年度績效考核自評報告精選(九篇)
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第1篇：年度績效考核自評報告范文
一、民辦高校財務預算績效管理的意義
民辦高校加強財務預算績效管理，是完善高校績效管理制度和加強財務預算管理工作的重要內容，對于提高部門精細化管理水平、強化部門責任意識、優化資源配置、提升資金使用效率等方面都具有重要作用。2015年1月1日正式實施的《中華人民共和國預算法》也明確提出“預算績效”管理要求。
1.民辦高校財務預算績效管理是學校內部控制活動的重要組成部分，對于完善民辦高校制度建設，保障學校資金、財產等安全運行，保障高校持續健康發展具有迫切的現實意義。
2.民?k高校財務預算績效管理建設能夠使預算體系內相關人員樹立成本意識、團隊意識，增強效益觀念，強化落實責任，提高精細化管理水平
3.建設與民辦高校治理結構相適應的財務預算績效管理機制，有利于增強決策透明度，促進授權審批控制、財產保護控制、風險控制等制度的有效落實，保證民辦高校財務運行健康穩定。
4.加強財務預算績效管理，是民辦高校發展到一定階段的必然選擇。加強預算績效管理，促進各責任中心的負責人從 “重支出”往 “重績效”方向轉變，是當前競爭環境下民辦高校內涵式發展的必然要求。
二、民辦高校財務預算績效管理的現狀
1.領導層財務預算績效管理意識不強，考核指標籠統模糊。大多數民辦高校領導者習慣于“財權一支筆”的集權式審批思維，對財務預算編制、監管、考核缺乏重視，預算管理從編制、執行到監督 均交給財務部門來完成。而民辦高校由于機構精簡，財務部門精力有限，往往導致財務預算績效考核流于形式，即便落實了有關規定，也不能做到預算指標科學、公正。加之財務預算績效指標粗放，沒有細化量化指標，也造成了績效評價效果打折扣。
2.財務預算績效考核指標單一，缺乏關鍵指標考核。個別推行預算績效考核管理的學校，只是建立了單一的預決算是否超標的考核制度，沒有兼顧非財務指標考核；或者是關鍵考核指標考核不突出，沒有針對各個職能部門具體特點設置考核指標和權重指標，無法全面考核預算執行情況。
3.財務預算與績效管理脫節。一些民辦高校也能夠重視財務預算編制，但是預算編制最終由財務部門下達，權威性不高，一經下達便被各院（部）置之不理，也缺乏合理的配套執行措施、監督管理措施，更沒有績效考核措施。沒有績效考核的財務預算使預算編制沒有真正對學校的財務目標和成本控制起到應有的作用。
4.財務預算松弛，預算嚴肅性不足。大多民辦高校采取增量預算的方法，加之財務預算監管部門的信息不對稱，沒有精力對相關預算項目進行詳盡調查，造成責任單位預算松弛，預算成本逐年攀升。甚至有些責任單位謀求部門利益，在財年末期通過人情關系，隨意調整預算，突擊花錢。這些剛性不足的預算管理不僅影響了校風建設，而且還推動預算規模不斷增大，造成資源浪費。
5.缺乏財務預算績效考核評價制度。由于預算考核機制是一個系統的工程，涉及很多部門的通力協作，也由于領導重視不夠，預算水平較低，因此很多民辦高校沒有建立財務預算績效考核機制，缺乏激勵和約束措施，無法給財務預算提供制度保障和管理支撐。
三、民辦高校財務預算績效管理機制建設
1.建立多層次的預算組織管理體系，推行績效目標管理機制。確立校預算管理委員會為評價主體，建立由董事長領導下的由校財務總監、校人力資源部門負責人、各院（部）及主要職能部門負責人組成的預算管理委員會，負責擬定年度預算目標及績效考核等政策。
建立由財務總監直接負責的預算管理小組，負責日常管理工作。成員由財務、人力資源、審計、監察部門組成，具體負責宣傳董事會授權的校財務預算政策方針、預算編訂程序、績效管理措施；遵循收支平衡、講求績效的基本原則，針對不同的部門采取零基預算、增量預算、項目預算的綜合預算方法，編制清晰具體、可量化、便于考核的績效指標。
作為評價客體的各院（部）及職能部門，其第一負責人對本單位預算承擔首要責任。依據統籌兼顧、勤儉節約、收支平衡的原則編制本部門預算草案；監督本部門預算的執行情況，并根據內部和外部環境變化及時反饋、調整。及時準確地向校預算管理小組提供編制預算的基礎數據。
2.健全財務預算執行的跟蹤監控機制。跟蹤監控機制是順利實施財務預算方案的重要保障，否則預算方案就成了一紙空文，更談不上及時優化和改進。因此，各院（部）、職能部門加強自我監控，依據預算目標和項目進度定期進行預算執行情況工作總結，并反饋給財務預算管理小組。財務相關責任人同時要深入各責任單位落實進度，追蹤問效，避免財務部門只關心如何撥錢、不關心錢花于何處的尷尬現象。
各院（部）、職能部門要建立健全預算支出責任制度，提高預算支出執行的及時性、準確性和有 效性。必須通過編制部門預算執行臺賬以及預算執行責任書等措施，加強本部門日常監管。財務預算管理小組要加強過程執行管理，健全預 算執行動態監控機制，把提高資金使用效益作為加快預算執行進度的落腳點，確保財務資金安全規范運行。
在硬件建設上，以財務部門為中心構建財務預算績效管理信息網絡，促進各預算單位與財務部門、審計部門之間信息溝通順暢、相互關系協調，及時發現問題并糾正。
3.完善財務預算支出績效評價機制。預算執行結束后，各部門（預算執行單位）要及時組織本部門及所屬單位對財務資金的預算、結果進行績效自評，對本部門和所屬單位自評工作和自評報告進行嚴格審核，并在規定時間內將績效自評報告上報校財務預算管理小組。校預算管理小組根據評價規則指導、監督并檢查各部門的績效評價工作，或根據年度工作重點對部門自評項目進行一定數量的自評抽查，自評與考評相結合，以加強評價管理，提高部門自評質量。校財務管理委員會每年要選取一定數量的重大項目，實施重點評價。校財務預算管理小組要積極探索引入第三方參與績效管理工作，設立準入標準，規范準入程序，采用“花錢買服務”的方式，組織、指導中介評價機構?⒂爰ㄐ?評價，建立第三方評價的質量控制機制，尤其是實驗室立項、基建立項、大宗設備購置、圖書資料采購等大宗項目，應實行有監察、財務和專家參與的集中招標制度和預算審計制度，讓評價結果更客 觀公正。
4.建立財務預算績效評價結果反饋機制。績效評價有利于健全激勵和約束機制，改進教學管理和服務水平，提高經營業績，增強學校的市場競爭力。因此，校財務預算管理小組要善于利用預、決算數據，對考評客體的實際績效進行科學評價，客觀公正地評價責任單位績效目標的實現程度，提高預算績效評價的準確性和有效性。將績效評價結果分出層次，例如可將標準劃分為優秀、良好、合格、不合格等幾個水平。對于績效考核層級低的，校預算管理小組要及時反饋信息給評價客體，提出質詢，交流溝通，達成共識，以便盡快改進業績。當然，評價客體如有意見也可以通過申訴等方式，提出理由和事實。校財務預算管理小組要將績效評價結果及時反饋給評價客體，要求其根據績效評價結果，完善本部門預算績效管理制度，認真落實收入支出責任制。并把績效評價的結果作為安排以后年度預算重要參考依據，優先考慮和重點支持績效評價結果優良的部門，相應減少績效評價結果差的部門的項目和資金安排，直至取消無績效的項目。
第2篇：年度績效考核自評報告范文
一、預算績效管理的概念
財政部將其定義為：預算績效管理是政府績效管理的重要組成部分，它是在現有的預算編制、執行、監督中融入績效理念，實現績效管理和預算管理的有機結合。它強調預算支出的責任和效率，要求在預算編制、執行、監督的全過程中更加關注預算資金的產出和結果。
高等學校雖然是非營利組織，但仍然需要將有限的教育經費發揮最大效用，注重產出和結果。因此可將高校財務預算績效管理定義為：預算績效管理是在財務預算的編制、審批、執行、調整以及預算執行結果的分析報告中，樹立以績效為目標的思想，實現預算和績效的匹配，改善高校內部管理、提高資金使用效益、實現資源優化配置和高校的可持續發展。
二、預算績效管理相關文獻綜述
美國對高校的績效評價主要由民間機構檢查和監督，評價的結果將作為政府教育撥款的一個重要參考因素。英國高校績效評價主要是高校進行自評。《英國大學管理統計和績效指標體系》由輸入指標、過程指標和輸出指標三部分組成。
陸媛（2006）從高校預算績效評價的理論基礎和體系設計兩方面進行了研究，借鑒英國的成功經驗對我國高校的預算績效指標體系的設計提出了建議。
戴曉燕（2007）借鑒國外高校預算管理的經驗，從前期預算績效編制、中期預算執行績效控制、后期預算績效考核、高校財務預算績效管理的信息反饋四個方面探討了高校財務預算實施績效管理的具體途徑。
王立會（2012）在研究績效預算的理論基礎上，引出績效預算的內涵特征，指明了高校預算績效改革的方向，提出了完善高校績效預算管理配套制度的建議。
王倩倩（2014）介紹了相關的制度文獻、國外高校的預算管理情況和國內學者對高校預算管理研究的現狀，針對 S 大學預算管理存在的問題，側重從預算管理信息化和預算績效評價兩方面提出優化措施。
三、高校預算績效管理的現狀
預算績效管理是一種以績效目標為導向、以績效監控為保障、以績效評價為手段、以評價結果應用為關鍵的全過程預算管理模式。以下從預算績效目標、績效評價體系、績效監控和績效評價結果的運用四個方面結合湖北省省屬高校Y大學的實際情況進行分析。Y大學近年來逐步從“投入型”預算向“績效型”預算轉變，但依然存在下列問題。
1.績效目標編制逐漸科學合理，但項目整合后的績效指標難定。
Y大學由學校相關職能部門和用款單位編制項目支出績效目標，設定績效目標時經過調查研究，績效目標從數量、質量、成本、效益等方面盡量細化量化。高校績效目標按大項編制，例如，其中高等教育事業發展專項，包括人才培養項、學科建設等四個小項，每個小項下面還涉及多個子項目，學校預算執行落實到校內各業務處室，使得大項目績效目標不能完全覆蓋各子項目，執行后對子項目的考核難以衡量。
2.預算管理制度尚在健全中，缺乏有效的績效評價體系。
Y大學目前的績效考評工作主要是針對財政專項的績效考評，每年向省財政廳報送上一年度財政專項的績效自評報告，包括項目基本情況、績效評價工作情況、績效分析及評價結論。缺乏對學校部門的整體評價。預算管理部門沒有對歸口部門績效自評結果的準確性做進一步的審核。
3.績效監控每月開展，但監控運行仍有困難。
通過每月對項目執行情況的通報，控制項目用款進度，促進項目按進度執行，保證項目資金的合理使用，避免出現年終突擊使用、集中用錢的情況。但由于時間緊，項目多，且科研等項目的運行都有一定的周期，部分項目的績效目標不便于量化考核，導致相關職能部門對項目運行情況的監控不夠及時、全面和具體。
四、相關建議
1.完善與預算績效管理相關的規章制度
參照省財政廳關于預算績效管理的系列制度，包括年度績效目標編報、省級財政項目資金績效評價及評價操作指南以及績效管理工作考核辦法，制定符合高校實際情況的預算績效管理相關制度。
2.建立更加合理有效的預算績效評價體系
我國高校績效指標體系可以使用平衡計分卡評價體系和關鍵績效指標體系相結合的方法，并借鑒《英國高校管理統計和績效指標體系》的做法，建立全面豐富、科學合理、可行可控的績效評價體系。
第3篇：年度績效考核自評報告范文
一、指導思想
堅持以科學發展觀為指導，按照“‘四個統一’、‘四化建設’、‘四個轉變’、‘四高目標’”的總體要求，確立以“基礎工作、職能服務、消費維權、行政執法、‘兩協’工作、社會評價”等為主要內容的績效考評體系，促進收費工商向監管服務工商轉變，為爭上工商工作新水平、促進全市工商行政管理工作在新的起點上實現跨越發展、建設富裕秀美平安和諧新*作出積極貢獻。
二、考核對象
15個基層分局、所。
三、考核方式
績效考核堅持“五結合”的原則，即考核重點工作與考核基礎性工作相結合，考核日常工作與考核創新工作相結合，定期檢查考核與平時檢查考核結合，考核組檢查考核與機關科室（直屬分局）檢查考核相結合，效能監察與績效評估相結合。
四、考核內容
考核的內容由六個部分共85項組成。即基礎工作、職能服務、消費維權、行政執法、“兩協”工作、社會評價。總分為100分，其中基礎工作39項共40分，職能服務23項共23分，消費維權10項共10分，行政執法8項共15分，“兩協”工作2項共6分，社會評價3項共6分。同時，對爭先進位、工作創新、宣傳報道、文明創建、預算管理、執法辦案、表彰通報實行加分，對出現新聞媒體曝光、集體上訪、復議改處、訴訟敗訴、通報批評等情況的實行罰分。
五、考評程序
1、市局成立基層單位績效考核領導小組。組長：*。副組長：市局其他黨組成員。成員：辦公、人教、法規、監審、財務等科室負責人。領導小組下設辦公室，辦公室設在市局辦公室，*同志兼任辦公室主任。
2、基層各單位對照《*市工商局基層單位績效考評細則》（附后）進行自評，向市局考評辦公室報送自評報告。
3、每年6月和12月，市局組織工作專班，對照《*市工商局基層單位績效考評細則》進行初評。
4、市局考評辦公室對自評和初評結果進行匯總；并將匯總結果報市局考核小組審定。
5、市局考評辦公室將考評審定結果向基層單位反饋。
6、局長辦公會對考核領導小組審定和反饋情況進行審定，并對獎罰分事項進行認定，確定基層單位績效考核的最終結果。
市局每年對基層單位績效工作完成情況分半年和年底兩次進行考評，加權計算年終考評分。其中，半年考評分按40%計算，年底考評分按60%計算。市局對于工作成績突出、年終考核分數名列前茅的單位給予精神和物質獎勵。
六、獎罰分事項
（1）對創新工作實行加分制，半年考評一次，上半年考核創新點子的價值，年底考核創新思路的成效。創新思路具有一定價值并經局長辦公會認可的，在半年考核時一個創新點子加0.5分，創新思路運用效果較好并經局長辦公會認可的，在年終考核時一個創新點子加1分；創新成果被國家總局、省局、市局（含*市委市政府）推廣認可的（須經局長辦公會認定），在年終考核時分別加2.5分、2分、1.5分（總加分以5分為限）。
（2）宣傳報道工作實行加分制，半年考評一次，根據《*市工商局宣傳信息考核獎勵辦法》考核并獎勵分。同時，工作經驗被省局、孝感市局、市局主要領導批示肯定的按每次3分、2分、1分加分，被*市級以上領導批示肯定的參照加分。由市局辦公室組織實施，考評結果上報市局績效考核辦公室核實，由績效考核辦公室提交局長辦公會審定。
（3）爭先進位實行加分制，根據《*市工商局爭先進位考核獎勵辦法》執行。由市局人教科組織實施，考評結果上報市局績效考核辦公室核實，由績效考核辦公室提交局長辦公會審定。
（4）預算執行情況實行獎罰分制，半年考評一次。實現罰沒預算超10%加1分，每差5%扣1分。獎罰分情況由財務科負責統計報市局考核辦公室核實后，由市局考核辦公室提交局長辦公會審定。
（5）執法辦案數實現獎勵分制，半年考一次。辦案數超出市局下達任務數的，每超10%加2分，由法規科負責統計報市局考核辦公室核實后，由市局考核辦公室提交局長辦公會審定。
（6）出現新聞媒體曝光事件經查證屬實的和3人以上集體上訪、復議改處、訴訟敗訴、工作人員待崗以及受到紀律處分等情況的，視情節每人（件）次扣1至10分（考核組核實后報經局長辦公會認定），全年考評一次。凡在計劃生育、黨風廉政建設、社會治安綜合治理、食品安全、工作等方面出現重大問題的，實行一票否決（由局長辦公會認定）。凡是出現一票否決問題的單位一律不得評為先進單位。
第4篇：年度績效考核自評報告范文
公立醫院是我國醫療服務提供的主體，公立醫院改革是新醫改確定的五項重點任務之一。長期以來，公立醫院在事業單位管理體制下，其人力資源管理仍舊采取傳統的人事管理為主的管理模式，人力資源部門主要工作集中在日常招聘、工資審批、人事檔案管理、職稱晉升等常規性工作，醫院內部尚未建立起戰略性、規范化的人力資源管理機制。如何通過公立醫院人事制度改革，建立起公立醫院有效的人力資源配置系統，尤其是醫院人才隊伍建設，調動醫務人員的積極性，值得研究和探討。本文以北京市屬公立醫院為考察對象，分析了新形勢下公立醫院人力資源建設中存在的問題及其對策，以期為深化公立醫院人事制度改革做好準備，提升公立醫院的綜合競爭力。
一、公立醫院人力資源建設中存在的主要矛盾
目前，公立醫院人力資源建設過程中存在以下問題。
一是各醫院間學科發展不均衡，國際領先的高精尖人才缺乏;二是人才梯隊結構需進一步優化，關鍵技術人才、后備人才隊伍缺乏;三是公立醫院考核單元為獨立的科室，科室間缺乏團隊合作，各學科間交叉協作、有序配合積極性不高，不便于聯合開展新技術、新業務;四是針對中青年專業技術人才缺乏科學有效且有針對性的培養措施;五是缺乏針對臨床一線護理人員的培育，護理人員流動頻繁，增加了醫院人力資源管理成本;六是一定程度上忽略了管理人才的培養，沒有意識到醫院管理人才的培養對于提高管理水平、最大化提升醫院各系統功能的重要性 。
二、人力資源建設及培養規劃
針對上述問題，公立醫院應著力做好人才內部遴選、培養、考核，外部引進和人才使用五個環節的工作，促進醫院人才隊伍的可持續發展。
1.分層制定遴選條件，為建立合理的人才梯隊，儲備人才奠定堅實基礎
建立醫院內部的人才管理體制，對院內人才進行科學合理的分類。大類為領軍人才、學科帶頭人、中青年學科骨干及學科骨干后備人選四個層次;對每個層次的人才均結合國家及北京市屆時的人才培養計劃制定符合醫院內部實際情況的人才遴選條件;根據人才年齡、專業水平、科研能力等多方面的客觀指標進行有效區分;與衛生部人才交流中心合作，對各層次候選人才進行16種人格因素評價測試，符合條件者將入選相應層次的人才培養計劃進行個性化的資助培養，不斷充實人才隊伍。
2.全面加強人才內部培養，制定階梯化、個性化的內部培養方案，提升人才隊伍的整體素質
對于醫院的核心人力資源——學科領軍人才、學科帶頭人，醫院不僅要著眼于其專業技術水平的提升，更要注重其團隊管理能力的提升，量身定制個性化的扶植方案，給予他們施展才能的空間，為他們“占領一片學術陣地、培養一支學術隊伍、領導一批學術骨干”提供必要的人力、物力、財力支持;鼓勵他們進行學術交流、技術創新，支持各學科間的交叉協作，聯合開展新技術、新業務;力爭通過他們的核心輻射作用，建立一支技術領先、管理先進、富有團隊協作精神的高層次人才隊伍，帶動整個學科水平的提升。
對于醫院人才隊伍的中堅力量——學科骨干人才，醫院應針對不同學科的人才制定個性化的培養目標，做好人才儲備和梯隊建設。不僅注重其專業水平的提升，同時注重對其管理能力的培養，為醫院培養一批高水平后備人才;同時鼓勵他們積極攻克疑難病癥或重大技術問題并及時跟蹤本專業最新進展，積極參與科學研究和開展新技術;選派一批技術骨干到國內外優秀學科單位進修學習，學習前沿的專業知識，促進專業知識的“新陳代謝”;對于發展成熟的學科，實施專科細化的發展模式，根據不同的專業發展方向，有針對性地深入培養專科化的臨床人才。
對于人才隊伍中的后備力量——學科后備人才，醫院應激勵他們在艱苦環境中歷練，在自我潛能挖掘中脫穎而出。對于他們的培養，側重于不斷開拓其學術視野，鼓勵他們不斷汲取學術精華，勇于承擔險重的臨床任務并且在科研方面穩中有創新、有突破;為他們推薦院內院外適宜的導師，通過導師帶教進行一對一的輔導，發揮知名專家的傳幫帶作用帶動他們快速進步;邀請國內外知名專家來院講學、學術交流，積極選派他們在國內外進行專業知識與技能的學習。通過多方位的聯合培養，不斷提升學科后備人才的技能，不斷充實我院的后備力量。 3.制定醫院內部人才管理制度，科學合理地對各層次人才進行定期考核
以“公開、公正、公平;相對改進、持續發展、促進提高;動態管理，定期抽查，定期考核”為原則，制定內部人才管理制度。在培養期內采取個人年度述職自評、定期抽查及考核相結合的考核形式對各層次人才進行嚴格的評價考核。
(1)個人年度述職自評。培養對象每年向醫院遞交自評工作報告，包括個人任期目標執行情況及存在的問題，需單位幫助解決的問題等。
(2)抽查考核。醫院對培養對象提交的自評工作報告等材料進行審核，醫院按一定比例對被培養對象業績、人才專項資金使用情況進行抽查。
(3)終末考核。培養對象在任期結束時，需按任期目標進行終末述職報告，醫院對培養對象進行綜合考核評價。
4.加大人才外部引進力度，優化人才隊伍結構
人才引進是人才工作的關鍵環節。對于醫院緊缺的高層次人才以及弱勢學科的高層次人才，通過引進的方式可以快速有效地進行人才的補充，優化專業技術人員的結構，實現學科的跨越式發展和醫院整體學科的均衡發展。
首先依據醫院整體發展規劃及醫院重點學科現有人才梯隊情況，建立高層次人才引進機制，制訂人才引進管理辦法和合理、切實可行的人才引進計劃，以不同形式，重點引進醫院發展所需的關鍵、緊缺的高層次專業技術人員。逐步優化人才隊伍結構，為醫院持續、健康發展提供人才保障。
拓寬工作思路及人才引進渠道，由被動等待接收簡歷方式轉變為走出去主動尋訪，積極參與招聘活動，到各高校、研究機構等單位主動尋找人才。通過網絡、專項招聘會、多點執業、項目合作、人才交流和智力引進等多種形式，吸引海內外高層次人才，使人才為我所用。以博士后科研工作站為切入點，對部分專業人員以博士后進站方式引進，通過博士后期間培養和考核的優秀專業人員可留院工作。
嚴格規范高層次人才引進程序，嚴把引進人才質量;聘請相關專家組成招聘專家組，對應聘人員理論知識、業務技能和個人素養進行全方位綜合考核。同時加強對擬引進人才的考察，保證人才引進質量，降低人才引進風險。
另外，醫院需對引進的人才設定任期目標，并進行定期考核，設立量化的科學的考核指標，激勵他們人盡其才、才盡其用，為醫院的學科發展不斷地貢獻自己的力量。
5.重視人才培養中的薄弱環節，全方位提升人員整體素質
公立醫院專業技術人員中，護理人員占據了一半的比重，他們工作量大，工作時間不規律;工作壓力大，風險高，直接面對病患及家屬;職業發展困惑多，需要兼顧個人職業發展、成長帶來的壓力。上述因素導致了護理人員沉重的身心負擔。首先，醫院應根據工作量、床位數配備相應的護理人員數量，通過需求調研與現場考察，科學合理地配置不同科室、病區的護理人員數量，保證護理人員隊伍。其次，醫院應創造以人為本的文化氛圍，營造尊重、關愛護理人員的良好氛圍，完善相應的福利制度，包括工作環境、休息環境、排班制度、休假規定等等，使得醫院工作環境更加人性化、柔性化。再次，積極開展護理教育，重視護理人才培養，特別是重視護理人員的繼續教育及新技能的培訓，同時職能部門對護理人員的職業生涯進行系統科學的指導，使得護理人員原有的知識不斷更新、擴充;定期開展護理座談與交流，緩解護理人員的工作壓力，了解他們的需求與愿景，滿足他們的情感需要，增強其心理歸屬感。
對于醫院管理人才的培養，醫院應做到以下幾點：充分認識管理人才在醫院發展中的作用與地位，對此項工作的重要性達成共識;把管理人才的培養納入醫院人才培養的規劃之中 ，選擇有專業基礎，有管理素質的人員，進行系統學習，有計劃、有目標地進行培訓;改革人事管理制度，建立管理人員科學的管理職稱評定制度，不斷激發管理干部的工作熱情;定期開辦管理沙龍，給予管理人員交流互動、案例討論、情景模擬的平臺;管理干部的學習情況、學術水平及工作能力進行經常考核，成績載入業績檔案，作為提職晉升的重要依據，調動各級管理干部主動鉆研管理知識的積極性。
三、完善績效管理體系，健全醫院內部考核與激勵機制
在新醫改和事業單位改革的宏觀政策背景下，適應公立醫院公益性要求，以北京市醫管局對公立醫院績效考核任務為導向，結合醫院戰略目標，更新和完善醫院績效管理體系，健全醫院內部考核與激勵機制。績效考核與評價是績效管理的核心工作，醫院從以下角度制定、完善績效考核指標。
一是運用平衡計分卡法(BSC)構建醫院整體績效考核指標體系。
二是運用目標管理法、關鍵績效指標管理法確定個人績效考核具體指標。
三是以醫院信息信息系統為平臺，充分掌握全院職工各項信息，建立信息反饋、定期報告制度，為全面績效管理奠定基礎。
四是針對醫院高層次人才，建立和完善醫院人才管理、考核制度，建立高層次人才動態管理系統，強化人才服務保障措施;各相關部門及時掌握高層次人才臨床業績、科研成果、學科建設等情況，向高層次人才通報有關政策，聽取高層次人才的意見和建議。
五是重視績效考核結果運用，建立多種激勵機制，除了物質激勵，也可將績效考核結果與進修、優先推薦資助出國學習、推薦申報課題;優先推薦申報院外各類人才資助及人才表彰評選等非物質激勵相結合。
第5篇：年度績效考核自評報告范文
一、2015年工作回顧
2015年已過去，在這一年中，在公司領導的悉心督促下，在各部門同事的協助和大力配合下，行政人事部整體管理水平得到了很大的提高，在工作上獲得了喜悅、感慨，也獲得了探索，得到了突破，通過這一年不斷的實踐和積累，部門綜合素質和能力得到了一定程度的提高，現將這一年的工作情況匯報如下：
1.1 人事管理
(1)現有人員情況
2015年中，公司總面試應聘人員609人次，入職新員工190人次，人員到崗率30.55%。人員到崗率偏低，我部初步統計分析認為有以下幾點原因：①公司地理位置較偏僻，周邊生活配套設施不完善;②目前產線員工中絕大部分為90后，對生活居住環境有一定自己的想法和要求;③公司內部員工娛樂設施幾乎沒有，員工生活單調、枯燥。
(2)招聘
為配合公司生產發展需要，我部積極配合各部門用人需求，提前做好兄弟部門招聘準備工作，甚至在個別兄弟部門未作出用人需求申請時，我部及時與該部門進行溝通確認，做好相關人資儲備工作，全公司人員招聘到崗及時率95%以上。
(3)工作考核
根據公司發展進度及發展情況，規范2015年各職能部門工作，提升部門工作效率，我部擬定了《經理級人員績效考核辦法》初稿(已提報總經理審核中)在考核辦法中限定了各職能部門經理工作KPI工作要點及崗位職責。
(1)食堂管理
公司食堂正式運營前，公司職員中晚兩餐均從外部食堂購買，餐標為5元/餐，公司按照 元/人/餐進行補貼給員工，1-8月公司承擔餐費補貼費用為 元。外部食堂餐標過低導致飯菜質量很差，員工多次投訴、反應飯菜質量問題，因為公司未建立食堂，這種問題及現象無法從根源解決。
食堂衛生管理方面，我部安排安保隊當班人員每天檢查食堂買入的菜、米、油等食材，并做好每一周的食堂衛生點檢表，對食堂采購，稱量，存儲，加工，烹調，消毒，留樣各環節驗收和監督管理，確保員工用餐安全及營養均衡。
(2)廠容廠貌
2015年，廠容廠貌煥然一新，8月底公司文化宣傳欄正式投入使用，我部設立專人每周更新宣傳欄內容，豐富員工閱讀信息，及時公司相關規定、通知以及獎懲情況。10月，我部完成了公司主席臺及旗桿建造，旗桿聳立，國旗，廠旗飄揚，花壇林蔭成行，地面整潔干凈，使公司廠容廠貌一直保持著井然有序。
(3)安防工作
本著預防為主，防消結合的指導方針;深入整改與檢查，加強員工安全教育，強力推行安全制度管理，建立健全崗位責任制，強化監督管理，實現本年度安全生產事故，員工群體性事故，火災事故，公司內部失盜事件為零，實現了四零目標，安防管理工作得到了公司領導的大力支持與肯定。配合寶豐社區當地治保會制作《安全生產管理手冊》及若干要求資料文件，做好迎接中山市安防管理部門12月中旬的檢查工作。
1.3流程制度建設
2015年度內，我部共擬定管理類制度文件14份，報批中制度4份，擬定中制度1份。行政人事部相關流程制度清單請詳見附表。
生產現場5S管理，嚴格按照品質科規定要求每周檢查3次，對有問題、須整改地方進行拍照記錄，并將現場圖片及每周檢查結果進行公示，以示讓生產線人員注意改正，嚴肅產線現場管理紀律。
2、2015年工作中的不足及后期改善措施
2.1 公司每月人員離職率
2.2 員工福利、康體娛樂建設
2.3 員工培訓
(1)新員工培訓
因為產線繼續用人，每天生產都在趕貨生產，產線不容易擠出時間來配合我部培訓工作，加上我部在公司部分人事規章制度上宣貫不到位，部分規章制度的信息傳達不暢，致使我部新員工入職培訓工作遲遲未開展，公司規章制度傳達不到位。
(2)產線員工技能培訓
2015年公司起步階段，尤其是新進產線員工在技能、技術、經驗上都比較欠缺，而用人部門在對新進員工的培訓培養上也是略有疏忽，加上我部未對用人部門提出新員工技能培訓要求和檢查，導致部分新員工入職后得到的關注較少，新員工適應較慢，心里難免有些許失望，員工歸屬感較弱。
2.4 部門內部管理
自正式接管行政人事部工作以來，對部門內部人員工作管理較多的停留在每周給直屬人員安排一周內的工作，然后每周一收集、翻閱上周各項工作跟進完成情況，在與下屬溝通、總結月度工作情況方面，稍欠缺，部門內部團隊建設活動開展較少，部門內部向心力不夠，導致后勤類工作不易得到部門同事的支持和理解，反而加重了自身的工作壓力和工作量。
3、2015年工作中遇到的困難及需要公司幫助解決的問題
3.1 招聘渠道
3.2 員工團隊建設、福利完善
在公司經營狀況日漸轉好的情形下，希望公司領導能考慮逐步完善員工團隊活動和福利待遇，例如為員工宿舍安裝空調、公司處于生產淡季時組織員工旅游(費用由公司和員工各承擔一部分)、給予各職能部門一定團隊建設經費、公司部分員工社保購買基數進行調整、免去部分員工宿舍水電費、周六上班時間調整等。
二、2015年重點工作規劃
2.1 完善公司流程制度
按公司級流程收集、流程梳理匯編、與各部門負責人確認、提報審批4個階段進行，最終形成華帝電子公司級流程制度執行手冊，力爭將公司打造成為按流程辦事、制度管人的企業，避免公司流程制度朝令夕改，而失去了流程制度的嚴肅性和有效性，這項工作將作為2015年我部重要且緊急的工作開展。
2.2 推行全員績效考核
全員績效考核的推行是建立在各崗位職責劃分清晰、工作分工明確無空白的基礎上，所以推行全員績效考核前，必須根據公司2015年組織架構擬定部門工作職責和各崗位工作職責說明書，預計在3月份開始整理公司各崗位職責說明書，經公司領導審批、在崗人員簽字確認后我部將根據崗位說明書提取相應的考核關鍵因素和指標，各環節工作開展順暢的情況下，將從5月1日起逐步推行。通過考核體系的推行，提高大家的績效管理思維，理解績效成績與其薪酬、崗位的變動等息息相關。
績效管理是一個循序漸進、層層推進的過程,不可能在短期內實現績效管理的快速提升，必須隨著績效管理制度的進一步推行和完善、各級管理人員績效管理思維的進一步提高和不斷找出問題的癥結所在并不斷改進，才能真正發揮績效管理的作用。所以我部在績效考核實施后，將每季度分析績效考核中的問題，呈報公司領導。
(1)經理級人員績效考核
經理級人員考核辦法已擬定初稿，在修訂過程中，將把月度會議紀要執行情況納入考核范圍內，考核權重占10%，數據信息由行政人事部專人負責跟進，并于次月度會議中進行通報。整個考核辦法待公司領導審批后，組織經理級人員培訓、學習，將績效考核的相關問題、考核要點、注意事項等信息宣貫到位。
第6篇：年度績效考核自評報告范文
一、以強化組織領導為基礎，建立齊抓共管的工作機制
通過構建一級抓一級，層層抓落實的績效考核領導體系，在全市上下形成領導有力、協調順暢、齊抓共管的工作格局，為績效考核工作順利開展夯實基礎。一是建立健全組織機構。市委、市政府對事業單位績效考核工作高度重視，考慮到考核工作涉及面廣、需多部門共同參與這一實際，于2011年10月率先成立了由市政府主要領導任主任，市委副書記、分管副市長任副主任，組織、機構編制、人力資源、財政、教育體育、衛生、審計等部門主要負責人為成員的市事業單位考核委員會，事業單位考核委員會辦公室設在市編辦，具體工作由市事業單位監督管理局承擔。市編辦充分發揮職能作用，將開展績效考核工作作為創新事業單位監管方式的新抓手和切入點，全面提升事業單位監管水平。二是科學合理界定職責。為確保考核工作有序進行，進一步強化協作配合，形成工作合力，市事考委先后出臺《工作規則》和《考核實施辦法》，從完善制度層面和細化操作角度，對事考委、事考辦及主管部門職責進行梳理界定。明確事考委負責統籌協調全市事業單位考核工作、出臺考核政策和辦法、審定考核結果、確定考核等級等;事考辦負責考核工作的具體組織實施工作，包括擬定工作計劃、審定年度目標任務、出臺考核方案、組織考評、數據匯總、建檔備案等工作;各成員單位結合職能范圍，做好考核結果具體使用等落實工作;各主管部門在職責權限范圍內負責擬定部門個性指標考核方案、自查自評及問題整改等工作。
二、以優化指標體系為核心，建立科學合理的考評機制
在考核指標設計上，按照精細化、標準化、規范化要求，不斷優化考核內容和權重分值，既要考核“顯績”，又要分析“潛績”，通過建立“跳起來摘桃子”、“跑起來抓落實”的考評機制，確保考出動力、考出活力。一是“精簡整合”，統籌設定共性指標。共性指標由市事考辦負責組織開展，實行統一性考核。指標設計上依據《事業單位登記管理暫行條例》及其實施細則的有關規定，精簡整合為“事業單位登記管理考核”和“日常機構編制管理考核”兩項，突出日常考核，從“量化”、“細化”、“實化”上下功夫，建立了《登記管理日常監管臺賬》《機構編制日常管理臺賬》。其中，《登記管理日常監管臺賬》涵蓋了事業單位法人登記、年度報告公示、履行宗旨和開展業務、信息公開、材料提報以及群眾投訴舉報等六個方面20項內容;《機構編制日常管理臺賬》重點考核實名制數據庫維護、用編進人計劃核準、進出編業務辦理等三大方面12項內容。二是“量身定制”，精心設置個性指標。個性指標考核由各主管部門結合所屬事業單位行業特點和部門差異，緊貼主體業務開展、經濟社會效益、管理運行狀況三要素自主制定方案，經市事考辦審核通過后組織實施。在具體考核指標設置上突出“量身設計”，做到一個主管部門一份考核方案、一個事業單位一張考核單子，突顯目標定位準確化、任務額度差異化。如衛生類重點考核疾病控制、就診流程制定與執行、合理用藥等;教育類重點評議教學方針落實情況、師德規范、文明執教、安全教育等;農林類重點體現農、林、水、畜牧新技術以及科研成果、典型經驗做法的推廣應用等內容;執法類重點考核執法規范、執法效果、責權公開等內容。此外，在全市考核意見中明確個性指標考核分Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ檔及各個檔次的分值差，在個性指標方案審核上通過引導考核指標數據化、精細化、準確化，確保考核工作真正“考實、考準、考優”。三是“問效于民”，科學制定社會評價指標。市事考辦負責擬定社會評價總體方案，由主管部門設計評價問卷，每半年、年底，聯合主管部門組織開展社會評價考核工作。在考核指標設置上凸顯民本理念，從履職效能、廉潔自律、工作效率、工作實效、服務態度等與群眾利益密切相關的問題入手設計評價問卷，依托“萬人評機關”、滿意度社會調查等工作，采取現場問卷、電話調查、集中走訪等形式，多角度、多維度開展社會評價工作，全面掌握服務對象對事業單位職責履行和服務成效的評價，并通過嚴抓問題整改，促使事業單位將社會評價的外在壓力轉化為推動工作的內生動力，積極推進單位職能轉變，提高履職效能。
三、以細化過程考核為保障，建立推動落實的問效機制
始終把加強過程監管作為績效考核的重要環節和有力抓手，注重落細落小、密切聯系實際，以“三結合”構建多元化追責問效機制，切實提升工作層次品質。
堅持日常監管與隨機抽查相結合。一方面，日常監管注重真實性，確保底子清。市事考委密切關注各主管部門和事業單位工作進展情況，對共性指標考核，市事考辦明確內部分工，指定專門科室負責此項工作，建立日常考核管理制度，依托“兩本臺賬”，對事業單位實行動態化監管，實時記錄考核指標的進展和完成情況，做到工作情況全面掌握。另一方面，隨機抽查突出針對性，確保效果好。堅持合法、適當、可操作原則，建立細化可操作的抽查運行機制，針對事業單位法人登記事項、履職情況等進行隨機抽查，確保抽查工作任務明晰、措施有力、程序規范、監督到位，不斷強化事中事后監管力度。
堅持定期核查和專項督查相結合。一方面，以“痕跡化”促核查工作“規范化”。堅持痕跡化管理、常態化監督，按照“月小結、季大結、半年一回顧”的方式對日常監管臺賬和抽查情況定期進行情況梳理、核對、總結。同時，在核查過程中堅持原原本本、原汁原味記錄，并安排專人負責管理維護，實現督查工作全過程可申訴、可查詢、可追溯的“痕跡管理”，提升核查工作的規范化水平。另一方面，以“精細化”促督查工作“高效化”。堅持“面上全覆蓋，點上求深度”，在做好常規督查基礎上，圍繞事業單位履職情況、問題整改等方面實行專項督查，逐項工作細化督查標準，逐一單位建立督查臺賬，重點核實提報到省監管系統平臺的數據是否真實、事項變更后是否按照法定時限辦理變更業務、是否存在超出業務范圍開展工作等情況，以督查深度提升工作效度。
堅持實時反饋與整改規范相結合。秉承“不等不靠、立行立改”的工作理念，對考核中出現的苗頭性、傾向性問題，堅持抓早抓小，及時提醒，及時糾正，把問題解決在萌芽狀態;對考核中存在的突出問題和社會評價中群眾反映的熱點問題，第一時間反饋給被考核單位及主管部門，同步聽取單位工作情況匯報，共同剖析問題原因，研究制定整改方案。在具體整改過程中，嚴格做到“四個具體、三不放過”，即明確整改方案必須“有具體整改目標、有具體整改事項、有具體整改時限、有具體整改措施”，在整改結果審核把關上做到“問題根源不查清不放過、整改措施不落實不放過、整改結果不達標不放過”，以問題的有效整改提升工作的監管實效。
四、以強化結果運用為抓手，建立考用結合、獎優罰劣的激勵機制
第7篇：年度績效考核自評報告范文
關鍵詞：企業集團 目標成本管理 效益
目標成本管理是在企業總預算確定的基礎上，結合經營目標，根據成本預測、成本決策、測定目標成本結果，將目標成本進行分解、控制分析、考核、評價等一系列成本管理工作，對成本進行事前測定、事中控制和事后考核，從而形成一個全過程、全員的多層次、多方位的成本控制體系，通過提高企業管理素質，運用績效考核辦法充分調動廣大職工的積極性，做到少投入多產出、降低成本、提升經濟效益的有效方法，通過這種管理辦法對企業生產經營各環節實行有效控制。
目標成本管理不僅僅是一種成本控制的方法，而是一種利潤計劃和成本管理綜合的方法。推行目標成本管理不僅可以在各環節控制成本，而且在推行過程中可以對企業工藝、管理各環節進行流程再造，真正實現效率的提升。
一、當前企業集團目標成本管理中存在的不足
（一）下達指標過于籠統，考核指標過于單一
企業集團每年年初根據確定年度收入、利潤目標，結合各業務單元全面預算情況，在下達收入、利潤等預算指標的同時，下達目標成本控制額，主要側重產品成本消耗和費用控制指標，不能體現其他相關工作的努力和成效，無形中會讓員工認為目標成本管理工作是企業領導和財務部門的事情，與他們無關。
（二）企業集團專業部門間協同不足
目標成本管理以管理為核心，核算為手段，效益為目的，對成本進行事前測定、日常控制和事后考核，從而形成一個全企業、全過程、全員的多層次、多方位的成本體系，由企業負責人全面負責，管理辦公室設在財務部門，其他相關專業管理部門與財務部門處于同級次，并應按分工履行相應職責。但在執行過程中企業往往將此項工作落實在財務部門，由財務部門進行事前測定，分解目標成本控制指標并進行常控制和事后考核，其他相關專業管理部門認為處于配合地位，目標成本管理意識不強，協同合作不足，對于企業集團目標成本管理體系的完善和促進造成長期不利影響。
（三）下屬業務單元間目標成本管理經驗缺乏共享機制
企業集團涉及業務單元眾多，不同行業具有不同的生產經營特點，企業集團不可能對各業務單元的目標成本管理工作提出具體的操作辦法，在具體管理過程中由各業務單元根據自身生產經營特點制定具體的目標成本管理措施。單個業務單元在制定具體目標成本管理措施和層層分解目標任務過程中可能會存在未考慮到的方面，而有的企業對于其未考慮到的方面卻已在實施之中，好的管理經驗企業之間未能實現共享，從而影響到企業集團整體效益。
（四）信息化管理有待提高和融合
企業集團生產經營各方面普遍實施信息化管理，包括財務、生產、工程設備、物資采購等方面，但各方面信息化管理各自為陣，未能實現有效融合，首先本身就會造成大量人力、物力隱性浪費，其次目標成本量化考核指標無法植入相關信息化系統，無法直觀地反映出各企業、車間、工段、班組直至每位員工成本控制情況，指標完成情況尚需通過將臺賬、記錄、會計核算等資料對比分析才能得出。
（五）企業集團難以評價業務單元管理水平和執行力度
企業集團各業務單元由于生產經營規模不一致，有的業務單元資產規模大、職工人數多，有的業務單元資產規模小、職工人數也少，甚至有的業務單元資產規模很大、但職工人數卻很少，在目標成本管理實施過程中存在管理力度、管理方法、管理措施等不一致，企業集團采用同一考核標準去衡量不同規模、不同性質的業務單元，很難評價出各業務單元管理水平和執行力度高低。
（六）績效考核效果不明顯
企業集團根據年初下達的各業務單元目標成本控制指標，對各業務單元的具體的實施結果進行相應考核，下發各業務單元目標成本管理獎勵額度，總體額度不大，由各業務單元進行相應分配，如果全員進行分配，人均分配獎勵很小，員工積極性不高，如不按全員進行分配，又容易給未分配到的員工造成目標成本管理跟自己無關的意識，因此無論有沒有完成目標，通過這種績效考核模式效果不大，從而影響目標成本管理工作的有效實施。
二、深化企業集團目標成本管理，提升企業整體效益
（一）分類分層管理，考核指標細化
針對各業務單元管理水平、執行力度不一及考核指標較為單一等問題，結合各業務單元實際情況，將下屬業務單元分為制造業企業和非制造企業兩類別，根據不同類別企業分別制定相應的考核指標。
同時引入平衡計分卡管理方法，分四個層面即財務、內部運營、學習與成長及管理創新，涵蓋了業務單元所有生產經營活動，每一層面科學地確定若干項考核指標，并根據各項指標的重要性確定標準分值。如：財務層面包括物耗能耗、產品產量、制造費用、三項費用（管理、財務、營業）等指標；內部運營層面包括明確單位負責人任目標成本管理工作負責人、制定目標成本管理制度、健全成本管理網絡機構、明確職責分工、制定目標成本管理工作競賽辦法、內部模擬市場化運作、開展成本標桿管理等指標；學習與成長層面包括強化目標成本管理理念、業務骨干培訓教育、目標成本管理宣傳活動報道及應用現代化管理方法和信息化工具等指標；管理創新層面包括目標成本管理思想、內容、方法有創新、并能形成自己的管理特色等指標。
（二）加強企業集團專業管理部門協同
明確提出由企業負責人對目標成本管理工作負總責，并實施五年戰略規劃、三年滾動修訂方案，重點明確界定各專業管理部門職責，橫向到邊、縱向到底，不留死角，月度、年度常態化分析，及時查找差距并采取相應措施，真正有效實現全企業、全過程、全員的多層次、多方位的成本控制體系管理。
企業集團各專業管理部門進行具體職責分工，如財務部門負責財務費用的控制、目標成本控制指標的分解、測算與考核；生產運營部負責大宗原材料采購成本控制、產品原材料消耗及檢修費用的控制與考核；市場部負責可控銷售費用的控制；人力資源部負責人工成本的控制、以及目標成本管理工作的績效考核；辦公室負責行政辦公費用和對外捐贈贊助等費用的監控管理；HSE部負責排污費、勞動保護費、安全生產費等項目的監控管理；公司投資發展部負責技術開發費、技術轉讓費、無形資產購置等項目的監控管理；工程建設部負責對各單位建設支出的監控管理等。下屬業務單元也必須按企業集團專業管理部門相應地進行職責分工和層層落實分解下達的目標成本控制指標，做好內部指導和考核工作。
企業集團由各專業管理部門相關人員組成目標成本管理工作考核組，每半年組織一次對各業務單元管理各項工作進行考核，做到事前有指標、過程有控制、結果有考核，真正實現專業管理部門之間合作協同。
（三）建立管理經驗共享機制
為更好地實現各業務單元優秀管理經驗在企業集團共享，提高企業集團各業務單元管理水平，通過專題經驗報告會或財務科長會等形式進行經驗分享。對于先進管理單位介紹特色的目標成本管理方法和措施，其他業務單元對照本企業經營特點有效借鑒，開拓了管理方法和措施。如從節能降耗角度可實施“修舊利廢”措施，對于價值高、可回收利用的配件、材料盡可能進行修復，可以節約大量消耗性支出；從節省人工成本角度可實施“機器換人”、“會計集中核算”、“抓大放小”等措施，隨著人工成本不斷上升，人工成本在企業生產成本中的比重也不斷上升、能用機器、信息化替代的工作盡可能用機器進行替代，對于零星的辦公用品、耗材等實行定額包干方式管理，不再設專崗人員；對于物資采購可實施“云商網”及“招投標網”等措施，通過“云商網”、“招投標網”及外部信息平臺進行物資采購，較市場采購可降低約15-30%采購成本；對于財務費用支出，可利用企業集團優勢通過“調高換低”措施降低利息費用支出，即通過發放短期融資券、中期票據、爭取銀行間協會貸款等低成本資金，用于歸還利率較高的銀行借款，可有效地節約財務費用支出。
（四）以考核指標為依據，強化信息化融合
整合企業集團各方面信息化系統，能實現共享的部分均進行優化，實現資源有效共享，整合優化后可節約重復勞動和操作，本身就可以大幅降低成本支出，同時目標成本管理量化考核指標植入整合優化后的財務信息化、生產管理信息化、物資采購信息化、全面預算管理信息化等系統，每一環節每時每刻均能對照目標值，上至領導、下至每一位員工均可及時掌握每一項量化指標動態情況，更加有效地加強全企業、全過程、全員的實時目標成本管理工作成效。
（五）完善考核機制，實行績效單項兌現
要求各業務單元每半年對照各項具體目標成本管理工作實際完成情況進行自評，并及時向考核組提交自評報告、證明材料。考核組根據自評報告、證明材料進行實地檢查，分專業分指標認真考核，視各項指標完成情況逐一增減分值，根據考核結果進行分類排名。
改變績效考核兌現獎勵方式，將原有的定量兌現轉換為與業務單元薪酬總量掛鉤，即每半年經考核組評審為制造業企業前三名、非制造業企業前兩名的企業給予所屬企業核定薪酬總量的2-3%另給予單項兌現，各后兩名的企業給予1-1.5%薪酬總量扣減薪酬，其他單位不予以單項兌現也不扣罰，從而有效激發先進、鞭策落后，全面提高各業務單元目標成本管理意識和執行力度。
三、結語
通過上述措施的實施，各業務單元相互學習交流有了較好的平臺，好的管理方法可以在企業集團各業務單元普遍實施，上至領導、下至員工通過信息化平臺可以實時掌握動態的工作成果，企業集團對下屬業務單元的目標成本管理指導和考核依據更加明晰，考核更為有據可依，激勵更為有效，增強了每一位員工目標成本管理意識和實際行動，實現企業集團整體效益最大化。
第8篇：年度績效考核自評報告范文
在工程建設行業，企業生產經營往往以項目生產為核心，存在管理粗放、效益流失等問題，影響長期健康發展。本文的主旨為，某大型工程企業針對工程企業存在的通病，構建以財務為核心的經營管理體系，通過對組織體系和相關運行機制的改革優化，形成了“經營管理圍繞財務、項目管理圍繞費控”的運行機制，使財務績效目標較好地落實到了責任主體及業務鏈上的各個環節，企業價值管理能力得到加強，效益得到提升，為業內企業提供借鑒。
關鍵詞：
財務;核心;工程企業;經營管理;體系
工程企業在國內“去產能、去庫存”的經濟環境下，工程投資大量縮減，低成本的市場化競爭更加激烈，項目效益空間不斷被擠壓，企業生存面臨嚴峻挑戰。如何建立一個符合企業長遠發展的經營管理體系，解決經營管理粗放、營運成本高等問題，成為眾多工程企業的迫切需求。
一、現狀與問題
工程企業是專營工程項目設計、采購和施工服務的全功能組織，企業經營以項目為基礎，所建立的組織機構、人力資源、財務、資產、技術等管理體系主要為實施工程項目需求而設置。我國的工程企業發展迅速，先進的項目管理理論不斷得到實踐，但針對工程實施特點，企業各種經營管理活動圍繞項目生產核心而開展，項目相關的財務績效目標往往讓位于項目進度、安全、質量等生產管理目標，在項目資金管控、成本控制等價值管理方面的資源投入普遍不足。與國際同行相比，管理比較粗放、技術層次較低、高素質項目管理人才稀缺成為我國工程企業普遍存在的狀況。以項目生產管理為核心的工程企業經營管理體系，主要存在以下問題。
（一）價值管理意識淡薄
工程企業的管理人員往往更加重視生產組織，價值創造、效益管理意識淡薄，管理效益評價不深入，管理的短視行為比較突出，管理活動與企業戰略對接不到位，特別是關注企業價值提升的戰略規劃、全面預算、信息系統建設等長遠發展性的管理行為還不能成為各級管理層和決策層的行為自覺。
（二）生產成本控制不嚴
工程項目是工程企業的產品，是企業效益的主要來源，以項目生產為核心的經營管理體系，往往更偏重于項目進度、安全和質量，而弱化了項目效益、成本控制等系統管理，勢必造成項目管理效益的流失。如：總承包項目的設計環節，決定75%項目成本，如果僅側重技術標準而忽視經濟性考慮，“肥梁胖柱”現象就難以避免，徒增工程項目成本。
（三）財務績效責任不落實
企業的價值管理應當貫穿于生產經營的全過程，但在以生產為核心的管理模式下，由于缺乏對價值管理的重視，生產、技術等與生產相關部門在考核目標上缺少經濟效益指標控制，與效益掛鉤不夠緊密，在推動成本控制、技術創新的積極性方面存在機制性缺陷，也抑制了工程企業提質增效的活力。
（四）企業財務風險突出
在實踐中，工程項目生產除了安全、質量、進度等風險外，也面臨著資金回收、合同履約等引發的財務風險。由于缺乏對項目風險把控的系統性，在新經濟環境下，結算難、收款難問題越來越突出，壞賬損失、合同訴訟和企業資信降低的情況呈上升趨勢，威脅著企業生存發展。
二、以財務為核心的運行機制實踐
某國有大型工程企業為增強管控能力和效益創造能力，重視企業價值管理，致力于構建以財務為核心的經營管理體系，結合項目特點，協同市場開發、項目生產管理，抓住全面預算、項目經營、組織績效三個關鍵，逐步形成了“經營管理圍繞財務、項目管理圍繞費控”的經營管理運行機制。
（一）組織體系突出協同效應
運轉高效的組織管理體系可以最大限度地釋放企業的潛能，激發企業活力，達到健康發展的運營狀態。該公司通過不斷探索實踐和深化改革，努力打破了業務邊界“圍墻”，初步形成了財務績效引領的經營管理組織體系和項目管理組織體系。某工程公司組織管理體系如圖1所示。1．以財務管理為核心的經營管理組織體系組建高效運轉的扁平化組織機構，落實總會計師財務戰略、績效評價、風險控制等管理職責；圍繞財務管理核心，引領市場開發、生產執行等經營管理活動。財務以價值管理為導向，通過前置資源的價值分配，全面參與經營活動，強化對企業經營全過程的決策支撐和價值管控，有效促進企業實現戰略目標。2．以費控管理為核心的項目管理組織體系造價費控部門發揮其專業優勢，圍繞項目效益這個中心，以項目預算管理為手段，與生產指揮部門的緊密協同，深入項目估算、商務報價、預算和結算及成本控制等項目管理活動，突出采購、分包和結算等關鍵業務的效益規劃，努力爭取最優項目效益。
（二）全面預算突出價值導向
為發揮價值管理對生產經營的指導和約束作用，確保企業經營戰略及目標的實現，該公司深化突出財務績效導向的全面預算管理機制，融合“三大計劃”，通過目標確定、執行控制、考核評價等活動，合理分配資源、組織和協調生產經營活動，完成既定生產經營目標。1．分級次、多維度的預算指標體系一是全覆蓋的預算指標。按照業務全覆蓋的原則，形成突出價值、主次有序的指標體系。根據管理層級分為企業指標和責任單位指標。企業指標以利潤、資金為主要指標，輔以市場（收入）、總成本和資產等業務指標；責任單位指標又分經營單位（項目部）、費用單位和部門指標，經營單位（項目部）指標以利潤指標為主，市場（收入）、資金、單位成本指標為輔，費用單位和部門指標以專項費用控制為主，其中部門按職能落實歸口費用指標。二是多維度的指標值形成機制。該企業確立了綜合考慮“歷史業績、經營能力（資源占用）、發展要求和可實現性（市場環境）”四維一體的指標值形成模型，突出問題導向，優化年度指標值，引導企業健康發展。某工程公司預算指標體系如圖2所示。2．統一管理、分級負責的預算管理責任體系設立以總經理責任下的預算管理委員會，總會計師組織全面預算管理工作，財務部負責組織預算編制、報告、執行和日常監控等預算管理委員會日常事務，其他專業部門按職責分工、專業指標、歸口業務展開相關預算管理工作。預算管理責任按照“專業歸口、層層分解、橫向到邊、縱向到底”原則，將財務績效責任分解到各經營單位（項目部）、費用單位、職能部門等執行主體，進行過程跟蹤和分析自評。3．全方位的預算執行控制體系以制度為綱、突出業務流程規范，包括全面預算及配套的項目預算、資金、成本等管理制度，固化工作標準，開展不同層級、專業領域和業務單元的經濟活動分析，抓好過程控制這個關鍵點，引導企業實現經營目標。同時，創建良好的預算管理環境，約束和激勵并舉，充分調動員工積極性。
（三）生產運行突出費用控制
工程企業生產的核心內容是項目管理，項目費用控制是通過價值管控直接指導和約束項目執行，引導和促進項目管理目標的實現。該公司項目費用控制以項目預算為載體，實現項目績效目標和財務績效目標的有機統一，提升了項目管理的價值創造能力。1．明確的項目費控管理內容確立項目經營的理念，把項目成本控制和績效考核落腳于項目預算，以項目預算指導項目生產經營。圍繞項目利潤和資金兩大內容展開控制活動，以“收”和“支”兩條線分別控制，堅持項目以收定支，在控制項目墊資風險的同時，保持資金存量，爭取資金效益，提升項目整體創效水平。2．完善的項目費控管理責任體系費控部門承擔項目價值管理的核心職責，在項目費控制度建設、經營策劃、過程管理中發揮主導作用。生產及經營管理部門建立專業管理支持平臺各司其職，圍繞項目預算協調資源，參與項目生產經營。項目部作為經營責任主體，是項目費控的執行主體，確保項目價值管理工作落到實處。3．規范的項目費控管理業務流程該公司以項目控制經理為中心，實現項目費控業務流程標準化。項目開工之前，項目控制經理組織費用、合同、進度、設計、采購、施工、財務等控制工程師或專業經理，根據項目總體策劃、經營策劃方案，確定項目費用控制目標，并結合預計收入等形成項目預算。項目執行過程以設計、采購、分包管理重心，全面管控、逐月分析執行情況并形成項目費控報告。項目終了，出具項目績效報告，從項目合同、承分包合同變更、工藝、盈虧績效等總結經驗教訓，積累形成企業項目管理知識庫據以深化應用。
（四）考核評價突出財務績效
在組織績效管理創新上，按照“突出績效、拉開差距、嚴考核、硬兌現”的思路，初步形成了為價值付薪、為能力付薪、為績效付薪的市場化薪酬激勵約束機制，以價值創造為核心的財務績效導向在經營管理運行體系中更加突出。1．考核責任體系建立“集中決策、歸口管理和專業分工”的組織績效責任體系，集中決策指設立以總經理為主任的業績管理委員會指導、審定考核和兌現；歸口管理指企業改革管理部歸口管理業績考核的組織和統籌協調；專業分工指專業管理部門承擔各業務板塊、專業領域的專業考核責任，如：財務部主要負責經營責任單位利潤、收入、資金等指標的考核、市場部主要負責新簽合同指標的考核等。專業考核結果匯總形成整體績效考核報告，提交業績管理委員會審定。2．突出績效在考核指標設置上，利潤、資金、成本控制等財務績效指標占有絕對較高的權重，同時設置了新簽合同額、人才培養等成長性指標，突出了財務績效導向，促進了各經營單位努力實現經營目標。3．拉開差距根據不同業務板塊特點設置有差別的分值區間，拉開同一業務板塊內部分配差距，如：經營單位（項目部）設置的基本考核指標分值區間65-135分；職能部門設置的KPI分值區間70-120分。較大考核分值區間使考核獎金向績效高、貢獻大的單位和個人傾斜，在同等條件下，考核結果的優劣產生獎金差異最多可超過50%。4．嚴考核采用“逐月預核、年末總結”的方式，績效考核突出“嚴”字，如：財務績效指標考核均以財務賬面已確認金額為標準。考核制度明確了計分規則，指標可計算、可量化，被考核單位可直接按規則計算出考核結果，使考核過程更加透明、可靠。5．硬兌現按照績效考核結果進行完整兌現，分月度和年度考核兌現，根據考核對象不同，月度考核以利潤實現或職能履行與否情況為依據，按標準全額或70%預兌現，年度考核根據年度績效考核結果進行效益獎金兌現。
三、運行成效和經營管理展望
管理提升往往是一個漸進的過程，構建以財務為核心的經營管理體系也不會一蹴而就。該公司以全面預算和項目費控為抓手，進一步優化了績效考評體系，以財務管理為核心的營運體系逐步確立，項目綜合毛利得到提升，運營成本大幅下降，資金運營回報顯著。首先，成本控制意識明顯增強，全方位的價值挖掘，使效益主要流失點得到管控；其次，事前規劃、預算約束剛性進一步加強，財務管理對生產經營的指導性明顯提升；第三，資金回收、合同履約等風險管理得到強化，經營風險得到了有效控制；最后，財務績效成為經營管理評價的重中之重，財務管理的核心地位進一步確立。工程企業要有效管控企業價值管理的關鍵并非易事。一方面工程企業精細化管理的水平有待提高，在粗放管理環境中，全面預算、成本控制、績效管理很難真正落到實處，管理人員的管理慣性難以在短時間內進行轉變；另一方面，工程項目承接模式、地方環境、建設單位管理等因素各不相同，無法采用固定的管理模式。因此構建以財務為核心的經營管理體系仍需要多角度的管理支撐，方能更加有效地發揮其價值管理、價值挖掘的作用。
（一）推行工程企業管理會計的應用
工程企業要總結現有管理會計應用經驗，找尋管理差距，加快研究和探索管理會計的應用，并進一步深化提升。加強財務和業務工作的協同性，進一步創新財務運行體制，通過流程重組和制度規范，進一步優化財務職責界面，提高財務管控能力；完善管理會計報告體系，提升績效管理數據處理能力和分析能力，為企業的決策提供有力的支撐。
（二）規劃和建設工程企業信息化工程
工程企業應強化信息化的頂層設計，充分分析工程企業管理特性，梳理和規范企業經營管理模式及流程，打破各個業務“信息孤島”，建設工程企業全業務流程的信息系統，提升財務信息的整合和利用。
（三）績效管理要與價值管理相匹配
工程企業建立不同形式、不同維度的績效管理體系，必須在符合戰略目標、科學計量標準、公平公正的基礎上，與價值管理緊密聯系，價值創造與績效管理聯動，績效管理體現價值導向，促進組織和個人朝著共同的目標前進。
參考文獻：
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第9篇：年度績效考核自評報告范文
關鍵詞：績效溝通；必要性；作用；方式；分類；誤區
中圖分類號：F279.23 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）07-0-02
一、績效溝通的必要性分析
所謂效益，是指投入產出的效率。投入產出效率越高，效益也就越好。“從人力資源管理的角度來看，企業效益不是來自于組織的投入，更是來自于員工的投入。正是這種關系，構成了績效管理的本質問題”①。
因此，我們在談論績效時，其實存在兩種績效：組織績效和員工績效。
組織績效是企業（或機構）的投入產出效率，本質上是投資者的收益，企業投入與產出之間的關系，通常用生產函數進行描述。員工績效是員工的投入產出效率，其關鍵之處在于“只有回報大于耗費，員工的勞動才創造效益”②，通常使用勞動報酬來描述。
考察這兩種績效，不難發現二者是對立統一的矛盾體。二者的矛盾性主要體現在：在組織產出水平一定的情況下，勞動報酬越高，企業投入越大，組織績效越低，反之亦然。二者的統一性主要體現在：企業的產出源自于員工的投入。企業的效益是由員工的勞動所創造的，離開了員工，物力資源、財力資源不會創造效益。員工的勞動投入越大，組織績效就越高。
不難看出，績效管理本質問題的解決，依賴于員工個人目標與企業目標在多大程度上是統一的？員工個人績效通過組織績效能夠實現多少？因此，績效溝通就成了一座重要的橋梁——管理者通過溝通和激勵，提高員工參與工作的熱情和創造績效的動機，促使員工不斷改進和提高個人的績效表現。反之，績效溝通不充分的組織，績效管理往往收效甚微，員工對組織績效呈現出漠不關心的態度。
二、績效溝通的作用
本文的第一部分簡要分析了績效溝通的必要性，那么在更為微觀的層面，績效溝通對績效管理有那些具體的作用呢？
（一）達成對績效目標的共識。通過績效溝通，管理者與員工共同明確績效目標和考核標準，員工能清晰地了解上級所布置的工作任務和要求，確保績效實施與管理者工作意圖保持一致。
（二）糾正員工的績效偏差。管理者應及時掌握工作進展的信息，及時發現員工在工作效果、工作表現方面存在的問題，為被員工提供指導，糾正績效偏差。
（三）提升員工的績效水平。員工作為績效實施的主體，需要獲得績效工作的信息，作為指導和改進自身工作的依據。績效溝通能讓員工感受到管理者乃至組織的關心與支持，對個人績效狀況的提升有著巨大的影響。
（四）提高管理者的管理能力。管理者通過績效溝通發現問題、指出問題和解決問題的過程，也是管理者能力獲得鍛煉和提高的過程。
（五）改進組織的績效管理體系。在績效實施過程中，環境發生變化時，每一位管理者都應通過溝通適時對績效管理計劃做出調整，以確保績效目標適應新的形勢、新的變化，從而推動績效管理體系的持續改進。
三、績效溝通主要方式
（一）書面溝通。書面溝通是比較常用的一種溝通方式，指管理者與員工使用文字或圖表的形式相互報告或反饋工作進展、績效評價和改進建議等情況。常見的書面溝通方式有：工作計劃（日志）、定期業務報表、專題報告、電子郵件等。
（二）會議溝通。與書面溝通相比，會議溝通可以提供更加直接的溝通形式，而且滿足團隊交流的需要。常見的會議溝通方式有：經營分析會、工作匯報會、述職會、績效溝通會等。
（三）績效面談。績效面談是指管理者與員工進行面談，是績效考評與績效指導溝通中常見的溝通方式。
（四）非正式溝通。非正式溝通容易消除被管理者的緊張感，能讓員工開放地表達個人想法。常見的非正式溝通方式有：走動式管理、開放式辦公、非正式會議及工作間歇時溝通等。
四、績效溝通的分類
績效溝通伴隨著績效管理的整個周期，根據績效管理期初、期中和期末不同的特點，績效溝通一般可分為三個類別：績效計劃溝通、績效指導溝通、績效考評溝通。
（一）績效計劃溝通
1.溝通時點：績效管理周期初期，或者當期績效目標需要進行較大調整。2.溝通目的：管理者與員工就績效管理周期內績效目標、考核內容和實施計劃進行溝通交流，以達到在雙方共識的基礎上順利高效開展工作的目的。3.溝通方式：書面溝通、績效面談、會議式溝通等。4.溝通要點：（1）準備溝通。在正式溝通前，管理者在吃透本年度（季度、月度……）績效目標、工作任務的基礎上，將擬訂的績效目標、考核標準要點告知員工。員工應準備好相應的反饋意見，以及細化的績效實施計劃等。（2）確定目標。績效計劃溝通一般以工作任務布置會、績效面談等形式進行。管理者與員工應圍繞績效目標開展溝通，重點放在績效計劃、考核標準、可能遇到的問題、應對措施等方面。績效目標的設定和討論應堅持切實可行、易于衡量的原則，并設定時限。（3）尋求支持。員工應主動就績效任務的完成向管理者尋求支持，而管理者則應該在各項資源、精神鼓勵和實施建議等方面為員工提供內必要的支持。（4）取得共識。績效計劃的制定與溝通過程是一個協商過程，通過彼此的協商讓績效目標得到雙方的理解和認可。溝通完成后，管理者與員工可通過簽訂業績合同、承諾書、責任書等形式確認共識。
（二）績效指導溝通
1.溝通時點：績效管理過程中可隨時進行。對于比較長的績效考核周期，可在考核期內定期開展績效指導溝通。2.溝通目的：在績效管理活動的過程中，根據員工在工作中的實際表現，管理者與員工圍繞員工工作態度、工作方法、工作效果等方面進行溝通指導，以達到及時肯定或及時糾正、及時引導的目的。3.溝通方式：書面溝通、績效面談、非正式溝通等。4.溝通要點：（1）關注行為。管理者應通過觀察、詢問、查閱資料等方式，充分了解員工績效目標完成進度，以及員工的行為。管理者應在此基礎上判斷員工績效完成情況是否正常、行為是否值得肯定或需要糾正。（2）及時溝通。員工遇到問題時，應主動與管理者溝通，避免問題拖延或積累。管理者對員工的正面行為應及時予以肯定，以最大程度地激勵員工；對員工的負面行為應及時提出改進建議，以避免績效偏差進一步擴大。（3）持續反饋。一個完整的績效反饋過程包括：觀察員工的行為，向員工客觀地描述行為，冷靜地表達自身對行為的看法，并提出清晰的改進建議。在績效管理活動中，管理者需持續關注員工的行為，并持續重復前述績效反饋過程。（4）善用非正式溝通方式。績效指導溝通貫穿整個績效考核周期，善用非正式溝通方式會讓績效溝通起到事半功倍的效果。
（三）績效考評溝通
1.溝通時點：績效管理周期的末期。2.溝通目的：全面回顧和總結員工在考核期內的績效水平和工作表現，向員工反饋考評結果及相關信息，以達到激勵員工、持續改進的目的。3.溝通方式：以績效面談為主。4.溝通要點：（1）充分準備。管理者與員工應共同商定績效考評溝通的時間、地點。在開展溝通之前，員工應對考核周期內的績效表現進行自我評價，并將自評情況發給管理者。管理者應對自評情況提出考評建議。（2）明確程序。在考評溝通開始時，管理者應向員工介紹溝通程序，說明如何進行面談以及具體討論的信息。（3）績效評價。管理者重點談員工的工作業績、行為表現，并對員工績效表現給出評分，簡要地介紹依據，以避免不必要的猜疑和焦慮。（4）聆聽交流。管理者應運用積極溝通技巧，鼓勵員工對考評結果表達個人看法和意見，放松焦慮心情。管理者應注意傾聽員工的想法，并予以適度的解釋和反饋。經過雙向溝通，管理者與員工應就考評結果達成共識。（5）改進建議。管理者應根據員工的績效表現，指出個人存在的不足，提出改進措施，并與員工共同商定下一考核周期新的目標。
五、績效溝通誤區
績效溝通是管理者與員工的雙向溝通，特別是進行績效面談時，涉及的問題具有較高的敏感度，不當的溝通會讓績效考核成為一柄割傷考核雙方的“雙刃劍”，管理者在績效溝通中應當避免的誤區主要是：
一忌少問多講。在績效面談時，管理者應將更多的時間分配給員工，并認真聆聽。在聆聽的基礎上，管理者應多提好的、開放性問題，引導員工自己思考和解決問題。
二忌暈輪效應。管理者溝通前應充分了解員工績效情況，避免憑借對員工的固有印象，給出較高或較低的評價。
三忌籠統反饋。管理者應針對員工的具體行為或事實進行反饋，避免泛泛而談。模棱兩可的反饋不僅起不到激勵或抑制的效果，反而易使員工產生不確定感。
四忌態度生硬。績效面談時，管理者應采用合適的肢體語言，通過面部表情和身體姿勢表現出開放的交流姿態，表明對溝通的興趣和關注。
五忌“潑冷水”。管理者應慎用口頭語言，特別是在進行績效面談時，應盡量選用中性語言，并使用緩和的語氣。績效溝通中應避免使用“總是、從來、太差、從未、絕對”等極端化詞語，避免給員工留下指手劃腳地訓導的印象，從而增加不滿情緒，或者感到心灰意冷，并懷疑自己的能力，對建立未來計劃缺乏信心。
如果說績效指標的設計、考核更多地體現了管理科學性的一面，那么績效溝通就更多地體現了管理藝術性的一面。剛柔相濟，才能事半功倍。一套好的考核體系需要通過有效的績效溝通，才能得到切實落實，發揮出激勵員工、推動工作的效用；而績效溝通也只有緊密與績效考核相結合，才能做到言之有物，發揮出交流意見、凝聚共識的作用。
注釋：
①秦志華：《CHO——人力資源總監》，中國人民出版社，2003年出版，第252頁。
②秦志華：《CHO——人力資源總監》，中國人民出版社，2003年出版，第253頁。
參考文獻：
[1]秦志華：CHO——人力資源總監[M].中國人民出版社，2003.
