高層管理績效考核方法精選(九篇)

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第1篇：高層管理績效考核方法范文

關鍵詞：航運企業；高層管理者；績效考核；指標體系

李方翠（1989-），女，山東德州人，管理學碩士研究生，研究方向：財務會計。

一、引言

航運企業的經營績效評價是指選用特定的指標體系，采用一定的方法，運用統一的評價標準，對航運企業一定經營期間的經營績效和經營者業績按照一定程序作出客觀、公正、準確的綜合評價。航運企業是特殊的生產企業，其經營管理既具有一般生產企業的共同特點，又有其獨有的行業特性。美國哈佛大學的戴維·諾頓和羅伯特·s·卡普蘭提出的戰略平衡計分卡，對于改善業績評價體系提供了很好的思路，它從財務、客戶、內部運營、學習與成長四個方面體現了短期目標和長期目標、最終結果與績效驅動因素、財務與非財務以及硬指標與潛力指標之間的平衡。從其設計思想和構成來看，主要適合企業組織層面和事業部層面的績效評價，但對于團隊中的個人績效缺乏量化方案。鑒于此，本文在充分借鑒平衡記分卡業績評價體系的基礎上，結合我國航運企業實際，對其高層管理者績效考核方案進行深入探討和研究，力圖通過建立相對完善的績效考核模型來提高其高層管理者績效考核的準確性和可行性。

二、航運企業高層管理者績效考核指標體系設計原則

本文設置考核指標體系所遵循的總原則是：適應航運企業自身和市場經濟體制的需要，同時可以用來評價、指導、控制航運企業的經營管理活動。遵循的基本原則包括：

（一）目的性原則

設計航運企業高層管理者績效考核指標體系的目的在于衡量其經營管理水平，找出企業經營管理中存在的問題并提出改善企業高管經營管理水平的方法，最終增強企業的競爭力。

（二）可比性原則

航運企業高管績效考核的有關評價基礎數據應前后可比，避免將不可比的數據直接進行比較或計算，使得出的評價指標失去應有的經濟意義。

（三）統一性原則

選擇的績效考核指標體系應體現航運企業高層管理者的實際能力與客觀業績，實現航運企業當前目標與未來發展相統一，高層管理者年度考核與任期考核相統一、結果考核與過程評價相統一。

（四）重經營過程評價的原則

客戶的滿意度主要來自于航運企業的經營過程，即有效經營船隊和及時安全地完成海上貨物運輸任務。因此要注重對航運企業高層管理者經營過程的研究評價，而不能只注重經營結果的短期效應評價。

三、航運企業高層管理者績效考核指標體系識別與確定

根據員工績效考核的普遍分類和航運企業高層管理者績效考核指標體系設計原則，參閱國內外相關文獻，初步確定航運企業高層管理者績效考核指標體系如圖1所示。

圖1航運企業高層管理者績效擬考核指標體系

（一）業績考核指標

航運企業高層管理者業績考核指標包括經營業績指標、管理目標指標和可持續發展指標。

1經營業績指標

（1）利潤目標完成率。利潤目標完成率即利潤計劃發展速度，是指航運企業利潤實際完成數與計劃數之比，它反映利潤計劃的完成程度，為正確評價企業高層管理者工作業績提供依據。

計算公式：利潤目標完成率=（利潤完成數/目標利潤）*100%

（2）經濟附加值EVA（Economic Value Added）。EVA是指一定時期內航運企業資本收益和資本成本之間的差額。

計算公式：EVA=稅后營業凈利潤-資本總成本

該指標最重要的特點就是從股東角度重新定義企業的利潤，考核企業投入所有資本（包括權益資本）的成本。同時，EVA指標的設計著眼于企業的長期發展，而不是像凈利潤一樣僅僅是一種短視指標，因此，應用該考核指標可鼓勵高層管理者為企業的長遠利益做出投資決策，如提高運輸服務質量、培養航運專業人才等。可預防航運企業高層管理者短期行為的發生。此外，應用EVA能夠建立有效的激勵報酬系統，通過將高層管理者的報酬與從增加股東財富的角度衡量企業經營業績的EVA指標相掛鉤，正確引導管理者的努力方向，促使高層管理者充分注重企業的資本增值和長期經濟效益。因此，EVA是一個可以用于評價任何企業經營業績的指標。

（3）國有資本增值率。國有資本增值增值率考核航運企業負責人對企業國有資本的保值增值情況。這是航運企業監督管理的核心所在，也可以說是企業經營的最基本目標。

計算公式：國有資本增值增值率=（期末所有者權益/期初所有者權益）*100%

（4）期租水平。期租水平是指在一定時期內，一個航運企業自有船舶出租和外籍船舶租入的平均期租價格（建成平均期租價格）與市場平均期租價格比值，該指標通過自身取得的租金價格與市場平均價格比較的方式，體現了航運企業在船舶租賃方面獲取的經營效益狀況。

計算公式：期租水平=平均期租價格/市場平均期租價格

2管理目標指標

（1）營運收入利潤率。營運收入利潤率是指在一定時期內，一個航運企業所取得的凈利潤額與營運總收入的比值，它表明企業每單位收入所帶來的營業利潤，反映企業主營業務的獲利能力，是評價企業經營效益的主要指標。

計算公式：營運收入利潤率=（凈利潤額/營運總收入）*100%

其中，凈利潤額的主要組成部分是航運企業的主營業務利潤，它是企業總利潤最為重要的組成部分，是影響企業整體經營成果的主要因素，但是要扣除權益資本的實用成本。該指標體現了企業經營活動最基本的獲利能力，能夠充分反映企業成本控制、費用管理、經營策略等方面的不足與成績。該指標越高，說明企業的市場競爭力越強，發展潛力和盈利水平越高。

（2）運費回收率。運費回收率是航運企業考察資金回收情況的一個重要參考指標。它是按會計期間劃分的運費回收情況，考察在某段期間內，已完成航次運費回收情況。較高的運費回收率可以有效保證公司效益的及時實現。

計算公式：運費回收率=（回收運費/支付運費）*100%

（3）貨運質量賠付率。貨運質量賠付率是指在一定時期內，由于船方原因造成的貨運質量問題，并山此產生的經濟賠償總額占貨運總收入的比例。貨運安全是體現航運企業營運狀況的一個主要方面，既與企業的經濟利益掛鉤，也與企業的信譽和競爭力密切相關，設置貨運質量賠付率這一指標，可以有效加強企業管理人員的責任心，確保貨物運輸的安全性。

計算公式：貨運質量賠付率=（貨損、貨差、延誤賠償總額/貨運總收入）*100%

（4）人員培訓率。人員培訓率是指航運企業參加培訓的人員比率，主要包括新聘人員、在崗人員、轉崗人員、下崗人員培訓比率。企業員工的培訓制度不僅是人力資源開發的途徑，也是一種激勵手段，員工通過學習和培訓能獲得新的知識和技能，能夠接受具有挑戰性的工作任務，實現自我價值。該指標既反映了一個航運企業人員培訓工作的覆蓋程度，也是企業文化建設的衡量尺度。

計算公式：人員培訓率=（參加培訓人數/員工總人數）*100%

3可持續發展指標

（1）營運率。營運率是指船舶總時間中營運時間所占的比例，這一指標反映了在冊船舶的利用程度，如果運力資源有限，營運率越高，所能完成的貨運量就可能越大。提高船舶營運率是挖掘運輸能力的重要途徑之一。國際眾多知名航運企業的營運率保持在95%左右。

計算公式為：營運率=（營運噸天數-船舶總噸天數）*100%

（2）顧客獲得率。顧客獲得率即客戶數量增長率是指企業在爭取新客戶時獲得成功部分的比例，它反映企業挖掘潛在市場、擴大市場占有率的能力，同時也從側面反映企業在公眾心目中的聲譽。

計算公式：顧客獲得率=（本期客戶數量-上期客戶數量）/上期客戶數量*100%

（3）核心員工流失率。航運企業的核心員工主要有：航海、輪機技術專家和銷售與客戶關系管理人才等，他們不僅是企業最重要的人力資源，而且是企業能否取得競爭優勢的關鍵。核心員工流失率就是辭職核心員工占單位時間內員工總數平均值的比例。核心員工流失率分析的目的在于掌握核心員工流失的數量，分析核心員工流失的原因，以便及時采取應對措施。

計算公式：核心員工流失率=[一定時期內（通常為一年）離開組織的核心員工人數/同一時期平均的員工人數）]*100%。

（4）運輸質量。運輸質量是一個綜合性指標，主要表現在貨物裝卸與配載狀況是否準確無誤；是否能夠滿足貨主對貨物運輸的特殊要求，貨物運輸途中的貨損、貨差、共同海損程度如何；貨物是否按時交付；本企業的運價水平等。因此，很難用一個量化的指標完整的進行說明，只能對該指標綜合評分。當前航運企業間的競爭，不僅僅體現在價格上，更注重運輸服務質量競爭，較高的服務質量不僅可以提高企業的信譽和知名度，還可以吸引較為穩定的貨源，從而提升企業的市場占有率和競爭能力。

（二）業績考核指標的權重

在考核業績指標體系建立之后，應考慮如何確定指標體系中各指標的權重。對于定量業績指標，分別賦予其中每一類指標一定的權重（或基本分數），然后依據每一指標實際完成的情況，并對照每一指標所應達到的指標數量標準，分別予以加分或減分，從而得出該指標的最終權重（或得分）。對于運輸質量指標，由于沒有一個量化的標準，因此沒有基本分，它是在航運企業的定量業績指標最終權重（或得分）的基礎上，依據企業經營行為與獎懲性指標，進行加分與扣分，來確定其權重。定量業績指標中各類指標的權重（或基本分），可以通過專家咨詢法獲得，并且權重比例是可以變化的，并可以依據不同企業的情況酌情改動。

（三）能力評價指標

能力評價指標主要是對業績考核指標形成的結果進行定性分析驗證，以進一步修正定量評價結果，使航運企業高層管理者績效評價結論更加全面、準確。企業管理中的定性考評一直是績效考評中的難點，究其原因就是定性考評可操作性差，主觀隨意性強，進而導致各種矛盾的產生。所以定性考評在實施過程中往往無法進行。鑒于上述原因，解決定性考評的根本方法在于增強其可操作性，降低主觀隨易性。比較可行的一種方法是“將定性考評定量化”。

本文將航運企業高層管理者定性方面的績效考核分為能力潛質和行為態度兩個方面。其中，能力潛質包括決策計劃能力、組織協調能力、執行控制能力和學習能力。行為態度包括敬業精神、員工認可度和組織紀律性。不同指標有不同的考評側重點，對于每個考評側重點，可以用一些簡單的、可以用YES或NO回答的問題來進行考評，YES則加分，NO則不得分，這樣的考評指標標準，既簡化了操作又實現了客觀和定量。例如，決策計劃能力指標的考評側重點是企業工作的計劃性、目標的明確性與決策的正確性。對此可以問一些類似“系統是否有3至5年的發展規劃？”之類的簡單問題，并對其進行打分來獲得這方面考評結果。

四、結語

該績效考核指標體系結合航運企業的體制特點和高層管理者的行為特征，為解決航運企業目前廣泛存在的高層管理者考核難題提供理論借鑒和現實啟示，有助于企業所有者準確評價高層管理者工作業績，對航運企業的績效提高和可持續發展具有積極意義。建議航運企業利用該考核體系在準確考核其高層管理者績效的同時，從中找出管理者實際運作中存在的主要問題以及分析出導致這些問題的原因，繼而運用合適的方法對其進行改進。為了持續提高航運企業經營業績，建議航運企業完善目標管理，提高計劃目標的科學性；完善高層管理者績效考核指標體系，持續改進該體系和考核實施方案，并將績效考核結果與薪酬和激勵直接掛鉤，從而促進航運企業不斷發展壯大。

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第2篇：高層管理績效考核方法范文

關鍵詞：人力資源管理；績效考核；方式方法

隨著市場經濟的縱深發展，企業競爭日益激烈，績效考核作為企業人力資源管理的重要工具，在人員招聘、晉升、培養、激勵等方面發揮了巨大的作用，也是提高企業軟實力、確保可持續發展的源動力。如何進一步加強企業績效考核，完善激勵和約束機制，最大限度的調動員工的積極性，增強企業核心競爭力，已成為企業人力資源管理的首要議題。筆者認為，從健全體系、完善標準、嚴格考核、監督反饋四個方面可以有效的加強績效考核的力度，提高考核成效，促進企業和諧穩定發展。

1建立健全績效考核體系，優化績效考核管理結構。

要建立自上而下的考核體系，即決策層、督導層和執行層。決策層是績效考核的最高層，負責考評指標的制定，審核考核結果；督導層是績效考核的中層，也是績效考核的重點環節，負責具體考核標準、考核方法的制定，分解考核指標，收集整理考核信息，為決策層提供決策依據；執行層是績效考核具體的實施層，也是績效考核的基礎，根據工作量、工作環境、設備狀態、產值效益等因素，具體分析考核不同崗位、不同人員一定時期內的績效成果，獎優罰劣，浮動兌現。三層考核體系分工明確，相互協作，缺一不可。決策層確定目標，引領督導層和執行層，把握實時績效成效，利于促進企業發展；督導層和執行層是全力實施績效考核的關聯基礎環節，以人為本，以效益為核心，以獎懲為手段，將企業的經營指標，層層分解到每個崗位、每名員工、每個環節，用真實可靠的數據為決策層提供依據。

要優化考核管理結構，在縱向分層次的基礎上，既要優化每個層次的管理結構，分清職責；每層又要涵蓋所有相關聯的職能部門、崗位和人員，按照工作目標、工作職責和工作計劃將不同部門、不同崗位的員工納入績效考核體系，層次分明，全員參與，考核到人。企業要以人力資源部為核心，定期召集組織部門、黨政工團、財務資產等部門召開績效考核會議，分解績效考核目標，協調績效考核相關數據，溝通績效考核相關信息，提供和收集績效考核相關資料，保證績效考核目標的可執行性，提高考核結果的可靠性。三層考核體系與全員覆蓋考核模式的建立和運行，形成縱向到底橫向到邊的完整績效考核管理體系，為績效考核的有效運行奠定了堅實的基礎。

2科學確定績效考核目標，完善考核標準和方法。

績效考核是一項涉及面廣、細節繁雜的工作，應科學、合理、正確的確定考核目標，完善考核標準，落實責任，做到有章可循，有法可依。

科學確定績效考核目標。確定科學合理的考核目標，是績效考核得以實施的關鍵，目標過高，員工不易完成，打擊工作積極性；目標過低，考核成效不明顯，不能達到績效考核的目的。企業的績效考核目標可分為經營目標和管理目標。經營目標是硬性指標，可與企業的生產經營指標直接掛鉤，由整化零，由上至下，層層分解，落實到人，既細化了指標，也使每個員工明確了自身職責，便于實際運行。管理目標是軟指標，可從工作態度、工作能力和工作績效三方面進行指標量化，以百分制的形式對員工進行全面評分，實施量化考核。軟硬指標的結合，可全面考評員工的整體績效，公正、公平的體現的員工價值，提升績效管理。

建立完善績效考核標準。績效考核標準是具體實施考核的依據和準繩，傳統考核標準只重視業績指標的考核和獎懲，不能全方位、全過程的體現員工勤績狀況，不能有效激勵員工。要打破傳統績效考核機制，就要充分考慮員工的崗位職責、工作能力、工作環境、勞動強度等因素，確定每個員工的績效指標，把員工工資收入與單位效益、企業戰略目標相關聯，更全面、更細致、更真實的反映出員工的實際績效。同時，注重分配價值體現，堅持“按勞分配、多勞多得、高效多得、高能多得”的分配原則，獎勤罰懶，獎優罰劣，形成競爭機制，從而提升員工個人績效，促進企業管理水平的提高。

3堅持全員覆蓋運行，全額浮動全面兌現。

3.1堅持全員覆蓋。績效考核的全員覆蓋體現了其公平性，上至高層決策者，下至中層管理者及基層操作者，每名員工都是被考核者，將每個員工的工作能力和工作效能與企業整體的經營目標和經營狀態相掛鉤，量化考核，將經營壓力和目標責任傳遞到每一個員工的身上，使員工個人的職業發展與企業的長遠發展合二為一，息息相關，一榮俱榮，一損俱損。

3.2堅持全額浮動。目前，企業員工的工資絕大部分分為基本工資和效益工資，而最能體現員工價值的就是效益工資。全額浮動效益工資，加大績效考核力度，突出績效與個人收入的緊密聯系，增強利益分配比重，既要體現“按勞分配，多勞多得”的分配原則，也要注重分配政策向關鍵崗位、艱苦崗位、創效崗位的員工傾斜，達到增強員工競爭意識，激勵其工作熱情，提高企業經營管理水平的作用。

3.3堅持全面兌現。按照績效考核的標準和方法，對每全體員工分層次、分類別的定期進行績效考核，嚴格兌現，獎優罰劣，真正拉開收入差距，充分體現員工的工作能力和工作業績。可與評先樹優、職業培養、職務晉升等方面相結合，不僅讓員工在物質收入增長的同時，還能獲得更廣闊的職業生涯發展空間，實現自我價值認證，更進一步激發員工進取精神，增強企業核心競爭力，形成良好的獎懲激勵機制。

4優化績效考核監控機制，重視結果反饋與應用。

績效考核的監控與反饋，是績效考核得以不斷完善和改進的保證，要重視績效考核的監督和監管，細致分析反饋結果，糾正偏差，不斷提高績效考核成果的應用實效，為決策提供更高的可靠性。

4.1體現民主性。企業在績效考核標準和方法的制定、修訂時，要按照民主管理程序，每年可通過職工大會、職代會、干部大會充分討論、修改，進行完善、修訂和深化，保證績效考核實施的民主性和全員性。

4.2全過程公開。企業可經過多渠道、多層面宣傳績效考核意義、標準和方法，讓員工知悉，同時，考核全過程要透明化、公開化，嚴格的按照考核標準和辦法執行，考核數據和獎懲兌現要進行公示，切實做到公正、公開。

4.3有效溝通反饋。暢通績效溝通渠道，員工對考核有任何疑問都可以及時反饋，一方面要與員工進行績效面談，幫助其分析原因，查找不足，制定改進措施，幫助他們迎頭趕上；另一方面優秀的反饋意見可彌補績效考核漏洞，完善考核方法，增強考核結果的可靠性，使績效考核更加行之有效。

第3篇：高層管理績效考核方法范文

【關鍵詞】績效考核 關鍵績效指標（KPI）

KPI績效考核在增強企業核心競爭力，實現企業戰略目標中有重要作用。但是，在我國企業人力資源管理實踐中，由于缺乏基于KPI的績效考核體系的建設與應用，無法在企業中發揮應有的管理與導向作用，探討KPI在我國具體企業績效考核中的應用，具有重要的現實和理論價值。

一、KPI的概念

企業關鍵績效指標（KPI：Key Performance Indication）是通過對組織內部某一流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業的戰略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業績效管理的基礎。關鍵績效指標是用于衡量工作人員工作績效表現的量化指標，是績效計劃的重要組成部分。

二、KPI的特點

（1）對公司戰略目標的分解。作為衡量各職位工作績效的指標，KPI所衡量的內容主要取決于企業的戰略目標。當KPI構成企業戰略目標有效組成部分或支持體系時，它所衡量的職位便以實現企業戰略目標的相關部分作為自身的主要職責。

（2）對績效可控部分的衡量。企業經營活動的效果是內因與外因綜合的結果，這其中內因是各職位員工可控制和影響的部分，也是KPI所衡量的部分。KPI應盡量反映員工工作的直接可控效果，剔除他人或環境造成的其他方面的影響。

（3）KPI是對企業重點業務進行的衡量。KPI只是對于能為企業戰略目標產生重大影響的20%關鍵行為進行衡量，無法對于所有工作都進行衡量。

（4）KPI是各級都認同的。KPI不是上級命令下級去執行，而是上下級共同參與完成的，雙方共同為一個目標努力。

三、企業在考核過程中存在的問題

（1）考核過程中缺乏溝通，忽視員工參與。存在管理者與員工信息不對稱的情況，員工不知道自己的考核分數無法與上級針對績效考核的問題進行溝通。再者，當員工在工作時犯了錯誤，管理者沒有及時指出，或只進行批評不進行溝通，無法讓員工了解自身錯誤及出錯原因。

（2）管理層不重視。企業存在管理層較少參與考核的制定的現象，考核模式也尚不完善。使得考核沒有形成一個自上而下完整的系統。管理層沒有通過自身實際行動向員工展示實施績效考核的決心，這樣無法營造一種積極的文化氛圍。

（3）企業的“一鍋粥”考核體系。企業中管理人員與非管理人員，技術人員與非技術人員，使用統一的績效考核體系，沒有根據各自考核特點設立獨立的考核體系。

四、KPI指標的制定

關鍵績效指標主要由三級組成：

第一級為企業關鍵績效指標，指的是在明確企業的戰略目標后，在會議上利用頭腦風暴法和魚骨分析法找出企業的業務重點，最后確定企業級KPI。

第二級為部門關鍵績效指標，指的是各部門根據企業級KPI建立部門級KPI，對其進行分解，確定部門的目標和規劃，分析績效驅動因數，分解出各部門的KPI。

第三級為基層關鍵績效指標，指的是基層人員根據部門關鍵績效指標來確定基層的關鍵績效指標。這些指標是員工考核的要素和依據。有效促進員工共同為實現企業戰略目標而努力。

五、KPI績效考核實施的保證

（一）思想觀念上的保障

（1）為員工提供宣講，發放關于績效考核知識的宣傳冊。讓員工多學習績效考核的概念、方法、作用等知識，這樣能夠讓他們知道績效考核在企業實施后帶來的成效。

（2）要求企業同時對績效考核的考核者進行培訓。企業對考核者培訓可以幫助員工提高績效、促進溝通。有利于考核者清楚地認識到績效考核在人力資源管理中的作用。

（3）一個企業的企業文化對績效考核的實施具有重要作用，良好的企業文化可以在無形中促使員工改變自身的行為。因此，要建立高績效的企業文化，發揮員工最大的工作潛能。

（二）公司組織制度上的保障

（1）高層管理人員的重視必不可少，要想KPI績效考核在企業中能夠得到有效運行，需要高層管理者的支持。高層管理人員考核支持，員工就會引起重視，會為了達到指標付出努力。而且，當一項新的績效考核體系應用于企業時會遭到許多抵制，這時就需要高層管理人員發揮他們的作用確保新的績效考核的實施。

（2）建立健全績效考核機構，成立以企業副總經理為首，各部門主管參與的績效考核委員會，制定績效考核的制度，設定績效考核的目標，解決績效考核實施過程中存在的問題。

六、結論

通過對KPI理論的研究發現，KPI體系在我國企業中的應用的發展前景是很廣闊的。由于關于KPI的理論引入中國的時間不長，有較多企業沒有接觸過KPI體系，有些企業雖然建立了績效考核體系但考核體系尚未完善，成效也不明顯，但是由于企業越來越重視人力資源，績效考核中重要的KPI體系也必然會越來越多的應用于企業。

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第4篇：高層管理績效考核方法范文

關鍵詞：企業績效管理 績效考核 問題 對策

績效管理，指企業為了實現戰略目標，采用科學的方法，使員工個人的目標與企業整體目標有機結合，通過提高員工工作業績的方法來實現組織戰略目標。績效管理主要包含績效計劃、績效實施、績效考核、績效反饋及績效改進等環節。通過績效管理能夠充分調動員工的工作積極性、主動性與創造性，提高企業與員工的素質，挖掘其潛力，提高企業的效率與效益。所以，績效管理越來越受到許多企業的重視。然而，由于企業自身的一些缺陷以及新舊管理意識的碰撞，使績效管理在執行過程中屢屢受挫，問題層出不窮，甚至有不少嘗試過績效管理的發出感嘆：績效管理猶如雞肋，既費時費力，又不得人心。

1 績效管理存在的問題

1.1 績效管理的目的不科學。績效管理的根本目的在于員工能力的提高和企業績效的改善，以保證企業戰略目標的實現。但是，在很多企業特別是中小企業的高層管理者，把績效管理僅僅看成獎金分配的依據，績效管理就是獎勤罰懶，通過懲罰績效差的員工警示其他員工。加拿大的稀薄森咨詢公司做了一項調查，在它所調查的企業中，有80%的企業會根據績效評估結果發放獎金。在很多企業主眼里，績效管理僅僅是獎勤罰懶的工具，僅僅把員工的績效和企業的短期目標聯系起來，沒有考慮到長期目標與長遠發展。

1.2 基層員工參與不足。績效管理的核心，在于個人目標與組織目標的匹配，組織目標實現，個人目標也就得以實現，而個人目標與組織目標的匹配程度，取決于員工的參與程度。據調查，70%的高層管理者的目標與公司一致，45%的中層管理者與公司目標一致，而只有17%的基層員工與公司目標一致。由此可以說明，基層員工在績效管理別是指標設計過程中參與程度嚴重不足。由于參與不足，使得績效管理的指標與標準帶有很強的主觀色彩，企業主往往在評估的內容、評估的權重、評估的方法與手段等方面憑自己的意志和喜好設立，整個體系缺乏科學性。由于員工參與不足，對績效評估系統不了解也懶得去了解，所以也就不能質疑公司的績效評估系統，使得績效評估系統的公平與公正性不高。

1.3 將績效管理等同于績效考核。績效管理包括績效計劃、績效實施、績效考核、績效反饋以及績效改善等環節，績效考核雖然是中心環節，但是也只是眾多環節中的一環。現在企業一提起績效管理，就認為是績效考核，幾乎將考核等同與績效管理，把管理者當成考核者，把員工當成被考核者，由于形成了依據考核結果進行獎罰的思維定勢，所以考核者與被考核者形成了對立的關系，員工關注的是考核的結果以及怎樣避免被處罰，而對于如何改進績效他們并不關心。由于指標的完成情況直接與個人及部門的經濟利益掛鉤，所以員工關心的是部門及個人利益，而對組織的整體利益漠不關心，甚至有員工會為了局部利益會不擇手段地損害整體利益，違背了績效管理的最終目的。

1.4 績效考核的指標設計不科學。首先，指標的數量太多，有的企業設定的考核指標多達二十多項，每月發放薪酬時，要對二十多項指標進行匯總統計，不僅浪費很多人力，而且，由于制訂的指標過多，指標的波動區域以及極限值很難估算，也因此影響了考核結果，造成考核結果沒有體現工作實績，考核有失公平公正。其次，在設定指標的過程中，過多的經濟指標，較少甚至沒有滿足員工的高層次精神需求的指標，不能很好地處理經濟發展與員工全面發展的關系，員工急功近利色彩濃重，不能促進企業的全面與長遠發展。

1.5 績效考評中摻雜個人情感因素。績效考評是績效管理的中心環節，考評包含對工作結果與工作過程的考評。公司對部門員工的考評主要靠本部門的經理來完成，經理在評價下屬的時候，往往會被自己的主觀感受、個人喜好以及人際關系所左右，，特別是在工作態度、服務意識等一些非客觀指標的評價上，人情的成分往往大于績效，使得績效考評有失公平，流于形式，形同虛設。

1.6 績效考核的方法與手段有問題。績效考核的方法很多，有簡單排序法、強制分布法、因素考核法、關鍵績效指標法、360度反饋比較法。每種方法都有優點與缺點，同一部門采用不同的方法，考評的結果可能大相徑庭。關鍵指標績效法（KPI）由于有可量化的關鍵指標，操作簡單，受到很多企業的青睞。但是作為個體或單個部門來說，此方法可能不是最科學的方法，應該嘗試使用其他的方法來進行考評。在績效考評中，管理者喜歡借助于表格、模塊、軟件等技術手段，以為這樣可以達到考核目的。然而，過分依賴這些考核工具，可能會出現技術測試不了崗位的實際情況，造成測評的結果與實際業績不符，也就失去了績效考評的公正價值。

1.7 績效管理中缺少信息溝通與反饋。企業在績效考核結束后，由于考核的目的不明確，往往只關注考核的分數，把它作為獎勤罰懶的依據，至于為什么會出現這樣的工作業績企業不去分析，員工也不知道自己的問題出在哪里，也不知道怎樣改進。所以，績效管理的初衷通過績效考核來了解企業及員工的工作及生活狀況，通過績效管理來引導、幫助、激勵員工的作用消失殆盡。

2 改善績效管理的對策

2.1 樹立“以人為本”的管理理念。現代企業之間的競爭，歸根到底是人才的競爭。因此，企業在進行績效管理時，必須以人為本、以人為中心開展各項工作。要摒棄過去那種把人看成是企業的成本的思想，樹立人是企業的最具活力、最具能動性與創造力的資源的管理理念。因此，企業在績效管理的相關制度特別是標準設計時，必須滿足人的各項需求特別是高層次的需求，要把注意力更多地放在如何開發人才、如何合理使用人才、不斷挖掘人才的潛能上來，要改變過去那種如何想方設法的壓低企業的成本、如何更大程度的剝削工人的作法。

2.2 營造績效管理的氛圍，加強績效管理培訓。針對企業對績效管理認識的現狀，企業在決定實施績效管理制度以后，應首先在企業廣泛宣傳，加強輿論引導，讓企業員工了解績效管理的相關知識，思想上接受績效管理，最后達到行動上配合績效管理，從而迸發出極大的工作熱情。企業在建立績效管理的方案后，應對全體員工特別是績效管理人員進行績效培訓，讓績效管理的實施者充分認識績效管理的實質，熟練掌握績效考核的方法與手段，并且認識到績效管理是一個循環往復的閉合過程，其目的是提升企業和員工的能力，促進企業與員工可持續性發展和和諧發展，而不是為了給員工增加壓力，減少成本。

2.3 設計科學的績效指標，選擇合理的考核方法。面面俱到、細枝末節的績效考核指標只能加大管理成本、分散管理人員和員工的注意力。企業要找到能驅動企業價值創造的關鍵指標，建立科學的績效標準。在建立指標的時候，要從以下兩方面入手：一是做好崗位分析與評價工作，將若干職能性質相類似的具體的崗位歸納為幾類崗位群，針對不同類別的崗位分別設置績效指標與考核方法；二是考核指標應具體明確，以定量指標為主，定性指標為輔，以增強指標考核時的可操作性與公平性。考核方法的正確與否是企業績效管理成敗的關鍵，考核管理人員在選擇考核方法與手段時一定要慎重，一定要清楚了解各種方法的優缺點，然后根據崗位的特點來選擇合適的考核方法。

2.4 加強績效溝通與反饋工作。績效溝通與反饋是績效管理的重要環節，沒有溝通與反饋，績效管理很難實現。溝通可以通過正式溝通與非正式溝通來進行。在進行績效溝通與反饋時主要包括以下工作：一是告知員工本期考核結果；二是分析員工工作實績與標準的差距及產生原因；三是幫助員工提出改進措施；四是提出下一期的目標與任務；五是完成下期目標所需要的配置的資源。通過績效溝通與反饋工作可以使員工知道自己做得怎樣和怎樣改進；可以使員工知道管理者對自己的評價和期望；可以使管理者知道員工的工作業績和要求，有針對性的進行激勵和指導。

2.5 確定合理的考核周期。績效考核不應該只在年末或某個時間段進行，如果績效考核“一錘定音”，這樣，不僅傷害了員工，更使企業受到傷害，企業應將績效考核周期化，定期對員工的工作成績進行檢查核實，將績效管理融入日常工作管理中。在確定考核周期時，企業高層應根據不同層級和不同性質的崗位來設置合理的考核周期，考核周期不宜過長或過短。

參考文獻：

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[2]Leslie Allan.績效管理緣何失效[J].人力資源，2012，（6）.

[3]陳波.細數績效管理的“硬傷”[J].人力資源，2012，（5）.

第5篇：高層管理績效考核方法范文

一、萬科集團員工績效考核現狀分析

1.萬科集團人力資源狀況。根據數據顯示萬科房地產開發系統共有1678名職工，年齡大體分布在33歲附近，平均工齡大約在3年。學歷的構成如下大專以下占5.1%，大專占22%，本科占62.9%，碩士占9.4%，博士占0.4%，年齡構成分布如下50歲以上占1.5%，40歲-50歲占8%，30歲-40歲占39.1%，20歲-30歲占51.4%。 員工的平均年齡比較低主要集中在20歲到30歲之間，也不乏資質較高的員工，這樣在不斷給萬科灌輸新鮮血液的同時，也有資質較高員工的指導性意見。同時，萬科員工的學歷水平較高，主要以本科生為主，占人數一半以上。本科以上高層次人才不斷引進，的確為了適應當今競爭激烈的市場，但也在一定程度上對公司的人力資源績效考核提出了更高的挑戰。

2.萬科集團績效考核狀況。萬科集團為了加強企業的戰略目標的實現，促進企業發展，充分發揮人力資源管理方面的約束與激勵機制，制定了較為客觀、公平、全面反映公司員工工作情況的績效考核體系。考核的范圍不僅包括基層員工還包括管理管理人員，績效考核的內容包括任務績效、周邊績效與管理績效。公司績效考核的周期為半年，每半年考核一次能有效提高T工的工作積極性，也能更清楚了解企業員工的工作情況，做出合理的獎懲措施。并且在績效考核結束后，被考核人與考核人要進行雙向的溝通，對考核的結果進行總結反思，并且要填寫《績效考核結果反饋溝通表》。但是，萬科集團在績效考核也有許多方面是令人擔憂的，如一般職工考核表對工作績效模塊和行為績效模塊賦值的權重分別為70%和30%，萬科集團過度的重視員工的財務業績，還有萬科集團的高層只注重考核的過程，忽略了對績效考核結果的反思。萬科集團的考核過程往往是由其直接上級根據人力資源部給出的評分表，根據上面的選項，對應員工的工作表現來打分的，此時就有可能牽扯進個人情感在里面。

二、萬科集團員工績效考核存在的問題及原因分析

1.萬科集團員工績效考核存在的問題。雖然萬科集團現依然是房地產行業的領跑者，給中國房地產創下了奇跡，但是萬科集團在績效考核管理方面還存在一些問題有待解決。①銷售人員的業績過于依賴量化指標。銷售員的業績并非只取決于銷售人員的推銷額，還包括銷售人員的工作態度，對顧客的熱情度等，但這些都是比較主觀上的數據，所以要將其很精準的計算出來是很難的。因此呈現出來的一個狀態往往是銷售人員的業績無法精準的計算出來。②被考核者認為考核結果不公平。考核結果出來后很多被考核者會對考核結果產生疑慮，認為其不能公平公正的反應自身的工作表現。他們會對考核者的考核方向，是否采用確切考核他們的工作表現產生疑慮。考核者的素質各不相同，他們的責任感也各不相同，在考核時存在因為怕得罪人而不按事實來打分的“老好人”。③考核項目中的財務業績權重占比不合理。根據調查數據顯示，萬科集團的一般職工考核表內容包括兩部分，分別是工作績效模塊和行為績效模塊，權重分別為70%和30%；而上級即管理層的績效成績是增加了管理績效這一模塊，工作績效的權重與普通職工一樣為70%、行為績效模塊10%、管理績效模塊20%。這會導致工作人員對業績過分的重視，從而忽視了職員以及企業的長遠發展。

2.萬科集團員工績效考核存在問題原因分析。對于萬科集團績效考核問題的分析，存在的原因可以總結為以下幾點： ①銷售人員業績不可能完全量化。萬科集團的實際工作中，銷售人員業績在很多情況下要想完全量化是不可能的，如在原來考核的基礎上增加，客戶滿意度、新品銷售情況、保持客戶流指標，在這種情況下，銷售員的業績衡量就很難做到量化。②績效考核方法單一。萬科集團績效考核使用的方法較為單一，以直接上級的考核為主，直接上級考核指的是領導對員工的工作表現進行打分，其缺點就是直接上級掌握了績效考核的打分權利，考評時受上級的個人因素影響若上級對被考核者可能有偏見，從而會使下屬在工作時變得消極。③高層領導過于重視財務業績。高層領導太過于注重員工的財務業績而忽視了長遠發展，無論是季度獎的多少還是年終獎的多少都主要與銷售業績相掛鉤而不是員工的整體績效考核成績。這樣的考核體制忽視了員工未來的發展，長此以往會使企業的長遠發展受到阻攔。④考核后忽略了結果的反饋。考核者單純只看考核過程，而忽略了后期結果的反饋以及讓員工做出反思進而改進。萬科集團的高層只注重考核的過程，卻忘記過程固然很重要但對于總結反思績效考核的結果更重要。

三、萬科集團員工績效考核問題改進意見

1.注重員工長遠發展。績效考核目標的確定是根據公司未來發展情況來確定的，只有根據公司的實際情況建立目標責任機制，才能有效落實企業的戰略目標。要適時的改變高層非業績不可的理念，注重員工的長久發展而非一味的追求近期的業績，讓員工對工作保持激情。

2.有效避免考核者個人因素。可以推出員工績效表現記錄表，由此來及時督促考核者記錄被考核者在考核期內的工作表現，并定義每一個檔次的分數，這樣可以量化員工的工作表現。在考核的過程中，很多時候是由多個考核者共同評價，對于考核者評價的分數可以去掉最高和最低分取平均分來得到考核結果，這樣可以去掉很大部分考核者的個人因素。

3.增進考核者與被考核者的溝通。績效考核體系的制定，在制定之前需要與員工溝通，通過與員工的溝通了解員工的需求，發現在制定過程中的問題，及時改正從而提高員工的工作積極性，當然不僅在制定之前，在實施的過程中也要有員工的反饋途徑。

4.建立公平透明的績效考核系統。針對萬科房地產集團績效考核存在私人情感問題而導致績效考核結果出現偏離實際情況，萬科房地產集團需要建立全面考察、及時跟蹤、幫助改進、公正透明的績效考核管理原則，從而可以避免因為考核者與被考核者私人情感而影響到績效考核結果的情況出現。

5.對考核結果進行反思。在一個績效考核周期結束后，不僅要注重考核的過程，更要注重對考核結果的反思。如果一味的考核，會給職員一種只是走過場的感覺，而沒有實質作用，長久以來考核就失去了其原有的意義。為了讓考核有效果，所以考核者應該輔助被考核者針對自己的績效考核結果做出反思。

四、結論

第6篇：高層管理績效考核方法范文

關鍵詞：考核工具 電廠績效體系 設計 融合運用

一、目前國有電廠的績效考核現狀

在國有電廠里，很多的高級管理人員幾乎都是上級直接委派的，然后通過競聘的形式，去選擇出電廠的其他管理人員，通過同行的調動以及社會招聘，挑選基層的員工和專業管理人員。因為電廠屬于國有的企業，所以電廠中的人力資源有著一定的特征，比如因為企業的這種性質，所以在這個行業中的工作人員大都很穩定，收入也較穩定，這個工作特性，使得員工對績效考核有著非常直接的排斥感，由于電廠人員缺少市場意識和創新意識，推行績效考核，遇到了比較大的阻力和瓶頸。

二、當前電廠績效體系設計中需要運用的績效考核方法

現今，在電廠的績效考核體系設計中，普遍運用的考核方法比較多，目前根據現有的電廠規模設定的考核方法有以下幾種：KPI績效考核，PCI績效考核，基于部門技術崗位職責的團隊績效考核。

（一）KPI（Key Performance Indicator）績效考核

KPI的績效考核指標是從企業戰略目標中提煉出來，針對電廠行業特殊性關鍵指標作為標準，應用于電廠高層組織戰略性目標系統考核中，對關鍵性指標例如：企業成本中的KPI指標、目標經濟指標以及EVA（Economic Value Added）等考核指標進行設定，把企業的戰略層層分解為一系列的戰略性衡量項目，從而實現企業的考核目標與企業的發展戰略目標的統一。

（二）PCI（Position Competence Indicator）績效考核。

PCI績效考核方法適用于中層管理人員及職能性崗位員工。基于勝任特征模型的績效體系設計既要設定任務績效目標，也要設定勝任特征發展目標。在設計PCI的同時，還要考慮員工的貢獻與勝任素質發展、目前的價值和對組織長遠發展需要的重要性、短期績效和長期目標相結合。

（三）基于部門技術崗位職責的團隊績效考核。

團隊績效考核方法適用于電廠技術性崗位的績效考核，尤其適用于技術性生產部門及班組。技術性崗位工作屬于創造性工作，基于電廠設備的特殊性及設備使用和維護的技術性要求，需要技術性員工積極進取、密切配合、不斷更新技術知識；由于技術崗位人員業績較寬泛，其個人績效難以定量和定性，通常需要團隊一起配合完成技術性任務，使得團隊工作強調集體的績效、共同的責任、積極的合作和相互補充的技能。

三、績效考核工具在電廠績效體系設計中的融合運用

電廠績效體系設計中的考評指標體系是按照原則構建的由反映考評對象各個方面的相關指標、考評尺度以及考評權重等組成的系統結構。需要不斷的進行修改、補充和完善。

建立在目標的考核是一種電廠績效考核里運用非常廣的考核工具。可以說任何一種考核的方法都有著一定的優點和缺點，所以在進行電廠績效管理上，需要融合不同的考核工具，并且根據電廠的實際情況，去制定科學的績效考核。因此，其績效考核不宜太過復雜，同時要具有良好的可操作性。

國有電廠中技術性崗位員工占比較大，約占80%左右，中層管理人員及職能性崗位人員占比約為17%，高層管理人員約占3%。由此可以看到技術性崗位員工的基礎性和重要性，為了建立合理的技術性崗位績效考核機制，營造比、學、趕、超的技術氛圍，激發技術人員的創造性，在技術性崗位的績效考核管理中需要在團隊績效考核中融合KPI指標及PCI指標的考核方法，結合各技術崗位的特殊性及部門之間的協調性，將KPI指標層級細化為企業KPI指標、部門KPI指標、班組KPI指標及崗位KPI指標，并結合各技術性崗位的PCI指標，將部門關鍵績效指標與團隊績效指標及員工崗位勝任指標（CPI）相結合，同時將CPI指標與崗位員工的工資、獎懲及職稱晉升等切身利益掛鉤，以年進行測評。由于技術工作在很大程度上屬于良心活，工作量的多少，工作質量的好壞，與個人的素質有較大的關系，對技術人員的政治素養、心理素質、知識結構及技術業務能力進行考評和推斷，在技術分工中因事配人，有利于人盡其才。

對于職能性崗位員工的績效考核，也可以將KPI指標與CPI指標相結合，使績效考核更為客觀，對職能性崗位的測評更加準確，進一步提高員工與其崗位的匹配程度，增強工作效率。

在績效管理體系設計中各種績效考核工具的應用和選擇非常重要，各種考核工具大都可以相互作用，取長補短，如果能夠很好的結合各崗位說明書，靈活運用各種考核工具的優勢，揚長避短，與時俱進，加強考核工具的可操作性，就可以不斷的完善企業績效管理體系。

四、結束語

本文主要是基于電廠績效考核體系設計中，結合崗位工作性質，對需要應用的績效考核方法進行了闡述，提出了一些在電廠的績效體系設計上需要融合的績效考核工具及融合方法。總之，企業在績效體系設計中去融合并合理應用考核的工具，能夠有效的推進企業戰略目標的實現。

參考文獻：

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[6]孫永玲，畢意文.平衡計分卡中國戰略實踐[M].北京：機械工業出版社，2013

第7篇：高層管理績效考核方法范文

關鍵詞：績效考核 指標 權重 方法

隨著風電行業的不斷發展，企業競爭日益激烈，績效管理考核已引起了越來越多企業的高度重視，下面以風電行業銷售人員六項績效考核指標：銷售合同金額、項目回款率、經驗技巧、開發客戶數、客戶滿意度、市場動態信息收集為例對權重設定的常用方法進行研究分析。

一、主觀經驗法

是一種主要依靠歷史數據和專家直觀判斷確定權重的簡單方法。這種方法需要企業有比較完整的評估記錄和相應的評估結果，它是管理者根據自己的經驗對各項評價指標重要程度的認識，或者從引導意圖出發對各項評價指標的權重進行分配，也可以是集體討論取各項績效考核指標平均權重或提前設定各類人員的權重再統計指標的最終權重。此法的優點在于決策效率高、成本低、容易為人所接受，適合專家治理型與規模比較小的企業；缺點是獲得數據的信度和效度不高，而且有一定的片面性，對管理者的要求很高。

某風電企業高層管理者根據公司近年來數據和個人經驗對上述六項指標權重設定為：銷售合同金額40%、項目回款率20%、經驗技巧10%、開發客戶數10%、客戶滿意度12%、市場動態信息收集8%；另外，可以選取高層管理者、資深專家、銷售主管、人力資源主管等相關人員進行討論，根據企業戰略導向確定上述六項指標權重。

二、等級序列法

等級序列法是一種簡單易行的方法，通常需要一個評價小組對各種指標的相對重要性進行判斷。例如，公司評價小組成員由高層管理者3人、資深專家2人、銷售主管1人、人力資源主管1人及銷售經理代表1人組成，分別用大寫字母A、B、C、D、E、F、G、H代表。

首先，每位評價者對六項指標從最重要到最不重要進行排序，得到次序量表資料，如表1所示。

其次，將表1中數據用以下公式轉換成等距量表資料，比較出六項考核指標的順序及差異程度：

P=（∑FR-0.5N）/nN

式中P―某個評價指標的頻率

R―某個評價指標的等級

F―對某一評價指標給予某一等級的評價者的數目

N―評價者數目

n―評價指標數目

分別求出六項評價指標的P值，查正態分布圖（圖1），對照正態分布表，將P值轉換成Z值，如表2所示。

最后，把各評價指標之間的Z值轉換比例：

指標比重=Zn/∑Z

式中Zn―每個指標對應的Z值

得出六項指標的權重值如下：銷售合同金額35%、項目回款率24%、經驗技巧7%、開發客戶數14%、客戶滿意度16%、市場動態信息收集4%。

三、對偶加權法

對偶加權法是將各個考核要素進行比較，然后將比較結果匯總比較，從而得出權重的加權方法。在比較對象不多的情況下，對偶加權法比等級序列法更為準確可靠。

首先，將各個考核要素在首行和首列中分別列出，將行中的每一項與列中的每一項進行比較。若行中要素的重要性大于列中要素的重要性得1分，反之行中要素的重要性小于列中要素的重要性得0分。比較結束后，對各個要素的分值進行統計，即可得出各個考核要素重要性的排序，如表3所示。

對偶加權法得到的結果是次序量表的資料，須將其轉化為等距量表資料，才能分辨出不同指標間的相對重要性。首先確定出每位人員對績效指標的排序，再根據等級序列法的計算方法計算出P值。最后查正態分布圖（圖1），將P值轉化成Z值，從而區別出不同考核要素之間重要性的具體差異，如表4所示。

最后，與等級序列法一樣，把各評價指標之間的Z值轉換比例，得出六項指標的權重值如下：銷售合同金額34%、項目回款率24%、經驗技巧8%、開發客戶數14%、客戶滿意度16%、市場動態信息收集4%。

四、倍數加權法

倍數加權法首先要選擇出最次要的考核要素，以此為基準1，并將其他要素的重要性與該考核要素相比較，得出重要性的倍數，再進行處理。公司對銷售人員考核要素中，市場動態信息收集是最次要的，其他要素的重要性與其相比，重要性倍數關系如表5所示。六項要素合計倍數為19，因此各項考核要素的權重值如下：銷售合同金額37%、項目回款率26%、經驗技巧8%、開發客戶數11%、客戶滿意度13%、市場動態信息收集5%。

倍數加權法的優點主要是它可以有效的區分各個考核要素之間的重要程度。另外，也可以不選用最次要的考核要素而選用最具有代表性的考核要素為基準倍數。

五、權值因子判斷表法

權值因子判斷表法基本操作步驟：

第一，組成評價的專家組。公司評價小組成員由高層管理者、資深專家、銷售主管、人力資源主管及銷售經理代表組成。根據不同的評價對象和目的，專家構成可以不同。

第二，制定權值因子判斷表，如表6所示。

第三，專家填寫權值因子判斷表。具體方法如下：將行因子與每列因子相互對比，若采用4分值，則非常重要的指標為4分，比較重要的指標為3分，同樣重要的為2分，不太重要的為1分，相比很不重要的為0分。

第四，對各位專家所填權值因子判斷表進行統計，將統計結果折算為權重，如表7所示。

第8篇：高層管理績效考核方法范文

1.中國銀行股份有限公司廣東省分行 2.中國人民大學公共管理學院 廣東廣州 510000

[摘要]本文是由格蘭仕危機、索尼的毀滅兩個案例引發的思考，比較分析績效管理失效的原因，進一步從績效薪酬管理的原則、績效薪酬管理在企業應用中面臨的一些問題以及一些改進措施等三方面進行論述，最后指出通過對企業進行有效的績效考核管理實現優化企業績效。

[

關鍵詞 ]績效考核；績效；激勵

案例一

多年來，號稱“價格屠夫”、擁有“制造王者”之稱的格蘭仕卻遭遇砸廠危機。持續6個小時的“砸廠”中，新員工將宿舍、食堂、車間流水線以及辦公室電腦設備等都被嚴重遭到破壞，而此次事發地點卻是在格蘭仕中山廠區，因為微波爐的擴產，2014年剛剛正式投產，開工僅有數月。

事后證明，原因不外乎新員工認為薪水低、福利差、工作強度大，憤怒的工人無處發泄，開始砸機器。從這個表象我們不難看出格蘭仕過度重視業績和營銷，輕視精細過程管理，績效考核指標的錯位，使低成本運營下的格蘭仕很難獲得員工的忠誠和凝聚力深層次原因。

案例二

日本索尼公司是一家全球知名的大型綜合性跨國企業集團，是世界視聽、電子游戲、通訊產品和信息技術等領域的先導者，是世界最早便攜式數碼產品的開創者，是世界最大的電子產品制造商之一、世界電子游戲業三大巨頭之一。然而也避免不了的走向的毀滅，走向的終結。

究其緣由，主要是績效毀了索尼，索尼的績效主義體現為公司進行繁瑣的量化考核，并將不科學、不完善的考核結果做為決定員工薪酬、獎金、晉升的依據，泯滅了研發人員的理想和激情，窒息了公司的活力，導致產品變得平庸，客戶用腳投票，轉身去追逐蘋果、三星，進一步阻滯了索尼公司的發展，進入一個惡性循環。

綜上兩個案例的失敗原因，有一個共同的特性即是兩家公司的績效考核方法或者考核指標沒有隨著企業、時代、客戶需求體驗的改變而做調整，績效管理的指標設定不合理，是上述兩家公司失敗的原因之一。那么在新的環境下，如何才能在企業中做績效考核呢？

我國很多企業都存在人力資源管理中的績效考核不規范問題，中小企業這種情況尤為嚴重，直接困擾著企業的發展。績效考核是企業人力資源管理的難題，績效考核體系是企業激勵人才的關鍵政策，因此企業必須充分認識到其重要作用，科學應用、動態改善，從而為企業的持續健康發展服務。

一、什么是績效考核

關于績效考核是什么，不同的人有不同的理解、不同的定義。有的專家專家認為績效考核即是對組織成員的貢獻進行排序；有的專家認為績效考核時對員工現任職務狀況的出色程度以及擔任更高一級職務的潛力進行有組織地、定期地并且盡可能客觀地考評。各學者專家的感念不一。概括的說，績效考核時完成戰略性目標的一種結構化方法，是衡量組織成員是否完成目標的手段，是指用系統的方法、原理來評定、測量員工在職務上的工作行為和工作效果。

二、目前，一些企業績效考核中存在的問題

（一）對企業中績效考核工作的定位模糊并存在偏差

績效考核對企業是項十分重要的工作，但在實際的企業管理工作中，人們對企業中的績效考核工作的定位卻存在模糊與偏差的問題，這與人力資源管理觀念更新不同步，也阻礙了人力資源管理作用的發揮。

（二）企業的績效考核體系不完善、不科學

在很多小企業中，管理者的績效考核觀念非常落后，沒能充分認識到績效考核體系在企業管理，尤其是企業人力資源管理中所能起到的重要作用，將績效考核與績效管理混為一談，將不科學、不完善的考核結果做為決定員工薪酬、獎金、晉升的依據。績效考核標準的設計是績效管理的關鍵環節，也是一個很難解決的環節，小企業通常做不到根據企業狀況，從公司戰略角度去設計考核指標，所設計的指標往往太過簡單，實際考核作業時沒有具體的量化指標，操作起來不規范，或者存在指標重復，這些問題都會影響到員工績效考核的結果。

績效考核時一把雙刃劍，如果企業的績效考核沒有得到正確的使用，不適用或者從根本上就是制度本身設計不良，這或許比根本沒有實施績效考核的情況還要糟糕千百倍，因為它會導致許多的后遺癥。為了切實有效地實行績效考核，實現企業的持續發展，企業的人力資源管理表實行績效考核前必須對績效考核的內容及其形式有一個清新、全面的認識。

三、績效考核的內容及形式

（一）績效考核的內容

績效考核，根據職能分工，不同的職位考核內容的側重點是不一樣的。

（1）高層管理者，主要針對基于戰略目標實施的KPI指標考核，同時也要考核管理狀況。

（2）中、基層管理者主要基于KPI指標落實的工作目標完成情況進行考核。

（3）業務人員不僅強調工作計劃的完成、工作職責的履行，更要關注工作執行過程中規范性、主動性、責任性等關鍵行為。

（4）操作類人員的考核相對比較簡單，因為大多數是可以計量的，因此主要基于績效原則的計量考核。

（二）考核形式

考核的形式是根據考核對象的職位特點、考核內容和考核的目的確定的，不同的職位的考核形式如下：

（1）高層管理者的考核一般采用述職考核的形式，這種考核形式能滿足高層管理者主要針對戰略目標實施的KPI指標和管理狀況，更關注思路清晰的考核內容要求。

（2）中、基層管理者在工作中承擔著上傳下達的職能，至關重要，考核內容主要是落實主要是落實工作目標的完成情況，因此，對于中層管理者，很多企業也采用述職考核的方式。

（3）業務人員主要是針對工作計劃的完成情況、工作職責的履行情況，以及工作執行過程中的規范性、主動性、責任性的關鍵行為進行考核。因此，一般采用考核表的形式，上下級將考核內容淚如考核表，組后依照預定的目標和要求進行評價。

（4）操作類人員的考核比較簡單，考核的內容就是時間、數量、質量、成本，考核形式更多的是采用過程記錄表的形式。

四、改善企業績效管理的措施

基于對績效考核內容及其形式有了進一步的了解和認識，自然會進一步思考本文通過兩個案例提出的思考：要怎樣才能改善企業的績效管理措施。

（一）提高企業經營管理水平

企業要想持續發展，必須具備長遠的戰屢遠光，樹立現代化的經營管理理念，實現科學化、專業化和現代化的管理，切實提高企業管理水平。企業的管理層要從觀念上實現自我突破，走出傳統的績效管理模式，及時動態新的績效管理理論及成功實踐，引進科學的績效考核措施、體系等，實施現代化績效管理，尤其在員工招聘、培訓、考核及薪酬設計上都要有規范合理的規章制度給予指導。

（二）提升績效考核至戰略高度

績效考核對任何一個企業都起著至關重要的作用。一個優秀的績效考評系統不僅能夠總結員工、團體或公司前一段實踐的業績，能夠動態了解企業的發展情況，更能全方位地在上下級溝通以及向管理層提供信息方面予以促進。企業要改變傳統觀念，將績效考核提升到企業戰略高度，只有這樣，才能提高企業的績效考核水平，要樹立重視人才資源、重視人力資本的管理理念。

（三）完善績效考核體系

績效考核，在企業是一個被廣泛應該用的概念，評先進、評勞模、評積極分子、評議干部，大都帶有這種色彩。這都是主要因為人們認為業績應該是具有客觀地可比性，唯有依靠業績對人進行評價才有可能的公平、公正的。因此企業要不斷完善績效考核體系，以KPI為核心，建立一套企業業績管理及考核體系，實現小企業的經營績效、戰略績效、部門績效及員工績效的有效銜接，要鼓勵引導企業員工不斷學習，掌握企業需要的技能，滿足崗位需求，以保證公司經營目標及戰略目標的順利實現。

（四）暢通員工晉升渠道

員工作為企業的基本單元，有其個人追求，如知識滿足、個人事業發展、個人價值實現等，這種追求甚至比其對企業目標實現的追求要強烈。因此，企業不但要支付給員工相應的工資報酬，也得充分了解其對個人職業發展等方面的愿望，要給員工提供暢通的晉升渠道，以滿足其對個人發展方面的需求。只有讓員工充分認識到企業給其提供的發展前景，才能更好的激勵其全身心的投入工作，盡心竭力做好本職工作，不斷朝著既定目標奮斗。

綜上所述，企業一定要充分認識到績效考核在企業發展中的重要作用，不斷提高自身管理水平，將績效考核提升到企業發展的戰略高度，制定符合公司實際的績效考核體系，并隨著企業的發展不斷更新完善，與時俱進。只有這樣，企業才能充分激發員工的價值，使得員工利益與企業利益結合，實現企業與員工的雙贏。減少或者避免本文所提兩個案例悲劇的發生。

參考文獻

[1]李偉德 主編.《人力資源績效考核與薪酬激勵》.科學技術文獻出版社

[2]《銀行業人力資源管理》2015年雜志

第9篇：高層管理績效考核方法范文

【關鍵詞】民營企業；中層管理者；績效考核；360度

近些年來出現的360度績效考核，已在國外越來越受到青睞，與此相關的學術研究也越來越多。360度績效考核多角度、多來源地對組織及個人的績效、發展需要等方面做出客觀、準確的評估，促使企業管理者提高管理技能和工作績效，改善團隊工作，為組織的變化與未來發展打下堅實的基礎。目前，我國針對民營企業中層管理者的研究甚少，大多數民營企業對中層管理者的績效考核仍然缺乏規范的考核體系，評價目的也限于晉升和工資，評價結果難以客觀公正。筆者認為民營企業對中層管理者的考核在適合的情況下引入360度考評將有助于考核的規范性與科學性，有助于推動員工個人和企業的共同發展。

一、360度績效考評的含義

360度績效考評法是20世紀80年代由美國學者在一些企業組織中不斷研究發展而成，也稱為全方位反饋評價或多源反饋評價。其評價系統是由被考評人的上級、同級、下級和內部客戶、外部客戶甚至本人擔任考評者，從四面八方對被評者進行全方位的評價，考評的內容也涉及到員工的任務績效、管理績效、周邊績效、態度和能力等方方面面，考評結束，再通過反饋程序，將考評結果反饋給本人，達到改變行為、提高績效等目的。與傳統的考評方法相比，360度績效評價反饋方法從多個角度來反映員工的工作，使結果更加客觀、全面和可靠，特別是對反饋過程的重視，使考評起到了“鏡子”作用，并提供了相互交流和學習的機會。此外，由于員工參與整個考核的過程，考核結果容易取得員工的信任，而員工接受到這些回饋時，心中也會愿意接受評估的結果，進而改善自己的工作表現。360度績效考評作為企業業績考評的一種新工具，已被IBM公司、通用電氣公司（GE）、迪斯尼公司、英特爾公司、孟山都公司、美國各航空公司和其它100多家機構所采用。

二、我國民營企業中層管理者績效考核現狀及存在問題

目前，我國許多民營企業績效考核體系不完善，考核的觀念還比較落后，他們往往直接將考核結果作為決定員工的薪酬、獎金和升遷或降職的依據，而沒有認識到績效考核的重要性。對于民營企業中績效考核體系問題的調查數據顯示：績效計劃，37%的民營企業認為有，34%的認為偶爾有，29%的認為沒有；培訓發展計劃，32%的民營企業認為有，48%的認為偶爾有，20%的認為沒有；績效考核委員會，28%的民營企業認為有，26%的認為擬建立，46%的認為沒有；績效面談，39%的民營企業認為有，46%的認為偶爾有，15%的認為沒有。

數據表明，我國大多數民營企業績效考核體系尚不完善，更不用說民營企業中層管理者績效考核。而中層管理者作為企業的中堅和脊梁，其重要性是不容質疑的。然而，我國民營企業中層管理者績效考核往往流于形式，未能起到激勵與利于企業未來發展的作用。績效考核存在問題主要如下：

（一）傳統考核方式單一

許多主管領導為了不得罪下屬，或輪流給下屬評優，或是不管下屬的實際表現如何，評分都趨中。那些努力工作、認真負責的中層管理者顯然會心存不滿，降低他們的工作積極性。傳統方法還很容易被主管領導用作懲罰下屬的手段。因為大權在握，一旦主管存有私心，不管下屬真正的工作表現如何，都會給予他較低的評價。

（二）信息質量不可靠

傳統績效考核的信息來源主要是來源于上級，而上級只能從某一個角度給出員工評價，考核者也只能從這一個角度得到員工工作的信息，而這一工作信息僅僅只是上級能夠看到員工某一方面而反饋的，而且上級和員工的私人感情和個人喜好等非客觀因素很容易出現長官意志；同時，上級即使給出客觀的評價，也有可能出現信息誤差。這二者都將導致考核信息的不準確，則信息質量不可靠。

（三）人力資源部門考核工作較難開展

傳統績效考核工作被考核者的工作信息只是由上級給出，最終考核結果由人力資源部門得出，整個考核過程只有人事方面的參與，考核結果難以令被考核者及其他員工信服。因此，人力資源部門部門根據考核結果而做出的獎罰措施也難以實行，人力資源部門開展工作較難進行。

（四）績效考核缺乏溝通

整個考核過程不與被考評進行交流；或者績效考核結束了，就將結果束之高閣，并沒有用于改善企業管理，這樣績效管理實際上流于形式，失去了其存在的意義。而且，考核結果被當作機密和人事考評的不公開性，加重了被考評者對考評的不安心理和對人力資源部，人力資源部門的不信任感，進而妨礙績效對被考評者指導教育的作用。

三、我國民營企業中層管理者績效考核存在問題的原因分析

基于我國民營企業中層管理者績效考核存在的上述問題，分析其原因，如下：

（一）高層管理者對績效考核重視不夠

我國很多民營企業高層管理者對績效考核認識僅僅停留在考核的層面上，他們期望將考核作為控制和約束員工的工具，并沒有從改善公司績效、提高公司未來利益的高度來看待績效考核。首先，高層管理者認為把考核工作交給人力資源部門，就只是人力資源部門的工作，而不重視與下屬的溝通，以激勵其工作積極性與創造性；其次，由于高層不重視，將會影響人力資源部門的工作積極性，將不利于企業人事制度的不斷改良和創新。

（二）人力資源部門使用的績效考核方法不合適

我國很多民營企業人力資源部門所選擇的中層管理者考核方法只是追求流行，企業花了大量的人力、財力及時間在績效考核方面，然而取得的成效甚微。這主要是因為其選擇的考核方法有的出現考核結果不全面、不客觀的問題，有的出現人力資源部門難以開展的問題，有的在考核過程中出現團隊分裂的問題等。

（三）中層管理者對績效考核缺乏正確的認識和態度

在我國民營企業中，很多中層管理者對績效考核缺乏正確的認識，認為績效考核是人力資源部的事情，績效評估工作屬于人力資源部門的專職工作，與自己關系不大，考核者自己不重視。因此導致績效評估缺乏事先溝通，從而不能有效的評估績效，最終許多績效評估工作流于形式，沒有達到評估的目的。

四、將360度考評應用于我國民營企業中層管理者績效考核的必要性

由上述所述問題可以得出，要制定并實行切實有效的考核機制，就要明確民營企業中層管理者績效考核流于形式等現狀，以及存在的問題，并針對這些問題選擇合適的考核方法，真正對中層管理者起到激勵作用，激其自我發展意識，提高工作效率。基于上述360度考評的內涵以及科學性，將360度考評引入我國民營企業中層管理者績效考核非常重要和必要，它表現在：

（一）有利于提高中層管理者工作積極性

績效考核的方法與過程往往是企業中層管理者關注的核心問題。360度績效考核方法賦予了每個中層管理者一個權利，那就是為提高整體人力資源管理質量而評定其他同事的協作態度和管理技能的權利，促使每個中層管理者重視自己與其他同事的團隊協作，也提高了企業整體員工的工作積極性。

（二）有利于增強企業中層管理競爭力

360度績效考核方法不僅是評定中層管理者工作績效的有效工具，同時也是促進中層管理者提高自身能力的有力手段。它多角度、多來源的診斷中層管理者的表現和能力，并在此基礎上與中層管理者的培訓體系相結合，為以后有針對性的對中層管理者進行培訓，促進中層管理者個體發展打下基礎。

（三）360度考評不僅僅是一個考評的過程，更是一個企業價值觀滲透的過程

運用360度考評，首先，評估的績效指標傳達了企業對被評估群體的要求，是企業價值觀以及核心能力的灌輸；其次，參與評估者了解被評估者的工作要求，也能形成一種監督的機制和氛圍；再次，被評估者明白了自身的職責與崗位要求，一改以往只對上面負責的態度，將自覺符合企業的期望與要求，從而積極并最大可能的發揮自身作用，促進工作的進步與自身的發展。

五、有關我國民營企業中層管理者績效考核所存在問題的對策

基于上面所述我國民營企業中層管理者績效考核所存在的問題，以及將360度運用于我國民營企業中層管理者績效考核的必要性，現根據360度考評的特點給出所存在問題的對策，如下：

（一）進行全面的績效評價

傳統的績效評價系統往往缺少對組織內其他人員的考慮。上級真正考察到下屬工作的時間實在太少，往往下級的績效評價大多數來自上級的評價。在很多情況下，除了一些具體指標的完成情況之外，上級給下級的評價往往不充分。上下級之間的私人感情往往對下級的績效評價有重大的影響。重結果而輕行為，容易導致員工不惜代價去追求短期硬指標目的，而不顧企業的長期利益。與傳統的一些考評方法相比，360度績效考評反饋方從多個角度來反映員工的工作，使結果更加客觀、全面和可靠，特別是對反饋過程的重視，通過考評能讓考核者明確自身需要提高之處，并提供了相互交流和學習的機會。

（二）提供質量可靠的信息

由于360度考評信息的來源是上級、同事、下級和內部客戶、外部客戶以及本人，這些渠道基本構成了中層管理者的所有工作信息。而且，這些信息提供者是從其某個角度提供信息的，并且可以從該角度清楚的了解被考評者，一般總體上不會帶有什么偏見。這樣可以避免長官意志對考評信息的影響，也可以避免所得的考核信息不全面不公正。所以，多渠道、多來源的信息質量比較可靠。

（三）加強團隊精神

360度績效評價反饋從各個方面對中層管理者提供了全方位的評價，這樣便于從被考評者的考核結果來提高企業的團隊精神。因為，要想得到一個好的評價，中層管理者必須和其上級、下級、內部客戶以及外部客戶的關系搞好，加強各方面的合作，最終也加強了企業的團隊精神，提高了企業的工作效率。

（四）增強中層管理者的自我發展意識

由于各方面的評價主要來自于被考評者自己給上級、下級、同事、內部客戶以及外部客戶留下的印象，再加上自己的自我評價，被考核者就會加強自我的發展，而不是僅僅以一個關系來衡量自己的業績。因此，360度績效評價就給了中層管理者一種自我發展的激勵，激勵他們不斷的提高自己，充實自己，不斷的給自己充電，最終提高了他們的能力。也對企業有很大的好處，使企業自然而然的成為了一個學習型企業。

（五）人力資源部門較容易開展工作

從360度考評結果反饋中得到的信息是全方位的，這比只有經理一個人的考核結果更有說服力，也更容易得到公司其他人員的認同，從360度績效考評中獲得的較客觀公正的考評結果，使人力資源部門依據它實行的獎懲等人事管理措施較易推行。

（六）考評過程及結果及時溝通

360度考評除了在考核中重視上級、下級、同事、客戶等的考評意見外，同時也重視被考評者自己的意見，人力資源部門在績效考核的過程中不但與考評者溝通，同時也與被考評者溝通。考評結果及時反饋，使被考評者更清楚地認識到企業上級、下級、同事、客戶等對自己的期望以及目前存在的差距，使其來了解到自身的不足以及今后要提高的方向，激勵其持續提升工作績效。

六、總結

綜上所述，我國民營企業中層管理者存在的諸多問題，不僅影響到中層管理者的個人績效和其工作積極性，也影響到企業整個團隊的合作、人力資源部門的工作效率以及企業現在和未來的發展，將360度考評運用于民營企業中層管理者的績效考核中，不僅能夠解決以上問題，同時，還能夠將企業價值觀在考核的過程中慢慢滲透進去，讓包括考評者和被考評者在內的所有參與考核的員工了解到企業的價值觀和公司對員工的期望，最終將有利于公司現在和未來的發展。

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