采購合同管理模板精選(九篇)

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第1篇：采購合同管理模板范文

關(guān)鍵詞：境外項目;合同管理;費用控制

近年來，國家對于石油化工行業(yè)市場的供給側(cè)改革要求越來越明確，由此導(dǎo)致國內(nèi)石化行業(yè)的市場競爭日益激烈。同時，為了響應(yīng)“一帶一路”的建設(shè)號召，多家大型石化企業(yè)開始大力開拓海外市場。但是，在承接情況復(fù)雜的海外項目時，各企業(yè)也會由于對項目所在地的法律、政治、經(jīng)濟情況不夠了解而遇到諸多挑戰(zhàn)。

1問題闡述

由于缺乏專門的境外項目管理團隊，大型石化企業(yè)在進駐海外項目時，常將國內(nèi)EPC項目的管理模式照搬到境外項目中去。然而對于國內(nèi)項目而言，合同管理并非管理者的關(guān)注重點。一方面，這是由于合同雙方主體對于國內(nèi)項目通用合同文本的理解已經(jīng)非常深入，形成了固定的管理模式；另一方面，由于合同主體雙方對于本國的法律政策較為熟悉，對于一些合同中可能涉及的法律糾紛，雙方能夠做到未雨綢繆，提出相應(yīng)預(yù)防措施，從而很好地應(yīng)對合同漏洞帶來的風(fēng)險。但是，在境外項目的執(zhí)行過程中，當(dāng)EPC總包商面臨一個相對陌生的市場環(huán)境，且對項目所在國的法律和政策了解不夠深入，又急于依靠中標(biāo)來打開市場的情況，合同管理的缺陷則可能給項目執(zhí)行帶來很大不確定性。正因如此，近年來，越來越多的項目管理者以及相關(guān)領(lǐng)域研究人員已經(jīng)意識到，在境外項目的管理模式中，合同管理對于執(zhí)行項目的進度控制、費用控制、質(zhì)量控制和風(fēng)險控制都起到了至關(guān)重要的作用，專家們甚至把合同管理放在了以上控制的中心的位置[1-2]?；谝陨嫌^點，本文通過分析一個典型EPC案例合同管理中出現(xiàn)的問題，闡述合同管理對于費用控制工作的影響，以及如何在項目前期關(guān)注合同管理的問題，盡可能減少執(zhí)行過程中遇到不必要的爭端，為境外總包項目管理提供思路。

2一般合同管理陷阱

本文選取的案例項目G，是一個地處中東沿海地區(qū)的新建項目，合同形式是總價EPC合同。該項目報價時間短，且EPC總包商對于該類型的項目經(jīng)驗較少。不僅如此，該項目的難點在于沒有前端工程設(shè)計（FEED）資料，項目的基礎(chǔ)設(shè)計和詳細(xì)設(shè)計都是在EPC總包商中標(biāo)以后一起完成。本文主要分析業(yè)主與EPC總包合同，以及EPC總包和專利供應(yīng)商合同中的3個案例。2.1業(yè)主在合同中設(shè)置陷阱。本案中，總包報價時基于業(yè)主的招標(biāo)文件（ITB）資料包中提供的土壤初勘資料進行設(shè)計：設(shè)備基礎(chǔ)下采用鉆孔灌注樁，樁截面直徑600mm，深度15m能夠符合設(shè)備承載力的需求。待中標(biāo)以后，EPC總包商通過詳勘發(fā)現(xiàn)土層過于松軟，截面直徑600mm的樁需要達到30m才能達到之前設(shè)計的承載力要求。雖然詳勘和初勘報告均出自同一家土地勘測分包商，但該分包商對于前后土質(zhì)差異給出的解釋是，前期取點較少，且位置分散，覆蓋面積也不夠，所以導(dǎo)致差異較大，并不承擔(dān)前后差異造成的后果。從費用角度來看，由于本案樁數(shù)較多，且前后費用翻倍，如果無法得到業(yè)主的賠償，將讓項目產(chǎn)生上百萬美金的損失。一般情況下出現(xiàn)這樣的問題時，EPC總包商索賠理由是非常充分的，根據(jù)FIDIC銀皮書（EPC合同條件）第5部分，設(shè)計5.1業(yè)主一般責(zé)任包括，（d）除合同另有說明外，承包商不能核實的部分、數(shù)據(jù)和資料。顯然，對于該項目來說，由于報價時間緊張，且業(yè)主工廠方對于現(xiàn)場的嚴(yán)格管理，在報價階段，任何一個投標(biāo)人都沒有進入現(xiàn)場進行詳勘的可能性，所以屬于承包商不能核實的數(shù)據(jù)和資料，如果產(chǎn)生了變化，這部分責(zé)任應(yīng)該完全由業(yè)主承擔(dān)。遺憾的是，本案的主合同并非基于FIDIC合同模板，因此沒有類似關(guān)于業(yè)主應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任條款，且作為合同附件中的相關(guān)內(nèi)容措辭也模糊不清。由此，業(yè)主咬定EPC總包商已經(jīng)將風(fēng)險費用考慮在了lump-sum總報價中，堅稱上述問題的責(zé)任應(yīng)該由總包商自己承擔(dān)，并拒絕賠償相應(yīng)的費用。這種情況下，業(yè)主占據(jù)了該索賠事件的主動權(quán)，駁回了總包商的索賠申請，合理的費用和工期索賠變得異常困難。通過這個案例可見，在EPC合同簽訂前期，總包商應(yīng)該努力爭取以下合同條款：如果總承包商在詳勘中發(fā)現(xiàn)，或者在施工過程中遇到，與業(yè)主在ITB中提供的初勘報告不相符合的地質(zhì)情況，那么總包商有權(quán)就該差異得到工期和費用的補償。因此，該條款在項目前期一定要得到足夠重視。2.2業(yè)主在合同中設(shè)置不平等條款。本案中，業(yè)主在主合同中加入了一條不合理的條款，摘錄如下：在日后合同執(zhí)行過程中，如果承包商提出了某項不影響項目安全和正常運營的設(shè)計修改，這項修改能夠節(jié)省項目初期投資或者是運行的經(jīng)濟成本，且業(yè)主同意了該修改，那么這項修改所節(jié)省的初期投資費用中應(yīng)該有2/3歸業(yè)主所有；業(yè)主會在項目運行的頭一年預(yù)估項目的運營費用，在保證項目標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范都能滿足要求的前提下，給承包商1/2的當(dāng)年運營費用作為運營費用獎勵。如果該項修改會增加初期成本，但是會在將來的運營階段產(chǎn)生經(jīng)濟效益，那么承包商也不能因此獲得任何初期費用增加的補償。EPC總包方在合同簽訂階段接受了該條款，這表明后期如果業(yè)主一旦發(fā)現(xiàn)任何可能的由于承包商選擇了技術(shù)提高而產(chǎn)生的費用上的收益，都要和業(yè)主分享其中利潤。不僅如此，該條款還為項目未來費用控制帶來以下影響：1）由于EPC總包商的報價中所包含的風(fēng)險不僅是負(fù)面的，也有可能是正面的潛在盈利機會。但這個條款讓總包商失去了部分的盈利可能，也讓承包商在后期費用控制的過程中有更多不可確定性。即使后期有可能得到運營費用的獎勵，也存在資金回籠滯后的問題，且具體的費用仍由業(yè)主來判斷。由此導(dǎo)致總包商對于修改更合理設(shè)計方案的做法并不積極，甚至有可能會引導(dǎo)總包商采用其他辦法來減少修改方案。2）對于該項目來說，基礎(chǔ)設(shè)計和詳細(xì)設(shè)計是同步進行的，必然涉及很多設(shè)計方案的調(diào)整和修改，在此過程中，如何界定哪些設(shè)計變更屬于該條款的范圍，如何在設(shè)計過程中考慮費用的控制，都將成為后期費用控制中難以避免的風(fēng)險點。一般來說在投標(biāo)及合同簽訂階段，業(yè)主占優(yōu)勢地位，會在合同中增加上一些不平等條件。此時，如果總承包商沒有透徹地研究合同條款，或者為了中標(biāo)考慮，被動或主動地接受了業(yè)主對于合同文本中不合理的條款。那么一旦合同簽訂，業(yè)主就可以根據(jù)合同條款，將這部分內(nèi)容解讀為，EPC總包商的報價中已經(jīng)包含了某些不平等條件下的風(fēng)險費用，并能夠從其他地方得到費用的彌補。2.3總包對于專利分包的合同管理欠缺。對于該項目來說，EPC總包內(nèi)的最大的分包是一家德國專利商，專利商負(fù)責(zé)提供全部的專利設(shè)備和大型壓縮機等重要長周期設(shè)備，總包商和專利商所簽的合同是在專利商提供的合同模板基礎(chǔ)上達成一致的。在項目執(zhí)行階段，總包商遇到以下問題：1）在該分包合同中，設(shè)計部分進度款的支付沒有明確專利商需要提供的證明文件，導(dǎo)致專利商在自己認(rèn)為設(shè)計已經(jīng)達到節(jié)點的情況下直接找總包商請款。但此時，EPC總包商由于無法向業(yè)主提交對等的證明文件，而難以從業(yè)主處獲得相應(yīng)的進度款，在協(xié)商的過程中，專利商則以合同中并未規(guī)定為由多次推諉。2）該分包合同中，采購部分進度款的支付是根據(jù)設(shè)備采購節(jié)點進行付款，而總包商與業(yè)主合同是按采購進度百分比來支付，這種情況下可能導(dǎo)致的風(fēng)險是，一些關(guān)鍵且費用高的設(shè)備下訂單以及到現(xiàn)場時間較早，而總承包商的請款可能會滯后于專利商向總包商的請款時間，在一定程度上影響項目的現(xiàn)金流。由于總包商和專利商簽訂的是總價合同，且該分包合同金額占項目總費用比例約1/3，該合同的付款會在很大程度上影響項目費用控制。所以在前期合同談判階段，對于重大分包合同價款和付款方式的管理需要結(jié)合EPC總包商和業(yè)主的主合同付款方式和節(jié)點，綜合考慮項目資金流向，盡量在合同簽訂前期約定一個對EPC總包方有利的付款方式，避免未來項目中可能出現(xiàn)的現(xiàn)金流風(fēng)險。

3問題分析及建議

為了更加系統(tǒng)地梳理合同管理對于費用控制的影響，列舉EPC項目的幾種典型合同進行分析。作為石油化工行業(yè)的大型EPC總包商，較常見的是為業(yè)主提供設(shè)計以及采購服務(wù)和部分施工管理服務(wù)，由此，這類總包在項目中常面臨的合同類型主要有：和業(yè)主的主合同，和采購供應(yīng)商的分包合同，和施工方的分包合同。特殊情況下，由于設(shè)備的專利性等問題，總包也常需要和特定專利商簽訂專利采購合同，這類合同的特點是金額較大，但管理方式和采購合同相似，本文把這類合同歸類為EPC總包和采購供應(yīng)商的合同類型。在不同的合同中，由于合同主體雙方地位不平等，合同條款對于費用影響的風(fēng)險點也不同，不同類型合同管理常見問題見表1。3.1業(yè)主和EPC總包的合同在合同雙方中，EPC總承包商一般處于弱勢地位。這常導(dǎo)致所簽合同中雙方權(quán)利義務(wù)不一致，風(fēng)險點如表1總結(jié)的內(nèi)容所示，其中合同條款不。平等包括不能索賠的條約，不恰當(dāng)?shù)男阅鼙ＷC等；合同陷阱體現(xiàn)在業(yè)主在某些肯定會發(fā)生額外費用的點故意在合同中留下不能索賠的條款，而沒有經(jīng)驗的總承包商無法在項目前期發(fā)現(xiàn)等，這些都為EPC項目總包的費用控制工作帶來風(fēng)險，針對這些問題，提出以下建議：1）主合同根據(jù)國際標(biāo)準(zhǔn)的合同模板（如FIDIC）進行修改，因為這些一般國際項目的通用合同模板，其條款經(jīng)過多年的修改和完善，雙方的權(quán)利義務(wù)都相對比較公平。不僅如此，合同管理人員應(yīng)該對于不同項目的一般合同模板的內(nèi)容（如FIDIC紅皮書，銀皮書等）了熟于心，并清楚意識到合同中雙方一般需要承擔(dān)的責(zé)任和義務(wù)。2）合同簽訂前應(yīng)由合同管理人員以及有經(jīng)驗的費用控制人員對合同進行全面且仔細(xì)的審核，盡量避免后期花費大量的人力在和業(yè)主進行索賠的糾纏上，同時，在合同簽訂階段盡量避免簽署E工程管理EngineeringBusinessManagement一些明顯的不平等條款。3）在項目進行過程中，需要做好索賠事件同期記錄，尤其是合同依據(jù)條款，保證索賠記錄及時找到，在索賠中有理有據(jù)，并且能及時返回到索賠依據(jù)的合同條款。3.2EPC總包和采購供應(yīng)商的合同。對于采購合同，尤其是金額較高的采購分包合同來說，EPC總包最關(guān)心的問題在于供應(yīng)商違約責(zé)任。這是由于采購訂單是項目前期的重要工作，一旦供應(yīng)商出現(xiàn)違約，則會影響到項目后期貨到現(xiàn)場甚至施工進度。由此，對于供應(yīng)商的管理是采購合同管理中的重中之重。針對在采購分包合同中可能遇到的費用風(fēng)險，項目相關(guān)人員應(yīng)重點關(guān)注以下內(nèi)容：1）在和分包商簽訂合同的付款條款時，需要額外關(guān)注其中的付款節(jié)點，最好能夠形成一套付款節(jié)點規(guī)范，如果難以實現(xiàn)，則在付款流程和機制上應(yīng)該盡量和業(yè)主的主合同保持同步。2）對于由于運輸和質(zhì)量檢測的要求達不到合同要求的供應(yīng)商，設(shè)置相應(yīng)的罰則，明確到采購分包合同中去。3）及時了解進出口國家的稅收政策，并在合同條款中反應(yīng)出來，防止出現(xiàn)由于公司資質(zhì)，國家法律等原因而造成無法退稅的情況。4）在和分包商簽訂合同之前還需要額外注意業(yè)主合同對于分包商的特殊要求，比如必須在合格供應(yīng)商名錄（AVL）中選擇供應(yīng)商等，防止由于設(shè)備材料被業(yè)主拒絕而對項目費用產(chǎn)生的浪費。3.3EPC總包和施工分包商的合同對于大型石化項目來說，相較于采購合同量多的特點，施工分包的特點是量少但所占金額較大；同時，由于現(xiàn)場條件限制，設(shè)計變更等原因產(chǎn)生索賠的情況也較為常見，由此對于這類合同的管理主要應(yīng)考慮以下內(nèi)容：1）分包招標(biāo)過程中應(yīng)盡量理清各個施工分包的工作界面和工作范圍，對于不確定的工作也盡可能以選項報價形式提供單價依據(jù)，防止日后分包商高價索賠。2）關(guān)于分包商的索賠和變更，盡可能與業(yè)主合同達到背靠背，即在項目進度允許情況下，確認(rèn)施工方案變更會得到業(yè)主賠償才允許分包商變更。3）施工進度款付款節(jié)點要嚴(yán)格在主合同付款之后，防止提前付款造成項目現(xiàn)金流出現(xiàn)問題。

4結(jié)語

結(jié)合當(dāng)前越來越多大型石化企業(yè)開始承包海外EPC項目的情況，合同管理在項目控制中的作用需要得到項目管理者們充分重視。通過對真實海外案例進行分析總結(jié)，并結(jié)合境外項目管理經(jīng)驗詳細(xì)分析了當(dāng)面臨各情況復(fù)雜的境外項目合同問題時，EPC項目中總承包的管理者應(yīng)如何應(yīng)對，才能更好地為項目的控制工作保駕護航。

參考文獻

[1]余榮星．海外總承包項目中合同管理對費用控制的作用[J]．項目管理技術(shù)，2018，16（1）：88–92.

第2篇：采購合同管理模板范文

行業(yè)信息化

創(chuàng)新產(chǎn)品獎

中電普華電子商務(wù)平臺是基于供應(yīng)鏈管理理念構(gòu)建的企業(yè)電子商務(wù)平臺，依托數(shù)字化手段實現(xiàn)了從計劃、采購到廢舊物資處理的物資全壽命周期管理。

一、產(chǎn)品簡介

中電普華電子商務(wù)平臺是基于供應(yīng)鏈管理理念構(gòu)建的企業(yè)電子商務(wù)平臺，依托數(shù)字化手段實現(xiàn)了從計劃、采購到廢舊物資處理的物資全壽命周期管理。平臺涵蓋業(yè)務(wù)模塊：

1.采購標(biāo)準(zhǔn)管理：構(gòu)建采購模板庫、采購目錄庫和產(chǎn)品目錄庫，并與物料主數(shù)據(jù)關(guān)聯(lián)，實現(xiàn)招標(biāo)文件和投標(biāo)文件自動生成。

2.采購管理：實現(xiàn)采購全過程電子化管理，支持招標(biāo)采購、詢價、競爭性談判等多種采購方式，滿足多種采購業(yè)務(wù)場景。

3.合同管理：自動生成采購合同，提供合同簽訂、訂單、履約和結(jié)算等一站式服務(wù)。

4.專家管理：實現(xiàn)對專家分類分級動態(tài)管理，強大的評標(biāo)專家抽取功能提高了采購過程規(guī)范化和評標(biāo)公正性。

5.配送管理：實現(xiàn)配送計劃管理、配送資源管理和配送線路優(yōu)化功能，基于GPS、條碼和GIS等技術(shù)的在途監(jiān)控功能實現(xiàn)配送過程實時跟蹤和監(jiān)控。

6.廢舊物資管理：基于廢舊物資再利用與報廢管理、廢舊物資網(wǎng)上拍賣等功能強化廢舊物資處置規(guī)范化管理。

7.質(zhì)量監(jiān)督管理：統(tǒng)一監(jiān)管重大關(guān)鍵設(shè)備生產(chǎn)過程，有效監(jiān)督設(shè)備生產(chǎn)進度和質(zhì)量，與供應(yīng)商管理、采購管理、合同管理有機結(jié)合，提升物資供應(yīng)和質(zhì)量保障能力。

8.供應(yīng)商管理：通過供應(yīng)商業(yè)績、績效/誠信管理和供應(yīng)商網(wǎng)上服務(wù)大廳等功能實現(xiàn)對供應(yīng)商的全面評價和關(guān)系協(xié)同。

二、產(chǎn)品在其獲獎領(lǐng)域的優(yōu)勢和特點

電子商務(wù)平臺基于“架構(gòu)先進、自主創(chuàng)新、安全高效”的建設(shè)思路，具備以下優(yōu)勢和特點：

1.架構(gòu)先進：平臺采用JavaEE規(guī)范和面向服務(wù)的架構(gòu)（SOA），結(jié)合構(gòu)件化技術(shù)，滿足系統(tǒng)靈活部署和多級管理。

2.自主創(chuàng)新：在國內(nèi)外先進供應(yīng)鏈管理理念的基礎(chǔ)上，結(jié)合《中華人民共和國招投標(biāo)法》和《中華人民共和國電子簽名法》要求，滿足招標(biāo)“公開、公平、公正”的前提，實現(xiàn)工作透明、高效；產(chǎn)品擁有4項計算機軟件著作權(quán)登記、5項國際新技術(shù)鑒定（鑒定報告ISO9001編號：JL-7.5-02-XXZ）。

3.安全高效：嚴(yán)格遵循“等級保護，縱深防御”的信息化安全要求，實施主動、綜合性的安全措施。

三、用戶反饋

國家電網(wǎng)公司向國務(wù)院辦公廳匯報電子商務(wù)平臺應(yīng)用情況的評價：

電子商務(wù)平臺作為國家電網(wǎng)公司總部一級部署的信息系統(tǒng)，通過與ERP系統(tǒng)橫向應(yīng)用集成，助國家電網(wǎng)公司首次實現(xiàn)了總部、網(wǎng)省兩級的采購計劃管理、采購過程管理等的無縫銜接，全面提升了國家電網(wǎng)公司的物資管理水平。

第3篇：采購合同管理模板范文

關(guān)鍵詞：ERP系統(tǒng)；PS模塊；電網(wǎng)項目；WBS

作者簡介：金雪蓮（1980-），女，寧夏銀川人，國網(wǎng)國際發(fā)展有限公司，工程師。（北京 100011）馬源良（1977-），男，內(nèi)蒙古赤峰人，青海電力科學(xué)試驗研究院，高級工程師。（青海 西寧 810008）

中圖分類號：F270.7 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：1007-0079（2013）05-0190-02ERP（Enterprise Resource Planning，即企業(yè)資源計劃）是企業(yè)管理與信息技術(shù)結(jié)合的新產(chǎn)物，是企業(yè)信息化發(fā)展的產(chǎn)物。它是一種計算機應(yīng)用軟件包，能滿足企業(yè)或非營利機構(gòu)的絕大多數(shù)信息需求。它通過標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)流程和標(biāo)準(zhǔn)化的信息數(shù)據(jù)， 來提升企業(yè)內(nèi)部運營的效率和整體的經(jīng)營水平。ERP系統(tǒng)包含物資管理（MM）、項目管理（PS）等9個子系統(tǒng)。工程項目管理（PS）系統(tǒng)通過先進成熟的計算機網(wǎng)絡(luò)及通訊技術(shù)建立了一個規(guī)范、準(zhǔn)確、高效的項目資源管理信息系統(tǒng)，實現(xiàn)了對工程項目從立項到工程結(jié)算整個過程的管理。

一、ERP系統(tǒng)PS模塊介紹

1.項目過程專業(yè)聯(lián)動

項目管理模塊設(shè)計的基本指導(dǎo)原則是實現(xiàn)業(yè)務(wù)管理的集約化，推進項目進度、質(zhì)量、造價、合同等專業(yè)的垂直化管理，提高資源利用水平。這有利于企業(yè)加強項目管理造價，實現(xiàn)合同等業(yè)務(wù)規(guī)范化和專業(yè)化管理，如圖1所示。

2.項目投資計劃管理

ERP投資計劃管理系統(tǒng)能夠在不同項目類型、不同單位之間平衡投資計劃，能夠?qū)⒆陨隙碌挠媱潓訉臃纸?，監(jiān)控并分析投資計劃執(zhí)行情況，滿足不同層級查詢需求，實現(xiàn)計劃與實際完成的對比分析。

3.項目造價管理模式

ERP系統(tǒng)的主要功能是進行概預(yù)算審批、查閱，以及與實際各項費用支出進行對比。對于超出子項費用的項目，系統(tǒng)將進行管控，發(fā)出相應(yīng)的提示信息，將造價由事后控制轉(zhuǎn)變?yōu)檫^程控制，把概算控制功能貫穿到整個實施過程中。項目管理與采購管理緊密聯(lián)系，有助于實現(xiàn)對事前采購計劃、事中采購合同、事后款項支付的采購全過程中的概算管控，如圖2、圖3所示，能夠體現(xiàn)全面的概算管控機制。

本系統(tǒng)將更多的成本支出納入合同管理程序，使其作為造價控制的核心控制點之一，如圖4所示。在合同簽訂和執(zhí)行過程中，電力企業(yè)運用信息手段，從概預(yù)算、合同金額和合同付款等方面，加強對項目的管理和監(jiān)控力度，從而達到降低工程成本的目的；合同變更更好地實現(xiàn)了控制項目變更過程的目標(biāo)。

4.項目進度管理

ERP項目進度管理控制按里程碑計劃，在項目計劃編制下達、執(zhí)行與調(diào)整過程進行進度控制，并要求電力企業(yè)注重與工程服務(wù)商的溝通與協(xié)作，確保計劃的有效執(zhí)行。

二、PS模塊WBS結(jié)構(gòu)創(chuàng)建方法對比分析

WBS結(jié)構(gòu)可以根據(jù)不同的指導(dǎo)原則來設(shè)計，即可以根據(jù)項目管理進程來設(shè)計，也可以以概算為指導(dǎo)進行設(shè)計。目前A國某電網(wǎng)企業(yè)基建項目管理現(xiàn)狀為：項目進度上報環(huán)節(jié)較多，存在滯后性等等；財務(wù)支付速度慢，工程竣工決算采用人工方式，耗費時間長。

所以該電網(wǎng)企業(yè)ERP系統(tǒng)WBS結(jié)構(gòu)的建立堅持“兩條腿”走路，即采用進度管控和造價管控相結(jié)合的方式。其中進度管理以里程碑計劃KNR（General Key Nodal Requirements）為基礎(chǔ)，采用三級管理模板（總部、區(qū)域、現(xiàn)場項目部），按項目前期（PRE-CONSTRUCTION）、項目建設(shè)（CONSTRUCTION）和項目建設(shè)后期（POST CONSTURCION）設(shè)置WBS，如圖5所示，并在流程中的每一個活動/節(jié)點設(shè)置完成時間要求，當(dāng)某一個節(jié)點延期完成時，系統(tǒng)將給以報警提示，系統(tǒng)定期導(dǎo)出工程進度周報、月報，以便管理層對項目進度進行管控。而造價管理以按合同支付項為基礎(chǔ)，細(xì)化至單個固定資產(chǎn)，同時單獨設(shè)置OPEX（運營費用支出）、路權(quán)費用支出技術(shù)服務(wù)成本費用支出WBS元素層如圖6所示。

中國國家電網(wǎng)ERP系統(tǒng)PS模塊WBS的設(shè)計主要是采用典型設(shè)計，抓住造價管控這一環(huán)節(jié)，充分利用預(yù)算項目劃分，如圖7所示，對各類型的項目制定造價模板， 而且還出于對項目模板標(biāo)準(zhǔn)化規(guī)范化管理的要求，對WBS 編碼進行規(guī)范，制定統(tǒng)一的編碼規(guī)則。

總而言之，ERP系統(tǒng)PS模塊WBS的設(shè)計是比較靈活的，即可以根據(jù)項目管理進程來設(shè)計，也可以以預(yù)算項目劃分為指導(dǎo)進行設(shè)計，但在具體的操作過程中電網(wǎng)企業(yè)應(yīng)充分結(jié)合自身的實際情況和管理需要，以達到提高企業(yè)管理水平的目的。

參考文獻：

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[5]鞠齊.企業(yè)實施ERP的現(xiàn)狀分析[J].企業(yè)經(jīng)濟師，2005.

第4篇：采購合同管理模板范文

備品備件物資管理，是電廠運營維修的重要組成部分。加強備品備件的管理，可以準(zhǔn)確的獲取備品備件需求計劃，為企業(yè)正常生產(chǎn)并降低庫存提供保證，還可以有效的控制電廠資金成本占用，同時加強物資管理，從而實現(xiàn)增產(chǎn)降耗，提高經(jīng)濟效益。

關(guān)鍵詞：

備品備件；需求計劃；物資管理。

1概述

備品備件物資管理，是電廠運營維修的重要組成部分，其中包括對備品備件的計劃、采購、庫存等環(huán)節(jié)進行動態(tài)監(jiān)控實時管理。加強備品備件的管理，可以準(zhǔn)確的獲取備品備件物資需求計劃，為企業(yè)正常生產(chǎn)并降低庫存提供保證，還可以有效的控制采購價格，節(jié)省電廠資金成本占用，同時加強庫存環(huán)節(jié)精細(xì)化管理，從而實現(xiàn)增產(chǎn)降耗，提高經(jīng)濟效益。

2物資管理的重要性

備品備件是設(shè)備在正常運行或檢修情況下，為了保證安全生產(chǎn)，必須儲備的設(shè)備、部件、材料和配件?？茖W(xué)合理的儲備備件，是設(shè)備維修的物質(zhì)基礎(chǔ)，是縮短設(shè)備維修時間、提高維護質(zhì)量、保證維修進度、保證企業(yè)生產(chǎn)的重要措施。備品備件物資管理的重要性體現(xiàn)在以下三個方面：(1)設(shè)備運行故障、現(xiàn)場事故搶修、設(shè)備檢修等業(yè)務(wù)，備品備件是其基本的工作支撐和基本保障。(2)設(shè)備維修費大致可分為人力成本和備品備件成本，備品備件消耗在設(shè)備維護費用中大約能占到六成；采取有效措施，降低備件成本，對企業(yè)有著重要影響。(3)備品備件流動資金是電廠流動資金的重要組成部分，技改項目備件消耗能占25%左右，計劃檢修備件消耗能占30%左右，由此可見，備件管理對電廠經(jīng)營意義重大。電廠備品備件物資管理業(yè)務(wù)流程主要分備件計劃管理、備件采購管理和備件庫存管理三大部分，見圖1。

3計劃管理

3.1種類

3.1.1計劃類備件計劃類備件是指計劃檢修和技術(shù)改造項目所用的備品備件，電廠每年都組織大、小修，都是根據(jù)各個不同設(shè)備的檢修周期、設(shè)備磨損度以及根據(jù)設(shè)備狀態(tài)監(jiān)測技術(shù)獲取的設(shè)備參數(shù)，提前策劃的檢修工期和范圍。

3.1.2事故類備件設(shè)備的重要零部件，一旦損毀短時間內(nèi)不易修復(fù)，會影響整體設(shè)備的正常運行；還有制造技術(shù)復(fù)雜、生產(chǎn)周期較長、需要特殊材料制成的零部件都屬于事故類備件，此類備件所占整體備件比例較小，但是需要落實備存防止意外發(fā)生。

3.1.3輪換類備件輪換類備件是指檢修工作量較大，修復(fù)后可繼續(xù)使用的部件。檢修時用備件輪換可有效縮短檢修時間，如汽、水管道上的閥門，風(fēng)機上的葉輪等。

3.1.4消耗類備件消耗類備件是指設(shè)備正常運轉(zhuǎn)情況下經(jīng)常發(fā)生磨損的部件，如磨煤機襯板、灰渣泵葉輪等，需定期更換。

3.1.5日常維護類備件日常維護需要的物資，此類物資需求量大，種類繁多，金額較小。如焊條、砂紙、棉絲等。

3.2需求計劃編制備品備件需求計劃的編制主要根據(jù)上一節(jié)中所描述的各類備件使用情況，每一類備件的需求計劃編制都有其自身的特點和規(guī)律。電廠每年的大小修和技術(shù)改造項目基本都是年初根據(jù)電廠運行情況制定好的，可以根據(jù)具體的時間節(jié)點提前3個月左右排列備件的需求計劃，常規(guī)項目根據(jù)定額標(biāo)準(zhǔn)編制并可結(jié)合以往數(shù)據(jù)經(jīng)驗進行綜合考量，特殊項目可根據(jù)技術(shù)文件方案為依據(jù)編制。事故類備件制造技術(shù)復(fù)雜、生產(chǎn)周期較長，一旦損毀短時間內(nèi)不易修復(fù)，此類設(shè)備應(yīng)該嚴(yán)格按照定額數(shù)量儲備，并根據(jù)設(shè)備故障周期綜合考慮。輪換類備件主要是結(jié)合計劃類檢修的需求，保證更換設(shè)備和替換維修設(shè)備的周轉(zhuǎn)，定期增補庫存。消耗類備件主要根據(jù)電廠生產(chǎn)計劃及各個主要設(shè)備在此排產(chǎn)強度下的負(fù)荷情況制定的，磨損消耗較大的備件要及時更換。日常維護類備件品種繁多，需求量大且金額較低，可根據(jù)歷史經(jīng)驗確定額度并定期采購。

3.3安全庫存量備品備件定額，是根據(jù)企業(yè)的工藝設(shè)備水平、生產(chǎn)規(guī)模和管理水平，為完成生產(chǎn)計劃和設(shè)備檢修計劃而制定的一種年度備品備件標(biāo)準(zhǔn)消耗量，稱備品備件定額。定額的制定影響因素很多，反應(yīng)了電廠的管理水平，既要保證設(shè)備實際維修的需要，又要考慮電廠資金的占用率。根據(jù)備品備件定額量，可針對各類備品備件制定一個安全庫存量，此安全庫存量為該類備品備件的庫存底線數(shù)量，如果庫存量低于此安全數(shù)量值，則必須提出預(yù)警，并及時進行采買補充，以保證計劃檢修及突發(fā)事件時的備件保障。

4物資的采購管理

4.1采購計劃編制備品備件的采購計劃編制主要依據(jù)的是備品備件的需求計劃，兩者是緊密協(xié)同的，對物資需求進行匯總并結(jié)合實際庫存情況與安全庫存量策略進行調(diào)節(jié)，提高了物資采購計劃的準(zhǔn)確性。各類備品備件的不同使用需求特點決定其采購計劃的多樣性。例如對于大宗材料、用量較大且固定的備件可采用集中采購的模式，優(yōu)勢在于減少采購次數(shù)，實行以量壓價、比價采購，降低采購成本；還有就是有利于建立穩(wěn)定的物資供應(yīng)渠道，與實力強、信譽好的備品備件供方保持長期而穩(wěn)定的合作關(guān)系，確保材料質(zhì)量優(yōu)、價格低、服務(wù)好；對于其他類備品備件小額度的、臨時性的采購可選用自行采購模式。

4.2采購方式備品備件采購方式大致分為詢價采購、定向采購和招標(biāo)采購。

4.2.1詢價采購詢價采購多用于合同價值較低且標(biāo)準(zhǔn)化備品備件的采購，是一種簡單而快捷的采購程序，詢價是對至少三家供貨商的唯一報價進行比較以確保價格具有競爭性的一種采購方式。

4.2.2定向采購定向采購可能涉及一些壟斷設(shè)備或者基于特殊工藝加工過的備件產(chǎn)品，其供貨只能由特定的供應(yīng)商提供，此類備品備件應(yīng)盡量避免。還有就是設(shè)備成套產(chǎn)品中的相關(guān)配套備件，這種情況在實際項目中經(jīng)常出現(xiàn)，采購時應(yīng)以同類產(chǎn)品價格為參考與對方進行談判達到降低價格的目的。

4.2.3招標(biāo)采購招標(biāo)采購一般分為公開招標(biāo)、邀請招標(biāo)兩種。公開招標(biāo)的招標(biāo)人公告,所有潛在的投標(biāo)人都有公平的機會參與投標(biāo)，招標(biāo)人可最大限度的進行比選從而降低采購成本，適用于采購量較大、金額較高、沒有品牌限制的備品備件。邀請招標(biāo)的招標(biāo)人以招標(biāo)邀請書的方式邀請三個以上的潛在投標(biāo)人投標(biāo)，適用于采購量較大、金額較高、有品牌限制的備品備件。

4.3采購執(zhí)行根據(jù)采購計劃并選擇相應(yīng)的采購方式對備品備件進行采購，采購執(zhí)行的實體落地于備品備件采購合同的執(zhí)行。

4.3.1合同管理根據(jù)備品備件合同模板創(chuàng)建采購合同，經(jīng)過審核批準(zhǔn)后，進行合同的訂立簽署，對合同管理采取全周期跟蹤，規(guī)范合同變更環(huán)節(jié)有效控制成本。

4.3.2采購收貨根據(jù)備品備件采購合同中約定的備件型號及數(shù)量，現(xiàn)場物資專工進行設(shè)備到貨驗收，現(xiàn)場進行貨物外觀檢查和貨物裝箱單核對，對于存在質(zhì)量問題及數(shù)量不符等情況要及時和采購員進行反饋溝通。備品備件入庫以現(xiàn)場物資專工的貨物接收單為準(zhǔn)，確認(rèn)收貨。

4.4供應(yīng)商管理

4.4.1供應(yīng)商新增通過公開招標(biāo)、邀請招標(biāo)等途徑可將更多的優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商納入合格供應(yīng)商管理庫中備選，新增原則：(1)國產(chǎn)備件質(zhì)量優(yōu)良能替代進口備件產(chǎn)品；(2)由于新設(shè)備帶來的新備件供應(yīng)商；(3)技術(shù)工藝好，質(zhì)量好的供應(yīng)商；(4)保持同類配件供應(yīng)商不少于3家備選。

4.4.2供應(yīng)商維護合格供應(yīng)商庫中的供應(yīng)商應(yīng)該分類進行管理：(1)戰(zhàn)略性合作伙伴：此類備件供應(yīng)商應(yīng)該是長期供應(yīng)方，并且其備件工藝水平在行業(yè)內(nèi)處于技術(shù)領(lǐng)先行列，雙方建立長期戰(zhàn)略合作關(guān)系；(2)骨干型企業(yè)：此類備件供應(yīng)商也是密切合作方，信譽好，供貨及時且質(zhì)量好，雙方彼此信任；(3)緊急采購供方：是指使用部門緊急提出或者特殊采購品種，而常規(guī)供應(yīng)商無法滿足的情況下，需建立一次性采購供需關(guān)系的供方，此類供應(yīng)商有可能不在合格供應(yīng)商管理庫中。

4.4.3供應(yīng)商評估供應(yīng)商評估應(yīng)該是全周期、全方位的考量，評估原則：(1)備件工藝技術(shù)是否是行業(yè)領(lǐng)先，質(zhì)量是否有保障；(2)備件供應(yīng)企業(yè)信用度是否良好，到貨是否及時；(3)售后備件是否有完善的售后服務(wù)機制；(4)備件的價格是否經(jīng)濟實惠等。

4.4.4供應(yīng)商溝通與備件供應(yīng)商的溝通是獲取信息，規(guī)避風(fēng)險的有效途徑：(1)與備件供應(yīng)商進行溝通，了解各種備品備件市場行情，價格實時關(guān)注并記錄更新，同一種備件多家供應(yīng)商的價格進行比選，防止哄抬價格隨意報價；(2)部分備件如果電廠跟得不緊，普遍存在供貨周期較長的現(xiàn)象，與備件供應(yīng)商的及時溝通顯得尤為重要，防止因備件延遲到貨影響機組運行；(3)備件的運輸環(huán)節(jié)所占時間和費用較大，有時價值很小，數(shù)量不多的備件也要按照供應(yīng)商的常規(guī)流程派送，往往不夠及時和花費很大，此時需要及時與供應(yīng)商溝通，建議其調(diào)整配送模式；(4)與備件供應(yīng)商進行溝通，可以從側(cè)面了解一些設(shè)備的技術(shù)和運行情況，規(guī)避設(shè)備發(fā)生過的同類問題再次發(fā)生，進行預(yù)防性檢修防止造成損失；(5)與備件供應(yīng)商進行溝通，建立定期回訪機制，讓廠家技術(shù)人員多了解其設(shè)備在電廠的運行工況，以便及時給出技術(shù)指導(dǎo)和合理化建議，降低事故發(fā)生機率。

5庫存管理

備品備件的庫存管理是備品備件管理工作的重要組成部分，入庫建賬后應(yīng)當(dāng)按照程序和管理規(guī)定認(rèn)真保管，通過對庫存?zhèn)浼陌l(fā)放，動態(tài)實時統(tǒng)計信息，分析各類備件的更換周期和消耗規(guī)律，建立調(diào)整自己的備件存儲定額，合理儲備備件。

5.1入庫(1)備件入庫后要根據(jù)其用途或者分類進行標(biāo)識，做到有序歸類。(2)入庫后的備件上架時要根據(jù)備件材質(zhì)特性做適當(dāng)?shù)耐坑?、防銹保養(yǎng)工作。(3)定期進行盤點，實時反應(yīng)備品備件動態(tài)。5.2發(fā)放(1)備件的發(fā)放嚴(yán)格根據(jù)領(lǐng)料憑證，對不同的備件要制定相應(yīng)的領(lǐng)用辦法和審批手續(xù)；(2)備件發(fā)放后要及時登記，更新庫存信息，做到信息共享；(3)有回收利用價值的備件，要制定相應(yīng)的管理辦法；(4)制定緊急領(lǐng)用備品機制，應(yīng)對事故搶修備件的需求。

5.3專項備品備件(1)項目專項備品備件。項目專項備件是指某個項目專屬的物資，從需求計劃、采購、驗收入庫到保管都標(biāo)明此為某項目專屬，保障專項專用。(2)緊急備用備品備件。對防汛等緊急物資或者重要備件需要做日常備用，此部分物資需專門管理，原則上不得挪用。(3)報廢類備品備件①對于電廠中積壓已久的備件在驗證尚未失效的情況下或者技術(shù)改造淘汰下來的大批尚有使用價值的設(shè)備，可通過廠商、中間人等將這些信息向有關(guān)單位公開，以合適的價格消化掉，避免造成過大的浪費。②因設(shè)計變更、工藝技術(shù)錯誤或保管不善而造成的備件廢品，要登記原因并報備。③報廢或者處理備品備件必須有明確的辦理手續(xù)。

5.4零庫存管理模式根據(jù)電廠與供應(yīng)商簽訂的供應(yīng)協(xié)議和年度計劃備件需求量，由供應(yīng)商統(tǒng)籌規(guī)劃備件的生產(chǎn)和儲備定額，備件實物由供應(yīng)商的總庫房保管，電廠不做庫存，電廠根據(jù)實際需求先領(lǐng)用后結(jié)算。此類模式適用于通用性強、消耗量大的備件，有效降低備件資金占用，減少庫存占用，提高利用效率。

5.5聯(lián)儲聯(lián)備庫存管理模式對于事故類備件、技術(shù)要求高的備件、生產(chǎn)周期長的備件、使用頻率低但較為重要的備件，如果發(fā)生問題往往不容易及時更換，建議可采用區(qū)域性聯(lián)儲聯(lián)備模式。發(fā)電集團在同一大區(qū)域內(nèi)會有多個電廠及實體倉庫，可實現(xiàn)備品備件共享，發(fā)生問題可在短時間內(nèi)進行調(diào)撥，提高事故備件的使用率和周轉(zhuǎn)率。

6結(jié)語

近年來，隨著“廠網(wǎng)分開，競價上網(wǎng)”體制的改革，電廠面臨著越來越激烈的市場競爭，通過加強備品備件管理，可以縮短維修時間，降低維修成本，減少企業(yè)流動資金的占用。電廠備品備件的物資管理未來逐漸被企業(yè)所重視，是企業(yè)加強管理，降低成本，增加經(jīng)濟效益的一個重要研究課題。

參考文獻：

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[2]黎智強.淺論企業(yè)設(shè)備的備品備件管理策略[J]｝裝備制造技術(shù)，2009，(6)．

第5篇：采購合同管理模板范文

a．合同的策劃。招投標(biāo)的過程是合同訂立的要約和承諾，雙方的行為都要受到法律的約束。一旦中標(biāo)，雙方訂立合同的實質(zhì)性內(nèi)容不得違背招標(biāo)文件和投標(biāo)文件。因此房地產(chǎn)企業(yè)要做好合同前期階段的管理就必須從招標(biāo)文件的編制開始，做好合同的策劃工作。在招標(biāo)文件的編制階段，合同主管部門就應(yīng)當(dāng)會同有關(guān)部門從工程的規(guī)模、技術(shù)復(fù)雜程度、質(zhì)量要求、工期要求、企業(yè)自身管理人員的水平、投資回報要求、資金供應(yīng)能力等方面研究確定工程的承包范圍、合同工期、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、計價方式、結(jié)算方式、付款方式、后期服務(wù)等主要條款。

b．合同談判。一旦中標(biāo)，招標(biāo)文件中合同的主要條款已經(jīng)確定，那么合同談判階段主要任務(wù)就是對合同的細(xì)節(jié)進行研究協(xié)商的過程。建設(shè)過程中存在著許多不確定因素，通過談判完善合同內(nèi)容，合理分配合同風(fēng)險。比如施工合同中配合費包括的工作內(nèi)容、清單工程量變化措施費的調(diào)整方式等;分包方實際的水電費承擔(dān)、垃圾清理、對總包方工期的影響等這些細(xì)節(jié)都是合同談判過程中應(yīng)該考慮到的問題。

c．合同起草簽訂。合同條款中的文字表述盡量要嚴(yán)密、細(xì)致、準(zhǔn)確。例如:在設(shè)備采購合同中，對設(shè)備供貨商的卸貨地點、卸貨方式、一般合同都會明確，但有時表述不夠細(xì)致，如有的大項目，工地現(xiàn)場比較大，而合同條款僅寫明地點為工地現(xiàn)場，沒現(xiàn)場的具體范圍，這樣在合同的履行過程中就有可能產(chǎn)生糾紛。

2事中管理階段

a．重視合同交底。合同簽訂后，就進入合同的履約階段即合同的事中管理階段。這個階段對合同的管理不僅僅是合同管理部門的事情，而是涉及到工程、質(zhì)量、財務(wù)、預(yù)算等多個部門。合同簽訂后，合同管理部門應(yīng)該對合同履行相關(guān)的部門進行合同交底。只有各相關(guān)部門熟悉合同，才能更好的履行合同。在工程建設(shè)過程中，只有依據(jù)合同相關(guān)條款對工期、質(zhì)量、投資進行有效控制，才能保證工程的順利完成，從而使企業(yè)的投資取得最大的收益。

b．在合同履行過程中對偏離合同的事項，要及時采取措施。尤其對施工合同中安全、進度、質(zhì)量、投資的控制，一定要注重過程的管理。只有在合同履行過程中控制好每個環(huán)節(jié)，才能保證合同的順利履行。項目建設(shè)過程中安全是第一位的，一個小小的疏忽都可能造成重大的安全事故。工程師應(yīng)當(dāng)對施工單位編制的安全生產(chǎn)專項施工方案嚴(yán)格審核，并且對方案的落實情況進行檢查監(jiān)督，比如四口五臨邊的防護、配電箱的設(shè)置、臨時用電等，對于有可能造成安全事故的操作及時糾正。工程進度涉及到業(yè)主和承包商的利益，工程進度控制的依據(jù)是施工進度計劃，科學(xué)合理的工程進度計劃是保證工程按期完工的前提條件，因此施工現(xiàn)場管理人員要對承包商所制定的施工進度計劃的合理性和可行性進行審查，并對計劃的執(zhí)行情況進行追蹤檢查，當(dāng)發(fā)現(xiàn)實際進度與計劃不符時，必須及時提醒承包商，幫助分析查找原因，適時指導(dǎo)承包商調(diào)整進度計劃，并監(jiān)督其采取行之有效的補救措施。質(zhì)量是工程建設(shè)的核心，也是施工過程中管理的核心工作。

督促承包商完善內(nèi)部質(zhì)量管理體系，把好質(zhì)量管理關(guān);加強監(jiān)督管理，嚴(yán)格按規(guī)范施工，是施工過程中管理的重中之重;嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)，未經(jīng)批準(zhǔn)的施工圖紙不得使用，未經(jīng)同意不得變更工程設(shè)計，未經(jīng)檢驗或經(jīng)檢驗不合格的材料不準(zhǔn)使用，未經(jīng)試驗或證明不可行的施工方案不準(zhǔn)采用，上道工序未經(jīng)認(rèn)可不得進行下道工序，未經(jīng)質(zhì)量檢驗認(rèn)可的工程不可計量等等，只有在每個細(xì)節(jié)上把好質(zhì)量關(guān)，才能保證工程竣工后達到合同要求的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。工程投資的控制是合同管理中的一項重要內(nèi)容，要控制投資就得重視過程控制，嚴(yán)格按照合同約定支付工程款。要控制好工程進度款，除了預(yù)算上認(rèn)真審核外，施工現(xiàn)場的管理人員應(yīng)當(dāng)根據(jù)現(xiàn)場的施工進度并結(jié)合合同的質(zhì)量要求嚴(yán)格形象進度的審核。

c．業(yè)主相關(guān)人員對于一些作為合同依據(jù)的文件要認(rèn)真審核。對例會紀(jì)要、設(shè)計變更、技術(shù)核定、施工組織設(shè)計、施工方案的審批一定要仔細(xì)認(rèn)真。不僅要從技術(shù)角度考慮，還應(yīng)該從預(yù)算角度審核。因為這些文件一旦批準(zhǔn)同意，就意味著同意由此產(chǎn)生的費用。尤其是施工方案，方案的不同費用會相差很大。比如鋼筋的連接方式、腳手架的搭設(shè)方式、模板的材料等等。審批這些方案的時候應(yīng)該讓預(yù)算相關(guān)人員參與并進行費用測算后審批，不能只考慮方案的可行性。

d．在合同履行過程中發(fā)現(xiàn)問題，雙方要共同協(xié)商及時簽訂補充協(xié)議或者變更合同。只有在合同履行過程中對小的爭議糾紛及時解決才能夠避免工程完工后發(fā)生一些大的合同糾紛，減少雙方的經(jīng)濟損失。

3合同的事后管理

合同的事后管理主要是對合同的執(zhí)行情況進行評估和分析，對合同中的違約情況及時反映給法律顧問，盡量以協(xié)商的方式解決合同糾紛。同時對合同履行過程中容易產(chǎn)生扯皮和糾紛的部分進行分析和研究，避免在下次簽訂合同時發(fā)生類似的問題。

4從思想上重視合同、加強法律意識

建設(shè)合同的履行涉及多個部門，多個專業(yè)，除了合同管理人員要具備一定的專業(yè)技術(shù)知識、法律知識外，還要加強建設(shè)項目相關(guān)人員的法律意識和合同知識的培養(yǎng)。只有相關(guān)專業(yè)人員了解合同，重視合同才能在合同的履行過程中及時發(fā)揮監(jiān)督作用，發(fā)現(xiàn)有偏離合同的行為及時采取措施，更好的促進合同的順利履行，減少因違約帶來的經(jīng)濟損失。

5總結(jié)

第6篇：采購合同管理模板范文

關(guān)鍵詞：工程項目；采購；文檔管理

【分類號】：G275.2

隨著工程建設(shè)項目管理的分工和專業(yè)化程度加深，針對項目管理中的文檔管理也提出了專業(yè)化的要求，項目文檔管理理念和方式隨著社會信息管理科學(xué)的延伸不斷地被拓寬和深化，并貫穿到項目管理中的方方面面。項目文檔管理既是項目建設(shè)過程中的重要管理工具，也是工程建設(shè)項目過程的一個紙質(zhì)載體的成果，項目過程中大量的數(shù)據(jù)和信息都需要以文檔的方式進行傳遞、分發(fā)、溝通，并以項目結(jié)果的方式進行存儲。實際上，在前期編制的海洋石油各工程建設(shè)項目執(zhí)行計劃中，都要求專門的篇章來描述有關(guān)文檔管理的內(nèi)容，并在實際項目過程中指導(dǎo)文檔管理的實施。

項目采購管理作為工程建設(shè)項目管理的重要環(huán)節(jié)，其中采購文檔的管理的重要性不言而喻。尤其是法定招投標(biāo)的采購項目，在《招標(biāo)投標(biāo)法》笫28條規(guī)定：“投標(biāo)人應(yīng)當(dāng)在招標(biāo)文件要求提交投標(biāo)文件的截止時間前，將投標(biāo)文件送達投標(biāo)地點。招標(biāo)人收到投標(biāo)文件后，應(yīng)當(dāng)簽收保存，不得開啟?！备前巡赊k文檔的保存提高到法律法規(guī)的高度。有關(guān)招投標(biāo)的文件不僅是項目管理的要求，更是后期項目文件檢查和審計的依據(jù)。

海洋石油工程建設(shè)項目采購文檔的管理既要符合國家法律法規(guī)以及相關(guān)規(guī)定的要求，又具有一定的行業(yè)特殊性，如更深入細(xì)致的電子化存檔要求，以及使用國有資金工程建設(shè)項目更嚴(yán)格的審計管理要求。

一、工程建設(shè)項目采購文檔的管理方法

工程建設(shè)項目采購文檔的管理主要包括采購文檔的編號管理、發(fā)文管理、收文管理、文檔跟蹤管理、存檔管理、查閱管理、電子文檔管理以及保密管理等幾個方面。

1、采購文檔的編號管理

文檔的編號管理一般應(yīng)遵循方便識別和方便查詢的原則，如工程建設(shè)項目一般包括項目名稱（項目代碼）、文檔的形式（如傳真、備忘錄、會議紀(jì)要等）、年份以及流水號等。除了上述的通用要求外，采購文檔的編號還需要根據(jù)采購過程中的不同環(huán)節(jié)進行編號區(qū)別，以方便文檔的查詢，如包含一套整體采購程序的采購文檔應(yīng)包括采購立項文件、資格預(yù)審文件、招投標(biāo)文件、澄清文件、合同文件以及變更文件等。

以某海洋石油工程建設(shè)項目為例，其采購文件編號如下：

LW- SER- 20120003/ CT

（1） 項目名稱簡寫，如荔灣3-1項目為“LW”；

（2） 采辦類型簡寫，如工程服務(wù)類型采購為SER、設(shè)備材料采購為ME；

（3） 時間及流水號，如年份為2012，流水號為003；

（4）：采辦階段分類，如合同為CT，分為資格預(yù)審、招標(biāo)文件、框架協(xié)議和合同四類，資格預(yù)審為PQ&I，招標(biāo)文件為ITB，框架協(xié)議為FA。

2、采辦文檔的過程管理

一般情況下，項目單位均設(shè)置有專門的文檔管理人員，采購文檔也涵蓋在此范圍之內(nèi)，但是，該類管理人員缺乏專業(yè)的采購管理知識，在采購文檔的管理上有著天然的不足。另外，考慮到采購管理屬于高風(fēng)險管理環(huán)節(jié)，各單位和項目普遍要求獨立存放采購文檔以備核查和審計，這也要求項目單位有一套獨特的采購文件管理模式。

參照目前一些海洋油氣田開發(fā)項目的經(jīng)驗，以某海上油氣田開發(fā)工程建設(shè)項目為例，其采購文件管理是采購合同負(fù)責(zé)制，即合同責(zé)任分配到人，各采購管理人員分別負(fù)責(zé)不同合同的管理任務(wù)，管理任務(wù)從一而終，自采購需求提出到合同結(jié)束的整個合同期均由同一采購管理人員負(fù)責(zé)，這類管理模式可以使得合同管理人員充分了解合同，有效避免信息交流缺失，規(guī)避合同管理風(fēng)險，具體到采辦文檔的過程管理，也是按照合同分配的原則，即誰的合同誰負(fù)責(zé)其文檔的過程管理。各采購工程師各自承擔(dān)各自負(fù)責(zé)采購文檔的過程管理的職責(zé)，責(zé)任劃分明確，落實到人，可以有效地控制管理交叉重疊，避免出現(xiàn)管理空白區(qū)域。

3、采購文檔的電子化管理

隨著電子信息化的深入發(fā)展，傳統(tǒng)的以紙質(zhì)為主載體的文檔管理也發(fā)生了重大變化，電子信息使得文檔管理更加方便、廣泛和靈活，也更加環(huán)保，而且大大的延長了文檔管理的周期。國家在法律法規(guī)層面上對于電子文檔認(rèn)可也消除了其在審計方面的尷尬。在電子文檔的管理上，在目前紙質(zhì)文檔仍然是主載體的情況下，其作為紙質(zhì)采購文檔的對應(yīng)，無論是存檔的層次，還是存檔的內(nèi)容，應(yīng)與紙質(zhì)載體的文檔報紙嚴(yán)格一致。

4、采購文檔的保密管理

按照相關(guān)法律法規(guī)的要求，不少項目采購過程文件，尤其是招投標(biāo)過程文件涉及保密要求，有關(guān)保密的要求不僅僅局限于在招投標(biāo)的過程中，即使在招投標(biāo)工作完成后，相關(guān)投標(biāo)人的投標(biāo)文件內(nèi)容涉及公司機密，如財務(wù)報告、設(shè)計資料和產(chǎn)品詳細(xì)參數(shù)等，項目單位在采購文檔的管理上應(yīng)充分考慮保密要求。

二、項目采購文檔管理存在的不足

盡管工程建設(shè)項目的采購文檔管理已經(jīng)基本成熟，但是，鑒于項目的臨時性特征，以及海洋石油工程建設(shè)項目人員流動性較大，且公司層面上的整體管理缺乏統(tǒng)一針對采辦文檔管理的具體要求，這種成熟帶有一定的隨機性和偶然性。

目前，項目采購文檔管理的不足主要集中在以下三個方面：

1、在公司管理的層面對于采辦文檔管理不是足夠的重視。因為海洋石油工程建設(shè)項目的特點，一般項目管理人員不足，人員編制遠低于實際需求，主要的人員編制用來解決技術(shù)、控制和商務(wù)等專業(yè)人員需求，項目組沒有專業(yè)的采購文檔管理人員從事文檔管理和歸檔工作，采購文件的存檔工作主要由各采購人員自行負(fù)責(zé)，對于采購文件的存檔方式仍然存在個人理解的差異，導(dǎo)致存檔質(zhì)量參差不齊。且采購人員工作任務(wù)繁重，主要工作重心集中在采購管理和合同執(zhí)行管理上，沒有足夠的精力來管理文檔。

2.采購文檔管理缺乏專業(yè)和統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。從公司管理的層面出發(fā)，專業(yè)和統(tǒng)一的采購文檔管理必然會帶來更快捷、更標(biāo)準(zhǔn)化和更方便使用的效果。但是，目前各項目采購文檔管理模式的差異化使得項目層面以上的溝通效率失衡或效果不足。在采購文件作為公司組織過程資產(chǎn)適用于公司管理經(jīng)驗和教訓(xùn)總結(jié)上不能充分發(fā)揮其作用，也給項目審計帶來風(fēng)險。

3、采購文檔電子化程度尚待提高。電子信息化作為社會發(fā)展的一個重要方向，其對采辦文檔的電子化也提出了更高的要求，但是，在目前的項目管理上，仍缺乏行之有效的電子工具或者系統(tǒng)軟件進行支持，還是停留在硬盤管理的層面上。

三、項目采購文檔管理未來發(fā)展方向

盡管項目是一種為創(chuàng)造獨特產(chǎn)品、服務(wù)或者成果而進行的臨時性努力，但是，項目管理的方式方法可以是一種普遍被認(rèn)可的“良好做法”，其價值和有效性應(yīng)獲得“一致性”的認(rèn)可。項目采購文檔管理作為項目管理眾多環(huán)節(jié)當(dāng)中一個微小但重要部分，其獲得“一致性的認(rèn)可”仍然任重而道遠，歸根結(jié)底，因其微小而受重視的程度有待提高。

依據(jù)美國項目管理協(xié)會在項目管理知識體系中的精神，標(biāo)準(zhǔn)化涉及到文檔管理的專業(yè)化和采辦管理的專業(yè)化兩個方面，它既是采購過程的標(biāo)準(zhǔn)化延伸，也是整個項目文檔管理標(biāo)準(zhǔn)化的一個環(huán)節(jié)，是二者相結(jié)合的產(chǎn)物。作為項目采購文檔管理的日趨專業(yè)化發(fā)展方向，標(biāo)準(zhǔn)化必將成為其重要助力。

第7篇：采購合同管理模板范文

關(guān)鍵詞：企業(yè)物資采購 招投標(biāo) 有效管理

一、企業(yè)物資采購招投標(biāo)管理存在的不足

1.招投標(biāo)管理存在隨意性。第一，招投標(biāo)的管理制度存在隨意性。國內(nèi)企業(yè)沒有建立起完善的招投標(biāo)管理體系，現(xiàn)有的招投標(biāo)的管理制度存在很多漏洞，許多企業(yè)沒有針對招投標(biāo)中出現(xiàn)的問題做深入細(xì)致的研究，以制定出有效的管理制度；有的只是對其他企業(yè)實行的招投標(biāo)制度的單純模仿，缺乏針對自己企業(yè)情況的創(chuàng)新，使招投標(biāo)的管理體系缺少延續(xù)性和可操作性。

第二，物資采購的管理系統(tǒng)存在隨意性。國內(nèi)尚無統(tǒng)一的企業(yè)供應(yīng)管理系統(tǒng)與管理標(biāo)準(zhǔn)，每家企業(yè)都建立了自己的采購管理體系，管理體系因企業(yè)的不同而存在一定的差異。采購標(biāo)準(zhǔn)也存在差異，一些企業(yè)的采購流程管理缺乏規(guī)范性和完備性，說明我國的企業(yè)物資供應(yīng)管理水平仍有待提高。

2.企業(yè)在招投標(biāo)采購中存在編碼混亂現(xiàn)象。在企業(yè)招投標(biāo)的管理體系當(dāng)中，缺乏對競標(biāo)的物資的統(tǒng)一編碼，這樣可能出現(xiàn)兩個問題。一是無統(tǒng)一的物資編碼，難以進行規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)的采購管理。二是部分企業(yè)在競價之前沒有組織起相關(guān)部門管理人員對所要采購物資的種類、規(guī)格、質(zhì)量和價格等做出詳細(xì)調(diào)查，使得有關(guān)供應(yīng)商的信息不完善。

3.對招投標(biāo)管理無法進行綜合評價。部分供應(yīng)商通過提供與真實的品種、質(zhì)量和價格不符的信息來與競爭對手或潛在競爭對手進行競爭；部分供應(yīng)商通過與其他投標(biāo)者進行勾結(jié)在投標(biāo)過程中進行圍標(biāo)，此類現(xiàn)象目前還缺乏相應(yīng)的強有力的管理措施加以糾正，以避免損害企業(yè)利益與其他投標(biāo)者的利益。由于投標(biāo)中存在虛假信息，而且評標(biāo)依據(jù)的不是競標(biāo)企業(yè)綜合素質(zhì)而是投標(biāo)價格，使投標(biāo)缺乏對競標(biāo)進行的定性評估與定量評估，投標(biāo)中難免存在感性因素與隨機性因素，導(dǎo)致無法對招投標(biāo)信息做出科學(xué)的綜合評估。

二、加強企業(yè)物資采購招投標(biāo)管理

1.借鑒和引進國外先進的招投標(biāo)管理系統(tǒng)。科學(xué)的招投標(biāo)需要制定出規(guī)范行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，建立規(guī)范的法制化的招標(biāo)市場。企業(yè)應(yīng)建立起關(guān)于物資采購管理的綜合評價體系。西方發(fā)達國家不但建立起了完備的企業(yè)物資供應(yīng)綜合評價系統(tǒng)，國家還制定出相應(yīng)的法律來保障，如美國的企業(yè)物資采購法，其內(nèi)容涵蓋了采購的規(guī)則、類型與方式，以及合同管理等。企業(yè)的物資采購綜合評估體系建立起專家信息數(shù)據(jù)庫，咨詢公司將可以參與競標(biāo)。

2.推廣電子招投標(biāo)交易模式。隨著電子商務(wù)的發(fā)展，電子招投標(biāo)也應(yīng)運而生。這種新的交易形式是以網(wǎng)絡(luò)為平臺的新式招投標(biāo)模式。該模式實現(xiàn)了招投標(biāo)的市場與現(xiàn)場的有效融合，實行的是自評標(biāo)前的考核、評標(biāo)過程中的綜合評估、至評標(biāo)后的全方位監(jiān)管的閉合式全面系統(tǒng)的管理。評價體系實行的是閉合化管理，實現(xiàn)了考核評價辦法的科學(xué)化和規(guī)范化，考核的結(jié)果也得到了有效的應(yīng)用；招投標(biāo)運行機制上實現(xiàn)了標(biāo)準(zhǔn)化的管理，電子招投標(biāo)制定出的“模板公告”在源頭上對招標(biāo)活動進行了規(guī)范。

3.建立嚴(yán)格的物資編碼管理制度。（1）在政府主導(dǎo)下進行行業(yè)規(guī)范。在政府主導(dǎo)之下對行業(yè)的采購物資建立分類編碼的標(biāo)準(zhǔn)；構(gòu)建統(tǒng)一規(guī)范的采購物資編碼體系，應(yīng)用于企業(yè)的物資采購活動；對行業(yè)采購的物資品種、類別、名稱、型號、規(guī)格、商標(biāo)和質(zhì)量等進行規(guī)范；建立有效平臺使企業(yè)內(nèi)部管理系統(tǒng)同供應(yīng)商管理系統(tǒng)進行連接，消除同一種物資在分類與名稱上因行業(yè)中不同而出現(xiàn)差異的情況；將企業(yè)的物資編碼體系制定出統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)。

（2）統(tǒng)籌規(guī)劃、建立編碼體系。根據(jù)行業(yè)的編碼標(biāo)準(zhǔn)針對企業(yè)的物資采購管理體系建立起物資編碼體系，具體包括編碼的分類標(biāo)準(zhǔn)、編碼等級標(biāo)準(zhǔn)、編碼長度標(biāo)準(zhǔn)、編碼的命名標(biāo)準(zhǔn)、編碼的型號與圖號規(guī)則、以及編碼對特殊符號的處理規(guī)則等。編碼的原則是唯一性，這是不可改變的。此外，還要堅持通用性，即代碼的結(jié)構(gòu)易簡單，位數(shù)要少；應(yīng)用性，即方便使用，易于記憶；擴展性，即方便今后進行代碼追加，不會導(dǎo)致體系出現(xiàn)混亂；效率性，即便于輸入計算機進行處理、實現(xiàn)快速錄入和方便辨認(rèn)。

4.強化對招標(biāo)采購過程的控制。（1）招標(biāo)過程控制。企業(yè)在編制物資采購的招投標(biāo)方案時，宜按照本企業(yè)的采購特點與制定的年度采購計劃，對金額超出的招投標(biāo)計劃要交由相關(guān)部門及招投標(biāo)管理部門審批。負(fù)責(zé)招標(biāo)的部門要依照投標(biāo)方案與技術(shù)規(guī)范進行招標(biāo)文件的編制。采購部門負(fù)責(zé)組織會議對招標(biāo)文件及招標(biāo)對象的資格進行審查。

（2）評標(biāo)過程控制。企業(yè)可按照國家相關(guān)規(guī)定組建評標(biāo)委員會，該委員會可選擇一家招投標(biāo)公司具體負(fù)責(zé)評標(biāo)事宜。經(jīng)市場調(diào)研和技術(shù)交流等方式篩選出投標(biāo)企業(yè)。按照招標(biāo)文件確定招標(biāo)的評分標(biāo)準(zhǔn)，并依據(jù)綜合評價的標(biāo)準(zhǔn)確定商務(wù)條款，產(chǎn)品的性能、質(zhì)量和價格，以及付款條件和售后服務(wù)等系列評估項目。招投標(biāo)過程應(yīng)按規(guī)定的程序與規(guī)則。

（3）定標(biāo)過程控制。該過程是對供應(yīng)商進行考核評估及最后確定。在標(biāo)書回復(fù)之后，由投招標(biāo)的項目負(fù)責(zé)人組織進行開標(biāo)，開標(biāo)要求三個或三個以上的部門負(fù)責(zé)人在場，開標(biāo)負(fù)責(zé)人要填寫有關(guān)開標(biāo)情況的匯總表，再經(jīng)各部門的經(jīng)辦人確認(rèn)后簽字。負(fù)責(zé)招標(biāo)的工作組按規(guī)定向中標(biāo)企業(yè)發(fā)出中標(biāo)通知書，也要向未中標(biāo)企業(yè)發(fā)出通知，并說明情況。最后一道程序是采購合同的簽訂。根據(jù)國內(nèi)的企業(yè)物資采購中招投標(biāo)管理實際，借鑒與引進國外先進的招投標(biāo)管理體系，健全招投標(biāo)管理機制，制定企業(yè)科學(xué)的招投標(biāo)程序，以降低招投標(biāo)活動中的違法現(xiàn)象，提高企業(yè)資金的利用率，降低企業(yè)經(jīng)營成本，提高經(jīng)營效益。

參考文獻：

第8篇：采購合同管理模板范文

關(guān)鍵詞：建筑工程；管理；信息化

Pick to: in the computer information technology, the traditional pillar industry in our country, especially in the construction industry is facing huge challenges, such as to improve the application of computer information technology in construction project management, construction engineering industry is facing a major issue. In this paper, the problems existing in the application of information technology in construction project management are analyzed, and according to the characteristics of the construction industry, put forward the help information relevant measures in the construction project management.

Keywords: building engineering; Management; informatization

中圖分類號：TU71文獻標(biāo)識碼：A文章編號：2095-2104(2013)

引言

信息技術(shù)是一項新的技術(shù)，是推動一個時展的動力，信息技術(shù)早已經(jīng)不再是簡單的計算機科學(xué)技術(shù)，而是滲透到了建筑工程建設(shè)的每一個方面。我們加入世界貿(mào)易組織后，國內(nèi)的建筑企業(yè)遭受到了前所未有的沖擊和挑戰(zhàn)，不斷地有國際上的企業(yè)入駐我國，國內(nèi)企業(yè)要想謀得發(fā)展就必須在技術(shù)和管理上下功夫，才能夠與國際上的企業(yè)進行一個抗衡，才不至于在經(jīng)濟全球化的大浪潮下被淘汰。

一、建筑工程中信息化管理的構(gòu)成

現(xiàn)在我國建筑市場在飛速地發(fā)展，一項工程中有投資方、設(shè)計單位、施工單位和管理單位等各種單位和部門?，F(xiàn)在這些單位之間都形成了合同或者協(xié)議的關(guān)系，建筑工程項目的完成過程也成了履行合同的過程。所以，工程項目的計算機管理也應(yīng)該由以合同管理為核心的管理子系統(tǒng)組成，才能管理好工程建設(shè)的各個方面。

1.合同管理

一個項目工程除了簽訂總承包合同外還要簽訂許多其它的合同，如分包合同、采購合同等。在施工過程中經(jīng)常對合同的內(nèi)容進行更改，這些更改主要是以補充協(xié)議的形式出現(xiàn)。特別是裝修階段，針對裝修材料的選用和價格雙方會以協(xié)議的方式確定這些都是合同管理的范疇。利用計算機管理可以有效的預(yù)防在結(jié)算中針對各種協(xié)議的漏算和重復(fù)計算。

2.進度管理

進度是項目管理中調(diào)整最頻繁的控制要素，但工程項目建設(shè)影響工程進度的因素非常多。因此，在進度控制過程中一項很有用的工具往往被人們忽視，那就是網(wǎng)絡(luò)圖。網(wǎng)絡(luò)圖的計算十分繁瑣，一個大型項目的網(wǎng)絡(luò)圖如果是由人工計算各項時間參數(shù)，工作量是十分巨大的，且極易出錯。一旦其中某個節(jié)點的參數(shù)發(fā)生變化將有可能導(dǎo)致整個網(wǎng)絡(luò)的變化，因此施工過程中網(wǎng)絡(luò)圖是在不斷的變化的。網(wǎng)絡(luò)圖若不隨時調(diào)整就失去了對施工的指導(dǎo)和參考的意義。運用計算機技術(shù)對工程進度進行管理，可讓進度控制產(chǎn)生質(zhì)的飛躍。計算機的計算功能是繪制實施的動態(tài)網(wǎng)絡(luò)計劃圖成為可能。其中計算機技術(shù)的引進使“假設(shè)分析”成為可能?！凹僭O(shè)分析”是項目管理中非常重要的一種手段。

將網(wǎng)絡(luò)計劃圖同施工定額結(jié)合起來就能做出相應(yīng)的工料分析和工料計劃。項目經(jīng)理可以對一個時期內(nèi)的用工和用料以及資金的多少有一個全面地了解，對于工作中的決策有著指導(dǎo)意義，可以根據(jù)需要及時調(diào)整。網(wǎng)絡(luò)計劃還能夠提供成本的計劃值和實際值，這個數(shù)值可以詳細(xì)到月、旬、周甚至是日。用手工計算來完成以上的工作是不太現(xiàn)實的。而用計算機完成這些計算工作是十分容易的。

3.工程造價數(shù)據(jù)管理

完善建筑工程造價數(shù)據(jù)管理，有利于通過信息化手段來有效控制建筑工程成本?？梢詮囊韵聝蓚€方面著手來完善。第一．建筑工程造價數(shù)據(jù)收集的信息化。要保證及時、真實、完整地收集到建筑工程造價數(shù)據(jù)。各級建筑工程造價管理機構(gòu)必須根據(jù)相關(guān)的建筑工程造價成果文件備案制度，充分利用建筑工程造價咨詢企業(yè)、造價從業(yè)人員上報備案的造價成果文件，形成適當(dāng)?shù)慕ㄖこ淘靸r數(shù)據(jù)收集工作機制。尤為重要的是，必須進一步推進對各類建筑工程造價編制信息化管理系統(tǒng)的開發(fā)。第二。建筑工程造價數(shù)據(jù)的管理。應(yīng)以單項建筑工程為單位進行建筑工程造價數(shù)據(jù)的管理，同時，根據(jù)建筑工程造價數(shù)據(jù)編碼規(guī)則、建筑工程造價數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)來實現(xiàn)建筑工程造價數(shù)據(jù)的信息化管理。建筑工程造價管理機構(gòu)必須對積累的建筑工程造價數(shù)據(jù)進行分析、測算，在此基礎(chǔ)上，建立建筑工程造價數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)庫。

4.財務(wù)的各階段預(yù)算和管理

應(yīng)用一些軟件對工程的各個階段的工程項目進行計算并定下預(yù)算費用。在這個軟件中可以對工程進行投資成本的控制，也可以為每個工程項目結(jié)算和付款等一系列管理。這樣的計算機管理，使工程中的財務(wù)管理能有效并快速準(zhǔn)確地完成預(yù)算、付款等工作。大大減少了人力預(yù)算的弊端。

5.質(zhì)量監(jiān)理信息平臺

建筑工程監(jiān)理相關(guān)責(zé)任人一方面必須對建筑工程企業(yè)負(fù)責(zé)，另一方面必須對整個社會負(fù)責(zé)。通過建立建筑工程質(zhì)量監(jiān)理信息平臺，保證建筑工程監(jiān)理相關(guān)責(zé)任人必須根據(jù)國家相關(guān)法律法規(guī)、設(shè)計條件和合同規(guī)定獨立地履行他們自身的職責(zé)，強化監(jiān)理在建筑工程管理過程中的權(quán)威性作用。在建筑工程材料、隱蔽建筑工程驗收沒有經(jīng)過建筑工程監(jiān)理相關(guān)責(zé)任人認(rèn)可的情況下，下一道工序的施工不能進行。將建筑工程監(jiān)理相關(guān)責(zé)任人的監(jiān)控信息作為建筑工程質(zhì)量管理的重要信息源，與市場信息實現(xiàn)聯(lián)動。

6.辦公自動化管理

項目部在工程管理期間要收發(fā)很多的文件，這些日常辦公事務(wù)會用到計算機信息管理。計算機管理會使項目工程的管理更方便有效 比如對工程中施工計劃的收發(fā)文件和工地中大小會議的會議記錄等內(nèi)容。

二、建筑工程管理信息化應(yīng)用中存在的問題

1.計算機應(yīng)用還沒能推廣出去，而是局限在一小部分的企業(yè)當(dāng)中，而少許的企業(yè)才使用在少部分之中，將管理信息系統(tǒng)局限在信息搜索和打印報表的工作上，根本無法完成不同種類的數(shù)據(jù)之間的聯(lián)系性、整體性和分析性，更沒有辦法和一些動態(tài)的行業(yè)信息之間進行有效結(jié)合。某些企業(yè)在管理的工作當(dāng)中為了更好的使用信息技術(shù)．還建立了局域網(wǎng)。使用項目管理系統(tǒng)，但信息卻僅流動在施工現(xiàn)場管理部門，局限性很強，企業(yè)的各個部分之間還是無法形成一個連貫的過程。就像是一個封閉的島嶼．在島內(nèi)自給自足，可是對于外界的變化卻茫然不知。

2.工程信息化管理工作還存在著許多盲點，膚淺地認(rèn)為信息化的構(gòu)成僅是計算機和局域網(wǎng)的結(jié)合。很多工程建設(shè)的業(yè)主、設(shè)計方和監(jiān)理單位之間依然是通過紙質(zhì)的渠道進行信息的交換，并未因為信息化的開展發(fā)生任何的變化。要想進行全面的信息化工作．首先就需要先了解數(shù)字化是什么，而且是存儲在電子媒介當(dāng)中的，彼此之問的信息交換要以電子媒介和網(wǎng)絡(luò)作為基礎(chǔ)，但是目前來說，信息技術(shù)還僅僅是給建筑工程管理提供了一個媒介和工具，并沒有使得企業(yè)的整體生產(chǎn)模式有任何的變化．

3.信息化應(yīng)用多是在項目施工的前半段時間進行操作，只有在項目建設(shè)的前半階段才會進行計算機的應(yīng)用工作，比如說招投標(biāo)、工程的造價預(yù)算、工程的設(shè)計工作，一些比如說在施工過程當(dāng)中的進展時間控制、建筑物的成品質(zhì)量、建筑過程中的資金投入和控制等工作基本上不用進行計算機操作，但是在項目施工管理上還是依靠著管理人員的經(jīng)驗和能力，而非和現(xiàn)在的信息化管理機構(gòu)相適應(yīng)．建筑行業(yè)當(dāng)中對于計算機的應(yīng)用范圍還無法擴展開來，一般是使用單機版軟件進行操作。利用事極低。無法充分全面的使用計算機的便利性。比如說網(wǎng)上采購材料、招標(biāo)、項目的管理、信息的交換和信息的工作無法實現(xiàn)計算機的操作。

三、信息化在建筑工程管理中的應(yīng)用策略

1.信息系統(tǒng)的一體化

由于建筑行業(yè)的工作流程影響，建筑工程在立項與招標(biāo)的過程中采用了大量的行業(yè)、地方、國家定額，造成管理體系的龐雜，且數(shù)據(jù)計算量也大，因此如何靈活運用標(biāo)準(zhǔn)，是各建筑單位必須重視的內(nèi)容，也是單位進行工程成本測算的主要依據(jù)。在建筑單位工程實施的過程中，涉及資金會計、計劃進度、質(zhì)量安全、定額成本、物資設(shè)備、人員管理、變更設(shè)計、分包管理等內(nèi)容。而這些都是工程管理不容忽視的要素。因此建筑工程的信息化系統(tǒng)，在其研發(fā)和使用的過程中就必須考慮上述影響，在數(shù)據(jù)中心建立和工作流程再造的過程中應(yīng)當(dāng)突破各個部門單獨應(yīng)用的局限性，將各項內(nèi)容科學(xué)有機地聯(lián)系起來，從而實現(xiàn)各項業(yè)務(wù)模塊聯(lián)合的監(jiān)控，進而有效地協(xié)調(diào)建筑工程部和各相關(guān)單位的工作關(guān)系，最終形成一個全方位、全過程的工作環(huán)境。

2.工作流程的數(shù)據(jù)化

工程的管理過程其實是數(shù)據(jù)在工程的各個參與方之間傳遞和流動的過程，而傳統(tǒng)管理模式中，信息都是以傳真、電話、書面通知等方式重復(fù)緩慢地進行，獲得單個環(huán)節(jié)的信息也，必須依靠相關(guān)部門協(xié)作才可完成，這就降低了傳遞信息的經(jīng)濟性、有效性和及時性，為了防止出現(xiàn)交叉和重復(fù)工作，提高傳遞信息的速度，加強傳遞信息的質(zhì)量，工程的信息化系統(tǒng)就必須實行數(shù)據(jù)化的管理，而工程參與者工作的內(nèi)容和職責(zé)也以數(shù)據(jù)管理作為依據(jù)，從而使工程中只要每個人做好個人的工作，則系統(tǒng)將會自動實現(xiàn)業(yè)務(wù)的流動。

3.工程數(shù)據(jù)庫的實時化

當(dāng)前國內(nèi)的建筑市場一般采用根據(jù)建設(shè)單位或設(shè)計單位公布的概算來編制投標(biāo)報價的方式，實際上反應(yīng)的是建筑單位定額，在排除占領(lǐng)市場需要和惡性競爭等因素后，其中標(biāo)價格實際是單位能夠承受的最高成本。而在建工程實際上承擔(dān)著積累同類工程的實際成本、積累工程的管理經(jīng)驗、樹立建筑單位的信譽和進行承包商的考核等多項職能。所以建筑工程的信息化系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)設(shè)置適應(yīng)建筑單位定額的材料總庫、編制模板、供應(yīng)商和承包商數(shù)據(jù)庫及各種合同編制模板，而用戶則可以按照現(xiàn)場的需要來進行維護和刪減，也有利于其它工程進行借鑒和直接調(diào)用。

4.工程管理適應(yīng)性的加強化

在建筑工程中，受天氣變化和地質(zhì)條件等環(huán)境因素影響比較大，而房建工程、市政工程等受城市施工許可時間、天氣變化、環(huán)境保護等要求的限制較高，這些都將影響甚至決定了工程資源投入、進度等，同時也提高了預(yù)測成本的難度，削弱了分析成本的準(zhǔn)確性。所以建筑工程的信息化系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)具有設(shè)置施工參數(shù)的功能，讓用戶能根據(jù)工程所處的環(huán)境來進行相關(guān)參數(shù)的自定義，從而使系統(tǒng)運行得更加符合實際，并提高反饋信息的準(zhǔn)確性；同時。在建筑工程管理中，當(dāng)確保了工程質(zhì)量和工程安全的前提時，管理者最關(guān)注的就是工程成本和工程進度。所以系統(tǒng)還應(yīng)建立成本控制與工程進度之間的聯(lián)系，從而根據(jù)已完成的工程量來及時提供出工程管理中的實際成本，預(yù)算成本和實際成本進行實時的對比，就能很好地提出成本的控制建議和預(yù)測成本的發(fā)展趨勢：另外，因為工程管理將直接面對現(xiàn)場施工，該系統(tǒng)的界面應(yīng)當(dāng)盡量設(shè)計便捷、簡單，減少數(shù)據(jù)輸入的工作量，加強數(shù)據(jù)輸入的各類操作提示，并設(shè)置避免誤操作的功能。

結(jié)語

整體來說我國建筑工程管理中計算機信息化的應(yīng)用還只是雛形，只是部分企業(yè)不同程度地、單獨地使用計算機信息技術(shù)的某一部分，想要在我國建筑工程管理實現(xiàn)計算機信息技術(shù)的應(yīng)用還有相當(dāng)遠的路要走。

參考文獻

【1】杜志芳，李恩生，建筑企業(yè)信息化建設(shè)的必由之路【J】職業(yè)時空，2007，l

第9篇：采購合同管理模板范文

當(dāng)前，隨著石油行業(yè)國際化進程的加快，中國石油企業(yè)面臨著國外石油公司的巨大競爭和挑戰(zhàn)；同時，國內(nèi)一些石油企業(yè)近年來勘探開發(fā)難度增大，企業(yè)資金嚴(yán)重不足，采油采氣成本大幅上升，投資規(guī)模難以控制，成本競爭的壓力越來越大。例如，中原油田現(xiàn)已進入了高含水中后期開發(fā)階段，原油后備儲量不足，噸油成本居高不下，降本增效便成為中原油田可持續(xù)發(fā)展的迫切需要。而在降本增效活動中，石油企業(yè)的物資供應(yīng)管理就成為石油企業(yè)降本增效潛力最大、最有效果的著力點。[1]因此，一些專家、學(xué)者以及一些石油企業(yè)物資供應(yīng)部門的領(lǐng)導(dǎo)和工作人員對石油企業(yè)的物資供應(yīng)管理問題進行了研究和探索，提出了一些很好的對策和建議。筆者在認(rèn)真吸取上述專家學(xué)者研究成果的基礎(chǔ)上，結(jié)合自己在中原油田物資供應(yīng)處的工作實踐，以及目前石油企業(yè)物資供應(yīng)管理上出現(xiàn)的新問題，擬對如何進一步提高石油企業(yè)物資供應(yīng)管理水平問題進行再探索，祈望對提高石油企業(yè)物資供應(yīng)管理水平能夠做出一定的貢獻。

一、目前石油企業(yè)物資供應(yīng)管理工作中存在的問題

石油企業(yè)的物資供應(yīng)管理就是對石油企業(yè)在生產(chǎn)運作過程中所需的物品從供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售以及廢棄物的回收及再利用等方面所發(fā)生的運輸、儲存、裝卸、流通、配送和信息處理等活動的管理。石油企業(yè)的油氣生產(chǎn)作業(yè)區(qū)域比較大，并且又處于復(fù)雜多變的野外環(huán)境中，這就增加了物資供應(yīng)管理工作的難度。例如，中原油田的開發(fā)項目遍布四川、東北、新疆、廣東等地，物資供應(yīng)品種包括原材料、專用設(shè)備、專用儀器等56個大類，92000多個供應(yīng)品種，專業(yè)性強，技術(shù)要求高，保供難度大。油田物資供應(yīng)處為了保證供應(yīng)，一般都在物資管理方面制定了嚴(yán)格的管理制度和規(guī)定，在一定程度上提升了物資供應(yīng)管理工作的水平。但隨著形勢的發(fā)展，石油企業(yè)的物資供應(yīng)管理工作也面臨著一些新的問題。

（一）物資采購管理中存在的問題

目前，中石化系統(tǒng)在物資采購方面大都實行統(tǒng)一管理、統(tǒng)一采購、統(tǒng)一儲備、統(tǒng)一結(jié)算的辦法，但是，從新形勢下的石油市場經(jīng)濟規(guī)律和資源配置等方面來看，這種做法也存在著一定的不足。

中國石油大學(xué)學(xué)報（社會科學(xué)版）2014年8月第30卷第4期強蔚民：提高石油企業(yè)物資供應(yīng)管理水平的再思考一是中石化集團公司在物資集中采購方面缺乏靈活性，對各油田的生產(chǎn)實際情況考慮不周。例如，中石化集團公司在石油企業(yè)物資采購管理上要求實施集中采購，但是，集團公司的集中采購容易造成集團公司與油田企業(yè)間的信息反饋不及時，不利于及時變更物資采購和供應(yīng)計劃。集團公司集中采購，中間環(huán)節(jié)多，手續(xù)復(fù)雜，更改計劃非常困難，不能很好地適應(yīng)油田企業(yè)的實際生產(chǎn)需要。同時，集團公司集中采購在實際運作中也容易產(chǎn)生盲目采購、重復(fù)采購、價格偏高等現(xiàn)象。

二是在油田物資需求計劃管理方面存在一些薄弱環(huán)節(jié)。由于受石油企業(yè)的生產(chǎn)特點的制約，石油企業(yè)的物資需求計劃按實際生產(chǎn)情況更改的可能性比較大，物資供應(yīng)采購計劃的預(yù)測難度也就比較大。在此狀態(tài)下，一些物資采購部門與物資需求計劃提報部門以及物資需求計劃管理部門等常常出現(xiàn)比較難協(xié)作的現(xiàn)象，如果物資需求計劃編制部門的人員缺乏對石油物資需求規(guī)律的研究，就會在油田物資需求計劃管理的及時性、準(zhǔn)確性上產(chǎn)生問題。

三是油田物資供應(yīng)處在采購行為的管理中，在物資采購計劃、質(zhì)量管理與物資采購執(zhí)行部門之間存在著職能不分、職責(zé)不明，各部門間缺乏相互制約、相互監(jiān)督的現(xiàn)象，由此增加了內(nèi)部腐敗的風(fēng)險；而一旦出現(xiàn)問題時，這些部門之間就會出現(xiàn)相互推諉的現(xiàn)象。

四是采購來的物資在入庫前都必須進行質(zhì)量檢驗，但由于油田物資供應(yīng)處各部門之間在物資質(zhì)量管理、檢驗、監(jiān)督方面缺乏有效機制，致使采購來的一些有質(zhì)量問題的物資入庫前不能及時發(fā)現(xiàn)，從而給石油企業(yè)的生產(chǎn)帶來不利影響，甚至給安全生產(chǎn)埋下隱患。

（二）物資庫存控制管理中存在的問題

1.石油企業(yè)的庫存物資極易積壓

由于油氣生產(chǎn)中具有較大的不可預(yù)測性，因而，石油企業(yè)的庫存物資極易積壓，例如，中原油田物資供應(yīng)處的石油專用管材庫存的問題就十分突出。石油專用管材是油田生產(chǎn)的重要物資，中原油田每年消耗10萬噸左右，石油專用管材具有消耗量大、價值高、易損壞等特點，因而，石油專用管材等極易成為庫存積壓的物資[2]23，成為庫存控制的難點之一。再加上由于受傳統(tǒng)油田物資供應(yīng)管理模式的影響，油田物資供應(yīng)處習(xí)慣沿用物資供應(yīng)管理的計劃、采購、庫存、供應(yīng)使用流程，設(shè)置多個大大小小的供應(yīng)站，這種物資庫存模式，必然導(dǎo)致庫存儲備規(guī)模比較大，在有些倉庫中，甚至有幾年都沒有動用過的物資。儲備物資占用資金過多、資金周轉(zhuǎn)緩慢，必然產(chǎn)生經(jīng)濟效益低下的現(xiàn)象。

2.對物資需求預(yù)測、庫存量、庫存結(jié)構(gòu)等方面的決策缺乏相應(yīng)的科學(xué)性

石油企業(yè)物資供應(yīng)管理部門只有在物資需求預(yù)測、庫存量、庫存結(jié)構(gòu)管理等方面進行科學(xué)決策，才能為油田生產(chǎn)建設(shè)單位及時、保質(zhì)、保量地供應(yīng)所需的生產(chǎn)物資，才能降低物資成本，提高油田的整體效益。為了解決上述問題，按照中石化集團公司的統(tǒng)一安排，ERP系統(tǒng)已在中原油田成功上線，但由于該系統(tǒng)是按集團公司推廣模板實施的，加之上線的時間緊，致使有些流程、功能不能滿足物資供應(yīng)部門的要求，其準(zhǔn)確性差、過期數(shù)據(jù)清理困難、工作效率低。在此形勢下，現(xiàn)在很多物資庫存管理的控制仍主要靠個人經(jīng)驗來完成。在個人主觀隨意性的影響下，就會出現(xiàn)不該儲備的物資庫存量較大，而急需的物資卻沒有儲備，由此出現(xiàn)了供需脫節(jié)的現(xiàn)象，在一定程度上影響了油田企業(yè)的正常生產(chǎn)。

3.對庫存中的物資缺乏妥善管理

石油企業(yè)在生產(chǎn)中由于物資需求計劃不準(zhǔn)確、不及時，以及井下地質(zhì)情況復(fù)雜等原因，極易造成一些物資在庫存中形成積壓。例如石油專用管材在庫存中大量積壓，石油專用管材一般都采取露天存放的方式，其經(jīng)風(fēng)吹日曬后，就容易產(chǎn)生銹蝕，時間一長，表面的麻坑就會逐漸加深，管材的強度就會大大降低，從而存在著報廢的風(fēng)險。[2]24除此之外，如果對庫存中的物資缺乏妥善管理，不及時根據(jù)實際需求調(diào)整計劃，也會導(dǎo)致庫存物資短缺，影響石油企業(yè)的正常生產(chǎn)。

（三）物資供應(yīng)使用管理中存在的問題

為解決石油企業(yè)的物資供應(yīng)點多、面廣、戰(zhàn)線長的難題，有些石油企業(yè)只得多地區(qū)、多區(qū)域設(shè)立物資供應(yīng)庫和站。例如，中原油田隨著外部石油工程市場的開拓與發(fā)展，物資供應(yīng)便出現(xiàn)了工作點多、面廣、戰(zhàn)線長的現(xiàn)狀。其原因是施工項目的物資需求隨項目內(nèi)容、設(shè)計、地點、甲方的變化而變化；施工現(xiàn)場遠離本埠，遠離城市，自然條件惡劣，社會保障能力極為有限；施工地點流動性大，外部集中供應(yīng)點隨施工地點的流動而流動。在此形勢下，物資供應(yīng)部門只得多地設(shè)物資供應(yīng)庫和站。由于供應(yīng)處和站點、站點和站點之間、站點和庫房之間信息交流比較困難，就必然使物資供應(yīng)和使用情況的數(shù)據(jù)不能實現(xiàn)及時共享。物資供應(yīng)處在深入調(diào)查、了解物資使用單位對油田物資供應(yīng)的質(zhì)量和需求的意見與建議方面也比較困難，因而，這就必然給物資采購計劃的編制、計劃的審批帶來較大的盲目性。

（四）物資供應(yīng)考核約束機制存在的問題

在物資供應(yīng)中應(yīng)建立科學(xué)有效的約束考核機制，明確劃分供應(yīng)處相關(guān)科室和責(zé)任人的職責(zé)，并將具體責(zé)任落實到每個人身上，這樣，物資采購和供應(yīng)管理水平才能得到提升。但是，在一些油田物資供應(yīng)管理部門，這種考核約束機制還存在職責(zé)劃分不清、沒有嚴(yán)格執(zhí)行相關(guān)規(guī)章制度的問題。如集團公司和中原油田分公司為提升經(jīng)濟效益，都要求物資管理部門要盡力降低庫存成本，但是在實際工作運行中，物資供應(yīng)管理部門內(nèi)的計劃、采購、庫存和供應(yīng)部門都可能站在本部門利益的立場上，各自為政，出現(xiàn)相互不配合的問題：物資供應(yīng)等相關(guān)部門認(rèn)為自己倉庫中的物資品種和數(shù)量越多越好，可以在供應(yīng)時方便、快捷，為此，這些部門為保證庫存的品種和數(shù)量，往往會虛報需求量；而計劃部門為減少庫存成本，認(rèn)為庫存越少越好。這種現(xiàn)象對提高油田物資供應(yīng)管理工作的水平極為不利，解決這一問題的關(guān)鍵是需要制定科學(xué)規(guī)范的考核和約束機制。

二、對提升油田物資供應(yīng)管理工作水平的建議

解決當(dāng)前油田物資供應(yīng)管理中存在的上述問題，筆者建議應(yīng)采取以下措施：

（一）提高物資采購管理工作水平

1.加強對物資采購計劃編報的管理

對物資采購計劃編報的管理是提高油田物資供應(yīng)管理水平的基礎(chǔ)。筆者認(rèn)為，物資采購計劃的編報應(yīng)以滿足油田企業(yè)生產(chǎn)需要、盡量減少庫存積壓和資金占用、提高物資采購計劃的準(zhǔn)確性等為原則，立足于對外部資源環(huán)境和內(nèi)部需求特點的客觀分析，以及對企業(yè)內(nèi)外部管理資源的有機整合和綜合運用，如此才能提高物資采購計劃編報的準(zhǔn)確性。為提高物資采購計劃的權(quán)威性、有效性、實用性，還應(yīng)強化對物資采購計劃及參與計劃編報人員的監(jiān)督和考核，以增強他們的事業(yè)心和責(zé)任感。[3]

2.加強對物資采購過程的管理

物資采購過程主要包括物資采購決策、采購行為的實施、物資價格的控制、對采購合同的監(jiān)督和采購資金結(jié)算等。加強物資采購過程的管理是提高油田物資供應(yīng)管理水平的重要環(huán)節(jié)，對此，筆者建議采取以下兩項措施：（1）按照物資采購管理工作的要求，實行事前控制、事中監(jiān)督、事后評價的業(yè)務(wù)管理運行模式，組建采購管理工作評價組，隨機抽取已執(zhí)行的采購計劃，從采購計劃的編制質(zhì)量、執(zhí)行過程、執(zhí)行效果等方面進行采購后評價、管理診斷和效益評估。（2）每月對業(yè)務(wù)部門采購計劃的編制質(zhì)量和變更情況進行通報排名，并在物資管理例會上進行講評，將其納入季度績效考核，要獎懲兌現(xiàn)，以保證采購計劃編制的準(zhǔn)確性和有效執(zhí)行。

（二）加強物資供應(yīng)管理信息系統(tǒng)建設(shè)

建立公開透明、快速反應(yīng)、高效運轉(zhuǎn)的物資供應(yīng)管理信息系統(tǒng)，有效解決合同審批、價格調(diào)整、質(zhì)量信息傳遞、物資統(tǒng)計、供應(yīng)商主數(shù)據(jù)維護、招標(biāo)采購等關(guān)鍵問題， 形成采購業(yè)務(wù)與投資計劃、財務(wù)與成本、庫存等信息的集成，實現(xiàn)計劃、采購、檢驗、配送、結(jié)算的供應(yīng)鏈全過程的動態(tài)管理。目前，中原油田物資供應(yīng)處面臨著物資供應(yīng)管理信息系統(tǒng)多、接口多、集成度低、系統(tǒng)間數(shù)據(jù)傳輸難、用戶操作繁瑣等問題，因此，筆者建議采取以下措施加強物資供應(yīng)管理信息系統(tǒng)的建設(shè)。

1.統(tǒng)籌物資供應(yīng)管理信息系統(tǒng)建設(shè)，提高系統(tǒng)的集成度

目前，中原油田物資采購供應(yīng)管理業(yè)務(wù)中有ERP、EC、BW、CMIS、供應(yīng)商、編碼、MDM、化工系統(tǒng)，不同系統(tǒng)間接口傳輸問題多、數(shù)據(jù)同步性差。其中供應(yīng)商管理系統(tǒng)、標(biāo)準(zhǔn)代碼網(wǎng)站、MDM主數(shù)據(jù)平臺3個系統(tǒng)都屬于主數(shù)據(jù)管理，功能相互重合。因此，建議在現(xiàn)有應(yīng)用系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，大力進行系統(tǒng)改造，減少系統(tǒng)接口，使業(yè)務(wù)人員用一個帳號登陸即可完成所有工作，以確保系統(tǒng)間數(shù)據(jù)的同步和一致性。

2.加強系統(tǒng)功能流程的設(shè)計與改進

建議在今后信息系統(tǒng)功能流程的建設(shè)中，一要重視功能流程的精細(xì)化、人性化設(shè)計，加強需求調(diào)研，降低操作難度，提高用戶滿意度。二要收集各企業(yè)信息化建設(shè)中的創(chuàng)新做法，做好甄別推廣工作。如中原油田針對ERP系統(tǒng)統(tǒng)計分析和展示功能相對薄弱的問題，自主開發(fā)了物資計劃管理、價格分析、物資核算、供應(yīng)商考核、合同管理5個輔助管理信息系統(tǒng)，彌補了ERP系統(tǒng)功能的短板，較好滿足了業(yè)務(wù)精細(xì)化、規(guī)范化管理的需求。三要針對集團公司采購計劃等重點工作開發(fā)系統(tǒng)流程、物資管理考核指標(biāo)體系，開發(fā)靈活查詢預(yù)警功能，提高系統(tǒng)的智能化水平。

3.建立統(tǒng)一、高效的物資供應(yīng)管理信息應(yīng)用系統(tǒng)

為縮短有關(guān)問題解決的時間，建議集團公司建立所有信息系統(tǒng)問題總支持協(xié)調(diào)部門，對各企業(yè)提出的具體問題，由該支持部門安排相關(guān)部門落實解決。開發(fā)中國石化信息系統(tǒng)運維支持平臺，在現(xiàn)有信息部ERP系統(tǒng)支持平臺的基礎(chǔ)上，增加EC、BW、CMIS、供應(yīng)商等系統(tǒng)問題支持功能，并把平臺用戶權(quán)限由企業(yè)支持中心進一步延伸下放到企業(yè)業(yè)務(wù)單位，以加快問題解決的速度。除此之外，要盡快升級、更新CMIS系統(tǒng)服務(wù)器，解決系統(tǒng)運行速度慢、工作效率低的問題。

4.加強物資供應(yīng)管理信息系統(tǒng)人才隊伍建設(shè)

加強物資供應(yīng)管理信息系統(tǒng)建設(shè)，需要大批物資供應(yīng)管理信息系統(tǒng)的專門人才，物資供應(yīng)部門可通過培訓(xùn)、技術(shù)交流等方式，培養(yǎng)一定數(shù)量的具有經(jīng)濟分析、經(jīng)營和管理能力，熟悉油田企業(yè)生產(chǎn)過程，掌握電子信息技術(shù)和技能，具有信息系統(tǒng)規(guī)劃管理、信息資源獲取和利用能力的物資供應(yīng)管理信息系統(tǒng)的高級專門人才，以推動企業(yè)內(nèi)部的信息化建設(shè)。

（三）提高物資倉儲管理工作水平

物資倉儲的控制和管理水平能夠從一個側(cè)面體現(xiàn)物資供應(yīng)管理工作的總體水平。對庫存物資實施有效的控制和管理，降低庫存成本，為油氣生產(chǎn)提供的物資質(zhì)量好、數(shù)量準(zhǔn)，這是物資倉儲管理的主要目標(biāo)。中原油田物資供應(yīng)處以控制總量、盤活存量、防范積壓為目標(biāo)，積極推進合理儲備保供應(yīng)的長效機制建設(shè)，特別在庫存資金占用管理方面，各單位的“誰提報、誰負(fù)責(zé)；誰審核、誰負(fù)責(zé)”的責(zé)任主體意識進一步增強，大家積極承擔(dān)庫存控制責(zé)任，通過全面強化消耗分析，提前介入需求形成過程，有效提高了需求計劃的準(zhǔn)確性，形成了全員重視儲備管理、防范庫存積壓的工作合力。筆者認(rèn)為，為提高物資倉儲管理工作的水平，還應(yīng)采取以下措施：（1）必須嚴(yán)把入庫物資質(zhì)量驗收關(guān)，認(rèn)真檢查入庫物資的數(shù)量、技術(shù)指標(biāo)、貨號、規(guī)格、品質(zhì)、標(biāo)識等，對達不到生產(chǎn)使用要求或不合格的物資要拒絕入庫；（2）盡量減少物資在倉儲環(huán)節(jié)中的損耗，并按物資的不同用途、型號等，對其進行分級、分類管理；（3）嚴(yán)把物資出庫關(guān)，防止有質(zhì)量問題的物資進入生產(chǎn)領(lǐng)域；（4）物資在裝卸過程中要按操作規(guī)范進行，避免在此環(huán)節(jié)對物資造成不必要的損壞。[4]

（四）對物資供應(yīng)使用信息加強跟蹤與反饋