企業(yè)項目管理精選(九篇)

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第1篇：企業(yè)項目管理范文

論文提要：本文在介紹項目管理研究國內外現(xiàn)狀的基礎上，進一步分析了企業(yè)項目管理的特點，針對目前企業(yè)項目管理所面臨的問題，提出了為保證項目管理的成功實施而應注意的幾個關鍵問題。

20世紀九十年代以來，隨著全球經濟一體化進程的加快，項目及項目管理的應用與發(fā)展也進入了一個全新的時代。如果說“運作”是維持企業(yè)日常經營必不可少的活動，那么，項目活動則是讓企業(yè)充滿生機和活力并以此贏得可持續(xù)發(fā)展的動力。加強項目管理的理論研究，可為企業(yè)的管理創(chuàng)新提供科學的決策依據，從而增強企業(yè)的競爭力。因此，企業(yè)項目管理已成為近年來研究的一個重要方向。

一、企業(yè)項目管理理論及研究現(xiàn)狀

1、企業(yè)項目管理理論研究。國際項目管理協(xié)會（1999）在其能力標準中提出了按項目管理企業(yè)的概念，認為按項目管理是管理長期性組織的核心。國際項目管理協(xié)會還提出了項目集管理的概念，認為項目集是通過對一系列項目和工作的完成以獲取企業(yè)戰(zhàn)略下的目標。

美國項目管理協(xié)會（2004）在其《項目管理知識體系指南》第三版中把項目與企業(yè)戰(zhàn)略計劃的內容寫入標準，認為項目是完成組織戰(zhàn)略計劃的主要方法。該標準把企業(yè)項目管理細分為五個等級：戰(zhàn)略計劃、項目組合、項目集和子項目，根據不同的等級也會有不同的項目辦公室來配合戰(zhàn)略的最終實現(xiàn)。

2、我國項目管理研究現(xiàn)狀。我國項目管理實踐明顯早于項目管理研究工作，從20世紀六十年代起，隨著老一輩科學家錢學森推廣系統(tǒng)工程理論和方法。華羅庚推廣“統(tǒng)籌法”，國家有關部門開始有計劃地引進國外大型項目的項目管理理論和方法。我國項目管理研究主要體現(xiàn)在以下三個方面：

（1）經驗總結。項目管理的實證研究已拓展到各個領域，包括r&d項目能源開發(fā)項目、交通項目、汽車工業(yè)項目、鋼鐵工業(yè)項目以及包括高校、政府、衛(wèi)生系統(tǒng)，等等。

（2）實證研究。朱巖等人指出，m.y.yang等人曾對我國上海浦東金橋出口加工區(qū)的項目管理工具應用情況進行調查，在所調查的72個項目中，使用最多的項目管理技術是甘特圖、掛圖、工作日歷等傳統(tǒng)方法，其次是包羅關鍵路徑法和計劃評審技術的現(xiàn)代網絡計劃技術，再次是項目管理信息系統(tǒng)。

（3）理論研究。主要有項目組織結構的選擇、工作分解結構和掙值分析法。任偉民對項目的3種基本組織結構的優(yōu)缺點分別從方向性、效率性、溝通性、平衡性、創(chuàng)新性、激勵和發(fā)展等6個方面進行了分析。該研究給出了國內關于組織結構的較為全面的分析，但僅停留在定性的層面。宋寶萍等人的研究則采用了定量的方法，他們在項目組織結構的選擇中運用了模糊聚類方法，介紹了符合建立企業(yè)的項目注重結構選擇的標準和如何進行模糊決策。在工作分解結構方面，任玉瓏在工程項目的工作分解中提出了基于agent的方法，并通過工程實例探索了智能體代替手工勞動進行工程量計算的可能性。掙值分析法方面，孫賢偉應用統(tǒng)計學討論了“掙值”分析法的原理，并對該理論進行了拓展。

二、企業(yè)項目管理的特點

1、體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的項目管理。項目在企業(yè)組織內部進行，必然要求項目在管理方式和方法上與企業(yè)管理的方法相協(xié)調。為了保證項目目標與企業(yè)戰(zhàn)略目標一致，需要使用新的組織結構和方法，作為戰(zhàn)略與項目之間聯(lián)系的橋梁。

2、全壽命期的項目管理。企業(yè)項目管理必然要考慮項目組織的臨時性與企業(yè)經營的長期性之間的矛盾。因此，企業(yè)項目管理需要從全壽命期的角度，不僅關注項目的決策、實施階段，還要包括項目在交付后的運營和服務階段。

3、多項目管理。大多數企業(yè)需要解決的是對多個產品或多種服務共同進行管理的問題。因此，除了應用單個項目管理的技術、方法外，還需要項目集管理、項目組合管理等多項目管理的方法。

4、對于資源的管理。企業(yè)項目管理要求把企業(yè)的資源最大化利用，以獲取更多的利益。

三、企業(yè)項目管理所面臨的問題

1、項目臨時性與企業(yè)運營長期性的矛盾。近年來，隨著面向項目的企業(yè)越來越多，項目管理在企業(yè)管理中的地位不斷提升，企業(yè)傳統(tǒng)的職能式組織結構已經不能適應以項目為中心的管理模式，面向項目的管理與面向職能管理的沖突也逐漸增加。如何解決這兩者之間的矛盾已成為企業(yè)項目管理的首要任務。

2、項目生命期與產品生命期存在差異的矛盾。研發(fā)項目的生命期通常在規(guī)定的工期內，以新產品研發(fā)成果的交付為結束的標志。對于該產品的生命期，則還要經歷企業(yè)的生產、銷售、維護和服務、升級換代直至退出市場等相對較長的時間。

3、企業(yè)戰(zhàn)略與項目選擇的問題。企業(yè)項目管理需要解決的一個問題就是如何在企業(yè)戰(zhàn)略和具體項目之間構建良好的渠道，使各個項目的目標與企業(yè)的戰(zhàn)略相一致，最終取得股東利益最大化的目標。當企業(yè)的管理者把項目管理作為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的重要方法時，他們所關注的問題已經由如何把項目做好轉為如何選擇好的項目。

4、多項目管理的問題。企業(yè)項目管理必然面臨多項目管理的問題。很少有企業(yè)在一定的時期內只進行一個項目。隨著企業(yè)項目管理理論和應用的不斷發(fā)展，如何對企業(yè)多項目管理進行管理也成為近年來研究的一個重要的方向。

四、項目管理成功實施的關鍵

1、項目的本質：不可套用以產品為對象的模式。產品與項目即具有生產關聯(lián)性，有具有資源關聯(lián)性，而生產活動一定是在企業(yè)內進行的，生產資源大多歸企業(yè)產權所有，因而，以產品為對象的管理活動和以項目為對象的管理活動常被實際工作者認為差不多。

項目的一次性特征決定了項目管理的兩個基本點：創(chuàng)新和協(xié)調。面對從未經歷過的挑戰(zhàn)性任務，沒有模式可套用，唯有應用新觀念、新思想、新方法才行。構成項目的眾多活動必須實施有效的計劃、組織、領導、控制才能井然有序，既確保在規(guī)定時間內完成，又不至于浪費原本就稀缺的資源。

2、項目管理模式的選擇：基于生命周期和基于職能活動。項目管理實際上是在兩個維度上展開的：時間維和活動維?；谏芷趯椖窟M行管理，符合項目自身的內在規(guī)律，有利于更快更好地實現(xiàn)項目目標，但有兩個問題：單搞一套，開始成本和結束成本很大；項目團隊成員的預期不穩(wěn)定?；谥悄芑顒訉椖窟M行管理的優(yōu)缺點與其正好相反：職能與重復性相適應，與項目的本質比不一致，因而效率受到影響；但它可有效地利用企業(yè)現(xiàn)成的職能組織框架和熟練的職能工作人員，首先是學習成本低、磨合時間短，其次是可同時參與多個項目，這樣在企業(yè)層面上的效率并不低；兩種模式各有利弊，應視具體情況而定。

3、項目組織設計的選擇：矩陣式結構的實質。人們在項目團隊的工作不僅是臨時的，而且是變動的，因為項目生命周期的各個階段的活動內容及其對人力資源的需求是不同的。人們一方面喜歡項目的挑戰(zhàn)性工作；另一方面又為工作的臨時性和變動性感到擔憂。對未來的不確定性預期嚴重影響當今的工作情緒。矩陣式結構平衡了二者，同一個人，他在項目中的工作是臨時變動的，但在職能部門中的職位卻是長期穩(wěn)定的。

矩陣式組織結構運行有效的關鍵是職能部門與項目成員的聯(lián)系程度要合適。兩者聯(lián)系太弱，項目成員會過多考慮項目結束后的處境；兩者聯(lián)系太強，一方面是職能部門經理可能過多干涉項目事宜，形成多頭指揮；另一方面項目成員會影響職能部門的本職工作。

第2篇：企業(yè)項目管理范文

[關鍵詞]軟件；管理；項目；軟件企業(yè)；生命周期；流程控制

隨著我國信息產業(yè)特別是軟件產業(yè)的蓬勃發(fā)展，一批批中小軟件企業(yè)不斷涌現(xiàn)。大大推動了我國軟件產業(yè)的發(fā)展。但是不可忽視的是，有相當部分的軟件企業(yè)特別是中小型企業(yè)在項目管理方面存在著先天的不足，大多仍然處于一種手工作坊式運營階段，處于有章不循和無章可循的混沌階段，缺乏科學化、系統(tǒng)化的管理，質量和效率都不強。由于處于企業(yè)的初創(chuàng)期，中小軟件企業(yè)忙于找項目、攬項目，從而忽視了自身的實力和行業(yè)專攻，從而造成了什么項目都接、什么活都做的局面，且公司人員較少，分工不明確從而造成了此類軟件企業(yè)管理流程混亂，重編碼輕設計，甚至到編碼完成后再回頭編寫、應付各種文檔資料，無論從哪個角度來說，這是沒有任何意義的。軟件項目的開發(fā)流程不規(guī)范，項目延期、失敗層出不窮。所以如何有效地對項目進行管理，有章可循，對于中小軟件企業(yè)來說，是非常有現(xiàn)實意義的。對于廣大的中小軟件企業(yè)而言，如何能有效且比較簡單地對自己的軟件項目流程進行管理呢?

項目流程管理在軟件項目的開發(fā)過程中是非常重要的一環(huán)，它貫穿著整個過程，所以有時它也被稱為軟件產品生命周期管理，主要內容包括：立項、策劃、分析、實現(xiàn)、測試、、維護等環(huán)節(jié)。

首先我們從軟件工程角度來談談這個問題。我們來說一下軟件工程中開發(fā)模型的概念，無論大小，每個項目都必定要遵循一定的開發(fā)模型。軟件常用的開發(fā)模型包括：瀑布模型、螺旋模型、漸進模型。那么具體到中小軟件企業(yè)，在這幾種模型中，我們要注意些什么呢?下面我們針對這幾種常見的模型做一下分析。

一般而言，瀑布模型常用于在開發(fā)時間內需求沒有或很少變化、分析設計人員對應用領域很熟悉、用戶應用環(huán)境穩(wěn)定、用戶除提出需求以外，很少參與開發(fā)工作、需求使用面向過程的語言或編程工具且風險較低的項目。

螺旋模型常用于在項目開發(fā)早期需求可能有變化、分析設計人員對應用領域很熟悉、用戶可不同程度地參與整個項目的開發(fā)過程、使用面向對象的浯言或第四代語言、中等風險項目。

漸進模型主要應用于在整個項目開發(fā)過程中需求都可能發(fā)生變化、分析設計人員對應用領域不熟悉、用戶可參與整個軟件開發(fā)過程中、使用面向對象的語言或第四代語言且高風險項目。

生存期定義可視軟件項目特性識別和所選軟件開發(fā)模型而異，對于軟件生命周期的幾個環(huán)節(jié)來說，他們并不是孤立的、時間層次非常明顯的，它們之間也存在著時間的重疊交叉甚至錯位。

對于項目管理人員來說，要注意區(qū)分這幾個階段并在不同的階段定義不同的工作內容并嚴格執(zhí)行。而具體到中小型軟件企業(yè)，由于人員較少，各種工程外小組不太健全。所以，針對這種情況，我們對各個流程進行分解大致分為調查階段、立項階段、策劃階段、分析設計階段、實現(xiàn)階段、測試階段、階段、維護階段。

在調查階段：我們要采集用戶需求信息、擬定立項建議最后要生成用戶需求文檔及立項建議書。

在立項階段：我們需要編制可行性分析報告、立項申請報告并進行評審最后要形成評審記錄。

在策劃階段：我們要任命項目經理、建立項目組。并對需求進行分析、評審。根據需求情況對項目進行資源準備(人、財、物)。在此階段要形成軟件需求規(guī)格說明書及測試大綱及需求評審記錄。

在分析設計階段：我們要進行下面的工作系統(tǒng)設計(含數據庫、界面設計)、設計評審、用例準備、測試計劃評審、項目計劃修訂、復用元素提取根據情況要形成系統(tǒng)設計文檔、集成和驗證測試計劃、系統(tǒng)設計評審記錄、測試計劃評審記錄、項目計劃修訂記錄。

在實現(xiàn)階段，我們要進行詳細設計、詳細設計評審、構造軟件(編碼、自測)、模塊測試、組裝測試要形成詳細設計文檔，評審記錄、源程序、相關的測試數據和記錄。

在測試階段，我們要進行集成測試、界面凍結、編寫用戶使用手冊、填寫申請單之后進行申請評審要形成集成測試測試記錄、報告、安裝母盤、用戶使用手冊子版)及產品介紹。

在階段，我們要編寫培訓教材、進行產品包裝設計、母盤準備、服務人員培訓、光盤刻制、資料印刷、產品包裝、產品檢驗、產品和交付井進行項目總結。

在維護階段，我們要采集產品問題反饋單、登錄問題反饋臺賬、編發(fā)產品問題的E—mail、采集、登錄問題反饋跟蹤記錄表、編報問題反饋跟蹤月匯總表、產品問題審核、分類和交付、產品問題回復、本版本產品問題維護、新版產品母盤制作、編、發(fā)產品更改公告、問題維護審核、新需求臺賬登錄。

眾所周知．影響項目進展的三個維度是成本、進度和質量。如何平衡它們之間的關系，盡力做到快、好、省?在有限資源的情況下將結果處理得最優(yōu)?這就是項目中管理的學問了。任何項目要被視為成功，都要必須達到幾個目的，這其中包括質量要求、截止期及成本限制。質量規(guī)定給出了一個最終的定義包括項目的形式、適配性和功能，它定義了項目提交給用戶時的最終狀態(tài)，而且要確保項目符合這些規(guī)定。

同時項目的進度也是非常重要的，項目管理的一個重要的職責就是要確定一個合理的交付日期。這就是一處平衡的過程，協(xié)調好這三個方面的工作，同時所謂一個項目，進度是主線，其他的因素是圍繞它來做的，同時進度也是項目管理的標尺。所以在項目中一旦將會期確定下來，就要將它轉化為進度表的形式，并告訴你的項目組成員。當編制進度表時，頭腦中要牢記住這個日期。如果你的團隊知道要求完成項目的實際期限，他們將受到更大的激勵，對他們會更有幫助：當團隊成員知道進度的情況時，他們將能夠加快自己的步伐，從而為項目的順利完成做出更大貢獻。合理的進度，不應該讓項目組成員感到緊張。緊張是個人績效的一個主要殺手。緊張的人更有可能犯錯誤，而且一般來說其表現(xiàn)不如最佳狀態(tài)：一個人犯的錯誤越多，他對其工作及對其本人的感覺就越糟糕，他就越有可能死火。高死火率意味著高的人員離職率，意味著你要花更多的時間用于更新雇人和重新培訓。緊張的工作環(huán)境導致雇員的緊張，他們反過來又導致環(huán)境更加緊張。這是一種惡性循環(huán)，對于人員短缺的中小軟件企業(yè)而言，這顯然是不希望被看到的。

作為一個項目來說，如果沒有一個明確的目標。對有些人來說，這種情況可能造成令人難以置信的放松，而對另外一些人來說，它又可能造成難以置信的緊張。那些不知道自己的工作到底是什么的雇員，容易變得緊張；他們拿不準為什么來這里，這意味著不能擔保明天他們還會出現(xiàn)。如果你向你的團隊成員提出了足夠明確的目標，并向

他們展示實現(xiàn)目標的途徑，你的雇員不僅不會緊張，而會真的感覺自己是該項目的一部分。可能還會對自己取得的結果感到自豪。而當項目經理用富有挑戰(zhàn)性的工作和專門技術來影響員工的時候，項目成果的機率就會增大。

你不僅應當向你的團隊成員說明目標，而且你應當讓他們參與確定這些目標。并且一般來說讓他們參與計劃的編制，這是絕對必要的。如果你讓團隊成員幫助編制計劃，你將更有可能提早發(fā)現(xiàn)可能發(fā)生問題的領域。團隊成員也感覺到對項目承擔了更大的義務，因為在使項目啟動方面，他們有某種利害關系。

同時，在執(zhí)行項目時，項目經理一定會面對這樣的要求，即不超出某種成本限制。作為項目經理，應該制定一個比較詳細的預算、計劃，你應當告知你的公司或客戶這項工作確切地說要花費多少成本：出于你的團隊是執(zhí)行項目的人此時也應該像客戶一樣，也需要盡可能地了解有關成本的信息，所以我們考慮軟件的項目管理的時候，都必須在這幾方面對其加以界定及規(guī)范，在日常的項目管理工作中要注重這幾方面的協(xié)調、平衡。

一個項目組，我們也要關注于組織的建設。一個軟件項目的成功，團隊間的合作及有效溝通也是非常重要的。在交流的過程中，要有效的減少噪音，提高溝通的效率。幾乎在所有的項目管理中，溝通問題是必不可免的，對于一些項目經理來說，溝通不佳意味著“沒人聽我的”，而對于另外的一些經理來說，溝通不暢意味著項目組成員每天到晚一直忙，卻不見多少成績，好多人做著重復的工作，因為彼此之間沒有進行有效的溝通。溝通的方式很多，比如說會議、電話、電郵、甚至行為等等。

如果團隊成員看起來不愿意溝通，這并不一定表明他們不愿意合作。相反，他們僅僅可能是不愿意以自己不適應的方式進行溝通。所以，為了鼓勵溝通，我們必須清楚應該選擇哪種溝通渠道，應該選擇哪些條件組合，以得到我們所期望的反應。

在項目工作中，萬不能對他人頤指氣使。維持團隊的關系以促進項目組成員齊心協(xié)力地工作這才是項目經理所要取得的目標。如果項目經理過多地用權力、金錢或者處罰的手段來影響項目組成員的話，項目失敗的幾率會很大。和其他方面的管理一樣，項目管理既是一門科學又是一門藝術。在平時的管理工作當中，我們不僅要善于將相關的管理知識及管理理論有意識的應用到管理實踐中，我們更要發(fā)展藝術性的思維。沒有完全相同的項目環(huán)境，外部環(huán)境和內部環(huán)境是不斷變化的，我們只有在不斷的實踐中探索才能深刻的體會到項目管理的精髓，不斷的成長。同時作為一個項目經理，要有大局觀，要具有系統(tǒng)思維。不要受單一項目的局限，要在一個更大的組織視野下考慮項目的實施。

主要參考文獻

[1](美)DalaielJ．Paulish．軟件項目管理實用指南[M]．白曉顆，邵忠?guī)h譯．北京：機械工業(yè)出版杜，2003。

第3篇：企業(yè)項目管理范文

關鍵詞：企業(yè)文化、客戶導向、團隊合作

1企業(yè)文化是企業(yè)項目管理的重要支柱

企業(yè)文化是指企業(yè)絕大多數員工認同的價值觀念以及在該價值觀支配下形成的行為習慣、行為方式和行為準則，是企業(yè)與員工在生產經營活動和適應企業(yè)環(huán)境變化過程中，培養(yǎng)形成的共同的價值觀體系及其表現(xiàn)形式的總和。共同的價值觀體系包括企業(yè)價值目標、企業(yè)經營哲學、企業(yè)行為規(guī)范等企業(yè)精神。其中企業(yè)價值目標是企業(yè)文化的核心，對其它文化元素具有決定性的影響，其作用在于增強凝聚力，調動積極性，樹立良好的企業(yè)形象和創(chuàng)造實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的有利條件?？傊髽I(yè)文化是培育一種企業(yè)和員工為目標奮斗而共同遵循的精神。

企業(yè)項目管理是采用項目管理方法及工具對企業(yè)的項目進行管理，是企業(yè)管理的重要組成部分。管理學大師德魯克指出：“管理雖然是一門學科，一種系統(tǒng)化的并到處使用的知識，但它同時也是一種‘文化’。它不是一種超乎價值的科學。管理是一種社會職能并根植于一種文化、一個社會、一種價值觀、習慣和信念之中，根植于政府制度和政治制度之中”。國際上的項目管理文獻中，有許多關于推行項目管理需要相應文化(價值觀)的支撐的論述，項目管理是“管理哲學”(ClelandandGareis，1994)，和“系統(tǒng)的方法和行為模式被稱之為項目管理文化”(HobbsandMenard，1993)。從項目管理的長期實踐和發(fā)展階段來看，現(xiàn)代項目管理從單純的計劃與控制技術發(fā)展成為一系列的工作價值觀和一種獨特的、與傳統(tǒng)管理有顯著區(qū)別的管理哲學。企業(yè)項目管理是根植于企業(yè)文化的土壤之中的，企業(yè)文化為企業(yè)項目管理提供軟環(huán)境，是企業(yè)項目管理的重要支柱。

2企業(yè)項目管理與傳統(tǒng)管理的區(qū)別

與傳統(tǒng)管理相區(qū)別，現(xiàn)代企業(yè)項目管理在其組織及價值觀層面上有以下核心內容：

(1)項目組織特殊性。企業(yè)項目管理采取面向對象(即項目)的管理模式，項目的臨時性決定了項目組織或項目團隊的臨時性，任何一個項目團隊都是為某項目而特別組建的，會隨著項目的結束而解散。而且，在項目周期的各個階段，項目團隊的成員會有很大的變化，項目的組織是柔性的。

(2)以目標為導向。企業(yè)項目管理是一個多層次的目標管理方式，項目成員根據協(xié)商確定目標及時間、經費、工作標準等限制條件，獨自處理具體工作，以目標為導向來解決問題。

(3)項目經理是基于團隊建設的橫向管理。項目經理沒有足夠的上級對下級的正式權力，不可能像傳統(tǒng)職能部門經理那樣依靠上級對下級的控制、指揮而進行縱向管理，而只能依靠項目權力和個人影響力在項目團隊中進行跨部門、跨專業(yè)的橫向管理。

(4)團隊受到高度重視。項目管理工作必須是依靠團隊的所有成員進行的，不能只靠少數“精英”。所有團隊成員在平等、互助的基礎上，結成一個強有力的整體。

(5)強調速度、靈活和雙向交流。項目是一次性的商業(yè)活動，有較大的不確定性和風險，這就要求處理問題要有較高的靈活性和速度，盡量縮短組織中的信息傳遞路線，減少決策層次，實行雙向交流，以達到項目成員之間的充分溝通和信息共享。

從企業(yè)項目管理的組織及價值觀層面上的要求，可以發(fā)現(xiàn)支持現(xiàn)代企業(yè)項目管理的企業(yè)文化必須具有如下特征：其一是客戶導向的價值觀，其二是團隊合作的價值觀。沒有這樣的企業(yè)文化的支撐是很難推行現(xiàn)代項目管理的，這往往是許多企業(yè)無法全面推行現(xiàn)代項目管理的原因所在。

3上海通用汽車有限公司采用企業(yè)項目管理模式的實踐

上海通用汽車有限公司從公司創(chuàng)立起就采用企業(yè)項目管理的模式進行項目實施，從1997年公司創(chuàng)立以來得到超常規(guī)的發(fā)展，每年以80％銷量的增長額增長，遠遠高于國內乘用車67．7％的平均增長水平。2003年底躋身國內轎車市場的三甲，企業(yè)利潤值位居汽車行業(yè)的榜首。在短短的六、七年內公司為何取得如此引人矚目的跳躍式發(fā)展?這與企業(yè)從公司創(chuàng)立開始，就注重培育公司項目管理的核心競爭力，以一個個對公司發(fā)展有重要戰(zhàn)略意義的項目的成功，推動公司的超常規(guī)的跳躍式的發(fā)展分不開的。而項目的成功又是與堅實的企業(yè)文化為基礎的。

上海通用從創(chuàng)業(yè)初期就十分重視企業(yè)文化的建設。在公司成立之初就通過管理層的多次充分的討論，明確了公司的宗旨和價值觀。上海通用的宗旨是依靠一支訓練有素，富有使命感和團隊精神的員工隊伍，貫徹精益管理原則，注重不斷學習和積極創(chuàng)新，安全地為顧客提供世界級的高質量的產品和服務，使上海通用汽車公司成為面向二十一世紀，國內領先，在國際上有競爭力的汽車公司。上海通用的價值觀共有五條：以客戶為中心；安全；團隊合作；誠信正直；不斷改進與創(chuàng)新。其中對企業(yè)項目管理有最主要的支撐作用的是兩條：以客戶為中心及團隊合作。

3．1以客戶為中心

上海通用的以客戶為中心的價值觀是公司的第一價值觀，因為它是企業(yè)生存和發(fā)展的基礎。以客戶為中心在上海通用就是以滿足客戶需求的程度作為衡量工作成效的標準，要求每個員工首先要明確內外客戶需求，其次要保持客戶的長期熱忱。

以客戶為中心有著深層次的含義。哈佛大學的邁克爾．波特提出價值鏈概念，作為公司的一種工具用以識別更多的顧客價值。從公司范圍來看，購買上海通用產品的是公司的客戶，在公司內部，各個部門按照價值鏈的流動都有其內部客戶。在上海通用的項目環(huán)境中，項目經理以市場的要求為導向，各職能部門經理以項目經理為客戶，當發(fā)生沖突及爭執(zhí)時，以客戶的導向為準。公司的項目由各個項目總監(jiān)負責，由各項目總監(jiān)通過項目章程的規(guī)定具體對項目負責，確保各項目的執(zhí)行和完成。項目章程明確地規(guī)定了項目的利益相關方的各項要求。項目總監(jiān)將項目分解為許多小的交付物，由項目組的各分管經理負責按照要求完成目標，每個交付物都明確規(guī)定了交付物的責任人及交付物的客戶，分管經理在將其交付物交付時，必須得到交付物的客戶方的認可方才得到完成的確認。這種理念及價值觀的確立，減少了企業(yè)內部門和人際之間的摩擦，容易形成通力合作的氛圍。

第4篇：企業(yè)項目管理范文

關鍵詞：監(jiān)理企業(yè)；工程項目管理企業(yè)；轉型

近年來的監(jiān)理單位增加比較快，但受整體經濟下行的影響，中國的建筑行業(yè)也受到了一定的影響，投資的項目個數增長的速度跟不上監(jiān)理單位增加的速度，從而導致有許多小的監(jiān)理單位會競標不到工程項目，就去導致惡意報價，影響了整個監(jiān)理行業(yè)的健康發(fā)展，同時伴隨著全球經濟一體化格局的漸漸形成，國外監(jiān)理單位對國內公司產生了巨大的競爭壓力。

一、建設工程監(jiān)理的有關概念

建設工程監(jiān)理的內涵是指符合相應資質的工程監(jiān)理單位，接受項目業(yè)主的委托，根據工程監(jiān)理的相關法律和規(guī)范，承擔其項目管理工作，并代表業(yè)主對承包單位的建設行為進行監(jiān)控的專業(yè)化活動且滿足與業(yè)主所簽訂的合同。工程監(jiān)理的主要性質有獨立性、服務性、公正性和科學性。

二、工程項目管理的內涵

工程項目管理就是指從事項目管理工作的單位接受業(yè)主方的委托，并按照與之簽定的合同的要求，對工程項目實施全方面和全過程所實行的一種有計劃、組織、協(xié)調、指揮和控制的相關管理服務活動，以實現(xiàn)項目全過程的動態(tài)管理和項目目標的綜合協(xié)調和優(yōu)化。

三、工程監(jiān)理企業(yè)轉型為工程項目管理企業(yè)的方式

(一)企業(yè)內部的自我轉型

企業(yè)內部的自我轉型是指監(jiān)理企業(yè)通過對企業(yè)自身的多個方面進行轉變，使之成為項目管理公司。企業(yè)內部的轉變主要是從三個方面來進行，加大資金的投入，項目管理公司的工作內容要比監(jiān)理企業(yè)廣，不管是哪個方面的改變都離不開資金的支持，加大資金的投入可以擴大企業(yè)的規(guī)模；人才結構的調整，人才是項目管理公司最重要的財富，通過吸收大量的管理服務相關與人才，如：結構工程師、造價工程師等注冊工程師，保證企業(yè)在項目的實施過程中有充足的專業(yè)性人才來指導，在吸納專業(yè)性人才的同時又要裁掉那些充數的臨時人員；申請新的資質，在我國承接的項目大小取決于公司資質的等級，只有申請到了新的可以承接項目管理工作的資質后才能算是轉型成功。

(二)企業(yè)間的收購和兼并

企業(yè)間的收購和兼并就是指行業(yè)內的工程監(jiān)理企業(yè)的重組，大企業(yè)通過收購或者入股的方式來兼并小企業(yè)，從而擴大自身企業(yè)的規(guī)模和綜合業(yè)務資質，來實現(xiàn)企業(yè)的轉型的完成。(監(jiān)理企業(yè)與監(jiān)理企業(yè))和縱向(監(jiān)理企業(yè)與其他建設管理相關企業(yè))合并的方式與其他規(guī)模相當的企業(yè)進行合并對于規(guī)模較大的監(jiān)理企業(yè)，其自身具有相當的人力、財力資源，有能力收購那些中小型的項目管理公司。規(guī)模中等的監(jiān)理企業(yè)，可以通過橫向(監(jiān)理企業(yè)與監(jiān)理企業(yè))和縱向(監(jiān)理企業(yè)與其他建設管理相關企業(yè))合并的方式，與其他規(guī)模相當的企業(yè)進行合并比如規(guī)模較小的設計院和招投標公司等。這種企業(yè)間的重組具有高效快捷的優(yōu)勢，但同時又是不同企業(yè)間的重組，每個企業(yè)都有其自身的文化背景，會使其重組以后產生內部的文化差異。

(三)企業(yè)間的戰(zhàn)略聯(lián)盟

企業(yè)間的戰(zhàn)略聯(lián)盟是指工程監(jiān)理企業(yè)與建設相關的其它企業(yè)，其有設計單位、招標單位、咨詢單位等企業(yè)間通過協(xié)議等方式來組成一個共同的合作體：項目管理聯(lián)盟。其每個公司都具有與建設項目有關的相關資質，就能各自發(fā)揮其自身的優(yōu)勢，實現(xiàn)優(yōu)勢互補、資源共享、利益均得和風險共擔。企業(yè)間的戰(zhàn)略聯(lián)盟主要有兩種方式：一是幾個企業(yè)間各自都出資金和人力形成一個新的法人實體，在以后的項目招投中可以用這個新的法人實體去進行競標；二是兩個或兩個以上的企業(yè)為了能同時競標到一個項目而達成的臨時聯(lián)盟，共同為這個項目而服務，項目完工后，聯(lián)盟也自行解散。這種企業(yè)間的戰(zhàn)略聯(lián)盟對企業(yè)的資本金的要求較低，不需要企業(yè)重組那樣大的資金量；能提高工程監(jiān)理的項目管理水平和企業(yè)的知名度，這相當于是這幾個聯(lián)盟企業(yè)的各自知名度的集合，有利于公司的發(fā)展。

四、工程監(jiān)理企業(yè)轉型為工程項目管理企業(yè)的必要性分析

(一)項目完整性和一致性的需求

在我國，一個項目的完成是由許多的職能機構共同完成的，每個職能單位之間的聯(lián)系并不太密切，這就會造成項目實施過程中的各種信息和溝通的障礙，嚴重的影響項目的進度。這種職能分割使各職能機構僅從項目的各個階段出發(fā)，缺乏整體的觀念，前后信息不連貫，缺乏完整的信息支持，使決策的正確性、設計的合理性、監(jiān)理的有效性大受影響和項目整體性就會有受到影響。因此就要找出一種模式可以包括上面的各個職能單位，而全方面的工程項目管理則恰好符合上面的所說的這種模式，工程項目管理有各種模式，但其的共同點是就是會使各個職能機構的聯(lián)系和溝通能夠通過合同或者其它的方面來達到進一步的加強。從監(jiān)理轉型為項目管理以后就會節(jié)約成本、縮短工期同時又會保證質量。做到了保護業(yè)主利益的同時又會保證項目的整體性和一致性。

(二)與國際接軌、參與國際競爭的必然選擇

國際上發(fā)達國家類似監(jiān)理企業(yè)的發(fā)展己領先了我國幾十年，其發(fā)展模式主要有PM、PMC、BOT、CM等，在這些模式下，提供的是項目管理的服務而不同于我國的提供的監(jiān)理服務。隨著全球化的到來，中國建筑行業(yè)的市場己對國外開放，國外的項目管理企業(yè)憑著其自身的管理水平與技術水平的先進性己占據了國內很大的市場。中國的監(jiān)理企業(yè)如果想在國內生存下來和走出國門，就必須要學習國外項目管理企業(yè)的先進技術和管理水平，提供全過程的項目管理服務。因此，監(jiān)理企業(yè)向項目管理企業(yè)轉型是與國際接軌，參與國際競爭的必然選擇。

(三)更好的實行“三控”的選擇

所謂的“三控”是指工程項目中的進度、質量和費用三大目標的控制管理。在進度控制上，傳統(tǒng)的工程建設是要求業(yè)主與各個項目參與方進行協(xié)調溝通，這會使得業(yè)主方任務量繁重，業(yè)主在工程項目管理上的專業(yè)知識和經驗本來就比較不足，會造成項目存在進度的延期、質量的缺陷及費用的增加。工程監(jiān)理企業(yè)向工程項目管理企業(yè)實行轉變后，業(yè)主方就會委托一個工程項目管理企業(yè)來協(xié)助自身或者完成對項目建設全過程的監(jiān)督管理。一個專業(yè)化的工程項目管理企業(yè)對建設項目進行統(tǒng)一的管理，對進度會有一個最優(yōu)化的管理，同時也會減少因多方的進場時間不同而帶來的進度拖延。在質量控制上，現(xiàn)階段我國的工程監(jiān)理單位對質量的控制主要是集中在施工階段，盡管施工階段的質量控制很重要，但同時在設計階段的質量控制對整個工程項目的質量起著關鍵性的作用，絕對不能被忽視。工程項目管理是一個全過程的動態(tài)管理，它不僅會對施工階段進行質量，同時也還會對設計階段進行嚴格的質量控制，因此工程監(jiān)理企業(yè)轉型為工程項目管理企業(yè)后對質量目標的控制將會有很大的促進作用。在費用的控制上，設計階段對項目完成的費用有著很大的影響，如果設計階段不能得到很好的監(jiān)督，很可能會導致在施工過程中的停工或拆除重建的事情，這就會大大的加大項目的費用。同時在項目的施工過程中運用工程項目管理中的相關成本控制的方法可以對成本進行最優(yōu)化。而這些都是監(jiān)理單位所缺少的。由此可以看出工程監(jiān)理單位轉型為工程項目管理單位后會使費用目標控制得到更好的完成。從上面可以看出，不管是從項目本身的一致性和完整性而言，還是外界的競爭而言，工程監(jiān)理企業(yè)轉型為工程項目管理企業(yè)都是非常有必要的。

五、結語

監(jiān)理制度發(fā)展到今天，己經偏離了最初實行的目的，盡管不能說現(xiàn)在的監(jiān)理制度阻礙了建筑行業(yè)的發(fā)展，它的存在的意義己大打折扣，其存在的問題比較嚴峻。監(jiān)理企業(yè)想繼續(xù)發(fā)展下去，就只能適應社會的發(fā)展，進一步的進行改革，其向項目管理公司轉型是其發(fā)展的主要方向。通過企業(yè)內部的自我轉型、企業(yè)間的收購和兼并、企業(yè)間的戰(zhàn)略聯(lián)盟等方式進行轉型發(fā)展，以便更好的與國際接軌。

參考文獻：

[1]周剛，萬東東，李明，等.工程監(jiān)理企業(yè)向項目管理企業(yè)轉型研究[J].建設監(jiān)理，2016(3)：21-23.

第5篇：企業(yè)項目管理范文

1.1項目計劃難以貫徹到底

項目計劃是企業(yè)在充分了解市場結構、掌握客戶需求并結合自身發(fā)展情況而制訂出的企業(yè)項目發(fā)展方針。在企業(yè)的項目管理工作當中，所有的企業(yè)的項目管理工作都是在項目計劃的指導和約束下來進行和完成的，所以說項目計劃作為指導項目管理工作的方針，其不僅具有自身的存在價值，更是企業(yè)實現(xiàn)項目管理目標的關鍵。然而在實際工作當中，很多企業(yè)卻都存在著項目計劃難以真正的貫徹、落實直至項目管理工作完成的情況，這種情況的出現(xiàn)對于企業(yè)來說是極為重大的打擊。從發(fā)展角度上來說，企業(yè)項目計劃的無法實現(xiàn)會使企業(yè)失去發(fā)展的機遇，這會讓企業(yè)在市場競爭當中處于劣勢，不利于企業(yè)發(fā)展。從效益角度上來說，企業(yè)項目計劃的無法實現(xiàn)，使企業(yè)的財力、人力、物力支出都打了水漂，不僅企業(yè)的盈利效益目標沒有實現(xiàn)，還造成了不必要的成本支出浪費，給為企業(yè)帶來了巨大損失。

1.2過于重視項目的盈利性

在企業(yè)的發(fā)展過程中，盈利是維持企業(yè)一切經濟活動的關鍵，是企業(yè)經營的基本目標和發(fā)展的動力。項目管理是企業(yè)為了能夠更好的實現(xiàn)盈利和長遠發(fā)展而進行的工作手段，但并不是所有的項目管理行為都會直接帶來盈利，因為很多時候項目管理為企業(yè)帶來的是持續(xù)性的、長遠的效益，所以說并不是所有的項目管理與企業(yè)盈利之間都存在直接關系。但是很多企業(yè)卻不這么認為，在他們看來項目管理就是為企業(yè)實現(xiàn)盈利的方法，如果項目管理工作無法為企業(yè)帶來直接盈利，那么其就是毫無價值的，在這種錯誤的觀念與思想指導下，企業(yè)出現(xiàn)了非盈利性項目管理而不為的情況。企業(yè)是一個社會經濟體，只有可持續(xù)發(fā)展目標，才能夠為企業(yè)帶來更好的發(fā)展。這種錯誤的觀念，不僅扭曲了項目管理的基本意義，更為企業(yè)的長遠發(fā)展帶來了巨大隱患。

2提升企業(yè)項目管理水平的對策

2.1堅持階段項目管理模式

項目管理是一個具有一定規(guī)模的工作內容，想要真正的發(fā)揮出項目管理在企業(yè)當中的作用，工作人員必須要堅持階段項目管理模式，以階段性為目標導向，通過對每階段工作的核查來保證階段工作的科學性與正確性，進一步實現(xiàn)對項目工作進展的控制，為實現(xiàn)項目管理總目標提供保障。階段項目管理模式除了能夠保證每階段工作行為的正確性外，還可以通過階段劃分來給予各階段之間的銜接緩沖，通過銜接緩沖可以在項目實際執(zhí)行進度和預計進度之間取得平衡，達到項目管理工作的最佳效果。

2.2開展量化項目管理模式

第6篇：企業(yè)項目管理范文

1.管理體制不健全

傳統(tǒng)的項目管理模式嚴重的束縛了國有施工企業(yè)，特別是在管理體制分工上不明確，沒有具體的部門或者機構專門負責項目管理，很多時候只是有項目經理負責，而分管具體工作人員還要肩負其他技術業(yè)務工作，導致施工管理人員偏少，隨意減少崗位人員編制，使得一些管理工作無法有效的落實，影響了施工的進度。另外，受計劃經濟體制影響，管理觀念尚未轉變，項目管理過程不按章辦事，習慣于憑借經驗直接影響到施工的設計和監(jiān)理，干擾的合同履行進程。

2.工程項目管理人員專業(yè)性不強

作為工程施工單位，在工程項目施工人員的選撥和任用方面還有所欠缺，因為建筑行業(yè)屬于勞動密集型行業(yè)，涉及的人員很多，主要包括項目管理人員、項目施工人員、項目技術支持人員。工作人員的施工質量的高低與綜合素質的好壞直接影響到項目工程管理。而專業(yè)的項目管理人才急劇的匱乏，現(xiàn)有的能夠勝任工作的管理人才少之又少，公司也缺乏有效的激勵機制和必要的績效考核機制，致使優(yōu)秀人才外流，特別是對符合規(guī)定的、有潛力的人才進行培養(yǎng)和重點提拔還沒有落實到位，在加之工程項目數量的劇增，而工程項目人員的匱乏，已經無法滿足工程部門的需要。為了滿足工程進度的順利開展，只能抽調一些基礎單位（鐵路電務段）的人員來救場，沒有經過專業(yè)系統(tǒng)培訓和相關業(yè)務知識的學習，就硬性走向前臺，勢必會影響施工項目管理的水平。

3.項目施工質量不高，監(jiān)管機制不完善

新型的工程項目管理通常是行政管理的重要組成部分，而國有施工企業(yè)依然使用傳統(tǒng)的計劃經濟體制在項目管理中主要體現(xiàn)在投資建設管理三位一體的項目管理模式，指揮部負責全程跟蹤，而項目管理部門與施工工程部門分別管理，違背了市場經濟的規(guī)律，造成資源的浪費，施工工期的延長，施工質量的下降，已經無法與世界先進項目管理模式接軌。與此同時，在項目工程的監(jiān)管方面還不規(guī)范，監(jiān)督管理方還沒有形成獨立的管理主體，在施工中還依附于建設方，在職能上還只是發(fā)揮著檢查部門的作用，而未達到監(jiān)理的真正意義。另外，監(jiān)理人員的年齡結構不合理，許多是退休返聘的，沒有經過系統(tǒng)的專業(yè)培訓，專業(yè)技術人員比例過大，而具有管理、技術、施工三者全懂的復合型人才少之又少，制約了監(jiān)理作用的發(fā)揮。

二、民營企業(yè)項目管理改革的相關對策

1.健全管理體制，明確管理主體

在項目管理上要大力引進先進的項目管理理念，建立一整套適合集團企業(yè)運營的項目管理機制。剔除計劃經濟體制下存在三位一體的施工管理模式，根據工程項目管理的實際需要，設置專業(yè)化的工程項目管理部門，明確項目管理的職責和范圍，在項目管理的專業(yè)化道路上，加大考核力度，在實施和推進的過程中，發(fā)揮有效的主體管理監(jiān)督機制，保證項目工程的質量。同時，明確管理主體，把行政管理機構與建設部門分開，借鑒國外的先進管理模式，在合理的范圍內控制各個環(huán)節(jié)的工程預算費用范圍。

2.提高專業(yè)管理人員的培養(yǎng)

企業(yè)在專業(yè)管理人員隊伍培養(yǎng)方面應該實行，“請進來，走出去”的模式聘請專家和經驗豐富的管理人員進行現(xiàn)場的實際操作演練，并對有潛質的人員到各大管理院校進行培訓，重點對優(yōu)秀人才進行儲備。另外，加大項目管理與人力資源管理的結合，在人才的激勵機制上下功夫，利用合理的薪酬體系與豐厚的待遇，吸引和留住更多的項目管理人才。從而幫助企業(yè)獲得利潤最大化。

3.完善法規(guī)、制度，發(fā)揮監(jiān)理職能作用

第7篇：企業(yè)項目管理范文

所謂信息化項目，是指在一定期限內，依托一定的資源，為達成一定的信息化目標而進行的一系列活動。這里，我們不難發(fā)現(xiàn)信息化項目作為一個完整的定義，至少有三個關鍵要素，即：時間、資源、目標。其中資源的最終體現(xiàn)是成本，目標的最終體現(xiàn)是績效。因此，一個信息化項目最核心的制約因素就是這三要素：時間要素、成本要素、績效要素。而績效的評價和控制往往量化到質量上，即質量要素。

所有項目的失敗必然是失敗在這三個要素中至少其中的一個要素，即要么是項目進度控制不夠，要么是項目成本超標，要么是項目質量失控。

而項目管理正是對項目計劃、組織以及對項目所需資源的控制，目的是確保項目在規(guī)定時間內、規(guī)定預算內達成預定的績效目標。項目管理落到實處，就是對項目的進度控制、成本控制和質量控制。

項目管理中有五個方面的角色在發(fā)揮影響和作用。

一是用戶方的業(yè)務人員。他們是信息化項目需求的主要提出者，也是信息系統(tǒng)的最終使用者，同時也是信息系統(tǒng)的最終評價者，因此，他們往往在信息化項目管理中具有重要的地位。

二是用戶方的決策人員。他們是信息化項目立項的決策者和項目規(guī)劃的拍板者，以及項目資源的預算批準者。因此，他們往往對項目的成敗具有決定性影響。

三是開發(fā)方的技術人員。他們是信息系統(tǒng)的直接研發(fā)者和系統(tǒng)建設的實施者和技術支持者，他們工作的效率和質量直接影響項目的效率和質量。

第8篇：企業(yè)項目管理范文

近年來，建筑市場的競爭日趨激烈，加之市場競爭機制的不完善，招投標價格逐級走低，施工企業(yè)為了生存和發(fā)展，不得不壓價讓利、甚至為中標不惜以低于工程成本價作為投標報價，即使中標，盈利空間也很有限，導致企業(yè)經濟效益下滑。在這種情況下，迫使施工企業(yè)不得不將注意力轉向內部的成本管理。目前企業(yè)大部分項目成本管理都是粗放型的管理模式，管理效果比較差，成本控制并不理想。因此，對施工企業(yè)項目成本的管理就日益被重視。

建筑施工企業(yè)的成本管理，主要是工程項目的成本管理。項目成本是指在工程項目上發(fā)生的全部費用的總和，包括直接成本和間接成本。其中直接成本是指施工企業(yè)在施工生產過程中所耗費的構成工程實體或有助于工程形成的各項支出，包括人工費、機械費、材料費和其他直接費用；間接成本是指施工企業(yè)為施工準備、組織和管理施工活動所發(fā)生的現(xiàn)場管理費用，包括管理人員工資、辦公費、財產保險費、臨時設施費等。項目成本管理是對工程項目建設中所發(fā)生的各項成本，有組織、有系統(tǒng)地進行預測、計劃、控制、核算、分析和考核等一系列的科學管理工作。

一、工程項目成本管理存在的主要問題

1．項目成本意識薄弱

推行項目經理負責制，可以促使項目經理及管理人員提高成本管理意識，并采取有效措施，不斷降低成本，提高企業(yè)整體經濟效益。但是，項目經理與相關管理者成本管理意識不強。在項目經理部，往往表面上看起來分工明確、職責清晰、各司其職，但是缺乏全員的成本管理思想。如技術人員只負責技術和工程質量，為保證工程質量，采用了可行但不經濟的技術措施；工程組織人員只負責施工生產和工程進度，為趕工期而盲目增加施工人員和設備等，這些必然會造成成本增加。項目經理成本意識比較淡薄，不少施工項目開工前沒有編制項目成本計劃，即使編制了，也常常沒有重視施工組織設計中的降低成本措施。項目經理關心利潤，但是對成本開支的情況較少過問。有的企業(yè)缺乏健全的規(guī)章制度，管理基礎工作不落實，如領料無限量，用工無定量，費用開支無標準等，導致成本管理失控，以致出現(xiàn)虧損時找不出問題的關鍵，更無法“對癥下藥”，致使企業(yè)效益下滑。

2．成本管理和控制體制不健全

企業(yè)在實施工程項目管理中普遍存在項目經理的“責、權、利”不落實，工程項目各部門、各崗位沒有具體、明確的成本管理責任，難于考核其優(yōu)劣，沒有真正將項目成本與項目管理人員的經濟利益掛鉤，沒有形成完善的責權利相結合的成本管理體制的情況。因此，項目管理人員往往是滿足于產值、進度、質量、安全等方面指標的完成，對直接關系到成本費用高低的人工、材料、機械使用等方面的節(jié)約控制關心較少。即使上級部門強令其開展成本管理，項目經理及工地管理人員也是被動消極的，流于表面形式的比較多。

3．缺乏對項目實施全過程的成本控制

項目成本管理應當不僅僅包含成本核算，作為事后控制主要內容的成本核算只對實際發(fā)生的成本進行記錄、歸類和計算，反映實際執(zhí)行的結果，并作為對下一循環(huán)成本控制的依據。由于建筑工程的生產過程具有一次性的特點，成本的管理重心應當移向事前的預控和事中的過程控制。當前，許多施工企業(yè)對項目的成本管理缺乏事前控制和施工過程中的管理，僅僅在項目結束或進行到相當階段時才對已發(fā)生的成本進行核算，顯然已經為時過晚，成本控制的效果可想而知。

4．對質量成本缺乏管理和控制

對工程項目質量監(jiān)控不力而造成的質量低劣會帶來巨大的損失，有時甚至危及生命安全。目前，我國施工項目成本管理中尚未建立起對工程項目質量成本的風險監(jiān)控體系，比如總包單位在進行工程轉包、分包中的壓價行為，使得轉包、分包單位的價格太低而造成施工過程中的偷工減料的現(xiàn)象時有發(fā)生，嚴重影響工程項目的質量。

綜上所述，施工項目成本管理應如何適應建筑業(yè)改革與發(fā)展的需要，是當前項目管理中出現(xiàn)的重要問題。建筑施工企業(yè)面臨激烈的市場競爭，只有建立與項目管理改革相適應的科學的成本管理體系，才能使建筑企業(yè)擺脫困境，得以生存和發(fā)展。

二、加強施工項目成本管理的對策

1．加強項目經理的成本效益觀念

成本效益觀念是項目經理應當具備的一種內在的管理素質，它體現(xiàn)著項目經理對投入產出的判斷。在施工項目中，有收益就必然有相應的耗費，控制不適當的耗費是成本管理的主要內容。項目經理應當具有很強的成本效益觀念，圍繞項目成本展開工作，通過預算資料和管理運作中所反饋的各項成本信息有效地抑制各種不合理的支出。另外，應當教育每一個員工，使其樹立成本效益的觀念。利用激勵機制使各項成本消耗與職工利益掛鉤，充分調動職工的積極性，形成全員參與管理的成本控制體系，以獲得良好的經濟效益，達到企業(yè)與個人雙贏的目的。

2．建立健全組織機構

項目成本管理的組織機構應當包括：職能結構、層次結構、部門結構和職權結構。由于成本管理相關部門較多，在縱向結構上層次也較多，為防止責任不清造成相互扯皮推諉，工程項目一定要成立一個分工明確、責任到人的成本管理責任體系，必須明確項目經理是項目施工成本管理的第一責任人，建立項目成本管理崗位責任制，確定項目管理成員在管理中的具體作用、地位和所負責任。在工程項目施工過程中對成本進行全員管理、全過程管理和動態(tài)管理。

3．加強項目成本管理基礎工作

成本管理的基礎工作是加強項目成本核算的重要依據。必須健全定額管理、預算管理、計量和驗收制度以及各種分類賬，按勞動定額簽發(fā)施工任務書。尤其應當制定與不斷完善企業(yè)內部的施工定額，因為這是企業(yè)加強成本管理與控制成本的基礎，更是企業(yè)班組成本控制與考核的標準和依據。各企業(yè)應根據體制、管理機制、施工技術水平，制定符合企業(yè)管理與施工技術水平的施工定額，并在執(zhí)行過程中不斷修訂完善，以保證定額水平的先進性。項目開工前要編制出施工圖預算，項目竣工后要按規(guī)定時限準確及時提供竣工決算。一切物資的收、發(fā)、領、退都要按規(guī)定手續(xù)辦理，對庫存物資和現(xiàn)場材料定期進行盤點，保證據物相符。

4．進行成本的動態(tài)管理

對于施工項目成本來說，應當特別強調項目成本的事中和事前控制。在施工準備階段的成本控制，根據施工組織設計的具體內容確定成本目標、編制成本計劃、制定成本控制方案，為今后成本控制做好準備。而竣工階段的成本管理由于成本盈虧基本已成定局，即使發(fā)生了誤差，也已經來不及糾正，因此，應當把成本控制的重心放在主要施工階段上，對成本實行動態(tài)管理，以便于及時發(fā)現(xiàn)問題，采取措施，控制成本。

5．加強質量控制

第9篇：企業(yè)項目管理范文

投資項目管理投資決策評價制度

1概述

投資活動對企業(yè)的生存、發(fā)展具有決定性的影響。在一個正常的企業(yè)正經濟運營中，每一項投資都是在相對開放的、不確定的環(huán)境下開展的獨特的、一次性的活動、投資一旦實施，則不可挽回，盡管還可通過轉讓、拍賣等其他形式回收，但必然伴隨著損失。加強投資管理，提高對投資項目的決策水平和管理水平，成為企業(yè)經營規(guī)范投資行為、防范投資風險、提高投資收益的基礎。而就我國目前大部分企業(yè)的投資項目來說，并沒有建立起科學有效的投資決策機制，盲目性和隨意性的項目投資行為，和缺乏有效管理和監(jiān)督的投資管理機制，致使項目投產后所產生的經濟效益與設計指標存在較大差距，項目的經濟運行質量不高，給企業(yè)造成巨大的損失和浪費，甚至直接影響企業(yè)的生存和發(fā)展。為了確保企業(yè)建設投資項目的高效運行，實現(xiàn)企業(yè)投資項目的良性發(fā)展，有必要對企業(yè)項目投資的相關管理進行科學的分析。

2當前企業(yè)投資項目管理工作中存在的問題

2.1財物管理混亂，缺乏監(jiān)督、監(jiān)控，造成資金漏洞

一些企業(yè)投資項目在財務與資金的管理中存在著嚴重的問題，體現(xiàn)在項目配套資金有缺口，不落實；項目財務管理嚴重弱化，存在截留、挪用、擠占、浪費建設資金的現(xiàn)象等；投資項目管理存在監(jiān)督失效失控的現(xiàn)象，而對于資金運動環(huán)節(jié)進行的監(jiān)控工作甚至存在人為的控制現(xiàn)象，這更是加大了企業(yè)資金管理的難度。盡管企業(yè)設置了一些監(jiān)督職能，也制定了多種監(jiān)督制度，但因為監(jiān)督者并沒有全面地掌握投資項目資金的必要信息，而不能及時有效地發(fā)揮專用，但同時又因為沒有建立長效的決策約束機制，使得企業(yè)個人性壟斷嚴重，企業(yè)投資風險加大。

2.2缺乏準確有效的市場信息，導致投資的盲目性、風險性

隨著社會經濟的發(fā)展，企業(yè)的投資活動面臨著各種風險：首先，在沒有做好前期的市場調查及對未來風險的預測，導致企業(yè)投資活動存在盲目跟風的問題，從而使得投資項目效益較低。其次，盲目擴大固定資產投資，忽視對資金成本以及運用效率德爾控制，缺乏資金運用風險的意識，導致資金周轉速度減慢，利息負擔較重，使得企業(yè)陷入財務危機。再次，在當下的網絡化和虛擬化的時代，信息的傳播、處理和反饋的速度加快，如果企業(yè)缺乏有效的接收信息的機構，必然加大企業(yè)的決策風險。最后，新型產業(yè)和高新技術的發(fā)展，使得產品的壽命周期不斷縮短，同時加大了存貨風險和產品設計、開發(fā)風險。

2.3監(jiān)理工作不規(guī)范，導致投資招標不規(guī)范，存在暗箱操作

這是問題工程不斷出現(xiàn)的一個十分重要的原因。由于一些企業(yè)監(jiān)理隊伍不足和素質不高，使得企業(yè)無視國家規(guī)定搞議標發(fā)包或直接發(fā)包甚至是少數領導內定中標單位搞假招標，這種感情工程，勢必引發(fā)質量事故。

2.4“項目估算超概算，概算超預算，預算超決算”的“三超”現(xiàn)象嚴重

這是企業(yè)的財務管理問題。企業(yè)財務管理是企業(yè)財務管理的基礎和依據，在投資項目資金核算中，大多數企業(yè)嚴格遵循企業(yè)投資財務制度，對投資項目進行統(tǒng)一的核算。但也有一些企業(yè)在方法操作上存在不規(guī)范的行為，這種“三超”現(xiàn)象導致企業(yè)資產的嚴重浪費。

3加強企業(yè)投資項目管理的對策

企業(yè)通過加強項目管理，建立科學的項目決策、項目實施、項目后評價制度，才能避免企業(yè)的投資風險，獲得理想的投資效果，從而促進企業(yè)的持續(xù)快速發(fā)展。

3.1投資前，應該加強投資項目的決策管理

首先，重視前期準備工作，做到項目決策科學化。企業(yè)決策者及領導階層要在科學理論的指導下，采用理性、科學和民主的方法，遵循合理的科學的企業(yè)決策程序，根據企業(yè)總體發(fā)展的戰(zhàn)略，按照企業(yè)資源整合的需求，由掌握科學知識的整體，即專家、學者及領導者，應用集團智力的優(yōu)勢，經過可行性研究和科學論證篩選出最優(yōu)方案，這樣才能提高決策項目的正確性，避免決策損失，實現(xiàn)經濟效益、社會效益和環(huán)境效益的三統(tǒng)一。

其次，以市場為導向，做好項目評估論證工作。企業(yè)決策者在對投資項目進行決策還必須在充分分析、論證的基礎上，對于建設項目進行全方位的市場調研和分析，把握市場需求的發(fā)展趨勢，確立項目的目標市場，制定市場營銷策略，為項目的建設和未來運營提供可靠基礎。在進行融資方案分析時，要著力采用市場價格的方法，對建設項目的盈利能力、償債能力和經濟效益進行分析評價，全面預測投資項目的未來投資利益，只有運用多種專業(yè)知識，通過定量與定性的分子，才能最終得出科學合理的市場應對策略。

3.2做好投資項目的竣工后評價機制，確保企業(yè)投資項目建設的良性循環(huán)

一般來講，企業(yè)投資項目很難達到預期的效果，通過建立項目后期評價機制，可以分析出問題的原因和癥結所在，避免不合理的投資再次發(fā)生。在投資項目竣工后，要對項目實際投入與項目前期設計進行對比，找出兩者的差距和出入，同時對沒有達到預期效果的投資項目相關負責人追究責任，對總項目建設好的的相關負責人進行獎勵，從而實現(xiàn)投資項目管理的良性循環(huán)。

4結語

綜上所述，企業(yè)投資是一項系統(tǒng)工程。它是一種先期投入，既可能為企業(yè)帶來發(fā)展后勁，創(chuàng)造客觀的經濟收入，也可能血本歸，將企業(yè)拖入深淵，因此，科學穩(wěn)健的投資項目管理決策是企業(yè)投資項目的前提，而“三制”管理又保證了企業(yè)投資項目的順利進行，能夠及時應對投資項目建設過程中出現(xiàn)的臨時問題，是項目優(yōu)質、高效建設的關鍵。峻后評價機制，更是決定投資項目能否達到預期目的的關鍵性環(huán)節(jié)，所有這些環(huán)節(jié)綜合協(xié)調，統(tǒng)一調度，從根本上保證了投資項目的質量。

參考文獻：

[1]廖運臣，王增德.投資建設項目實施[M].北京：中國計劃出版社，2006.