公司員工禮儀精選(九篇)

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第1篇：公司員工禮儀范文

1.頭發：職員頭發要經常清洗，保持清潔，男性職員頭發不宜太長。

2.指甲：指甲不能太長，應經常注意修剪。女性職員涂指甲油要盡量用淡色。

3.胡子：胡子不能太長，應經常修剪。

4.口腔：保持清潔，上班前不能喝酒或吃有異味食品。

5..女性職員化妝應給人清潔健康的印象，不能濃妝艷抹，不宜用香味濃烈的香水。

第二條工作場所的服裝應清潔、方便，不追求修飾。具體要求是：

1.襯衫：無論是什么顏色，襯衫的領子與袖口不得污穢。

2.領帶：外出前或要在眾人面前出現時，應配戴領帶，并注意與西裝、襯衫顏色相配。領帶不得骯臟、破損或歪斜松馳。

3.鞋子應保持清潔，如有破損應及時修補，不得穿帶釘子的鞋。

4.女性職員要保持服裝淡雅得體，不得過分華麗。

5.職員工作時不宜穿大衣或過分雍腫的服裝。

第三條在公司內職員應保持優雅的姿勢和動作。具體要求是：

1.站姿：兩腳腳跟著地，腳尖離開約45度，腰背挺直，胸膛自然，頸脖伸直，頭微向下，使人看清你的面孔。兩臂自然，不聳肩，身體重心在兩腳中間。

會見客戶或出席儀式站立場合，或在長輩、上級面前，不得把手交叉抱在胸前。

2.坐姿：坐下后，應盡量坐端正，把雙腿平行放好，不得傲慢地把腿向前伸或向后伸，或俯視前方。要移動椅子的位置時，應先把椅子放在應放的地方，然后再坐。

3.公司內與同事相遇應點頭行禮表示致意。

4.握手時用普通站姿，并目視對方眼睛。握手時脊背要挺直，不彎腰低頭，要大方熱情，不卑不亢。伸手時同性間應先向地位低或年紀輕的，異性間應先向男方伸手。

5.出入房間的禮貌：進入房間，要先輕輕敲門，聽到應答再進。進入后，回手關門，不能大力、粗暴。進入房間后，如對方正在講話，要稍等靜候，不要中途插話，如有急事要打斷說話，也要看住機會。而且要說："對不起，打斷您們的談話"。

6.遞交物件時，如遞文件等，要把正面、文字對著對方的方向遞上去，如是鋼筆，要把筆尖向自己，使對方容易接著；至于刀子或剪刀等利器，應把刀尖向著自己。

第2篇：公司員工禮儀范文

醫改三年以來，初步形成了基層醫療衛生機構與二三級醫院、專業公共衛生機構功能互補，公立與非公立醫療機構合作并存的基本醫療衛生體系。公立醫院改革是本次醫改核心課題之一，公立醫院的經營環境正發生著巨大變革。公立醫院人力資源工作不僅有傳統的職能，更面臨著非公立醫療機構及發達國家的高端人才爭奪、取消以藥補醫后的薪酬體系變化等諸多挑戰。在這里我淺析一下現階段公立醫院人力資源工作新形勢下的一些思考。

1 建立有效的激勵機制和制約機制

建立完善的激勵機制是人力資源管理的核心之一。人才競爭的根本是機制競爭，一個好的機制不僅可以留得住人，而且可以充分調動和發揮人的積極性，創造出巨大的經濟效益和社會效益。建立集“物質激勵、精神激勵、事業激勵”三位一體的完善激勵機制，具體包括幾個方面：建立平等、公開、擇優的選人用人制度；建立職責明確、有效放權的崗位責任制；建立科學、公正、公開的績效考核制度；建立公正、公平、合理的薪酬管理體系；建立完善的福利和社會保障制度；建立好員工的職業生涯設計，為員工個人提供良好的發展空間；推行“人性化管理”，培育員工的認同感和責任感等。

建立有力的制約機制。根據醫療服務工作特點建立一套符合職業規范的規章制度。比如，要求醫務人員不收取“紅包”、不拿藥品“提成”、不在醫療服務中推諉病人，一旦出現違規違紀行為有一套制度約束。只有制約機制與激勵機制的相互配套與應合，才有可能獲得預想的管理效果。

2 薪酬體系設計

總體原則：保護好、發揮好、調動好公立醫院員工的積極性，建立起適應新形勢的有效激勵機制，建立體現醫務勞動特點的工資福利制度，使醫務勞動者有體面的收入和有尊嚴的收入來源。既要落實以崗位責任、績效考核為核心的分配制度，強化經濟激勵，提高收入水平；又要始終保持清醒頭腦，堅持經濟物質激勵與職業精神激勵“兩手抓”、“兩手都要硬”，真正把全體醫務工作者的積極性調動起來，以更加昂揚向上的精神面貌投身醫改。

前提條件：公立醫院補償機制改革的順利實施。

具體措施：

2.1 明確崗位職責。確定每個崗位所必須的知識、技能水平、分析解決問題能力、承擔風險及責任，制定崗位說明書，作為績效考核依據。

2.2 確定權重系數。根據醫院各類人員崗位職責，確定各類人員的分配權重系數，作為指導各類人員薪酬水平的依據。

2.3 設定關鍵績效指標。根據崗位職責分別設置醫療、行政和后勤關鍵績效指標，其中醫療服務關鍵績效指標又分為醫療、護理、藥師、技師四類。指標設置需綜合考慮醫德醫風、工作質量、搶救成功率、三級以上手術例數、是否指導下級醫（護）師臨床工作、是否開展新技術、有無違規違紀等。

還有很重要的是，應充分調研前期試點醫院，進行科學的研究、分析，總結經驗教訓。

3 人才培養體系設計

實施“四階段”人才培養計劃，即新入職員工培養階段、骨干人才培養階段、專家型人才培養階段、領軍型人才培養階段。

3.1 新入職員工培養階段：針對剛畢業大學生，制定三年成才規劃，通過基礎知識再造、崗位實訓、導師制、指定（或自選）課題攻關等方式進行崗位適應性培養。

3.2 骨干人才培養階段：針對有事業心和發展潛質的青年骨干，制定青年人才培養實施方案，建立梯隊人才產生、培養、評價和激勵等機制，通過開設專項培訓班、外派學習、橫向交流等方式，培養具有一定梯隊的業務骨干。

3.3 專家型人才培養階段：針對業務能力突出和綜合素質高的中青年人才，建立統一規范的專家人才選拔、評聘、使用和培養機制，通過專項課題研究、承擔項目負責人以及專業知識的個性化培訓等方式，培養適應本醫院特點的專家型人才。

3.4 領軍型人才培養階段：針對創新能力強、專業水平高的專家型人才，努力為其爭取重點科研項目，為其創造良好的學術氛圍，有計劃的安排國際學術交流，創造領軍型人才孕育土壤。

4 新特色

4.1 建立醫務工作者壓力模型，實施壓力疏導。開展醫務工作者心理健康培訓，通過咨詢、宣泄、引導等壓力釋放手段，有效減輕員工心理壓力。

4.2 嘗試全科醫生分診制。患者到達門診時，分診人員應該根據患者主訴和自己觀察，初步確定疾病嚴重程度和病種，進行分診。護士分診是由于過去一段時期內我們的醫生人員不足形成的，護士的知識結構與分診是不相適應的，隨著國家推進全科醫生體系，應該在二、三級醫院實行全科醫生分診制。

第3篇：公司員工禮儀范文

事實上，公立醫院改革之難，并非難在從無到有地建立起一套良性的運行機制，而是難在從舊有的、不協調的體制機制和利益格局中突圍。要從千頭萬緒的公立醫院改革困局中梳理出清晰的脈絡，實非易事。但是，只要正視公立醫院改革中長期爭論的老問題，梳理出其背后的體制機制糾葛，并一一破解、優化，一套良性機制的建立也就為時不遠了。

問題一：公立醫院的過與不足

2月14日，國家衛生計生委副主任馬曉偉一行在山東省副省長王隨蓮陪同下，視察山東大學齊魯醫院（下稱“齊魯醫院”）。作為山東大學直屬的國家衛計委預算管理單位，齊魯醫院現開放床位3300余張。

據該院官網報道，馬曉偉在肯定醫院成績的同時指出，醫院要加快速度實現“三個轉變”。第一個轉變便是，從規模擴張模式轉變為提升內涵、發展質量的模式，醫院規模要適中。

3月，齊魯醫院院長李新鋼在接受《中國醫院院長》雜志專訪時介紹，醫院的規模原來一直維持在1700張床位左右，始終超負荷運轉，患者看病難現象突出。經過發展建設后，即使現在已經達到3300張床位，仍然不能滿足患者需求。同時，醫院的疑難病診治比例一直維持在較高水平。

“有人認為，當前大醫院人滿為患，是因為存在對基層醫療機構的虹吸效應。但如果縣、地市級醫院，到省級醫院，都是患者爆滿，在一定程度上說明該地區的醫療系統仍然不能滿足廣大百姓的需求。作為部管醫院，齊魯醫院會響應要求，放緩規模擴張的腳步，但同時也將承擔服務能力不足帶來的各種壓力。”李新鋼表示。

李新鋼的困惑在當前中國公立醫院院長中相當有代表性。公立醫院應該繼續進行規模擴張，以疏解近在眼前的看病難問題，還是及時剎車，轉向內涵建設，正是公立醫院掌門人與衛生主管部門爭論的焦點。

然而，在公立醫院過與不足的爭論背后，體現了公立醫院在整個國家醫療衛生服務體系中的定位模糊。

就公立醫院與基層醫療機構的分工而言，由國家出資建設的各級公立醫院，是否應該就專攻哪個難度的專科、專病進行適當劃分。同時，以何種機制確保患者流向趨于合理、醫院的學科建設更有針性。

就公立醫院與其他各種性質的醫院的分工而言，公立醫院，特別是大型公立醫院，是否有必要包攬絕大部分的疑難急重患者，甚至是否有必要包攬基本醫保患者。哪些醫療服務任務必須由公立醫院承擔，而在哪些方面要為民辦非營利性醫院等性質的醫院留出發展空間。

在2014年全國衛生計生會議上，在醫療資源的縱向優化方面，分級診療取代以往的醫聯體，成為工作重點，而“優先支持舉辦非營利性醫療機構、鼓勵社會資本以多種形式參與公立醫院改制重組”似乎部分回答上了上述兩點疑問。

假如在接下來的改革中，公立醫院得以進一步地明確定位，以何種機制引導公立醫院歸位，將成為擺在眼前的一大難題。

為了引導常見病多發病患者回歸對應的醫療機構就醫，促使區域內醫療資源分布趨向均衡，醫療衛生機構功能趨向合理，當前較為常用的方法有三。一是強基層，二是通過醫保支付杠桿，三是設置轉診門檻。此外，還有地方通過支持民辦非營利性醫院建設來疏解公立醫院服務壓力。

但是，公立醫院對中國多數優質醫療資源的壟斷地位穩固，依靠引導患者、社會資本等外力推動公立醫院的歸位，短期收效并不顯著。各地政府對公立醫院的定位和管理思路，也較難統一。是否可以通過針對公立醫院本身的機制設計，促其歸位？

問題二：藥品零差率的下一步

堅持公立醫院的公益性質，是公立醫院改革的一個重要原則，也是促使公立醫院回歸的主要方向。遵循這一思路，也為了緩解由不合理診療帶來的醫患矛盾，取消“以藥補醫”機制被作為公立醫院改革，特別縣級公立醫院綜合改革的關鍵環節。醫管部門希望通過藥品零差率改革，建立起針對公立醫院的合理補償機制。以補償機制合理化，促使公立醫院回歸公益性。

然而，縣級公立醫院改革第一輪試點已近尾聲，第二輪試點即將啟動。浙江、北京等省市更將藥品零差率銷售推向市級以上醫院。改革效果如何，莫衷一是。

浙江省是較早、較全面啟動藥品零差率改革的省份。浙江臺州恩澤醫療中心主任陳海嘯認為，藥品零差率銷售的真正實現，分為三個層面。其一，取消15%的藥品加成，使醫院賬面上的藥品買入與賣出價格一致；其二，取消很多醫院長期事實存在的藥品返點，使藥價再降一步；其三，切斷醫務人員與藥品生產銷售廠商的利益鏈條。但是，當前政府部門制訂的綜合補償方案，只考慮到了15%藥品加成，通過改革，第一層面也基本實現了。但另外兩部分，政府的補償方案并未涉及，也很難通過單一行政手段予以消除。

與陳海嘯的判斷相印證，浙江省東陽市人民醫院院長應爭先也認為，藥品零差率改革效果有待評價。“取消藥品加成，減掉的是醫院的凈收益，通過政府、醫保等各種渠道再補償給醫院，對于社會的醫療總費用來說，并沒有降低。因為沒有擠掉流通環節的虛高藥價，藥企仍然有空間去促使醫生用藥，所以改革也并沒有解決不合理用藥的問題。”

相對于經濟較為發達的浙江省，更多省份的苦惱在于，難以承擔藥品零差率改革試點及擴面帶來的財政和醫保基金壓力。安徽省衛生廳廳長于德志坦承，當前安徽省尚有一些地方的財政配套經費沒有到位。而公立醫院改革擠占醫保基金份額的問題，也引起了頗多爭論。一位醫保界的人士便表示：當前多地的藥品零差率改革尚停留于縣級公立醫院層面，補償多依賴于由衛生部門掌管的新農合基金。一旦改革擴大到地市級醫院層面，由人社部門掌管的基本醫保基金是否能夠配合，并不樂觀。改革涉及的部門多了，推進的速度亦將放緩。

撇開改革本身的爭論，從改革的系統性考慮，當藥品零差率改革試點擴面完畢，后續的改革路徑也有待明確和統一。

各地對公立醫院藥品加成的補償方案主要涉及落實政府財政補償、調整醫療服務價格、強化醫院內部管理和醫保支付等方面。后續改革很可能將圍繞這些方面展開。

據浙江省衛生計生委主任楊敬介紹，浙江省在實施藥品零差率改革后，又在頂層設計方面進行了完善。通過采取“五環聯動”的模式，分別對醫療服務收費政策、醫療保險結算和支付政策、財政投入政策、醫療服務行為和醫院內部管理機制等五個方面，進行綜合改革。

而農業人口大省安徽，則將取消“以藥補醫”的下一步確定為通過新農合支付方式和臨床路徑等方法，規范醫生處方。“取消‘以藥補醫’問題解決之后，我們發現，醫生不合理用藥的問題還是沒有解決，開處方仍然沿用過去的舊觀念。為此，安徽下一步就要規范處方。”安徽省衛生廳廳長于德志介紹。

由此可見，藥品零差率改革，距離在國家或各地層面建立長效的公立醫院補償機制，或者理順醫療服務價格體系，路途尚遠。而且，由于各試點地區并未使用統一的改革方案，同一地區試點與非試點醫院、各地區之間對公立醫院的補償方式和醫療服務價格體系變得更加多樣化、碎片化。

問題三：改革主體之爭

顧名思義，公立醫院改革的主體是公立醫院。但具體而言，公立醫院的改革主體為誰，存在著頗多爭論。圍繞公立醫院，至少包括出資人（政府）、管理者（醫院院長）和醫務人員三類人。在公立醫院改革過程中，三類人非但沒有形成利益一致的改革主體，反而更加分化，這正是公立醫院改革難以推動的重要原因。

在公立醫院改革啟動之初，有一個非常響亮的聲音：公立醫院改革，改的是出資人，即政府。首先應該通過政事分開和管辦分開，使散落于多個部門的出資人權力統歸一個部門行使。再通過明確的出資人代表，行使治理公立醫院的職權，進而推動醫院的內部管理和運營效率的提升，履行適當的職責，如建立公立醫院法人治理結構。

十八屆三中全會首次提出了“推進國家治理體系和治理能力的現代化”。既不屬于事業單位改革，又不屬于國企改革范疇的醫改，終于有了更明確的大方向。饒克勤認為，為未來的公立醫院改革在宏觀層面要研究解決的問題是，如何建立一套符合中國國情的政府舉辦和治理公立醫院的制度安排。

在17個公立醫院改革試點城市中，真正自始至終貫徹從上到下、從體制到機制、從落實政事分開和管辦分開到其他機制改革的典型，是上海的申康模式。申康醫院發展中心作為上海市的正廳級事業單位，是上海灘上23家公立三級醫院的政府辦醫責任主體和國有資產投資、管理、運營的責任主體。由申康主導對下屬公立醫院及院長進行事無巨細的考核。通過這種強有力的管理，公立醫院可以充分體現出資人意志。

但是，在其他一些試點城市，即使建立了專門的醫院管理機構，對公立醫院的管理卻難以達到申康的力度。甚至有些試點城市在實現了管辦分開后，并沒有再沿著這一改革路徑走下去，而是轉而進行藥品零差率、醫聯體等其他嘗試。在中國更多地方，公立醫院的出資人仍然分散而模糊。

明確出資人的下一步是建立公立醫院法人治理結構，通過責權利的明確劃分，使醫院管理者與出資人保持一致。然而，盡管東陽市人民醫院的法人治理已經順利運行21年，經受住了時間的考驗，卻被很多業界人士認為：“不可復制。”

由于醫院出資人與醫院管理層沒能形成利益取向一致的改革主體，在公立醫院改革推進的前三年，許多公立醫院院長都只是改革的旁觀者。公立醫院改革對他們造成的觸動，遠小于醫院在全民醫保中的獲益。而當公立醫院改革涉足深水區時，無論在藥品零差率改革，還是醫保支付方式改革等方面，醫院管理者以及醫務人員卻只能被動承受，甚至成為改革的阻力。

鑒于此，北京協和醫學院公共衛生學院院長劉遠立認為，公立醫院改革更重要的是建立針對醫務人員的、合理的激勵與約束機制。其重要性和緊迫性甚至超過公立醫院改革本身。“具體來講，首先要確定清晰的改革目標，再將改革目標轉變為可監測的指標，依據指標進行獎懲。”

問題四：多元化辦醫助力幾何

通過建立競爭性的醫療服務市場，促使公立醫院優勝劣汰，由市場推動公立醫院改革，亦被認為是有效且可持續的方式。

在中國社會科學院經濟研究所微觀經濟研究室主任朱恒鵬看來，十八屆三中全會對社會資本辦醫釋放出了積極信號。“社會資本可以通過多種形式參與公立醫院的改制重組，同時亦可以在舉辦非營利性醫療機構方面獲得更多的優惠政策。最終形成一個非營利性醫療機構為主體，營利性醫療機構為補充的醫療服務格局。而公立醫院僅僅是非營利性醫療機構中的一部分。”

然而，也有相對保守的觀點認為，當前中國尚缺乏真正有能力并且樂于舉辦真正非營利性醫院的社會資本。河南洛陽是以多元化辦醫為主調的公立醫院改革試點城市。從2011年1月起，洛陽市所有公立醫院啟動改制程序，在洛陽市產權交易中心掛牌。為了成功推動公立醫院改制，當時的執政者選取了當地龍頭醫院――洛陽中心醫院率先探索。最終大部分的公立醫院都改制成為全院職工持股的股份制非營利性醫院。

第4篇：公司員工禮儀范文

關鍵詞公立醫院人力資源管理對策

隨著我國醫療市場經濟的不斷改革，醫院賴以生存的外部環境發生了深刻的變化。醫療市場由原先的單一結構發展成多元結構，打破了公立醫院一統天下的局面［1］。出現公立醫院、民營醫院以及其他合資醫院同時并存、相互競爭的狀況。從表面上看這是醫療服務質量與價格的競爭。從深層次看這是不同醫療服務體之間管理的競爭、經營理念的競爭。從本質上看是人力資本的競爭。公立醫院人力資源能否最大限度的發揮效能，是關系到公立醫院能否在激烈的醫療市場競爭中求得生存與發展的關鍵。

公立醫院人力資源管理的重要性

21世紀，人類進入了一個以知識主宰世界的新經濟時代，人力資源與知識資本優勢將成為醫院的核心競爭力，人力資源的價值將成為衡量醫院競爭力的標志。醫院中人是一種最重要的資源，人力資源管理的恰當與否直接影響到醫院的運行效率。因此，加強醫院人力資源管理，建立一直穩定地高素質醫療隊伍十分必要和重要［2］。

我國當前公立醫院人力資源管理存在的問題

人力資源管理的觀念淡薄：公立醫院目前人力資源管理只是管人的“進出”，具體業務也僅停留在考勤、工資調整、人事檔案管理等事務性工作方面，沒有達到對人力資源管理的根本目的，而且導致了人事部門在醫院管理中的地位被削弱。一些醫院管理者對人力資源的認識不夠，缺乏正確的人力資源管理觀念。認為人力資源管理方面的投入不能夠給醫院帶來經濟利益，沒有樹立科學的人力資源開發和管理理念。在當前醫療市場激烈競爭的環境下，公立醫院必須意識到，醫院與員工的平等地位，二者是相互依存相互促進的關系［3］。醫院將員工聘請到醫院來工作，從本質上來講，二者的目的是相統一的，基于以上分析可以看到，公立醫院的人力資源開發與管理工作者應當把醫院的發展目標同醫院員工的職業生涯規劃有機的結合在一起，從而實現“雙贏”。

人力資源配置失衡：我國的公立醫院由于歷史的原因常常是一種粗放型的配置，大多數人員是一個崗位定終身。醫院是由各種素質不同的人組成的一個群體，只有形成合理的人才結構，人才之間才能實現結構方面的互補，人才的集體效用才能得以發揮。醫院編制一般是由擁有的病床數量決定的。病床與衛生人員之比一般為1:1.5左右，特別是二級以上的醫院，人力資源浪費嚴重。增加的人力資源成本會轉嫁到患者身上，使患者的就醫費用增加，醫院的競爭力下降［4］。

缺乏人力資源管理的專門人才：目前，許多中小醫院沒有設立人力資源部，大多由辦公室履行人力資源管理的職能。即使設了人力資源部的醫院，在行使人力資源管理職能的時候，也普遍存在一些問題。主要表現在：第一、人力資源管理人員在人力資源管理專業方面的知識儲備不足，專業技能不夠；第二、缺乏系統的人力資源職業培訓，取得人力資源管理師職業資格的寥寥無幾。他們雖然有豐富的行政管理經驗，但往往缺乏系統的人力資源管理知識，憑所謂的經驗和感覺辦事。多數中小醫院的領導對人力資源管理知識的學習培訓認識不足，沒有有效安排人力資源管理者進行系統的人力資源管理知識的培訓學習。人力資源管理者在沒有管理咨詢的前提下，很難做出科學的、專業的人力資源戰略規劃。

人才的晉升與使用機制尚不完善：職稱評定受學歷、資歷、崗位等限制，在一定程度上阻礙了優秀人才的脫穎而出。雖然強調考評結合，但很難看到被評者的實際工作能力、工作態度，只是部分庸者下、能者上。另外，職稱評審年年有，造成職稱貶值，統一職稱人員實際工作能力、專業技術水平相差太大。職稱終生制，且與工資、績效掛鉤。這種一勞永逸不完善的職稱評審制度同樣制約了員工的發展。

績效評估體系不科學：在績效管理實踐中,績效考核結果一般劃分為優秀、良好、稱職、待改進和不稱職等若干等級。如何科學、合理地劃分考核等級,確定不同考核結果人員的比例分布,對績效管理的成功推進是很關鍵的。績效考核不一定要選出優秀的,只要把不合格、待改進的評價出來,績效管理就有了很重要的意義。

公立醫院人力資源管理的對策

第5篇：公司員工禮儀范文

關鍵詞：公立醫院；建設工程；內部審計

隨著人們生活水平的提高，健康意識的不斷增強，為了滿足患者的就醫要求，改善就醫環境，公立醫院的建設規模也在不斷地擴大。但是，對于醫院建設工程而言，通常都具有建設周期長、投資金額大、專業性強的特點，所以，對于內部審計人員來說，在審計工作開展中要求越來越高，也是必須要面對的工作，那么該如何做好這項工作，提高資金使用效益成了審計人員應該重點考慮的問題。

一、建設工程內部審計概述

醫院內部審計是主要針對醫院開展的以經濟運行活動為主線的獨立客觀的評價和確認活動，是醫院內部控制的重要組成部分。醫院建設工程項目支出是醫院的重要經濟事項，對建設項目實施過程的真實、合法、效益性進行評價和確認是內部審計人員的重要工作，主要目標是規范醫院建設工程項目的各項程序，提高投資效益，降低醫院開支。由于醫院建設項目大多建設任務重，施工時間緊，設計變更多，所以，在建設工程項目開展過程中，要求審計人員要結合工程項目的動態變化對項目目標采用動態控制管理，實行全過程跟蹤審計方法，從事前、事中、事后幾個階段開展內部審計工作，及時制止一些不規范行為，提高審計工作質量。

二、建設工程內部審計工作思路

(一)事前控制

事前控制是審計的首要環節，是從源頭加強建設項目管理的主動管理措施，是對投資目標如何實現預先進行合理的計劃與安排。在開展事前審計中，內部審計人員可從以下幾個方面入手。(1)加強設計階段管理。建設工程項目造價90%是受設計決定的，所以設計階段是投資目標管理的重點。由于設計產品的質量對投資的影響非常大，所以在選擇設計單位時，要以投資項目的經濟性、方案的優劣、方案的合理性與可靠性作為評價指標選定；在設計過程中，對混凝土含量、鋼筋含量等指標采用限額設計方法，防止造成資源浪費；主要項目應用標準化設計，節約工程造價；提高設計深度，從根本上防止因設計不足導致施工過程中出現變大變更而造成造價難以控制。(2)對工程量清單編制加強管理。采用工程量清單編審獨立進行的方法，即按照醫院給出的統一的立項文件、施工圖紙等資料，分別由基建管理部門委托一家具有資質的造價咨詢公司進行工程量清單預算書編制，完成后交由審計部門委托另一家非關聯的具有資質的造價咨詢公司對其預算書進行量價審核，出具初稿，然后對兩份工程量清單進行對比。對清單分項中偏差最大的前十項進行比較，通過項目特征、清單工程量、設備材料費用及套定額子目等進行分析，與招標資料對比，最終對清單控制價合理進行確定。這樣，一方面保證了清單的完整性、準確性，另一方面也可以防止后期可能出現造價較大變更問題的發生。(3)對招標文件編制加強管理。招標人的意愿通過招標文件反映出來，同時對合同的簽訂也奠定了基礎。所以，編制招標文件時，要求醫院紀委、審計、基建、財務及外部專家提前介入，對文件中的重要條款要逐一進行論證和討論，有效減少招標文件紕漏，防止事后糾紛事件的發生。

(二)事中控制

事中控制是對建設工程項目施工過程中的審計，比較普遍的做法是對項目實施全過程造價跟蹤審計，不僅可以防止建設項目隨意變動調整，及時發現問題采取措施更正，也可以通過審計人員深入施工現場，記錄、確認施工實際情況，為后續的工程結算審計提供第一手的參考依據。在事中控制中，審計的重點工作內容包括：對施工單位合同履行情況進行檢查；確保項目在合同約束狀態下開展，同時對施工過程中出現的變更情況加強管理和正確處理；對主要材料價格、重要設備進行詢價及審核控制；材料運抵現場要有基建管理部門和審計部門人員共同驗收，確保符合合同要求；隱蔽工程和土石方工程必須經施工單位、基建管理部門和審計部門三方現場驗收、記錄、確認后，方可進行下一步施工；對施工單位上報的進度款支付要求，按照合同約定結合施工進度及時審核分析，掌握工程核算的主動權，避免出現超付現象；對合同約定的工程量清單外變更的項目，要審查是否合規、合理并從多中方案中選擇最經濟、最可行的變更方案，對設計變更可能導致的造價上升或下降進行測算，督促按規定做好審批和簽證記錄，避免發生糾紛。

(三)事后控制

事后控制即工程竣工結算審計，是對事前、事中審計事項的結果審計，也是最后把關。這一階段的審計工作重點是對竣工項目結算的合法性、合理性及有效性過程進行評價，也是審計報告以書面形式呈現的過程。在竣工結算審計階段，審計工作主要包含以下內容：對立項文件、招投標文件、施工圖紙、竣工圖紙、各種簽證及設計變更、驗收記錄、結算書等竣工資料進行收集整理，全面掌握工程情況；結合現場實際情況及竣工圖紙，對施工工程量進行仔細審核；對各類變更及簽證工程量單獨進行審核；確定新增合同外價款及合同內價款；按照當地主管部門相關文件、合同文件及招投標文件對措施費及規費進行審查；對合同以外合理、合規的索賠事件進行有效處理；對各單位工程造價進行匯總與整理，并出具審計報告。作為工程造價控制的最后一個階段，竣工結算環節必須要嚴把造價關，結算審計工作要在尊重現場、細致認真及良好的職業道德基礎上有序開展。

三、審計關系的溝通協調

在審計工作中，審計部門與被審計單位及相關單位接觸中，溝通協調非常重要，做好該項工作，對審計工作的順利進行也具有促進作用，所以對于公立醫院審計部門來說，對不同單位要采用不同的溝通協調措施。首先，與本單位內部審計關系。在對本單位被審計部門及科室進行溝通協調前，審計部門應該做好審計前的調查工作，建立定期協調溝通制度，組織好審計溝通協調會議，對被審科室或部門的建議與意見要及時了解，對審計工作的開展方法也要適當進行調整。其次，對跟蹤審計單位與結算審計單位加強管理工作。對跟蹤審計單位造價例會召開情況進行敦促，對工程進展情況通過跟蹤審計月報表進行了解，做好結算審計報告的審查工作，對發現的問題要及時進行糾正和處理。第三，國家審計方面。審計人員與各級審計機關對管轄范圍內的各種情況進行審計中，都以國家審計為基礎。做好與國家審計前溝通，使雙方增強信任感，促使內部審計工作的有效開展。

四、結語

公立醫院建設工程項目具有建設周期長、投資金額大、專業性性、施工過程項目變更多等特點，要求醫院內部審計工作要提高要求，加強管理，對于內部審計人員來說，應該從實際工作中，不斷總結經驗教訓，提升自身的審計業務處理能力，使醫院內部審計工作管理水平得到提升。只有這樣，醫院才能認可內部審計，醫院資金最大效益才能發揮出來，也為醫院領導層決策提供了有效的依據，同時，也是內部審計工作及內部審計人員價值的最大體現。

作者:劉文巧 單位:南方醫科大學中西醫結合醫院

參考文獻：

[1]徐紅.淺談公立醫院基建工程決算的內部審計[J].甘肅科技縱橫，2015，01(16)：71-68.

[2]林品.淺談醫院基建修繕工程的內部審計工作[J].經濟師，2011，06(27)：183.

第6篇：公司員工禮儀范文

關鍵詞：澳門匯洋；一線員工；管理

一、公司一線員工管理工作的重要性

企業一線員工管理和開發成為了現代企業管理結構框架中的最重要組成部分。它強調了“以人為本”的思想體系，在工作分析中“以識人為基礎”，在選聘中“以選人為基礎”，在配置與使用中“以用人為基礎”，在培訓中“以育人為基礎”和在考核與激勵中“以留人為基礎”，構建了一個非常完整的員工管理框架。它既能為企業管理層提供決策依據，又能在企業中營造一種“人盡其才”的良好氛圍，把各個部門之間的斷層有效緊密銜接，有機凝聚所有組織結構成員的創造力，使企業始終保持強大的生命力和鮮活的能動力。一線員工的競爭在當前的現代企業管理體制中已經成為企業最核心的競爭力。

二、澳門匯洋科技有限公司簡介

澳門匯洋科技有限公司創業于1999年，注冊資金1000萬元，匯洋信息包括匯洋科技全國運營中心和匯洋研究中心，匯洋科技運營中心坐落于泉州市東湖街瑞祥西苑2棟5樓，負責網站的商務運作。匯洋研究中心位于美麗的廈門環島路廈門大學海韻園，依靠廈門大學的技術力量為Gps158提供技術支持。匯洋是一家以軟硬件開發為主的高新技術企業。目前匯洋已在全國各地設立了20多家的區域商，并將逐步在全國多個城市設立了GPS定位中心，擁有數百家產品商。

三、澳門匯洋科技有限公司員工管理工作存在的問題

1.公司員工生涯規劃不合理。人才流失除了澳門匯洋最高管理者的領導風格以及缺乏必要的激勵兩大原因以外，職業生涯發展也是一線員工離開澳門匯洋的重要原因了。澳門匯洋沒有建立針對人才的職業發展長遠規劃。這些人才兢兢業業為企業的發展做出了巨大的貢獻，到頭來卻發現自己在職業生涯發展中沒有進展，喪失了發展空間和個人發展潛能，這對一線員工來說無疑是一個莫大的傷害，大大挫傷了他們工作積極性，導致大部分人才萌生去意。

2.公司員工報酬體系不完善。目前澳門匯洋的員工在勞動過程中所獲得的勞動報酬普遍不高。少數勞動密集型的企業更是通過極其低的勞動報酬來獲取相對于競爭對手的競爭優勢，不斷降低人工成本。采取克扣一線員工工資的手段。積累企業的資本。以達到擴大企業的競爭優勢的目的。如果其他行業或其它企業給予更好的待遇、更有吸引力的職位和更廣闊的發展前景時，則本企業人才將會大量選擇離開，會去更能體現自身價值實現的企業。目前澳門匯洋存在保障制度不完善，待遇偏低的現象。

主要是澳門匯洋的薪酬制度不合理，尤其是薪酬結構不合理。一方面，從人工成本構成結構上來看，澳門匯洋的人工成本除了個人工資收入外，還有很多隱性部分。而外企都是貨幣化，基本上都在薪酬上體現出來了，對人才很有吸引力。人才從澳門匯洋中脫離出來，轉而進入外資和合資企業，便很好地說明了這一點。澳門匯洋發給職工的獎金少，沒有起多大的激勵作用。

四、澳門匯洋科技有限公司的員工管理工作問題的解決對策

1.合理制定員工生涯規劃。一線員工是現代企業重要的資源之一。以發展的眼觀看，建設一支對企業滿意度、忠誠度較高一線隊伍，是新時期澳門匯洋可持續發展的重要保證。澳門匯洋應該把一線員工能力的開發和建設提到重要議事日程，制定好本企業人才培訓計劃，建立健全人才戰略規劃責任制。憑借人力資源優勢，實施低成本并購，獲取戰略性資源，引進新的技術，提高一線員工職業素質，為企業開拓更廣的發展空間。

系統化的職業通道設計旨在減小組織的剛性對一線員工的制約，釋放一線員工的潛在能量，將一線員工的個人發展和企業的發展愿景相統一。澳門匯洋應當幫助青年員工做好自己的職業生涯規劃：

首先要編制《職業生涯規劃設計書》，確定職業目標，組織一線員工完成設計書，引導一線員工確定自身職業目標。對員工的規劃書進行可行性，客觀性分析，依據員工的不同有個性有預見性的進行規劃。其次，明確職業目標，根據員工的職業定位找到合適的發展切入點，把目標的實現具體化，形成發展通道。再次要制定行動計劃，組織員工編寫《職業發展行動計劃表》，制定分階段目標，同時設定好時間節點，檢視方法等內容。構建匹配的職業支持體系。

2.提高對薪酬管理的思想認識，構建合理與科學的薪酬管理體系。對于澳門匯洋的一線員工而言，誰都想通過自己的辛勤的勞動換來更加豐厚的報酬，能夠讓自己的生活條件更加完善，同時得到的物質上的報酬也是得到澳門匯洋和社會肯定的一種表現形式，是作為一個人存在于社會中自我價值表現的最直接的表現。所以不難看出，提高一線員工的工資待遇雖然不能說是最好的一種留住人才的辦法，但是這樣的方法是最有效、最便捷的一種辦法。但是，提高工資待遇會加重企業的負擔，這也就要求企業進行工資待遇提高的同時要充分考慮到企業的實際承受能力。所以當企業采用提高工資待遇和勞動保障等方式來留住員工的時候，就必須權衡利弊，盡量實現企業和一線員工間的雙贏局面。

用適當待遇留人，逐步改革分配制度，實行按生產要素分配和按勞分配，真正體現多勞多得。根據工作崗位的性質，從技術含量、操作難度、責任和風險等方面合理劃分獎金系數、崗位工資，以此來調動員工的生產積極性。

參考文獻：

[1]關淑潤主編.《現代人力資源管理與組織行為》.對外經濟貿易大學出版社，2001年版.

[2]龔編.《組織行為學》.澳門財經大學出版社，2002年版.

[3]張德主編.《組織行為學》.清華大學出版社，2002年版.

第7篇：公司員工禮儀范文

關鍵詞：企業；人力資源管理；激勵機制

中圖分類號：F240 文獻標識碼：A 文章編號：1008-4428（2012）04-141 -02

一、激勵的概念與過程

激勵對于組織經營至關重要。員工對組織的價值并不是取決于他的能力和天賦，其能力和天賦的發揮在很大程度上決定于動機水平的高低。無論一個組織的現代化程度有多高，除非作為科學技術和先進生產力載體的員工被真正激勵起來，否則它不可能有長足的發展，要了解激勵，首先需要理解需要和動機的概念。

（一）需要和動機的概念

需要是指當缺乏或期待某種結果而產生的心理狀態，包括對食物、水、空氣等物質需要及對歸屬、愛等社會需要。需要未能滿足的狀態，會產生一種驅動人采取行動滿足需要的壓力，這種壓力只有達到目標，滿足需要時才會緩解或解除。

動機是指人們從事某種活動，為某一目標付出努力的意愿，這種意愿取決于能否以及多大程度上滿足人的需要。動機有三個要素：決定人行為的方向，即選擇做出什么行為；努力的水平，即行為的努力程度；堅持的水平，即遇到阻礙時付出多大努力堅持自己的行為。

動機又分為內在動機和外在動機。內在動機是指人做某種行為是因為行為本身，因為這種行為可以帶來成就感或者個體認為這種行為是有價值的。外在動機是指人為了獲得物質或社會報酬或避免懲罰而完成某種行為。完成某種行為是為了行為的結果，而非行為本身。員工的內在動機和外在動機影響員工在工作中的偏好。具有內在動機的員工更看重的是工作的本身，熱衷于尋找有挑戰性的工作，并為此付出自己不懈的努力。具有外在動機的員工更看重工作的結果，豐富的報酬，顯赫的地位會使其高興。

（二）激勵和激勵機制的概念與激勵過程

激勵一般是指一個有機體努力追求某些即定目標的意愿程度，其目的在于滿足有機體的某些需要。激勵機制，是指組織系統中，激勵主體通過激勵因素或激勵手段與激勵客體之間相互作用的關系的總和，也就是指企業激勵內在關系結構、運行方式和發展演變規律的總和。激勵機制包含兩個要素：第一，發現他需要什么，然后用這個事物作為員工完成工作的報酬。第二，確定他的能力是否可能完成這項工作，也就是說，需要和能力是實現激勵功能的兩個要素。激勵并不是無條件地簡單滿足員工的任何需要，而是要以能在一定程度上導致組織績效提高的方式來滿足員工的需要，要對需要滿足的方式和程度予以控制。例如員工在上班時間有社交需要，他可能會擅離職守去會友來滿足這種需要，這種需要的滿足不僅不會導致組織績效的提高，反而對組織有害。而且有些需要被過度滿足后反而會導致績效下降。

員工激勵是一個過程，是員工行為發生前后相互關聯的因素鏈。了解這個因素鏈，便可因人而異地實施激勵方案，從而充分調動員工的工作積極性。另外，在激勵員工過程中，最重要的問題是：員工的工作積極性是否很高？如果不是很高，則不僅要激勵員工的動機，而且要提高他的工作能力，并且進行績效評估，發現問題并尋找修正措施。

二、企業建立公平合理激勵機制的必要性

（一）企業是一個團隊，企業成員的協助愿望大小直接地或間接地決定了組織的生產效率。但隨著企業規模的擴大，勞動分工越來越細，個人目標與組織目標的聯系就變得模糊，個人貢獻對組織目標的影響不明顯，人們的協助愿望弱化。企業成員的協助愿望變得越來越小，這就要求企業經營者建立一套完善的激勵機制，來激勵企業成員持續地保持協助愿望。阿爾欽和德姆塞茨認為經濟組織產生和發展的主要原因是生產要素的所有者之間的合作，可以產生更高的生產率。但是這有一個前提條件，那就是必須使生產者的努力與他們的報酬掛鉤，這樣才可能有更高的生產率。所謂的努力與報酬掛鉤就是指建立完善的激勵機制。

（二）激勵對于企業經營至關重要。員工的能力和天賦并不能直接決定其對企業的價值，其能力和天賦的發揮在很大程度上取決于動機水平的高低。無論一個企業擁有多少技術、設備，除非由被激勵起工作動機的員工所掌握，否則這些資源不可能被付諸使用。哈佛大學的威廉·詹姆斯教授在一次員工激勵的調查研究中發現，在缺乏激勵的環境中，一個人的能力僅能發揮20％～30％，如果給予充分激勵，他們的能力則可發揮到80％～90％。所以說，“管理深處是激勵”。

（三）激勵機制是企業將其遠大理想轉化為具體事實的手段。我們應該認真分析當前形勢，結合本企業實際，在工作中不斷了解職工的需求，及時將職工新的需求反映在政策中。既把物質激勵和精神激勵有機結合地使用，又要根據不同的員工而有所側重，并通過合理途徑來實現。這樣職工的積極性才會極大提高，充分發揮聰明和才干，企業就能具有充沛旺盛的活力，在日益激烈的市場競爭中取得優勢。

三、激勵機制在HOG公司中的具體應用

（一）HOG公司的激勵問題

第8篇：公司員工禮儀范文

[關鍵詞]情感承諾 理想承 組織承諾 離職意向

一、B公司員工組織承諾與離職行為現狀分析

1.B公司相關簡介

烏魯木齊B公司于1995年8月18日在烏魯木齊市高新技術開發區注冊成立，是自治區科委認定的高新技術企業，公司先后榮獲 “國家級科技興貿創新基地”、“全國創新型試點企業”、“全國質量效益型先進企業”、“全國首批專利試點示范企業”等諸多殊榮，2004年取得了IS9001：2000版質量體系認定。公司在強有力的資金、市場、人力資源和企業文化的保證下得以長足發展。

2. B公司員工組織承諾現狀

通過與B公司員工訪談，發現目前B公司員工的組織承諾主要表現為：

第一，大多數員工對其工作的認可度偏低，對自己所從事的職業并不感到自豪，對組織的信任度和忠誠度偏低，主人翁意識不強，經常向其他人抱怨、訴苦，不愿意為崗位付出更多努力；

第二，一方面由于近幾年就業形勢相對嚴峻，員工離開原來的單位去尋找新的工作風險會比較大，可面臨的選擇也比較少，另一方面受中國傳統文化“重道德、重人格”，強調“既來之，則安之”等職業道德的影響，有相當一部分員工抱著磨洋工、搭便車、做一天和尚，撞一天鐘的念頭；

第三，員工對組織承諾這一概念沒有清晰地認識，相關管理者也沒有對員工的組織承諾狀態和水平進行及時全面調查。

3.B公司員工離職現狀

B公司人力資源部對2011年1-9月的人員離職數據統計結果如下：

表2 B公司2011年1-9月員工離職明細表 單位（人次）

離職率=期間內離職人數/期初人數*100%

通過表2-2可以知道B公司員工的離職率高達20.1%，其中自愿離職率為9.9%，非自愿離職率為10.2%。離職的員工主要是生產、技術類員工，且員工的非自愿離職率稍高于自愿離職率。

二、B公司員工自愿離職原因分析

通過研究發現B公司員工的自愿離職的原因可分為以下幾種：

趨利型：即對現公司并非完全不滿意，而是有別的“誘惑”，如職務、工作環境、培訓機會、家庭等，此類人員占離職人員中的多數，比例高達56.7%；

能力不及型：此類員工自認為身體、能力不能勝任工作，占離職人員中的16.6%；

改換環境型：此類人員變換單位是因為不愿意長久地呆在一個環境中，喜歡從新的環境中尋求新的感覺，占13.3%；

專業相關型：從事的不是與自己專業相關的工作，自認為不符合企業工作內容。這部分人占6.7%。

三、提高B公司員工組織承諾，降低其離職意愿的對策

1.實行人本管理，提高情感承諾

本研究結果表明，感情承諾是影響B公司員工離職意愿最重要的因素，員工感情承諾維度對離職傾向的預測性影響達到-0.580。因此，B公司要重視提高員工的感情承諾，實行人本管理，以提高員工的組織承諾和忠誠度，從而降低其離職傾向或離職行為。

2.構建以知識和能力為本的企業文化

以知識和能力為根本的企業文化能為員工提供施展才華的空間和發展機會，對于員工來說具有很強的激勵作用，它能使員工全身心投入工作，迎接挑戰，并營造出積極向上的氛圍。要想構建以知識和能力為本的企業文化，必須學會鼓勵員工參與管理，并且適當授權于員工。這樣既體現了B公司對員工的重視和信任，也幫助員工提高工作能力，使其在工作中尋找到成就感，從而增強其對組織的歸屬感和忠誠感。

3. 加強員工之間的溝通與交流，建立新型的人際溝通關系

從調查分析中發現，B公司員工普遍存在一種雇傭心理“打工仔”心態。因此，必須建立有利于人際溝通地管理制度，提倡管理者與員工之間地雙向溝通，營造和諧的人際溝通氛圍和工作環境。有效的溝通為員工提供了一種釋放情感的情緒表達機制，他們可以通過群體溝通來表達自己的挫折感和滿足感，使組織能夠及時了解和關注員工存在的各種問題，消除其不良情緒，從而對他們離職做出防范。

4.建立完善的培訓和晉升體系

通過調查顯示，在B公司試用期員工離職率相對較高，而這種高職離率，會增加幾倍的招聘和培訓成本，所以公司應該加強對新員工的崗前培訓，對他們進行組織歷史、組織文化、組織規則、工作技能、人際技能等內容的集中培訓，引導他們盡快熟悉組織環境，認同組織文化，建立起與組織一致的價值觀，增加他們對組織的認同感，以提升他們的滿意度和組織承諾水平，從而減少其離職可能性。另外還要建立暢通的晉升通道，為員工營造廣闊的發展空間來實現自我價值。

第9篇：公司員工禮儀范文

公立醫院跟最近這幾年發展的比較迅速的私立醫院相比，在人力資源的管理上存在著很多的不同，具體體現在下面幾個方面上：

1.管理的理念不一樣

現代化的人力資源管理其理論主要把人作為開展工作的根本出發點，重在開發員工潛力與個人的職業規劃，讓員工能夠發揮出自主性；但是以前的人事管理制度則把重點放在約束人方面，將人當做是成本加以經濟核算，忽視了對人潛能的開發與人力資源其增值性質。我們從整體上來看公立醫院中的人力資源管理就會發現，雖然有30%左右的管理部門已經將名稱改為“人力資源部”，但是他們的理念依然處于以前的人事管理模式中，將人作為成本，把員工現有的知識與技能作為著重點，將現成的績考核作為指導，實行時點式的管理，對員工創造性發展極為不利。

2.績效考核的方式不一樣

現在，大多數公立醫院在績效考核方面依然運用事業單位和行政機關中采用的年度考核制度，這種制度沒有具體的劃分層次和專業，全部使用相同的考核標準，而且考核的內容比較模糊，根本不能客觀的反應出不同員工其各自的工作業績，不能反映出考核對象實際情況，同時也不能激發出員工的積極性。我們再來看私立醫院，他們則往往更加重視結果和實效性，在進行績效考核時將經濟效益當做是衡量人才的重要標準，團體利益與私人關系都不多。這一點也是私立醫院吸引很多人才的地方，但從某種程度上來說這樣也比較容易產生急功近利的現象。

3.管理體制不一樣

在傳統的計劃經濟體制的熏陶之下，現在我國很多的公立醫院都隸屬于國家事業單位，其管理體制比較僵硬，管理的模式比較單一，在調配人員上常常受到計劃與編制的約束，在使用人才上也會受到行政管理部門的影響，而且人事部門的工作也比較單一，相關的管理人員沒有很高的工作熱情。然而私立醫院則不同，他們屬于企業型醫院，所采用的是自主決策，自負盈虧，跟醫??市場的變化趨勢相適應，進行獨立的經營管理，在開拓市場方面有很強的意識，而且融資的渠道比較廣泛，具有較強的服務意識。

二、公立醫院中在創新人力資源管理方面的具體措施

1.人力資源管理理念要更加科學

對于公立醫院中的管理者來說，他們一定要首先意識到人才的重要性，樹立跟現代醫院相結合的人才資源管理理念，在原有的人事管理制度基礎上進行必要的改革，全方位的開發和挖掘自己需要的人才資源，為醫院科學發展提供相應的人才保證。

2.建立科學化的績效考核制

在人力資源的管理當中，績效考核實際上是醫院員工工作態度和能力的一種反饋，同時也是調配使用人員的參考依據。在進行考核時，公立醫院要建立一套科學化的考核標準，把考核結果公開化，主要以護士和醫生等他們的技術和責任要素作為考量內容，充分調動他們工作的積極性。

3.用人選人方面建立起擇優競選制

對于醫院的人力資源來講，選人和用人是其進行管理的第一步。公立醫院在這方面要做到公平競爭，擇優選擇，選人渠道要公開化，沖破地域限制，選擇醫院真正需要的優秀人才。在選擇時要按照人才特點與醫院，將這些人才放在能突顯出他們作用的崗位上，為其發展創造相應的機會。

三、私立醫院中在創新人力資源管理方面的具體措施

1.建立合理的引進人才機制

約束私立企業發展的一個最大問題就是人才方面，怎樣留住人才是其發展的關鍵，在實施人才戰略的過程中，私立醫院要盡可能的吸引經驗豐富的人才，為醫院發展提供一定的保障。制定優惠政策，采取多種形式引進人才。

2.建立起培養人才的長效機制

在引進人才的同時，私立醫院還要按照專業發展來培養人才，制定一套培養人才的相應計劃，建立起長效機制，將培養人才作為醫院的重要議事內容，進而提高專業技術人員其創新能力與醫療水平。可定期開展學術講座活動，加強人才的交流和互動。

3.塑造以人為本的文化理念