員工績效考核辦法精選(九篇)

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第1篇：員工績效考核辦法范文

一、考核對象

人力資源部薪酬福利崗、員工管理崗。

二、月度績效考核標準

與月度績效500元掛鉤。

三、月度績效考核指標與分值

各崗位考核指標分個性考核指標、共性考核指標2大項。其中個性考核指標70分、共性考核指標30分，共計100分。

（一）個性考核指標

1.薪酬福利崗工作質量（70分）

（1）日常管理工作（50分）

做好日常各項管理工作，如每月薪酬發(fā)放、個稅繳納、各項社保管理、系統(tǒng)績效管理、福利管控、省公司下發(fā)的各項報表及材料的報送。

以上工作，如發(fā)生1起未在規(guī)定時效內報送、完成的，扣2分；發(fā)生2起的，扣4分；以此類推；50分封頂。

（2）薪酬總額、福利總額預算控制率（10分）

每月需根據當月薪酬及福利發(fā)放情況，制作當前已用和剩余可用工資總額及福利余額表，保證全年工資總額、福利控制在可用額度內，一次未做，扣10分。

（3）領導交辦的突擊性工作(10分)

1次未按時完成，扣5分；2次未按時完成，扣10分；3次及以上未完成，扣15分。

2.員工管理崗工作質量（70分）

（1）日常管理工作（50分）

做好日常各項管理工作，如集團、股份系統(tǒng)維護、退休人員管理、高管人員任職資格材料的申報、合同管理、人員管理，省公司下發(fā)的各項報表及材料的報送。

以上工作，如發(fā)生1起未在規(guī)定時效內報送、完成的，扣2分；發(fā)生2起的，扣4分；以此類推。50分封頂。

（2）領導交辦的突擊性工作（10分）

1次未按時完成，扣2分；2次未按時完成扣5分；3次及以上未按時完成，扣10分。

（3）黨建工作（10分）

在規(guī)定時限內做好黨建各項工作，該報未報，發(fā)現一起扣5分；2起以上，扣10分。

（二）共性考核指標：（30分）

1.工作責任心 （15分）

工作應付，該做不做，態(tài)度散漫，發(fā)現1次，扣2分，發(fā)現2次，扣3分，發(fā)現3次及以上，扣15分。

2.工作紀律性（10分）

上班無故離崗30分鐘以上，扣5分，發(fā)現2次及以上，扣10分；上班期間過早，發(fā)現1次，扣1分；發(fā)現2次及以上，扣8分。

3. 部門之間的配合協(xié)作（4分）

無故不配合，發(fā)現1次，扣2分；2次以上，扣4分。

四、績效考核發(fā)放

由人力資源部負責人每月對員工進行綜合考核，績效考核發(fā)放標準按市公司月度績效考核辦法執(zhí)行。

第2篇：員工績效考核辦法范文

關鍵詞：供電公司；人力資源；績效考核；績效管理；企業(yè)管理 文獻標識碼：A

中圖分類號：F426 文章編號：1009-2374（2016）34-0192-02 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2016.34.093

在供電公司績效管理中，績效考核管理工作的開展不僅是對企業(yè)人員工作成績的肯定，也是促進企業(yè)績效管理水平得到提升的關鍵。供電公司人力資源績效考核管理是一項十分重要的工作，所以為了更好地促進這一工作的開展，必須切實掌握績效考核的內容，并意識到績效考核的重要作用，掌握目前供電公司在績效考核方面存在的不足，并針對性地強化績效考核管理，才能更好地促進電力企業(yè)績效管理水平的提升。

1 績效考核的內涵分析

所謂績效，主要是在一定情況下，員工完成某一工作時，其所表現的工作技能和工作效果，從而將其在工作完成過程中的努力程度表現出來。而績效考核，主要就是對員工在完成某一工作時的努力程度進行評價和考核，在這一過程中，按照一定的標準和方法，評估出員工在工作中業(yè)績和表現，并結合評估結果，正面地引導員工未來的工作行為，進而更好地將其作為員工薪資待遇、職稱晉升提供依據，又能為企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現奠定堅實的基礎。

2 績效考核在供電公司績效管理中的重要作用

績效管理的核心內容之一就是績效考核，所以在供電公司績效管理中，績效考核是經營活動的核心內容。而在整個人力資源管理中，績效管理又是十分重要的內容。所以通過績效考核工作的開展，不僅能有效地激勵員工工作的積極性，切實掌握員工在工作中的努力情況，從而更好地結合企業(yè)的實際需要，對企業(yè)的人力資源進行優(yōu)化和完善，才能更好地促進企業(yè)戰(zhàn)略目標順利的完成。而且還能通過內部競爭，提高企業(yè)的核心競爭力，從而更好地為廣大電力客戶提供更加優(yōu)質高效的電力服務，所以在供電公司績效管理中，績效考核有著十分重要的作用。

3 目前供電公司在人力資源績效考核管理中存在的不足

上述對績效考核的內涵及其在供電公司績效管理中的重要作用有了一定的認識。但是就當前來看，我國一些供電公司在人力資源績效考核管理中還存在一定的不足，這些不足主要體現在以下方面：

3.1 缺乏明確的考核目標，考核機制亟待完善

任何一項工作的開展，均需要確保目標得到有效的明確，才能為這一目標的實現而不懈的努力。但是就當前來看，我國一些供電公司在人力資源績效考核管理中，往往由于難以意識到強化績效考核的重要性，將績效考核的目標僅僅局限于工資的劃分，而這就會對績效考核工作的科學性和全面性帶來影響。加上一些供電公司在進行人力資源績效考核時缺乏完善的考核機制，而這就會給績效考核的結果帶來影響。

3.2 考核辦法過于單一，考核結果的科學性有待進一步提升

就當前來看，很多供電公司采取的人力資源績效考核辦法還較為單一。這主要是因為我國電力行業(yè)的績效管理水平還處于初步階段，一些供電公司在績效考核中仍采取單一的模式，而這就使得考核的機制缺乏靈活性，所取得的考核結果也往往難以得到員工的認可，一些員工對考核的結果存在異議，最終影響考核工作的順利實施。

3.3 缺乏專業(yè)化的考核人才，影響考核工作效率

當前，我國供電公司在人力資源績效考核過程中，由于考核的人員自身的專業(yè)水平不高，在對員工進行績效考核時，由于缺乏專業(yè)知識，在考核時缺乏合理性，進而給考核工作的效率帶來影響，這也會影響員工對考核結果的認可度。加上部門績效考核人員自身在工作中難以堅持公平、公正的原則，進而影響考核結果的科學性，最終影響考核工作的效率，也難以將績效考核在供電公司中的作用發(fā)揮出來，甚至影響員工工作的主動積極性。

4 新時期背景下供電公司強化人力資源績效考核的對策

鑒于人力資源考核在整個供電公司人力資源管理中的重要作用，在針對上述不足的情況下，筆者提出以下對策：

4.1 充分意識到強化人力資源績效管理工作的重要性

為確保供電公司的人力資源績效考核管理工作得到有效的開展，作為供電公司，首先就必須意識到強化這一工作的重要性，從企業(yè)的領導開始，就應加大對其的重視力度，尤其是應注重專業(yè)管理部門的設置，并強化績效考核管理人員的教育和培訓，在企業(yè)內部強化宣傳工作的開展，盡可能地確?？冃Э己巳藛T的工作得到員工的支持，從而為績效考核管理工作的開展奠定堅實的基礎。

4.2 對考核目標進行有效的明確，為績效考核管理工作指明方向

鑒于考核目標在績效考核管理工作中的重要性，所以作為供電公司必須緊密結合企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標，針對性地確定績效考核目標。而績效考核的過程實際就是過程管理，在考核結果的同時還需要對考核目標進行確定，并將考核目標的實現制定相應的目標分解指標，從而為促進這些分解的指標得以實現而不斷進行努力。所以考核目標的確定，必須緊密結合企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標，對績效考核的形式進行確定，并結合所確定的績效考核形式滿足不同的考核目標，給績效考核管理工作的開展指明正確的方向。

4.3 利用績效考核量化表，切實提高員工對考核結果的滿意度

在供電公司的人力資源績效考核管理日益綜合化和現代化的今天，不管考核的方式如何的轉換，考核的內容如何的轉變，在績效考核管理中，考核管理人員自身的素質和內部員工自身的滿意度均是重要的影響因素。所以為了提高人力資源績效考核管理水平，就需要促進員工對考核結果的認可，提高考核結果的可靠性和滿意度，而這就需要加強績效考核量化表的應用，從而更好地促進企業(yè)戰(zhàn)略績效目標的實現。因此為了促進績效考核管理人員自身的專業(yè)技術水平，就必須在績效考核管理中注重績效考核量化表的應用。在應用績效考核量化表時，應切實注重以下方面的考核：

4.3.1 對員工的技能進行量化考核，也就是對員工在完成各種任務時的專業(yè)技能的考核，所以其考核量化表中應包含以下方面的內容：一是溝通和協(xié)調的能力；二是自我學習的能力；三是專業(yè)知識能力；四是影響和幫助別人發(fā)展的能力。

4.3.2 對員工工作態(tài)度進行量化，由于對態(tài)度的量化難度較大，又是考核中的主要因素，所以主要是對員工在日常工作中的職業(yè)態(tài)度與心態(tài)進行考量，引導其敬業(yè)的同時還要負責任，從而更加積極主動地參與到企業(yè)發(fā)展之中。

4.3.3 對員工的職業(yè)道德進行量化，也就是在員工的職業(yè)活動中的行為標準與道德進行判斷，明確是非觀念和強烈的職責道德感，尤其是應從其尊重和忠誠度以及保密和提供準確信息等方面強化對其的量化考核。

4.3.4 對員工工作的業(yè)績進行量化考核，主要是員工在為工作目標的實現過程中而付出的一系列的努力，并對其努力的情況進行考核，從而掌握其在工作中面臨的困惑，并更好地進行釋疑解惑，引導其結合企業(yè)的發(fā)展目標，緊密結合員工的發(fā)展需求，針對性地提供促進員工滿意的人力資源服務，才能更好地確保人力資源績效考核結果的科學性，促進其的認同感和忠誠感，提高其工作效率的同時更好地促進各項電力任務得以順利的實施。

4.4 采取多元化的考核辦法，注重考核結果的應用

任何考核工作的開展均離不開相應考核辦法的支持。就供電公司而言，在績效考核管理中，應從傳統(tǒng)的單一化的考核辦法轉移到多元化的考核方式上來，并切實注重考核結果的應用。因此，在具體的考核中，主要有以下考核辦法，在具體的工作中應結合實際針對性將其進行應用。

4.4.1 目標管理法是目前供電公司采用得最多的績效考核辦法，主要就是預先設定相應的績效目標，并緊密結合確定的績效目標，對目標完成的時間框架進行確定，再將其實際績效與目標績效進行對比和考核，找出其存在差距，并對所表現出的差距予以彌補，進而再次設計相應的績效目標，從而通過循環(huán)的目標管理促進績效考核工作的開展。

4.4.2 平衡記分卡法主要是在企業(yè)財務和顧客以及內部業(yè)務過程與員工學習成長四個方面衡量績效。在財務方面，主要是對其在投資報酬率和剩余收益與銷售毛利率進行考核。顧客主要是對客戶的滿意度和忠誠度以及市場份額等方面進行考核。在內部業(yè)務過程中，主要是從工作的質量和成本以及新產品的開發(fā)周期與響應時間等進行考核。員工學習成長則是從滿意度和忠誠度以及專業(yè)度等方面進行有效的考核。

4.4.3 全方位的反饋法主要是360度全方位的反饋，對員工的綜合情況進行評價，但是在實際考核管理過程中，應切實注重以下因素的考核：一是確定的績效考核目標，也就是結合績效考核目標對考核辦法進行確定。供電公司在不同的發(fā)展階段，所采取的績效考核辦法也是不同的，所以在選擇績效考核辦法時，應該緊密結合企業(yè)發(fā)展目標，對考核的目標進行確定，從而促進針對性績效考核辦法的確定，所以這是采取這一辦法必須考慮的問題；二是對績效可靠性所花費的成本，任何考核辦法都需要一定的成本，所以供電公司在對員工的績效進行考核管理時，應注重考核所花費的成本，才能更好地促進這一方法的作用得到有效的應用。

在采取針對性的考核辦法的基礎上，還應注重考核結果的應用，才能不斷促進員工工作效果的強化。所以作為績效考核管理人員而言，應該及時地上報考核結果到企業(yè)的管理人員，并強化考核結果的分析與研究，并針對性地加強對其的問題分析，從而更好地掌握員工在工作中的問題，進而更好地引導其結合自身存在的問題予以改進，從而促進績效考核的作用得到有效的發(fā)揮，在提高員工素質能力的同時促進企業(yè)得到可持續(xù)的發(fā)展。

5 結語

綜上所述，在供電公司人力資源績效考核管理中，應切實加強對其重要性的認識，并緊密結合企業(yè)的實際，采取針對性的措施，切實強化績效考核管理工作的開展，才能更好地促進人力資源績效考核管理水平的提升，促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。希望通過本文的探究，不斷促進我國的電力事業(yè)得到快速的發(fā)展和成長。

參考文獻

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[2] 石棟，琚忠.縣供電企業(yè)人力資源績效考核管理實踐[J].農電管理，2013，（7）.

第3篇：員工績效考核辦法范文

關鍵詞：國有銀行；績效考核；全員評價；分類管理

績效考核是績效管理的重要內容，關系到員工激勵及人事安排的有效性。對于銀行而言，不合理的績效考核體系還容易引起服務質量低劣等問題，造成客戶的流失。在金融業(yè)競爭日益激烈、銀行業(yè)經營環(huán)境不斷變化的背景下，如何建立全面、有效的績效考核體系成為各個銀行提升自我競爭力的重要內容。這其中，國有銀行的市分行與縣支行作為直接接觸客戶的重要媒介，其績效考核體系構建顯得尤為重要。本文以某國有銀行省分行為例，嘗試性地構建一套國有銀行的全面績效考核體系，對管轄范圍內分支機構（部門）和各類員工，運用特定的指標和標準，判斷其工作業(yè)績，并將考核結果運用于全員評價和分類管理，形成了一個完整的銀行分行績效考核體系。

一、基礎概念

績效管理由美國管理學家AubreyDaniels提出，一般包括定義績效、績效考核、衡量績效和績效反饋四個環(huán)節(jié)。其中，績效考核的結果是決定企業(yè)重大人動、員工所得回報的主要依據；績效考核方法是支持績效管理的工具。目前在績效管理實踐中取得良好效果的考核方法主要有：強制分布法、目標考核法、關鍵績效指標體系和關鍵事件法、行為錨定等級評價法、360度績效考核等。

二、銀行業(yè)全面績效考核體系建設的意義

1.保證戰(zhàn)略目標的實現

全面績效考核體系通過有效的目標分解和逐層落實，為銀行戰(zhàn)略目標的實現奠定基礎。通過建立全面績效考核體系，能夠對銀行各分支行、各部門和每個員工在價值創(chuàng)造過程中的貢獻作出科學合理的評價，為資源分配提供合理的依據，進而提高價值創(chuàng)造者的積極性。

2.提高員工的工作效率

全面績效考核體系明確了員工的績效考核目標，并定期得到管理層績效考核結果的反饋，有利于員工了解自己的工作業(yè)績，是否得到了別人的認可，哪一些需要進一步改進。同時，通過績效考核結果的合理和多樣化運用，在員工之間形成“比、學、趕、超”的良好氛圍，提高員工工作效率。3.提高管理者的管理技能全面績效考核體系的執(zhí)行過程中，管理者要根據企業(yè)目標來制定和分解目標，這有助于提高目標制定與分解的能力；管理者輔導員工提高績效，這有助于提高指導、激勵和監(jiān)控能力；管理者要對員工的工作進行考核，這有助于提高考核能力；管理者要對員工的工作中存在的問題進行分析和解決，這有助于提高分析問題和解決問題的能力。因此，全面績效考核體系的實施有助于提高管理者的管理技能。

三、某國有銀行省分行全面績效考核體系建設

某國有銀行省分行近年來在工作實踐中，摸索構建了一套全面績效考核體系，該體系在實際運行過程中，對員工形成了較好的激勵機制，促進了企業(yè)績效的提高。該體系方案具體如下：

1.考核方案

全面績效考核體系建設應做到橫到邊、豎到底、全覆蓋，包括對機構的經營管理績效考核和對員工的崗位績效考核。（1）對機構的績效考核針對分支行、內設部門、特殊部門，建立針對性的經營管理績效考核方案。就分支行的績效考核而言，分別按市分行、縣支行、二級支行三個層級制定績效考核辦法；以現行的經營管理績效考核辦法為主體框架，根據各層級的職能定位設置具體考核指標、設定各維度的考核權重。對內設部門的績效考核分別按省分行內設部門、市分行內設部門、縣支行內設部門三個層級制定績效考核辦法；根據各部門承接所在行戰(zhàn)略和落實主要職責的原則選取和設置指標。在指標選取上具體考慮以下幾個方面：一是基于戰(zhàn)略目標分解。遵循承接全行戰(zhàn)略的原則，將部門績效指標與全行績效指標、員工績效指標有效銜接，突出關鍵績效指標。二是基于部門職責。部門績效考核指標的選取和設置應遵循落實部門主要職責的原則，突出本部門關鍵績效領域。三是基于部門特點進行差異化指標設計。根據部門職能定位、工作性質及其與業(yè)務經營的關聯程度，對部門進行差異化績效考核指標設計。對特殊部門的績效考核應該注意各級分支行的營業(yè)部既不同于分支行，也不同于內設部門，應考慮制定單獨的績效考核辦法。此外，對于一些按照事業(yè)部或準事業(yè)部管理的特殊部門，如金融市場部等，也應制定單獨的績效考核辦法。（2）對員工的績效考核對員工的績效考核可分為對客戶經理的績效考核及對柜員、管理類員工的績效考核?？蛻艚浝碜鳛閷ｉT銷售銀行產品和服務的一類員工，制定專門的以營銷業(yè)績?yōu)橹饕笜说膷徫豢冃Э己宿k法。柜員作為專門提供現場服務和支持的一類員工，制訂以服務數量和質量為主要指標、營銷業(yè)績?yōu)榇我笜说膷徫豢冃Э己宿k法。對柜員的考核以年度為周期，考核其崗位績效與行為表現。崗位績效考核指標包括工作量、服務質量和營銷業(yè)績，并由歸屬部門負責提供基礎數據。其中，工作量主要考核柜員實際業(yè)務辦理數量，服務質量主要考核柜員在日常工作中規(guī)章制度執(zhí)行情況，營銷業(yè)績主要考核柜員營銷和客戶維護能力。行為表現考核指標側重于柜員品行修養(yǎng)、能力水平、工作態(tài)度、合規(guī)自律等方面的提升，采用“多維度評價”方式確定，評價人為二級支行長、營業(yè)主管和本二級支行其他人員。根據柜員年度崗位績效和行為表現考核得分，形成柜員的年度綜合評價得分。同時將年度綜合評價結果分為優(yōu)秀、良好、合格和不合格四個等級?？己私Y果作為績效薪酬發(fā)放、星級晉升、崗位調整、評先推優(yōu)等的重要依據。銀行分行的管理類員工包括分支行行領導和各層級內設部門的部門領導等，其崗位績效考核應與所在機構（部門）的經營管理績效考核結果相聯系。

2.考核結果運用

（1）構建全員評價體系全員評價體系是指對管轄范圍內包括高層管理者在內的所有員工，在績效考核評價的基礎上結合其他評價指標進行綜合評價的相關政策、制度和工作機制。將績效考核結果運用于員工評價，體現了不同崗位員工的價值和同一崗位不同員工的價值。通過樹立正確的價值導向，引導員工積極向上，營造了良好的工作氛圍。（2）構建分類管理體系將員工的績效考核結果運用于員工的分類管理,對通用序列員工、信息技術序列員工、審查審批序列員工、銷售序列員工、柜員序列員工分別制訂晉升標準，其分類結果可用于員工晉升。若按柜員（服務支持類員工）、客戶經理（產品銷售類員工）、管理類員工、其他類員工分類，其分類結果可運用于制訂不同的績效考核辦法?？偟膩碚f，將全面績效考核結果運用于全員評價和分類管理,構建起全面績效考核體系、全員評價體系和分類管理三個體系,使得三個體系互為協(xié)同，共同構成人力資源管理體系的核心部分，可以有效地提高企業(yè)的運營效率。

參考文獻

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第4篇：員工績效考核辦法范文

[關鍵詞]建筑企業(yè)　績效考核　運用

提高企業(yè)運行效率、增強企業(yè)競爭活力，長期以來一直是理論界所探索、實業(yè)界所追求的主流方向之一。自從績效考核理論被引入企業(yè)實際運作以來，眾多學者和企業(yè)管理者將該理論方法作為解決企業(yè)管理問題的法寶之一。然而，績效考核理論在企業(yè)的實際運行過程中取得的效果并不明顯。

1　建筑企業(yè)績效考核工作存在的問題

建筑企業(yè)由于專業(yè)多樣、項目分散、施工生產過程復雜等特點，造成績效考核工作上存在著層級復雜、指標繁多、工作差異大等特征。其存在的問題主要體現在以下幾個方面：

1.1　考核體系不夠系統(tǒng)，缺乏統(tǒng)一性。由于多種考核體系共存，績效考核往往由不同主管部門分別進行考核，本應系統(tǒng)完整的考核體系，被肢解為條塊分割的多個考核系統(tǒng)，帶來諸多弊端，首先是部門不同帶來了考核尺度的差異，影響了考核體系的權威性；其次，在考核過程中出現了同一指標被多次考核、同一事件被多次考核的現象，考核效率低下，再次由于同一事件被多次考核，往往一次違規(guī)將導致員工多次被扣罰，嚴重影響了職工情緒。

1.2　考核指標不夠準確，缺乏針對性?？冃Э己酥笜嘶咎幱诟袷交癄顟B(tài)，通用性指標多，針對性指標少。其結果是：一方面績效目標經驗化，目標的制定缺乏科學性，績效考核目標輕易達成；另一方面直接導致考核失效，即在指標缺乏針對性的情況下，績效考核流于形式，在工資分配上出現平均主義、在事故責任上出現推諉現象。

2　建筑企業(yè)全員績效考核解決方案

2.1　績效考核的原則

建筑企業(yè)績效考核的工作應體現“全員、動態(tài)、價值貢獻”的原則。

2.1.1　全員。建筑企業(yè)的績效考核范圍應包括公司所有的二級單位、項目部以及機關各部門，涉及經營管理人員、專業(yè)技術人員以及技能操作人員，要基本做到橫向到邊、縱向到底，實現除企業(yè)總經理外的全員全覆蓋。

2.1.2　動態(tài)。對每一名員工來說。其考核指標是動態(tài)的，一旦崗位調整，其相應的考核指標也作調整；考核指標的利用是動態(tài)的，員工的薪酬、崗位職務調整要與績效考核結果相掛鉤；指標體系本身是動態(tài)的，崗位績效考核指標應根據企業(yè)的實際情況不斷予以完善。

2.1.3　價值貢獻。每個崗位的指標設置應體現對企業(yè)價值貢獻的理念，以價值貢獻為核心設置相應的指標體系。

2.2　績效考核的方式

根據不同群體的工作特點分別實行不同的績效考核辦法：

――對經營管理人員，實行以經營責任制為主要內容的績效考核辦法刪重考核年度經營指標的完成隋況。

――對專業(yè)技術人員，實行以崗位責任制和工作計劃為主要內容的績效考核辦法，側重考核崗位責任制的履行情況和工作計劃的完成情況。

――對技能操作人員，實行以勞動定額考核為主要內容的績效考核辦法，實行量化考核，側重考核實際工作量的完成情況。

三個群體的績效考核各有側重，形成完善的績效考核體系。

2.3　績效考核的主要做法

2.3.1　經營責任制考核辦法：對經營管理人員采取“風險抵押、月預分配、考核兌現、收入調控”的考核辦法，基本形成責、權、利相結合，責任、風險、報酬相匹配的經營責任制。每年初由企業(yè)與各二級單位、項目部簽訂經營責任制協(xié)議書，明確各單位的經營管理指標，作為年終(或項目周期結束)考核的依據?？己酥饕罁鲉挝唤洜I責任合同中明確的經營責任指標和各項財務預算控制、完成情況，以及各項管理指標、管理職能履行情況和工作計劃措施的適宜性、有效性及其完成情況。

經營責任制考核通常以二級單位或項目部為單位下面以項目部為例，簡要介紹其要點：

項目經理部與公司簽訂經營責任協(xié)議，確定項目的目標成本和貢獻額，代表公司全面負責項目工程的過程控制和管理及進行各項費用控制井做好工程結算和任務承攬工作。

(1)項目經理部的指標和考核

一經營指標：項目貢獻額、目標成本、結算效益。

一管理指標：主要包括質量、安全、進度、成本核算、資金回收、任務承攬等。

①項目經理部的考核分為經營指標考核和管理指標考核兩個部分，

②經營指標考核分別由公司財務部門、經營部門以及審計部門負責。

③管理指標考核由企業(yè)考評委員會負責組織實施考核，項目部實行“年預兌現、期中考核、期末總考核兌現”的制度。對項目部的考核采取分散與集中相結合的方式進行，相關部門在掌握有關統(tǒng)計數據、材料的基礎上，以打分的形式完成。

(2)項目經理部班子成員的月預分配

項目經理部班子成員的工資收入實行月預分配每月只發(fā)基本崗位工資，約占本人年薪的50％左右。

(3)項目經理部班子成員的年預兌現

項目經理部班子成員的年預兌現與項目目標成本控制、管理指標完成情況掛鉤，結合在崗時間和出勤情況考核兌現。當項目出現虧損或未按時間進度完成項目貢獻時，不予兌現；當項目按時間進度完成目標貢獻時，予以預兌現，預兌現約占本人年薪的30％左右

(4)項目經理部班子成員的最終兌現

項目結束后，項目經理部班子成員的最終兌現與項目目標成本控制、結算效益和管理指標完成情況直接掛鉤。當項目出現虧損或未完成目標貢獻時，不予兌現；當項目完成或超額完成目標貢獻時，予以兌現，兌現與項目的實際貢獻掛鉤，設定一定浮動區(qū)間，最終兌現約占本人年薪的20％左右。

實踐證明，經營責任制對促進項目部的管理工作行之有效，不但最大程度地挖掘了項目部作為工程管理主體的作用，而且針對經營指標和管理指標的雙重考核，有效地彌補了考核過程中主觀因素的偏差影響，

2.3.2　勞動定額考核辦法：對技能操作人員實行以勞動定額考核為主要內容的績效考核辦法，實行量化考核，側重考核實際工作量的完成情況。具體做法是：

(1)項目部根據月度施工計劃向施工班組下達的施工任務單，明確各班組當月施工任務，各班組據此組織施工。

(2)每月底各班組對當月完成的工作量進行統(tǒng)計，經一定程序審核確認后報項目部。

(3)項目部人事部門對各班組完成的工作量按照國家勞動定額標準套算出定額工日，并按企業(yè)規(guī)定的定額工日單價結算班組當月的業(yè)績獎金。一線技能操作人員的業(yè)績獎金相當于計件工資，實行量化考核，多勞多得。

第5篇：員工績效考核辦法范文

【關鍵詞】 國有商業(yè)銀行，績效考核機制，對策

近幾年來，各國有商業(yè)銀行為應對國內和國際銀行同業(yè)的挑戰(zhàn)以及適應業(yè)務經營的需要，在績效考核方面作了許多積極的探索，逐步形成了具有自身特色的績效考評制度和考評體系。但是，從目前制度的執(zhí)行情況看，還存在很多的不足。如何建立一套科學有效的績效考核分配機制，更好地發(fā)揮績效考評的激勵約束作用仍然是當前我國國有商業(yè)銀行發(fā)展面臨的一個重要課題。

一、績效考核機制的局限性

國有商業(yè)銀行的績效考核經過近幾年的實踐和發(fā)展，考核內容越來越全面，考核指標越來越合理，考核方法越來越科學，但仍然存在不完善的地方。

（1）考核指標的權重、密度設置，影響了基層銀行業(yè)務發(fā)展的主觀能動性。其具體表現在：一是考核指標“導向性”不突出。二是忽視了成本與收益的比較。

（2）考核手段單一，難以全面評價員工的綜合貢獻率。目前的經營績效考核僅限于業(yè)務指標和對業(yè)務崗位的考核，對管理崗位與業(yè)務崗位創(chuàng)造的價值始終無法找到一種有效的手段來進行量化評價。體現在分配上，造成很多管理崗位、業(yè)務操作崗位的績效工資，與崗位本身聯系較少，難以調動員工的工作積極性。

（3）績效考核指標缺乏長期性與可預見性。經營績效考核是一個長期、系統(tǒng)的考核體系，而目前的考核指標體系和掛鉤方式一年一變已成正常現象，基層行無法預先統(tǒng)籌規(guī)劃自己的業(yè)務目標，只能根據指標的變化，不斷調整工作方向，造成人力物力的浪費。

（4）考核掛鉤費用陷入“兩難”困境，影響了業(yè)務發(fā)展。一是經營績效考核辦法幾乎與相應的經營性費用和工資性費用的控制同時出臺，考核激勵力度偏小，經營績效考核掛鉤費用占全部考核掛鉤費用的比例偏低，不能充分起到經營績效考核分配的統(tǒng)領激勵作用。二是在費用資源總量緊張的背景下，若把考核掛鉤費用比例提高到應有的高度，則落后行的經營管理正常運轉將面臨困難；如果維護落后行的經營管理正常運轉，那么考核掛鉤費用比例將較低，考核激勵力度不大，又會影響先進行的工作積極性。

（5）員工參與度不夠。

員工是考核機制的對象和載體，員工對考核指標的理解和認同直接影響到績效考核的有效性。在考核辦法的制定方面，事先往往沒有自上而下地廣泛征求意見，造成大部分員工對現行考核辦法的目的和作用知之甚少，普遍認為績效管理只是分配績效工資的工具而已，對績效管理的環(huán)節(jié)了解過少，導致了普通員工對績效考核辦法缺乏認同感，甚至對績效考核采取消極應付的態(tài)度，難以調動員工的工作積極性和主動性。

二、完善經營績效考核機制的對策

（1）明確績效考核目標，簡化指標種類。國有商業(yè)銀行的績效考核，它的根本目標就是追求利潤的最大化，這也是銀行生存和發(fā)展的基礎。圍繞這一核心目標，可設置資產利潤率、貸款綜合收益率、不良貸款控制、中間業(yè)務收入以及案件事故控制等主要考核指標。避免過多過細的指標考核束縛基層行自主經營行為的現象。在考核中多提指導性意見，強化以利潤考核為中心，相關主要指標配套考核的考核體系，激發(fā)基層行業(yè)務發(fā)展的主觀能動性，確保全行宏觀發(fā)展目標的實現。

（2）堅持指標設置的差異化。由于基層銀行在地域環(huán)境、機構規(guī)模、經營特色等方面的差異，其效益增長點也各不相同。有的行可能成為優(yōu)質貸款投入或者票據業(yè)務的重點，有的行存款或者中間業(yè)務則是新的效益增長點。因此，在對基層銀行考核指標設置上，要實行區(qū)別對待，各有側重的辦法，依據各基層行的不同特點和不同的地域優(yōu)勢，合理確定考核指標的權重。

（3）考核指標設置應兼顧短期促進與長期發(fā)展的統(tǒng)一。從目前的情況看對基層銀行的考核指標每年都有調整，尤其新業(yè)務發(fā)展方面的短期促進指標，年年有增設，考核更細化，在一定程度上削弱了核心指標的考核權重，與此對應的長期發(fā)展目標，如盈利規(guī)模、資產規(guī)模、不良資產占比等主要指標體系，缺乏穩(wěn)定發(fā)展的長期目標規(guī)劃。因此，對基層銀行的考核目標不僅要有短期目標考核，而且更要有中長期發(fā)展要求。只有這樣，才能有效地抑制基層銀行的短期經營行為，使其正確地處理好穩(wěn)健經營與業(yè)務開拓的關系，引導其走向可持續(xù)發(fā)展的軌道，為我國國有商業(yè)銀行的長足發(fā)展奠定較為堅實的基礎。

（4）建立健全科學的員工績效考評體系。建立科學合理的員工評價體系，加快收入分配制度改革，將人力資本理論引入收入分配制度，構建和完善激勵有利、約束有效、績效掛鉤的分配激勵機制。使收入分配與人才的崗位責任和工作績效緊密關聯，通過績效考核拉開收入差距，充分調動廣大員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，增強其核心競爭力，是我國國有商業(yè)銀行賴以生存發(fā)展的基礎。依據目前各國有商業(yè)銀行的經營管理體制，基層行績效考核體系的構建和完善，應區(qū)別員工崗位的不同，設置分層次指標考核體系。實行以崗定薪、按崗取酬、崗變薪變的崗位工資制，將崗位分為經營管理層、市場營銷層、業(yè)務操作層三大系列、分塊考核。

① 對管理層的績效考核。各級管理人員是銀行各項工作得以順利開展的中樞和紐帶，直接帶動銀行業(yè)務的發(fā)展，是績效考核的中心。

第6篇：員工績效考核辦法范文

部門績效管理，旨在建立工作業(yè)績導向的分配機制，推動和促進企業(yè)內部管理機制的完善和提高，建立公司和部門管理狀況的量化評價體系。

部門績效考核是在一定期間科學地、動態(tài)地衡量部門工作狀況和效果的考核方式，通過制定科學、客觀、有效的考核標準和方法，對部門進行檢查評定。該辦法的運行，一是將部門績效與薪酬合理掛鉤，充分調動各級員工的主動性、積極性和創(chuàng)造性；二是通過績效管理體系的逐步建立、完善和深入實施，使內部管理存在的問題暴露出來，并促使各部門采取措施，解決問題；三是通過部門月度考核結果與員工個人考核結果掛鉤，增強團隊協(xié)作意識和團隊榮譽感；四是使公司高層及時、具體地了解各部門的運作狀況，并及時有效地進行過程控制。

部門績效考核辦法的內容及方法

部門績效考核辦法為月度考核的百分減分制?？己朔种翟O置為三個檔次分值，各部門設置考核基準分值。

考核內容分為：第一，基礎考核。制定基礎考核內容，例如員工紀律、制度執(zhí)行等；第二，公司月度計劃完成情況。按照公司月度計劃內容進行考核；第三，上級公司或公司領導安排工作的完成情況，按照上級公司文件要求、公司各項會議要求等內容進行考核。

考核程序：每月考核前，各部門要對上月工作完成情況進行自查，填報自查表；考核組進行檢查考核時，各單位負責人匯報本部門本月完成情況；考核組對考核三部分的內容以及考核重點分別進行檢查；檢查為查看記錄和口頭詢問相結合；若上月有工作未完成，本月將進行復查，仍未完成者，考核分值翻倍。

檢查結束后，考核組匯總檢查結果，形成書面資料上報公司領導層。公司領導層對考核結果無異議后，結果至公司各部門。若部門對考核結果有意見，可向考核組上訴進行復核。

考核辦法執(zhí)行中取得的管理效益

通過部門績效的考核，使部門在安排月度工作計劃時更加嚴謹，使每位員工關注部門各項工作，提高員工工作效率和基本素質，增強團隊協(xié)作意識和團隊榮譽感。

而且部門績效考核體系和員工績效考核體系的相互配合，對部門領導及員工都產生了積極的激勵作用。主要體現在兩個方面：將公司月度基本建設進度的目標和任務，作為部門績效考核的內容分解到各部門，任務的完成情況與部門績效考核掛鉤；另一方面，各部門的績效考核內容，按員工崗位職責分解到每位員工，形成部門內部的考核體系，將部門的獎罰在部門內部進行二次分配，在確保團隊績效的大前提下，保證獎罰激勵的內部公正性。責任目標的層層分解和內部考核的完善，將工作目標責任落實到部門每個員工，定將激發(fā)經營團隊的積極性，促進月度基本建設進度目標和任務的完成。

存在的問題及對策分析

一、為規(guī)避績效考核，部門在制定工作計劃時有意回避重難點工作

考核制度中重要的一部分是計劃完成情況的考核。從制度實際的執(zhí)行情況來看，部門為了規(guī)避計劃完成上的扣分，編制部門月度計劃時，有意回避重難點工作，給計劃管理部門下達整體計劃時，造成信息的缺失。

針對這種情況，應該考慮將計劃編制的質量同時納入考核，對于有意瞞報，或是報送錯誤的，給予嚴厲考核。計劃編制的周全性，推動考核的可執(zhí)行性，考核的嚴厲性也將凸顯計劃的嚴肅性。

二、考核百分減分制易造成消極心理，會引起員工抵觸情緒

考核百分減分制會讓部門領導和員工會產生誤解，工作做完是必須的，但未必要做好，所以并不能達到預期的激勵作用。若將減分制并入獎勵分值，對于工作完成并且出色的，給予一定分值的獎勵。這個獎勵的積極作用，主要就在于是公司對于部門工作成績的肯定。通過獎勵部門績效得分，不僅僅在物質上讓部門得到應有的獎勵，又從精神方面給予了鼓舞。

第7篇：員工績效考核辦法范文

【關鍵詞】分配考核 促進 和諧發(fā)展

一、完善分配考核制度是單位發(fā)展的需要

上級將薪酬制度確定下來后，如果單位完全按照標準執(zhí)行，在一定程度上起不到薪酬的激勵作用和調節(jié)作用。長期下去就會影響職工的工作積極性，抑制企業(yè)發(fā)展?；谝陨蠁栴}，為進一步推動內部分配制度改革，真正體現一份功勞一份收獲，企業(yè)應加強內部考核，充分發(fā)揮薪酬的激勵和調節(jié)作用，調動起員工工作積極性和鉆研業(yè)務的積極性。企業(yè)結合單位實際，把績效考核與薪酬分配結果有機地結合起來，制定公平、公正、科學的績效考核標準，確定實施績效考核的工作思路，形成一套適應本企業(yè)的行之有效的內部績效考核辦法。這樣，通過認真考核，嚴格兌現，建立起了注重績效、注重貢獻的分配激勵機制，增強了員工的工作動力和積極性，促進了單位以原油生產和科研推廣項目為中心的各項工作的有序運行。

二、考核辦法的實施

（一）考核測算

勞資員根據考核標準及考核結果，確定每位職工的獎罰金額，遇到無考核標準的項目提交考核領導小組討論，由領導小組確定是否獎罰，并對每位職工的考核情況進行統(tǒng)計匯總，算出職工當月效益工資。

（二）小組審核

考核小組對勞資員的測算結果進行核對和確認，如果出現重要的、臨時性工作無法套入規(guī)定范圍的情況，由績效考核小組共同商討確定獎罰金額。

（三）考核結果網上公開

領導小組討論通過后，勞資員把考核結果傳到單位主頁上，進行網上公開，方便職工查詢，使職工做到心中有數，并且職工之間可以相互監(jiān)督，如果大家對考核結果有疑問的可以向領導小組或勞資員提出咨詢，領導小組負責解釋。

（四）獎懲兌現

根據考核結果算出每個職工的實得效益工資，隨工資一起發(fā)放。

三、考核管理體系的保障措施

（一）加強組織領導，成立績效考核領導小組和檢查監(jiān)督小組

為了保障考核工作的順利進行，成立了由單位領導、中層領導及具體負責人組成的領導小組，具體負責考核方案的制定、實施、仲裁、兌現、解釋和協(xié)調工作。同時還成立了由工會主席、工會干事、紀檢干事和經過民主選舉的職工代表組成的監(jiān)督檢查小組，具體負責解決方案實施過程中出現的問題，對考核結果進行監(jiān)督，對職工有爭議的問題有權要求進行修改完善。

（二）實行陽光操作，確保考核結果公正、公平

在單位主頁上開辟“績效考核”專欄，將職工績效考核過程和考核結果在網上及時公開，在這里職工不僅可以查到自己的考核結果，還可以查到其他職工的考核結果。這樣，大家可以相互監(jiān)督，實現了考核的民主公開，確保了考核結果的公正、公平，保證了考核的真實性，實現了陽光操作。

（三）建立規(guī)范的考核管理制度，做到嚴考核、硬兌現

為了使績效考核在實際操作過程中真正做到嚴考核、硬兌現，企業(yè)要建立嚴格的管理運行程序，即“考核――批準――兌現”，同時建立嚴格的制度保障體系，加強運行過程的控制管理，堅持制度面前人人平等，嚴格考核到人、到事、到崗，認真兌現，不搞“下不為例”，確?？冃Э己斯芾砺涞綄嵦帯?/p>

四、工作的幾點認識

（一）要具體詳細，可操作性強

考核指標覆蓋了全所的各項工作和各個環(huán)節(jié)，既包括生產上的措施運行情況、科技攻關情況等，也包括管理上的所務后勤管理等，都在考核范圍之內，實現了工藝所全方位全過程的管理。

考核工作由專門的考核機構負責，并形成了成熟的考核辦法，考核指標具體，盡量量化，易于操作。同時考核程序簡單清晰，可操作性強，整套辦法既有完整的制度體系又有過硬的組織保障。

（二）益考核，適應形勢發(fā)展需要

績效考核實現由量化考核向績效考核轉變，注重實績，突出效益優(yōu)先，加入質量考核指標，重獎出效益、出成果的職工，合理拉開了職工分配差距，充分促進了廣大干部職工學業(yè)務、提能力、出成果的工作積極性。

（三）過程要公開、公正

本著公開、公平、公正的考核原則，考核對事不對人，不搞特殊化。考核標準、考核情況與本人見面，考核過程全員參與，考核結果網上公開，由考核領導小組統(tǒng)一審核，實行民主監(jiān)督，盡量避免了印象分、人情分等不良現象，真正體現了客觀、公正，既符合單位實際又能被職工接受，使職工心悅誠服。

（四）結果合理，差距適中

在制定獎罰標準時，充分考慮了員工的承受能力，獎罰力度太高，會影響其他員工的工作情緒，從而影響單位整體工作效率。獎罰力度太低，起不到激勵作用。所以要根據整體工資水平及兄弟單位的情況，制定適中的獎罰標準，使分配差距維持在一個員工可以接受的范圍內。

五、核管理體系的實施效果

（一）職工隊伍的綜合素質有了明顯提高

通過績效考核的實施，使職工自覺加壓，自覺遵守各項制度，并努力學業(yè)務、學技術，全所呈現出積極進取、奮發(fā)向上的好風氣。80%左右的技術干部實現了“一專多能”，有多人獲得廠雙文明先進個人、管理局青年崗位能手等榮譽稱號。

（二）創(chuàng)新實現了新突破

由于績效考核向重點崗位、艱苦崗位傾斜，充分考慮了效益大小、辛苦程度等因素，對獲得重大效益的措施和重點科技攻關的項目進行獎勵，使廣大職工踴躍參與到科技創(chuàng)新、項目攻關、合理化建議等活動中來，極大地調動了廣大干部職工搞科研、學技術的積極性。

第8篇：員工績效考核辦法范文

 

關鍵詞：人力資源 企業(yè) 績效考核 誤區(qū) 對策

從管理學角度看，績效是組織期望的結果，是組織為實現其目標而展現在不同層面上的有效輸出；從經濟學角度看，績效與薪酬是員工和組織之間的對等承諾關系，績效是員工對組織的承諾；從社會學角度看，績效意味著每個社會成員按照社會分工所確定的角色承擔他的那一份職責。

第9篇：員工績效考核辦法范文

關鍵詞：事業(yè)單位；績效考核；績效評價

中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2014）06-00-01

事業(yè)單位作為我國公共服務體系的一部分，在經濟社會發(fā)展中起著重要的職能作用。目前我國絕大多數事業(yè)單位都已經建立了以聘用制為主的人事行政制度。作為這一制度的有效方式，績效考核越來越發(fā)揮出其突出的作用，在對職工的工作行為和工作結果方面起到了綜合衡量和考核的積極效果。但是，我們也必須看到，由于諸多因素的制約，績效考核出現了一定的問題，仍然需要進一步改進和完善。筆者所在單位為涼山州的一個財政全額撥款事業(yè)單位，根據自身多年的實踐工作經歷，在本文中主要對當前事業(yè)單位員工績效考核存在的問題以及完善對策提出一定的看法和建議，希望能對同行有所裨益。

一、事業(yè)單位績效考核現狀分析

長期以來，由于事業(yè)單位的特殊情況，對內部落實責任、實施績效考核這一重要工作沒有建立科學的評價方法，許多管理者對落實責任的方法分歧很大，致使年度指標無法真正落實到各部門和各崗位，單位落實責任和績效考核的現狀不容樂觀，具體表現如下：

（一）績效評價體系不夠完善。事業(yè)單位由于公共服務的特殊性，其指標考核主要以定性為主，定量為輔，因此大部分單位尚未建立科學的指標考核體系。同時由于評價指標的失真、不準確導致對其整體工作的考核缺乏一定的科學性。事業(yè)單位考核指標的非科學性，導致了各單位對各崗位工作績效的考核尚未建立規(guī)范體系，實際考核過程中主觀成分較多。由于諸多重要工作沒有落實到崗位和個人，造成利益分配基本上是大鍋飯、平均主義，沒有建立考核結果與收入掛鉤的分配制度，缺乏規(guī)范的量化評估手段，執(zhí)行程度較差，因而績效考核結果難以完全兌現。

（二）工資掛鉤比例偏低，員工績效考核不到位。事業(yè)單位正式員工工資=崗位工資+薪級工資+國家規(guī)定的津貼（艱苦地區(qū)津貼、類區(qū)補貼、民族津貼、技術津貼等）+績效工資+獎金分配。由于事業(yè)單位干部職工的管理觀念相對比較落后，往往容易注重公平忽視效率。事業(yè)單位每位職工的績效工資總額是根據自己的技術職稱或行政級別按照人事部門規(guī)定執(zhí)行的，多數單位執(zhí)行的是70%隨每月的工資發(fā)放，僅有30%放在年終進行考核發(fā)放。目前多數事業(yè)單位對員工的績效考核幾乎都流于形式，年終考核時如果本人沒有重大違紀、違法問題，全年又出了滿勤的，就會滿額獲得自己30%的績效工資。崗位之間沒有體現收入差距，收入差距只是體現在專業(yè)技術職稱上。在有些技術含量不高或專業(yè)性不強的崗位，往往就形成了一些高職低用或低職高用的情況，也就造成了同崗不同酬的問題。另外，事業(yè)單位的獎金分配差距也不大，就筆者所在的單位而言，獎金基本平均發(fā)放。由于績效工資特殊的分配方式和獎金的平均發(fā)放，吃“大鍋飯”現象比較嚴重。這種“干多不多得、干少不少得”的分配機制，嚴重挫傷了職工特別是專業(yè)技術人員的工作積極性，導致職工產生混日子的思想，對事業(yè)單位的正常運轉產生不利影響。

（三）競爭和激勵機制不夠健全。當前多數事業(yè)單位并沒有針對核心技術人員建立以單項科技成果效益評價為依據的激勵機制，對于技術員工也沒有實行具體的指標掛鉤的考核辦法。一般事業(yè)單位僅簡單規(guī)定了完成任務后的獎金系數，系數差距較小，且獎罰不對等。技術人員個人業(yè)績的考核建檔工作也存在漏洞，在技術隊伍中尚未通過績效考核形成優(yōu)勝劣汰的競爭機制，使得骨干人員的積極性難以得到有效調動，從而難以充分發(fā)揮核心技術人才和優(yōu)秀管理者的潛力，實現單位發(fā)展戰(zhàn)略和個人發(fā)展的有機結合。

二、完善事業(yè)單位員工績效考核的原則

（一）責任與能力相匹配的原則。當事業(yè)單位目標的控制措施涉及不同控制主體時，須明確目標、細化指標，設立分目標或單項目標，使有控制能力的單位承擔相應的責任；當考核結果不能反映被考核對象的業(yè)績水平與能力時，須將目標進一步細化，以更細的考核指標來評估被考核對象；當考核目標無法再細分、責任單位無法再控制時，要對原目標實行轉化，設立與被考核對象的責任和能力相匹配的考核指標。

（二）共性與個性目標相結合、動態(tài)與靜態(tài)目標相結合的原則。對不同的崗位制定不同的績效考核辦法，考核內容不僅包括與所在部門、崗位經營指標一致的共性目標，也有與本人密切相關的個性目標（如個人崗位責任點的檢查結果、技能考試成績、勞動紀律等）。評價內容既包括每月隨著單位發(fā)展變化的動態(tài)性指標，也有如學歷、職稱等相對固定的個性指標。