團隊工作安排精選(九篇)

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第1篇：團隊工作安排范文

[關鍵詞] 社區(qū)； 全科團隊； 績效管理

[中圖分類號] R197.32[文獻標識碼] B[文章編號] 1005-0515（2011）-07-293-02

金澤鎮(zhèn)社區(qū)衛(wèi)生服務中心服務常住人群6.1萬人，從2006年起組建了覆蓋全鎮(zhèn)的全科服務團隊。2008年始，本中心引導8支團隊實行戶籍制服務模式,雖然進行了分片包干和項目管理等辦法，但離預期目標還是存在一定距離?，F(xiàn)將金澤鎮(zhèn)社區(qū)衛(wèi)生服務中心原有的績效體系所面臨的挑戰(zhàn)和中心全科服務團隊特點進行分析，并介紹中心2008年開始開展全科團隊服務績效改革的相關方法。

1 績效體系所面臨的挑戰(zhàn) 發(fā)展社區(qū)衛(wèi)生服務是提高人民群眾健康水平、更好地滿足人民群眾基本醫(yī)療衛(wèi)生需求、構建社會主義和諧社會的重要舉措。全科服務團隊是開展社區(qū)衛(wèi)生工作的主力軍，而全科醫(yī)生及護士等是全科服務團隊的頂梁柱。如何提高全科服務團隊成員的積極性，是發(fā)展社區(qū)衛(wèi)生服務的關鍵之一，而績效工資考核分配是促進全科服務團隊成員積極主動進入社區(qū)開展工作的重要激勵措施。之前，社區(qū)衛(wèi)生服務中心全科服務團隊的績效體系所面臨的挑戰(zhàn)是：社區(qū)服務中心基本上沿用了原衛(wèi)生院醫(yī)務人員的績效與薪酬體系，把社區(qū)科、預防科、醫(yī)務科等單獨進行考核，這種體系建立以基本醫(yī)療為主體的運行基礎上，全科服務團隊成員分配主要以醫(yī)務人員的工作數(shù)量為依據(jù)，醫(yī)務人員的收入和當月所看的病人數(shù)量相關，提取診療費、掛號費、輔助檢查提成費等。這種績效管理體系向醫(yī)務人員傳遞了一種信號，即多看病人、多做檢查化驗就能得到更多的薪酬。但隨著社區(qū)居民衛(wèi)生服務需求由“疾病需求”向“健康需求”延伸，社區(qū)衛(wèi)生服務中心的功能已經(jīng)拓展到“六位一體”，不僅涵蓋基本醫(yī)療，也包括預防、保健、康復、健康教育、計劃生育等[1]。原有的績效體系顯然制約了全科服務團隊的積極性。

2 中心全科服務團隊特點 金澤鎮(zhèn)社區(qū)衛(wèi)生服務中心作為農(nóng)村社區(qū)衛(wèi)生服務中心，地理位置相對城市來說偏僻，交通欠發(fā)達，居民要享受更好的醫(yī)療資源，必須經(jīng)過長時間的路程才能到達二級以上的醫(yī)院，這樣促使大部分居民首選社區(qū)衛(wèi)生服務中心進行相關醫(yī)療。農(nóng)村不像市區(qū)人群居住集中，農(nóng)村地域面積廣大，而人口分布疏松，居民居住以村莊形式一家一戶散居為主，這種形式給團隊醫(yī)務人員進入社區(qū)服務帶來很大不便。隨著團隊服務內(nèi)容形式不斷改變，需要更多的人力物力投入團隊工作。然而中心全科醫(yī)生人數(shù)有限，平均每支團隊擁有不到三名醫(yī)生，而每支團隊管轄范圍內(nèi)最少的也要有三個行政村，平均約八千人。因此，居民多，分布廣，醫(yī)護人員少，醫(yī)療資源薄弱是我中心團隊服務面臨的困境。在目前管理體制下，全科醫(yī)生不僅要滿足臨床醫(yī)療工作，還要滿足社區(qū)衛(wèi)生服務需求，每一名全科醫(yī)生必須在完成相關崗位的工作之余抽出時間或利用休息時間入社區(qū)服務，遠不能滿足戶籍制管理的服務需求。綜合上述情況，農(nóng)村相對城市社區(qū)衛(wèi)生服務中心地理位置偏僻、交通落后、人口分散、醫(yī)療工作量大，造成讓醫(yī)務人員積極主動進入社區(qū)開展工作難，然而社區(qū)衛(wèi)生服務中心全科團隊式服務各項工作相繼開展，醫(yī)務人員工作量更是明顯加大，但全科團隊成員的收入與現(xiàn)在明顯增加的工作量、工作內(nèi)容、工作強度相比卻沒有相應的增加[2]。這也是制約全科服務團隊工作的重要原因之一。綜合這些不利因素，在新的形式下要做好全科服務團隊工作，必須通過有限的資金鼓勵有限的人力主動進入社區(qū)。因此，社區(qū)衛(wèi)生服務中心進行績效改革也勢在必行。為此我們探索了一種全科服務團隊績效管理體系?，F(xiàn)將中心開展全科服務團隊績效管理的方法和體會總結如下：

3 方法

3.1 人力資源調(diào)整 傳統(tǒng)的排班制度是定崗制，八小時工作制度。醫(yī)療、護理、預防保健、計劃生育、社區(qū)團隊單獨開展。現(xiàn)在是把這些全部整合到全科團隊，每支團隊由3名全科醫(yī)生、3名社區(qū)護士、2名預防醫(yī)生，1名中醫(yī)醫(yī)生，1名婦幼保健醫(yī)生組成。采用是的一個團隊一個服務診室，依據(jù)社區(qū)衛(wèi)生服務中心上午就診人員集中，下午基本空閑的特點，適當縮減下午坐診人員，在保證醫(yī)院工作順利進行的同時，組織其余的全科團隊成員進入社區(qū)，這樣就把有限地人力充分地進行利用，從而來彌補人力上的相對不足。目前中心醫(yī)療人力安排是由醫(yī)務科根據(jù)中心患者就診時段的特點，排出每日上午及下午多少崗位需要多少人，然后具體的上班人員再由團隊組長進行安排。例如，全科門診上午安排四個診室，需要四個人員，下午因為病人少，安排兩個診室，二個人員，這樣下午就節(jié)省了兩個人力，而非改革前的全員八小時工作制，下午相對多余的人力再由團隊組長進行安排。這樣在滿足醫(yī)療的情況下，盡量把多余的人員擠出來再由團隊組長安排進入社區(qū)，從而達到人力上的有效利用。

3.2 工作量計算的改革 以往工作量的統(tǒng)計是依據(jù)診號量、輔助檢查多少、打針數(shù)、補液數(shù)、住院數(shù)等進行醫(yī)護工作量統(tǒng)計，而預防及輔助科室在平均獎上進行打折計算，現(xiàn)在運用時間服務量來統(tǒng)計，強調(diào)工作的時間效率。同時在服務用時設定上加大了社區(qū)服務的給予時間力度。服務量的衡量單位：引入標準服務量的概念，以核定團隊總標準服務量。

團隊總標準服務量=團隊總服務用時÷標準服務量；

團隊總服務用時：團隊所有項目總服務用時的總和；

標準服務量：單獨設力的一個統(tǒng)計衡量單位（1個標準服務量=10分鐘）；

團隊單個項目總服務用時=該項目核定用時×服務次數(shù)；

核定用時：完成單個此項工作平均大概需要的時間（表1為部分項目核定用時）。

例：表1

4 考核體系

4.1 績效考核的原則

4.1.1 通過對全科服務團隊成員的績效管理，保障組織的有效運行，組織職責與使命的實現(xiàn)；

4.1.2 通過對全科服務團隊成員的工作效果、工作態(tài)度及綜合能力的客觀評價，確定組織人才開發(fā)的方向和培訓計劃，為職工能力的持續(xù)提高及組織人才提供保障；

4.1.3 根據(jù)職工的工作能力的提高和工作潛能的發(fā)現(xiàn)，為組織合理利用及配置人才，即為員工換崗及職務升降提供參考或依據(jù)；

4.1.4 根據(jù)職工貢獻給予相應的激勵以及公正合理的待遇，體現(xiàn)績效管理和激勵的公開、公平和客觀，激發(fā)員工工作熱情和提高工作效率；

4.1.5 通過獎優(yōu)罰劣，及時激勵對于組織戰(zhàn)略及使命有利的行為的重復出現(xiàn)，對于不利于組織戰(zhàn)略及使命的行為進行警告或處罰，以使其降低出現(xiàn)頻率。這樣，持續(xù)努力，促使組織職責的履行及長期戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

4.2 績效考核主客體

4.2.1 績效考核主體：考核小組（質(zhì)控考核）、科室負責人/團隊組長（專業(yè)考核）、第三方機構（滿意度評定）。

4.2.2 績效考核客體：全科服務團隊成員。

4.3 考核結果的權重

考核小組（質(zhì)控考核）0.3

科室負責人/團隊組長（專業(yè)考核）0.4

第三方機構（滿意度評定）0.3

4.4 績效考核周期及工作安排 1）此績效考核為金澤鎮(zhèn)社區(qū)衛(wèi)生服務中心內(nèi)部全員考核。2）每季度進行一次。3）分別為3月、6月、9月和12月。

4.5 獎金分配

4.5.1 可分配獎金數(shù)=總標準服務量×標準服務量值（元）

4.5.2 質(zhì)控流程及獎金分配流程：

4.6 系數(shù)劃定 以團隊為中心，根據(jù)團隊內(nèi)部各部分生產(chǎn)要素如管理要素、風險要素、勞動強度、技術要素確定崗位基本系數(shù)、管理風險系數(shù)、職稱系數(shù)和工齡系數(shù)，團隊各成員由上述各種系數(shù)累加形成個人系數(shù)。（見表2）

表2

4.7 分配公式

4.7.1 全科服務系統(tǒng)績效獎金分配公式：①團隊總標準服務量=團隊各成員所有服務項目×各服務項目核定用時的總和÷標準服務量②團隊績效獎金總額獎＝團隊總標準服務量×（團隊考核分÷考核總分）③團隊各成員獎金=該成員總標準服務量×該成員個人系數(shù)×（團隊個人考核分÷考核總分）。

4.7.2 未參加全科團隊的醫(yī)療、護理、預防人員獎金分配公式：該人員總標準服務量×該成員個人系數(shù)×（個人考核分÷考核總分）。

5 結果 經(jīng)過此績效考核評估中心全科服務團隊成員總標準服務量明顯高于相對未參加全科團隊人員。參加全科服務團隊的成員的績效工資較之前平均提高了20%左右，同時進入社區(qū)開展工作越多績效工資越大；而未參與全科服務團隊的人員較改革前基本不變。通過此方法促進了全科服務團隊人員主動進入社區(qū)，加入全科服務團隊的人員也逐步增長；同時社區(qū)滿意度調(diào)查居民滿意度明顯提高，對中心的知曉率和衛(wèi)生保健常識普遍提高。

6 討論

6.1 在“收支兩條線”的管理模式下如何提高全科服務團隊成員的積極性，如何解決吃大鍋飯的現(xiàn)象? 必須從社區(qū)衛(wèi)生機構的功能定性定位、服務項目設置、定崗定編定酬、績效考核體系等內(nèi)容出發(fā)，建立和完善了績效工資考核分配激勵機制。建立嚴格的考核制度、優(yōu)質(zhì)優(yōu)酬的激勵機制，將業(yè)績、貢獻與待遇掛鉤，能力、才干與崗位職務掛鉤，通過公平、公正、公開的考核，定性與定量考核相結合，做到獎罰分明，才能增強社區(qū)衛(wèi)生服務中心工作人員的工作責任心，改善服務態(tài)度和效果、提高服務水平和工作積極性。

6.2 社區(qū)衛(wèi)生服務覆蓋廣泛、方便群眾，是滿足人民群眾日益增長的衛(wèi)生服務需求，提高人民健康水平的重要保障。建立優(yōu)質(zhì)有效的績效管理體系才能充分發(fā)揮“六位一體”的作用，調(diào)動醫(yī)務人員的工作積極性。最佳的績效考核體系必須具備 “社會滿意、符合實情、執(zhí)行有效、發(fā)展持續(xù)、職工認可”五個方面的基本特征[3]。

6.3 作為農(nóng)村社區(qū)衛(wèi)生服務中心在面對地區(qū)廣泛 資金相對不足的情況下，因而制定出適合自己的績效管理體系，如果目標定得太高，就會出現(xiàn)作假或者遭遇抵觸；目標定得太低，肯定就會養(yǎng)閑人，所以這個度需要進行科學地測量，才能讓社區(qū)全科團隊式服務可持續(xù)開展，有利于基層醫(yī)療機構衛(wèi)生資源的有效整合，有利于將社區(qū)衛(wèi)生服務的“六位一體”功能落實到社區(qū)、家庭和個人，從而提高全人口的健康水平和生活質(zhì)量。

參考文獻

[1] 鮑勇.探索收支兩條線管理機制完善公益公平中國社區(qū)衛(wèi)生服務模式[J].實用全科醫(yī)學,2007,2:95-96．

第2篇：團隊工作安排范文

在第12屆全國運動會之前，全運會的電視轉(zhuǎn)播公共信號制作長期處于粗放狀態(tài)，來自全國各地多家電視臺的多個轉(zhuǎn)播團隊根據(jù)各自以往經(jīng)驗制作公共信號。即便這些轉(zhuǎn)播團隊在各自領域都是“頂尖高手”，也會讓整個全運會的公共信號制作顯得雜亂無章，缺少統(tǒng)一標準，無法達到不同比賽項目轉(zhuǎn)播貼上統(tǒng)一標簽的高標準。為使全運會電視轉(zhuǎn)播邁上新臺階，在十二運電視轉(zhuǎn)播系統(tǒng)內(nèi)，參照奧運標準，特別設置了PQC系統(tǒng)，以期全面提升全運會電視轉(zhuǎn)播公共信號的制作質(zhì)量。

一、PQC硬件設置

全運會PQC一般設置在IBC（國際廣播中心）內(nèi)，在播出總控系統(tǒng)附近選擇單獨房間。

（一）該房間面積無特殊要求，可根據(jù)實際情況設置；該房間需作避光處理，不能有自然光射入；室內(nèi)溫度滿足各種設備要求。（二）房間內(nèi)有同播出總控系統(tǒng)直接相連的系列監(jiān)控設備，可以隨時監(jiān)看開放線路和非開放線路的所有轉(zhuǎn)播畫面。（三）房間內(nèi)須設置供與各賽場轉(zhuǎn)播團隊直接聯(lián)系的專線電話，電話數(shù)量以實際需求為準。（四）房間內(nèi)須設置查詢賽事各項信息的網(wǎng)絡系統(tǒng)。

二、PQC人員構架

（一）主持日常工作的主要領導和有過PQC工作經(jīng)驗的專家。十二運電視轉(zhuǎn)播是PQC第一次進入全運會電視轉(zhuǎn)播系統(tǒng)，缺少實際工作經(jīng)驗是PQC面臨的第一大考驗，因此必須有經(jīng)驗豐富的專家作為指導參與到日常工作。專家可以對多數(shù)工作人員做出培訓，并且在遇到問題時協(xié)助解決，對某些工作錯誤及時提醒改正。

（二）了解賽事電視轉(zhuǎn)播公共信號制作流程的工作人員。這些工作人員需要有參與電視轉(zhuǎn)播前期籌備工作的經(jīng)歷，了解各比賽場館的基本狀況，熟悉各轉(zhuǎn)播團隊工作人員，同各方面都有良好的溝通，明確電視轉(zhuǎn)播公共信號制作的各項要求。

三、PQC主要職責

（一）制定電視轉(zhuǎn)播公共信號制作計劃。主要內(nèi)容包括：各轉(zhuǎn)播團隊人員抵達比賽場館具體時間；轉(zhuǎn)播項目設置；轉(zhuǎn)播日程設置；轉(zhuǎn)播團隊轉(zhuǎn)場日程設置；轉(zhuǎn)播團隊食宿行安排；轉(zhuǎn)播團隊演練安排等。

（二）向各轉(zhuǎn)播團隊提供制作手冊，明確轉(zhuǎn)播具體要求。十二運PQC在全運會歷史上首次制作了《電視轉(zhuǎn)播公共信號制作手冊》，該手冊是規(guī)范各轉(zhuǎn)播團隊工作的實際載體。

（三）每天制作并分發(fā)“四表”。PQC的日常工作指令通過發(fā)放四張表格的形式傳達到各相關部門及轉(zhuǎn)播團隊。這四張表格包括：《每日公用信號傳送時間》、《單邊傳送信息》、《ENG傳輸和提取時間》、《媒資用競賽信息》。對于公用信號傳送時間的變更，當日早晨下發(fā)《公用信號傳送時間變更通知》。

（四）及時發(fā)現(xiàn)解決公共信號制作中產(chǎn)生的問題。這些問題主要包括：流程不規(guī)范；畫面不規(guī)范；現(xiàn)場聲不規(guī)范；由于不可抗力產(chǎn)生的意外事件；由于轉(zhuǎn)播團隊同賽事組織方溝通不暢導致的各類問題。一旦發(fā)現(xiàn)以上問題，PQC須第一時間同各方聯(lián)系，及時解決問題。需要做出轉(zhuǎn)播日程調(diào)整的，PQC要給出決定性指令，各轉(zhuǎn)播團隊要服從PQC發(fā)出的各類指令。

（五）為各使用賽事公共信號的電視臺提供服務。PQC要告知IBC內(nèi)的各家電視臺公共信號制作的時間安排，以便各電視臺使用，如發(fā)生轉(zhuǎn)播時間變更，要及時通告各電視臺。

四、PQC給電視轉(zhuǎn)播工作帶來的心理影響

第3篇：團隊工作安排范文

關鍵詞：應用型；團隊溝通；實訓

團隊溝通課作為低年級學生的選修課，早期為理論課，課時為18學時。經(jīng)過人才培養(yǎng)方案的調(diào)整及教學大綱的修訂后，變更為32學時，其中16為理論教學，另外16學時為實訓課。如何充分利用實訓課時，將其作為理論知識的補充與強化；選擇實訓課的內(nèi)容，達到預期效果；在實訓課中應怎樣引導，注意哪些關鍵問題都是值得探討與關注的。

1 實訓內(nèi)容、考核方式及課時安排

該課程教學目的在于，通過理論知識的學習并結合團隊模擬工作，努力提高學生創(chuàng)建團隊、融合到一個團隊中的能力，使學生全面深入地了解團隊領導方式、群體解決問題與決策的方法，提升溝通技能。

作為考查課，采取平時成績、期終考查相結合的方式。在課程進行中結合實訓成績、課堂提問、專題作業(yè)等，綜合評定成績。如：考勤20%，課堂回答及討論20%，小組實訓成績40%，專題作業(yè)20%。其中，實訓課以學生參與團隊活動后，分享個人體驗、小組競技排名以及回答教師問題核算成績。

由于可供教師直接使用的教材較少，可結合一般高校出版的團隊課程理論書籍與對企業(yè)員工進行培訓的團隊建設與溝通類型的資料，整理出教學材料內(nèi)容。如果授課教師暫無戶外拓展培訓師資質(zhì)、學校戶外拓展運動場地受限，同時出于學生的安全問題考慮，可參考以下實訓內(nèi)容進行挑選、刪減。（）內(nèi)為學時。

創(chuàng)建團隊（4）：串名字、透露個人信息、共享空間、透露個人信息、小組信息挑戰(zhàn)；團隊品質(zhì)養(yǎng)成（2）：人椅、解手結；團隊溝通方法（2）：啞人排隊、撕紙角、孤島求生、傾聽與反饋；群體決策的方法（2） ：囚徒的困境、迷失叢林、價值觀交易；團隊領導方式（2）：科層組織、差異賓果；團隊激勵 的理論（2）：寫好話、驛站傳書。團隊專題作業(yè)展示（2）

2 實施步驟

從學生參與的積極性來看，第一次的實訓內(nèi)容安排戶外的、需要有一些肢體接觸的實訓游戲效果較好，有利于讓學生對課程的實訓環(huán)節(jié)產(chǎn)生興趣、改變對課堂的傳統(tǒng)認知、可以打破彼此對班級同學課堂表現(xiàn)的刻板印象、激發(fā)參與度。

2.1 反復強調(diào)規(guī)則并與學生確認

團隊溝通課的實訓內(nèi)容主要為團隊訓練游戲。首先設計特定的情境，然后在教師指導下學生參與團隊活動，通過交流，培養(yǎng)合作意識、鍛煉個人品格和心理素質(zhì)。設計的特定情境是順利進行團隊活動的先決條件，所以，對要求及規(guī)則必須嚴格執(zhí)行，以實現(xiàn)情境的仿真。

為了確保模擬情境的有效性，實訓內(nèi)容的規(guī)則應先在教室內(nèi)宣布完畢，教師可以輔以規(guī)范性示范。在全班同學能夠同聲回答確認實訓規(guī)則要點時，方可開始實訓。

2.2 分組模式

調(diào)查發(fā)現(xiàn)，學生傾向于每次小組成員隨機分配，可以有更多機會跟較陌生的同學接觸，更好體會團隊中的不同角色及性格特征，嘗試與不同個體進行團隊融合。早期可通過串名字、透露個人信息、小組信息挑戰(zhàn)、差異賓果等進行分組，已經(jīng)相熟之后即可采取隨機數(shù)字的方式。

2.3 設定學生助手

一般授課人數(shù)約為60人，在室內(nèi)實訓環(huán)節(jié)由教師一人維持秩序、觀察、拍照、記錄問題即可，但在室外環(huán)境中，應設置幾名學生助手，輔助教師維持秩序及監(jiān)督小組的實訓操作。對于學生助手，可要求其觀察同學在團隊合作中的問題并思考改善方式，如條件允許，可以中途更替學生助手，使班內(nèi)每一位同學都可以進行團隊工作。

2.4 巡察并記錄

由于學生助手提供了保障工作，教師則可專注巡察及記錄各組表現(xiàn)?？梢詫Ω鹘M較具特色的工作方式拍照，回教室后播放幻燈片，輔助學生回顧實訓場面。巡察中，發(fā)現(xiàn)共性問題及時告知學生，并對理論知識進行簡單回顧。另外，可以通過激勵，加強學生的團隊競爭意識，也可以啟發(fā)引導學生的具體操作。

2.5 引導分析

學生的實訓操作結束以后，要進行及時的分析與總結?？梢圆扇⌒輪流匯報或個人主動發(fā)言的方式。可遵循ORID焦點討論法對學生進行引導。比如：（1）事實：這次實訓小組是怎樣進行的？（2）體驗：我有哪些感受？（3）理解：有何意義？為什么？（4）實踐：下次我將如何改進團隊工作？及時的評價反思將今后更為有效的討論奠定良好的基礎。

2.6 公平評價

對于團隊合作表現(xiàn)優(yōu)異的小組計分，且該組成員分值相同。對于全班同學表現(xiàn)無明顯差異的實訓環(huán)節(jié)，各小組均不計分。

3 實施案例

3.1 室內(nèi)實訓

以“迷失叢林為例”，其目的是體驗團隊決策溝通氣氛的。安排8-10人一組，因該實訓已處于課程后半階段，可先由學生隨機組隊，教師再進行調(diào)整。學生個人決策環(huán)節(jié)，該環(huán)節(jié)教師在巡察時要指出違規(guī)處，維持秩序。再進行小組討論，教師巡察各組情況，待觀察到有小組已完成討論，便告知各組代表在黑板上記錄決策結果，在保證討論的充分，加速有效的討論。

各組結果在黑板公示完畢，派每組代表講述其團隊決策方法，爭議出現(xiàn)在哪，如何解決意見不一致的問題，并簡單點評小組工作方式的利弊。要求第二組發(fā)言的學生代表先復述前一組的關鍵思路，再描述自己的小組工作內(nèi)容?？稍谟柧殘F隊溝通工作的傾聽能力的同時，維持教學持續(xù)，避免有同學仍在小組討論。

之后教師公布專家選擇，決勝出決策速度快且效果好的小組，組內(nèi)成員每人計5個平時分。接下來再進行個人選擇的比較，看人員分布在小組中的情況，再帶領學生思考并探討優(yōu)勝組的原因。最后，引導學生回顧理論相關理論知識，如決策的原則、群體決策的溝通方式、群體做出最后決議的原則等，思考今后遇到團隊決策任務時該如何改進。

3.2 室外實訓

以“共享有限空間”為例，其目的是體驗多人合作，共同完成原以為很困難的任務。首仍然始于規(guī)則的反復強調(diào)，確保規(guī)則明確后，安排學生到戶外指定的場地。離開教室之前，還應由自愿的方式明確4-5名學生助手，安排他們維護秩序監(jiān)督規(guī)則及保障戶外活動中的安全。

教師可在各小組間通報實時情況，鼓勵團隊協(xié)調(diào)分工，促進團隊目標的達成。在學生們都按照要求“完成”團隊目標后，跟學生們說其他班級在這個環(huán)節(jié)的優(yōu)異表現(xiàn)，激發(fā)學生的團隊精神、班級榮譽感，促使他們真正實現(xiàn)班級內(nèi)絕大多數(shù)人形成一個團隊，共同工作。對各隊認真討論、積極模擬對策、團隊重建等精彩過程進行拍照，在班級QQ群內(nèi)共享。

結束后，引導學生思考交流個人做了什么，所在的團隊做了什么，這次的實訓課有哪些感受等。

4 結語

有效的實訓課程是具有實用價值的教學組織形式。不同于文化理論課教學，有自身的特點和獨特的原則，可幫助學生將理論知識與實踐相結合。營造一個愉快的實訓氛圍，體會實訓過程所帶來的快樂和成功感，可以提升課程的有效性。

參考文獻

[1]張國才.團隊建設與領導（第三版）[M].廈門：廈門大學出版社，2013.7：329-332.

[2] 孫淵，焦點討論法――實現(xiàn)有效課堂討論的新思路，現(xiàn)代教育科學（普教研究）[J]，2015，（2）

第4篇：團隊工作安排范文

長順團隊是上海市長寧區(qū)虹橋街道的一支全科團隊,2005年開始組建。4年多來,在政府部門、社區(qū)衛(wèi)生服務中心領導及有關部門的領導及支持下,通過大家的共同努力,通過在實踐中不斷探索提高,長順團隊逐漸走向成熟,得到認可。

1領導重視,統(tǒng)一思想,建立相關制度

中心領導按照上級要求,通過大量調(diào)查研究,制定了全科團隊準入標準及相關制度。通過公開、公平競爭選定團隊長。每周召開團隊長例會,及時溝通思想、改進工作,解決問題。團隊長每周不少于1次召集團隊成員開會,布置工作,聽取意見。團隊長負責一級考核。

2競聘上崗,合理安排工作

長順團隊工作安排的指導思想是:以最經(jīng)濟的方式,合理安排工作。給每位工作人員安排合適的工作,給每項工作安排合適的人,團結協(xié)作,能力互補,資源共享。團隊現(xiàn)有全科醫(yī)師2名,公共衛(wèi)生人員3名,社區(qū)護士3名,家庭病床醫(yī)生2名。團隊醫(yī)務人員加強與街道、居委會干部溝通,取得幫助。

3將社區(qū)衛(wèi)生服務工作落到實處

長順團隊管轄范圍內(nèi),常住人口共4931戶,13291人,男女之比1:1.03,外來人口663人,其中80歲以上434人,60歲以上3105人,0～6歲兒童279人,育齡婦女3566人,殘疾人180人,離休干部42人,建立家庭病床62張。人均收入1500元以下占80.22%,初中及以下文化占37.28%,60歲以上老年人生活功能下降者占7.35%,人群慢性病率前十位順位為高血壓、心臟病、糖尿病、慢性胃炎、高脂血癥、膽石癥、老年性白內(nèi)障、頸椎病、腦中風、慢支,主要死因為腫瘤、循環(huán)系統(tǒng)、呼吸系統(tǒng)疾病。

根據(jù)轄區(qū)內(nèi)人口學數(shù)據(jù)及健康資料,我們作了合理分工,使每項工作責任到人,做到實處,并做好資料匯總。充分發(fā)揮了衛(wèi)生服務點的作用,每周一至五全天開放,服務內(nèi)容包括免費測量血壓、健康咨詢、聯(lián)系家床、就醫(yī)指導、肌肉注射、簡易門診、免費測尿糖、心電圖等,深受居民歡迎。

4根據(jù)居民需求改進服務

為了使服務更貼近居民的需求,我們在社區(qū)中開展了如下調(diào)查:①社區(qū)衛(wèi)生服務就醫(yī)情況調(diào)查:慢性病患者用于診治疾病的費用在總支出中占有較高的比例,年平均每種疾病費用在2000元左右;②不能自主到醫(yī)院就診的老年人摸底調(diào)查,提示占老年人總數(shù)的1.42%;③居民社區(qū)衛(wèi)生服務需求調(diào)查,提示就近就醫(yī)需求占68.67%,60歲以上人群明顯高于60歲以下人群。根據(jù)上述調(diào)查結果,我們在服務點開設了簡易門診,工作人員利用中午休息的時間幫助病人掛號、付費、取藥,當天下午送到服務點,大大方便了居民。

5加強健康教育工作

隨著人們生活水平的提高,慢性非傳染性疾病已成為危害健康的主要問題,其發(fā)生和發(fā)展除了與生物遺傳因素有關外,與生活行為方式關系非常密切。因此,我們加強了社區(qū)慢性非傳染性疾病的管理及相關健康教育,自編了高血壓、糖尿病、冠心病健康教育處方,并編寫了重視小中風、高血壓防治知識、糖尿病防治知識、腫瘤防治知識等資料,根據(jù)居民的不同情況,發(fā)放針對性的資料。在離休干部、80歲老人社區(qū)保健工作中,做好針對性的心理輸導、健康指導飲食指導、運動指導、用藥指導、就醫(yī)指導工作。虹橋街道抽樣調(diào)查提示,居民超重、肥胖率分別為(23.79%、21.90%,多因素分析顯示,體質(zhì)指數(shù)與性別、文化、高血壓、糖尿病、高脂血癥相關,因此,我們在社區(qū)健康教育中,尤其重視男性、文化程度較低者及有相關危險因素者的工作。通過全科團隊服務,使高血壓知曉率、管理率、規(guī)范用藥率、控制率均有所上升。通過提高健康教育質(zhì)量,社區(qū)居民依從性有所提高。

6防治結合,提供優(yōu)質(zhì)服務

在社區(qū)衛(wèi)生工作中,我們將全人群工作與高危人群工作相結合,將疾病的預防與治療工作相結合,具體體現(xiàn)在防病宣傳、健康教育、疾病診治、社區(qū)保健、康復指導等工作中,在治療疾病的同時不忘宣傳疾病的預防知識,在保健指導中穿插疾病的診治知識,在服務中重視工作質(zhì)量,使居民得到有一定價值的服務。并對有需求的居民提供足反射法技術指導,使一些患有功能性頭痛、慢性失眠、慢性便秘的患者病情明顯改善。

7提高自身素質(zhì),在社區(qū)衛(wèi)生服務中體現(xiàn)人生價值

隨著醫(yī)療模式的轉(zhuǎn)變,人們衛(wèi)生服務需求的日益提高,對我們醫(yī)務人員的要求也將日益提高,醫(yī)務人員必須從思想上、行動上根本轉(zhuǎn)變,尤其是臨床醫(yī)生、具有高級職稱的醫(yī)生,必須擯棄朝南坐的想法,必須真正從思想上、行動上深入社區(qū)。職稱高、技術好、服務好的醫(yī)生深入社區(qū),更易在社區(qū)開展工作,更易受到居民的歡迎,更能體現(xiàn)人生的價值。

8提升全科服務團隊能級

第5篇：團隊工作安排范文

一、活動目的：為了讓員工更加熟知公司現(xiàn)有新業(yè)務和資源，了解公司其他部門的日常工作，增強部門與部門，同事與同事的溝通，交流合作；建立相互熟知，相互信任的團隊氛圍，加強公司凝聚力，提高工作效率和員工的積極性，增強“一家人一條心一起拼一并贏”的認同感。攜手共進，為完成縣分目標任務而努力?，F(xiàn)將活動有關事宜安排如下：

二、主題：“敞開胸懷.突破自我”

三、時間：*****年*月    午

四、地點：待定

五、主持：以   為主，各部門主任輪番上場

六、形式：培訓+互動游戲

五、參與：全體員工

六、流程及安排：（共分兩個部分，共約三個小時）

各部門負責人組織本部門人員于**點到達縣分院內(nèi)一起出發(fā)。

前奏：*總介紹本次活動目的和公司近斯情況，介紹各部門情況，同時公布下半年工作目標和工作計劃，下面時間交給各部門負責人。

第一部分：培訓（每個部門控制在20分鐘，中間有10分鐘休息）

流程：各部門負責人結合本部門工作內(nèi)容 、工作范圍和主要產(chǎn)品模擬場景（部門人員共同模擬促銷現(xiàn)場）為公司員工培訓。

第二部分：互動游戲

準備工作：組建團隊（選隊長、取隊名、編口號）

1、破冰活動  時間：20分鐘

活動內(nèi)容：1、將所有的成員分成三組，上每組隊員圍繞成一個向心圓，直徑2-2.5米，選一位隊員站在中央。2、每個人促出自已的雙手，中央的隊員則雙手抱在胸前，并做出以下溝通對。中央隊員“我叫***，我準備好了，你們準備好了嗎”，全體成員回答“準備好了”，中央隊員“我倒了”，全體成員回答“倒吧”。3、這時中央隊員整個身子完全倒在全體隊員的手中，這時全體隊員順時針扒動兩個圈。4、要求在圓中央的人倒下時應保持身體直立，并不要打開雙手，以免傷及他人。

2、搶占陣地  時間：20分鐘（道具：報紙數(shù)張）

活動內(nèi)容：1、把一張報紙（大的那種）在空地上完全鋪開，將所有的成員分成二組，要求每組成員想辦法都踩上去，堅持20秒的隊伍獲得勝利。2、第二輪，堅持最久的獲得勝利。3、要求腳不能落在報紙外，否則淘汰或處罰隊長俯臥撐10個。

3、結伴而行  時間：20分鐘（道具：繩子20根  小刀1把，瓶礦泉水40瓶）

活動內(nèi)容：1、把每個團隊分成N個小組（每組兩人）。把每一組人員的左腿或右腿綁在一起，劃定起點和終點，終點放置N瓶礦泉水。本團隊輪流派出一組取回礦泉水，最先全部取完的團隊獲勝。2、每一組取回礦泉水到達起點后，下一組方可出發(fā)。違規(guī)者隊長做俯臥撐10個。

4、活動總結：團隊代表發(fā)言+經(jīng)理總結

七、活動分工：

1、**負責：車輛安排、部門協(xié)調(diào)、組織。

第6篇：團隊工作安排范文

關健詞：高校 戲劇社團 建設

一.管理團隊與社團章程

1.管理團隊。社團既然是組織，就要涉及許多管理方面的問題。所以，高校戲劇社團需要形成一個以社長為核心的管理團隊，其中應當包括：管理或活動或策劃能力較強的；創(chuàng)新型或藝術型；擅長宣傳推廣的；等等。管理團隊的成員需要有時間保證，并且對社團有很高的熱情，責任心強，能夠與他人和睦相處。對于我國大部分高校戲劇社團而言，活動場地、參與人員的素質(zhì)和資金來源都是實際的問題，但如果一個戲劇社團能有一個富有創(chuàng)造性和充滿團結精神的管理團隊帶領前行，很多困難都將迎刃而解。

2.社團章程。社團的管理團隊確定之后，需要進一步明確社團的宗旨以及獎勵、人事管理等方面制度，而且要形成文案即社團章程。管理團隊經(jīng)過討論確定了計劃以后，沒有特殊情況，要盡量按照計劃行事，避免輕易改動。遇到阻礙計劃實施的困難，也要想盡辦法去解決。

有了目標方向，有了規(guī)劃藍圖，是一個社團健康發(fā)展的有效保障。

二.成員招納

在管理團隊的基礎上，需要發(fā)展成員，擴大規(guī)模。要注意的是，學生戲劇社團不要求成員數(shù)量，而是要求質(zhì)量。事實上，如果是以演出創(chuàng)作為主要目的的戲劇社團，少而精的團隊，比人員紛雜眾多的團隊更有效率。一般來說，可以通過通訊媒體、互聯(lián)網(wǎng)站、校園廣播招新通知來找到合適的骨干成員。也可以通過一些社交和聯(lián)誼活動，發(fā)現(xiàn)有活力、自信、合群的人。向他們主動介紹管理團隊，活動和目標，對方也許從未接觸過戲劇，但這并不影響他們成為戲劇愛好者甚至是社團骨干成員。成員的選擇工作很重要，有較高質(zhì)量的成員，會為今后的創(chuàng)作和演出打下良好的基礎，從而吸引更多的高質(zhì)量成員，形成良性循環(huán)。對于一些參與目的不純，品行不佳的報名者，要果斷拒絕，不要礙于面子，不要單純追求人氣和參與者數(shù)量。高校戲劇社團，都有人員不穩(wěn)定、流動性大的特點，除了在組建時嚴格選擇外，團隊成立后需要一些措施和手段來穩(wěn)定團隊，一起走向成熟。

學生戲劇社團的成員雖然是因為愛好走到一起，但團隊活動需要認真規(guī)范，形成一個“氣場”，這樣參與的人能沉浸在一個相互鼓勵促進的氛圍中。大家能在一起做喜歡、有意義的、激動人心的事情，這個感覺是很重要的，也是最寶貴的。

三.活動開展

以部分高校戲劇社團日?；顒訛槔?/p>

1.講座沙龍。范圍可涉及劇本朗讀、臺詞訓練、表演、導演、劇本寫作等各個方面。請一兩位專業(yè)的常駐老師；每月請一位資深戲劇人或熱門戲劇主創(chuàng)，來進行戲劇講座或與社團成員交流互動；通過影音文字資料學習一些國內(nèi)外經(jīng)典戲劇，了解戲劇的發(fā)展情況。

2.演出觀摩。定期看戲。觀摩劇院的現(xiàn)場演出，并組織討論，吸收演出經(jīng)驗，擴充現(xiàn)有的專業(yè)知識。

3.集體創(chuàng)作。集體創(chuàng)作短劇，進行表演呈現(xiàn)。這可與專業(yè)老師的授課相結合。通過命題或即興的方式來完成。

4.交流聯(lián)誼。組織前往外校與其學生戲劇社團進行經(jīng)驗的分享、交流；觀摩其招牌戲劇活動；等等。

總而言之，活動主要目的體現(xiàn)在三方面：訓練學習，排練演出，交流聯(lián)誼。

四.大型演出制作團隊

多數(shù)高校戲劇社團都會涉及到較為正式的大型戲劇演出，下面簡單說明高校戲劇社團中的部分主要人物分工和基本職責。

1.導演。經(jīng)常被認為是一部戲劇作品的核心人物，需要對整個作品的藝術創(chuàng)作角度負責，具體職責包括：①對作品進行整體構思，將一個劇本或者一個想法形象化地闡釋出來；②選擇演員，安排角色；③計劃和帶領排練；④協(xié)助演員創(chuàng)作角色；⑤制定作品完成計劃等。

2.舞臺監(jiān)督。上演前是導演代表，負責調(diào)度，需要協(xié)調(diào)舞臺上一切事務。應當有條理、有信心和耐心。具體工作包括：①參與、協(xié)助導演每一項工作；②參與每一次會議，參與演員和排練過程；③整理演出人員信息，包括聯(lián)系資料，緊急聯(lián)系等；④印制和發(fā)放演出臺詞本；⑤監(jiān)督指導舞臺工作人員工作；⑥監(jiān)督演出后的清場工作燈；⑦協(xié)調(diào)處理劇組成員矛盾、關系，等。

3.宣傳統(tǒng)籌：①計劃完整的網(wǎng)絡等各方面宣傳方案；②組織設計海報，演出門票和其他材料； ③策劃并拍攝、安排播放宣傳片；④撰寫宣傳文字、新聞稿件等；⑤安排排練、演出過程中的攝像工作⑥邀請媒體或相關人士觀看演出。

總的來說，演出制作團隊大致可以分為制作管理和藝術創(chuàng)作兩個方面。制作管理部分包括：外聯(lián)、宣傳統(tǒng)籌、劇務后勤等；藝術創(chuàng)作部分包括導演、演員、舞臺監(jiān)督、舞臺設計等人員。其他具體相關人員還包括攝像、服裝等等。

第7篇：團隊工作安排范文

關鍵詞：對標管理；水電站工程；電氣施工管理；實際應用

前言

隨著我國市場經(jīng)濟體制的不斷發(fā)展和完善，市場競爭也變得愈發(fā)激烈。電氣施工團隊想要在激烈的競爭中勝出，就要向市場上最優(yōu)秀的團隊學習。就拿水電站工程中的電氣施工管理來說，優(yōu)秀的施工團隊與普通的施工團隊一定在其管理上存在很大的不同，要想在水電站工程的電氣施工管理中取得進步，就要采用對標管理模式，向優(yōu)秀的行業(yè)標桿學習，在比較中不斷改進自身劣勢，不斷完善管理細節(jié)，最終達到提高工程效率的目的。

1對標管理的概念和作用

對標管理概念起源于美國20世紀70年代末期，是一種已經(jīng)被各個行業(yè)普遍采用的管理模式。MBA、EMBA等商科教育已將其列入管理教材當中，并被視為促進企業(yè)不斷改進和提升的企業(yè)綜合實力的最重要的管理模式之一，其在眾多著名跨國企業(yè)中有非常重要的地位[1]。對標管理簡單來說，就是將行業(yè)內(nèi)的最優(yōu)秀的施工團隊作為自身學習的榜樣，努力尋找優(yōu)秀施工團隊與自身之間的差距，找到其中存在的問題，明確管理改進的目標和方向，并改善自己的管理細節(jié)的管理模式。除了在團隊外部尋找學習榜樣，也可以將團隊自身的最好狀態(tài)或最好業(yè)績作為新的榜樣，進行團隊內(nèi)部的比較和學習，找到自身與最好水平之間的差距和不足，不斷超越自我，從而有效地推動團隊向行業(yè)最好水平靠近。這樣的管理模式在水電站工程的電氣施工管理中發(fā)揮著非常巨大的作用，對提高施工安全性、加快施工進度、縮短工期等方面都發(fā)揮著非常關鍵的作用。這樣的管理模式也可以做到提高團隊士氣，增強團隊凝聚力的目的，讓施工團隊各個部門之間形成良性合作。

2對標管理在水電站工程電氣施工管理中的實施

（1）強化施工團隊管理意識。想要組建一支強大的施工團隊，先進的管理意識是必不可少的。目前我國建筑行業(yè)已經(jīng)進入了市場化階段很長時間，也已經(jīng)形成了相對有序的競爭環(huán)境[2]。但電氣工程施工作為建筑行業(yè)中的一個小分支，市場化程度還不算很高，有規(guī)模的大型團隊依然很少，更多的是資質(zhì)較淺、人才隊伍薄弱的小型團隊。特別是一些企業(yè)為了追求利益最大化而削減了人力、物力和財力，在管理上也不夠重視，制度建設不健全[3]。（2）提高電氣施工管理重視度。電氣工程是水電站建設中非常重要的組成部分，也是水電站的重要設備部分。而在現(xiàn)代的工程施工要求中，越來越重視將電氣工程的隱蔽施工，即將電氣線路隱蔽起來，這是一個非常復雜和細致的工程，不可以出現(xiàn)任何差錯[4]。特別是在很多情況下要與其他的工程配合進行，同步完成。但在真實的施工過程中，電氣工程往往是被忽略的部分，其他工程部分都會有明確的要求和指標，但電氣工程卻缺少這方面的指標。這就是不重視電氣工程的一個表現(xiàn)。這就要在施工過程中引入對標管理模式，提高對電氣工程的重視程度，在這樣的管理之下，才能提高電氣工程的施工效率和施工質(zhì)量，特別是對后期的電氣安裝提供便利條件，也就提高了整個工程的施工效率。（3）各部門之間做好管理溝通。各項工程之間必須要有緊密高效的配合施工，才能將電氣工程順利進行下去。但在水電站的整個建設工程當中，電氣工程人員卻鮮少有與土建工程等部門的互動和溝通，也就導致各個部分之間不能緊密配合、互相支撐進行，也就導致施工速度放慢，施工過程中出現(xiàn)冗余步驟。例如，電氣工程施工需要在土層中預埋線路，而因為缺少與土建工程的溝通與配合，導致預埋電氣管線被無意破壞?；蛲两ㄊ┕ぶ袥]有為預埋線路提供位置，而被迫二次施工，也造成對土建部分的破壞，即造成了資源、人力、時間上的多重浪費[5]。（4）切實落實制定的管理制度。其實，電氣工程有很強的規(guī)范性和科學性要遵循，也因為電氣工程會接觸到電，也就存在了一定的危險系數(shù)。所以，對電氣工程的重視程度一定要加強，尤其是要落實好已經(jīng)制定好的施工制度和工程紀律。但在現(xiàn)實情況中，盡管很多電氣施工團隊已經(jīng)建立了比較完善的施工制度，對施工步驟也有嚴格的制約和規(guī)范[6]。但是在真正的施工過程中，卻并沒有進行良好的執(zhí)行。工作人員也會因為管理上的松散而放松了警惕，在這樣的松散下，如果出現(xiàn)突發(fā)狀況將會造成不可挽回的損失。所以，要在落實管理制度方面引入對標管理模式，因為優(yōu)秀的施工團隊一定是規(guī)章制度落實最好的團隊，向這樣的團隊學習，員工才能真正明白按規(guī)章制度施工的重要性和如何做到切實落實規(guī)章制度，才會在降低施工風險的同時，提高施工效率，確保工程質(zhì)量。例如，有一則2009年水電站工程電氣施工管理實施對標管理的案例，庫什塔依水電站位于新疆伊犁特克斯縣井內(nèi)的庫克蘇河上，該水電站裝機100MW，截至到2009年平均每年發(fā)電量達到3.5億kWh，為Ⅱ等大（2）型工程，該水電站的心墻壩主要由瀝青混凝土構成，工程在2009年10月開工，2012年7月完工。該工程在施工過程中應用了對標管理，通過分析比較、收集資料、跟蹤學習等規(guī)范化程序，進行對比分析，并通過尋找差距來促進管理方法的改進，從而超過競爭對手。

3對標管理在水電站工程電氣施工管理中的要點

（1）施工方組建對標團隊。在施工管理過程中，就要先組建對標團隊，而對標團隊的結構則取決于所承建的工程的大小，工期的長短，工程中所需要涉及的這種工作內(nèi)容，還有施工環(huán)境等等因素，在對標團隊組建完成之后，就要對團隊內(nèi)部進行分配，主要的分配目標就是工作量和工作內(nèi)容，還要考慮到如何讓同事之間的配合發(fā)揮最大效益[7]。于此同時，還要分析如何合理安排所承接的工程的具體工作內(nèi)容，如何在最佳時間安排最合適的工人進入工作程序等等問題。也要在實際施工開始之前，對團隊進行及時的培訓，向團隊說明具體的工作安排和現(xiàn)有工作環(huán)境下的注意事項等問題。企業(yè)也可以安排由不同的工作人員，對對標的實施過程進行全程的策劃和分析，并在幾個人的方案中選擇出最為合理的一個作為最終方案。這樣的過程既可以激勵員工的工作熱情，也可以在良性競爭中挖掘出員工的潛在實力，讓員工發(fā)揮最大價值。（2）尋找適合的行業(yè)標桿。合適的行業(yè)標桿對對標管理模式有決定性的作用，尋找學習目標就要先了解團隊自身的情況，如人員素質(zhì)、團隊資質(zhì)、資金和設備情況以及技術支持情況等等方面，再根據(jù)自身的實際需求和發(fā)展目標選擇適合自身發(fā)展需要的優(yōu)秀施工團隊作為對照目標?？梢栽谛袠I(yè)表彰大會上尋找最優(yōu)秀的團隊，也可以是選擇行業(yè)背部獎項的獲獎團隊，還可以是行業(yè)期刊和雜質(zhì)上得到媒體贊譽的團隊，更可以是行業(yè)年度報告中得到公認的優(yōu)秀團隊。公司將這些團隊選為候選對象，并進行詳細的調(diào)查，從中選擇出最合適自身的2到3個團隊作為對比目標。最后將調(diào)查結果在公司大會上與員工們之間進行討論。（3）分析與標桿之間差距。在團隊討論當中，員工們就可以清晰地發(fā)現(xiàn)，團隊自身情況和標桿團隊情況之間的差距。這些差距也會清晰地展現(xiàn)出團隊目前所處的行業(yè)水平，以及團隊自身存在的問題?？梢员容^的指標有很多，對于電氣工程團隊來講，主要為施工效率、施工方法、技術細節(jié)、施工質(zhì)量，亦或是員工的工作態(tài)度等等方面。標桿團隊中一定存在自身團隊還沒有意識到的優(yōu)秀品質(zhì)，這樣的發(fā)現(xiàn)，必然會將員工內(nèi)心的競爭欲望喚起，激勵員工持續(xù)不斷地完善自我。而在所有的因素比較之后，標桿團隊就會幫助建立一個全新的戰(zhàn)略目標。最后，討論組織者將員工們得出的討論成果整理上承到團隊管理高層，管理者就可以根據(jù)這些成果制定出新的工作計劃、規(guī)章制度，以及監(jiān)督體系。（4）跟進標桿標準檢測。在實際的施工過程中，不能僅僅在制定目標和工作計劃的環(huán)節(jié)引入對標管理模式，這是不可能做到一勞永逸的。而是要在工程施工的每天、每個工人、每個環(huán)節(jié)都要拿既定標準進行實施有效性監(jiān)督。時刻提醒員工，要保持最佳工作狀態(tài)，做出最好的工程質(zhì)量。除此之外，由于行業(yè)標桿本身也在不斷的發(fā)展壯大，且發(fā)展速度可能遠快于普通團隊，對標管理也是一個只有開始、沒有終止的動態(tài)過程?！澳嫠兄鄄贿M則退”，也只有在不斷的追趕當中，才能保持自身行業(yè)地位和持續(xù)不斷的發(fā)展動力。

4結束語

對標管理是一項長期的管理工作，會與整個團隊的生命周期，整個工程的施工周期并存。也是一個只有開始、沒有終止的動態(tài)管理過程。這就需要團隊管理者能夠做到堅持不懈，實現(xiàn)團隊的持續(xù)不斷的發(fā)展壯大。在水電站工程的電氣施工中開展對標管理之后，在施工安全、技術細節(jié)和工程效率等等方面都得到了明顯的提升，每個員工自身的綜合能力也得到了提升，更加有投身工作的積極性和熱情。在收獲了可喜的工作成果的同時，工程質(zhì)量提高了，團隊效益增加了，整體競爭力也上升了，這得益于每一位員工的努力，更是與對標管理模式的優(yōu)越性密不可分。

參考文獻：

[1]姜鵬.XY發(fā)電公司對標管理改進研究[D].吉林大學，2017.

[2]趙敏.對標管理對企業(yè)管理的作用[J].山東煤炭科技，2016（03）:200-201.

[3]李奇昊.A企業(yè)對標管理應用[D].首都經(jīng)濟貿(mào)易大學，2016.

[4]方云.國有企業(yè)對標管理相關問題探討[J].當代經(jīng)濟，2014（11）:14-15.

[5]周冉.對標管理系統(tǒng)的設計與實現(xiàn)[D].山東大學，2011.

第8篇：團隊工作安排范文

反觀團隊本身呢？管理層要躬身自省，團隊也要對自身的和缺點負責。下面是一些團隊常見的通病。

我們何時能得到董事會重視？

在大多數(shù)組織中，建立和培訓員工團隊是管理層的一件大事。但對員工個人來說，這更是件了不起的大事。他們大多從未受到過上司的如此關注，感到自己更重要、更受重視了。

當然這也會導致產(chǎn)生不現(xiàn)實的期望，反過來又會帶來沮喪感。美麗的泡影破滅時，新團隊會認定他們被管理層誤導了，就會一心想做出格的事（如自行制定生產(chǎn)定額），全然不顧自己該解決的問題（如確保每個員工不需主管監(jiān)督準時上班）。因此必須時時提醒這些團隊，他們的主要職責是將工作干好，而不是去關心公司的產(chǎn)品價格等問題。

建議：不要過分喧染團隊概念。讓大家首先了解工作。

告訴團隊最初應去解決自己“力范圍”內(nèi)的問題，即圍繞他們直接投入和產(chǎn)出的環(huán)境。團隊開始探聽他們職責范圍外的事情時，團隊成員的投入就沒什么用，因為他們對流程知之甚少。

告訴團隊一個時間范圍。要想讓團隊最終成為一個自我管理的單元，就要制訂計劃，告訴團隊你如何達到這個目標。

立刻明確權限。要對這些權限一清二楚，經(jīng)常申明這些權限。

直截了當?shù)馗嬖V團隊，工作仍是工作，不是一個職位或流程。團隊成功最關鍵的標準是完成工作的能力。

烏龜與野兔的合作

慢騰騰的執(zhí)著可能會贏得一些競賽，但不會總是贏。人各有不同的工作風格。在把他們集中到一個團隊時，烏龜式工作風格的團隊成員必須學會同作風麻利的員工一起工作。

盡管團隊中有一定余地可以兼容不同工作風格的員工，但也要制訂起碼的要求以便避免沖突。雖然人們對不同工作的偏好可以通過崗位輪值得到滿足，但工作的速度和質(zhì)量是所有團隊成員都必須遵守的標準。

建議：統(tǒng)一業(yè)績標準。平等的業(yè)績標準可培養(yǎng)團隊成員的相互尊重。

平衡不同工作的要求。團隊成員輪流做幾個工作時，不要安排得有些人累個死，有些人卻閑得慌，這樣前者就成了懲罰，而后者成了美差。

通過培訓鼓勵尊重不同風格。讓人們知道，只要人人都始終保持高標準，他們解決問題時盡可八仙過海，各顯其能。

把握好尺度

許多團隊剛一擁有新發(fā)現(xiàn)的權力和職責興奮不已，以致首次遇到始料不及的障礙時，一下子蒙了，只好打退堂鼓。他們非但不承認變革并非輕而易舉，反而聳聳肩，報以“我早就說過?！边@無疑判了進一步冒險的死刑。

建議：要未雨綢繆。事先考慮到可能遇到的阻力和失敗，團隊就能制訂應付突發(fā)性事件的計劃。

避免一開始就上大項目。這樣失敗所引起的后果就會更嚴重。

同時進行幾個項目。有些項目必定會成功，另一些則可能陷入困境。把這些成功和失敗作為的經(jīng)驗。

不關我事

團隊組成之后，工作制度隨之改變。一些人會產(chǎn)生抗拒心理認為，“這不關我事?！薄ⅰ拔覜]有受過那方面的培訓?！被蛘摺斑@是管理層的事”等。

傳統(tǒng)的職位半頁紙就能說得明明白白，經(jīng)過半天的培訓，工作起來就能得心應手，而今這種職位越來越少。團隊成員不得不同時幾種職位、隨時準備換工作、升任領導職務、掌握新的技能、并且仍然能比幾年前快得多的速度完成工作。因此，如果不伴有相應的公正獎勵，人們抗拒這些變革也就不足為奇了。

建議：確保你的要求合理，將變革化成一個個的小步驟，逐步引進。

尊重和關心變革中的輸家。失去權力或利益被忽略的領導和主管會抱怨，從而團隊其他成員。

讓團隊成員參與變革的計劃和執(zhí)行。要求他們獻計獻策。

要保證變革有充分的經(jīng)營根據(jù)，并告知團隊成員。一旦他們看到公司的巨大前景，就會非常理解你，令你稱奇。

一只爛蘋果

破壞團隊的人并非個個都是害群之馬。他們往往是些不錯的員工，只是沒有適得其位，或未盡其才。因此每種情況都必須區(qū)別對待，并處之以公正。此處列出以下幾種反叛者及其應對策略。

“天才型”員工胸藏機杼，工作游刃有余。他們感到失望是因為工作中缺乏新的挑戰(zhàn)。建議：讓他們參加特殊項目或做團隊領導。讓他們不斷加快輪換職位。

“沉默寡言型”員工工作沒，能應付。但他們不會在團體會議上分享觀念，也不會加入團體項目。建議：讓他們與更自信積極的同事合作，或不斷給予他們要求更高的工作，改變他們的行為。

“工會代表型”員工覺得，堅持原則與管理層抗爭是其職責，因為勞資關系是一場永久的斗爭。建議：讓整個團隊當場處理他們現(xiàn)實或想象的抱怨。與他們直接商談業(yè)績等問題。

“大材小用型”員工未能人盡其才，或相對其工作來說培訓過多。建議：直接聽取他們關于增加職責的建議。委派他們擔任領導角色。

“不堪重任型”員工技能差或缺少培訓，不怎么勝任工作。進一步培訓要么不可行，要么于事無補。建議：將他們與大材小用型團隊成員搭配。安排他們做得來的工作，調(diào)整在團隊中的位置。考慮辭退他們。

與人相處的技巧

盡管許多團隊成員上崗時人際交往技巧已不錯，但仍要確保每個成員都懂得團隊中互動的基本原則。組建團隊就是為了高產(chǎn)出，但只有成員積極參與、共同解決問題，才能保持上乘的生產(chǎn)率和產(chǎn)品質(zhì)量。就團隊而言，增進交流和改進工作同樣重要，必須認真對待。

建議：確保每個人都有良好的“基線”技巧，如能夠提開放式問題、能積極聆聽、即使有沖突也能與他人相處。

第9篇：團隊工作安排范文

Leadership―Teams need leaders, but leaders don’t have to be 3)supervisors. In many cases, they are not. Whether selected by management or elected by peers, the best team leaders are highly-respected team members, people who can foster enthusiasm among their co-workers. At different times, many members of a team may take on leadership roles. One might serve as a timekeeper at meetings. Another might be an information expert or presenter. By 4)rotating leadership tasks, the team becomes 5)unified.

Interaction―Successful team leaders foster the three C’s: communication, collaboration and 6)consensus. Building open communication means regular team meetings which, unlike traditional staff meetings, might be much more informal. It means sharing information. Collaboration means that members of the team work 7)on an equal footing with each other. Team members look at managers as 8)resource people and may consult them frequently about problems and team projects. In many team-oriented workplaces, leaders remove doors or 9)partitions, or make other physical changes in the workplace to symbolize a more open, collaborative work environment. Consensus means that team members can negotiate with each other―and with non-team members―on schedules, plans and procedures.

Goals―Teams become successful when members understand and support the organization’s goals. More importantly, team members commit themselves to ambitious goals and learn how to work together to achieve those goals. This means that team members may participate in activities typically reserved for managers, such as brainstorming sessions and strategic planning sessions. It means that team members can―and should―be asked to “10)operationalize” goals. Goals gradually become second nature to team members, and a source of motivation each and every day.

Happiness―The fact is, teams work best when satisfaction fills the workplace. On a day-to-day basis, this means that team leaders foster opportunities for members to relax together, on and off the job. It means that leaders become acutely conscious of the 11)aspirations and concerns of team members, and 12)address them through regular coaching. It may often mean that team members take greater control of the workday, even introducing flexible scheduling options. The result is usually an 13)upbeat workplace where team members take an active interest in each other’s needs.

Techniques―Teams don’t develop in a vacuum. Strategic help from team leaders is usually essential. To build teamwork, many leaders present teams with problems, not solutions, and gradually increase the team’s problem-solving responsibility as their capabilities grow. Many leaders involve team members in the hiring process, inviting members to question 14)applicants toward the end of interviews or encouraging them to 15)conduct tours of the workplace for prospective employees and team members. Other leaders 16)liberally distribute “permission” and“17)authorization” forms, which members can use to“approve” courses of action on their own, whether a leader is present or not. Leaders typically encourage team members to develop their own meeting agendas and conduct periodic evaluations of their work. All of these techniques help teams build 18)cohesion and a spirit of responsibility―and motivate them to set their sights toward 19)evermore ambitious agendas in the future.

Education―Teams and team leaders need education. It’s the responsibility of team leaders to arrange for training and guidance in a wide variety of areas, from quality assurance to brainstorming techniques, to meeting management skills, to interpersonal skills. Education might consist of weekly 20)seminars with guest speakers or talented team members, access to library materials, and occasional training seminars. It might mean a formal cross-training program, giving team members the opportunity to learn the fundamentals of each other’s job. And finally, a good educational program might mean that each member of the team becomes “expert” in a particular area, and can be called upon regularly to share 21)expertise with his or her peers.

Rewards―Just as everyone seeks some form of tangible benefit from their work, team members seek 22)payoffs for their participation in committees or work groups. At times, the rewards for team participation are highly tangible: an annual 23)bonus for team productivity, a 24)stipend for participating on the team, or the opportunity for flexible schedules. Other payoffs can be less tangible, however: public recognition for the team’s work, the increased job security that arises when individuals perform essential tasks, the opportunity to engage in self-directed assignments. Once a system of simple team-based rewards is in place, the team’s responsiveness and flexibility often increases.

Teamwork is common in businesses of every type and size, from huge multi-national corporations to 25)corner stores. Whatever form it takes―from sophisticated quality circles to 26)pitch-in-and-help special project groups―building a true spirit of teamwork requires a firm 27)commitment on the part of leaders and a lot of patience as teams gradually 28)come into their own. But the longterm results are worth it: highly motivated members, a“self-starting” philosophy that 29)permeates the entire team, and new opportunities for growth.

七步打造完美團隊

團隊領導者和管理者在闡述“團隊合作”的定義時往往眾說紛紜，但有一點毫無異議：無論如何定義“團隊合作”，每個人對它都拱手相迎。無論是精良的質(zhì)量監(jiān)控小組、自我管理的統(tǒng)籌委員會，或者是優(yōu)良的傳統(tǒng)團隊精神，大多數(shù)管理專家都認同，團隊協(xié)作能成就更多個人無法達成的事。但是如今，一個管理人員如何在職場中培養(yǎng)出能真正相互協(xié)作的團隊呢？答案就在L―I―G―H―T―E―R這幾個字母當中――幾乎任何一種團隊合作精神都具備以下七個特點：領導力（L）、互動（I）、目標（G）、快樂（H）、技巧（T）、培訓（E）、獎勵（R）。

領導力――團隊中需要一個領導者，但未必就是主管，且很多情況下，領導者并不是由主管來充當。無論是由管理層任命還是同伴之間舉薦產(chǎn)生，最好的領導者都是備受團隊成員尊重并且能夠激發(fā)組員 熱情的人。在不同的場合，領導者可能是由團隊中的不同成員來擔當。他們有時候可能要在會議中掌控時間，有時候可能要做信息專家或者報告人。在領導者的輪換中，團隊的凝聚力也逐漸增長。

互動――優(yōu)秀的領導者能培養(yǎng)團隊的三個“C”，即：溝通、協(xié)作與共識。營造開放的交流氛圍意味著團隊中要定期舉行會議，不是傳統(tǒng)的員工大會，也許是更非正式的會議。這意味著信息的交換。協(xié)作意味著團隊成員在平等的基礎上開展工作。團隊成員視經(jīng)理為智囊團，頻繁地就出現(xiàn)的問題與項目工作向其咨詢。在很多以團隊為單位的工作場所中，領導者往往會把房門或者隔間拆除，或者在辦公場所做其他實體改變以營造更加開放、有利于合作的環(huán)境。共識的意思是，團隊成員――甚至與非團隊成員之間能夠就時間安排、計劃和方法等方面進行磋商。

目標――當團隊成員理解和支持組織的目標時，團隊才能取得成功。更重要的是，團隊成員會堅定地投身于實現(xiàn)宏偉的目標，并為了實現(xiàn)這些目標而學習如何相互合作。這意味著團隊成員也許參與了本來是經(jīng)理專屬的活動，例如頭腦風暴和策略性計劃活動等。這也就說明，團隊成員可以――也應該――被要求去“實現(xiàn)”目標。目標就會逐漸成為團隊成員的第二本能，也成為每一天的動力來源。

快樂――事實上，當工作場所彌漫著滿足感時，團隊協(xié)作才能發(fā)揮到極致。在日常工作中，這意味著團隊領導者要創(chuàng)造機會，讓成員得以放松休息，工作張弛有度。這需要領導者有敏銳的嗅覺，能察覺到隊伍中的希冀和擔憂，并不斷地給予指導。這也許需要團隊成員在工作日的時間里能夠更大程度地掌控自己的時間，甚至采用彈性工作時間。這樣做得到的結果往往是一個充滿活力的工作氛圍，團隊成員之間能夠積極地響應彼此的需求。

技巧――團隊在真空環(huán)境中并不能得到發(fā)展。領導者給出的策略性指導往往很重要。建立團隊合作，很多領導者展示的是問題，而非給出解決辦法，隨著團隊成員能力的提高，這能不斷地提升他們解決問題的責任感。很多領導者讓員工參與招聘過程，邀請團隊成員在招聘面試的最后對應聘者提問，又或者鼓勵員工帶這些未來的員工參觀辦公室，與團隊成員見面。也有一些領導者很大方地將“許可證”和“委任書”發(fā)給員工，不管領導者出席與否，員工都可以自行“批準”一些方案。領導者往往鼓勵員工自行設計會議議程，定期對工作進行評估。所有這些技巧都能幫助團隊培養(yǎng)凝聚力和責任感，并且激勵員工把目光放得更高遠，看到積極進取的未來。

培訓――團隊和領導者都需要培訓。領導者有責任為團隊成員安排涉及 眾多領域的培訓和指導，包括質(zhì)量監(jiān)控、頭腦風暴技巧、會議管理技巧以及交際技巧等。培訓的形式可以是每周一次由客座講師或優(yōu)秀隊員開辦的講座、開放圖書館資料或不定期的培訓論壇；也可以是一次正式的跨領域課程，讓團隊成員有機會了解不同工作崗位的基本知識。最后，好的培訓課程或許意味著能讓每個成員成為某個領域的“專家”，能夠定期與同伴分享經(jīng)驗。