餐飲成本分析精選(九篇)

前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的餐飲成本分析主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：餐飲成本分析范文

關鍵詞：餐飲管理；成本管理；內部控制

中圖分類號：F270 文獻標識碼：A

文章編號：1005-913X（2015）05-0285-01

一、當前餐飲行業成本管理方面存在的問題

（一）采購成本控制不當

餐飲行業往往將精力投入到菜品開發、市場推廣、內部服務提升等經營方面，對于采購、庫存、成本核對等方面的成本管控工作不夠重視，對成本管理的基礎性作用認識不足，加之大部分企業因缺乏事先的預算控制和事中的盤點管控，對成本管控工作缺乏有力抓手，很多餐飲采購缺乏約束，更無人對成本支出負責。

（二）制作過程中的材料浪費

由于中式菜肴品種繁復，花式多樣。其備菜的多寡、配料的使用、調味品的用量沒有統一的標準，往往同一個菜品，不同廚師的用量各異。中式菜肴的特色決定了廚師在烹制菜肴環節對材料的取用擁有絕對的話語權，管理者為了菜品質量，一般不干涉廚師的材料用量、配菜比例，這使得廚師將相關材料歸為己用的現象屢禁不止，幾乎成了后廚不成文的規定。

（三）基礎數據的統計不夠

餐飲行業中各部門間業務配合度低，管理中的一些基本數據如請購、訂購、領料、分派等單據分別由不同部門管理，想要將所有數據收集統一，需要耗費一定人力和物力，一般餐飲企業不重視也不愿意做這項工作，僅僅是對每日實際成本和同期銷售收入進行成本計算，沒有完整的數據支撐，使管理者很難采取進一步的成本管控措施。

二、餐飲成本控制的方法分析

（一）基于經驗的成本管理方法`

基于經驗成本管理方法是管理者借助過去的經驗來實現對管理對象進行控制，從而追求較高的質量、效率和避免或減少浪費的過程。基于經驗的成本管理方法是最原始的成本管理方法，在餐飲企業最初的發展階段是必要的也是有效的。基于經驗的成本管理方法來說，它假定管理者有著豐富的本行業從業經驗，對于餐飲運營過程中的一般性成本有著近乎本能的了解，在這個基礎上，作為管理者可以充分利用自身的從業經驗對整個餐飲部門的運營進行成本管控，一旦發現成本出現異常，能夠根據過往經驗很快發現異常的問題所在，并利用其豐富經驗解決問題。

基于經驗的成本管理方法雖然很有效，但也存在著不足。首先，由于餐飲行業競爭激烈，行業內跳槽率很高，企業須付出高于市場的價格來保住一個富有經驗的行業管理者。其次，由于餐飲業務的開展過于依靠一個或幾個管理者，這使餐飲業務的擁有者對于餐飲業務的管控力度下降，在職業經理人市場尚未成熟的今天，極有可能發生人道德風險問題。另外，經驗帶有嚴重的個人色彩，當環境的變化超過經驗的范圍時，經驗可能失去效用。經驗往往是“就事論事”的，不是系統思維的結果。因此，經驗在實用過程中可能出現系統性消極后果，即對具體的對象而言它們有助于控制甚至降低成本，但就總體而言它們則可能無助于控制成本，甚至造成系統性成本上升，此外，實施經驗化的成本管理，可能在未來留下歷史的陰影。

（二）基于歷史數據的成本控制方法

絕大多數企業都有部分或全面的采用這種成本控制辦法。其原理是根據歷史上已經發生的成本，取其平均值或最低值作為當前階段或下一階段的最高成本控制標準。

這種方法在具體操作中頗為可行，但對于餐飲行業來說，歷史數據特別是餐飲原材料的采購，短期的歷史數據無法作為未來一段時間采購價格的控制標準。另外，餐飲行業的人工成本處于一個長期緩慢上漲的態勢，歷史數據對人工成本的控制基本無效。但歷史數據對于內部經營有著一定的參考意義，重要的是選取何種歷史數據作為參考標準。如采用營業毛利潤等指標，可以反映一段時間內的利潤變化，通過與這個利潤指標的對比分析，可以起到成本控制、成本分析的管控效果。

（三）基于預算的目標成本控制方法

所謂預算管理就是通過預算的手段對企業未來一段時間的經營狀況進行監督管理，以促使企業完成預定的利潤目標。預算管理對于一定規模的餐飲企業更有意義。其管理資源多，外部不可控風險較大，更需要預算管理來對企業資源、人員進行合理調配，實現經營活動的全過程控制。

預算管理，特別是近年來比較熱的全面預算管理是企業未來內部管控的發展方向，其目標的明確性為企業指明了發展目標，預算指標可以指導管理者對經營全過程進行控制，是管理者內部管控的有力工具。預算管理對編制人員的綜合素質要求較高，對企業內部運營的歷史數據記錄的要求也很高，必須由分析人員將企業歷史管理數據、企業發展戰略相結合，制定符合企業實際的財務、人員、資源分配方案。目前餐飲業管理水平距預算管理的要求尚有差距，是未來餐飲管理發展的目標。

（四）基于標桿的目標成本控制方法

基于標桿的目標成本控制方法是標桿管理的一個延伸，是一項有系統、持續性的通過將自身與設定目標相比較，進而獲得改善運營績效的管理方法。基于標桿的目標成本控制方法主要是確定標桿對象，尋找與標桿企業之間的差距，根據差距確定整改目標，對每個整改目標設定具體的實施方案，總結實施效果，在進行再標桿和再對標活動。標桿的對象有兩種，一是外部本行業優秀企業，二是自身杰出績效記錄。

標桿企業往往和自身有著類似的市場環境，因為標桿目標成本控制有著較好的適用性，運用適當的前提下，可以迅速提高企業內部成本管控水平，是采用追趕型戰略的企業較為常見的一種成本控制方法。但對標企業往往對于公開內部管控方法、管理流程的意愿不足，給學習和模仿帶來較大的學習障礙。另外，每個企業的文化氛圍不同，一味照搬往往達不到學習的目標，甚至會破壞自身原有管理生態，達不到提高的效果。而內部對標其含義和操作與基于歷史數據的目標成本控制方法類似，這里不再贅述。

（五）基于市場需求的目標成本控制方法和基于價值分析的成本控制方法

基于市場需求的目標控制方法與基于價值分析的成本控制方法都是在對市場需求進行充分調研分析的基礎上，將擬推出的產品進行產品需求價值和成本進行分析，通過去除市場需求之上的額外功能來降低生產成本，進而獲得達到或低于1的產品價值與成本之比，是基于價值工程之上的一種方法論應用。價值工程的開展往往在制造業應用的較為普遍，在已提供食客美味價廉食品的餐飲行業，應用范圍不大。

三、結語

以上介紹的這六種方法各有所長，針對不同類型不同發展階段的餐飲企業有著不同的價值，從經驗來看，處于起步階段經驗型控制最容易實現，對于增長期階段來說，歷史數據和對標管理都有可取之處，對于發展到一定規模的餐飲企業來說，走向全面預算管理是應有之義。但無論處于何種階段，對于成本管理的理念都應當是一致的，成本管理必須基于自身特點，不斷收集和積累管理過程數據，不斷調整和完善成本管理手段和內部控制制度，這是餐飲企業發展的必由之路。

參考文獻：

[1] 劉月莉.論餐飲企業原材料成本控制的方法[J].太原城市職業技術學院學報，2012（12）：54-55.

第2篇：餐飲成本分析范文

一、應制定嚴格規范的采購制度和監督機制,以控制采購成本。

在餐飲行業,采購人員往往被員工暗地里稱為“肥差”,在一些制度體系不規范的企業采購人員“吃拿卡要”的現象很多,餐飲企業多為私營企業,家族式管理的居多,面對這些現象,許多老板就安排自己的親信來擔任采購職務,他們認為如果自己人也有問題好歹也是“肥水不流外人田”,而并沒有一套現代企業制度和監督管理體制,對于每天到底應該賺多少錢自己也不是很清楚,所以餐飲企業應制訂以下采購制度:

1、建立原材料采購計劃和審批流程。廚師長或廚房部的負責人每天晚上根據本酒樓的經營收支、物資儲備情況確定物資采購量,并填制采購單報送采購部門。采購計劃由采購部門制訂,報送財務部經理并呈報總經理批準后,以書面方式通知供貨商。

2、建立嚴格的采購詢價報價體系。財務部設立專門的物價員,定期對日常消耗的原輔料進行廣泛的市場價格咨詢,堅持貨比三家的原則,對物資采購的報價進行分析反饋,發現有差異及時督促糾正。對于每天使用的蔬菜、肉、禽、蛋、水果等原材料,根據市場行情每半個月公開報價一次,并召開定價例會,定價人員由使用部門負責人、采購員、財務部經理、物價員、庫管人員組成,對供應商所提供物品的質量和價格兩方面進行公開、公平的選擇。對新增物資及大宗物資、零星急緊采購的物資,須附有經批準的采購單才能報帳。

3、建立嚴格的采購驗貨制度。庫存管理員對物資采購實際執行過程中的數量、質量、標準與計劃以及報價,通過嚴格的驗收制度進行把關。對于不需要的超量進貨、質量低劣、規格不符及未經批準采購的物品有權拒收,對于價格和數量與采購單上不一致的及時進行糾正;驗貨結束后庫管員要填制驗收憑證,驗收合格的貨物,按采購部提供單價,活鮮品種入海鮮池,由海鮮池人員二次驗貨,并做記錄。對于外地或當地供貨商所供的活鮮品種,當夜死亡或過夜(第一夜)死損,事先與供貨商制訂好退貨或活轉死折價收購協議,并由庫管及海鮮池雙方簽字確認并報財務部。

4、建立嚴格的報損報丟制度。對于高檔海鮮酒樓經常遇到的原材料、煙酒的變質、損壞、丟失應該制訂嚴格的報損報丟制度,并制訂合理的報損率,報損由部門主管上報財務庫管,按品名、規格、稱斤兩填寫報損單,報損品種需由采購部經理鑒定分析后,簽字報損。報損單匯總每天報總經理。對于超過規定報損率的要說明原因。

二、利用先進的計算機系統,實現工業化、標準化的餐飲成本核算體系

1、合理制訂本酒樓的毛利率。每個酒樓要根據自身的規格檔次以及市場行情合理制訂毛利率,并分部門制訂毛利率以及上下浮動比例(比如熱菜、涼菜、酒水的毛利率是不一樣的),制作菜品成本卡,使成本控制與廚師獎金掛鉤,餐飲企業可以通過成熟的計算機系統實現營業收入的每日見成本,實現成本分解,進銷核對,通過銷售的菜品數量計算出主輔助料的理論成本,并自動核減庫存量,期末與庫存管理系統提供的實際盤點成本報表進行比較分析。

2、定期進行科學而準確的成本分析.財務部每月末要召開成本分析會,分析每一菜品、每一臺、每一宴會、每一個廚房的成本率,將各單位的成本與實現的收入進行對比,并分別規定不同的標準成本率,對成本率高的項目進行統計分析,并編制成本日報表和成本分析報告書。

第3篇：餐飲成本分析范文

通過成本分析的方法,有利于將不同的服務成本分配到不同的成本中心。因此,成本分析已經成為醫院財務管理的有效工具。

成本分析的用途包括:(1)通過詳細分析支出,得出每個成本單位、職位、服務過程、部門運轉的生產成本。(2)可以向管理者提供和說明通過成本分析暴露出來的任何不經濟耗費或者浪費現象。(3)有助于制定醫療服務價格或者向外部組織報價。

(4)可以作為價值分析的基礎。(5)為某些服務或材料的外購或自制、繼續使用還是更換,以及如何組合醫療服務產品等決策提供數據。

研究目的:對印度不同醫療機構開展的成本會計進行評論和研究。

研究方法:對已公開或未公開發表的有關印度醫院成本會計研究的著作和資訊進行研究、分析并得出結論。

調查討論:由于財務管理松弛,成本效率意識薄弱,使很多印度醫院目前面臨著嚴重的財務困難。

這種現象在公立醫院尤其明顯,因為醫院預算只是政府醫療衛生預算中的一部分。

近幾年來,數學工具或者計算機等技術手段的發展使用,已經極大提高了醫院編制計劃和成本控制的能力。如果可以從以前的數據研究和分析中得出每個病人每天的平均費用,以及每項實驗室檢測、每個手術、每頓膳食和每項X光檢查等的平均費用,就可以以此為對照作為某種標準對指標進行量化。

大多數印度醫院都有自己的費用比率結構,而且經常調整和控制這些費用比率以防止醫療服務價格上升較快。印度醫院會計工作曾經努力沿用過英國模式,而成本會計觀念是由傳教士舉辦的醫院引入印度的。

1.根據穆達萊委員會(Mudaliar commitee)提供的1962年有關統計資料,在印度德里,每位住院病人日均費用是8盧比。而在對印度艾派克斯醫療機構(Apex Medical Institute of India)的住院病人的費用進行研究后,得出如下結論:住院病人平均費用為21.46盧比,其中不同項目費用支出比重分別為:工資61.48% ,藥品及化學制品12.18 ,外科項目5.46 9/6,清潔用品和普通庫存材料1.55 ,床上用品0.42 ,洗衣0.84 ,其他17.44 。

有研究顯示,維持一張普通病床的日總費用是9O盧比。然而,基于醫療的特殊性,給病人提供更好的設施或者更大的病房,可能導致成本增加。因此,大城市里面的現代化醫院其病床每日維持費用可能高達200盧比。由于醫療技術或者設備的更新換代占醫院運行費用的2O ,所以每床每天的設備折舊費約為18盧比。奧佳的研究(ojha's study)表明,一個具有300張床位的醫院,以每張床位9O盧比計算,其兩個月的運行費用為162萬盧比。

2.塔達咨詢公司(Tata Consultancy)于1987年對印度一家最好的醫院開展了另一項成本會計研究,病人治療每日費用:

普通病房177.02盧比,高級病房555.O0盧比,加護病房740.O0盧比,手術室每小時367.O0盧比,門診病人治療1O.44盧比,急診病人治療費用24.9O盧比。

平均膳食費:普通病房13.31盧比,高級病房76.OO盧比。每公斤衣物清洗費用7.3O盧比,實驗室實驗費用5.5O~ 27.7O盧比,保養維修費用7.77盧比平方英尺,護工單位成本每月預計費用41盧比。

1989年對另一家三級醫院洗衣房開展的成本研究得出:每件亞麻制品的平均洗滌費用是1.55盧比,每公斤是6.28盧比。

3.有研究對影像和放射診斷每一人次平均費用進行了分析。分別是:日常檢測33.59盧比,血管造影2628.00盧比,逆行造影440.00盧比,CT 掃描(頭部)660.00盧比,CT掃描(身體)1340.O0盧比。

4.膳食服務費用占醫院醫療照顧費用的3 ~5 ,對一家三級教學醫院的研究表明每位病人每天花費33.80盧比。

5.有研究還對醫院消毒項目費用水平進行了分析。某三級醫院消毒項目費用評估分析結果為:玻璃試管1.08盧比,被服10.80盧比,特殊設備、器械18.82盧比,敷料73.65盧比,手套(副)1.88盧比。

6.某大型教學醫院醫療用氣設施平均每床日每天費用為0.598盧比。

7.對某教學醫院新生兒服務項目的研究表明,新生兒強化護理每日床位費用為1408盧比。

8.印度一家最好醫院的

物業管理每床日費用為:物業管理總費用73.83盧比,其中:衛生服務費51.48盧比,護理員相關服務費5.58盧比,亞麻制品及洗衣費用16.77盧比。 9.一家最好教學醫院對住院病人費用按部門分類進行了分析研究,結果分別是:每病人日均藥品總費用110.58盧比,每病人每日院供一次性物品費用18.41盧比,每病人每日院供第5類流質飲食費用3.88盧比,放射檢查費用64.98盧比,實驗室檢測費用82.18盧比,洗衣費用7.40盧比。

藥品費用是醫院費用的重要組成部分,約占總費用的10.55 。20世紀80年代在德里兩家主要醫院開展的研究表明,藥品和試劑費用占總預算的12.81 。

按照有關規定,藥品費用由病人承擔9 ,醫院承擔91 。

實驗室和放射診斷日檢查費用每病人約155盧比。

日人力費用每病人約418.78盧比到662.58盧比,占總費用的40 。

對另外兩家大醫院按部門分類對病人費用進行對比研究分析,發現人力資源費用占這些醫院總預算的61 ~62 。

10.有研究還對內部維護和公用服務費等其他變動成本與相關費用,按照每床日進行了分析。結Qingdao Med J,2007,Vol 39 No.2果分別是:消毒供應中心17.40盧比,血庫38.25盧比,住院和咨詢服務總辦公室3.90盧比,病案7.o0盧比,醫院安全14.60盧比,醫療用氣供應(管道)18。16盧比,餐飲服務28.34盧比,物業管理73.83盧比,一次性廢物處理5.59盧比,醫院管理和倉儲33.75盧比,亞麻制品及洗衣11.57盧比,門診診室24.30盧比,每病人每Et看護費40.66盧比。

11.有研究還表明,每位住院病人醫療照顧Et總費用在932.79盧比到1,048.92盧比之間。辛哈,薩達南達,卡納拉吉和其他人的研究表明住院病人醫療照顧費用(扣除當前物價消費指數和通貨膨脹率以后)是878.54盧比,與經濟發達國家如美國1040美元相比,水平較低。但是,在1996年,美國衛生保健費用占國內生產總值的14.1 ,而印度目前僅占國內生產總值的1.6 。

第4篇：餐飲成本分析范文

麻辣誘惑里的裝修到處透著時尚的元素：紅與黑的色調搭配，鋼玻璃與手砌灰磚墻的巨大反差，將時尚詮釋為一串魅惑的符號。麻辣誘惑的定位非常明確，22歲到35歲的年輕人，尤以年輕女性為主。

目前已經成功開設20余家門店的麻辣誘惑一直堅持高成本運營之道，這種策略也必然要求對運營過程中的正規和高效。于四年前加入麻辣誘惑擔任CFO、對這種正規和高效承擔著直接責任的蘇杰，對公司的財務進行了一系列的麻辣管理。成本是個問題

目前麻辣誘惑在北京已經開業的門店中，大多都集中在繁華地段，比如君太百貨店、東直門店、五道口店等。在吸引到與餐廳定位相契合消費人群的同時，也承受著高租金的代價。在幾年前的一次媒體采訪中，麻辣誘惑董事長韓東坦承，　“麻辣誘惑在選址方面的高起點，使我們企業的運營成本很高，經營壓力很大，我們走的是一條高成本運營之路。”

麻辣誘惑的高成本運營不僅僅體現在高租金，還包括供應商的選擇上。一般而言，麻辣誘惑只與大型知名企業合作，例如鵬程等肉類食品供應商、冰鮮食品直接從麥德龍采購；食用油全部采用匯福和麥德龍的產品；配料方面，合作品牌是李錦記等。相比從農貿市場選購原材料，這種采購在最大程度保證了食品安全的同時，也付出了高昂的成本。

這就要求麻辣誘惑在運營過程中的一切都要正規、高效，否則很難承擔運營所帶來的壓力。尤其是對于CFO來說，責任更是重大，合理而有效的控制成本成為蘇杰的首要職責。尤其是自去年以來的物價上漲浪潮確實給了蘇杰不小的壓力。蘇杰坦言，相比起工業企業，餐飲業的財務管理比較落后，且繁冗復雜。蘇杰表示，過去餐飲企業“大一統”的會計核算雖然比較簡單，但由于財務核算不明晰，責任不明確，監督也不到位，存在很多浪費現象。

加入公司之后，蘇杰就將追求合理的成本效益平衡作為至關重要的財務管理理念，并大力推行責任會計。這首先需要考慮確定進行分級細化核算的可能性，在哪些環節實行細化核算，細化核算又要到哪一層，都需要進行深入的思考。以采購物流環節為例，從定價、驗收、生產、凈菜配送、最后到出品的鏈條中，就需要通過劃分責任區間，進行合理的分層分級管理，才能實現成本的有效控制。蘇杰為此制造了一個有效的“三部曲”：首先要劃分每個關鍵環節由哪些部門、哪些崗位負責；其次，在責任區間厘定之后，要進行分級管理，層層控制；第三，制定各生產環節的標準作業流程及標準成本，為責任單位進行成本分析與控制提供必要的基礎。

蘇杰強調，成本管理中有很多的管控點，劃分清楚責任空間是麻辣誘惑成本控制的關鍵。通過劃分，一方面使得財務部門對此具備了細化核算的可能，也促進了各單位自發開展成本分析，激發其成本控制的熱情。　“在系統的成本管理思路之外，還需要對具體業務單元細節的思考。例如對于物流成本的控制，是自建運輸隊伍，還是運輸外包?使用多大承載量的貨車?規劃怎樣的線路?這些都要深入的分析、規劃，才能評估確定。”

從審計看財務

在加入麻辣誘惑之前，蘇杰分別在惠豐集團和國美電器從事審計工作。加入麻辣誘惑之初，蘇杰也是負責審計工作。在他看來，審計思維可以更好的促進財務管理，讓自己能夠從產業鏈內的整體價值鏈條看待問題，從而使決策更具有全局性的眼光。

以控制成本為例。“加入公司四年以來，為了有效控制采購成本，我一直堅持開展采購審計。在采購環節，價格是成本最敏感的因素，采購審計最重要的也就是價格審計，而我們設計了獨特的比價審計模式。在這種模式下，由審計部根據多樣來源的市場價格合成審計確認價格，并對采購價格偏離審計確認價格的比率開展審計。價格信息來源的多樣性決定了它的客觀性，采購加價率賦予了采購部門自由的定價權，通過對采購價格偏離審計確認價格的品種進行審計，可以有效的實現對采購定價的監控，輔以基于加價率的績效考核，就有效的控制了采購成本。蘇杰表示，這樣的審計模式，對于市場價格隨著時間、空間的變換而頻繁變動的初級農產品的價格審計來說，無疑是非常有效的。

除此之外蘇杰認為，審計的眼界還可以幫助企業從整個供應鏈的角度進行成本管理。采購成本既不能轉嫁到顧客身上，當然也不能轉嫁到合作的供應商身上，蘇杰認為根本的做法是幫助合作伙伴一起降低成本，通過降低整個供應鏈的成本來降低自己的成本。“由于餐飲業的上游供應商發展比較落后，尤其是農業比較原始。因此我們必須推著上游進行改進，幫助他們進行集約化的管理，從而降低成本。”這一過程的推進并非易事，蘇杰表示自己在推動上游供應商一起整合供應鏈這方面頗費了一番功夫，“但值得欣慰的是，現在已經略見成效。”

抓住關鍵點變革

麻辣誘惑采取原材料統一配送的運營模式，所有食品均由配送中心分發到門店當中。韓東也曾表示過配送中心的作用，這是中餐標準化的必由之路。應該說，麻辣誘惑走的是一條以工業化運營為中心的道路。不過對于財務而言，這個工業化的進行并非那么容易。

“首先，上游供應商是比較落后的；其次，餐飲業的原材料大多是鮮話的，且直接材料不能有庫存。這就給管理帶來了壓力。”進入公司以來，蘇杰對麻辣誘惑的財務管理進行了一番變革。根據自己的經驗蘇杰表示，財務要想做好，必須找準變革的關鍵點，然后親自去體驗，在實踐中規劃流程。

“在改進流程中，找準關鍵控制點是重中之重，例如成本控制管理中對責任區間的劃分、為提升整體工作效率而簡化審批流程等改革皆是如此。”在麻辣誘惑不斷發展的同時，在蘇杰的設計改造下，財務管理進行了一系列的改革，其中最顯著的成績就是，在其努力下將過去面向單店的財務管理模式順利轉變為面向跨區域連鎖化運營的財務管理模式，財務模式完成這一羽化過程的同時，部門人力成本也實現了大幅下降，僅財務人員就減少了43％。

“只有一家門店的管理控制和擁有20余家門店的管理控制是截然不同的，否則效率無法提高。”為此蘇杰設計了電子審批系統，緊急事項可以通過手機完成審批，一方面簡化了審批流程，同時也使財務審批不再受時間和空間的限制，領導可以隨時隨地完成審批，大大提高了管理效率，“不管什么樣的支出，我們的審批都能保證18個小時之內完成。”

第5篇：餐飲成本分析范文

一、主要工作：

成本會計的中心目標是根據各部門提拱的材料入庫、出庫，車間的機物料耗費，車間 工人的工時、工資，當月費用，產品的入庫、出庫等數據統計各種產品的成本及各項費用。

二、在工作中存在以下問題：

1。各部門所提供的原材料的領料數量雖然有按機種領用，但實際上并沒有全部耗用在所填寫的機種上，因此成本會計按領料單核算的領料金額與真實的成本會有一定程度的偏差。

雖然自xx月起，雙面膠，保護膜及PIN等按卷發出的材料有要求各領用部門按卷領用后，在生產時按各機種實際耗用的數量填寫，領用部門也有填寫。但在本次盤點在線材料中有發現，生產部登記的在線材料結存數量跟實際結存的實物數量有一定的偏差，有一些材料領出后并沒有登記任何機種耗用此材料，但盤點時整卷材料已經全部用了。經了解，領用后的在線材料并沒有專人保管，有些人用了材料并沒有按要求去填寫表格，所以導致了以上問題。本人建議，自2010年1月份起，各生產車間按卷領用的材料設一位專人負責兼管。

2。公司的邊料也很多，因此導致部份產品的領用材料偏高，而部份產品的領用材料偏低。這也會影響成本的真實性。希望通過什么好的方法，可以爭取各產品的領料數量與實際耗用的材料比較接近，盡量少以“邊料”的領料情況出現。

3。各產品在報表上所體現的生產工時及生產過程中實際耗用的工時是否有差異。因為公司各月的費用比較大，工時不準對此產品的總成本會有較大的變動。在新的一年里希望生產工時的數據是比較真實的。

以上問題如果得不到解決，成本會計所提供的各月生產成本表的數據會與實際的成本表有很大的差異，也可以說生產成本表統計了根本沒有什么用處，因為它并不能真實的反應各產品的實際成本。

在新的一年里我為自己制定了新的目標，那就是要加緊學習，更好的充實自己，以飽滿的精神狀態來迎接新時期的挑戰。也會不斷的向身邊的其他同仁學習，取長補短，相互交流好的工和經驗，共同進步。

同時也希望公司各領導可以想到好辦法解決以上所存在的問題，爭取在新的一年里，成本分析表的數據是可以分析各產品的實際成本的。

作為非盈利部門，合理控制成本（費用），有效地發揮企業內部監督職能是我們這一年來工作的重中之重。對于財務成本部來講每月除了日常的核算外最大的任務就是盤點了，盤點不但可以使我們真實的掌握經營效益還是發揮我們內部監督職能的一種手段。年初，為了方便工作以及加強監督職能我們從H樓搬遷到了餐飲樓地下室工作。更進一步的了解了一線部門工作流程及日常工作，為以后部門之間溝通打下了良好的基礎。

通過這一年來的工作讓我感觸最大的就是看著財務成本部的工作一點點向著優質高效化的方向發展，從剛開始的懵懵懂懂，到后面的熟練掌握，再到現在的不斷提高。正如我們所提供的報表一樣，從最初的中、西廚房表報、員工廚房報表到相繼之后增加的吧臺報表、各部門能耗報表、各部門維修費用報表、洗衣報表、月底的分析報表等等。而對于我自身來講這一年來隨著這些報表的不斷完善也加強了我業務水平及工作能力。

通過總結我發現公司的機構分布就象是一張網，每個部門看似獨立，實際上它們之間存在著必然的聯系。就拿財務部來說，日常業務和每個部門都要打交道。與部門保持聯系，聽聽它們的意見與建議，發現問題及時糾正。這樣做一來有效的發揮了會計的監督職能，二來能及時的把信息反饋到領導層，把工作從被動變為主動。其三是要有一顆永攀高峰的進取之心。隨著社會的不斷發展，會計的概念越來越抽象，它不再局限于某個學科，在金融、稅務、計算機應用、公司法、企業管理等諸多領域都有所涉及。這就給我們財務人員提出了更高的要求——逆水行舟，不進則退。如果想在事業上有所發展，就必需武裝自己的頭腦，來適應優勝劣汰的市場競爭環境。

這一年來我在工作中遇到過很多的困難也得到過很多的幫助，我曾經失落過、沮喪過也曾經沾沾自喜開懷大笑過，不管怎么說我走過了這一年，我的得到了很多也充實了很多，感謝我的領導對我的無私幫助以及支持。

下一年的計劃：

1、 不斷地完善自身業務水平及個人能力。

2、 提供精確的報表協助一線部門做好成本控制工作。

第6篇：餐飲成本分析范文

在航空餐飲服務快速發展的同時，為了保證航空餐飲的質量問題，餐食的制作成本也不斷提高。很多航食企業的食品原料都是進口，并且大多數原料在制作前要進行嚴格的篩選、清洗、消毒工作。制作完成后必須立刻進行冷藏和運輸，而且，冷藏運輸的溫度要求控制在零下十八度以下，這都大大增加了配送、水電成本。目前，國內航空企業的配餐成本約占公司總收入的百分之六，隨著航空油價的不斷上漲，國內航空公司的運營成本已經存在很大壓力了，因此，降低配餐成本問題已成為航空公司不得不解決的問題。

二、航空配餐企業所面臨的配餐成本問題

（一） 食材利用率低、浪費嚴重

由于安全是航空運輸的首要問題，所以在安全的基礎上對航空食品的要求非常高。由機上的食物不能有硬物，所以，肉食中不能帶骨頭，在做魚肉餐的時候，只能取魚肚或者魚背上的肉，其余的部分只能當做垃圾扔掉。由于這種現象的存在，許多原本經營航空配餐的公司開始轉向經營地面配餐，以此提高食材的利用率和公司的收益。從成本組成結構來看，航空配餐成本主要包括三部分：原材料成本、機器等固定資產折舊、人工成本。其中，原材料成本占絕大部分。 在航空配餐成本組成結構中，食材和一次性餐具的成本約占百分之五十，人工成本占百分之三十，其余的百分之二十就是設備折舊、冷藏運輸以及水電支出。

（二）航空配餐公司凈利潤比較低

現在單純做航空配餐的公司在扣除人工成本后，凈利潤相當低，基本處于盈虧平衡狀態。近幾年，隨著物價上漲，食材價格和勞動力價格逐年上升，然而航空食品的價格漲幅卻很有限，這也就是為什么航空配餐企業如此清貧的原因。航空配餐價格不能和成本同步增長的原因之一是因為“對配”。 現在國內主流的幾個航空公司為了相互之間能夠推行“對配”方案都建立了不同的地方航食公司，其流程就是甲公司去程的餐飲由甲公司自己負責而返程的餐飲則會由乙公司的航食公司負責，相對的則是乙公司負責去航甲公司負責返航，由此甲乙公司實現“對配”，并且由于不同公司之間餐飲價格的制約導致價格不會明顯的上漲。

（三）附加成本的難以解決

除了明顯的航空食品的成本之外，附加成本也給航空公司帶來了很大的經濟壓力，其中包括包裝成本的加成和一次性餐具的大量使用。舉例來說，在飛機的餐食中熱食只有在商務艙或者vip艙會使用瓷器或者玻璃器皿作為餐飲工具之外，在普通艙和經濟艙大部分都是使用一次性的餐具。因為按照慣例，航空餐飲必須要有一定量的備份來滿足乘客的不時之需，但是需要注意的是食品保質期很短，一般在24個小時之內，如果在這段時間之內食品備份沒有乘客需求消耗掉的話只能作為過期食品被丟棄，而且航班的臨時取消或者因為特殊原因導致的延誤，又會導致一部分的配餐無法發放而白白浪費掉。

三、針對成本控制航空公司所實施的方案

（一）控制航食原料成本

1、嚴格控制航空配餐的數量。按照慣例，在準備餐食備份時，始發航班的需求量最少的，而非始發航班則需要增加備份數量，因此控制非始發航班的航班配餐的本分是目前航空公司最主要的減少成本的措施之一，而且需要注意到航班配餐的制作和配送是在乘客人數不確定的情況下就需要完成的。如果在空運過程中如果飛機配備的配餐備份出現短缺的話對航班造成的負面因素是非常嚴重的。所以靠減少航食備份來控制成本的方法并不可取。

2、減少配餐分量，控制好標準，既能夠滿足乘客的食用需求不影響服務，又能夠減少浪費，減少餐飲制作成本。將餐食進行定量密封包裝并及時進行冷藏，以確保送到乘客手中的食品安全放心。

3、通過選擇制作配餐的原料來減少成本，例如調整配餐的葷素搭配，通過葷素搭配平衡原料成本，也可以根據季節來調成配餐的搭配，盡量使用當季菜，新鮮而又實惠，有些航空配餐公司也會通過選用低價的原料來控制餐飲成本。

（ 二）提高員工效率，降低用工成本

員工效率是降低用工成本的重要途徑。員工工作的動力和目的是員工動機。有的人把工作當做掙錢的途徑，有的人把工作當成提升自我的必然過程，而有的人只是把工作當成樂趣。在動機的驅使下，員工會積極地完成任務，并且能創造性的提高工作效率。因為大多數員工還是以掙錢為目的來提高工作效率的，所以，為了滿足員工的目的，同時又縮減航空成本，航空企業可以采取如下方法：

1、建立公平的考核制度和薪酬機制。如果一個企業的績效考核十分公平公正，那這將直接影響員工的工作效率。首先、工資是激發員工提高工作效率的重要手段，如果工資分配合理，將直接影響員工的工作熱情。再次、如果員工的生活水平達到一定標準，他們將不再重視薪酬的高低，公平和公正會更加吸引他們。

2、建立合理的獎懲制度。獎懲制度就是獎優罰劣，表彰好的工作態度和工作作風，懲罰或批評不好的工作態度和工作習慣。通過這種方法，在公司中樹立積極向上的工作風氣和健康陽光的工作氛圍。此外，航空企業在分配員工的時候，要充分把握每個員工的長處和缺點，在工作中揚長避短，根據崗位的特點合理分配員工，讓他們能在工作中發揮自己的長處和優點，提高工作效率。

（三）合理管理設備，降低設備成本

為了提高生產效率，航空配餐企業會運用食品加工設備，采取批量生產的方式。設備買回來以后還要進行維修和保養，這些后期工作都會增加配餐企業的成本。如果配餐企業在使用設備時能正確運用、合理配置，并且能定期對設備進行修護、保養的話，將大大縮減企業設備損耗，延長設備壽命，降低運用成本。

1、合理配置設備以提高設備利用率。孰企業在購進設備之前，應該先衡量使用設備與使用人工之間的成本孰高孰低，根據實際情況、生產量、員工質量和設備生產力來配置設備，增加使用率。在確保按時完工的同時，減少生產成本。

2、合理使用設備，減少設備損耗。食品安全問題是航空配餐企業首要重視的問題，為了確保食品安全，就要做到及時生產與配送，縮短生產與食用的時間間隔。這一特點對設備提出了很高的要求，這就要求員工必須合理使用設備，減少設備損耗，降低事故率，提高生產效率。

第7篇：餐飲成本分析范文

關鍵詞：成本控制 成本預算 監督考核體系

隨著酒店業的日益發展，酒店業競爭也日趨激烈。如何在激烈的市場競爭中占有一席之地，做好酒店成本控制是酒店管理特別重要的課題，良好的成本控制也體現了酒店管理者的水平，最終提升酒店的經濟效益。本文就如何加強酒店的成本控制進行了探討。

1.酒店行業在成本控制方面存在的問題

1.1財務管理在成本控制中的地位不突出，機構設置不合理

目前大多數酒店不設財務總監，有的雖然設了財務總監，卻不屬于酒店的領導班子成員，而只是作部門經理，這樣不利于財務總監在成本控制中直接協調各部門的關系，無法有效地控制各部門支出。另外，酒店不專門設采購部或采購部不歸財務總監管理，財務總監就無法及時了解和掌握市場行情并迅速做出反應，根本起不到控制和監督的作用。

1.2缺乏完善、嚴謹的成本控制體系

從“部門申請―采購―入庫―掛賬―付款―部門領料―使用”整個過程來看，很多酒店都缺乏一套嚴密的成本控制體系，中間環節往往存在一定的漏洞，有的即使成本控制體系比較健全，在實際操作中往往受到人為因素的影響而執行不到位。例如酒店日常工程維修用料，對其缺乏監督和控制，用多少料、用什么料完全由維修人員說了算。

1.3沒有制定科學、合理、完整、細化的成本預算

很多酒店幾乎不制定成本預算指標，也不下達消耗定額，或者制定的成本預算指標很籠統，不科學、合理，沒有針對具體項目層層細分，成本管理粗放。

1.4設備維保支出高，能源消耗大

酒店大型設備很多，如中央空調系統、鍋爐、電梯、配電設施、消防設備等，設備的投資、改造及日常維修、保養是一項很大的支出。沒有良好的預防性維護，等到設備出故障時再進行修理，不但要花費大筆的修理費，而且還會降低設備的使用壽命，更嚴重的還會影響到酒店的正常經營，甚至導致經營中斷。能源開支也是酒店非常大的一個支出項目。酒店的能源費用支出往往高達營業總額的10%左右。

2.酒店加強成本控制的有效對策

2.1樹立全員成本控制意識，建立成本約束和激勵機制

企業要培養全員成本控制意識，加強成本效益觀念，建立勤儉節約的企業文化。參與成本發生過程的全體員工樹立節約開支、控制成本的觀念是酒店餐飲做好成本管理工作的堅實基礎，企業領導必須在員工崗位培訓和在教育培訓過程中，培養員工的“股東精神”，樹立“成本控制”意識，使成本控制制度深入人心。因此，酒店的全體員工都得從自身做起，實行全員管理，全面考核，可以說沒有員工積極主動的參與，再健全的成本控制制度也難取得理想的效果。只有全體員工從上到下組成一個全員成本管理的群體，形成一個人人為酒店，處處講效益的氛圍，才能使其在競爭中勝出。

2.2制定成本預算，建立完善的成本考核分析制度

成本預算是成本控制的量化表現。制定成本預算時，要堅持完整性、針對性、合理性、挑戰性的原則，預算要針對每個部門、每個項目的特點，在可控的范圍內，給出相應的成本預算指標，預算指標可以根據歷史的數據，結合本行業的慣例，分析未來的形勢和酒店的策略綜合得出。預算指標要合理分劈到每個月，確定具體的責任人，逐級負責，層層落實。每月要召開成本分析會，對與預算差異大的成本項目進行分析，找出原因，以便對成本控制的薄弱環節及時進行改正提高。考核可以半年或年度進行，對于成本預算指標完成好的部門，給予獎勵；對于未完成成本預算指標的，相應給予懲罰。對于不合理的預算指標，考核時要加以分析，在以后的預算中及時進行修正。對于一些變動成本，可以用比率來考核；對于相對固定的費用，也可以用絕對數進行考核。

2.3制定完善的成本監督體系，加大監督考核力度

2.3.1采購成本控制。酒店應制定嚴格規范的采購制度和監督機制，包括科學的采購管理組織機構、合理的崗位職責分工、規范的采購流程、詢價、確定供應商和簽訂采購合同的操作程序、嚴格的驗收入庫管理辦法等等。在采購制度中，充分運用信息化手段，建立所有采購物品的價格檔案和價格評估體系，及時掌握采購物品的價格，更好地實施成本控制，降低采購成本，提高采購效率。另外，要和供應商建立良好的戰略合作關系，采購到最低價格和新鮮的原材料。同時，對供應商的詳細資料進行備案整理，以備查閱和評估，并定期進行市場調查，掌握第一手的市場信息，根據需要進行實時采購，最大限度降低庫存，從而減少資金占用和倉儲成本。

2.3.2餐飲成本控制。餐飲成本是酒店最大的直接變動成本，它直接影響著餐飲的利潤。餐飲成本控制不是無限制地降低餐飲成本率，而是要在保證餐飲質量的前提下，降低原材料消耗、提高出成率、減少浪費。餐飲成本控制可由成本控制經理作為總負責。成本控制經理由財務總監領導，這樣便于管理監督。但具體責任人是行政總廚，行政總廚要在日常工作中對操作過程進行控制，制定合理的操作程序和標準，盡可能提高產出率、減少浪費。成本控制經理一方面要及時提交成本報表，分析成本的合理性，隨時與行政總廚溝通，對成本中出現的異常，用料的不合理等提出建議；另一方面，成本經理要隨時到廚房進行檢查，對廚師操作過程中的浪費現象及時指出。

2.3.3能源費用控制。能源費開支是酒店非常大的一個支出項目，而每個員工的行為都會影響到能源費用的高低。能源費用可以由工程總監作為總負責，并吸收相關人員組成節能小組。節能小組要擔負尋求節能的新方法，制定節能措施和檢查節能措施的執行情況的職責。

2.3.4設備維保費用控制。酒店的設備非常多，特別是綜合性的星級酒店，設備的投資更大。設備的投資維修是酒店的一項重要支出。對設備的管理要建立“預防性維護”體系。沒有良好的預防性維護，等到設備出故障時再進行修理，不但要花費大筆的修理費，而且還會降低設備的使用壽命，更嚴重的還會影響到酒店的正常經營。因此，對設備的控制要注意“預防性”，是事先的維護保養，而不僅僅是事后的修理。

2.3.5其他費用控制。其他每個部門的可控成本如辦公費、電話費等由部門經理負責。每個部門可以指定專人來控制辦公用品的領用；對通話時間過長的電話由其自行付費；辦公室一般不開通直撥電話等。每月要對部門費用進行分析，對于異常的費用要找出原因，及時改正。

酒店成本控制是酒店經營管理中要研究的永恒話題。因為加強成本控制是我國酒店財務管理的關鍵，就整個中國酒店業現狀來說，降低成本，促進我國酒店行業整體經濟效益的提高，才能在日趨激烈的市場競爭中立于不敗之地。

第8篇：餐飲成本分析范文

【摘要】在當前市場競爭日益激烈,外部經營環境惡化的情況下,減少和控制成本已成為酒店生存和發展的必由之路。而良好的成本控制也體現了酒店管理者的水平,將最終提升酒店的經濟效益。文章就如何控制酒店經營成本進行了探討,分析了酒店經營成本構成及其特點,并提出了相應的成本控制策略。

【關鍵詞】酒店;經營成本;控制策略

酒店是一個復雜的運營系統,要確保酒店運作高效有序,需要很高的管理水平。受制于我國企業整體管理水平較低的現狀,除國際品牌及少數國內品牌酒店管理水平較高外,絕大多數酒店企業管理水平依然較低。由于目前外部經營環境的惡化,使得酒店不得不將精力轉向加強管理、控制成本方面,嚴格控制經營成本已成為酒店生存和發展的必由之路。當前,酒店企業成本管理中普遍存在著成本意識淡化、成本管理弱化、成本行為軟化的“三化”現象,嚴重影響了企業效益,制約了企業的發展。從目前整體成本控制水平來看,通過控制經營成本來提高效益還有很大的潛能。深入細致地進行成本構成和特點分析,采取科學合理的成本控制策略勢在必行。

一、酒店經營成本構成

從廣義上講,酒店的經營成本包涵了營業成本和費用(本文均引用此概念),與一般企業在核算科目上大體相同,包括一級科目中的營業成本、營業費用、管理費用、財務費用四項,二級核算科目視各酒店的具體情況設置,三級科目一般按部門設置。酒店經營成本核算科目設置如表1所示。

二、酒店經營成本構成特點

從總經營成本構成比例上看,酒店經營成本成本以人員工資、餐飲成本、水電能源消耗三項為主要組成部分,占總成本的80%左右,是成本控制的重點。人員工資約占總成本的20%,水電油能源約為30%,餐飲成本約為25%～30%。

從各部門的成本、毛利率來看,客房部、餐飲部、娛樂部各具特色。從表2的分析可知,客房部的主要成本為折舊和攤銷費約為50%,人員工資及其它為30%左右,部門毛利率最高,約為40%～50%,總成本的可壓縮性低;而餐飲部的餐飲制作原料成本和人員工資達其部門成本的65%左右,可控余地較大,可通過加強采購、管理和激勵機制來予以降低,其部門毛利率僅為10%～15%;娛樂部的成本構成與客房部類似,可縮減性較低,部門毛利率居中,但人員多、雜,管理難度大。

三、酒店經營成本控制策略

(一)確定經營模式

酒店經營成本控制是一項非常復雜的管理工作,經營模式的選擇決定了成本控制的難易程度。客房部的管理相對較易,且利潤率高,采用目前的管理模式即可。餐飲部人員多,原材料種類多,消耗主要靠廚師班控制,管理難度大。但餐飲部所提供膳食服務質量的好壞,會間接地影響客房部的入住率。傳統的餐飲管理模式工作量大且效果不太好,很難有效地進行成本控制,難于調動員工的積極性。較好的模式是目標管理制,將經營管理權放至部門,酒店重點控制部門利潤總額、部門總收入和易耗品破損率,按考核指標完成情況予以獎勵和處罰。如管理層缺乏餐飲業經驗,也可考慮部門整體租賃經營。至于娛樂部,目前主要采取部門整體租賃經營,這種方式對酒店來說管理較為簡便,但大部分利潤都流入了租賃者手中。鑒于酒店管理的復雜性以及為了充分發揮部門管理人員積極性,可考慮目標管理制,既可簡化管理又可提高利潤,此方式已在一些酒店成功實施。

(二)確定經營成本控制重點

成本控制是一項系統控制工程,所要控制的點多、面廣,核算工作繁雜,要想面面俱到、滴水不漏難度非常大,實行分類管理和重點控制是一個切實可行的方式,也符合管理控制學的原理。為了更有效地控制成本,可根據各成本項目在總經營成本的構成比例及其可控制性將成本分為A、B、C三類,實行分類管理。重點控制A類,嚴格監控B類,C類成本項目是一些比例不大、可縮減性小、對總成本影響較小的項目,實行一般性控制即可。從上面的成本構成分析可知,總經營成本中以人員工資、餐飲原材料消耗、水電油能源消耗三項為主,占全部總成本的80%,是成本控制的重中之重,將其歸類為A類控制點(關鍵控制點),其控制的好壞直接決定總成本控制的成功與否。低值易耗品、酒水、洗滌費、維修費、培訓費為B類,屬嚴格監控類,其控制是否有效對總成本和利潤率有較大影響。除A類和B類以外的項目歸為C類。

(三)確定目標成本考核指標

在確定成本控制重點后,目標成本考核指標設置就是關鍵,設置合理與否決定了控制能否有效地實施。考核指標的設置,應該像掛在樹上的蘋果,可以看得見,站在地面上卻摸不著,但使勁跳起來或爬上去又可以摘下來,這樣的指標就是合理的指標。至于具體應設置為多少,應視各酒店的具體情況特別是歷史經營狀況、同條件下同行控制水平而定,原則上既要有挑戰性又要有激勵性,應該遵循“寬于立而嚴于行”。考核指標的確定是一項十分重要、嚴肅的工作,制訂時一定要慎重,要在詳細研究和充分討論的基礎上確定,指標一旦確立,不管效果如何都要嚴格執行,以保證其嚴肅性,不合理的地方可在下一次制訂時再予以修訂。制訂考核指標時應重點注意部門利潤總額、總收入額和低值易耗品破損率。

(四)建立成本監控體系

從組織架構上,應設立專門的成本控制機構。這一點已在酒店行業普遍實行。財務部一般都設有成本主管,但目前的成本主管不是真正的成本控制者,由于其沒有真正的管理權限,實際上只是行使成本核算職能,其主要工作就是核算成本和匯報成本狀況,并不實施監控職能。因此,酒店不但要設立專門機構和人員,更要賦予相應的監控權限,以保證其行使更重要的監控職能。

從制度上,應建立相應的監控制度。一是在加強預算管理的基礎上,嚴格物資的采購和費用的核報,物資的采購和費用的開支由使用部門申報,財務部審核,總經理審批,實行3級審批;二是健全各種財務制度,如《采購員制度》《保管員制度》《物資出入庫制度》等;三是建立回收利用、以舊換新制度,杜絕浪費。

從部門成本控制的角度上,客房部的成本可壓縮性較小,對其進行控制收效不會很大,要提高其部門的利潤率主要應從開源的角度考慮,提高收入是主要手段。餐飲部應重點控制原材料的采購和消耗,降低直接成本。對于控制采購成本,主要從制度上予以規范,重視提高采購人員職業道德素養,拓寬采購渠道,重視所購物品的質量。至于消耗控制,主要實施者為廚師班,由于膳食制作專業性較強,不太好進行監控。目前很多酒店廚師班實行總工資額包干制,不管工作量的大小、廚師班人員多少和餐飲部門收入的高低,酒店都給行政總廚一固定工資總額,由其自主聘用人員和進行工資分配。這種方式對于成本控制不利,成本控制的好壞全由廚師班人員思想素質和心情而定,外部幾乎起不到控制作用。較好的控制方式是廚師班收入與單位收入消耗率、工作量等具體指標掛鉤,這樣才能讓他們重視成本,主動采取措施降低成本。娛樂部的成本主要是折舊和攤銷,占部門總成本的60%左右,但該項目在酒店投入運營后就確定了,不具控制性。可控制部分主要是人員工資,在保證服務質量的同時盡可能地減少員工人數是較可行的做法。總之,各部門各具特點,應視具體情況予以確定控制重點。

從思想方面來看,應加強對員工成本意識的培養、教育和宣傳,讓成本控制意識深入人心,使全員參與成本管理,以便控制措施嚴格執行。做好這一工作,首先要從管理層做起,老板和高層管理者要講成本、講效益,不但自己要認識到成本控制的重要性和如何控制成本,更重要的是要讓全體員工也有這方面的意識,主動去控制成本。

總而言之,酒店成本控制是一項復雜但又十分重要的管理工作。要做好這一工作,首先是要針對酒店經營成本的特點進行詳細分析,建立科學的成本費用監控體系,運用“三化”(即制度化、目標化、經常化)管理模式進行監控;其次要強化成本意識,全員參與成本管理;再者就是考核指標和控制手段要合理并嚴于執行。只要靈活運用以上措施并不斷探索成本控制的新方法,酒店經營成本就一定能得到有效的控制。

【參考文獻】

[1]喻啟軍.酒店業成本控制問題研究[D].暨南大學碩士學位論文,2004(10):13-16.

第9篇：餐飲成本分析范文

1、認真組織本部門員工積極參加酒店各階段的主題培訓，積極參與其他部門的培訓和學習。

2、組織好每周一下午后臺財務人員的集中學習和每月至少一次的收銀員集中學習，學業務，學政策，使財務人員工作計劃落實具體，并在學習中總結成績，找差距。

3、開展技能比武，今年我們將開展珠算比賽、收銀結帳速度比賽、點鈔比賽、普通話比賽等一系列技能比武。

二、做好日常財務基礎工作，確保酒店經營工作正常運轉，我們的主要工作任務是：

1、搞好資金的收集和運用，確保資金安全完整。重點抓外結、抓清欠，加速資金回籠，確保外結資金回籠率為95%以上。

2、嚴格遵守會計制度，嚴格按《會計法》進行核算，嚴格做好收銀稽核工作。按月及時編制好各類報表，搞好月度分析。

4、主動做好各部門間的協調工作，做到遇事有商量，有事不推諉。

5、積極搞好與財政、稅務、銀行等職能部門的關系，力爭他們對酒店的最大支持。

三、加強財務管理，力爭在成本費用管理上有新的突破，主要措施有：

1、在酒店財務工作計劃中更嚴明一條：嚴肅財經紀律，堅持一支筆審批制度，加強成本費用控制，不斷完善各項管理制度，做到大支出有計劃，小開支有控制。

2、在盡量滿足經營需求的情況下，降低整個酒店的存貨量。目前，酒店存貨達xx萬元之高，其中有近二十多萬元是酒店開業以來的積壓工程配件和供貨商贈送的酒水，針對這一現狀，我們從四個方面著手。第一，我們認真進行物品清理、分類，在半年內與工程部、采購部一起，采取充分利用或退貨或變價處理的方式，共同處理好倉庫的積壓。第二，我們根據酒店的經營需要，測算庫存物資的最低庫存限額，讓我們的倉管人員有規可循。第三，我們的倉管人員在日常工作中一定做到勤清理、勤申報，嚴格控制，確保酒店存貨最低限額存量。第四，我們嚴格遵守和完善貨物出入庫手續和倉儲保管制度。每月月末對暢銷商品和滯銷商品有書面說明，認真分析，提出合理建議。總之為減少資金占用，為減少利息支出，為保障前臺經營的需要做新我們的倉管工作。