采購部經營管理精選(九篇)
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第1篇：采購部經營管理范文
關鍵詞：煤炭企業；物資采購；新型策略
煤炭企業的物資采購對煤炭企業的成本控制和穩定發展，起到十分重要的影響，科學合理的物資采購方式，能夠保證煤炭企業正常的經營運行及管理控制。但是金融危機及經濟發展方式的轉變，對煤炭企業的經營管理提出了更大的挑戰，特別是在物資采購方面，采取何種采購模式和策略，予以促進煤炭企業的有序經營、抵御金融危機帶來的負面影響，也成為煤炭企業經營管理者所要考慮的首要問題。
一、煤炭企業傳統物資采購模式分析
（一）傳統物資采購模式簡介
時至今日仍有許多的煤炭企業采用傳統的物資采購模式，說明傳統的物資采購模式在某些方面具有很大的優勢，但是隨著經濟發展方式的改變對煤炭企業經營管理產生的影響，以及金融危機爆發給煤炭企業帶來的危害，傳統的物資采購模式存在的缺陷表現的越來越明顯。傳統采購模式下供應商的選擇是一次性的，煤炭企業與供應商之間的合作是臨時的而不是長期的，每當企業出現需要時要重新尋找新的供應商，這樣做不僅要消耗大量的時間，也消耗大量的人力和物力。在供應商選擇方面，煤炭企業的物資采購部門，注重的往往是交易價格方面而不是質量，并且對交貨期限沒有嚴格的設定。
（二）傳統物資采購模式的特點
1.煤炭企業和供應商之間的信息溝通量少
煤炭企業和供應商都想在各自的競爭領域中獲得最大的利潤，因此在選擇供應商時，煤炭企業會在眾多參與競爭的供應商之中選擇一個交易價格低并且質量有保障的供應商，并且為了避免供應商抬高價格，煤炭企業往往會對供應商們隱瞞企業自身的相關信息。而對于供應商來說，為了能夠在競爭中脫穎而出，往往也會隱瞞對自身不利的信息。這樣就會造成煤炭企業和供應商之間的信息溝通量少，互相不了解對方的真實信息。
2.傳統物資采購模式不注重質量的控制
傳統物資采購模式最注重的是交易價格，而對供應商供應的產品質量是在談妥價格之后進行驗收的，這樣煤炭企業就無法深入的了解和掌握供應產品的生產過程，難以控制產品的質量。
3.傳統采購模式下雙方合作方式不靈活
傳統采購模式下，煤炭企業與供應商之間一旦達成合作關系就要簽署相關合同，并且合同簽署生效后便不能隨意的更改，但是在企業發展過程中會遇到很多不可預知的事情，產品的供求關系隨時都有可能發生變化，如果是供大于求，那么煤炭企業就會出現壓貨的現象，如果是供小于求，那么煤炭企業就會出現現貨不足的問題，如果想解決這些問題就要對另外簽署合同，大多數情況下，合同的更改都是不容易的，因此就會對供求雙方都產生不利影響。
二、煤炭企業新型物資采購策略實施措施
（一）制定供應商準入制度
煤炭企業在選擇供應商時，可以邀請企業生產部門和與生產相關的部門參加，這樣能夠深入的了解供應商的相關信息并且掌握供應商的信譽和產品質量，最后對參與競爭的供應商進行擇優錄取，建立相應的供應商資料數據庫。煤炭企業的物資采購盡量的在數據庫中的供應商之間進行選擇，如果出現數據庫之外的供應商，需要向相關負責人進行申請，不能私自的確定數據庫之外的供應商。另外，要對供應商資料數據庫進行定期的審查和更新，這樣有利于對供應商資料管理。
（二）制定招標采購管理規范
煤炭企業要推廣招標采購的方式，對于企業需要采購的重要物資或者是采購量較大的物資，要制定相關的采購管理規范，例如，如果物資采購單價超過5萬，或者是累積采購達10萬及10萬以上的物資，必須實行公開比價或者是招標的方式進行。煤炭企業的物資采購部門要不斷地優化其采購方式，擴大招標的采購范圍和招標份額。另外，對于達不到招標條件的小批量物資，要實行公開比質量、對比價格的采購方式。
（三）編制物資采購計劃
在傳統的物資采購模式下，經常出現臨時追加采購量、采購量變化大、采購要求臨時變化等問題，給物資采購部門和供應商帶來很大的困難。為了減少這種情況的出現，要科學的編制物資采購計劃，各個生產單位要根據自身的情況編制物資需求計劃并上報給物資采購部門，物資采購部門將各個生產單位的物資需求進行匯總，并且結合企業物資消耗的定額、相關材料費用的限額以及擁有資源的情況等，科學的編制物資采購計劃，針對大宗物資、急需物資、常用物資和不必要物資等制定詳細的采購計劃，這樣不僅能夠保證生產單位的需求，而且能夠充分的利用有限的采購資金，保證企業經濟利益的最大化。
三、結束語
經濟發展方式的轉變和金融危機的不定期爆發對煤炭企業的生存和發展提出了嚴峻的考驗，作為保證煤炭企業發展基礎的物資采購部門要積極的改變采購模式，使之能夠更好地適應煤炭企業發展所面臨的形勢。本文對新型采購策略進行了簡單探討，在實際工作中，各個煤炭企業要根據自身發展的特點，制定合理的物資采購模式，從而更好地維持運營和發展。
參考文獻：
[1]朱麗麗.煤炭企業物資采購的策略研究[J].中國新技術新產品，2012，13：229.
[2]彭濤.淺談煤炭企業物資采購的新策略[J].現代經濟信息，2009，24：165.
第2篇：采購部經營管理范文
從財務分析上看，餐飲企業的日常經營消耗80%主要集中在菜品的原材料上,那么如何有效地降低原材料的成本和損耗，成為餐飲成本控制的關鍵。
一、編制原材料采購計劃、建立采購審批流程
廚師長或廚房部的主管每天晚上根據服務區的經營收支、物資儲備情況確定物資采購量，并填制采購單報送采購部門。采購計劃由采購部門制訂，報送財務主管并呈報主任批準后，以書面或口頭方式通知供貨商。
二、建立嚴格的采購詢價報價體系
在財務室內設立兼職物價員，定期對日常消耗的原輔料進行廣泛的市場詢價，貨比三家，對采購報價進行分析反饋，發現有差異及時督促糾正。對于每天使用的蔬菜、肉、禽、蛋、水果等原材料，根據市場行情每半個月公開報價一次，并召開定價例會，對供應商所提供物品的質量和價格兩方面進行公開、公平的選擇。對新增物資及大宗物資、零星緊急采購的物資，須附有經批準的采購單才能報賬。
三、建立并完善嚴格的采購驗貨制度
驗收人員對在物資采購實際執行過程中的數量、質量、標準以及報價，進行嚴格地驗收把關。驗收人員要堅持做到“四個不收”：“無訂貨手續不收”，“送貨憑證不清不收”，“規格數量不符不收”，“物資明顯異樣不收”。對于不必要的超量進貨、次劣商品、規格不符及未經批準采購的物品有權拒收，對于價格、數量與采購單不一致的應及時糾正；驗貨后由倉管員填制驗收憑證，驗收合格的貨物，按采購部提供單價做好記錄。
四、建立嚴格的報損報丟制度
對于原材料的變質、損壞、丟失制訂嚴格的報損報丟制度，并制訂合理的報損率，報損由部門主管上報財務倉管，按品名、規格、稱斤兩填寫報損單，報損品種需由采購部主管鑒定分析后，簽字報損。報損單匯總每天報主任。對于超過規定報損率的要說明原因。
五、嚴格控制采購物資的庫存量
根據不同服務區的經營情況合理設置庫存量的上下限，從降低庫存數量、降低庫存單位價格方面著手控制儲存成本。因為庫存不僅占用空間、資金，而且產生搬運和儲存需求，侵蝕了單位資產。隨著時間的推移，庫存的腐蝕、變質會產生浪費；及時分析滯銷菜品情況，避免原材料變質造成的損失。
六、建立嚴格的出入庫及領用制度
制訂嚴格的庫存管理出入庫手續以及各部門原輔料的領用制度。餐飲企業經營所需購入的物資均須辦理驗收入庫手續。所有的出庫須先填制領料單，由部門負責人簽字后生效，嚴禁無單領料或白條領料，嚴禁涂抹領料單。由于領用不當或安排使用不當造成霉變、過期等浪費現象，一律追究相關人員責任。
七、導入“五?！惫芾砝砟?，充分調動員工的自律性
“五常法”是香港何廣明教授借鑒日本“5S”管理法，結合經營實際創設的現代餐飲優質管理方法。其要義為：工作常組織，天天常整頓，環境常清潔，事物常規范，人人常自律。
第3篇：采購部經營管理范文
一、主要工作與作法：
1、采購及時，確保經營管理正常有序
采購部作為酒店后勤保障的重要組成部門之一，我們堅持在日常工作中以“搞好采購工作，保障經營需要”為工作原則，樹立經營部門第一，酒店聲譽形象為上，物美價廉為主的工作意識，并努力完成酒店下達的各項工作任務，在第一季度工作中，部門在與財務部分離后事情雜而多的情況下，前往深圳、廣州考核、采購高檔原材料2次，共完成采購任務400余次，采購各類大小物品600余件，并完成因經營部門臨時需要而出現的零星采購50余次，有力保障
2、貨比三家，確保采購物品物美價廉
為限度的降低酒店經營成本，實現物美價廉，部門在日常工作中堅持對餐飲部所需原材料進行每周一次的市場調查及定價，對出現價格波動較大的原材料進行了及時的調整，同時部門對所有入庫物資嚴格按酒店標準進行驗收并做好質量記錄，對不合格產品做到了及時的退貨、更換，有效降低了酒店經營成本;
其次是餐飲部2包及9包的沙發選樣、及整個酒店固定資產的采購上，部門堅持橫向調查，照顧生意不照顧價格的原則，確保了所購物品物美價廉;同時堅持實施貨比三家，特別是在餐飲原材料的供給上實施兩家供貨，相互競爭的措施，確保了一季度30余萬元采購物資質量的穩定。
3、積極努力，拓寬原料供給新渠道
為開辟和引進異地特色原材料，為一線部門提供很好的經營保障，部門根據酒店總體工作安排，先后兩次赴廣州、深圳進行了中高檔原材料市場的考察，并引進了一批特色優質原材料，為餐飲菜肴的常換常新提供了有力的保障，并得到了廣大消費者的一致好評。
3、想方設法，降低酒店運營成本
一是配合餐飲、客房部，完成了部分供貨商合同到期后的續簽，并模仿餐飲部干貨供貨方式，對餐飲部小菜供貨也施行了兩家競爭的方式，進一步降低了部門成本，提高了供貨質量;
二是對客房一次性進行一了次調價工作;
三是為進一步提高精品屋的經營能力，部門同客房一起尋找供貨品種近100余種
二、存在的不足：
第一季度，采購部在酒店領導和部門領導的指導下，雖已完成了酒店和部門下達的各項采購任務，但仍存在諸多不足，距酒店、部門領導及一線部門的要求還有一定的差距，有待于本人進一步的改進，其主要表現在以下幾個方面：
一是在日常采購工作中，缺乏較強的計劃性，沒有全面系統的安排好采購計劃，從而有時導致采購較為零亂，丟三落四;
二是二線為一線服務的意識還有待于進一步提高;
三是在如何開辟和引進特色原材料的渠道和點子不夠多，未能為一線部門提供較多、有用的信息和原材料;
四是自身的學習意識不濃，綜合素質有待于進一步提高;
第4篇：采購部經營管理范文
關鍵詞：私營企業 內部審計 研究
當前，我國私營企業不論是在規模、資本還是在經濟總量上都取得較快的發展，日益成為我國國民經濟發展的重要組成部分。建立健全現代企業制度，強化私營企業的內部審計工作是改善經營管理，提高經濟效益的重要手段。
一、內部審計意義深遠
（一）實現私營企業內部控制的雙效性
企業的審計系統是企業內部控制系統的核心部分，它可以實現對企業內部控制的雙效控制，在企業運行過程中發揮著不可替代的作用。伴隨著經濟體制的改革與發展，我國私營企業也逐漸向公司制與集團化方向邁進，過去家族式的管理模式已經逐漸被現代企業制度所取代，私營企業內部正在努力實現科學化與現代化管理。在科學化與現代化管理過程中，離不開內部審計工作的監督與評價。
內部審計對企業的經濟活動及其經營管理制度進行監督檢查，以此規范市場秩序，主要表現為制止違規違紀現象，披露經濟舞弊行為等，糾正各種不正之風，打擊犯罪活動。
（二）改善經營管理，提高企業競爭力
市場經濟條件下，經濟競爭日益激烈，私營企業要想在經濟大市場中占有一席之地更是難上加難。為此，私營企業公司會組織相關工作人員進行市場調查，根據市場需求指定相應的生產與營銷方案，但是方案指定之后還有一個重要的環節，就是對方案的實施運行進行跟蹤審計，以便保證方案的有效運行以及發現問題、及時解決問題。有了這樣的監督控制體系，必將有利于企業決策的順利進行，以此改善經營管理，提高企業競爭力。促進企業不斷優化資源配置，提高企業活力與市場競爭力。
（三）生產經營科學化，提高企業經濟效益
通過對企業內部控制的各個環節進行監督管理，有利于保證各個環節數據資料的真實性以及運行程序的規范化，能夠保證企業生產經營的科學化。私營企業的決策與運行是否順利科學直接關系著私營企業的經濟效益。如果審計系統能夠根據現有的方案提出更好的意見與建議，企業能夠及時采納，就有可能為企業創造出更大的經濟效益。內部審計工作的重點在時間上應從事后審計轉向事中、事前審計；在工作內容上，將從查處違規違紀審計轉向內控制度評價和績效審計，理順資金運行管理機制。
二、私營企業內部審計內容
（一）內部控制評價
內部控制評價主要是看內部制度是否健全、合理；企業目標是否切合實際；管理措施是否恰當；內部決策是否有效執行等。內部控制評價工作的順利進行，能夠使企業內部各個環節運行暢通，能夠形成良好的企業文化。
（二）價格審計
價格審計主要是針對采購環節設計的。私營企業經濟效益的提高有一個重要的環節就是要確保合理的采購價格，這就需要審計部門根據所需采購的項目特點對市場進行調查、比對，以確定采購部門上報的采購價格合乎市場規則，利于有效監督控制企業內部的采購部門，以防。委外工程的企業要進行結算預審以此減少資金流失。
（三）預算審計
預算審計分為預算計劃審計與預算執行審計。企業進行項目計劃時會進行相關的預算計劃，主要是根據項目運行環節中所需要的人力、物力進行經濟預算，在這個環節中所涉及事物較繁雜，為了能夠保證預算的合理性，必須進行預算審計。預算計劃通過之后就是預算執行，為了保證項目的順利進行，在執行過程中應該避免出現較大幅度的變化，審計部門應該加強監督與評價。如果出現差異，應該及時進行分析，提出改進意見與建議，保證預算執行過程中的合理性，確保企業花出去的每一分錢都是有價值有意義的。
（四）財務審計
財務狀況對企業的順利運行起著重要的作用。審計系統對企業賬目、報表以及各種財務資料進行有效審查，能夠確保財務狀況和經營成果及現金流量的真實性和完整性，便于企業的良好運行與發展。
三、強化私營企業內部審計工作
（一）保證企業內部審計系統的合理性
私營企業在進行現代企業制度改革的同時，要保證企業內部審計系統的合理性，保證其結構完整，行動獨立。為了審計部門能夠有較高的工作質量，企業要選拔可信度高的工作人員參與工作，對其信任度越高，給予的權利就越大，他們的審計工作空間就會越大，這樣的話審計工作的質量就會越高。民營企業內部審計的職能定位主要有三個方面：一是監督職能，這是最基本的職能；二是評價職能，內部審計的評價職能是由監督職能派生出來的另一種職能，它包括評定與建議兩個部分；三是咨詢服務職能。
（二）完善企業內部審計管理機制
為了保證高質量的審計工作，企業必須立足實際，建立一套科學完善的審計管理機制。借鑒國家對國有企業，上市公司有關內部審計的相關法規和規定的要求，對相關內部審計活動有一個監督、指導作用。使審計工作有法可依，審計管理才會有序進行。同時，建議國家盡快出臺內部審計條例，讓民營企業的內部審計有法可依，有章可循。一方面要嚴格民營企業的內部審計程序，另一方面在民營企業內部審計方面也給予幫助。
（三）完善審計方法，提高審計質量
伴隨著信息技術的發展，企業應該不斷運用現代科學知識，引進專業技術人才，不斷改版傳統的審計方法，提高審計工作質量。完善內部審計人員的后續教育體制，與時俱進，理論與實踐相結合，進一步提高內審人員素質，建立并實行監督與服務相結合的運行機制，改變內部審計的手段和方法，實行風險審計與計算機審計。
參考文獻：
第5篇：采購部經營管理范文
企業管理。是對企業的生產經營活動進行計劃、組織、指揮、協調和控制等一系列職能的總稱。成本管理是企業財務管理的最主要內容之一。
計劃成本法是指企業存貨（材料）的日常收入、發出和結余均按預先制定的計劃成本計價，同時另設“材料成本差異”科目，作為計劃成本和實際成本聯系的紐帶，用來登記實際成本和計劃成本的差額，月末，再通過對存貨成本差異的分攤，將發出存貨的計劃成本和結存存貨的計劃成本調整為實際成本進行反映的一種核算方法。
因此。計劃成本法其實是企業根據自身情況和核算要求用來核算實際成本的一個中間過渡，計劃成本再經過一系列的成本差異調整形成實際成本并最終體現在企業財務報告上。
企業的半成品和產成品成本核算，一般說來包括直接材料。直接人工和制造費用。直接材料和直接人工可以直接歸屬于某特定產品成本，而制造費用屬于間接費用，不能直接歸屬于某特定產品，往往需要通過適當的方法分配到具體的產品。比如品種法，分批法，分步法，分類法，ABC法（作業成本法）等等。這樣，企業能更精準的核算產品的單位成本，反映產品的可盈利性和生命力，指導企業的決策和發展，從而增加企業財富，實現企業價值。所以，成本核算與管理不能僅僅停留在事后的核算準確上面，還應該穿插到企業經營管理中，甚至提前到企業的投融資等決策中，才能更好服務于企業的最終目標。
那么。如何才能使得企業的成本管理前移到企業經營管理中呢？筆者認為，我們可以有適度地采用計劃成本。讓計劃成本隨同預算績效考評等更多控制方法和控制手段一起前移到企業的經營管理過程中。來指導企業的經營管理的某些方面。并為這些方面提供有價值的參考。從而有助于實現企業價值。
以工業企業產品成本為例，產品成本分為直接材料。直接人工和制造費用。產品的計劃成本管理不僅僅涉及到直接材料。直接人工，還涉及到制造費用。
對產品成本中的直接材料的成本管理自然需要從數量和價格兩個方面進行管控。在數量方面，采用新材料，更新產品的設計，改進或者變更工藝，進行流程再造都成為成本管理的重要方面。其責任主體相應歸屬于產品實體的研發部門。技術（工藝流程）部門或其它相關部門。而在價格方面，則在于用合理的低價獲得所需品質的產品，其責任歸屬一般是采購部門。所以采購部門不僅需要保證合理的低r，還需要能保證所采購的產品能符合工藝的要求?；蛘吲c技術等相關部門保持持續的溝通協調。共同來確認所采購產品所需要達到的品質要求，并且還涉及到產品的驗收入庫部門。這不僅是采購部門的責任也涉及到相關產品的技術和檢驗等部門。這樣企業就可以在單位產品的直接材料的數量和價格方面就形成了計劃數，或者是目標數，控制數，企業管理層就可以使用這些數據來考核相關部門。從而控制直接材料的成本。
直接人工方面。是指企業在生產產品和提供勞務過程中，直接從事產品的生產的工人的工資、津貼、補貼和福利費等。直接人工成本包括直接人工工時和工資率，工時差異的原因。包括工作環境不良、工人經驗不足、勞動情緒不佳、新工人上崗過多、機器或工具選用不當、設備故障較多、作業計劃安排不當、產量太少無法發揮批量節約優勢等，它主要是生產部門的責任，但也不是絕對的。例如材料質量不好也會影響生產效率。工資率差異主要影響因素包括。直接生產工人升級和降級使用、獎勵制度未產生實效、工資調整、加班或使用臨時工、出勤率變化等。原因復雜而且難以控制。一般說來應歸屬于人事勞動部門管理，差異的具體原因可能涉及生產部門或其他部門。企業可以根據各自的責任歸屬來考核相應的部門。達到控制直接人工成本的目的。
制造費用是企業為生產產品和提供勞務而發生的各項間接成本。包括間接材料費、間接人工費用、折舊、低值易耗品以及其他支出。從管理角度可以劃分為固定費用和彈性（變動）費用。其具體控制措施有：①嚴格執行各項費用開支的標準，不得隨意擴大制造費用的開支范圍與開支標準，應貫徹精打細算、勤儉節約原則，做到增產節支，開源節流。②根據費用項目的性質。將制造費用總成本分解落實到有關責任中心，作為其費用控制的目標；對于固定性制造費用可設置費用目標成本手冊進行日常控制。③進行制造費用成本差異的計算，對于實際制造費用與制造費用目標成本的差異較大者，要查明原因，深入分析，進行重點控制，如果是目標成本本身制定的不合理，要加以修改，使之盡可能逼近實際，對直接責任單位和個人，要獎罰兌現。
綜上所述。將計劃成本滲入到企業管理，具有以下意義：
有助于發現成本的真正動因，建立數據模型；在計劃成本中，眾多成本都是理論值，成本核算比實際成本核算更為嚴苛，對實際成本的發生和控制具有理論的指導意義。
有助于更精準的核算成本。有助于提高和發現產品的競爭力。發現和發掘企業的核心競爭力以及推動企業發展自身的核心競爭力；產品的成本核算準確了，就能對自己的產品成本進行準確的定位。從而判斷自己的產品是否具有成本優勢，是否能形成自己的核心競爭力。
有助于企業管理者進行決策；企業管理層對自己的產品的成本有了明確的底價。有利于形成自己的定價策略，完善營銷戰略，實現營收目標。
第6篇：采購部經營管理范文
競爭是成本的較量
高成長期與低成長期的經營相比，成本意識有很大的差異。高成長期市場不斷擴大，經營者最關心的是銷售的增長，成本意識較弱。但是，在市場有限，競爭對手擁擠的情況下，爭奪就會通過價格來進行。即便經銷獨特產品，一旦類似產品登場后，仍要靠價格決勝負。
對成本敏銳起來
企業競爭以成本決勝負，從這個意義上說，成本感覺是經營者最為重要的經營感覺。
那么，經營者對有關成本的數字，應當怎樣看呢？
第一，相對于銷售額花費了多少直接成本。經營者不應該單純地看直接成本，而應該看相對于銷售額的比率。把附加值比率作為指標最合適。附加值即企業活動所產生的新價值。一般來說，包括零售和批發業的商業是指銷售額總利潤（銷售額減去銷售成本），制造業等是指加工額（生產額或銷售額減去材料費、外協費），建設業是指完成加工額（完成工程額減去材料費、勞務費、外協費），這些數字相當于附加值，附加值與銷售額之比為附加值比率。這幾年的大致平均值，制造業為41～42，建設業為27～28，批發業為18左右，零售業為30。如果本公司的數字比這些平均值低，說明直接成本花費過多。在這種情況下，努力降低進價，降低對外協作成本等等，將成為經營的重要課題。
第二，直接成本以外的成本花費了多少。指標為銷售管理費。銷售管理費是指銷售員工資、包裝運輸、廣告宣傳、接待交際等銷售費加上有關人員工資、福利保健、辦公用品、差旅、通訊、房租等管理費。銷售管理費與銷售額之比即銷售管理費比率。平均值：制造業19，建設業約14，批發業16～17，零售業約28。超過了這個數值，則說明比其他公司銷售管理費高。
第三，人事費的大小。人事費，是指關系到人的經費，合計為工資、獎金、福利保健費等。人事費與銷售額之比，即人事費比率。平均值為制造業17～18，建設業12～13，批發業超過6，零售業超過13。人事費過大時，由于不能降低工資，只有削減人員或在現有人員的基礎上，努力提高銷售額。也就是提高勞動生產率，必須關注每一個提高了多少成果。
以上三個數字是經營者應該看的最為重要的數字。另外，還有一個不可缺少的視點--單位小時成本和成果，即公司每小時花費多少成本，獲得多少成果。
比起表面上出現的數字，嚴格地關注單位小時成本和成果更為重要。
一個立志成功的經營者為培養這種技能，不妨首先一下單位小時的人事費是多少，可能的話以十分鐘或以一分鐘為單位來計算，算算單位小時產生了多少成果。經常檢查一下，到下班時是否還在全力沖刺；是否在拖拖拉拉地加班。
有的放矢的成本考慮
降低成本計劃包括短期和長期兩種方式。短期方式可稱為臨時的應急措施，一個月內可以完畢，分三步。
第一步：企業的組織機構。
組織機構分析的目的是確定公司各個部門怎樣合理配置和改編，把握三個重要規則：
（1）控制范圍：一個經理主管下屬人員不超過10人，但不少于7人；
（2）合適的匯報層次：最利潤的部門經理應該直接向公司負責人匯報；
（3）簡化管理層次：公司負責人與基層管理部門之間的管理層次數應保持最少程度。
第二步：分析經營管理比率。
首先你需要一組最近5年（最好是10年）公司營運的詳細數字。這些數字都是最基本的，如：銷售量，毛利，銷售開支，一般費用和行政管理費用，開發費用，債務成本和稅前利潤等。了解這些數字相對于銷售量的百分比，再對這些數字作宏觀分析，先找出毛利占銷售量百分比最高的年份，找出銷售成本，一般和行政管理費用，研究和開發費用和債務成本占銷售量最低的年份，如果有可能，你還應將你的數據與其他公司相比較，這樣做，會讓你大有啟發。接下來是微觀分析，確定哪種成本是在正常值以內，哪種成本占銷售量的百分比不必要增加了。在這一步中你應該細分，比如原材料、固定資產損耗、人員工資、一些其它的制造費用等，其它如監督管理費、銷售人員工資及傭金、倉庫管理人員工資、福利待遇、固定開支、差旅費和招待費等，分門別類。應該想方設法將這些費用降低。
第三步：工作抽樣。
工作抽樣是對工廠內或公司內不同工位的活動頻率和效率進行抽樣，能明顯地反映出工人和機器兩者的生產率及低效率的程度。
它是從一個工作抽樣觀察員進入車間或辦公室的一個特定部位觀察特定職能開始的。該觀察員記錄每個人在做什么，他們做事的速度，每臺機器或每個職能發生了什么。憑借這些任意觀察結果，企業主能探知操作者或機器在安裝、操作、維修保養等方面所花的時間以及操作者的工作節奏。
工作抽樣必須安排企業內部有經驗的雇員，或者是外部的、在這方面有能力的咨詢專家。事實上，組織機構分析以后的那個星期一，經營者必須和工作抽樣專家坐下來討論工作抽樣過程和時間表。對負責工作抽樣的專業人員來說起碼要花費一周時間取得所需的雇員和機器數據以及向有關雇員解釋抽樣過程。這樣大約留下三周時間進行工作抽樣實際操作。
進行工作抽樣能提供企業管理者三個方面的寶貴信息：
（1）雇員工作時間百分比；
（2）雇員工作速率；
（3）機器利用率。
通過工作抽樣你能對機器和人員的利用率做出評估，可以確定你的公司哪些工作點的人太多。以上三個步驟即組織機構分析、比率分析和工作抽樣，可以幫助你降低人員費用10～20。當然這只是臨時性的應急措施，下一步更加深入的程序需大半年才能完成。
管好你的采購部門
在企業里，采購部門常?？刂浦?0～50的銷售金額，減少材料成本也許是整個降低成本計劃中最有效的一步。所有經營者應明三個關鍵性的采購原則：
（1）不要害怕采購部門。要各種成本降低，學習采購。最重要的是，不要使自己和采購部門及采購負責人隔離開來，要參與進去。
（2）把力量集中在“一號”部件上。要保證你的采購部門在代價較高的“一號”部件的選擇、交貨和周轉上花費最多的時間。在這方面，有效的采購、替代或重新設計會產生大的影響。
（3）不要超速完成采購。要允許企業的采購部門運用其創造力，想象力和專業經驗，以盡可能低的價格采購部件和材料。不要像你定一份咖啡那樣對待采購部門。不要根據蹩腳的預測或因為缺少正確的銷售和生產制造計劃而讓采購部門迅速辦理。
（4）不要吊死在一棵樹上。對采購部門來說，往往習慣于和一個特定的供應商維持關系，因為他們在一起做生意已有多年了。事實上，經營者完全可以挑起供應商之間的競爭，這樣可以刺激他們降低某些材料的價格。
（5）能作出準確的預測。企業必須能對原材料未來的走向及產品的趨勢作出預測，特別是那些較為短缺的原材料，許多往往需要進口，短缺常會發生。如果經營者不能準確地預測，采取相應的措施，也許最需要一種材料的時候，正是它價格最高的時候。
重視產品重新設計
利潤提高的一個重大機會在于對現有產品進行重新設計。一般來說，認真地重新設計可以使你的成本降低10～15。在勞務、材料和制造費方面都能得到大量的節省。
不僅是市場中不再具有競爭力的產品需要進行重新設計，受人喜歡的產品也需要進行重新設計。對一種受人喜歡的產品，往往只需要對其內部的工作部件進行重新設計以便降低成本，而購買者看到的和在廣告中出現的都沒有什么變化。對于其它產品外觀也需要改變，因為公眾欣賞新款和化。
一方面，知識更新加快，造成普通產品壽命周期的縮短；另一方面，由于出現外部形勢變化，如競爭對手的進步或產品原材料成本突然增漲，這些都使重新設計成為必要。為取得和保持主要產品的競爭優勢，在成本降低計劃中應包括為提高利潤而重新設計產品階段。
精確的銷售預測
銷售預測的重要性是不言而喻的。一個公司應該有一個比較準確的預測：其產品究競有多少能賣出去。的銷售預測可防止產品生產得太多或太少。
特別是在或商業周期發生重大變化時，從一個時期到下一個時期，原材料和零售需求起伏波動相當大。這種突然的急劇的變化會給最好的庫存管理系統帶來混亂。沒有透徹的、全面的銷售預測，一個公司很難肯定它應該生產的產品數量，因而，保持有效庫存管理將會十分困難。
錯誤的銷售預測是多數經營管理中的一個共同弱點。實際上可靠的銷售預測在一定范圍內是可以做到的，花錢也不多。
在銷售預測中，有四個基本要素：
（1）趨勢；
（2）周期；
（3）季節性變化；
（4）不規則變化。
趨勢是一系列經濟數據長期的長距的動向，與逐月發生的變化沒有什么關系，極其緩慢地顯露出它們的走向。
周期是指較短的持續時期，盡管一般不能規定其長短。它們通常以和緊縮的交替期為特征。
季節性變化發生在一年中某個時期內，在每年的同一時期并以大致相同的程度再發生。
不規則變化是具有經濟的不可預見或非再次發生的事件的結果。例如，在關鍵性中的罷工會引起不規則變化。
在銷售預測中可以共同使用或分開使用這四種要素。一個有名望的分析事務所在幫助其重要零售業客戶進行銷售預測時往往采用時間系列分析法。這是把周期的和長期的（或趨勢）因素及其他形式的因素，特別是由于季節性產生的因素區分開來的一種統計。
雖然這些分析不能直接于生產制造運行管理，但是，值得注意的是，這些分析被用于所有最敏感的銷售預測，零售。它們對一年中每個月度的季節性影響作出分析，幫助零售商作出有關短期經營的正確決定。決定中包括確定價格、庫存量、采購以及使用多少銷售人員等。
時間系列分析還包括這樣一些指示量，如可支配的收入（即納稅后收入）、國民生產總值、顧客服務開支、商品消費價格指數、服務消費價格指數以及耐用品和非耐用品開支等。
這種方法的基本原理實際上適用于所有生產制造經營管理，為一個以上的客戶服務。銷售經理向經營者提供的銷售預測報告，應包含下列幾項：
（1）公司銷售量的趨勢輪廓線，其中能清楚地識別出季節性變化；
（2）行業預測；
（3）國家經濟預測；
（4）可獲得的有關競爭者計劃的全部信息；
（5）表示相關經濟指標狀態的結果。
另外，銷售經理自己的研究結果也應加入其中，包括：
（1）預測期間內銷售受到最大重視（廣告，特殊推銷，折扣等）的產品；
（2）受到競爭者最激烈競爭的產品；
（3）競爭最少的產品；
（4）逐步淘汰的、降級的或替代的產品；
（5）構成銷售量大部分的A類產品。
過低的價格等于增加成本
在作出如此多的辛勤工作和努力之后，經營者應努力避免因定價錯誤而造成的損失。
特別是在高通貨膨脹期間，定價錯誤代價更為慘重。在通貨膨脹時期，沒有任何成本降低方法能替代定價。即使沒有通貨膨脹，一個錯誤的定價制度也會斷送企業通過成本降低帶來的效益。所以如果要保護成本降低和提高利潤，則定價和標準成本彼此必須完全分開。
應認真實施和控制定價方針和方法，參與定價的關鍵人員必須接受正確程序和不正確程序所導致的兩種結果的。定價應成為建立在其他規范基礎上的一個獨立的職能，不這樣做，會招致災難。
審視勞務成本
人們往往將勞務成本的降低放在盡量減少工作人員的數量上。實際上，作為一個勞、資配合得相當好的企業來說，提高工人的工作效率，似乎比裁員更具遠見，也更具效果。而提高工人的工作效率則需要你動一番腦筋，因為有時工作效率低下的毛病似乎并不出在工人身上。
第7篇：采購部經營管理范文
一、連鎖餐飲業的概念
餐飲連鎖企業是指經營同類餐飲服務產品的若干個企業，以一定的形式組成一個聯合體，通過企業形象的標準化、經營活動的專業化、管理活動的規范化以及管理手段的現代化，把獨立的經營活動組合成整體的規模經營，從而實現規模效益的一種經營形式。近幾年連鎖經營作為一種新型的經營方式，正在國際上被廣泛應用，如世界馳名的肯德基、麥當勞等都在中國取得了良好的業績，而且擴張勢頭迅猛。通過對國際餐飲連鎖店的學習，近幾年來我國餐飲市場連鎖經營尤其是特許經營得到了快速發展。特許經營是指特許商（franchisor）授予加盟商（franchisee）特定許可，加盟商銷售特許商的產品或服務，并得到特許商的經營指導和幫助的商務體系。特許經營迎合了市場的創業需求，能夠進行有效的資源整合。通過特許經營，加盟商可以借助成熟的品牌和管理經驗迅速打開市場；而特許商則能以更快的速度發展業務而不受的資金限制，同時可以降低經營費用，集中精力提高企業管理水平。特許經營的迅速發展，推動我國餐飲業躍上一個新的連鎖經營的平臺。
二、餐飲業成本控制的內容和特點
（一）餐飲業成本控制的內容
餐飲產品成本控制是餐飲市場激烈競爭和有效持續經營的客觀要求，是企業財務管理的核心。餐飲企業要生存、求發展，就必須降低成本、提高企業經濟效益，增強企業競爭力。餐飲成本是指餐飲企業一個生產和銷售周期的各種耗費或支出的總和。它包括采購、保管、加工和出售各環節產生的直接成本和間接成本兩部分。餐飲成本控制是指以目標成本為基礎，對日常管理中發生的各項成本所進行的計量、檢查、監督和指導，使其成本開支在滿足業務活動需要的前提下，不超過事先規定的標準或預算。搞好餐飲業成本控制是提高其競爭力的關鍵。
（二）餐飲業成本的特點
餐飲成本的特點決定了餐飲成本的控制具有一定的難度。餐飲成本的特點一是變動成本是餐飲產品價格結構的基礎。餐飲產品與其他企業產品有某種相似的地方即都要購進原材料進行生產，產品的價格結構中，占較大比例的是原材料成本。除營業費用中的折舊、大修理、維修費等是餐飲管理人員不可控制的費用外，其它大部分費用及食品飲料成本都是餐飲管理人員能夠控制的費用。這些成本和費用的多少與管理人員對成本控制的好壞直接相關，而且這些成本和費用占營業收入的比例很大。二是人工成本在餐飲產品價格結構中所占比率大。由于餐飲產品不能大批量地進行機械化生產，而是根據顧客的需要進行小批量加工生產，大部產品不能夠儲藏，須由服務員直接向顧客提供服務，因而人工成本大大增加。在定價時人工成本是一個不可忽視的重要因素。三是成本泄漏點多，餐飲成本和費用的大小受經營管理的影響很大。食品飲料的成本控制、餐飲的推銷和銷售控制的過程中涉及許多環節：采購——驗收——貯存——發料——加工切配和烹調——餐飲服務——餐飲推銷——銷售控制。某個環節控制不嚴都可能導致成本的增加。
三、加強連鎖餐飲業成本控制的途徑
（一）制定標準成本，提供控制依據
成本控制應以標準成本的制定為起點。標準成本的制定就意味著為進行餐飲成本控制提供了可靠的依據，這才有可能控制成本，甚至降低成本。制定出標準成本后，就需要根據標準成本在實際工作與管理中進行成本控制。
從餐廳本身來講，為了控制餐飲成本的支出，可以通過實行標準成本控制法對食品(菜肴、飲料) 的成本支出實行定額管理， 為此， 可以通過標準份量和標準菜譜來控制成本。標準分量， 即將制作的食品菜肴出售給顧客時每一份的份量應是標準化的， 是標準菜譜(即標準投料) 。這是制作食品菜肴的標準配方， 上面標明每一種食品菜肴所需的各種原料、配料、調料的確切數量，制作成本、烹飪方法、售價等， 以此作為控制成本的依據。標準菜譜的制定， 有助于確定標準食品成本、合理確定售價、保證制作高質量食品的一致性。為了保證食品菜肴用料的準確性， 在不少廚房都設有專職配菜員，其任務是按照菜單配上主料和輔料， 然后由廚師進行制作；如果沒有配菜員， 則由廚師自己配菜。無論哪種情況， 都必須按定額數量配備。確定了標準成本后， 將它與實際成本進行比較，發現差異后， 要進一步分析形成差異的原因， 提出改進措施， 從而提高成本控制水平。
在餐飲業財務管理過程中， 各項實際成本每天都發生變化， 其成本消耗不可能和標準成本完全一致。這時，管理人員要根據各項成本的實際發生額同標準成本進行比較， 分析成本差額。通過分析， 管理人員即可發現餐飲成本管理的效果， 對成本控制作出業績評價。成本差額分析對成本控制業績作出了評價， 但對造成成本差額的原因還要結合實際業務進行具體分析。
（二）加強對原材料采購的管理
食品原料的采購，是餐飲企業經營的起點。對食品原料采購的控制，是餐飲企業成本控制的起點。餐飲企業需要設置專門的采購部門來負責食品原料采購。采購部應與廚師長、財務部及相關負責人一起制定采購的質量標準和相應的采購程序。首先應該統一公司的采購權，由成本核算部門把相關原料單價列表，并對全年單價變化情況逐一列出來，進行對比，做到心中有數，然后進行競價招標。中標的原則是，同等質量下，選擇價格最低的；同等價格下，選擇質量最好的。其次確定合作關系，其中包括酒、飲料、蛋禽、蔬菜、海鮮、物料等各類品種。在競標的同時，在內部要制定統一進貨管理辦法，由公司主要負責人負責，設立成本核算部門和廚師長組成的小組，專門負責審核進貨渠道和原料的質量及價格。廚師長每天需根據企業的實際銷售情況、食品原料的耗用情況及物資儲備情況， 確定采購品種和數量， 提出采購申請， 并填制申購單報送采購部門；采購部門據此制訂采購計劃， 報送財務部門并呈報總經理批準后以書面方式通知供貨商， 或交給采購人員具體購買。對食品原料采購價格的控制， 將影響企業的直接成本耗用， 餐飲企業應建立嚴格的采購詢價報價體系，建立詢價、定價小組， 小組由總經理、財務經理、廚師長、庫管、采購組成， 每半個月對日常消耗的原、輔料進行廣泛的市場價格調查， 堅持貨比三家的原則。對物資采購的報價進行分析反饋， 發現有差異及時督促糾正，對供應商所提供物品的質量和價格進行公開、公平的選擇?！≡牧系慕邮蘸万炇找惨獓栏駡绦邢嚓P監督程序。首先，是由廚師長負責，主要根據企業自身原料需要的質量標準衡量是否合格，因為各個企業經營的風味差異對部分原料的要求不同，所以廚師長有權決定是否需要，并做出相應的調整；其次，是由庫房檢驗員檢查原料份量的準確程度，核對準確后才能入庫；最后，由企業財務部門核算貨款，進行貨款交割。驗收人員需要具體核對價格、檢查數量并驗收質量， 對不符合要求的原料及時退貨；對于單位價值較高的產品， 實行重點管理；對不同食品原料在儲藏數量、儲藏溫度和存儲時間上進行合理控制； 對不同類型的原料和物料規定不同的采購數量，建立一個合理批量標準，既能保證企業日常生產、供應的需要，又不造成庫存積壓，避免占用資金、增加管理費。
（三）加強配送環節的管理
大的連鎖餐飲企業往往需要成品的供應和配送流程， 這樣分店的要貨計劃就顯得特別重要。分店要貨一般不超過一天的用量，每天交換需求信息，以銷定產，保證質量，而廚房中心必須建立各單據的核算流程，從定貨、投料到產量嚴加控制。驗收盤存制度、報溢、報損制度必須建立。分店成本核算員根據實際銷售和供應情況每日盤點， 分析每日的生產領用與消耗、結存， 并和銷售進行配比、計算， 達到當日成本、毛利當日清楚，并作出合理的計劃量，然后再向生產部門填制領料計劃單。各部門廚師長應嚴格把關， 經理總監督， 責任到人，這是保證菜品質量、衛生安全、降低成本的重要環節，要重點管理。
（四）加強服務和銷售控制
餐飲業的服務是聯系顧客和企業的紐帶，它直接關系到顧客對企業的滿意度， 它涉及服務的及時性與主動性。控制食品服務成本的主要任務是建立統一標準的服務規范， 提高服務人員的技術水平和服務質量，以便在提供周到服務的同時， 推銷顧客滿意的菜品， 提高公司的經濟效益。
在餐飲企業中可能出現私吞現款、少計品種、不收費或少收費、重復收款等現象。 不論哪一種現象的發生都會對餐廳造成成本的增加，使餐廳受到損失。為避免此類現象的發生，常見的控制手段包括使用現金收銀機和專門的收銀系統軟件， 規范點菜、計單、收銀的各個過程， 規范優惠券發放、抵用和回收的程序，明確各職位的打折優惠權限， 同時規避個別顧客和員工的欺騙行為，避免銷售不力出現成本漏洞。
這就牽涉到要用以人為本的管理思想來加強對餐飲業從業人員的管理。 特許連鎖經營是一種技術含量高的流通經營方式，也是一種高度專業化、規范化的運轉體系，中式餐飲業連鎖更是一種新型的連鎖形式。目前中餐從業人員素質參差不齊，總體素質較差，對傳統的烹飪技藝難以進行科學的總結和提煉，創新開拓難度大。同時，中餐業普遍存在連鎖經營管理人才缺乏的現象，這已經成為制約我國餐飲業連鎖發展的一個瓶頸。培養連鎖經營人才，可以采用多種形式與渠道，發揮各方面的力量，不斷增強餐飲從業人員的連鎖知識、專業技術以及經營管理、服務規范等方面的基本知識，盡快提高管理人員、專業人員和行業隊伍的整體素質。企業要擴大規模，進行規范化的連鎖經營，需要高素質的管理人才。
第8篇：采購部經營管理范文
1.1連鎖經營管理的商品、服務優勢
連鎖經營管理一個顯著的特點就是同一商品，同一服務，滿足各門店顧客需求，這樣連鎖經營管理總部可以統一研發新產品，統一設計特色服務，然后推廣于各門店，反之，各門店可以及時反饋顧客信息，連鎖經營管理總部綜合各門店的優秀意見進行產品和服務改進或研發，及時推出顧客需求的產品和服務，讓連鎖經營管理企業各門店共享，從而適應市場，增強連鎖企業的競爭力。
1.2連鎖經營管理的價格優勢
由于連鎖經營管理模式實現企業經營的規?；?，規?；蜁砣羟б幠Ｐб?，如單位產品研發成本降低、單位產品采購成本降低、單位產品物流成本降低、單位產品宣傳成本降低、單個門店CIS設計成本降低、單個門店人力資源成本降低等，使最終出現在顧客面前的商品價格優于非連鎖經營管理的企業，增強連鎖企業的競爭力。并重。該學派提出的分析技巧與框架，不僅有助于一個公司對產業進行總體分析，預測產業未來的演變，理解競爭對手以及自身地位，而且有助于根據具體的企業情況將這種分析和理解轉化為競爭戰略并加以實施，實現了以競爭優勢為中心戰略制定和實施的有機統一。
1.3定位學派的局限
（1）五力模型的局限性：首先五力模型是只注重企業外部環境分析，而忽視了企業內部資源和能力的分析。這可能在企業戰略制定上出現內部力量與外部機會的不匹配。同時，一旦戰略出現偏差，需要及時調整時，可能找不到出現問題的真正環節。第二，五力模型將五個因素割裂開來，單獨分析，而忽視了各因素之間的有機聯系。這會使企業戰略的協同性、全面性受到損害。第三，忽視了各競爭力之間的動態關系，現代市場競爭的動態性主要表現為競爭狀態的動態轉化和競爭關系的動態變化。
（2）通用戰略的局限性:首先通用戰略適用范圍狹窄，波特的競爭戰略是在規模經濟時代的背景下提出來的。但在當前不確定性劇增、崇尚個性化、創新和速度制勝的新經濟時代背景下，通用戰略很可能會陷入僵化的境地。其次通用戰略限制了企業的戰略視野，也限制了企業從更廣泛的外部環境來看待企業戰略的可能性。
（3）競爭戰略的局限性：定位學派過分強調了競爭而忽視了企業之間的合作戰略，企業之間不僅僅有競爭的關系，也應該有合作的關系。促銷以外，所有門店受益于總部統一促銷，促銷優勢明顯優于非連鎖經營企業，形成連鎖企業有力的競爭力。
1.4連鎖經營管理的品牌優勢
連鎖經營管理的促銷優勢連鎖經營管理模式由于其管理由總部統一管理，門店執行，這樣，其促銷策略可以覆蓋所有門店，除了各門店權限的連鎖經營管理的統一性主要表現在經營理念的統一、企業識別系統的統一、商品與服務的統一、經營管理的統一，四方面內容統一于各門店，覆蓋不同區域，不僅使連鎖企業在視覺上沖擊各區域消費者，在理念、商品、服務方面也給消費者以強大的沖擊力，形成一種品牌優勢。
1.5連鎖經營管理的優勢
連鎖經營管理具有把作業流程盡可能"化繁為簡”去掉不必要的環節和內容，提高供貨效率，實現"簡單化"管理；其次把將一切工作都盡可能的細分，表現在總部與店鋪的專業分工，也表現在各個、崗位、人員的專業分工上，既有縱向專業分工，又有橫向專業分工，實現"專業化"管理；另外要求一切工作按照規定的標準去做，使每一個部門、環節、職工、店鋪都按統一的標準執行運作，實現"標準化"管理。連鎖經營管理的3S原則使之與非連鎖經營企業拉開差距，優于非連鎖經營企業。
1.6連鎖經營管理的人力資源優勢
企業的發展離不開人力資源，特別是連鎖經營企業要實現"簡單化"、"專業化"、"標準化"的管理，更離不開該企業專業人才的支撐；另外連鎖經營企業在擴張發展時，更需要大量的專業人才支撐，這本身就是連鎖經營管理的優勢所在:健康發展的連鎖經營管理企業，在連鎖經營企業繼續擴張時，就可以直接調配原有老店的資深員工或資深管理人員進入新店，這樣，擴張就避免了人才不專業的矛盾，優勢于非連鎖經營管理企業擴張。
1.7連鎖經營管理的物流優勢
連鎖經營管理模式的物流系統和普通經營管理一樣，包括采購、倉儲、流通加工、裝卸、配送和信息處理幾個部分，每一個環節都互為作用，承前啟后，同時也相互制約，缺一不可。作為企業經營者，要將這些環節緊密地聯系起來，協調發展，體現整體功能，并注意協調各子系統，實現現代化的商品流通，提高效益。連鎖經營管理的物流發展目標是能有效降低物流成本，從而減少銷售成本，提高經濟效益，因為物流合理化可以壓縮庫存，讓流動資金能得到合理的應用，更為重要的是，物流的合理化也是提高連鎖經營效率的關鍵。連鎖經營管理體現了物流的系統化、整體化，最大程度地節省了資源，減少了中間環節，體現出物流的合理化。不管是特許連鎖，還是自由連鎖，都采取統一采購、統一配送，商品除了特許門店有采購權的商品外，其余的都直接與總部或采購部聯系，總部統一采購，然后由配送中心統一配送，其產品到達顧客手中的環節要少于非連鎖經營管理企業，使得產品快速到達各個門店，也少了中間環節，減少了流通費用，從而降低連鎖企業的物流總費用，實現物品的增值。
2.連鎖經營管理的優勢擴大策略
怎樣把連鎖經營管理模式的優勢在本土推廣、擴大，使經營企業更受益，提出以下策略。
2.1應給予必要的政策扶持
一些發達國家在很早之前就開展了企業連鎖經營，其發展速度快，發展質量高，他們也針對企業連鎖經營的發展制定了相應政策制度。我們的政府也應吸收發達國家的寶貴經驗，制定相關政策，促進國家連鎖經營行業的發展。首先，規定政企分開，讓企業商戶能自主經營，自負盈虧，讓企業與市場經濟結合，可以自主決定企業的運作方式；其次，要求連鎖總部向所在地統一繳納各地門店的增值稅，并制定相應的優惠政策，鼓勵商戶參與連鎖經營，擴大網點的覆蓋了；最后，政府要支持企業建立完善的物流中心，方便物流配送，提高產品價值，增加經濟效益。
2.2強化培訓，提高隊伍素質
提高企業管理隊伍的素質，是加快企業發展進步的內在要求，所以，管理者應加大力度，培養人才。如配供中心、信息中心負責人，市場部人員等技術性人才，企業要加快培訓，提高企業人員的工作水平。而對于負責信息工作、電腦技術的人員，應該首先培訓，使他們盡快掌握現代連鎖經營的基本知識、操作技能和服務本領，促進企業連鎖業務的不斷進步。
2.3連鎖經營標準化的對策
我們在建立連鎖經營時，要做好標準化的管理。標準化經營理念的內涵是提高客戶的滿意度，以讓客戶滿意作為服務的標準。為了更好地為客戶服務，企業應制定相關的管理政策，但這些政策內容并不是編造出來的，而是要從客戶的需求和企業的實際情況去綜合考慮，因為這些是對客戶的承諾。所有政策標準的制定，都必須先進行市場考察，考慮市場情況，以及如顧客、批發商、政府、競爭者等社會公眾的利益。在協調利益、保證平等的基礎上實現連鎖經營的標準化。所有的標準都不是一成不變的，它要隨著市場環境的變化而變化，企業要更好地適應社會，與時俱進，更新標準，但不能隨意改變，一切都應以社會和客戶的需求為準。如果遇到國家政策調整、民族因素、客戶觀念的轉變等，共同導致了以消費者為中心的利益相關者的需求變化，那么就需要依照這些因素，適度的變革標準。例如，營銷員的服務標準或企業售后服務標準，如果競爭者選擇了讓顧客更滿意的新標準，對本企業造成威脅，則企業必須對自己的標準進行修訂。建立標準化的信息系統，通過計算機和網絡技術實現信息管理的系統化，這是最能體現標準的工具，連鎖經營跨地域和實體的多店鋪協調依靠信息管理標準化。
2.4進一步擴大對外開放
企業連鎖經營的發展不是一次就能完成的，關鍵還在于不斷開放管理，迎接市場的挑戰。我們要總結近年來商業對外開放的經驗教訓，抓住國家提供給我們的時機，不斷完善商業利用外資的管理法規，加快商業對外開放步伐，提高商業管理水平，并不斷向發達國家學習，學習和消化跨國連鎖集團先進的經營理念，提升經營管理技術，以現代化、市場化為發展目標，要注重加大利用外資改造傳統商業的力度，推進傳統商業向現代商業的轉變、鼓勵和推動有條件的大型連鎖經營企業走出去，真正建立屬于我國的連鎖經營企業，并逐漸占據世界市場。
3.總結
第9篇：采購部經營管理范文
關鍵詞：生產企業 成本 成本控制
現代企業的成本管理必須把生產成本及經營管理費用的全面降低加以深入挖掘，以及進一步去研究生產成本及經營管理費用的管理方式，用戰略的眼光更加深入地分析降低成本的途徑，在實際管理中不斷創新成本管理模式，以適應不斷變化的形勢下市場經濟發展的需要。
一、生產企業成本控制的意義
日本佳能公司中國區新任總裁小澤秀樹坦言：“利潤率提高的秘訣在于成本控制，從研發、設計到生產銷售這一系列的過程都做了嚴格控制，在保證優質產品的同時，把產品成本降下來，從而在激烈競爭的市場中保持了良好的利潤。” 因此，生產企業要做到嚴格的控制生產成本及經營管理費用，首先要正確地認識廣義“成本”的意義，才能進一步有效地做到控制成本。
（一）是企業生存發展的基礎
隨著我國經濟體制的不斷更替，伴隨著經濟環境的變換，生存環境給企業帶來了巨大的壓力，外有橫向同業競爭、縱向上下游鏈接產業的壓力以及經濟環境逆轉等不利因素，內有職工改善待遇和股東要求分紅的壓力。因此，生產成本及經營管理費用不僅是影響企業利潤的一個重要因素，且可作為企業競爭力大小的衡量指標、生存發展潛力高低的重要標準。
（二）有利于改善和提高企業的經營管理水平
生產成本及經營管理費用控制是企業管理的一個重要方面，能促使經營管理工作改進；為適應市場經濟的發展，使生產成本及經營管理費用處在產品價值、市場供求、行業競爭等各種抉擇關系的中心。生產成本及經營管理費用與產品成品率、價格、銷售量，企業內部條件與環境之間的關系，決定了企業在各項管理活動中必須關注成本控制。
（三）降低a品成本。實現企業價值最大化
如果企業的生產成本及經營管理費用過高，就無競爭的優勢。因此應從產品的設計、材料采購、生產、營銷等基本活動分析，深入挖掘降低生產成本及經營管理費用的潛力，真正實現企業價值最大化。
二、企業在成本控制方面存在的問題：
（一）采購成本：采購人員素質比較偏低，基礎工作薄弱，僅停留在價格上，對供應商的篩選，資信等信息缺乏評估；采購績效評估制度不健全；價格信息獲取渠道單一，對價格信息更新不及時，不能迅速獲取供應商并且比較導致采購合同簽訂緩慢；供應商管理不善，對臨時性采購的急需用品價格無法評估。
（二）物料成本：生產原材料、輔助材料庫存量缺失標準；生產用料大手大腳，雖然建立了材料、工時等各種耗費標準，標準偏差大致使消耗失控，成本升高；生產成本及經營管理費用的無效控制，導致成本居高不下。
（三）成本管理規劃與設計：采購、庫存、銷售、車間、HR、財務等關聯部門進行無效的配合成本，生產企業的ERP數據與財務數據不對接，部分職能部門負責的ERP數據缺失或者錄入延遲； 沒有對整個成本管理進行規劃與設計，導致成本無法監控。
（四）產品品質：企業質檢部門是事后檢測，企業的經濟損失已經發生，忽視了全員參與的質量管理。
三、加強生產企業成本控制的對策
（一）降低采購成本
如何降低采購成本？相信這是每一個企業采購都在思考的問題。有什么方法策略可以有效控制采購成本？
1、完善采購制度：企業采購制度的完善，使采購活動得到了規范。采購制度應嚴格制定材料采購的申請、批準權、流程、有關部門的責任和關系、各類材料采購的規定和方式、報價和價格審批等。例如，在采購制度中規定采購的物品要向供應商詢價、議價、列表比較、招標方式，擇優選擇供應商，然后把供應商、報價、數量填在請購單上；且可規定大數量大金額的采購須附上三個或以上的供應商及報價等，以供財務部門或內部審計部門稽核。
2、建立供應商檔案和準入制度：建立供應商檔案，檔案中有編號、聯系方式、地址、銀行賬號、付款及交貨條款、交貨期限、品質評級等，嚴格審核后才能分類歸檔。重點材料的供應商必須經質檢、物料、財務等部門聯合考核后才能進入。
3、建立價格檔案和價格評價體系：采購部門對所需材料以上年材料價格為基礎，根據市場變化建立價格檔案。把每次采購材料的報價與檔案中的價格進行比較，對造成價格差異的原因進行分析并對重點材料建立相應的價格評價體系。企業根據實際情況組織相關部門組成價格評價小組，并定期對供應價格資料等資訊進行收集且分析評價材料價格，及時評價和更新價格檔案。
4、建立材料的標準采購價格并根據采購人員的工作業績進行獎懲。財務部門應根據市場的變化和產品標準成本制定出標準采購價格，促進采購人員尋找新的供貨商，在保證質量的基礎上降低采購價格，并以此提出獎懲措施。對完成任務且降低價格的采購人員根據降低價值進行階梯式獎勵；對沒有完成任務的采購人員進行原因分析，制定相應的懲罰措施。
通過以上四個方面的工作，可以不斷完善采購管理，提高效率，控制采購成本，給企業帶來較大的成效。
（二）降低物料成本
物料采購的計劃是降低物料成本的主要措施：增加采購透明度，對品種、數量和采購時間的控制，即減少倉儲并節約采購費用；改進物料的采購、運輸、收發、保管等方面的工作，建立健全物料的計量、驗收和領、退制度，減少各個環節的損耗?，F場物料的合理擺放，可以減少物料損耗；建立物料進場驗收和限額領料控制制度，嚴格執行定額管理制度，按理論用量加合理損耗的辦法分配給生產車間，節約時給予獎勵，不合理利用時扣工資，這樣生產作業工人將會合理的使用物料，減少物料成本損失。
（三）建立科學、合理的成本管理體系
建立健全一個即有采購、庫存、車間、銷售、HR、財務等部門負責人參加的成本管理小組；又有各相關部門相配備的人員，開展統計、考勤、質檢、保管、核算、分析等工作。要對成本管理人員定期進行專業培訓、知識更新再教育，以達到提高成本管理方面的專業知識，開辟降低成本的廣闊途徑。
（四）降低品質成本
質量成本包括鑒定成本和損失成本兩部分，也可以稱為為做對事而發生的成本以及作錯事而發生的成本。企業的巨大質量成本，與“廢前重后”有直接的關系。質量是生產出來的，而非檢驗出來的。所有如果要質量成本，一定要加強生產過程的質量控制，否則事后的檢驗無法改變現狀。
1、設計者對產品成本的意識至關重要。產品總成本的50%取決于設計階段成本控制工作的質量，因此產品設計成本對成本的影響很大。設計階段的成本控制屬于事前控制方式，實際成本在控制活動實施時還沒有發生，但它已基本決定了成本將會怎樣發生及產品的成本高低。在產品設計階段，對材料做出質量標準，制定出投料標準、投料比例、加工工藝等同時做好成本估算。既要保證關鍵部件達到質量標準，又要防止非關鍵部件精度要求過高，從而增大了此類零部件在產品成本中所占的比重，避免因質量過剩而引起的浪費。
2、以技術創新，降低產品成本
