零售業(yè)調(diào)研報告精選(九篇)

前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的零售業(yè)調(diào)研報告主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：零售業(yè)調(diào)研報告范文

××年在全體儲蓄檢查輔導(dǎo)員的共同努力下，我們較好地完成年初制定的各項計劃。更令我們欣慰的是，在××年基本沒有發(fā)現(xiàn)經(jīng)濟案件和發(fā)生特大業(yè)務(wù)事故?，F(xiàn)將××年度的工作簡單回顧如下：

一、各位儲蓄檢查輔導(dǎo)員嚴(yán)格履行自己職責(zé)，采取多種形式開展零售業(yè)務(wù)檢查，糾正了一些執(zhí)行規(guī)章制度的偏差，發(fā)現(xiàn)了一些違章隱患，部分支行還制定并執(zhí)行了業(yè)務(wù)核算質(zhì)量檢查考核標(biāo)準(zhǔn)，保證了各支行零售業(yè)務(wù)的正常開展。

二、組織了兩次全市性的零售業(yè)務(wù)大檢查，重點圍繞儲蓄科的管理，事后監(jiān)督的質(zhì)量，責(zé)任卡、憑證管理、特殊業(yè)務(wù)等易發(fā)案部位，對全市個支行的個營業(yè)點進行了專題檢查，檢查面占全部網(wǎng)點的。通過檢查、通報、整改，不斷規(guī)范全市的零售業(yè)務(wù)的管理和核算。

三、在各位檢查輔導(dǎo)員寫出研討文章的基礎(chǔ)上，組織召開三次“易發(fā)案部位研討會”，對零售業(yè)務(wù)的易發(fā)案部位分個專題進行研討，通過研討交流了一些業(yè)務(wù)中的難點，對規(guī)范管理、提高檢查輔導(dǎo)員的制度水平發(fā)揮了積極的作用。此外，結(jié)合急需解決的問題，還組織檢查輔導(dǎo)員對集零業(yè)務(wù)中存在的問題進行了研討，為我處制定集零業(yè)務(wù)管理辦法提供了有益的參考。

四、根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展的實際情況，對集零業(yè)務(wù)、掛失和按姓名查帳號業(yè)務(wù)布置了兩次專項檢查，及時糾正一些重點部位的問題，對進一步規(guī)范零售業(yè)務(wù)起到了一定的作用。

五、根據(jù)省行零售業(yè)務(wù)處的要求，以“加強服務(wù)和執(zhí)行制度”為專題進行了調(diào)研，不少檢查輔導(dǎo)員深入一線，與儲蓄科長、所主任、柜員一起寫出了有一定質(zhì)量的文章，提出了一些具有代表性的問題，為我行零售業(yè)務(wù)處寫出調(diào)研報告提供了依據(jù)。

六、各支行普遍重視業(yè)務(wù)培訓(xùn)，檢查輔導(dǎo)員積極參與各類培訓(xùn)班。據(jù)不完全統(tǒng)計，××年全年，各支行共舉辦培訓(xùn)班期，參訓(xùn)員工累計達人課時，按全市名儲蓄員工計平均每人培訓(xùn)課時。培訓(xùn)的內(nèi)容除一些新業(yè)務(wù)的培訓(xùn)外，大多數(shù)是對一些規(guī)章制度的要求和對差錯事故的分析，對規(guī)范一線柜員和事后監(jiān)督的行為起到了積極的作用。

七、對全體儲蓄檢查輔導(dǎo)員分兩期進行電腦基礎(chǔ)知識培訓(xùn)，考核合格率為，初步掌握了用電腦處理檢查輔導(dǎo)臺帳的技能。目前，已有個支行的檢查輔導(dǎo)員在電腦中分所建立檢查臺帳，個支行的檢查輔導(dǎo)員用軟盤上報檢查輔導(dǎo)月報。

八、儲蓄檢查輔導(dǎo)員積極撰寫調(diào)查報告和專題報告，據(jù)不完全統(tǒng)計，全市各支行的名檢查輔導(dǎo)員共撰寫調(diào)查報告篇，研討文章篇，各種專題報告篇。同時各位儲蓄檢查輔導(dǎo)員根據(jù)檢查中發(fā)現(xiàn)的問題積極向各級管理部門提出合理建議，僅通過月報反映的建議達多條。雨花的×××和玄武的××積極參與零售業(yè)務(wù)處組織的調(diào)研論文征集活動，其中×××撰寫的論文獲三等獎。

九、零售業(yè)務(wù)處按季編發(fā)《輔導(dǎo)員通訊》，以指導(dǎo)全市儲蓄檢查輔導(dǎo)工作。本年度共編發(fā)期。儲蓄檢查輔導(dǎo)員關(guān)心《通訊》質(zhì)量，除積極投稿外，還給《通訊》提了一些建設(shè)性的意見，給《通訊》的發(fā)展于新的活力。

十、根據(jù)近幾年我行儲蓄系統(tǒng)發(fā)生的案件、重大差錯和總行通報的典型案件，舉辦了一次有各支行分管行長和全體儲蓄科長參加的“案例分析講座”。

以上的工作是在全體檢查輔導(dǎo)員的共同努力下取得的，而這些成績的取得，離不開零售業(yè)務(wù)處各級領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)心和支持，也離不開各支行領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)心和支持。但是我們也看到，全市的檢查輔導(dǎo)工作尚存在一些不足，例如：各支行檢查輔導(dǎo)情況很不平衡，還有極少數(shù)支行的檢查輔導(dǎo)工作不夠經(jīng)常，有少數(shù)支行的檢查輔導(dǎo)工作還不夠深入，力度欠缺；布置檢查輔導(dǎo)員寫調(diào)查報告的任務(wù)還有一些沒有完成，高質(zhì)量的調(diào)查報告還不多；由于××年一些支行網(wǎng)點的調(diào)整，還需要對一些支行配備或增配儲蓄檢查輔導(dǎo)員?！痢聊甑挠行┕ぷ髟谛碌囊荒昀镞€要繼續(xù)完善和深入。

第2篇：零售業(yè)調(diào)研報告范文

縣商務(wù)局消費品市場調(diào)研報告

今年來，在縣委、縣政府及上級主管部門的正確領(lǐng)導(dǎo)下，縣商務(wù)局深入貫徹落實科學(xué)發(fā)展觀，緊緊扣住擴大消費、拉動內(nèi)需，投資出口這一主線，以發(fā)展縣域經(jīng)濟，繁榮商貿(mào)，構(gòu)建和諧淥湘為宗旨，認(rèn)真研究了縣域消費狀況，透視消費中不足的原因，以刺激消費作為全縣經(jīng)濟增長的推動力，積極改善消費環(huán)境,上半年，全縣消費品市場呈現(xiàn)加速發(fā)展勢頭，生活必須品整體市場運行情況較為平穩(wěn)，現(xiàn)將上半年縣消費品市場運行情況總結(jié)如下：

一、上半年消費品市場運行的主要特點和基本狀況

1-4月共實現(xiàn)社會消費品零售總額81427萬元，比上年同期增長12.9%。分銷售行業(yè)看，批發(fā)零售貿(mào)易業(yè)零售額70292萬元（其中限額以上企業(yè)1972萬元，同比增長27%；限額以下及個體戶68320萬元，同比增長13%），增長13%；餐飲業(yè)10721萬元，增長74.3%；住宿業(yè)414萬元，增長18.3%。

二、搞活流通和擴大消費的主要做法和經(jīng)驗

一是引導(dǎo)商家促進節(jié)假日消費，住宿餐飲業(yè)快速增長。近年來，隨著我縣縣城建設(shè)力度的加大，房地產(chǎn)業(yè)迅猛發(fā)展，縣城的規(guī)模、品位、人氣上升，高檔酒店、小型賓館、飯店、茶樓成為了第三產(chǎn)業(yè)發(fā)展的亮點。我局根據(jù)居民生活水平逐步提高和飲食觀念逐步改變的特點，積極引導(dǎo)商家創(chuàng)新消費方式，如假日休閑、假日娛樂、親友聚會、紅白喜事開展節(jié)假日打折、摸獎促銷等活動，快速促進了住宿餐飲業(yè)零售額增長，今年1-4月實現(xiàn)10721萬元，比去年同期增長74.3%，占全縣社會消費品零售總額的13.16%。

二是限額以下批發(fā)零售業(yè)保持穩(wěn)定增長。批發(fā)零售業(yè)中限額以下批發(fā)零售業(yè)從商品分類零售情況看，石油及制品類受價格因素影響增幅較高，1-4月批發(fā)零售業(yè)實現(xiàn)70292萬元，其中限額以下批發(fā)零售業(yè)實現(xiàn)68320萬元，同比增長13%，占批發(fā)零售業(yè)的97.19%。

三是利用惠民工程刺激消費增長。“家電下鄉(xiāng)”是惠及千家萬戶的民心工程，自12月推行以來，縣商務(wù)局同縣財政局一起以“擴大內(nèi)需，提升農(nóng)民消費”為目標(biāo)，不斷加大宣傳力度，大大激發(fā)了全縣農(nóng)民的購買欲望，家電消費已成為全縣農(nóng)村市場的消費熱點之一。至今為止已備案登記78家銷售網(wǎng)點，今年1-5月銷售家電下鄉(xiāng)產(chǎn)品11928件，銷售金額2245.39萬元，占全縣社會消費品零售總額的2.75%。

四是“萬村千鄉(xiāng)市場工程”加速推動農(nóng)村消費?！叭f村千鄉(xiāng)市場工程”實施五年多來，全縣建設(shè)改造了188家農(nóng)家店，面向廣大農(nóng)村，服務(wù)農(nóng)民生產(chǎn)、生活需要的新型農(nóng)村商品現(xiàn)代流通網(wǎng)絡(luò)已初具規(guī)模。為方便農(nóng)村商品購銷，保障農(nóng)村食品消費安全，擴大消費，促進“三農(nóng)”工作發(fā)揮了重要作用。今年春季，“萬村千鄉(xiāng)市場工程”農(nóng)資農(nóng)家店積極參與春耕生產(chǎn)，對保證當(dāng)?shù)剞r(nóng)資商品的及時供應(yīng)和價格平穩(wěn)發(fā)揮了重要作用，帶旺了農(nóng)資銷售的大幅上漲，為農(nóng)村消費的快速增長提供了有力支持。縣以下農(nóng)村市場在經(jīng)濟快速發(fā)展的推動下，購買力逐漸增強，消費水平逐漸提高。1—5月，實現(xiàn)社會消費品零售總額3310.4萬元，占全縣社會消費品零售總額的4.06%。

三、當(dāng)前消費品市場中存在的主要問題

今年上半年我縣消費品市場雖然取得了快速發(fā)展，增幅明顯加快，但與周邊兄弟城市相比，仍有一定差距，全縣之間發(fā)展也不夠平衡，制約消費品市場持續(xù)、穩(wěn)定、協(xié)調(diào)發(fā)展的因素仍然存在。

一是農(nóng)村消費環(huán)境有待進一步改善。近年來，雖然新農(nóng)村建設(shè)以及“萬村千鄉(xiāng)”市場建設(shè)工程農(nóng)家店不斷拓展，產(chǎn)品質(zhì)量安全等專項整治活動不斷深入，為農(nóng)村市場注入了新的活力，農(nóng)村消費品市場出現(xiàn)了快速發(fā)展的勢頭，但農(nóng)村商業(yè)服務(wù)體系還不夠健全，市場網(wǎng)點布局不盡合理、基礎(chǔ)設(shè)施的落后、產(chǎn)品質(zhì)量尤其是食品安全較差等問題相對突出，農(nóng)村消費環(huán)境有待進一步改善。

二是物價持續(xù)高位運行降低消費欲望。自去年下半年以來，物價水平呈現(xiàn)明顯的漲勢，對居民消費的影響日益突出，引起社會普遍關(guān)注。今年1-5月份，全縣居民消費價格指數(shù)已累計上漲，價格指數(shù)的持續(xù)高位運行，特別是食品類價格的大幅度上漲，一方面，短期內(nèi)對社會消費品零售總額有一定的拉動作用；另一方面，也降低了居民尤其是中低收入家庭的消費欲望，進而影響消費需求的持續(xù)增長。

三是未來預(yù)期的不確定性抑制消費需求。由于我國社會保障體系仍在不斷完善中，住房、醫(yī)療、教育等大項支出所需費用主要由居民個人承擔(dān)，而這幾項費用的上漲速度遠遠超過多數(shù)家庭收入增長速度，很大程度上制約了居民的即期消費。同時，在通漲趨勢沒有根本改變的情況下，我國股票市場持續(xù)走低，股市財富大幅縮水，對股民信心造成極大打擊，廣大股民的消費意愿明顯趨緊，將對日常消費需求產(chǎn)生不同程度的影響。

四是市場保供壓力明顯增大。隨著世界經(jīng)濟一體化的快速發(fā)展，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)性矛盾日益突出，市場競爭日趨激烈，加上今年部分地區(qū)自然災(zāi)害影 響，一些關(guān)乎國計民生的重要商品結(jié)構(gòu)性供求矛盾仍很突出。半年來，我縣主要生活必需品供求“緊平衡”矛盾也時有發(fā)生，出現(xiàn)了豬肉、食用油、大蒜、綠豆等部分商品價格波動較大的現(xiàn)象，給保證生活必需品市場供應(yīng)增加了很大壓力。

四、影響消費品市場運行的主要因素

一是消費品市場銷量雖有所增加，但消費者的消費欲望仍受到抑制。比如去年食品市場奶粉銷量雖較往年有所增長但沒有較大幅度的增長，其主要原因是“三鹿奶粉”事件給市場帶來的負面影響仍然沒有徹底消除，消費者的消費欲望有所抑制，再有今年來全國各地消費品市場出現(xiàn)了多起影響較大的食品、藥品安全事故，我縣部分農(nóng)貿(mào)市場、商店甚至超市也發(fā)生了出售假冒偽劣商品、有害食品的事件，嚴(yán)重危害到消費者身體健康，影響了消費需求。但從近期監(jiān)測數(shù)據(jù)來看，市場信心正在逐步增強。

二是農(nóng)民工失業(yè)拉低消費。國際金融危機雖然對我縣波及不大，但部分企業(yè)、個體戶和外出務(wù)工人員經(jīng)濟上仍然有所影響，經(jīng)濟上受到抑制，一些中小企業(yè)關(guān)停，部分農(nóng)民工被裁員或減薪，就業(yè)壓力大，使他們消費受到抑制。

三是當(dāng)前市場上價格違法違規(guī)行為越來越突出，擾亂了市場價格秩序，擾亂了企業(yè)經(jīng)營秩序，影響了人民生活和消費環(huán)境。在各種市場因素的作用下，水、電、煤、氣等消費品價格先后上調(diào)，就醫(yī)、住房價格的偏高，導(dǎo)致群眾對消費品物價滿意度下降，對未來物價預(yù)期難以樂觀，從而直接為消費增長產(chǎn)生大的負面影響。

五、下半年消費品市場運行趨勢預(yù)測分析

目前，我縣社會消費品零售總額增速開始抬升，隨著各項經(jīng)濟政策的落實，如中央出臺擴大內(nèi)需促進經(jīng)濟平穩(wěn)較快發(fā)展的措施和搞活流通、擴大消費等多項措施，“家電下鄉(xiāng)”、“汽摩下鄉(xiāng)“等工程在我縣范圍內(nèi)全面展開，惠民措施逐步落到實處，預(yù)計下季度我縣消費品市場增速將會出現(xiàn)大幅回升發(fā)展態(tài)勢。同時今年又是縣委、縣政府“加快發(fā)展和改善民生”工作主題，打響“三大戰(zhàn)役”建設(shè)年，下半年又有傳統(tǒng)的中秋節(jié)、“十一黃金周”、建縣四十五周年等，在此期間，我們將開展一系列的商貿(mào)促銷活動，這些都將為拉動我縣經(jīng)濟增長擴大內(nèi)需，也為消費品市場的繁榮興旺創(chuàng)造良好的發(fā)展空間。預(yù)計社會消費品增長在18%以上。

六、做好市場運行調(diào)控工作的思路和建議

一是爭取領(lǐng)導(dǎo)重視，創(chuàng)造良好的工作環(huán)境和條件。

第3篇：零售業(yè)調(diào)研報告范文

關(guān)鍵詞：電子商務(wù)；傳統(tǒng)百貨；網(wǎng)上商城；品牌；網(wǎng)上購物

引 言：近幾年隨著網(wǎng)上購物的風(fēng)潮涌起，電子商務(wù)的飛速發(fā)展，各傳統(tǒng)行業(yè)也開始不安于僅做線上旁觀者，作為傳統(tǒng)百貨業(yè)，零售百貨店也紛紛試水，開始在網(wǎng)絡(luò)上大搞電子商務(wù)。那么如何才能有的放矢的做好零售業(yè)百貨在網(wǎng)絡(luò)上的電子商務(wù)呢？掌握好消費者的消費動機與習(xí)慣，客群分析至關(guān)重要。下面就是以北京一家以零售業(yè)為主營的傳統(tǒng)百貨店為例，針對其網(wǎng)絡(luò)上電子商務(wù)客戶群體的消費者行為的進行的調(diào)研分析報告。

針對于“消費者一般選擇什么時間上網(wǎng)購物？”的問題，從統(tǒng)計數(shù)據(jù)中可以看出，消費者網(wǎng)上購物時間段一般是平日晚間與平日下午，消費者上線時間多在平日晚間，根據(jù)流量的分析，大多分布于16：00左右。在所調(diào)查的目標(biāo)消費者中，選擇平日晚間（51%）的消費者最多，其次是平日下午（29%）和節(jié)假日白天（26%）。

針對于“消費者在網(wǎng)站購物時喜歡客服人員主動詢問么？”的問題，由統(tǒng)計結(jié)果得知，絕大部分消費者都不喜歡客服人員主動進行詢問。此統(tǒng)計結(jié)果反映了消費者內(nèi)心的真實意愿，百貨店在開展客服工作時，還是應(yīng)該尊重消費者的內(nèi)心意愿，不要貿(mào)然對其進行詢問，以避免引起消費者的反感，從而對網(wǎng)站留下負面印象，影響訂單提交。從統(tǒng)計數(shù)據(jù)看出，多數(shù)的消費者是不喜歡在網(wǎng)購期間被客服人員主動詢問的，由此可以推測，大部分的消費者都是厭煩商品推銷的，所以百貨店回復(fù)消費者問題時一定要注意與消費者交流方式，提升客服人員的語言藝術(shù)，至關(guān)重要。因此在這種消費習(xí)慣下，最適合的方式是在消費者想咨詢問題的時候能給予消費者其所需要的回答。另外，百貨店不適宜主動打擾消費者，但要做到“隨叫隨到”。

在“消費者一般喜歡以何種方式在購物網(wǎng)站進行購物咨詢？”方面，在所列出的選項中，占比最多的是在線客服窗口對話，其次是QQ/旺旺等工具。從統(tǒng)計數(shù)據(jù)中可以看出：

（1）無論消費者用以上四種哪種方式進行咨詢，都要求百貨店客服人員要有一定的專業(yè)知識和語言技巧，這就要求百貨店在平常多積累，多學(xué)習(xí)，在開展客服工作時注意方式方法。

（2）進一步完善在線客服的相關(guān)工作，開通網(wǎng)站客服咨詢QQ，全方位多渠道為消費者咨詢提供便利。

（3）每個消費者咨詢方式偏好都不一樣，百貨店不僅要有重點的投入，也要盡可能全面的開發(fā)各種新穎的咨詢渠道。

網(wǎng)上購物，消費者最關(guān)注什么呢？從統(tǒng)計數(shù)據(jù)中可以看出，消費者最關(guān)注網(wǎng)站商品的“質(zhì)量保證”，其次是“商品價格”。另外，現(xiàn)在的消費者是很挑剔的，除了以上的幾個選項，價格、質(zhì)量、配送、售后等等也是消費者會考慮的因素。對百貨店網(wǎng)站來說，以上諸多環(huán)節(jié)，哪一個百貨店都不敢掉以輕心，都要去盡力做到最好。因為以上的任何一個環(huán)節(jié)百貨店在工作中出現(xiàn)了紕漏，而得罪了消費者。根據(jù)數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析，我們可以得出結(jié)論：

（1）消費者最關(guān)注網(wǎng)站商品的“質(zhì)量保證”其次是“商品價格”，

結(jié)合這兩點來看，百貨店網(wǎng)站的商品路線正好貼近于消費者的理想需求：商品都來源于實體精品百貨店質(zhì)量有保證，比實體店價格又有點優(yōu)惠。

（2）當(dāng)質(zhì)量和價格都恒定的時候，百貨店努力去完善其他還能提升的方面，如配送、售后服務(wù)等。

（3）質(zhì)量仍是百貨店的最大優(yōu)勢，應(yīng)著重強調(diào)。在營銷活動方面，還應(yīng)以樹立網(wǎng)上商城形象為主。

在百貨店網(wǎng)上商城現(xiàn)有的在售商品中，消費者更青睞于哪些商品呢？

根據(jù)對調(diào)研樣本的統(tǒng)計，有近一半的人是知道該百貨店網(wǎng)上商城的，由此推斷他們了解化妝品是網(wǎng)上商城經(jīng)營的主要品類，所以百貨店應(yīng)該加強對主營商品的維護，對前臺的商品進行實時跟蹤，一定要確保百貨店主營商品的特色，做到及時、準(zhǔn)確。降價熱賣的商品消費者也很青睞，但是百貨店所做的促銷活動確沒有特別反響，說明百貨店的宣傳力度與宣傳的對象方面有待改進，要有針對性的對活動進行宣傳，例如本次調(diào)研的用戶就可以通過郵箱、短信通知他們活動內(nèi)容?；瘖y品作為主營品類，積累了一部分客源，可能也與調(diào)研地點有所關(guān)系。但并未影響消費者對降價、特賣、超值等商品的需求，消費者并不是需要特價商品，但是他更愿意花錢去買。可以結(jié)合化妝品積累的客戶資源，適時推出單品限時秒殺，吸引客流。

消費者希望在網(wǎng)上商城購物時有哪些促銷形式？根據(jù)對調(diào)研樣本的統(tǒng)計，金額直降成為了消費者的首選促銷形式。一方面，消費者喜歡的金額直減有損百貨店的毛利率，另一方面，對消費者的引誘作用也會呈現(xiàn)邊際遞減。大部分的被調(diào)查對象還是肯定百貨店現(xiàn)有促銷形式的，說明百貨店的促銷方式是得到肯定的，但是很多消費者或許并不知道。所以還是需要加強線上與線下的綜合宣傳，擴大網(wǎng)上商城的知名度。消費者對價格的敏感程度很高，所以無論是推廣宣傳、商品展示、要想盡辦法體現(xiàn)出價格優(yōu)勢。針對這一問題的解決辦法最好是：

（1）繼續(xù)開發(fā)一些特價商品，為消費者帶來利好。

（2）以金額直減為主要形式，靈活穿插各種促銷形式，有對

比性才有刺激性。

消費者更喜歡通過哪種方式得知網(wǎng)上商城的最新動態(tài)及優(yōu)惠活動？根據(jù)對調(diào)研樣本的統(tǒng)計，結(jié)論是電子郵件和短信成為消費者最樂于接受的活動宣傳的途徑。電子郵件還是推廣的重要渠道之一，對于商品直接點擊即可進入購買頁面，可以有針對性的進行發(fā)放，提高EDM的效果。針對此種現(xiàn)象的解決途徑可以有以下幾種方式：

（1）繼續(xù)完善短信和電子郵件這種針對性強的宣傳渠道。

（2）短信通知的頻率要控制好，不要引起消費者的反感。

（3）根據(jù)相關(guān)資料得出，電子郵件告知不失為深得消費者心的形式。

百貨店的電子商務(wù)需要通過何種傳播宣傳途徑來讓消費者知道呢？由調(diào)查數(shù)據(jù)得出，受訪消費者知道網(wǎng)上商城多半是從實體店中得知。實體店推廣是重要的渠道，但同時也不能只依賴實體店。推廣百貨店商場也是網(wǎng)上商城的工作之一，百貨店還要通過其他渠道讓消費者了解到百貨店網(wǎng)上商城，了解到百貨店商場。百貨店網(wǎng)上商城的客源主要還是集中在百貨店原有客源中，首要的任務(wù)是先穩(wěn)定住這些已有客源，再進一步開發(fā)新客源。正因為百貨店實體店是消費者了解網(wǎng)站的一個重要渠道，對于網(wǎng)站在實體店的宣傳，實體店要支持與配合。

對于商品展示頁面，消費者最關(guān)心的是什么？統(tǒng)計結(jié)果是對于商品展示層面的關(guān)注，消費者以壓倒性的優(yōu)勢選擇了商品描述，其次是價格優(yōu)勢和商品圖片。根據(jù)調(diào)查結(jié)果可以得出，百貨店的電子商務(wù)適合借鑒淘寶的風(fēng)格，將商品結(jié)合用法、特點、規(guī)格等，通過圖文并茂的方式進行展示，較為符合消費者多方面和多層次的需求。

較其他購物網(wǎng)站，消費者認(rèn)為百貨店網(wǎng)上商城的優(yōu)勢是什么？根據(jù)對調(diào)研樣本的統(tǒng)計，消費者毋庸置疑的的選擇了實體店的信譽保證。

首先，消費者認(rèn)同百貨店的最大優(yōu)勢，百貨店就要在這個事情上把文章做足，大力進行宣傳。其次，針對商場會員的外地消費者進行針對性的統(tǒng)計，定期的EDM與短信宣傳，讓網(wǎng)上商城擴展到二三線城市，為那些外地有需求的人服務(wù)。

第三，百貨店實體店在北京地區(qū)有較大影響力，然而外阜優(yōu)勢不大，那么百貨店就要把目標(biāo)客源重點集中在北京海淀消費者。

總之，百貨店商場實體店就是百貨店的優(yōu)勢，一方面，百貨店要在網(wǎng)站上加大宣傳實體店的信譽保證，包括商品、服務(wù)和售后等。另一方面，實體店在活動和宣傳中也要推廣網(wǎng)上商城，擴大網(wǎng)上商城的知名度。雙管齊下，效果更明顯。

對于“消費者是否知道百貨店網(wǎng)上商城？”的問題，由統(tǒng)計數(shù)據(jù)得出：選“知道網(wǎng)站但沒注冊”“不知道但感興趣”的人最多。這種現(xiàn)狀表明：

（1）網(wǎng)上商城的認(rèn)知度還不夠高。

（2）知道網(wǎng)站的消費者并沒有注冊用戶。

（3）網(wǎng)站目前還沒有特別突出的特色來吸引消費者注冊并且下訂單。

針對此類問題百貨的電子商務(wù)需要在以下幾方面改進措施：

（1）需要百貨店以后再日常的工作中，更加細致耐心的完成本職工作，去主動的了解消費者的相關(guān)需求。

（2）在百貨店實體店中，知道百貨店網(wǎng)上商城的比例，也不超過45%，可見還需進一步加大店內(nèi)一些可用的推廣資源。

（3）“不知道但感興趣”的消費者說明網(wǎng)站未來還是有很好的前景，畢竟多數(shù)消費者都選擇了“感興趣”而不是“不感興趣”。感興趣的中間地帶消費者是潛在消費者，如果能較好的引導(dǎo)他們就能成為百貨店的忠實消費者。百貨店要維護好現(xiàn)有注冊用戶，努力把潛在消費者轉(zhuǎn)化成現(xiàn)有消費者，再把不感興趣的消費者轉(zhuǎn)變成潛在消費者。

結(jié)論：消費行為是人類行為的組成部分，通過問卷調(diào)查研究去研究其網(wǎng)絡(luò)上消費者的消費習(xí)慣和規(guī)律將會加深對整個客戶群體行為規(guī)律的了解。在現(xiàn)實生活中，無人不消費，在當(dāng)今社會下，很少有人不網(wǎng)購。在消費的過程中，充滿著各種心理活動，尤其是有關(guān)需要、動機的形成、對商家忠誠度的發(fā)展和變化、信息的處理與決策等等。因此此項研究，對于確定百貨店的網(wǎng)購客群的消費規(guī)律和消費習(xí)慣以及消費的改變等等有一定的意義。零售百貨業(yè)要想在風(fēng)氣云涌的網(wǎng)絡(luò)上立有一席之地，就要掌握好網(wǎng)絡(luò)上消費者的購物心理，購物動機，購物習(xí)慣等等，本文作為此方向的調(diào)研報告，為傳統(tǒng)百貨業(yè)在網(wǎng)絡(luò)上如何更好的面向網(wǎng)絡(luò)消費者開展?fàn)I銷推廣提供了一些思路和意見。

參考文獻：

第4篇：零售業(yè)調(diào)研報告范文

【關(guān)鍵詞】 商業(yè)欺詐； 消費者； 博弈分析

隨著市場競爭的加劇，零售商利用商業(yè)欺詐手段損害消費者權(quán)益的事件愈演愈烈，已成為當(dāng)前市場監(jiān)管的難點。研究商業(yè)欺詐行為的機理，強化對零售商和零售業(yè)的監(jiān)管，對于提高零售業(yè)的公信力，保護消費者的合法權(quán)益，引導(dǎo)消費市場健康發(fā)展意義重大。

一、問題的提出

近年來，商業(yè)欺詐行為占消費者投訴的比例居高不下，已成為影響消費市場健康發(fā)展的難題。商業(yè)欺詐主要表現(xiàn)為價格欺詐、假冒仿冒、虛假宣傳、虛假表示、合同欺詐等形式。2012年全國消費者協(xié)會組織共受理商業(yè)欺詐投訴385 616起，占消費者投訴的70.97%?；仡?年前即2007年的消費市場，商業(yè)欺詐投訴案件占消費者投訴案的比例僅下降了5.82%，幾乎沒有顯著變化。分析近年來商業(yè)欺詐的特點，合同欺詐案件數(shù)量持續(xù)上升，由2007年的35 645起上升到2012年的57 487起，上升了61.27%；假冒、仿冒和價格欺詐案件有所下降，6年間分別下降了42.15%和25.38%；虛假宣傳案件除了2011年接近 2萬起外，其他年份一直在1萬起左右波動，如圖1所示。自2011年以來，國家進一步加大了打擊商業(yè)欺詐的力度。2011年1月，國家發(fā)改委查處了家樂福、沃爾瑪?shù)韧赓Y零售巨頭的部分連鎖店虛構(gòu)原價、低價標(biāo)示高價結(jié)算、不履行價格承諾等誤導(dǎo)性商業(yè)欺詐行為；隨后，相關(guān)城市發(fā)改委相繼對違規(guī)連鎖店處以金額不等的罰款。當(dāng)時，僅用了兩周時間就查獲了家樂福11家門店，共處罰款550萬元。商業(yè)欺詐事件的接連發(fā)生，加劇了消費者對零售業(yè)信任度的下降。以家樂福為代表的外資零售業(yè)的“價簽門”事件，更是給零售業(yè)帶來了一場前所未有的輿論沖擊與信任危機（李智，2011）。在這一背景下，國家職能部門強化了對商業(yè)欺詐的監(jiān)管力度，但針對消費者的商業(yè)欺詐行為并沒有得到根本扭轉(zhuǎn)，商業(yè)欺詐案件仍然居高不下。這不僅嚴(yán)重損害了廣大消費者的合法權(quán)益，使得消費者對整個消費市場的信任度下降，而且商業(yè)欺詐行為嚴(yán)重違背了誠實信用原則，破壞了市場經(jīng)濟秩序。對此，本文利用博弈模型對商業(yè)欺詐行為的機制進行剖析，并提出一些相應(yīng)監(jiān)管對策。

二、多方經(jīng)濟主體在商業(yè)欺詐中的博弈分析

縱觀商業(yè)欺詐行為發(fā)生的過程，一般由零售商、消費者和監(jiān)管部門三方參加博弈，商業(yè)欺詐發(fā)生的嚴(yán)重程度與監(jiān)管部門職責(zé)履行的好壞直接相關(guān)，是博弈各方追求自身利益最大化的結(jié)果。

（一）零售商與零售商之間的博弈模型及其均衡分析

在本博弈中，博弈參與人為零售商1和零售商2，且參與人均為理性經(jīng)濟人，追求自身利益的最大化。假定每個參與人都是利己的，都不關(guān)心另一參與者的利益，且兩個參與人都不愿意與對方共謀。為了分析的方便，假定某種商品市場總占有率為100%，假設(shè)市場中僅有零售商1和零售商2。如果雙方都誠信經(jīng)營，零售商1和零售商2各獲得50%的市場占有率。但由于零售商具有天然的利己性，必然通過追求市場占有率的擴大，達到提高利潤的目的，就會不惜違背誠信原則，直至違反國家法律、法規(guī)。這是由商人追求高額利潤的天性所決定的。對此，卡爾·馬克思有過精辟的論述：“只要有50%的利潤，商家就會積極的冒險；有100%的利潤，就會使人不顧一切法律；有300%的利潤，就會使人不怕犯罪，甚至不怕絞首的危險?！碑?dāng)零售商中的一方率先違背誠信經(jīng)營原則，進行商業(yè)欺詐時，他的市場占有率就可能達到80%，誠信經(jīng)營的一方市場占有率就會減少，僅為20%；反之亦然。在這種情況下，誠信經(jīng)營的一方為了維持自己的市場占有率，也只能選擇商業(yè)欺詐，從而通過博弈逐漸達到市場占有率新的平衡。具體博弈收益矩陣如表1所示。

假如零售市場中缺乏職能部門的監(jiān)管，各個零售商面對其他零售商的欺詐行為，如果堅持誠信經(jīng)營，必然失去已有的市場占有率。為了維持自己的市場占有率，選擇欺詐就成為最佳策略。

（二）零售商與消費者之間的博弈模型及其均衡分析

1.模型假設(shè)與構(gòu)建

在本博弈中，博弈參與人為零售商和消費者，且參與人均為理性經(jīng)濟人，追求自身利益的最大化。假設(shè)零售商在不欺詐時可獲得正常收益R1，其在進行商業(yè)欺詐時可獲得額外收益R2，但其在發(fā)生商業(yè)欺詐行為后一旦被消費者投訴，就需向消費者賠償P，且會被監(jiān)管部門罰款F。零售商的選擇策略有：欺詐或不欺詐兩種。

消費者購買商品后會獲得滿足效應(yīng)為U，但其若發(fā)現(xiàn)零售商存在商業(yè)欺詐行為，可依法向監(jiān)管部門進行投訴，其投訴成本為C，一經(jīng)核實，消費者依法可獲得零售商額外收益R2的N倍賠償額P（P=NR2）。在這種情況下，消費者可以選擇的策略有：投訴或不投訴。

根據(jù)上述分析，得到零售商與消費者之間的收益矩陣。如表2所示。

2.模型分析

當(dāng)零售商選擇欺詐時，如果消費者向監(jiān)管部門進行投訴，由于現(xiàn)實生活中投訴成本（時間成本、精神成本、交易成本）一般較高，而其投訴后獲得的賠償P一般較小，《中華人民共和國消費者權(quán)益保護法》第四十九條規(guī)定“經(jīng)營者提供商品或者服務(wù)有欺詐行為的，應(yīng)當(dāng)按照消費者的要求增加賠償其受到的損失，增加賠償?shù)慕痤~為消費者購買商品的價款或者接受服務(wù)的費用的一倍”，即P一般僅為消費者購買商品價款的2倍（含消費者購買商品的成本）。假定P-C0，消費者通過投訴所獲得的收益為正數(shù)，消費者在利益的驅(qū)動下就有可能選擇投訴。

當(dāng)零售商進行欺詐時，消費者如果選擇投訴，零售商就有可能受到監(jiān)管部門的處罰，罰款金額為F，而且還要對消費者進行賠償，賠償金額為P。理性的零售商在這種情況下的最佳策略就是不欺詐。當(dāng)消費者選擇不投訴時，零售商進行商業(yè)欺詐時就可多獲得額外收益R2，其最優(yōu)策略顯然是欺詐。綜合以上分析，如果消費者投訴成本過高，在零售商進行商業(yè)欺詐時，消費者就會放棄投訴，客觀上縱容欺詐行為的發(fā)生。如果監(jiān)管部門缺位，欺詐行為就會愈演愈烈。

（三）零售商與監(jiān)管部門之間的博弈模型及其均衡分析

1.模型假設(shè)與構(gòu)建

政府監(jiān)管部門承擔(dān)著對零售商的監(jiān)管職責(zé)。監(jiān)管的過程就是雙方的博弈過程，而且雙方都是理性經(jīng)濟人，追求自身利益的最大化。面對零售商的商業(yè)欺詐行為，監(jiān)管部門的選擇策略有：監(jiān)管或不監(jiān)管兩種。如果監(jiān)管部門忠于職守，認(rèn)真履行監(jiān)管職責(zé)，就可能維持市場秩序的穩(wěn)定，監(jiān)管部門社會聲譽提高，取得收益R0，同時付出監(jiān)管成本C1；如果監(jiān)管部門不履行監(jiān)管職責(zé)，就可能受到政府的批評，而且還會導(dǎo)致零售商欺詐行為的猖獗，從而造成消費者的嚴(yán)重不滿，此時，政府監(jiān)管部門必然社會聲譽降低，其失職成本記為-R0。

根據(jù)上述分析，得到零售商與監(jiān)管部門之間的收益矩陣，如表3所示。

2.模型分析

當(dāng)政府監(jiān)管部門嚴(yán)格監(jiān)管時，由于零售商欺詐時的收益R1+R2-F-P0小于不欺詐時的收益R1，所以零售商的最佳策略是不欺詐；當(dāng)監(jiān)管部門不監(jiān)管時，零售商一旦欺詐成功就會獲得額外收益R2，而不需要花費額外的成本，所以此時零售商的最佳策略是欺詐。當(dāng)零售商不欺詐時，監(jiān)管部門不用付任何監(jiān)管成本，便可獲得較大收益R0，其最佳策略是不監(jiān)管；當(dāng)零售商進行商業(yè)欺詐時，監(jiān)管部門的策略取決于R0+F-C1與-R0的比較。當(dāng)監(jiān)管成本較高，且監(jiān)管部門失職的成本較低時，R0+F-C1

設(shè)零售商欺詐的概率為p，監(jiān)管部門監(jiān)管的概率為q，那么存在如下結(jié)果：給定q，監(jiān)管部門監(jiān)管的期望收益為U1（p，1），不監(jiān)管的期望收益為U1（p，0）。

此時，若零售商欺詐的概率小于p，則監(jiān)管部門的最優(yōu)策略選擇是實施不監(jiān)管；若零售商欺詐的概率大于p，則監(jiān)管部門的最優(yōu)策略選擇是實施監(jiān)管；若零售商欺詐的概率等于p，則監(jiān)管部門的最優(yōu)策略選擇是實施監(jiān)管或不監(jiān)管。

3.變量分析

在保持其他條件不變的情況下，若監(jiān)管部門的監(jiān)管成本C1增加，則零售商欺詐的概率p就會增加；若監(jiān)管部門對零售商商業(yè)欺詐的罰款F增加，則零售商欺詐產(chǎn)生的代價就會增加，其欺詐的概率p就會減少，同時監(jiān)管部門由于進行罰款，可能得到政府的獎勵而獲得收益增加，其行使監(jiān)管權(quán)的概率q也會增加；若社會輿論對監(jiān)管部門的影響R0增加，則監(jiān)管部門履行自己職責(zé)的認(rèn)真程度就會增加，此時零售商迫于政府職能部門嚴(yán)格監(jiān)管的形勢和強大的輿論壓力，其欺詐的概率p就會減少。若零售商商業(yè)欺詐時獲得的額外收益R2增加，則零售商獲利空間增大，就更傾向于進行欺詐，此時監(jiān)管部門進行監(jiān)管的概率q也會隨之增加；若零售商商業(yè)欺詐后對消費者的賠償P0過大，則零售商對消費者的商業(yè)欺詐就會有所遏制，此時監(jiān)管部門進行監(jiān)管的概率q就會隨之降低。

三、結(jié)論與建議

（一）基本結(jié)論

通過上述博弈分析可得出以下基本結(jié)論：

一是在零售商與零售商的博弈過程中，由于零售商之間沒有穩(wěn)定的信任基礎(chǔ)，在政府職能部門監(jiān)管缺位的情況下，他們?yōu)榱饲蟮檬袌稣加新实钠胶猓非蠖唐诶孀畲蠡厝粫`反國家法律、法規(guī)和誠信經(jīng)營的商業(yè)道德準(zhǔn)則，選擇對消費者進行欺詐。

二是在消費者與零售商的博弈過程中，消費者是否選擇投訴，與投訴的成本有密切關(guān)系。如果投訴成本過高，當(dāng)零售商進行商業(yè)欺詐時，消費者往往對其采取聽之任之的態(tài)度，放棄投訴；當(dāng)投訴成本低，投訴方便快捷，獲得的收益高時，消費者才會選擇投訴。

三是在零售商與監(jiān)管部門的博弈過程中，零售商進行商業(yè)欺詐的概率p受多種因素的影響，主要取決于執(zhí)法機關(guān)對零售商商業(yè)欺詐的處罰力度、監(jiān)管部門的監(jiān)管成本、失職成本三個因素。在現(xiàn)有條件下，政府職能部門監(jiān)管收益有限，失職成本較低，政府職能部門失職瀆職成為普遍現(xiàn)象，從而導(dǎo)致零售商商業(yè)欺詐愈演愈烈。

（二）政策建議

1.必須明確政府職能部門職責(zé)，強化市場監(jiān)管打擊力度

國家必須明確各職能部門職責(zé)的劃分，加強對政府職能部門履行職責(zé)的監(jiān)督檢查，促進地方政府職能部門嚴(yán)格依法行政，加大對商業(yè)欺詐行為的打擊和處罰力度，提高違法者的違法成本。政府職能部門必須認(rèn)真履行各自的職責(zé)，對于多次實施商業(yè)欺詐涉嫌構(gòu)成犯罪的，嚴(yán)格依照國務(wù)院310號令做好案件移送。同時，執(zhí)法機關(guān)在執(zhí)法中必須做到公平公正，嚴(yán)格依法實施行政處罰，提高執(zhí)法的公信力，降低零售商逃脫處罰的饒幸心理，達到治理和預(yù)防的執(zhí)法效果。

2.必須建立方便快捷的投訴渠道，鼓勵市民參與監(jiān)督投訴

行政執(zhí)法機關(guān)必須樹立切實維護消費者合法權(quán)益的理念，建立起快捷、高效的消費者投訴渠道，讓消費者能在遭遇商業(yè)欺詐時以最方便、最快捷的方式進行投訴并獲得賠償。同時，要通過多種途徑提高消費者的維權(quán)能力，指導(dǎo)消費者維權(quán)。要建立市民舉報獎勵制度，對舉報商業(yè)欺詐行為的市民，一經(jīng)查實，就給予適當(dāng)物質(zhì)獎勵，鼓勵全民參與市場監(jiān)督。對于消費者投訴舉報集中的經(jīng)營者，通過立法授權(quán)消費者協(xié)會提起公益訴訟，以達到打擊欺詐行為、保護消費者權(quán)益的目的。

3.必須加大媒體監(jiān)督的力度，強化對執(zhí)法部門的監(jiān)督

要健全以社會輿論監(jiān)督、群眾廣泛參與為主的社會監(jiān)督體系，加大監(jiān)管部門失職、瀆職成本。賦予新聞、網(wǎng)絡(luò)等媒體及廣大人民群眾在監(jiān)督執(zhí)法者方面更大的發(fā)言權(quán)，通過來自外部的廣泛監(jiān)督，促使執(zhí)法機構(gòu)和執(zhí)法人員依法監(jiān)管市場，提高監(jiān)管水平。同時，國家監(jiān)察機關(guān)必須加強對行政執(zhí)法機關(guān)的監(jiān)督，督促其認(rèn)真履行職責(zé)。對于行政不作為的公務(wù)人員必須依法給予處分，直至清理出執(zhí)法隊伍。國家檢察機關(guān)必須加強對行政執(zhí)法機關(guān)的監(jiān)督力度，對于失職瀆職的機關(guān)和人員，必須依法追究其瀆職責(zé)任。

【參考文獻】

[1] 李智.外資零售業(yè)“價簽門”事件理論闡析——異質(zhì)化信息條件下的逆向選擇與三方博弈[J].商業(yè)經(jīng)濟與管理，2011（8）：23.

[2] 馬克思.資本論（第1卷）[M].北京：人民出版社，1958：839.

[3] 陳姝玥.超市價格欺詐法律問題調(diào)研報告[D].西安：西北大學(xué)碩士學(xué)位論文，2012：22-25.

[4] 干婧.我國零售企業(yè)價格欺詐行為的法律規(guī)制[D].南昌：江西財經(jīng)大學(xué)碩士學(xué)位論文，2012：36-37.

第5篇：零售業(yè)調(diào)研報告范文

如果我們用這個問題詢問每個離開金融服務(wù)網(wǎng)點的人，得到的大多會是肯定答案。據(jù)《數(shù)字財富》雜志社與北京易觀網(wǎng)絡(luò)信息咨詢有限公司共同合作的“零售銀行渠道調(diào)研報告”顯示，85.8%的個人客戶在金融行業(yè)的營業(yè)柜臺辦理業(yè)務(wù)時，曾遭遇過排隊等候，客戶對此怨聲載道。各家金融機構(gòu)也對因客戶排隊引起的柜臺人員工作負荷超標(biāo)、投訴率上升、經(jīng)營成本居高不下而備感頭痛。無獨有偶，前段時間廣東某銀行由于系統(tǒng)升級等原因?qū)е骂櫩捅┰?，大排長龍現(xiàn)象引發(fā)新聞媒體對金融網(wǎng)點排隊問題進行了系列報道，引起了社會的廣泛關(guān)注。

與物質(zhì)供應(yīng)充沛的現(xiàn)實生活相比，服務(wù)的短板讓人感到無奈與困惑。那么，究竟造成金融網(wǎng)點排隊原因的是什么呢？媒體羅列了以下原因：一是對網(wǎng)點工作人員和營業(yè)柜臺的安排不合理；二是效率低；三是近幾年來各金融機構(gòu)零售業(yè)務(wù)迅猛發(fā)展，品種日益豐富，系統(tǒng)頻頻升級，增加了業(yè)務(wù)操作的難度；四是金融機構(gòu)對網(wǎng)上服務(wù)、電話服務(wù)和自助終端等新型零售渠道的宣傳推廣不足，造成客戶認(rèn)知度和使用率較低；五是廣大個人客戶金融意識落后等造成新型零售渠道使用不充分。

競爭力的較量

除上述原因外，筆者認(rèn)為資源稀缺及成本對效率的約束是金融網(wǎng)點排隊的深層次矛盾，金融界必須從競爭力高度予以重視。

成本反映著企業(yè)管理工作質(zhì)量的優(yōu)劣，而且表明企業(yè)經(jīng)濟效益的好壞。成本信息致關(guān)重要。效率是管理的極其重要的組成部分，它是指輸入與輸出的關(guān)系。對于給定的輸入，如果你能獲得更多的輸出，你就提高了效率。類似的，對于較少的輸入，你能夠獲得同樣的輸出，你同樣也提高了效率。因為管理者經(jīng)營的輸入資源是稀缺的，所以他們必須關(guān)心這些資源的有效利用。因此，管理就是要使資源成本最小化。

全球金融業(yè)正面臨著全新的競爭態(tài)勢,金融自由化、金融全球化、金融電子化的趨勢使競爭變得更為復(fù)雜和動態(tài)。隨著中國金融改革的深化、入世后面臨的挑戰(zhàn)、信息技術(shù)高速發(fā)展的影響和客戶需求的多樣化，中國的金融業(yè)亦將面臨前所未有的激烈競爭。如何提升競爭力，在競爭中立于不敗之地，成為國內(nèi)外金融界關(guān)注的焦點，也是管理者追求的重要目標(biāo)。

效率是競爭力的一種表現(xiàn)，成本控制是提高資源利用效率的要求，成本、效率和競爭力三者間形成了相輔相成、相互促進、相互制約的環(huán)狀關(guān)系。如果我們將焦點投到提高競爭力這一環(huán)節(jié)之上，那么困繞金融機構(gòu)和廣大百姓的網(wǎng)點排隊問題將會在成本與效率平衡的新視角中增加更多的、解決問題的空間。

優(yōu)化資源配置

回到排隊問題本身，在生活物質(zhì)短缺的時代，我們就曾有過手持“肉票”、“布票”等排隊的經(jīng)歷；當(dāng)今堪稱高科技的網(wǎng)絡(luò)時代，網(wǎng)絡(luò)節(jié)點 路由器也不時面臨嚴(yán)重的擁塞問題。因此，排隊不是某個行業(yè)所“獨有”的現(xiàn)象，而是瓶頸部位資源短缺引起的普遍現(xiàn)象。那么能否增加資源投入以解決瓶頸部位資源短缺的問題呢？乍看似乎可以，但實際上資源投入是受條件約束的：一方面大多數(shù)資源不是無限的，就連我們仰鼻可及的空氣也因污染問題變得珍貴；另一方面受成本制約，資源投入必須考慮與其相匹配的效率。此外，根據(jù)擁塞問題專家的研究，即使無限制地投入資源，由于時間上和空間上的結(jié)構(gòu)不平衡，局部的資源短缺仍然無法避免。

為求發(fā)展，我國金融行業(yè)曾不計成本的進行外延擴張，為此社會上還流傳過“農(nóng)行進城、工行下鄉(xiāng)”的順口溜。經(jīng)歷深刻教訓(xùn)后，在贏利壓力之下，近年來金融業(yè)又進行了高強度的“瘦身運動”。按照央行公布數(shù)字，在四年左右時間里，中國銀行撤網(wǎng)點2722家；中國建設(shè)銀行撤銷3601家。四大國有商業(yè)銀行對偏遠農(nóng)村、經(jīng)濟貧困地區(qū)的營業(yè)機構(gòu)大撤并的同時，也對人員進行了篩選，減員最多的占全行總?cè)藬?shù)的四分之一，最少的也達到了七分之一。一方面，受投入資源數(shù)量變化的影響，網(wǎng)點排隊問題逐漸變得尖銳；另一方面，考慮資源的稀缺性及成本對效率的約束，我們應(yīng)該以更科學(xué)的方法去配置資源，求得成本和效率之間的最佳平衡。

第6篇：零售業(yè)調(diào)研報告范文

沃爾瑪起初剛進入中國時期憑借其強大的財力支持，現(xiàn)代化的技術(shù)支撐，多年的國際市場營銷經(jīng)驗的積累，促使沃爾瑪在中國零售業(yè)市場迅速走強，搶占了內(nèi)資零售業(yè)的巨大市場份額。然而近幾年隨著我國電子商務(wù)持續(xù)快速增長，實體經(jīng)濟的市場份額被搶占，沃爾瑪在中國的市場份額也呈現(xiàn)了一定的下降趨勢。通過對沃爾瑪在電子商務(wù)沖擊下的發(fā)展現(xiàn)狀，分析沃爾瑪在中國市場面臨的困難，進而對沃爾瑪在中國市場發(fā)展的困境進行思考。

【關(guān)鍵詞】

沃爾瑪；電子商務(wù)；困境；應(yīng)對策略的思考

一、沃爾瑪中國市場的概況

沃爾瑪公司（WalMart Stores，Inc.）（NYSE：WMT）是一家美國的世界性連鎖企業(yè)，以營業(yè)額計算為全球最大的公司，其控股人為沃爾頓家族?？偛课挥诿绹⒖仙莸谋绢D維爾。沃爾瑪主要涉足零售業(yè)，是世界上雇員最多的企業(yè)，連續(xù)三年在美國《財富》雜志全球500強企業(yè)中居首。

沃爾瑪提出“幫顧客節(jié)省每一分錢”的宗旨，實現(xiàn)了價格最便宜的承諾。沃爾瑪還向顧客提供超一流服務(wù)的新享受。公司一貫堅持“服務(wù)勝人一籌、員工與眾不同”的原則。走進沃爾瑪，顧客便可以親身感受到賓至如歸的周到服務(wù)。再次，沃爾瑪推行“一站式”購物新概念。顧客可以在最短的時間內(nèi)以最快的速度購齊所有需要的商品，正是這種快捷便利的購物方式吸引了現(xiàn)代消費者。

沃爾瑪于1996年進入中國，在深圳開設(shè)了第一家沃爾瑪購物廣場和山姆會員商店。經(jīng)過19年在中國的發(fā)展，已擁有超過10萬名員工。目前沃爾瑪在中國經(jīng)營多種業(yè)態(tài)和品牌，包括購物廣場、山姆會員商店、社區(qū)店等，截至2015年3月31日，已經(jīng)在全國19個省、2個自治區(qū)、4個直轄市的165個城市開設(shè)了412家商場、9家干倉配送中心和11家鮮食配送中心。

沃爾瑪隨著去年底山姆會員店全面升級自由品牌“會員優(yōu)品”（Member’s Mark）以來，越來越多的來自全國和全球頂級產(chǎn)地的商品進入了會員的生活。今年，山姆會員店已新增70個自有品牌商品，鮮食品類就達到40個，預(yù)計今年自有品牌銷售額將翻一番。山姆會員店首席采購官孟非凡（Neil Maffey）表示：“會員優(yōu)品的所有商品都是優(yōu)中選優(yōu)，通過在全球優(yōu)質(zhì)產(chǎn)地選擇頂級原材料、改進制作工藝、嚴(yán)格管理品質(zhì)控制流程等方式確保商品的高品質(zhì)?；蛟S這樣的商品不是所有消費者都會購買，我們不是一般的大賣場，我們需要對會員負責(zé)，對品質(zhì)生活有追求的目標(biāo)會員會懂得其中的價值。同時我們關(guān)注全球熱銷的好商品，通過高效的全球供應(yīng)鏈管理和成本控制，以更具競爭力的價格引入會員店。”

沃爾瑪在中國的經(jīng)營始終堅持本地采購，目前，沃爾瑪中國與近7000家供應(yīng)商建立了合作關(guān)系，銷售的產(chǎn)品中本地產(chǎn)品超過95%。同時，沃爾瑪中國注重人才本土化，鼓勵人才多元化，特別是培養(yǎng)和發(fā)展女性員工及管理層。目前沃爾瑪中國超過99.9%的員工來自中國本土，商場總經(jīng)理100%由中國本土人才擔(dān)任，女性員工占比超過60%，管理團隊約40%為女性。2009年公司成立了“沃爾瑪中國女性領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展委員會”，以加速推動女性的職業(yè)發(fā)展。20142016年，沃爾瑪在將加速在中國的發(fā)展，新設(shè)110個新址，包括商場及配送中心。加大新興市場的發(fā)展，新創(chuàng)造19，000個工作機會，以更好地在中國城鎮(zhèn)化進程中新興的消費群體。這些新舉措將把沃爾瑪中國帶入新的發(fā)展階段。公司將進一步強化企業(yè)文化，夯實各項基礎(chǔ)工作，加強食品安全監(jiān)管，強化價格優(yōu)勢，強調(diào)合規(guī)，提升員工隊伍建設(shè)，并將繼續(xù)專注于經(jīng)營好每一家店，為顧客提供優(yōu)質(zhì)的商品和服務(wù)，實現(xiàn)沃爾瑪在中國業(yè)務(wù)的可持續(xù)發(fā)展。

二、電子商務(wù)對中國零售市場的沖擊

隨著生活條件的提高、互聯(lián)網(wǎng)的普及，電子商務(wù)得到了迅速的發(fā)展。電子商務(wù)以極大的便利性、低成本帶來的低價，爭取到了以青年消費者為主體的大量客戶的青睞。以天貓、京東商城、亞馬遜為代表的網(wǎng)絡(luò)零售商成功地從包括沃爾瑪在內(nèi)的傳統(tǒng)實體零售企業(yè)手中奪取了大量的市場份額。

在2014中國（北京）電子商務(wù)大會上，商務(wù)部《中國電子商務(wù)發(fā)展報告（2013）》指出，2013年我國電子商務(wù)持續(xù)快速增長，交易額突破10萬億元人民幣，同比增長26.8%；網(wǎng)絡(luò)零售額超過1.85萬億元人民幣，同比增長41.2%。相當(dāng)于社會消費品零售總額的7.8%。2014年電商所占的我國社會商品零售總額8%。電子商務(wù)的迅速發(fā)展一方面激發(fā)了消費欲望，創(chuàng)造了新的消費需求和經(jīng)濟增長點，另一方面也對傳統(tǒng)實體經(jīng)濟產(chǎn)生了擠出效應(yīng)。

與電子商務(wù)迅速發(fā)展形成鮮明對比的是實體經(jīng)濟的發(fā)展受到了較大的沖擊。這一點在零售行業(yè)特為尤甚，根據(jù)中華全國商業(yè)信息中心對全國50家重點大型零售企業(yè)的統(tǒng)計，商品銷售額同比下降0.7%，與2013年全年的增速差距為10.2個百分點，全年12個月中有7個月的零售額同比呈現(xiàn)負增長，全年累計銷售額同比下降的企業(yè)數(shù)為38家，較上年增加了23家；門店數(shù)相比上年減少了11.6%，降幅相比上年提高了5.5個百分點。2012年之前，沃爾瑪在華每年平均的開店速度是50家左右，但從2013年開始，該速度已經(jīng)降至3年新開100家門店。2013年，沃爾瑪在華關(guān)店14家，2014年沃爾瑪在華關(guān)閉門店16家。

網(wǎng)絡(luò)零售的出現(xiàn)和發(fā)展從根本上對實體零售的形式產(chǎn)生了挑戰(zhàn)。實體零售不再是零售的唯一形式。傳統(tǒng)零售企業(yè)如何面對這場危機，如何發(fā)展，對于企業(yè)、行業(yè)來說都是個重要的問題。就目前看來，多數(shù)企業(yè)正往線上靠攏，也有企業(yè)采取強化購物體驗的新思路。沃爾瑪能否走好這步棋，對于其在整個中國市場的長期表現(xiàn)都將有著至關(guān)重要的影響。

三、沃爾瑪在中國市場面臨的困境

（一）外部困境

沃爾瑪在中國市場受挫的原因不僅出在其自身，也受外部因素的限制。對沃爾瑪不利的外部因素主要有：中國市場環(huán)境與美國市場環(huán)境的差異、電子商務(wù)的興起帶來的沖擊以及其他零售企業(yè)的競爭。

1、中國市場環(huán)境不同于美國市場環(huán)境

中國自改革開放以來經(jīng)濟迅速發(fā)展，人民生活水平、消費水平都有很大提高。但中國作為一個發(fā)展中國家，與歐美諸發(fā)達國家之間仍存在較大的差異，這些差異在消費者身上的體現(xiàn)即是消費習(xí)慣、消費方式、消費觀念的差異。所以盡管中國消費者的購買力與美國消費者的購買力差距并不大，但二者最終的消費行為方式最終會有較大的差異。而沃爾瑪并沒有很好的把握住這些差異，這是導(dǎo)致其失利的一大因素。

在美國沃爾瑪主要的目標(biāo)客戶是廣大中、低消費者。為了降低成本美國沃爾瑪門店的選址多于建店費用較低的郊外。美國私家汽車普及率較高，且美國消費者偏好低頻率地大宗購物，所以在周末消費者駕車去郊區(qū)的沃爾瑪超市進行大批量的采購是常態(tài)。沃爾瑪主打的“天天低價”“為顧客節(jié)省每一分錢”的經(jīng)營模式、理念贏得了大量對價格敏感度較高的中底消費者的忠誠度。而在中國，沃爾瑪多建于大都市，其全球零售第一的金字招牌無形之中拔高了其定位。故吸引了大量高、中收入消費者的光顧。這些消費者對于價格的敏感度不高，低價策略并不能像在美國市場那樣發(fā)揮巨大的作用。同時，中國城市人口密度高、商圈分布密集且汽車普及率遠不及美國，消費者更多偏向少量多頻次的購買方式，此外對于很多中國消費者來說，購物除了滿足生活物質(zhì)需要以外還具有休閑娛樂的作用。

除了消費者因素上的差異。中國市場的政策因素也與美國有很大差異。中國特色的社會主義市場經(jīng)濟在本質(zhì)上與美國資本主義市場經(jīng)濟存在著差異，中國的社會體制與美國也不同。

2、競爭對手的發(fā)展

盡管實體零售如今的發(fā)展受到諸多因素制約，但是這仍是一個充滿活力的行業(yè)。在中國市場上，沃爾瑪?shù)陌档憩F(xiàn)并不能代表所有企業(yè)。與之相反，部分企業(yè)表現(xiàn)出良好的發(fā)展勢頭。在2014年實體零售一片蕭條之下，大潤發(fā)所屬的高鑫零售（歐尚+大潤發(fā)+飛牛網(wǎng)）去年營業(yè)額按年上升6.6%至918.55億元，毛利上升12.8%至209.98億元，毛利率增加1.3%至22.9%。2014年五月，華潤萬家正式收購Tesco樂購中國區(qū)業(yè)務(wù)，樂購中國區(qū)130多家門店統(tǒng)一更名為“華潤萬家”。雖然收購伊始樂購被指拖累了華潤萬家的業(yè)績，但是融合了樂購的資源的華潤萬家在完成整合后的發(fā)展?jié)摿χ档貌毮俊?/p>

面對電商的沖擊，許多零售企業(yè)采取了發(fā)展線上業(yè)務(wù)的應(yīng)對策略。這一點上沃爾瑪?shù)淖鳛榧词召徱惶柕昃W(wǎng)上超市，但是收購之后二者的協(xié)同不足制約了共同的發(fā)展。而沃爾瑪?shù)母偁帉κ执鬂櫚l(fā)則表現(xiàn)的更為出彩，其投資創(chuàng)辦的電商平臺飛牛網(wǎng)自2014年1月正式對外營業(yè)后表現(xiàn)令人矚目。至2014年年底，飛牛網(wǎng)注冊會員已達到200萬，自營商品項數(shù)近20萬SKU（庫存量單位），并且還在持續(xù)快速擴充中。開局之年飛牛網(wǎng)的銷售額就超過了2億元。華潤萬家與樂購的門店合并后也于2014年12月拋出其關(guān)于電商的計劃―e萬家。在e萬家的運營中華潤萬家首次嘗試“生鮮合伙人”制度，希望通過與生鮮員工做合伙人的方式，來提升商場員工的積極性與績效表現(xiàn)，并與員工分享超額業(yè)績帶來的經(jīng)濟回報，互相提升，實現(xiàn)雙贏。

（二）內(nèi)部困境

1、物流系統(tǒng)，難降成本

沃爾瑪自1996年進入中國，到目前為止在華開設(shè)了412多家商場，9家配送中心和11家鮮食配送中心。沃爾瑪一直堅持物流供應(yīng)鏈管理密集開店的原則，就是說圍繞一個區(qū)域性配送中心密集建店。沃爾瑪還是沿用在美國的“供應(yīng)商―配送中心―商店”的配送模式，然而“統(tǒng)一配送”在中國并沒有像美國那樣有效降低物流成本，保持壟斷優(yōu)勢。由于中國地域廣闊，門店少，距離遠，太過分散，很難發(fā)揮物流優(yōu)勢。例如北京宣武區(qū)附近一家商品供應(yīng)商的貨進到宣武的沃爾瑪?shù)?，需要先向沃爾瑪總部申請，得到批?zhǔn)后，再將貨物運到沃爾瑪天津物流在中心，再由天津發(fā)往北京宣武門店。不僅耗費時間精力，增加物流成本，也大大影響了物流的高效運轉(zhuǎn)。一個配送中心耗資巨大，在美國，一家配送中心可以輻射上百家商場，真正達到降低配送成本，確保價格優(yōu)勢。但是在中國，9家配送中心輻射412家商場，半閑置狀態(tài)的配送中心無疑增加了物流成本。2013年11月18日投入運營的沈陽配送中心，服務(wù)范圍主要覆蓋東北三省及內(nèi)蒙古共計28家門店。中國國內(nèi)的網(wǎng)絡(luò)環(huán)境使大多數(shù)供應(yīng)商沒有完全實現(xiàn)業(yè)務(wù)活動的信息化與數(shù)據(jù)化，以及沃爾瑪?shù)男l(wèi)星通訊系統(tǒng)在中國無法使用，沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈系統(tǒng)及配送管理仍需完善。

2、信息系統(tǒng)，難顯優(yōu)勢

沃爾瑪領(lǐng)先高效的信息系統(tǒng)備受業(yè)界推崇，借助自己的商業(yè)衛(wèi)星，沃爾瑪便捷地實現(xiàn)了信息系統(tǒng)的全球聯(lián)網(wǎng)。通過這個網(wǎng)絡(luò)，全球4000多家門店可在一個小時之內(nèi)對每種商品的庫存、上架、銷售量全部盤點一遍。內(nèi)外部信息系統(tǒng)的緊密聯(lián)系使沃爾瑪能與供應(yīng)商每日交換銷售、運輸和訂貨信息，實現(xiàn)商店的銷售、訂貨與匹配保持同步。但是，現(xiàn)階段我國的商業(yè)環(huán)境束縛了沃爾瑪這一優(yōu)勢的發(fā)揮。國內(nèi)大多數(shù)供應(yīng)商信息化水平低，只能和沃爾瑪進行簡單的數(shù)據(jù)交換。同時，由于受政策的限制，沃爾瑪?shù)男l(wèi)星通訊系統(tǒng)無法在我國發(fā)揮作用，其全球采購系統(tǒng)、全球物流系統(tǒng)的有效共享在我國市場大打折扣。后臺物流系統(tǒng)各環(huán)節(jié)同樣不能做到像在國外一樣嚴(yán)密配合，無法發(fā)揮應(yīng)有效率?？绲貐^(qū)的連鎖配送難以實現(xiàn)，極大地影響了沃爾瑪在我國底價政策的實施。

3、本土化，屢遭忽視

沃爾瑪曾經(jīng)幻想在中國復(fù)制它在世界各地的每家分店都采用的一貫的經(jīng)營模式和文化理念，但卻屢屢遭到失敗。這里的問題在于：制度可以重新建立，文化卻不可能被簡單地復(fù)制。企業(yè)文化是一個企業(yè)在發(fā)展過程中的經(jīng)營理念，價值觀和道德規(guī)范的不斷積淀，它滲透于企業(yè)每一名員工思想中。沃爾瑪在華的管理層沒有實權(quán)，這也是老對手家樂福優(yōu)于它的地方。所以企業(yè)文化的問題才是沃爾瑪管理中所出現(xiàn)的許多現(xiàn)象背后的癥結(jié)所在，現(xiàn)在的情形已經(jīng)表明了，沃爾瑪在本土化的過程中的水土不服。可以說，如果物流問題只是沃爾瑪?shù)挠矀?，那么在中國“形似而神不似”的企業(yè)文化則是沃爾瑪?shù)膬?nèi)傷。沃爾瑪中國市場實行高度集權(quán)的連鎖經(jīng)營模式。高度規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化管理雖然使流程標(biāo)準(zhǔn)化，但員工必須嚴(yán)格按規(guī)定辦事，發(fā)揮空間不大，對于新人才的晉升也不合理。同行零售業(yè)評價沃爾瑪是：“管理嚴(yán)禁，但機制不夠靈活”。例如2013年12月沃爾瑪洛陽景華路分店停止?fàn)I業(yè)的一個重要原因就是它的自主管理權(quán)限比較小，反應(yīng)機制慢，不能及時作出靈活的調(diào)整。高層管理者無暇顧及單個門店，管理機制僵化不靈活。其決策層多是美國人，總監(jiān)以上級別的高層管理人員多是香港、新加坡人，上下級溝通并不理想，不能做到快速高效的指令傳達。沃爾瑪全球總裁兼首席執(zhí)行官Lee.cott曾說過：沃爾瑪在中國發(fā)展中最大的困難就是缺乏懂得商業(yè)管理，并了解中國消費文化的本地化管理人才。沃爾瑪在人事布局和分權(quán)集權(quán)方面還需要下功夫調(diào)整。

4、戰(zhàn)略布局不當(dāng)

沃爾瑪在2009年，一改低調(diào)作風(fēng)，急劇擴張。2009年開店53家，2010年開店44家，2011年開店43家。陳耀昌時代以開店來拉動規(guī)模效應(yīng)的野蠻擴張留下了嚴(yán)重的“后遺癥”。快速擴張首先帶來管理上的漏洞，監(jiān)管不力導(dǎo)致質(zhì)量打折扣。2011年的重慶“綠色豬肉案件”給沃爾瑪?shù)男抛u帶來了極大的負面影響。一味癡迷覆蓋而不是以效益最大化為中心的擴張只能導(dǎo)致經(jīng)營不善每年虧損。而且2009～2011年建店放棄早期郊區(qū)化模式，向繁華地區(qū)發(fā)展。湖南常德店在2014年3月19日停止?fàn)I業(yè)。常德店所在的步行街商圈1.5平方公里內(nèi)的超市大賣場包括大潤發(fā)、新一佳、梅尼、人人樂、家潤多等諸多品牌，負一樓經(jīng)營的位置劣勢使沃爾瑪敗走常德。隨后走馬上任的高福瀾不得不進行商業(yè)調(diào)整，僅2014年3月就關(guān)閉6家門店，其調(diào)整力度可見一斑。關(guān)店同時優(yōu)化一二線城市門店，更多地在三四線城市布局。三四線城市表面看起來對大型超市有需求，而一旦零售企業(yè)渠道過于下沉，物流半徑過大，成本過高，零售中心便很難產(chǎn)生經(jīng)濟效益。2015擬開30家門店，未來三年在華欲開115家門店。在中國零售業(yè)普遍收縮的背景下，關(guān)店止損與新一輪“擴張”是沃爾瑪面對的一個很大的挑戰(zhàn)。

當(dāng)下，實體零售業(yè)正在飽受威脅，大部分零售企業(yè)紛紛收縮實體陣地，用工和面積雙雙下滑。然而，正是在實體零售的收縮轉(zhuǎn)折期，全球最大零售企業(yè)沃爾瑪卻意外地拋出了“擴張計劃”。盡管這已不是第一次在中國拋出“擴張計劃”，但至少在2013年至今的兩年多時間里，沃爾瑪并未表現(xiàn)出對大規(guī)模擴張的興趣。數(shù)據(jù)顯示，相對于2013年底，沃爾瑪在華門店406家的總數(shù)，目前其在全國合計僅有412家門店。而即便沃爾瑪采取了在關(guān)閉老店的同時開設(shè)新店，2014年，其門店新增量亦不足7%?！爸?jǐn)慎”過后，如今，沃爾瑪再度推出了“擴張計劃”，足見其對中國市場的重視。不過，業(yè)界卻對此頗有微詞，認(rèn)為此時大規(guī)模擴張略顯激進。日前，沃爾瑪全球總裁兼首席執(zhí)行官董明倫公開表示，2015年，沃爾瑪計劃在中國新開約30家門店，在未來三年內(nèi)沃爾瑪將增設(shè)約115家門店。其中，山姆會員商店是投資發(fā)展的重點，三年內(nèi)將在中國新設(shè)7家門店。與此同時，日前，沃爾瑪已斥資6億元對90多家門店進行了升級改造，今年還將追加投入近4億元。按照沃爾瑪2015年擬開30家門店，未來三年在華新開115家門店計算，2016年2017年，其每年平均要新開約40家門店。該擴張計劃在中國零售業(yè)普遍收縮的背景下一經(jīng)拋出，立即引發(fā)了熱議。公開資料顯示，2014年前11個月，全國實體零售業(yè)門店用工量首次出現(xiàn)了下降（降幅0.3%），經(jīng)營面積也下滑了2.3%。與此同時，全國主要零售企業(yè)關(guān)店量也創(chuàng)出歷史新高，共計關(guān)閉201家。對此，沃爾瑪中國在其給予記者的書面采訪回復(fù)中寫到，2015年，沃爾瑪中國提出“全速前進”的發(fā)展目標(biāo)，是沃爾瑪對中國市場重視的表現(xiàn)。

董明倫也曾表示，沃爾瑪擴張路線明晰，公司將繼續(xù)在上海、深圳、長沙、武漢等一、二線城市開設(shè)更多門店，進一步強化在成熟市場的發(fā)展與滲透；另一方面，沃爾瑪將進一步加大對新興城市和逐步城市化的新城鎮(zhèn)的開拓。不過，在產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟觀察家梁振鵬看來，“目前中國一、二級市場受電子商務(wù)沖擊很大，新城鎮(zhèn)表面看起來對大型超市有需求，而一旦零售企業(yè)渠道過于下沉，物流半徑過大，成本過高，零售中心便很難產(chǎn)生經(jīng)濟效益。零售企業(yè)真正能夠盈利的門店，主要還是聚焦在一、二級市場。在鄉(xiāng)鎮(zhèn)地區(qū)，大賣場無法發(fā)揮規(guī)模效益和物流基地的輻射效益”。

今年2月沃爾瑪披露的數(shù)據(jù)顯示，截至1月31日的財季中，其在華凈銷售額下降了0.7%，可比同店銷售額也減少了2.3%。為此，除了增開新店提升銷售額之外，這家全球最大的零售商還將關(guān)閉一些表現(xiàn)欠佳的分店，但未透露具體數(shù)量。截至今年1月底，中國有411家沃爾瑪連鎖店。此外，沃爾瑪還將繼續(xù)對現(xiàn)有門店進行升級改造，預(yù)計2015年會投入超過3.7億元，涉及的門店量超過50家。

5、與1號店的融合不理想

2012年10月26日沃爾瑪正式宣布控股1號店，持股比例51%，成為1號店的最大股東。但是3年來，沃爾瑪與1號店的融合可以說是不盡如人意。1號店銷售沃爾瑪自有品牌的商品約400多個SKU，相比于沃爾瑪所銷售的幾百萬個SKU來說實在是太少。來自沃爾瑪內(nèi)部工作人員也告訴記者，“目前沃爾瑪與1號店之間，在供應(yīng)鏈上有協(xié)同，但只是非常小的一部分?！倍艓r宏在接受記者采訪時指出，1號店與沃爾瑪之間的協(xié)同效應(yīng)顯然沒有很好地發(fā)揮出來。雖然沃爾瑪控股1號店，但是1號店基本上是獨立于沃爾瑪之外來發(fā)展業(yè)務(wù)，同時沃爾瑪電商業(yè)務(wù)也沒有得到有效的開展。1號店與沃爾瑪?shù)暮献鞲囿w現(xiàn)在商品采購、物流方面，1號店雖然使用沃爾瑪?shù)闹辈缮唐?，但是采用的商品較少，雙方之間合作均有保留。加強對1號店的整合是沃爾瑪發(fā)展電商的勢在必行之舉。

事實上，沃爾瑪控股1號店后拓展并不順利。由于商務(wù)部限制性條款，歸屬于沃爾瑪?shù)?號店只有自營業(yè)務(wù)的運營權(quán)，而第三方平臺業(yè)務(wù)被整合為“1號商城”，剝離至上海傳績電商有限公司獨立運營。直到上海自貿(mào)區(qū)的建立，沃爾瑪才重新奪回了第三方平臺業(yè)務(wù)的控制。在自貿(mào)區(qū)注冊的紐海電商成為1號店網(wǎng)站新的經(jīng)營主體。但根據(jù)中國連鎖協(xié)會百強榜的估值，2014年1號店銷售額在180億元左右，與千億級的天貓、京東等對手相距甚遠，不僅沒有給沃爾瑪在華電商領(lǐng)域爭得相應(yīng)的江湖地位，還錯失了中國實體零售企業(yè)O2O發(fā)展的先發(fā)優(yōu)勢。目前，1號店與沃爾瑪協(xié)同效益尚未發(fā)揮出來，1號店曾借助沃爾瑪物流基地擴張，但其在中國零售市場表現(xiàn)不佳?！蔽譅柆旓@然還沒有摸清楚中國電商市場的規(guī)律，以至于在于中國電商競爭中水土不服。同時，目前1號店僅僅能夠輻射我國少數(shù)東部城市，這意味著沃爾瑪對電子商務(wù)領(lǐng)域的投入還遠遠不夠。

今年初，以CTO韓軍為首的1號店老臣相繼離職。之后，該公司內(nèi)部人士甚至向南都記者報料稱，沃爾瑪可能考慮賣掉1號店?！拔逡弧鼻跋?，1號店聯(lián)合創(chuàng)始人于剛將要離職的消息再次甚囂塵上，種種傳聞難免讓1號店陷入水深火熱。對此，董明倫的這次訪華行動似乎讓所有揣測塵埃落定?！澳壳?號店可提供的商品種類已從2011年的1.8萬種增至2014年底的800萬種。我們對1號店的投資感到滿意，相信繼續(xù)跟1號店共同合作，來取得更大的成績?！睋?jù)悉，采訪第二天，董明倫到訪1號店，于剛的陪同亮相，也破解了此前的離職傳聞。

四、沃爾瑪近期的戰(zhàn)略變動

（一）加強與本土供應(yīng)商的聯(lián)系

一直以來，沃爾瑪在中國的經(jīng)營始終堅持本地采購，與供應(yīng)商之間的緊密合作不僅能帶來更多根據(jù)顧客需求開發(fā)的優(yōu)質(zhì)商品，同時也幫助供應(yīng)商更好地把握消費趨勢與市場先機，生產(chǎn)與銷售規(guī)模提高了，最終通過規(guī)模效應(yīng)降低成本，從而給顧客帶來更多實惠，實現(xiàn)沃爾瑪、供應(yīng)商與顧客的共贏。Advantage零供關(guān)系行業(yè)調(diào)研中國區(qū)的《2015年Advantage零供關(guān)系行業(yè)調(diào)研報告》顯示，沃爾瑪在中國24家大型零售商中排名第一，被評為“2015年供應(yīng)商最滿意的連鎖實體零售商”，這是沃爾瑪連續(xù)4年在調(diào)研中獲此殊榮。同時，據(jù)全球頂尖零售咨詢公司Kantar Retail的2014年零供調(diào)研報告，沃爾瑪在供應(yīng)商心目中的綜合排名也是連續(xù)兩年蟬聯(lián)第一。部分參與調(diào)研的供應(yīng)商表示，“沃爾瑪在供應(yīng)鏈優(yōu)化方面采取了很好的行動，通過集中管理、取消不合格的分銷商以及建立大型配送中心等措施，實現(xiàn)了高效的直接配送機制?！边€有供應(yīng)商認(rèn)為，“沃爾瑪與供應(yīng)商通過聯(lián)合商業(yè)計劃建立長期合作伙伴關(guān)系，并以開放的心態(tài)與供應(yīng)商分享共同發(fā)展的機會?！?/p>

（二）勇于承認(rèn)錯誤，加強食品安全控制

身陷“肉餡門”風(fēng)波中的沃爾瑪拋出了新開30家門店的年度計劃。在剛剛舉行的沃爾瑪2015年新年準(zhǔn)備會議上，沃爾瑪中國總裁兼首席執(zhí)行官柯俊賢表示，去年銷售利潤雙增長，今年的發(fā)展目標(biāo)是開設(shè)30家新店，這與去年的目標(biāo)基本持平。不過，去年沃爾瑪僅實現(xiàn)25家店開業(yè)，其中一家為山姆會員店。

柯俊賢將2015年的發(fā)展定義為“全速發(fā)展”，新開約30家門店，另外還將投入超過3.7億元用于約50家門店的升級改造。一方面，沃爾瑪將進一步加大新興城市的發(fā)展與開拓，希望抓住中國城鎮(zhèn)化進程中新興的消費群體，這也意味著沃爾瑪?shù)?0家門店將進入到這些新興的三四線城市；另一方面，更加關(guān)注門店設(shè)計、商品陳列，加大新商品的采購力度，擴大進口商品和自由品牌的商品種類，以達到對消費者3F即新鮮（Fresh）、快速（Fast）和友好（Friendly）的服務(wù)。不過，最近的“沃爾瑪變味兒肉絞成餡出售”一事讓沃爾瑪食品安全壓力倍增。為此，沃爾瑪對賣場產(chǎn)品采取了新的安全措施，越來越多蔬菜、肉類和熟食將采用預(yù)包裝。

（三）與支付寶合作，進入快捷支付時代

2015年5月13日下午消息，商超巨頭沃爾瑪日前宣布與支付寶達成合作，其深圳的25家門店率先開始支持支付寶付款。據(jù)了解，沃爾瑪全國其他門店未來將陸續(xù)接入支付寶。即日起，用戶在沃爾瑪購物結(jié)賬時，只需出示自己的支付寶付款碼，收銀員通過條碼槍掃掃描就可完成付款，整個過程大約3秒。5月20日起，支付寶和沃爾瑪還將開展為期至少2個月的優(yōu)惠活動，支付寶用戶首次體驗將享受最高15元優(yōu)惠。沃爾瑪表示，移動支付是打造O2O零售體驗的重要一環(huán)，越來越多的顧客喜歡用移動支付，沃爾瑪與支付寶的合作將滿足這些用戶對于移動支付的需求。據(jù)了解，除了基礎(chǔ)的支付接入外，沃爾瑪與支付寶還將在大數(shù)據(jù)運營、會員管理、O2O運營等方面展開合作。支付寶的大數(shù)據(jù)能力和O2O解決方案，能夠幫助沃爾瑪實現(xiàn)更科學(xué)的數(shù)據(jù)化運營和客戶管理，降低運營成本，提升運營效率。例如：支付寶提供了大數(shù)據(jù)分析，商家可以按照不同人群的行為偏好、消費偏好、生活半徑、信用等級等情況，再來制定商業(yè)決策。

（四）明確自身遠大目標(biāo)，加強與中國政府聯(lián)系，聽取政府意見

沃爾瑪將會不斷的發(fā)展，但是目標(biāo)不是成為中國“規(guī)模最大”的零售商，而是成為“最受信賴”的零售商。其中食品安全顯然對于中國老百姓非常重要，對沃爾瑪來說也是一樣。近期美國總部接待了一些來訪的中國商務(wù)部官員，討論了食品安全問題，特別關(guān)注了生鮮供應(yīng)鏈和果蔬產(chǎn)品。比如，針對生鮮商品，需要設(shè)立單獨的、正確的標(biāo)準(zhǔn)，并與農(nóng)場和農(nóng)民保持良好的關(guān)系。當(dāng)商品進入供應(yīng)鏈時，需要確保商品的新鮮和品質(zhì)；當(dāng)商品送達門店時，一定要快速，并且保證全程都是冷鏈配送，以確保商品的品質(zhì)和安全。要做到這些，就需要非常精確地把握每一個細節(jié)，確保每一天、每一個細節(jié)都執(zhí)行到位，這是沃爾瑪食品安全工作的重點之一。生鮮市場的確有很多挑戰(zhàn)，這也是為什么沃爾瑪會持續(xù)不斷提升食品安全管理，包括引進全球的高新技術(shù)提升門店的食品安全管理和監(jiān)控能力。食品安全管理也帶來了許多機遇。如果沃爾瑪能夠把業(yè)務(wù)做好并將我們與其它零售商的服務(wù)做到差異化，比如，對供應(yīng)鏈的投資就提升了對商品質(zhì)量的掌控。當(dāng)然，企業(yè)經(jīng)營總是會有問題發(fā)生的風(fēng)險，需要不斷學(xué)習(xí)和改進，最終贏得顧客的信任。

（五）省心新鮮100%退款

對許多市民來說，鮮食商品的質(zhì)量是他們選擇到門店購物的一個重要原因。從2015年4月29日開始，沃爾瑪進一步提升對顧客鮮食質(zhì)量保證的承諾，將“省心新鮮100%退款”服務(wù)推廣至遼寧、上海、湖北、湖南、江西、四川和重慶等全國多個地區(qū)。顧客在上述省市的近270家門店購買了鮮食商品，有任何不滿意，均可于購買后14天內(nèi)，憑小票或沃爾瑪磅稱標(biāo)簽進行退款。對于所有退貨商品，沃爾瑪將及時銷毀，杜絕再次售賣。這是沃爾瑪不斷提升商品質(zhì)量管控的一個自然結(jié)果，同時也是中國零售行業(yè)的一項創(chuàng)新服務(wù)。

（六）188元免郵的沃爾瑪O2O平臺

作為全球最大的賣場，沃爾瑪終于推出自有O2O服務(wù)平臺“速購”，補足在全渠道上的重要一環(huán)。速購包括移動端的“沃爾瑪APP”、門店自提的“速購服務(wù)中心”，前期借由深圳23家門店覆蓋全市，購物滿188元，由門店免配送費，顧客也可以選擇上門自提。

五、應(yīng)對策略的思考

（一）在自身里尋求變革

沃爾瑪當(dāng)初進入中國市場能快速擴張并成為香餑餑是有歷史特定的原因的，而當(dāng)今面對電商的沖擊國內(nèi)零售商的崛起，沃爾瑪萎靡不振同樣是有許多原因的，龐然大而繁的零售體系存在的問題更顯得突出。

第一，在目前變化極快的中國市場，沃爾瑪再也不能拿出復(fù)制一貫的經(jīng)營模式和文化理念了，唯有徹底改革管理機制樹立符合中國市場的文化理念，總部下放權(quán)力而不與其他國家的門店等同經(jīng)營，才有可能真正的做到本土化。唯有快速本土化，才有可能在競爭激烈的市場生存得更好。

第二，在一、二線城市的原有店面優(yōu)化管理，毅然決然關(guān)掉虧損的老店，眾多大型綜合超市擁擠占領(lǐng)市場區(qū)域，盡可能實現(xiàn)內(nèi)部的優(yōu)勢聯(lián)動，夯實傳統(tǒng)優(yōu)勢。新開的店選址更加嚴(yán)苛精確，發(fā)展社區(qū)店與山姆會員店，強調(diào)便利和快捷，以深度服務(wù)把握消費者。另一方面就是三四線城市的下沉，抓住快速崛起的消費力，迅速布局，擴展到以往沒有涉及但具有新興力量的范圍，同時也需要考慮到物流成本問題。

第三，線下實體店的轉(zhuǎn)型和變革，實體店對比電商，最大的優(yōu)勢在于即時直觀的消費體驗。實體店的轉(zhuǎn)型重心就放在體驗式消費上。體驗式消費的轉(zhuǎn)型包含兩個方面：商品和服務(wù)。商品內(nèi)容上的變革突出一個體驗性和差異化。具體舉措包括以下三點：擴大生鮮區(qū)，強化買手團隊；設(shè)立中央工廠，開發(fā)自有商品，發(fā)展自有品牌；擴大即食區(qū)。

（二）大力發(fā)展電商業(yè)務(wù)

雖然沃爾瑪通過收購控股1號店成功進軍電商市場，對于實力雄厚的沃爾瑪實現(xiàn)戰(zhàn)略性的關(guān)鍵一步，通過收購控股1號店快速的進擊，節(jié)省了布局不少的時間和精力。但控股1號店的沃爾瑪并沒有做出相應(yīng)的變革，1號店是國內(nèi)市場第一個電商超市，然而到現(xiàn)在受到京東、天貓甚至崛起的蘇寧易購擠兌到二線行列。大力發(fā)展電商業(yè)務(wù)必然是個大趨勢，也符合沃爾瑪在中國發(fā)展電子商務(wù)的戰(zhàn)略。但自從沃爾瑪控股1號店后并沒有將精力放在這上面，1號店的情況反而是發(fā)展緩慢困境重重。如何大力發(fā)展電商業(yè)務(wù)已成為了沃爾瑪?shù)漠?dāng)務(wù)之急。1號店需要在供應(yīng)鏈、倉儲、物流和自有品牌商品等多方面展開合作，并由沿海往內(nèi)地快速布局。

最新數(shù)據(jù)顯示，1號店目前擁有注冊用戶接近9000萬，其中移動注冊用戶超過3600萬。而隨著業(yè)務(wù)的快速成長以及效率的大幅提升，2015年第一季度，1號店的虧損率降至成立以來的最低水平。通過對1號店的投資，讓沃爾瑪有機會快速地進入中國的電商市場，并且在中國測試一些創(chuàng)新的解決方案。隨著時間的推移，1號店的業(yè)務(wù)模式需有不斷的變化，沃爾瑪應(yīng)有一個長遠的視角。

（三）實現(xiàn)電商業(yè)務(wù)與傳統(tǒng)商業(yè)模式相結(jié)合

借助控股1號店，是沃爾瑪與時代對接的關(guān)鍵一步，利用在國內(nèi)線下業(yè)務(wù)的優(yōu)勢，打造沃爾瑪?shù)木€上業(yè)務(wù)，也迎合了沃爾瑪?shù)娜虿季?。成功控?號店只是開始，利用1號店撬動中國電商市場才是關(guān)鍵。沃爾瑪對自身的地位是全球領(lǐng)先的多渠道零售商，即實現(xiàn)線上線下通吃，將沃爾瑪?shù)囊?guī)模與利潤最大化。雖然對于沃爾瑪控股1號店線上線下結(jié)合是非常有利的手段，但是沃爾瑪這種控股地位到底能在多大程度上讓沃爾瑪與1號店在供應(yīng)鏈上實現(xiàn)共享仍然是個問題。當(dāng)今，沃爾瑪想要實現(xiàn)電商業(yè)務(wù)與傳統(tǒng)商業(yè)模式相結(jié)合，最先要解決的是線上1號店與線下實體店實現(xiàn)供應(yīng)鏈共享，除此之外，沃爾瑪與1號店同時需要做好從內(nèi)部到外部的聯(lián)動效應(yīng)。線上與線下的融合在于合作，不在于競爭。

可能大家看到，沃爾瑪線上線下業(yè)務(wù)融合的速度沒有想象中的那么快，當(dāng)然，對于進展還不能說非常滿意，卻也能欣然接受。但是公司業(yè)務(wù)還是能夠長期并非常健康的發(fā)展。所以，眼下的重點是把基礎(chǔ)打牢，這包括企業(yè)文化、業(yè)務(wù)模式，還有門店是不是做得足夠好。因為最壞的情況是發(fā)展速度快，但是讓顧客失望，這個問題就很難解決了，我們不只是做一個季度或者一年的生意。

沃爾瑪整個集團在整合線上與線下業(yè)務(wù)之前做了大量前期工作。首先，如何更好地改進實體店業(yè)務(wù)，例如庫存管理、業(yè)務(wù)模式等方面還有大量工作要做。在電子商務(wù)方面也是一樣的，現(xiàn)在正在建設(shè)的物流配送網(wǎng)絡(luò)，就是著眼于打造一個穩(wěn)固的業(yè)務(wù)根基，而不是急于發(fā)展線上業(yè)務(wù)。對于線上線下融合，沃爾瑪?shù)睦砟钍?，實體門店和電子商務(wù)兩個業(yè)態(tài)都要做到非常強，當(dāng)各自都非常強勢以后才能更好地結(jié)合起來。在中國市場，沃爾瑪持有一號店51%的股份。盡管無法披露具體的銷售數(shù)字，但總體而言，幾年來，雙方合作得很愉快，隨著時間的推移，一號店的業(yè)務(wù)模式會不斷發(fā)生變化，就像剛剛說的，當(dāng)每一種業(yè)態(tài)都發(fā)展得非常好的時候，才會有更好的機會把他們結(jié)合起來。

當(dāng)然，這是一個長期的過程，同樣不可能在一個季度或者一年之內(nèi)就立刻發(fā)生。在彼此做大的過程中，傳統(tǒng)零售業(yè)務(wù)也可以借助電商渠道實現(xiàn)更多可能。通過一號店，不僅讓沃爾瑪能夠有機會快速地進入這個市場，并且可以在中國嘗試一些創(chuàng)新的解決方案。比如去年，一號店陸續(xù)在北京、上海等8個城市推出“小區(qū)雷購”服務(wù)，在三個小時之內(nèi)為社區(qū)顧客提供商品。而且一號店的商品數(shù)量也已從2011年的18萬增加到去年的800萬，1號店利用沃爾瑪全球供應(yīng)鏈資源，給顧客帶來很好的價格，很好的進口商品，以及方便地購買到沃爾瑪?shù)淖杂衅放飘a(chǎn)品。對于線上領(lǐng)域，如何將實體店與電子商務(wù)更快更好結(jié)合，是沃爾瑪中國另一個工作重點。沃爾瑪大賣場計劃推出移動端App。沃爾瑪可以更好地結(jié)合優(yōu)秀的實體店和電子商務(wù)，進而定義零售業(yè)的未來。當(dāng)然顧客隨時隨地可以用他們想要的方式買到想要的產(chǎn)品，以及獲得優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，我們作為零售商幫助顧客用最方便的方式去購物。對有些人來說，便利意味著線上服務(wù)，或者是在線購買，然后在商場提貨；但是對有些人來說，想去實體店親自看到和體驗想要買的商品。所以沃爾瑪能夠利用好這些機會。在中國市場，也可以借鑒國內(nèi)競爭對手的經(jīng)驗。

（四）立足根本，以不變應(yīng)萬變

困境即等于機遇。在現(xiàn)今中國競爭激烈的市場，線下的傳統(tǒng)零售店都想往線上發(fā)展，而線上的電商也想往實體店靠攏。未來具體會呈現(xiàn)怎樣的業(yè)態(tài)誰也不知道，但唯有立足根本，以不變應(yīng)萬變才是王道。沃爾瑪雖然遇到轉(zhuǎn)型的困難期，但同時也要意識到實體店的不可替代性，更要根據(jù)市場的變化做好線上線下商業(yè)融合的可行性。O2O并不是一個簡單的線上線下結(jié)合，而是面對新的市場環(huán)境、新的消費需求如何融合與革新。有效的融合線上線下商業(yè)模式的優(yōu)勢、對既有模式中不合時代要求的落后的部分進行變革和創(chuàng)新，立足于根本，以不變應(yīng)萬變，是需要沃爾瑪長期探索和追求的。

參考文獻：

[1]

2014年全國50家重點大型零售企業(yè)銷售額下降占比八成，中國報告大廳[DB/OL].20150115

[2]高鑫零售2014年度業(yè)績報告[R].高鑫零售，2015

[3]蔡方敏.淺析沃爾瑪超市發(fā)展現(xiàn)狀及存在問題分析[J].今日湖北（中旬刊），2013（6）

[4]張向君.淺析沃爾瑪在中國的發(fā)展戰(zhàn)略[J].環(huán)球市場信息導(dǎo)報，2014（22）

[5]勞佳迪，張玨融.接連關(guān)店為當(dāng)年瘋狂埋單沃爾瑪回歸“草根”掘金三四線城市[J].中國經(jīng)濟周刊，2014（14）

[6]中國電子商務(wù)研究中心.沃爾瑪被指對電商投入不足，在華逆勢擴張遭質(zhì)疑[N].20150507

第7篇：零售業(yè)調(diào)研報告范文

5月26日，由惠裕全球家族智庫FOTT、《華夏時報》、《CM華夏理財》聯(lián)合舉辦的惠裕全球家族智庫FOTT峰會在中國上海召開。

開幕儀式上，來自海內(nèi)外專業(yè)的家族管理機構(gòu)和研究家族管理傳承的專家學(xué)者，借FOTT這一開放性智庫平臺，共同探討了家族企業(yè)傳承和家族財富延綿永續(xù)的破局之道。

海內(nèi)外專家云集

為了更全面地解讀家族傳承和家族辦公室模式，會議邀請了海內(nèi)外諸多的財經(jīng)和家族研究與實操的專家和學(xué)者。

會上，《華夏時報》總編輯、著名財經(jīng)評論人水皮，哈佛知名家族研究教授JohnA.Davis，澳洲知名家族企業(yè)DKMBLUE總裁DorryKordahi，COOPER家族辦公室CEO、耶魯家族研究客座教授HowardCooper，瑞士德勤策略性成長董事總經(jīng)理RalfSchlaepfer，紐銀梅隆資產(chǎn)管理大中華區(qū)負責(zé)人CharlesLong，Winterbotham家族信托創(chuàng)始人、董事長GeoffreyHooper，東亞銀行財富管理負責(zé)人陳柏軒，北京銀行行長助理、零售業(yè)務(wù)總監(jiān)馮麗華，美國獨立財富管理顧問李政，睿璞家族辦公室負責(zé)人郭升璽，中歐首善家族研究院負責(zé)人陳浩，惠裕臺灣顧問合伙人李智仁，磐合家族辦公室創(chuàng)始人顏懷江等國內(nèi)外知名專家出席并做重要演講。

針對家族傳承和國際家族經(jīng)驗，峰會了兩篇重磅報告。

在《中國80后&90后家族繼承人群像調(diào)查報告》，惠裕全球家族智庫FOTT聯(lián)合北京銀行私人銀行對國內(nèi)家族繼承人的偏好、家族企業(yè)繼承所面臨的困境進行深入剖析。而在惠裕全球家族智庫FOTT獨家《美國家族辦公室調(diào)研報告》，智庫為國內(nèi)家族財富管理機構(gòu)了解美國家族辦公室的發(fā)展歷史、經(jīng)驗教訓(xùn)及變革趨勢，提供了詳盡專業(yè)的調(diào)研數(shù)據(jù)。

中國家族傳承進入高峰

目前，中國家族企業(yè)正在進入接班高峰期，企業(yè)的過渡、財富的傳承，成為中國家族企業(yè)最迫切的需求。

在下午的閉門會議中，現(xiàn)場的專家針對創(chuàng)一代的傳承安排與全球財稅統(tǒng)籌，以及家族二代繼承過程中的迷茫與解決之道與到會企業(yè)家代表和二代繼承人進行了深入的交流。

一方面，中國家族產(chǎn)業(yè)面臨治理結(jié)構(gòu)缺陷和轉(zhuǎn)型壓力、對企業(yè)繼承缺乏有針對性的系統(tǒng)培養(yǎng)，家族精神缺失使企業(yè)繼承遇到重重挑戰(zhàn)。另一方面，國內(nèi)的家族辦公室等為家族提供綜合的財富管理機構(gòu)在中國目前仍處于起步階段，其專業(yè)能力、規(guī)模及服務(wù)內(nèi)容與強勁而復(fù)雜的市場需求并不匹配。

面對現(xiàn)實矛盾，惠裕全球家族智庫CEO范曉曼表示，為企業(yè)頂層家族的財富滾雪球，幫助企業(yè)家在傳承中重新認(rèn)知自身的價值，讓社會真切感知到企業(yè)的匠心精神和社會責(zé)任感，使得家族資本、金融資本、社會資本和人力資本有機結(jié)合，這些既是全新的課題又是必須克服的難題。

據(jù)悉，惠裕全球家族智庫（FOTT）由《CM華夏理財》聯(lián)合多位家族辦公室領(lǐng)域的資深專家和從業(yè)人士發(fā)起成立，是國內(nèi)首家面向本土家族辦公室提供專業(yè)服務(wù)的咨詢機構(gòu)。

FOTT力求將海外老牌家族財富傳承及成熟家族辦公室的管理經(jīng)驗引入國內(nèi)，為中國家族辦公室、頂尖財富管理機構(gòu)及高凈值家族，提供具有前沿性的家族財富管理理念與解決方案，并搭建基于會員體系和閉環(huán)家族社交平臺。

國際知名家族經(jīng)驗解惑

在峰會上NYU斯登商學(xué)院金融教授MatthewRichardson介紹，當(dāng)下全球家族辦公室的資產(chǎn)配置具有以下三個特點，首先是家族辦公室跨區(qū)域比較大，其投資角度也是跨界的，這些資產(chǎn)擁有較高的流動性，回報也不錯；第二，大部分的家族辦公室多樣性還是不太高，可能某個著名的家族辦公室投資某個領(lǐng)域，其他辦公室也做類似的業(yè)務(wù)；第三，財富保值成為這些機構(gòu)最重要的任務(wù)。

第8篇：零售業(yè)調(diào)研報告范文

2006年1 2月20日，eBay和TOM在上海宣布雙方將合資成立電子商務(wù)公司，eBay持有合資公司49％股份，而TOM在線持股51％。這標(biāo)志著eBay撤出中國市場，eBay和阿里巴巴旗下的淘寶網(wǎng)3年多的市場霸主之爭以淘寶網(wǎng)的勝出而告終。

eBay公司的掌門人惠特曼在接受媒體采訪時說：“……在對接eBay全球交易平臺的過程中，競爭對手抓到了可乘之機。我們……遇到了強大而靈活的競爭對手?！瘪R云則有不同認(rèn)識：“不是淘寶做得足夠好，而是eBay給了我們太多機會。”

類似的案例還有很多，比如在小型復(fù)印機市場上，小佳能打敗大施樂；在韓國手機市場上，三星公司后來居上打敗摩托羅拉，在日本啤酒市場上，朝日啤酒咸魚翻身戰(zhàn)勝麒麟啤酒：在汽車市場上，日本汽車廠商成功實現(xiàn)從低端向高端的突破，令美國對手好景不在；在玩具產(chǎn)品市場上，MGA公司成功撼動芭比娃娃的市場地位；在全球手機市場上，諾基亞后來居上擊敗摩托羅拉……

不對稱創(chuàng)新：螞蟻扳倒大象有絕招

基于對戰(zhàn)略、營銷和創(chuàng)新的理論跨領(lǐng)域研究，以及在對近百個以弱勝強的商戰(zhàn)案例系統(tǒng)總結(jié)的基礎(chǔ)上，我們發(fā)現(xiàn)：相對弱勢企業(yè)的生存發(fā)展機會，一方面取決于在市場機會面前自身的努力，另外一方面則取決于強大對手是否給你這樣的機會。

為什么在同樣的機會面前，強大對手有時會無動于衷?在具備優(yōu)勢資源實力或優(yōu)越的市場地位的條件下，他們反而與機會失之交臂呢?筆者的大量研究表明，成功的挑戰(zhàn)者所采取的戰(zhàn)略行動，都是在有意或無意之中，一方面為客戶創(chuàng)造了價值，另外一方面則利用了強大對手優(yōu)勢中所固有的弱點，創(chuàng)造出了令強大對手無法有效回應(yīng)的不對稱局勢，從而在實力不對稱的競爭中贏得了生存、發(fā)展和壯大的機會。這種既能為客戶創(chuàng)造價值，又能創(chuàng)造不對稱局勢的戰(zhàn)略行動，就是不對稱創(chuàng)新。

為客戶創(chuàng)造價值容易理解，那么什么是不對稱局勢呢?

不對稱局勢，是指挑戰(zhàn)者利用強大對手所固有的弱點而采取的一系列戰(zhàn)略行動，讓后者無法做出有效的反應(yīng)而形成的有利于挑戰(zhàn)者、不利于強大對手的非競爭局勢。

領(lǐng)先者優(yōu)勢中所固有的弱點主要包括成功模式帶來的認(rèn)知盲點、“趨利避害”的理性動機弱點以及領(lǐng)先者建立成功模式形成的能力剛性。

以淘寶和eBay為例，淘寶取勝的關(guān)鍵就是充分利用了對手成功模式所形成的認(rèn)知盲點和“避害”的理性動機弱點。

基于過去的成功經(jīng)驗，自信的eBay將其在全球其他市場中的成功模式復(fù)制過來，對中國市場中的主流客戶不聞不見，而選擇了現(xiàn)階段只占少數(shù)的對國際電子商務(wù)交易有濃厚興趣的客戶作為目標(biāo)客戶，從而形成認(rèn)知盲點，最終曲高和寡，市場份額拱手讓人。淘寶成功的關(guān)鍵在于正確選擇了主流的目標(biāo)客戶：對目標(biāo)客戶定位的認(rèn)知不對稱，而非比對手在服務(wù)同一目標(biāo)客戶時做得更好――小淘寶打敗大eBay的根本原因――令其無法與其爭鋒，從而取得了最后的勝利。

eBay另一個認(rèn)知盲點就是對于自己屢試不爽的收費模式和先發(fā)優(yōu)勢理念過于自信。淘寶采用免費策略來破壞eBay的盈利模式，抓住對手“避害”而遲遲不愿回應(yīng)的動機弱點，讓淘寶的優(yōu)勢不斷擴大。在長時間經(jīng)歷市場份額不斷下滑的痛苦后，eBay最后宣布取消交易服務(wù)費，但大勢已去。

五種不對稱創(chuàng)新模式

利用對手優(yōu)勢中所固有的弱點，挑戰(zhàn)者可以創(chuàng)造的不對稱局勢有五種類型：

1　信息不對稱局勢，是指挑戰(zhàn)者和強大對手之間“我知道你，你不知道我”的非競爭局勢。創(chuàng)造這種局勢，挑戰(zhàn)者能夠躲在“對手的雷達掃描半徑之外”，在資源和能力相對薄弱的情況下，獲得寶貴的生存發(fā)展機會。比如，國內(nèi)有一家日化消費品企業(yè)，該企業(yè)的策略就是要成為強大對手的“隱形競爭者”，竭力避免出現(xiàn)在日化消費品的市場調(diào)研報告中的銷售前十位之中，從而做到“形人而我無形”。當(dāng)企業(yè)服務(wù)的客戶是普通大眾時，信息不對稱局勢具有一定的局限性，一般只能作為早期特定階段的整體戰(zhàn)略構(gòu)成的一部分。

2　認(rèn)知不對稱局勢，是指挑戰(zhàn)者利用強大對手現(xiàn)有的成功模式這副“有色眼鏡”蘊含的認(rèn)知盲點，選擇強大對手不會玩的新游戲，或者在競爭中創(chuàng)造屬于自己并且讓強大對手看不明白或不認(rèn)可的全新游戲規(guī)則，來達到擺脫競爭的目的。薩姆?沃頓于1962年開設(shè)第一家沃爾瑪商店時，就創(chuàng)造了這種認(rèn)知不對稱局勢。當(dāng)時的美國幾大零售巨頭都認(rèn)為，在美國南方5000～25000人規(guī)模的農(nóng)村小城鎮(zhèn)，運營折扣零售店是不可能盈利的，因為這種做法同折扣零售業(yè)的“行業(yè)常識”相違背。沃爾瑪就是這樣在沒有強大對手競爭的市場快速發(fā)展起來。

3　優(yōu)先級不對稱局勢，是指挑戰(zhàn)者和競爭對手之間對同樣一個市場機會的重要性，給予不同的優(yōu)先順序從而形成不對稱局勢。通過選擇對手看不上眼、優(yōu)先級別低的領(lǐng)域，讓對手不重視，挑戰(zhàn)者就可以避免和對手過早地發(fā)生正面沖突，同時找到自己生存發(fā)展的空間。優(yōu)先級不對稱局勢的應(yīng)用在中國市場最典型的表現(xiàn)就是“農(nóng)村包圍城市”策略如華為、納愛斯、奇強、舒蕾、華龍、聯(lián)想、力帆、娃哈哈非常可樂等企業(yè)，都是選擇了強大對手所不重視――也就是優(yōu)先級低的市場作為突破口，從而贏得了最初生存的空間。

4　意愿不對稱局勢，是挑戰(zhàn)者利用強大對手“避害”的理性動機弱點，通過采取進攻性的戰(zhàn)略行動，讓對手因不情愿做“自我殘害”的事情而猶豫不決，讓強大對手考慮到自身的既得利益而陷于尷尬兩難的境地：無所作為，就會讓挑戰(zhàn)者發(fā)展壯大或自己丟失份額；反擊跟進，則會影響自己的收入，破壞自己積累的有形或者無形資產(chǎn)。因為意愿不對稱局勢，在進入MP3時代后索尼把市場領(lǐng)導(dǎo)位置拱手讓給了蘋果公司。MP3技術(shù)對索尼來說易如反掌，但是索尼的唱片業(yè)務(wù)令其陷入尷尬境地。由于MP3音樂可通過互聯(lián)網(wǎng)免費下載，所以索尼如推出MP3播放器，就意味著對其唱片業(yè)務(wù)構(gòu)成傷害。因此索尼遲遲不能順應(yīng)市場大勢，不肯推出自己的MP3播放器，從而錯失大好時機。

5　能力不對稱局勢，是利用強大對手在發(fā)展壯大、建立成功模式的過程中所形成的能力上的內(nèi)在弱點，做對手做不了或者做不好的事情。佳能成功挑戰(zhàn)施樂，就是通過選擇小型桌面復(fù)印機這個全新的市場，從而讓施樂的優(yōu)勢能力不能在新的戰(zhàn)場上派上用場。施樂的工程師擅長設(shè)計性能卓越、功能復(fù)雜的高速大型復(fù)印機，但是為了迎接佳能的挑戰(zhàn)，不得不學(xué)習(xí)研制構(gòu)造更為簡單、成本低廉的小型復(fù)印機。施樂過去一直采用直銷方式，擅長管理直銷隊伍，但是現(xiàn)在不得不同時管理直銷和分銷隊伍，并學(xué)習(xí)如何管理分銷網(wǎng)絡(luò)。此外，施樂的營銷部門面對新的變化，還需要研究怎樣在低端復(fù)印機市場上提升施樂的品牌知名度。在巨大的市場壓力下，施樂最終放棄了這部分市場。

概括起來，在上述五種不對稱局勢中，創(chuàng)造信息不對稱局勢和優(yōu)先級不對稱局勢就是想辦法如何“躲”，而創(chuàng)造認(rèn)知不對稱局勢、意愿不對稱局勢和能力不對稱局勢則是想辦法如何“打”。

第9篇：零售業(yè)調(diào)研報告范文

廣東五迪公司是一家以房地產(chǎn)為核心的企業(yè)集團，公司控股兩家上市公司。1999年，五迪公司在廣州珠江新城得到一塊位置絕佳的開發(fā)用地，這塊地位于兩條主干道的交匯處。五迪公司在這塊地上成功開發(fā)了兩幢30層的高樓。這一樓盤的裙樓(從一樓到五樓，約5萬平方米)規(guī)劃為商用物業(yè)。2001年年底，這一樓盤中的住宅部分已經(jīng)銷售一空，但公司對如何經(jīng)營商用物業(yè)一直舉棋不定。

經(jīng)過近兩年思考，五迪公司有了一個想法，想把這一物業(yè)用于建設(shè)專業(yè)燈飾市場。由于缺乏專業(yè)商業(yè)地產(chǎn)的經(jīng)驗，五迪公司特意請了一家地產(chǎn)咨詢公司進行調(diào)研，為其提供咨詢意見。地產(chǎn)咨詢公司提交了一份厚厚的調(diào)研報告，報告中羅列了眾多數(shù)據(jù)。這份報告給了五迪公司極大的信心，五迪公司決定自己經(jīng)營這一商用物業(yè)，并將其定位為“全國最大、最高檔的批零兼營專業(yè)燈飾市場”，將商場命名為“藍光廣場”。

五迪公司之所以如此定位，緣于以下幾點：

隨著人們收入的增加，對燈飾特別是高檔燈飾的需求越來越大。

廣州還沒有如此規(guī)模和檔次的專業(yè)燈飾市場，燈飾的銷售散布于各裝飾材料市場，而絕大部分裝飾材料市場位于市郊且購物環(huán)境比較差。雖然附近的美居中心是一個檔次較高的裝飾材料市場，但畢竟是各種裝飾材料都有，并不是一家專業(yè)燈飾市場；另一方面，美居中心屬臨時性建筑，遲早會被拆除掉。

藍光廣場位于廣州市市中心，非常便于市內(nèi)消費者購買。

廣東(特別是中山市古鎮(zhèn))是全國最重要的燈飾生產(chǎn)基地，全省有近千家燈飾生產(chǎn)企業(yè)，但卻沒有一個像樣的專業(yè)交易市場。

經(jīng)過以上分析，五迪公司對這一項目非常樂觀，投入3000多萬元對商場進行裝修，僅手扶電梯就安裝了近20部。五迪公司計劃3年內(nèi)連本帶息收回全部投資(指裝修投資)。裝修工程進行到一半時，五迪公司大張旗鼓地開始招商。既然定位于“最高檔的燈飾專業(yè)市場”，五迪公司在租金的定位上也是最高的，比市內(nèi)最高檔次的裝飾材料市場的場租高出近25%。同時，五迪公司與租戶簽約的時間都在3年以上，每年租金遞增5%～10%；針對不同的租戶，給予不同的免租期。

為了確保在行業(yè)內(nèi)的影響力和招商能夠成功，五迪公司還與廣東省照明協(xié)會以及國內(nèi)最著名的燈飾展覽會舉辦商簽定了緊密合作協(xié)議：五迪公司在藍光廣場向以上兩家單位提供一定面積的辦公場所，而這兩家單位則充分利用自身的優(yōu)勢幫助藍光廣場招商。

雖然藍光廣場的租金很高，但由于藍光廣場獨特的地理位置和高端市場定位(廣州市內(nèi)確實缺乏這類燈飾專業(yè)市場),并且可以簽訂較為長期的租賃合同，在藍光廣場大規(guī)模開始招商后，很快就引起了眾多業(yè)內(nèi)人士的關(guān)注。廣州市內(nèi)幾家最大的燈飾經(jīng)銷商都找到藍光廣場，表達了入場經(jīng)營的意愿。

然而，此時的藍光廣場卻瞧不上這些燈飾經(jīng)銷商。五迪公司把目標(biāo)客戶鎖定在燈飾生產(chǎn)企業(yè)身上，認(rèn)為藍光廣場要成為最高檔的批零兼營專業(yè)燈飾市場，進場的客戶就只能是生產(chǎn)廠家。在這種思想指導(dǎo)下，五迪公司從上到下對燈飾經(jīng)銷商根本不屑一顧，招商人員在接待過程中更是把這一思想表露無遺，言語之中得罪了不少大牌燈飾經(jīng)銷商。

為了吸引“最優(yōu)秀的燈飾生產(chǎn)廠家”入場經(jīng)營，藍光廣場專門向中山市古鎮(zhèn)派駐招商人員開展招商活動，同時還向另一重要的燈飾生產(chǎn)基地江浙一帶派出招商隊伍，并派人參加當(dāng)年在香港舉辦的國際燈飾展以向國際燈飾生產(chǎn)廠家招商。

沒想到忙碌了幾個月后，各路人馬剎羽而歸，竟然沒有一個燈飾生產(chǎn)廠家愿意入場經(jīng)營!藍光廣場的招商人員在四處碰壁之后才恍然發(fā)現(xiàn)，燈飾行業(yè)幾乎沒有廠家直接做終端的。在燈飾行業(yè)里，廠家只負責(zé)生產(chǎn)和樹立品牌(指品牌生產(chǎn)廠家)，銷售工作都是由經(jīng)銷商完成的的。

無奈之下，藍光廣場把招商對象轉(zhuǎn)向燈飾經(jīng)銷商。然而，藍光廣場先前的高傲已經(jīng)惹惱了幾個大經(jīng)銷商，他們對藍光廣場相當(dāng)反感。即便如此，在招商局勢非常嚴(yán)峻的情況下，藍光廣場仍然不肯低下高貴的頭顱，依然堅持高價位策略。又過了幾個月，原計劃5層樓全部用于商業(yè)用途的藍光廣場只租出去一層多一點。五迪公司終于亂了陣腳，以向商家提供超低價格及長時間免租期吸引商家入場經(jīng)營。即使如此，藍光廣場也只租出了一層、二層及三層一部分。但無論如何，藍光廣場總算勉強可以開業(yè)了。

然而由于五迪公司資金緊張，無法及時支付電梯及裝修費用，藍光廣場的裝修工程一拖再拖，原計劃2003年10月開業(yè)的藍光廣場一直拖到2004年3月才開業(yè)，錯過了春節(jié)前燈飾產(chǎn)品的銷售旺季。

開業(yè)后，藍光廣場開始著手整個商場的宣傳。五迪公司在經(jīng)營過程中與某電視臺存在債權(quán)債務(wù)糾紛，這家電視臺欠五迪公司幾百萬元，這家電視臺提出以廣告形式還款。于是，五迪公司開始在這家電視臺播出藍光廣場的廣告。然而，這家電視臺把這種抵債廣告絕大部分安排在下午或深夜收視率很低的時段播出，廣告效果極不理想。此外，藍光廣場也做了一些報紙廣告，但由于沒有選擇在本地區(qū)最強勢的報紙上做廣告，廣告效果也不是太好。

由于藍光廣場延期開業(yè)，開業(yè)后的幾個月又是燈飾產(chǎn)品的銷售淡季，再加上宣傳不得力,整個商場的經(jīng)營狀況很不理想，很多商家以藍光廣場違約在先為由拒絕交納租金。與此同時，最早與藍光廣場簽約的商家發(fā)現(xiàn)，他們簽約的租金大大高于后期入駐的商家，紛紛要求更改合同。