中嚴格進行材料管理，確保主要材料實際用量對比預計用量的節(jié)余率大于公司規(guī)定數(shù)值（具體根據(jù)工程對象、材料類別等確定）。為確保材料管理目標的實現(xiàn)，主要從以下幾個方面加強管理：

3.1.1嚴格把好進料關   

1）根據(jù)材料預算認真做好材料采購計劃。材料采購計劃應按月編制，除因設計變更等原因而需要調整采購計劃外，正常情況下不應隨意調整，以保證計劃的指導性和嚴肅性。

2）大宗、批量材料嚴格以合同方式進行“貨比三家、陽光采購”，按合同法來要求供貨商嚴格按合同規(guī)定的標準和條款供貨。

    3）材料質量。材料質量的好壞是決定工程質量好壞的關鍵，應認真把好材料質量關，確保工程質量。材料運到工地后，項目部應認真組織人員層層把關驗收。

4）需用材料應提前報出計劃，適時采購。這樣可以避免“臨時抱佛腳”出現(xiàn)停工待料現(xiàn)象，從而影響施工進度。

3.1.2嚴格把好用料關

1）辦好領料手續(xù)。因工程施工需要領用施工材料時，領料人員應憑技術人員簽發(fā)的根據(jù)施工圖算出材料消耗數(shù)量到倉庫保管部門辦理正規(guī)有效的領料手續(xù)。

2）控制領料數(shù)量。實際耗用材料的數(shù)量，必須以計算期內實際用量為準，不得以領代用，對超額領料應由相關負責人審核簽認并注明超用原因，已領未用的材料，應及時辦理退庫手續(xù)。  3）及時回收、處理邊、角、廢、殘料。對于施工用料過程中留下的邊、角、廢、殘料應及時組織收回，可以再用的辦理再領用手續(xù)，對確實無用的，及時請示經批準后單獨存放以保持施工場地整潔有序。另外，對周轉材料、低值易耗品及勞保用品等的領用除辦理正規(guī)領用手續(xù)外，倉管員應設立專門臺帳并及時攤銷或回收，對丟失或損壞的應追究賠償責任。4）及時組織材料核算。倉管員應及時提交材料消耗單據(jù)，以便及時、準確進行材料消耗核算，確保實際開支與帳面成本同步，并與計劃成本對比，及時分析材料成本差異，尋找差距，為項目提供決策參考依據(jù)。

3.1.3把好材料儲存保管關  對材料的儲存、保管，人是決定的因素，因此，倉管員應注意以下幾個方面，保證材料的有效利用，降低工程材料成本。1）認真登記材料收、發(fā)、領、退、存臺帳，及時報送各種材料報表，掌握、匯報材料收、發(fā)、領、退、存動態(tài)，以便加強材料宏觀監(jiān)控和有效利用。  2）在材料管理過程中，為確保材料“帳帳相符”和“帳實相符”，應制訂有效的內控措施，加強材料的內部監(jiān)控。在加強材料儲存、保管的同時，應認真、及時掌握材料庫存動態(tài)，在保證正常施工情況下，盡可能做到“量出為入”，避免資金積壓，減少浪費和損失。

3.2機械設備管理目標及措施

目前，施工機械化的程度越來越高，機械設備的強弱、性能的優(yōu)劣、設備的完好性及配置是否合理，直接影響到工程質量、施工工期和綜合效益。因此，為確保實現(xiàn)機械設備合理、高效的管理目標，嚴格做到以下幾點。

1）強化供應、加強保養(yǎng)、維修到位，確保主要設備技術狀況良好，保障工程順利實施。

2）科學安排、合理調度，真正實現(xiàn)機械設備的高效率。

3）依托市場、靈活多樣，努力提高設備管理的經濟效益。

4安全生產管理目標及措施

安全是企業(yè)永恒的主題，安全生產是企業(yè)生存發(fā)展的基本要求，是項目管理工作的重中之重。我們將始終把“杜絕死亡事故，嚴格控制一般傷害事故，無較大責任事故和較大安全隱患，確保安全生產過程監(jiān)管到位，實現(xiàn)生產安全達標”作為安全生產管理目標。

（1）建立健全項目安全生產管理體系，主要包含：建立安全生產組織機構、落實安全生產崗位責任制、落實安全教育與培訓制度、落實安全生產監(jiān)督考核制度、落實安全技術措施、組織事故應急預案與救援措施、落實安全生產獎懲制度以及實施安全生產管理資源配置等。

（2）教育引導項目全員牢固樹立“安全第一、遵章守紀”的思想，強化“預防為主”的安全意識和觀念，在組織措施、技術措施等方面做到措施到位、嚴格管理，力爭將安全隱患消除在萌芽狀態(tài)。

（3）嚴格執(zhí)行安全培訓與安全技術交底制度，加強安全防護用品的發(fā)放及管理，提高全員的安全防護意識。

5工程成本控制目標及管理措施

項目通過強化經營管理，完善成本管理制度，提高成本核算水平，降低工程成本，實現(xiàn)最優(yōu)目標利潤是項目管理的終極目標。降低施工項目成本的途徑主要包括：①減少非生產性支出，節(jié)約間接費用；②加強工程質量管理，減少損失浪費；③改進施工工藝，合理組織施工；④加強勞動管理，提高勞動生產率；⑤加強材料管理，節(jié)約材料費；⑥加強施工機械管理，節(jié)約機械費用；⑦加強施工現(xiàn)場管理，節(jié)約管理費和其他直接費；以上方面具體管理措施在上面已有詳述。

6現(xiàn)場文明及后勤保障管理措施

（1）首先從思想上強化施工人員的職業(yè)道德意識。真正做到文明施工、不擾民、不損害附近居民利益。

（2）施工現(xiàn)場嚴格按公司有關規(guī)定進行管理，樹立良好形象。

（3）后勤保障工作是保證項目各項工作順利進行的服務性工作，項目后勤工作更需要強化奉獻意識，努力提高服務力。

7項目管理班子協(xié)作管理

良好的項目管理需要一個經驗豐富、能力均衡、團結協(xié)作的管理團隊共同保障項目的健康良好運作。真正發(fā)揮團隊的力量首先需要成員共同承諾，即共同承擔集體責任，其次團隊內部需營造相互信任的組織氛圍，再次要建立有效的溝通機制，還有建立標準、健全的行為準則及進行人性化管理。

第2篇：工程項目管理總結范文

關鍵詞：工程管理；組織；規(guī)劃；實施；控制

作為業(yè)主在工程建設項目管理的全過程中,一方面要根據(jù)工程實際情況建立項目管理組織,確定管理的重點和難點,對于同一時期進行多個項目的管理更應該編制好整體項目管理規(guī)劃,做好各個項目在不同時期的控制要點和工作重點;同時建立健全項目管理工作體系和各項項目管理規(guī)章制度,繪制項目管理工作體系圖和項目管理工作體系流程圖。另一方面按照工程建設的有關法律、法規(guī)、技術規(guī)范的要求,根據(jù)已簽訂的工程承包合同、工程監(jiān)理合同、其他合同及合同性文件,調動各方面的綜合資源,保證合同的順利履行;同時應加強對項目工程從開工至竣工的工程質量、進度、投資及其他方面的目標進行全面控制的管理過程。

1 項目管理的過程 1.1 建立項目管理組織 項目管理的邊界條件是：工程承包合同已經簽訂，工程任務已經明確，監(jiān)理工程師已經選好，其他相關條件也已具備。由于項目管理的主體是以項目負責人(項目經理)為首的項目部，因此，項目管理的第一步是建立項目管理的組織――項目部。項目部的建立包括以下內容： （1）采用適當方式選聘稱職的項目負責人(項目經理)。 （2）根據(jù)項目組織原則和工作內容，組建項目管理機構(項目部)，明確各部門分工和責任。 （3）根據(jù)工作需要選配合格的項目管理人員。 （4）制定各級項目管理人員的崗位職責、工作標準。 （5）編制項目管理流程，明確各級項目管理人員的權限。 （6）根據(jù)項目管理的需要，制定項目管理制度和管理辦法。如果上級機關有相關的規(guī)章制度亦應遵守。 1.2 進行項目管理規(guī)劃 項目管理規(guī)劃是對項目組織、內容、方法、步驟及重點進行預測和決策，做出具體安排的綱領性文件，其內容包括：列出項目管理工作清單，并對工作進行分類。采用何種分類的方法取決于項目的特點和人員狀況：如果項目比較復雜，且項目管理人員專業(yè)分工界限比較清楚，可按條條來劃分；如果項目相對比較簡單，項目管理人員多為復合型人才，既懂技術又懂經濟和管理，則可按塊塊來劃分。但在實際操作中，人們往往采用條塊結合的方式，認為這樣更能實現(xiàn)有效的管理。 1.3項目管理的具體實施 項目管理的客體是監(jiān)理工程師，監(jiān)理工程師是業(yè)主唯一的現(xiàn)場施工管理者，要保證項目管理指令的唯一性，項目管理人員一般不能越過監(jiān)理工程師直接向承包商指令或接受承包商的意見，項目管理人員的意見和決策應通過監(jiān)理工程師貫徹執(zhí)行。因此，項目管理的實施就是對監(jiān)理工程師的管理。 1.4項目管理的終結 項目工程的竣工驗收和總結是項目管理的一個重要階段，工程雖然已經完工，但項目管理并沒有結束，在某些特定的條件下，這一階段的歷時甚至會超過項目的建設。這項工作的目標是對項目成果進行總結評價，對外結清債權債務，結束交易關系。其內容有： （1）組織或委托監(jiān)理工程師組織竣工初驗。 （2）組織或委托監(jiān)理工程師組織試運行。 （3）組織或委托監(jiān)理工程師組織正式竣工驗收。 （4）責成監(jiān)理工程師要求承包商對工程遺留問題進行處理。 （5）組織辦理工程移交。 （6）辦理竣工決算，支付質量保證金。 （7）項目部解體，人員分流轉崗

2項目管理的內容 項目管理的內容是紛繁多樣的，歸納起來有以下幾個方面：合同管理，質量控制，投資控制，進度控制，信息管理和其他方面的管理等。業(yè)主的項目管理和監(jiān)理的項目管理及承包商的項目管理雖然內容相同，但在管理方式、管理手段、管理深度和具體工作上三者有嚴格的、明確的區(qū)別。只有認識這個區(qū)別，才能做好項目管理工作。 2.1合同管理 （1）合同管理應該說并不是項目管理的一項具體內容，之所以把它列在這里，是因為合同在項目管理中的地位是如此的重要，離開他，項目管理就無從談起。合同是項目管理的依據(jù)。 （2）熟悉合同。項目管理人員要熟悉合同，包括合同協(xié)議書、補充協(xié)議書、技術條款、商務條款、備忘錄、招標通知及其他一切被看作合同一部分的文件，并對合同進行深入細致的研究，對合同的關鍵條款、存在的漏洞及可能產生變化并引起糾紛的地方做到心中有數(shù)。 （3）樹立強烈的合同意識。在合同面前，業(yè)主和承包商的地位是平等的。一方面，項目管理人員不以勢壓人，逼迫承包商接受合同外的條件；另一方面，也要警惕承包商在項目實施過程中埋設陷阱。當承包商提出各種各樣的建議時，首先想到要遵守合同，對采納建議可能帶來的經濟問題要有充分估計。 2.2質量控制 工程項目實施階段，業(yè)主的項目部要開展多方面的工作，對工程項目的質量進行控制和監(jiān)督，概括地說有審查確認承包商的質量保證體系，進場材料、設備的質量控制，監(jiān)理規(guī)劃、監(jiān)理實施細則的審查以及對監(jiān)理工程師日常監(jiān)理工作的監(jiān)督和檢查等幾個方面。 （1）承包商質量保證體系的審查確認。著重檢查承包商是否已建立質量保證體系，質量保證體系是否經認證單位認證，是否制定了明確的質量目標和計劃以及質量保證體系是否行之有效等。 （2）工程材料的質量控制。檢查承包商是否根據(jù)設計圖紙的規(guī)定和合同的要求制定了材料檢驗和檢查制度并在實際工作中嚴格對材料的采購訂貨、材料的進場和材料的使用進行質量控制。 （3）生產設備的質量控制。包括生產設備采購訂貨的質量控制、生產設備加工制作的質量控制、生產設備組裝調試的質量控制以及形成的生產能力的保證率等各個環(huán)節(jié)。 （4）監(jiān)理規(guī)劃和監(jiān)理工作實施細則的審查。業(yè)主的意志要通過監(jiān)理工程師來實現(xiàn)。監(jiān)理工作的好壞與監(jiān)理規(guī)劃和監(jiān)理工作實施細則的優(yōu)劣有直接關系。 （5）經常深入工地了解情況，同時對監(jiān)理工程師的日常監(jiān)理工作進行監(jiān)督檢查。特別強調帶著問題下工地進行調查研究。 2.3投資控制 項目部對工程項目投資控制負有很重要的責任，因為項目部所管的是源頭的問題。項目部對投資控制的內容主要是審核批準撥付合同范圍內的進度款、處理變更和索賠，即管理“項目實施控制價”。 （1）審查、確認監(jiān)理工程師上報的承包商所做的統(tǒng)計月報，上報上級部門，并不定時抽查工程實際完成情況與監(jiān)理上報情況是否符合。這里主要指對已完工程量和工程質量的審核，必要時可請測量中心、試驗中心檢查、確認。 （2）研究監(jiān)理工程師審查后的合同變更及有關索賠報告，負責核實項目、原因、數(shù)量、施工條件，然后提出初步意見上報有關部門審、批。需要強調說明的是：項目部要明示監(jiān)理工程師，對于承包商所提出的合同變更及有關索賠要求，監(jiān)理工程師在提出審查意見以前必須與項目部溝通并取得一致意見。否則將出現(xiàn)項目部否決監(jiān)理工程師的意見的可能，這不僅會降低監(jiān)理工程師的威信，也會給工程管理帶來混亂。任何合同變更和索賠要求都要有文字依據(jù)。 （3）審查竣工決算，報上級有關部門批準。 2.4進度控制 （1）審查確認監(jiān)理工程師上報的承包商所做的施工組織設計。要求監(jiān)理工程師做好監(jiān)理規(guī)劃、計劃、組織設計和進度控制的工作制度以及進度控制工作實施細則，并督促監(jiān)理工程師在工程實施過程中努力落實。 （2）主持會議研究各方面提出來的與合同實施有關的問題，參加監(jiān)理工程師主持的有關協(xié)調研究會議，對涉及到工程進度的有關問題及時提出解決辦法并通過監(jiān)理工程師去實施，必要時對施工手段、施工資源、施工組織直至合同工期進行調整。重大問題須報上級部門批準。 （3）及時審簽工程進度款支付憑證，依據(jù)合同對承包商的工程進度完成情況進行獎勵和處罰，必要時給與額外的獎勵。幫助承包商解決施工中存在的設備、資金等方面的實際困難，以加快工程進展。 2.5信息管理 (1)深入施工現(xiàn)場,了解現(xiàn)場情況,召開或參加各種協(xié)調會議和其他會議,掌握項目的各種情況。

(2)接受監(jiān)理工程師的各項報告和文件,所有報告和文件均應妥善保管或備份,以備查用。

(3)對于隱蔽工程部分及工序轉序,上道工序完成情況必要部分要做好照片的采集和存檔工作。

2.6其他目標的管理 （1）安全目標。督促監(jiān)理工程師做好安全控制，目的是保證項目施工中沒有危險、不出事故、不造成人身傷亡和財產損失。安全法規(guī)、安全技術和工業(yè)衛(wèi)生是安全控制的三大主要措施。 （2）現(xiàn)場管理目標。科學安排、合理調配使用施工用地，并使之與各種環(huán)境保持協(xié)調關系。項目施工結束后，督促有關單位及時拆除臨時設施并退場，以便重新規(guī)劃使用或永久綠化。 （3）文明施工目標。督促監(jiān)理工程師和承包商按照有關法規(guī)要求，使施工現(xiàn)場和臨時用地范圍內秩序井然，文明安全，環(huán)境得到保護，綠地樹木不被破壞，交通暢達，文物得以保存，防火設施完備，居民不受干擾，場容和環(huán)境衛(wèi)生均符合要求。 （4）協(xié)調現(xiàn)場各承包商、監(jiān)理、設計、業(yè)主內部各有關部門、地方村鎮(zhèn)之間的關系，為工程建設創(chuàng)造良好的內外環(huán)境。

第3篇：工程項目管理總結范文

關鍵詞：管理流程；施工管理全過程

引言

建設項目施工管理流程，是反映建設工程施工生產的客觀規(guī)律和管理活動的特點，將施工過程所需要的信息流和物質流進行有機的結合，并為施工技術作業(yè)和管理活動輸入行為目標、物質條件、運作規(guī)則，促使其產出預期的結果。

1施工項目管理全過程的總體性管理流程及主要環(huán)節(jié)

（1）項目投標合同階段：市場調查、施工投標、簽訂施工合同等；

（2）項目管理準備階段：投標交底與合同評審、選派項目經理與組建項目經理部、施工組織設計和項目管理規(guī)劃等；

（3）項目管理實施階段：這階段施工項目管理主要圍繞著項目管理目標的控制進行，分別執(zhí)行質量控制流程，工程進度控制流程，成本控制流程和安全管理流程；

（4）項目管理終結階段：這階段主要進行工程施工驗收、決算、簽署工程回訪保修證書，建筑物使用說明；施工項目管理效益審計；施工項目管理總結評價等。

根據(jù)筆者的觀察，從施工項目管理的總體流程到細部業(yè)務工作流程，主要存在以下三方面的問題：一是個別管理流程不明確，致使有關管理工作不到位；二是有的管理流程顛倒，起不到應有的作用；三是缺少某些重要環(huán)節(jié)。

1.1個別管理環(huán)節(jié)程序顛倒

1.1.1項目管理責任目標和現(xiàn)場目標的制訂程序

責任目標是施工企業(yè)向施工項目經理下達的管理目標，它是根據(jù)企業(yè)的經營目標要求、工程特點、合同條件等，通過企業(yè)經營管理層的智力投入，在施工方案和管理措施上，為項目管理指明實現(xiàn)目標的途徑和措施。

現(xiàn)場目標是施工項目經理在責任目標的要求下，組織項目經理部管理者，將各項責任目標結合現(xiàn)場情況進一步分解和措施的具體化，進一步挖掘實現(xiàn)目標的潛力而制訂的施工項目經理目標（也稱現(xiàn)場目標）。

這兩類目標在經濟效益方面，前者體現(xiàn)了企業(yè)管理層作為盈利計劃中心，為企業(yè)制訂項目的盈利目標及其對策措施。后者體現(xiàn)了施工項目經理部成本控制中心，為完成或超額完成責任目標而進行的成本控制。

目前施工項目管理在責任目標和項目經理目標的制訂程序上，一般強調以項目經理目標為中心，普遍忽視責任目標及相應措施的制訂與論證，削弱責任目標對項目經理目標的導向作用。

1.1.2施工預算的編制程序

施工項目的成本目標通過施工預算的編制作出明確計劃，它應該在工程開工之前或開工不久完成，以便用于指導施工分包選擇，機械設備租賃、材料制品采購、大型臨時設施配置以及現(xiàn)場管理費用使用計劃的編制等等，目前施工預算的編制程序、編制時間、編制質量都有待于進一步改進與完善。只有確立科學合理的管理流程，才能保證各項施工活動的決策正確性及其實施結果的預期性。

2某些管理業(yè)務流程不明晰、不健全

這種情況帶有較大的普遍性，長期以來沒有進行深入的總結，使之形成規(guī)范化的管理流程，這種情況往往造成管理上的漏洞或失控。例如：

2.1材料質量確認與放行程序

施工中對一些主要材料，必須經過質量檢驗或試驗，確認其符合設計規(guī)格和質量標準后才能投入使用，檢驗或試驗證明不合格的材料禁止使用于工程上。但有時為了工程進度的需要，在未經試驗或檢驗試驗的情況下或施工同步進行，就在工程上使用，這種情況分別被稱為“緊急放行”和“例外放行”。按ISO9000質量管理和質量保證系列標準的要求，緊急放行或例外放行都必須經過授權人的批準，做好記錄和標識，一旦發(fā)現(xiàn)不合格應能追回。然而我們現(xiàn)在施工管理中，雖然對材料進場有規(guī)定的驗收手續(xù)和相應的試驗要求以及領料發(fā)料手續(xù)等，但對于“緊急放行”或“例外放行”情況，一般還沒有這種認識，更談不上規(guī)定明確的授權人批準和把記錄標識等列入管理程序進行規(guī)范化管理，因此這方面也是有較大的欠缺。

2.2設計變更管理程序

施工過程中的變更雖然大家都有明確規(guī)定的手續(xù)，最主要還是執(zhí)行設計的簽證。但由于現(xiàn)場施工涉及到總包、專業(yè)分包等許多單位，設計變更可能帶來一系列鏈鎖反映，所以它的信息應該能及時傳達到各相關方面。此外設計變更的要求，有可能由設計單位，施工單位，業(yè)主等不同方面提出；最終都應該以設計方簽發(fā)的“設計變更通知書”和監(jiān)理方簽發(fā)的“設計變更指令”作為執(zhí)行的依據(jù)，并應有執(zhí)行結果的反饋等。這些方面在具體操作上目前也缺乏明確的規(guī)范化的程序文件為依據(jù)。這對正確執(zhí)行設計變更以及控制變更的影響效果都是不利的，應該進一步完善和健全。

2.3混凝土、砂漿級配管理程序

這是現(xiàn)在施工項目管理中經常性的管理業(yè)務，它應該包括級配單的提出，級配單送交現(xiàn)場，現(xiàn)場根據(jù)砂石實際含水率進行的級配調整，調整信息的反饋確認；調配過程監(jiān)控，試塊留置養(yǎng)護、試塊送檢和報告分析等許多環(huán)節(jié)。這些環(huán)節(jié)雖然已形成一個基本流程，但嚴格來說仍存在一些漏洞，搞不好就會出現(xiàn)失控。

3缺少某些重要環(huán)節(jié)

3.1投標交底和合同評審

投標過程和中標情況交底，是指應由施工企業(yè)經營部門負責主持投標工作的人員，通過企業(yè)經營例會，向其他職能部門負責人及擬選派的施工項目經理人員，傳達該工程施工招標情況和投標者競爭情況，最終由本企業(yè)中標的原因，標書中已考慮到哪些降低造價的技術措施和管理措施，合同條件等，其作用在于：

①使各職能部門掌握這些信息。②引導各職能部門共同進行該工程管理方針、目標和措施的進一步策劃，把企業(yè)長期生產經營中積累的技術和管理經驗，應用于該施工項目的管理中。③深入展開合同評審，掌握合同條件和要求，明確各職能部門及項目經理對履行合同所承擔的責任。

按照ISO9000質量管理與質量保證系列標準中“合同評審”的要求，工程承包企業(yè)應對每項標書合同進行評審，評審合同的各項要求是否明確，與投標時不一致的要求是否取得解決，企業(yè)是否有能力滿足這些要求。這些方面在企業(yè)的各職能部門和施工項目經理部都應搞明確并達成共識，以便正確履行工程施工承包合同。但許多企業(yè)往往忽視這個環(huán)節(jié)，造成施工人員對合同條款不熟悉，甚至引發(fā)糾紛。因此，這一環(huán)節(jié)在整個施工項目管理流程中不可忽視，更不可缺少。

3.2施工項目管理實施規(guī)劃評審

目前施工項目管理，一般施工企業(yè)都僅重視施工項目經理的選派和項目經理部人員的配備；其次施工項目經理對企業(yè)上交利潤的指標，嚴重的就是實行“以包代管”，或變相的“以包代管”模式，即企業(yè)選定了項目經理和上交目標之后，全盤的管理任務就交給項目經理去考慮，失去企業(yè)應有的指導、扶持和監(jiān)控作用。項目管理實施規(guī)劃的評審，應著重于對項目管理目標、管理保證體系、施工組織設計（規(guī)劃）進行評審，以便掌握項目管理的基本條件是否具備，管理目標是否明確和切實可行，各種管理關系是否理順。

⑴項目管理目標評審

項目部組建后，各項工作都要圍繞著整個工程項目的目標來進行。建筑工程項目的目標表現(xiàn)在以下幾個方面：成本目標、時間目標和質量目標。項目目標則應按如下原則進行評價：①目標必須明確界定；②符合工程施工合同條件；③符合企業(yè)下達的施工項目管理責任書的要求；④目標必須可行、具體，并有相應保證措施。

理想情況下，項目目標在項目一開始就是清楚、明確的，有時項目目標隨著項目的進展需要而改變，但這并不影響施工準備階段對項目目標評審的重要意義。

⑵.管理保證體系評審

為確保項目目標的實現(xiàn)，必須圍繞目標建立一系列的管理保證體系，如組織保證體系、責任體系、制度體系、保障體系等。對保證體系的評審是項目管理評審流程中的重要內容。

①建立健全的組織體系是項目管理順利實施的保障。組織體系建設應本著精干、高效、多能的原則，應對照項目目標體系，分別建立相應的保證體系。②建立完善的責任制體系，這是保證項目管理成功的關鍵，是各項管理的中心環(huán)節(jié)，也是維護正常的生產工作秩序的保證。各項責任制最好和經濟利益掛鉤，責、權、利相互結合；確定任務與責任盡可能做到具體化、數(shù)量化，便于考核。③制度建設是基礎性工作，是項目有序運行及目標實現(xiàn)的保證。強調制度建設，強化制度作用，就是強調管理由人治轉化為法治。制度的制定，要力求突出實用性、針對性和可操作性。④保障體系指為實現(xiàn)項目管理目標、保證工程施工正常進行，面對工程施工提供必要的生產條件、生產要素和管理的配套服務體系。主要包括以下幾個系統(tǒng)：勞動力調配供應系統(tǒng)、物資供應系統(tǒng)、機械設備保證系統(tǒng)、資金供應和財務保障系統(tǒng)、生活服務保證系統(tǒng)。

⑶施工組織設計（規(guī)劃）評審

施工組織設計，重點是在分析合同條件、法規(guī)條件和現(xiàn)場條件的基礎上，制訂施工方案、編制施工總進度計劃和階段性進度計劃、編制施工預算等。

施工項目管理實施規(guī)劃，則主要是對現(xiàn)場施工組織管理的任務分工，工作制度，目標規(guī)劃與措施，管理評價等方面提出的具體計劃。施工組織設計是施工項目管理實施規(guī)劃的重要組成內容之一。

3.3分包單位的選擇程序

施工分包，通常有按專業(yè)分包、部位分包和勞務等多種方式。目前在施工項目管理中，勞務分包的選擇，一種是由施工企業(yè)勞務分公司，通過勞務基地輸送的勞動力資源，派給施工項目；另一種是直接由施工項目經理部在市場上招用。無論采用哪種渠道進行勞務分包，但其過程都沒有一個明確的程序，對于保證分包的資質、能力和合理價格都會帶來一定的影響，有時甚至失控，給施工帶來被動。

第4篇：工程項目管理總結范文

1．1工程項目管理的相關內容

改革開放以來，建筑行業(yè)迅猛發(fā)展，在國民經濟建設過程中扮演著日益重要的角色。為了更好實現(xiàn)建筑行業(yè)順利發(fā)展目標，我國在21世紀初頒布了《建筑工程項目管理規(guī)范》，這標志著我國對現(xiàn)代化建筑行業(yè)的關注，同時也為我國現(xiàn)代化工程項目管理奠定了制度保障的基礎。《建筑工程項目管理規(guī)范》中明確規(guī)定了項目管理的主要內容，要求從項目質量、工程進度、建造成本、施工現(xiàn)場管理、施工安全管理五個方面，實現(xiàn)工程項目管理目標，促進工程項目保質保量完工。

1．2工程項目管理效果的相關內容

工程項目管理效果是基于工程項目管理主要內容的管理程度而言，通過對項目質量、工程進度、建造成本、施工現(xiàn)場管理、施工安全管理五個方面進行評定，從而分析工程項目管理效果的好壞。一般來說，工程項目管理效果的好壞，主要從經濟性和質量性兩個方面進行評估。工程項目管理效果的經濟性理解，主要是指工程項目在投產后，是否獲得了預期的經濟效益，這是工程項目進行管理的主要目標。工程項目投入資金巨大，如何發(fā)揮這些資金在項目建設過程中的作用，確保資金能夠發(fā)揮有效配置，以最小投入獲取最大經濟效益，這是工程項目管理研究的主要問題。一般來說，工程項目管理通過對施工現(xiàn)場進行有效管理，合理利用人力資源，對工期、成本進行科學有效控制，避免資源浪費，最終實現(xiàn)利益最大化目標。工程項目管理效果評價，則是針對這一內容而言，通過分析工程項目管理最終產出效益，對可能存在的問題進行有效分析，找出沒有實現(xiàn)預期效果的原因，以此對施工手段以及相關管理手段進行制度優(yōu)化，總結經驗，從而實現(xiàn)工程項目管理的進步和發(fā)展目標。工程項目管理效果的質量性理解，則是針對于項目安全角度，通過分析最終建成工程在使用壽命以及安全性、舒適性方面的效果，綜合評價施工過程中的項目管理效果。工程項目管理在進行質量性效果分析時，會對項目的規(guī)劃、設計、可行性方面進行研究和分析，就施工過程中可能出現(xiàn)的質量問題進行論證和調查，對施工過程進行全程監(jiān)控，確保工程項目高質高效完工。

2工程項目管理效果評價的原則

2．1全面性原則

全面性原則是針對于工程項目管理的各個環(huán)節(jié)，從整體著眼，考慮到影響工程項目管理各方面的要素。全面性原則主要表現(xiàn)在兩個方面:(1)立足整體，考慮主要矛盾的同時，兼顧次要矛盾;(2)考慮到工程項目管理經濟性效果的同時，也要考慮到質量性效果，兼顧效益和質量。

2．2客觀性原則

客觀性原則遵循事物發(fā)展的客觀規(guī)律，一切以規(guī)律為出發(fā)點。工程項目管理過程中，存在著客觀性規(guī)律，在進行實際評估過程中，堅持客觀性原則，一切從客觀實際出發(fā)，對評估因素進行具體問題具體分析，從評估要素的根本出發(fā)，保證評估的客觀性和可信性。

2．3現(xiàn)實性原則

現(xiàn)實性原則是對投產后實際施工過程中出現(xiàn)的相應問題進行的項目管理評估，是從項目管理的實際情況為出發(fā)點。現(xiàn)實性原則要求工程項目評估過程中，評估數(shù)據(jù)是現(xiàn)實發(fā)生的真實情況，具有一定的時效性。

3工程項目管理效果的綜合評價方法研究

3．1模糊綜合評價方法

模糊綜合評級方法通過對質量控制指標、成本控制指標、進度控制指標、安全管理指標、現(xiàn)場管理指標進行分析，建立工程建設項目管理效果評價目標集，通過層次分析法原理，進行層次分析，并根據(jù)搜集的相關數(shù)據(jù)，計算出權重向量，通過數(shù)據(jù)對比，分析工程項目管理效果。模糊綜合評價方法具有全面性、綜合性、定量性的優(yōu)點，可以從多個方面對工程項目管理效果進行評價和分析。其具體方法如下:(1)選擇相應指標，將質量控制指標、成本控制指標、進度控制指標、安全管理指標、現(xiàn)場管理指標依次設置為目標集向量A、B、C、D、E;(2)確立目標集內各個指標計算數(shù)據(jù)，A=總監(jiān)理工程師分值的70%，B=項目目標成本與實際發(fā)生成本的比值，C=合同工期與實際工期的比值，D=安全管理部門分值的70%，E=管理部門評價標準的80%;(3)建立目標集U={A，B，C，D，E}，進行層次分析，求出工程項目管理效果指標的權重向量。

3．2專家評價法

專家評價法進行工程項目管理效果綜合評價時，注重多目標決策中各個指標權重數(shù)值，這種評價方法取決于對象專家的經驗以及知識儲備，最終的評價結果是由對象專家做出的主觀評斷。相比于模糊綜合評價方法而言，專家評價法更加簡易，其具體的評價方法如下:(1)設置對象評價指標，建立目標集U={u1，u2，…，un}，其中u1，u2代表工程項目管理效果影響因素;(2)對U中的元素進行相關評價分析，選取m個專家，并將專家意見進行匯總;(3)對各個元素分析數(shù)值進行評價，并根據(jù)相關經驗選取u因素作為評價結果。

3．3動態(tài)評價方法

動態(tài)評價方法是一個信息動態(tài)提取和反饋的過程，在工程項目管理效果評價中，應用較為廣泛。在利用動態(tài)評價法進行工程項目管理效果評價時，對施工過程中出現(xiàn)的偏差進行系統(tǒng)評價，及時發(fā)現(xiàn)施工過程中出現(xiàn)的問題。動態(tài)評價方法的步驟如下:(1)明確工程項目管理過程中存在的問題，設置n個系統(tǒng)sj(i=1，2，3，…，n)，其中i=1，2，3，…n為項目管理中的問題;(2)根據(jù)sj進行對應時刻設置，sj中的i與某時刻tk(k=1，2，3，…，n)中的k相對應，其中k為i發(fā)展的對應時刻，i作為k的特定時段的運行情況;(3)對比i和k的整體發(fā)展和運行狀態(tài)，構建動態(tài)平衡的評價方程，以此來進行工程項目管理效果的動態(tài)評價。

4結束語

第5篇：工程項目管理總結范文

一、環(huán)境工程項目管理專業(yè)概述

我國環(huán)境工程項目管理專業(yè)于20世紀70年代末開始發(fā)展，在80年代末期逐漸形成規(guī)模，90年代后期受到高校擴招的影響發(fā)展速度得到了大大加快。在環(huán)境工程項目管理專業(yè)的初期發(fā)展階段，開設該專業(yè)的僅有部分工科高校，隨著社會發(fā)展水平的提高，對環(huán)境工程項目管理人才的需求也在不斷增加，使得各高校加強了對該專業(yè)的重視，提高了招收學生的力度。環(huán)境工程項目管理專業(yè)旨在培養(yǎng)具有工程項目管理專業(yè)基礎理論知識及應用能力的綜合型人才，對學生解決工程項目實際問題的能力進行培養(yǎng)，課程教學內容包括工程項目管理的專業(yè)知識、基本項目設計能力及管理技能，還包括培養(yǎng)學生的團隊協(xié)作能力等。由于工程項目的開展與管理涉及到多方面的知識與能力，因此法律、自然科學、工程信息的獲取與應用能力及外語應用能力等都包括在其課程內容體系中。此外，環(huán)境工程項目管理專業(yè)的學生還應具備較強的創(chuàng)新能力、市場意識、工程項目成本意識以及國際工程項目承包的交流與合作能力等，以適應工程項目環(huán)境市場的要求與變化。

二、當前環(huán)境工程項目管理課程教學中存在的問題

一方面，各高校在開展環(huán)境工程項目管理專業(yè)課程的過程中，以該專業(yè)的培養(yǎng)目標及自身辦學特色為導向，將工程項目管理專業(yè)的課程納入環(huán)境類專業(yè)學生的課程體系，主要包括公共基礎課程、專業(yè)課程及實踐課程等，而對與工程項目管理相關的經濟類課程重視較低，開設較少，部分開設該課程的院校大多以選修課的形式進行。同時，由于理工科學生對文史類課程的重視程度普遍較低，使得經濟課程未得到學生的重視，導致環(huán)境工程項目管理專業(yè)的學生對經濟學知識掌握較差。另一方面，由于環(huán)境保護行業(yè)的發(fā)展在很大程度上會受到人力資源價格變化以及原材料價格上漲的影響，這對其成本控制等方面提出了新要求，工程項目管理方面的知識與能力對環(huán)保行業(yè)相關從業(yè)人員具有重要作用。環(huán)保項目的開展與實施需要以項目管理的理念為依據(jù)，從項目成本、效益、進度及工藝等多方面進行考慮，以項目實際情況為依據(jù)制定具有可行性的方案并進行最終篩選。工程項目管理對環(huán)保項目經濟、環(huán)境及管理效益的提高具有十分重要的作用，因此，環(huán)境工程項目管理課程的開設具有尤為重要的作用及現(xiàn)實意義。

三、促進環(huán)境工程項目管理課程教學改革的實踐與探索

1.明確培養(yǎng)目標、優(yōu)化課程內容

環(huán)境工程項目管理專業(yè)旨在培養(yǎng)應用型人才，因此在設置教學內容時應以培養(yǎng)目標為導向，結合環(huán)保行業(yè)的發(fā)展形勢，對教學內容進行優(yōu)化，通過適當調整教學大綱將環(huán)境管理課程體系知識內容及相關行業(yè)的發(fā)展情況進行融合，突出環(huán)境項目管理的重要性。充實學生工程項目管理方面的基礎理論知識，使其在把握理論知識的基礎上提高解決環(huán)境工程項目中實際問題的能力，如項目的組織策劃、投標與招標以及具體實施策略等。課程改革的實踐過程中應對環(huán)境項目管理的基本理念、管理措施與方法等加強重視，以學生未來就業(yè)形勢為依據(jù)，轉變傳統(tǒng)的教學模式，結合企業(yè)工程項目管理的實際需求，對課程內容體系進行優(yōu)化設置。

2．積極探索多樣化的教學方法

在傳統(tǒng)的教學模式中主要側重于對理論知識的灌輸，而環(huán)境工程項目管理專業(yè)具有較強的應用性與實踐性，要求學生深入掌握教學內容并將其應用在實際問題的解決中，因此教師應利用多種教學方法對學生的管理能力與工程項目的規(guī)劃能力進行培養(yǎng)，以課堂講授的方法結合討論、練習及實踐訓練等方法對學生的知識掌握及應用能力進行檢驗。利用現(xiàn)代信息技術及多媒體技術對工程項目現(xiàn)場管理、施工及運行等知識進行模擬和展示，擴充學生的知識信息量，使其對教學內容能夠更深入地理解和掌握。

3.改革考核方式、全面把握學生的學習情況

在傳統(tǒng)的應試教育中，考核方式主要針對學生理論知識的掌握情況，未從學生的學習全過程進行考核，對學生的知識應用情況不能全面把握和綜合反映。因此，在課程改革實踐過程中采用“442”式的考核方式能夠較好地彌補傳統(tǒng)考核方式的不足，即課后作業(yè)與課程小組表現(xiàn)成績占40％，課堂測驗占40％，共兩次分別占20％，平時課堂表現(xiàn)成績占20％。針對課程教學改革前學生論文寫作形式化及抄襲的問題，究其原因大致可以總結為實踐教學的缺失，教學內容未結合市場實際需求等，導致學生的學習動力降低，以應付的態(tài)度完成論文作業(yè)。因此，在課改實踐中應加強對實習作業(yè)的重視，通過小組合作探究的形式讓學生對環(huán)保工程項目進行分析，對項目執(zhí)行的可能性進行歸類總結，就不同情況產生的原因進行分析并提出相應建議，反映在論文中。教師在對學生論文進行考核時應就其內容的邏輯性、流暢性、完整性等幾方面進行評分。

4.以學生評價的方式促進教學質量的提高

通過讓學生填寫課堂教學情況反饋表的方式能夠及時將教師的授課情況反映出來，作為學院改革課程教學內容及方法的各方面的依據(jù)，從而提高教學水平，對增強學生的學習積極性也有一定作用。在反饋表中應將授課教師的教學內容、方法、態(tài)度、效果以及學生的建議等方面的內容涵蓋進去，發(fā)揮出促進教學改革的積極作用。

四、結語

第6篇：工程項目管理總結范文

【關鍵詞】 國際工程 項目管理 屬地化管理

對于工程實行項目管理，一方面有利于經濟效益的提高，另一方面也有利于工程項目管理的系統(tǒng)化。國內國外對于工程項目管理的方法和理念有所不同，要在不斷的實踐中提升管理質量，創(chuàng)新管理理念，轉變管理思維。通常所說的國際工程項目管理模式，即在國際上從事工程建設的大型工程公司或管理公司對項目管理運作模式。

1 國內國外項目管理的不同

我國的工程項目管理，大部分采取業(yè)主自行管理的模式。業(yè)主自行管理的模式的主要特征是，業(yè)主直接對項目整體全權負責，主要包括項目的施工和設計方面。在國內的工程管理項目中，這種“指揮部”式的管理模式在中國沿用已久，但是隨著工程管理項目的國際化程度越來越高，傳統(tǒng)的工程管理中沿用的業(yè)主管理模式正在受到沖擊。越來越多的工程項目開始走向中外合作的模式，在這個過程中，管理模式的創(chuàng)新變得越來越迫切。

國外的工程項目管理部分采用業(yè)主聘請承包商的管理模式，由項目承包商對于項目進行集成化管理，由專業(yè)的管理團隊對項目進行設計和施工，項目經理對于項目整體方案的施工負責。項目管理具有階段性管理特點，在國際工程項目中，從項目階段性的角度歸納包括：項目前期，設計，采購，施工，開車的管理等。由于國際工程項目施工和管理面臨著一些比較特殊的問題，在施工管理的同時，要在原有管理模式的基礎上創(chuàng)新管理理念，靈活運用管理方式，嚴肅合同管理和索賠制度。以保證工程質量，提高工程經濟效益，節(jié)約工程成本為主要目標。

2 國際工程項目管理中的屬地化管理模式

工程項目管理是按照客觀經濟規(guī)律對工程項目建設全過程進行有效的計劃，組織，控制，協(xié)調的系統(tǒng)管理活動。國際工程項目管理有一定的特殊性，首先，工程項目在國外進行，技術人員，管理人員中有很大一部分都是當?shù)厝恕Ｔ诒救藚⑴c的斯里蘭卡公路項目中，項目總工，實驗室主任，QS，索賠工程師和安全環(huán)保工程師等均為當?shù)厝耍@是市場做大做深做透的必然要求。屬地化管理原則在我國行政管理系統(tǒng)中有一定的應用歷史，在國際工程項目管理中，屬地化管理原則同樣適用。

在國際工程項目管理中，應用屬地化管理原則，主要是因為工程項目施工需要國內外工作人員聯(lián)合進行。管理也要注重“入鄉(xiāng)隨俗”，由于是在國外進行項目施工建設，作為中方管理人員，對于國外工程項目的實施環(huán)境，項目管理政策并不十分了解，在實際的工程管理中，就需要和當?shù)氐墓こ添椖抗芾砣藛T，技術人員協(xié)調好關系。我們所說的屬地化管理原則，就是要把國內國外的管理理念相結合，同時注重管理思維的創(chuàng)新。

屬地化管理模式在國際工程項目管理中占據(jù)重要地位，在國際工程項目管理中應用屬地化管理原則，首先是為了創(chuàng)新管理理念，管理思維，提升經濟效益；其次也是為了提升工程項目管理的國際化水平，開拓國際市場；再次是為了實現(xiàn)滾動發(fā)展提供了人力資源保障和管理的連續(xù)性。作為項目經理，在國際工程項目的管理中，更要注重屬地化工程管理模式的調整和運用。在屬地化工程項目管理中，既要在工作模式上進行調整，又要注意管理下層的管理人員，技術人員，保證項目部的工作人員，在工作中注意尊重當?shù)氐姆煞ㄒ?guī)，嚴格處理勞資糾紛，根據(jù)當?shù)丨h(huán)境制定適合該項目實施地區(qū)的安全規(guī)定，同時，在項目實施過程中還需要注意做好當?shù)丨h(huán)境保護工作。這些都是作為項目經理需要注意并督促完成的工作。

在東部公路項目實施中，大部分中方人員的工作都是在機械維修管理，料場管理和材料采購等方面，需要保證項目在可控的范圍內，而對于項目的現(xiàn)場施工管理和對外關系協(xié)調方面，由于這些工作涉及當?shù)貙嶋H情況的方面比較多，所以在具體的項目實施中，仍以當?shù)厝藶橹鳎瑬|部公路項目總長度99公里，而現(xiàn)場中方施工管理人員只有五人，管理著500多人的隊伍，可以說徹底打破了中資企業(yè)習慣的技術工人和管理人員全中國化的觀念，打破了只有重要崗位全面掌握在中國人手里才能管理好項目的錯誤觀念。然而作為項目經理，必須深刻明白屬地化管理的一個前提，就是對自己的管理隊伍要求具備很高的素質和綜合能力。

3 國際工程項目管理需要建立高效的項目管理班子

無論是國內項目管理還是國際項目管理，一個高效的項目管理團體的建立都是非常重要的。項目工程實施效果，經濟利益，都和項目管理團體有著密不可分的關系。項目管理班子的整體實力，管理理念從宏觀上影響著一個工程的整體效益。國際工程項目管理的好與差，會有很明顯的“蝴蝶效應”，管理的好，可以提高20%左右效益；管理的差，可能造成的成本增加理論上來說是沒有下限的，實踐中也不乏此類的經驗教訓，所以對于項目管理班子的能力的要求更高。

項目經理，是項目管理集體的核心人物，在工程項目管理的決策，管理等方面發(fā)揮著決定性的作用。這就要求項目經理在管理能力，個人素質等方面要有突出的能力。在個人素質方面，首先，項目經理要具備高度的責任心，對于工程項目管理工作要有足夠的工作熱情；其次，項目管理工作需要管理團隊集體進行，作為管理集體的核心人物，團隊精神也是項目經理必須具備的一種重要的個人素質；第三，在工程管理方面，需要項目經理具備豐富的工程管理經驗，具備扎實的專業(yè)管理知識，注重理論和實際管理經驗結合，是項目經理工作成功的重要保障。第四，對于從事國際工程項目管理的項目經理，還需要具備一定的外語水平和相關經濟，法律知識。

筆者在從事斯里蘭卡東部公路項目經理期間，致力于自身專業(yè)素質提高的同時，也努力加強項目部管理團隊的建設。在項目實施的前期，項目管理中的冗員情況比較嚴重，在管理層有五位項目副經理，為了提高決策質量和工作效率，我上任以后把項目副經理的數(shù)量精簡到兩人，縮短管理鏈條，管理層的人數(shù)多，有可能在一定方面影響決策質量和效率，甚至造成工作的拖沓。要想提高工程質量和效率就必須從管理層面的精兵簡政做起，管理層的決策質量，效率直接影響著工程進度和質量。

4 國際工程項目管理的總結

隨著國際工程項目規(guī)模日趨大型化，項目科技含量不斷增大，項目管理技術的迅速發(fā)展以及業(yè)主對項目需求的變革，國際工程項目管理發(fā)展變化加快。在國際工程項目管理中，需要從管理模式，管理理念，管理思維等方面有所創(chuàng)新，我們傳統(tǒng)的管理模式已經跟不上時代的發(fā)展，在工程管理中也需要具備與時俱進的精神，特別是對于國際工程項目管理，不僅要做到與時俱進，還需要做到“因時制宜，因地制宜”，根據(jù)項目施工地點的不同適時調整管理政策，同時管理思維也要隨情況的轉變而轉變。在文中我提到的屬地化管理原則是國際化工程項目管理中一條非常實用的原則，這種管理原則在很多管理項目中都有所涉及，應用范圍比較廣泛，是我國企業(yè)走出去提高自身管理水平的一個重要門檻，值得管理人員借鑒。

在國際工程項目管理中，要特別注意的是合同管理，索賠等方面的內容，作為項目經理對于合同管理和索賠要提起特別的注意，如果這些問題處理不好，你所管理的項目就很難成功，甚至可以說是失敗的，這也是國際項目管理的特色之一。

國際工程項目管理的難點主要在兩個方面，主觀方面在于項目管理人員思維方式的轉變；實際的工作難度主要是如何用好極少數(shù)懂工程的管理人員，并且做到對外協(xié)調好關系，對內組織好當?shù)丶夹g人員，安排好生產。在項目實施過程中協(xié)調工作必不可少并且非常重要，協(xié)調的順利與否將直接影響工程的進度和效益。這就把項目經理的管理能力要求提到一個更高的角度，作為項目經理，特別是主持國際工程項目管理工作，對項目經理的要求更高，更特殊。所以在工作中，項目經理要把轉變自身思維方式和管理工作為自己工作的重點。在工作中要有攻堅克難的信心，作為一個領導者要多和員工溝通，加強團隊組織建設，提高員工核心凝聚力。

對于東部公路項目，由于我們團隊的共同努力，也取得了一定成績，在這里做簡要總結。

首先，精簡了管理層人員，項目部副經理數(shù)量從5人減少到2人，人員的精簡提高了工作效率和決策質量；第二；在本人任職以后，合理調整管理班子，提高決策層的決策質量，優(yōu)化資源配置，提高資源利用率，做到了節(jié)約工程項目成本；第三，在本人任職項目經理以前，該項目出現(xiàn)了工程嚴重滯后的情況，在75%工期中只完成了25%工程，面臨這樣的情況，本人上任以后銳意改革，在最后的25%的工期完成了75%的工程，這樣的成績讓監(jiān)理和業(yè)主也刮目相看，同時通過提高管理水平、優(yōu)化工程設計、提高施工技術和加大索賠力度等各種方式節(jié)約成本800萬美元，在規(guī)定時間內完成了工程任務，同時節(jié)約了工程成本，這樣的成績受到了總公司的充分肯定。

5 結語

在國際工程項目管理中，作為項目管理層，需要轉變管理思維方式，創(chuàng)新管理理念，根據(jù)具體施工項目的特點制定合適的管理方法，以保證工程質量，節(jié)約成本，提高經濟效益為目標，樹立正確管理價值理念，從根本上推動管理模式的創(chuàng)新和發(fā)展。

參考文獻：

[1]黃忠淦.淺談國際工程項目管理模式[J].中國外資，2012，（7）.

[2]宋海峰.關于國際工程項目管理模式的研究[J].消費導刊，2012，（3）.

[3]石磊，米蘭.小議國際工程項目管理模式及其特點[J].考試周刊，2012，（8）.

第7篇：工程項目管理總結范文

關鍵詞：電力工程；工程監(jiān)理；工程項目管理

中圖分類號： F407 文獻標識碼： A 文章編號：

一、工程監(jiān)理與工程項目管理

1.1工程監(jiān)理概念

工程監(jiān)理的職責是基于國家相關法律、法規(guī)的基礎上的，以促使合作雙方所簽訂的工程承包合同得以全面履行為目標，以確保工程建設質量和安全、提高工程建設水平、充分發(fā)揮投資效益為目的，其工作依據(jù)為工程承包合同和監(jiān)理合同。

1.2工程項目管理概念

工程項目管理是對項目的所有活動包括項目的實施決策與計劃、組織與指揮、控制與協(xié)調在內的一系列工作的總稱，其目的就是為了使工程項目在一定的條件約束下可以順利的完工，其特點主要有三：第一，工程項目管理是一種一次性的管理；第二，工程項目管理是一種全過程的綜合性管理；第三，工程項目管理是一種約束性強的控制管理。

1.3工程監(jiān)理與工程項目管理的關系

工程監(jiān)理是工程項目管理的一項重要工作內容，兩者之間存在著包容與被包容的關系，但我們必須分清楚工程監(jiān)理與工程項目管理的區(qū)別，要分清界限，不可將兩者混為一談，兩者的區(qū)別主要有兩點：第一，工程監(jiān)理在法律上的地位不同于工程項目管理在法律上的地位，在法律上，對工程監(jiān)理有著明確的要求和規(guī)定，是我國一項法定的管理制度，而工程項目管理只是我國所提倡的一種工程管理方法；第二，工程監(jiān)理與工程項目管理的實施主體不同，我國有關法律規(guī)定，工程監(jiān)理的實施單位必須是具有工程監(jiān)理資格的相關企業(yè)，而工程項目管理是所有與工程建設有關的單位都必須進行的一項業(yè)務，并非專屬于有工程監(jiān)理資格的相關企業(yè)。

二、電力建設工程特點及工程監(jiān)理現(xiàn)狀

2.1電力建設工程特點

電力建設工程有別于其他行業(yè)，具有突出的行業(yè)特點：資金密集、技術密集、質量安全要求高、配套設備多、協(xié)作單位多、建設周期長、建設項目規(guī)模小而分散、施工單位素質參差等。

2.2工程監(jiān)理現(xiàn)狀

工程監(jiān)理的工作內容主要是，控制工程建設的投資、控制工程建設的工期、控制建設工程的質量、控制工程建設的安全，對信息和工程建設合同進行管理，協(xié)調工程各單位之間的合作關系，即是界內人士所說的“四控、兩管、一協(xié)調”。目前，在我國，由于多方面的原因致使工程監(jiān)理工作存在著許多的問題。

2.2.1監(jiān)理工作介入工程階段遲，影響管理質量

一個工程可以分為四個階段，即設計階段、招投標階段、施工階段和竣工階段，而我國的工程監(jiān)理工作一般都是在施工階段才開始介入的，以施工階段的監(jiān)理工作為主，這就導致了監(jiān)理工作對工程的管理存在著不足。

2.2.2監(jiān)理工程師職責權限不明確

在我國，許多建設單位都設有工程管理機構，其管理人員的主要職責是對整個工程的運行進行管理與監(jiān)督，但部分管理人員卻將管理監(jiān)理工程師的工作進度當成自己的工作職責，這就對監(jiān)理工程師的工作造成阻礙，影響了整個工程的正常程序和責任。

2.2.3驗收職責不清

建設單位在對工程進行驗收的時候，出現(xiàn)了問題，有些就會把責任歸咎到監(jiān)理工程師身上，認為其對工程的質量有全部的責任，或者把責任都歸咎到承包商身上。但是事實上，整個工程的實施，承包商是主體，對工程的質量產生直接的影響，監(jiān)理工程師是對質量進行檢查，假如產生問題，兩者都有著各自的責任，應該明確兩者間的關系，確保工程項目的順利完工。

2.2.4對施工單位的管理是有責無權

在建設方與監(jiān)理方的監(jiān)理合同中經常沒有明確監(jiān)理工程師的權利，像工程款的審核及簽認權、施工方案審批權、材料審核權和工程的停、開工權等都沒有在合同中有明確的規(guī)定，使得監(jiān)理工程師的很多工作都無法順利開展。

2.3工程監(jiān)理存在問題的原因

分析工程監(jiān)理所存在的問題，可以發(fā)現(xiàn)導致這些問題存在的原因是多方面的，具體可以總結為以下幾點：第一點，我國的法律法規(guī)體系尚不完善，工程監(jiān)理的法律依據(jù)弱；第二點，監(jiān)理體制不健全，其表現(xiàn)為政府實施多頭管理、市場準入制度不完善和資質管理不嚴格、監(jiān)理工作定位不明確、行業(yè)協(xié)會管理能力差、工程監(jiān)理缺乏獨立性等方面；第三點，監(jiān)理市場不規(guī)范，包括監(jiān)理服務的供求機制及價格機制尚未形成和工程監(jiān)理收費偏低等；第四點，監(jiān)理企業(yè)的整體水平不高，主要是因為監(jiān)理人員對相關的知識結構不完善及道德的缺失和監(jiān)理隊伍的結構不合理。

三、電力工程項目管理現(xiàn)況

由于電力行業(yè)具有壟斷性的特點，大部分電力公司均有自己的三產企業(yè)，電力監(jiān)理企業(yè)的成立也不例外，是電力公司的一個三產企業(yè)，這種三產企業(yè)與電力公司的依附關系目前仍十分突出。正因這種管理體制，電力工程項目管理仍然大部分保留傳統(tǒng)的工程項目管理模式，項目法人不愿或不甘心將投資、進度、合同管理權交給監(jiān)理人，監(jiān)理工作名義上實行四控制、兩管理、一協(xié)調，但實質只有質量控制，直到最近由于安全事故出現(xiàn)頻繁，為了規(guī)避責任，而將安全控制工作交給監(jiān)理。

傳統(tǒng)的工程項目管理模式是由于業(yè)主直接委托設計，直接進行物資設備采購，監(jiān)理只負責項目施工階段的所謂四控制、兩管理和一協(xié)調工作。因目前全國性電力短缺，電力建設工程正以超常規(guī)速度發(fā)展，工程項目立項多，給工程建設各方帶來了不少的難題，首先業(yè)主建設任務繁重，無法對項目前期可研工作做細；其次設計單位任務應接不暇，項目設計質量得不到應有的保證；再次物資設備供應緊俏，廠家生產量大，物資設備質量也得不到保證；還有施工單位任務多，分包、轉包和臨時聘用勞工的現(xiàn)象突出。所有這些均給電力建設工程項目的監(jiān)理帶來困難，嚴重影響工程項目的建設質量。因此說傳統(tǒng)的工程項目管理模式已無法適應電力快速發(fā)展的需要，主要缺點有：項目建設周期長；業(yè)主的管理成本較高；變更與索賠的費用較高；在明確整個項目的成本之前它投入較大；只能是有限的分包商競爭。

工程項目管理存在問題的原因，分析總結可以得出，工程項目管理存在問題的原因主要是以下幾個方面：第一，現(xiàn)行的管理制度與工程項目管理的特點不相適應，使管理存在著短期化行為；第二，項目管理缺乏法律依據(jù)，這是工程項目管理存在問題的一個重要根源；第三，工程項目管理中的責、權、利不能有效統(tǒng)一，我國的建筑企業(yè)普遍存在著責、權、利脫節(jié)的現(xiàn)象，在一定程度上消弱了管理人員的工作積極態(tài)度。

四、如何采取有效措施

4.1針對工程監(jiān)理現(xiàn)狀

根據(jù)對工程監(jiān)理存在的不足及產生的原因分析，我們可以根據(jù)以下幾個步驟來加強工程監(jiān)理工作的落實：第一步，完善法律法規(guī)體系和建立健全的監(jiān)督機制；第二步，加強監(jiān)理人員的專業(yè)知識的培訓工作以提高監(jiān)理人員的綜合素質；第三步，優(yōu)化工程監(jiān)理企業(yè)的構架以滿足市場的需求；第四步，以向全方位、全過程發(fā)展為目標，以市場需求為基礎，規(guī)范工程監(jiān)理企業(yè)；第五步，參照國際監(jiān)理領域規(guī)則，讓其與國際慣例接軌，走向世界。

4.2針對工程項目管理現(xiàn)狀

針對工程項目管理存在的不足及其產生的原因，經分析總結得出，想要改變這種現(xiàn)狀，應該做好以下幾方面的工作：第一，建立科學的管理模式，規(guī)范項目管理的流程；第二，明確項目管理責任人的工作職責及其作用；第三步，加強工程項目的項目評估和合同簽訂環(huán)節(jié)；第四步，認清項目管理的首要工作是抓生產要素管理，加強項目管理責任人對其認識；第五步，把深化責任成本管理作為加強工程項目管理的核心；第六步，建立有效可行的激勵約束機制。

參考文獻：

[1]鄭松青.論述電力工程監(jiān)理及項目管理[J].城市建設理論研究（電子版），2011，(19)

第8篇：工程項目管理總結范文

眾所周知，在我國的電力工程中，監(jiān)理制度與項目管理息息相關，并且他們都起著非常重要的作用。只有在具體的工程項目實施中把兩者有機結合起來，才能更好的實現(xiàn)對整個項目過程的管理與控制。對此，本文將對工程監(jiān)理與工程項目的概念進行一些分析，并對電力工程的監(jiān)理及項目管理的現(xiàn)狀以及存在的問題進行闡述，與此同時也提出一些具體的改進措施。使得兩者更好地結合。

關鍵詞：

電力工程監(jiān)理;項目管理;現(xiàn)狀對策

1工程監(jiān)理與工程項目管理

1.1對于工程監(jiān)理的一點拙見

電力工程中常常會提到工程監(jiān)理，懂行的都不陌生，主要指的是工作人員在我國制定的相關法律法規(guī)的指導下監(jiān)督工程的完成。每個工程都需要監(jiān)理，在項目開始前簽訂合同按合同規(guī)定履行職能，監(jiān)督電力項目的始終，最終達到提高整體水平的效果。

1.2何為工程項目管理

前面我們介紹了工程監(jiān)理，了解了監(jiān)理相當于監(jiān)督者，而工程項目管理則是調度管理每一項目的人力物力，使得相互協(xié)調。管轄范圍比較大，它主要包括工程項目計劃管理和項目中各項緊急事項的管理，目標任務的設定和調整，資金的預算和實際的分配、各項人事間的調度、所需材料的打理、與相關單位的信息交流等等一系列瑣碎而又必須的工作，最終的目標是實現(xiàn)項目的合理化，順利完成任務，體現(xiàn)的是對項目各個環(huán)節(jié)的細節(jié)化而又不忽視綜合性的管理。甚至有權管理項目中的每一個人。

1.3工程監(jiān)理與工程項目管理的聯(lián)系

我們大可以這樣認為，工程監(jiān)理屬于工程項目管理的，監(jiān)理在項目管理中所占比極很大地位也很突出，工程項目管理包括了項目監(jiān)理。但是二者之間的關系遠遠不是這么的簡單，法律的認可度和要求就不一：工程監(jiān)理有法可依且有法必依，而工程項目管理就沒這么的正式，它只是一種平時工作中比較提倡且流行的管理方法而已，法律的約束力比較小。同時，在工程監(jiān)理與工程項目管理的實施主體上二者也有差距，工程監(jiān)理要求嚴，它的實施單位有明確的法律規(guī)定，要求必須注冊了相關程序并得到審批的一些企業(yè)才能實施。而工程項目管理在任何項目的實施過程中每個單位施工的時候都必須有的一個環(huán)節(jié)。

2電力建設工程監(jiān)理存在的問題

因為我國國情的需要，電力工程與其他行業(yè)相比，具有許多獨有的特點。因它的工程需要各方面的協(xié)調配合，所以專業(yè)人員需求多、對于流動資金的需求也比較大、對項目的安全要求也高、且需要許多相關單位來配合的同時還要考慮建設周期和場地選擇的問題，這樣的特殊情況就對工程監(jiān)理提出了比其他行業(yè)更高的要求。但是現(xiàn)在我國的電力工程監(jiān)理也許多的不足與缺陷。比如說按規(guī)定電力工程在開始之前就需要監(jiān)理和相關工作的進行，但是往往實際情況并非如此，這樣的話就有可能造成項目實施中的安全隱患，出現(xiàn)一些無法預料的事故只有重視監(jiān)理工作的重要性才行。一般的項目建設中都要經過投標招標、開工建設、項目總結等流程，按理說應該在開始前監(jiān)理工作就做到位了，但事實卻是在投招標階段監(jiān)理工作不到位，在施工階段才介入。這樣的話明顯的問題便是只注重實踐操作而忽視理論建設。還有監(jiān)理工程師對于自己的身份和職責未明確。在項目實施中監(jiān)理工程只負責監(jiān)督，但是因為他們需要相關的管理機構來執(zhí)行且與項目的具體建設不交叉使得一些管理人員把管理監(jiān)理工程師的工作進度當成了自己的工作職責，忽視本職工作，影響了整個項目的進度的同時影響了監(jiān)理工作的合理開展。因為監(jiān)理工程師對施工單位的管理是有責無權。最終許多工作無法正常的展開。而工程監(jiān)理中若是有問題的話會對整個電力工程帶來安全隱患，無法保證整個工程的質量和安全。通過一系列的實地考察研究可知因素有很多，首先是我國尚未有完整成熟的相關法規(guī)，一切都在摸索建設中造成了執(zhí)法依據(jù)的困難。還有整個的監(jiān)理體制也未完善，相關機構之間權責不明、監(jiān)理工程名不副實等等都是我們目前需要注意并改進的。

3電力工程項目存在的一些問題

因其特殊原因，電力行業(yè)具有壟斷性，因此還保留了傳統(tǒng)的工程項目管理模式，沒能做到與時俱進鳥換炮。該種模式影響下使得項目的法人沒有把監(jiān)理人需要負責的問題脫手，仍是一把抓，這就使得監(jiān)理工作人員的監(jiān)理職責大打折扣。因為現(xiàn)在工程項目管理和工程監(jiān)理沒能實現(xiàn)無縫對接，管理工作沒能得到很好地開展。同時與之相配套的法律制度仍在建設之中，缺乏嚴格的要求造成工程項目管理中的職責和權限不能達到有效的統(tǒng)一。分析完他們兩者之間存在的問題之后我們就要提出相應的解決措施，讓二者緊密結合，共同的服務于現(xiàn)行的電力企業(yè)，使其發(fā)展的越來越好。

4如何更好的工程監(jiān)理和項目管理

改革現(xiàn)有的監(jiān)理企業(yè)體制，走獨立自主發(fā)展新路，緊跟時代潮流，借鑒外國經驗，在人才管理與吸收、利待遇制定和業(yè)務拓展等方面與國際慣例接軌，促進企業(yè)自身的發(fā)展。建設項目管理公司。引進人才的同時也要培訓原有的員工，促使整個公司學習進步，按照對人才復合型、外向型和開拓型的要求，要培育本公司的骨干且留的住人才。不僅如此，還要抓住大好趨勢，趁著經濟全球化的趨勢走出國門積極主動的多與外國資本合作。爭取在國內的外資項目上與外國項目管理公司或咨詢公司合作進行項目管理。不斷地借鑒學習外資公司比我們有優(yōu)勢的地方，不斷地累積經驗，最終達到走出去的效果。注意總結經驗，管理好項目的全過程。

總而言之，工程監(jiān)理和工程項目管理對于一項工程的意義重大，我們要處理好二者之間的關系，在未來的日子了不斷地總結，發(fā)展，使得每個項目都取得成功，追趕世界潮流。

作者：額爾敦圖雅 單位：赤峰蒙東電力工程監(jiān)理有限公司

參考文獻：

[1]陸宗武.我國電力工程項目代建制模式的選擇研究[J].重慶科技學院學報(社會科學版),2009(12).

[2]劉勁松.淺談電力監(jiān)理管理的方法和意義[J].中國電力教育,2010(07).

[3]賴慶隆.淺論電力工程監(jiān)理與項目管理[J].中國科技信息,2005(18).

第9篇：工程項目管理總結范文

關鍵詞：電力工程；項目管理；內容；不足

1 電力工程項目管理的內容

1.1 電力工程項目計劃管理與全面協(xié)調

電力工程項目是一項復雜繁瑣的系統(tǒng)工程，從而項目的管理工作也是復雜繁瑣的，擁有一套科學、全面的管理體制對于管理工作來說是非常重要的，科學、全面的管理體制將信息的收集、可行性的計劃書、操作計劃通過合理的方式進行，使得每一個階段的任務都有一個確定的目標，并且這個目標是在規(guī)范和標準下實施，為電力工程項目的整體發(fā)展奠定基礎。

1.2 電力工程項目建設進度管理和過程控制

做好電力工程項目管理工作，從項目被批準開始，分析并且確定項目完成需要的時間、建設過程需要的時間，對于項目的實施確定科學的進度計劃。作為一項大型的工程項目，建設單位要對承包施工單位的施工進度進行控制，重點的控制工作還是落在項目的施工質量上面，對于影響項目質量的因素進行分析，最大程度上保證工程施工質量問題的出現(xiàn)。除了這兩方面的管理控制工作，還要對項目相關的工作進行監(jiān)管，包括設計、談判簽約、設備、材料等方面。

1.3 投資費用管理

電力企業(yè)的經濟效益是將投資控制在預算的范圍內完成電力工程項目。電力工程項目的建設資金是根據(jù)實踐中資源的需求進行計劃和價格，從而測算整個項目的建設資金，編制資金利用計劃，以更加合理的方式分配，投資費用的產生從項目設計就開始進行控制，強化設計控制鞏固中歐，減少設計的變更，實現(xiàn)投資管理的目標。

1.4 工程質量與安全管理

電力工程的施工安全一直是確保電力工程質量，貫穿于電力工程施工全過程中的關鍵問題，做好電力工程安全目標，要對電力施工全過程進行控制，包括電力工程項目的建設情況進行分析，施工項目是否符合安全標準于質量標準；還要對電力工程項目需要的設備材料進行嚴格的檢查與監(jiān)測，確保使用的施工材料與設備符合相關質量規(guī)范；同時，提升電力施工人員對于安全施工的認知程度，確保施工是在確保質量與安全中有序進行。

2 電力工程項目管理的不足

2.1 管理工作受到計劃經濟體制管理理念的影響

隨著對電力工程項目管理工作的發(fā)展與進步，映射出電力工程項目管理中的一些問題也顯示出來。市場經濟體制下的定向思維依然影響深刻，相關工程項目的也沒有將工程投資、進度、合同管理交給監(jiān)理人員，只是負責質量與安全管理工作，電力項目監(jiān)理企業(yè)與監(jiān)理機制存在差異很大，政出多門、條塊分割的現(xiàn)象屢見不鮮。

政府在電力行業(yè)的發(fā)展中起到很重要的作用，政策和資金的支持使得電力工程取得了不錯的發(fā)展成效。但是政府在進行體制改革的過程立場不一的規(guī)章制度使得電力工程項目管理工作被分成若干塊。例如資質管理規(guī)定會讓工程監(jiān)理單位無所適從，那么，甲級管理資質可以跨行業(yè)作業(yè)就很難行的通；同樣的道理，電力工程項目如果將設計監(jiān)理、造價咨詢、審價等部分分成若干塊也是不合理、不科學的，因此電力工程項目是作為一個整體存在的。

2.2 依附式的管理體制嚴重限制了工程項目監(jiān)理企業(yè)的發(fā)展

監(jiān)理單位一直作為依附于某個母體存在的，發(fā)展到至今還是沒有脫離母體，因此就導致機那里單位在人、財、物是在缺乏獨立運行空間的環(huán)境下進行。一些問題出自電力工程項目監(jiān)理單位本身。監(jiān)理單位的技術水平和資質水平參差不齊，有些外靠、出租資質的現(xiàn)象很多，導致監(jiān)理水平很難能不斷的提高。而且進行電力工程項目管理中，業(yè)主組織人員對施工進度以及投資活動進行嚴格監(jiān)控，這樣做，那么真正的監(jiān)理人員的職能就得不到發(fā)揮，價值難以體現(xiàn)。在市場經濟不斷發(fā)展中，很多實力不強的企業(yè)在優(yōu)勝劣汰中退出市場，只有部分實力強的企業(yè)生存下來，生存下來的企業(yè)多數(shù)沒有參與到前期科研以及物資采購的環(huán)節(jié)，這與電力工程項目管理規(guī)范還是有差距，沒有專業(yè)的人員參與市場調研、方案設計、審查、融資管理人才，這也在無形之中給電力工程項目管理帶來不利。

3 電力工程項目管理的加強

3.1 建立矩陣式工程項目管理與組織結構

加強和提高電力工程項目管理水平，要實際的分析電力工程的發(fā)展目標和現(xiàn)實情況，建立一個有活力、有能力的監(jiān)理管理隊伍。當前的電力工程企業(yè)都是應用矩陣式的管理與組織結構，這種結構的優(yōu)點就是適合組織一些大型的工程項目管理活動。通過不斷的總結和實踐發(fā)現(xiàn)，這種矩陣式組織結構的特點包括：第一，利用該管理模式，共享資源與信息數(shù)據(jù)，比傳統(tǒng)模式減少二十個百分點的用工。第二，該模式可以在很短的時間內調配需要的人才，組件一直功能全面的的團隊，而且工作效率很高；第三，使不同的部門人員進行交流接觸。

3.2 建立健全電力工程項目評價管理機制

在電力項目完工之后，對電力工程項目的全過程進行分析總結（設計、施工、竣工），通過全面、科學的分析，將電力工程項目經濟、財務、社會環(huán)境進行評價，工程項目的優(yōu)點、需要改進的地方，進行這樣科學性的評價，確保評價的客觀性與 公正性，可以完善投資管理機制。電力工程項目評價所遵循的是客觀、循序漸進等基本程序，即問題的提出、準備籌劃、調查和收集資料以及研究分析與項目編制后的評價等步驟，在這些因素中，最為重要的就是對資料進行全面客觀的分析和研究。根據(jù)電力工程項目之特點，可以將電力項目的后評價內容劃成管理后評價、經濟后評價以及運營后評價范疇。

參考文獻：