薪酬管理精選(九篇)

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第1篇：薪酬管理范文

論文摘要：薪酬激勵機制可以調(diào)動人的積極性、主動性和創(chuàng)造性。本文深入探討了企業(yè)激勵性薪酬體系的特征、考慮因素、相關(guān)制度等問題，希望為企業(yè)發(fā)揮薪酬激勵作用提供參考。

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所謂的激勵性薪酬，就是在兼顧公平、公正、合法的前提下,適當拉開差距，實現(xiàn)薪酬的激勵效果，從而提高員工的工作積極性。通過建立激勵性薪酬體系，加大內(nèi)部分配浮動比例，充分體現(xiàn)按貢獻分配的原則，增強激

勵效應(yīng)，將員工的收入與業(yè)績掛鉤，促進內(nèi)部良性競爭，激發(fā)每個員工的內(nèi)在潛力，促進企業(yè)目標的實現(xiàn)。

一、激勵性薪酬體系的特征

現(xiàn)代企業(yè)的薪酬體系應(yīng)達到吸引人才、留住人才、最大可能地發(fā)揮人才的能力,這要求現(xiàn)代企業(yè)建立富有競爭力的薪酬制度，發(fā)揮員工的才能。

(一)具備競爭優(yōu)勢的薪酬

企業(yè)吸引并留住人才就需要為員工提供有競爭力的薪酬,使他們一進企業(yè)便珍惜這份工作。較高的報酬會帶來更高的滿意度,與之俱來的還有較低的離職率。薪酬缺乏市場競爭力,將使企業(yè)人才流失,其結(jié)果是造成企業(yè)不斷招,老員工又不斷離職的惡性循環(huán)。

（二）公平合理的內(nèi)部薪酬制度

企業(yè)內(nèi)部薪酬的不合理,會造成不同部門之間以及相同部門個人之間權(quán)利與責(zé)任不對稱,使部分員工在比較中有失公平感,造成心理的失衡。從企業(yè)服務(wù)價值鏈的角度看，如果薪酬沒有體現(xiàn)內(nèi)部公平，員工滿意度就會降低，必然影響由員工向客戶提供的決定客戶滿意度的服務(wù)價值，進而影響客戶的忠誠度。因此，在薪酬管理中，內(nèi)部公平是管理者必須高度關(guān)注的問題。

（三）基于工作績效的薪酬體系

一個結(jié)構(gòu)合理、管理良好的績效考核制度,不但能留住優(yōu)秀的員工，淘汰表現(xiàn)較差的員工,更重要的是可以使員工竭盡全力,把自己的本領(lǐng)都使出來。此外,實行按績效付酬后,管理的重點不再是限制任務(wù)指派使其與崗位級別一致,相反,最大限度地利用員工已有能力將成為新的著重點。這種薪酬制度最大的好處是能傳遞信息,使員工關(guān)注自身的發(fā)展。

二、激勵性薪酬體系影響因素

激勵性薪酬體系是一個具有激勵性，并能吸引、保留公司核心員工的薪酬體系，應(yīng)是在符合國家和地方法律、法規(guī)的條件下，對內(nèi)公平合理，對外具有競爭力，并能鼓勵員工不斷提升人力資源能力的體系。激勵性薪酬體系應(yīng)綜合考慮以下因素。

（一）清晰的薪酬目標。在確定薪酬目標時，應(yīng)同時考慮效率與公平。薪酬政策的制定要有利于提高企業(yè)和員工的績效，并能夠促進產(chǎn)品及服務(wù)質(zhì)量的提高，幫助企業(yè)取悅于消費者及相關(guān)利益群體；而公平是薪酬體系的基礎(chǔ)，既要能滿足員工的基本需要，又要能體現(xiàn)對員工貢獻的認可。對于員工來講，程序上的公平與結(jié)果的公平同等重要。

（二）企業(yè)薪酬體系的內(nèi)部一致性。內(nèi)部一致性：是指通過對同一組織內(nèi)部不同職位之間或不同技能水平之間的比較，合理確定從事不同工作員工之間的收入差距。無論是對同類工作還是非同類工作，內(nèi)部一致性都是影響薪酬水平的決定因素。薪酬體系的內(nèi)部一致性強調(diào)，要體現(xiàn)薪酬結(jié)構(gòu)與組織設(shè)計和工作之間的關(guān)系，薪酬結(jié)構(gòu)要對所有員工公平，要有利于員工的行為與組織目標相符。

（三）企業(yè)薪酬體系的市場競爭力。是指企業(yè)如何參照競爭對手的薪酬給自己的薪酬水平定位，即本企業(yè)的整體薪酬水平應(yīng)定位在什么水平來與同行競爭？這要平衡兩個方面的因素：一方面要確保薪酬水平足夠吸引和維系員工，如果員工一旦發(fā)現(xiàn)他們的薪酬低于市場水平，他們就很有可能會離開。另一方面要控制勞動成本以使本企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)具有競爭力。

（四）薪酬體系的保障機制。沒有有效的執(zhí)行，最完美的薪酬體系也是空談。員工的接受程度是使薪酬制度發(fā)揮作用的關(guān)鍵，必須讓員工相信這套體系是公平的。而員工對薪酬制度的看法取決于他們受到的管理人員的對待、關(guān)于自己報酬和績效的正式溝通方式，以及企業(yè)對于他們對薪酬制度意見的反饋。

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三、激勵性薪酬體系建立的一般程序

激勵性薪酬體系的建立是一個非常復(fù)雜的過程，包含許多過程和步驟，需要運用很多學(xué)科的專業(yè)技術(shù)知識，一般遵循以下程序：

（一）企業(yè)薪酬原則與策略。這是企業(yè)人力資源管理的戰(zhàn)略重點，是以后諸環(huán)節(jié)的前提，對后者起著重要的指導(dǎo)作用。

（二）職位分析。這是確定薪酬制度的基礎(chǔ)。結(jié)合企業(yè)的經(jīng)營目標，企業(yè)管理層要在業(yè)務(wù)分析和人員分析的基礎(chǔ)上，明確部門職能和職位關(guān)系，規(guī)范職位體系，編制企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖。

（三）職位評價。重在解決薪酬的內(nèi)在公平性。一是比較企業(yè)內(nèi)部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列；二是為進行薪酬調(diào)查建立統(tǒng)一的職位評估標準，消除不同企業(yè)間由于職位名稱不同，或即使職位名稱相同但實際工作要求和內(nèi)容不同所導(dǎo)致的職位難度差異，使不同職位之間具有可比性，為確保薪酬的公平性奠定基礎(chǔ)。

（四）市場薪酬調(diào)查。重在解決薪酬的外部公平性，為企業(yè)確定激勵性薪酬體系提供一個可比較的參考。

（五）確定薪酬結(jié)構(gòu)。所謂薪酬結(jié)構(gòu)，是指企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)中各項職位的相對價值及其對應(yīng)的實付薪酬之間的關(guān)系。

（六）確定薪酬水平。通過薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計為不同的職位確定的薪酬標準，但實際上總是把眾多類型的薪酬歸并組合成若干等級，薪酬登記數(shù)應(yīng)視企業(yè)的規(guī)模和工作的性質(zhì)而定，其多寡并沒有絕對的標準，但若級數(shù)過少，員工會感到難以晉升，缺少激勵效果。相反，若級數(shù)過多，會增加管理的困難與費用。

（七）薪酬的實施與修正。薪酬制度一經(jīng)建立，就應(yīng)該嚴格執(zhí)行，發(fā)揮其激勵功能。在保持相對穩(wěn)定的前提下，還應(yīng)隨著企業(yè)經(jīng)營狀況和市場薪酬水平的變化作相應(yīng)的調(diào)整。

四、激勵性薪酬體系的相關(guān)保障

（一）公平有效的績效考核制度是激勵性薪酬體系得以實施的保證。一個結(jié)構(gòu)合理、管理良好的績效考核制度,不但能留住優(yōu)秀的員工，淘汰表現(xiàn)較差的員工，更重要的是可以使員工竭盡全力，把自己的潛能都釋放出來。在企業(yè)中，績效評估應(yīng)該成為各類部門人力資源管理的核心職能，公平評估考核是企業(yè)“知人善任”、進行薪酬管理的強有力的依據(jù)。要使考核本身也成為一種激勵因素，成為獎賞成就和進步、抑制不足和過失的手段，關(guān)鍵是要做到公正、公平?？陀^、公正的評價是對知識員工努力工作的肯定,使員工保持旺盛的工作熱情，實現(xiàn)自身價值的升華。

（二）科學(xué)的工作分析。工作分析是在崗位描述的基礎(chǔ)上，對崗位本身所具有的特性進行評價，以確定崗位的相對價值，通過科學(xué)的工作分析，比較企業(yè)內(nèi)部各個崗位的相對重要性，聚集相似崗位進行薪酬等級劃分，得出崗位等級序列，從而為運用薪資曲線對每一薪酬等級進行定價提供標準，也為薪酬支付的內(nèi)部公平性提供支撐。

（三）合理的薪酬水平。企業(yè)在確定薪酬水平時，需要參考勞動力市場價位，了解市場上同類崗位的薪酬支付情況。企業(yè)可以把市場勞動力價位作為重要的參考依據(jù)，以克服內(nèi)部分配上可能存在的平均主義和盲目攀比行為。需要注意的是，在目前市場價位尚不統(tǒng)一的情況下，薪酬調(diào)查必須從地域、行業(yè)、崗位等多個方面進行細分和研究，確保結(jié)果的可比性，合理確定企業(yè)的薪酬水平。

（四）反映工作績效的績效考核體系。員工工作績效具體表現(xiàn)為完成工作的數(shù)量、質(zhì)量以及對企業(yè)的其他貢獻。為正確評價員工的工作業(yè)績，企業(yè)還要建立一套有效的績效評估系統(tǒng)，針對不同崗位的性質(zhì)特點、職責(zé)權(quán)限大小及承擔(dān)責(zé)任風(fēng)險程度制定嚴格的考核標準，根據(jù)工作需要，定期或不定期對員工進行考評，并將考評結(jié)果與人員使用及薪酬掛鉤。其實質(zhì)就是在企業(yè)內(nèi)部強調(diào)多勞多得，刺激員工以更多的知識儲備，更高的勞動技能，獲取更好的工作崗位，并在適合的工作崗位上，創(chuàng)造更好的工作業(yè)績，從而取得更多的報酬。

綜上所述，企業(yè)充分發(fā)揮薪酬的激勵作用需要建立一套完整的激勵性薪酬體系，通過工作分析確定崗位價值，進而確定員工的工作價值，同時根據(jù)市場水平和企業(yè)自身情況確定企業(yè)的薪酬水平，這也決定了企業(yè)激勵性薪酬體系的建立是一個系統(tǒng)工程，需要一系列管理上及技術(shù)上的配套支持。激勵性薪酬體系的建立、實施和完善，需要企業(yè)全體員工的參與和支持，以發(fā)揮薪酬的激勵作用，促進企業(yè)和員工的共同發(fā)展。

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參考文獻：

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［2］［美］雷蒙德•A•諾伊，約翰•霍倫拜克等著.人力資源管理——獲取競爭的優(yōu)勢.劉聽譯.中國人民大學(xué)出版社，2000

［3］孫劍平著.薪酬體系與機制設(shè)計.上海交通大學(xué)出版社，2006

［4］胡宏峻著.富有競爭力的薪酬設(shè)計.上海交通大學(xué)出版社，2004

第2篇：薪酬管理范文

關(guān)鍵詞：薪酬管理 薪酬制度 薪酬體系

21世紀是充滿機遇和挑戰(zhàn)的時代，是人力資源激烈競爭的時代。人力資源被越來越多的企業(yè)作為其核心競爭力的關(guān)鍵和競爭優(yōu)勢的源泉，如何獲得人才、留住人才、用好人才成為企業(yè)界的難題，其中最為復(fù)雜和困難的就是企業(yè)如何進行有效的薪酬管理。薪酬管理要服務(wù)于企業(yè)人力資源管理的總體發(fā)展戰(zhàn)略，還要協(xié)調(diào)薪酬要素之間的關(guān)系，通過薪酬制度的貫徹實施，積極調(diào)整企業(yè)內(nèi)部的勞動關(guān)系，穩(wěn)定員工隊伍，不斷提高員工專業(yè)素質(zhì)，激發(fā)員工的工作主動性、積極性和創(chuàng)造性。

一、薪酬的作用

1、對員工的作用

（1）基本生活保障

在市場經(jīng)濟條件下，薪酬收入是絕大多數(shù)勞動者的主要收入來源，他對于員工及其家庭的生活起著無可取代的保障作用，在很大程度上決定著員工及其家庭的生活狀態(tài)和生活方式。

（2）心理激勵功能

薪酬是企業(yè)和員工之間的一種心理契約，這種契約通過員工對薪酬的感知而影響員工的態(tài)度、行動以及績效結(jié)果，從而產(chǎn)生獎勵作用。

（3）個人價值體現(xiàn)

員工的薪酬水平，往往代表了其在企業(yè)甚至是社會中的地位和層次。因此薪酬同時也成為對員工個人價值和成功的一種識別信號。

2、對企業(yè)的作用

（1）改善經(jīng)營績效

薪酬起著吸引、保留、獎勵企業(yè)優(yōu)秀員工的作用，同時能夠有效地引導(dǎo)員工的態(tài)度、行為和績效結(jié)果，使員工的個人目標與企業(yè)目標相一致，從而提高企業(yè)的生產(chǎn)能力和生產(chǎn)效率，改善企業(yè)的經(jīng)營績效。

（2）塑造和強化企業(yè)文化

薪酬會對員工的工作態(tài)度和行為產(chǎn)生很強的引導(dǎo)作用，因此，合理的薪酬政策有助于塑造和強化良好的企業(yè)文化。相反，如果企業(yè)的薪酬政策與企業(yè)文化或價值觀之間存在較大的沖突，則將會是對企業(yè)文化和價值觀的一次重大挑戰(zhàn)。

（3）支持企業(yè)變革

薪酬可通過作用于員工、團隊和企業(yè)整體來創(chuàng)造和變革相適應(yīng)企業(yè)新的環(huán)境，使企業(yè)目標與個人目標盡快統(tǒng)一到一起，從而有效地推動企業(yè)變革。

薪酬體系是指薪酬的構(gòu)成，即一個人的工作報酬由哪幾部分構(gòu)成。一般而言：員工的薪酬包括以下幾大主要部分：基本薪酬（即本薪）、獎金、津貼、福利、保險五大部分。薪酬體系是企業(yè)管理的重要組成部分，在21世紀的今天，市場經(jīng)濟作為社會主義經(jīng)濟的主體，薪酬體系是體現(xiàn)企業(yè)“以人為本”的重要途徑。如何才能發(fā)揮薪酬的各項作用提高員工的工作積極性，增強企業(yè)的綜合競爭力，是企業(yè)發(fā)展過程中的主線。

二、薪酬體系的設(shè)計原則

薪酬體系的建立必須遵循按勞分配，效率優(yōu)先，兼顧公平及可持續(xù)發(fā)展的原則：

1、公平性原則

薪酬以體現(xiàn)工資的外部公平和個人公平為導(dǎo)向。薪酬設(shè)計重在建立合理的價值評價機制，在同一的規(guī)則下通過對員工的績效考評決定員工的最終收入。

2、激勵性原則

從目前看單純較高的薪酬水平已不能有效刺激員工努力工作，要想建立一套科學(xué)合理的具有較強激勵性的薪酬體系，就必須在內(nèi)部各類、各級職位的薪酬水平上，適當拉開差距，以真正體現(xiàn)按貢獻分配到的原則。

3、經(jīng)濟型原則

提高企業(yè)的薪酬水平，固然可提高企業(yè)的競爭力和員工激勵性，是企業(yè)在勞動力市場中獲得一定的優(yōu)勢，但同時由于人工成本的提高，企業(yè)在產(chǎn)品市場的競爭能力必定會有所下降。所以在薪酬體系設(shè)計時應(yīng)力求使用有限的薪酬最大限度限度的激發(fā)員工的工作積極性，以提高企業(yè)的市場競爭力。

三、科學(xué)的薪酬體系有利于企業(yè)的發(fā)展

1、“以人為本”是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的基本出發(fā)點

企業(yè)不僅僅要顧及自身的發(fā)展與壯大，還要時時刻刻把員工放在首位，即：要重視員工的需要，以鼓勵員工為主，不斷地培養(yǎng)員工，各個組織的建立與活動要以員工為中心。打破了以往的簡單的雇傭關(guān)系。因而科學(xué)的薪酬體系正是體現(xiàn)以人為本的最好形式。

2、科學(xué)的薪酬體系是人力資源系統(tǒng)的一部分

它向員工傳達了在組織中什么是有價值的，并且對員工報酬的支付建立了政策和程序。設(shè)計科學(xué)的薪酬體系直接關(guān)聯(lián)的是企業(yè)的總體規(guī)劃和長遠目標，能夠很好的把所有員工的精力集中到市場競爭和企業(yè)的生存上去，增強了企業(yè)的凝聚力。

企業(yè)可以在確定薪酬體系的時候，將薪酬分為固定薪酬和績效薪酬兩部分。固定薪酬也就是員工的底薪，它可以由職務(wù)、職稱、崗位、學(xué)歷、工齡等固定因素構(gòu)成，如果員工的崗位或職務(wù)沒有大的調(diào)整，這一部分工資基本是固定不變的;績效薪酬也就是由員工的工作業(yè)績決定的一部分薪酬，它是由員工的工作表現(xiàn)如指標任務(wù)完成情況、出勤情況、違紀狀況等決定的一部分薪酬，當然，員工的工作表現(xiàn)最終會體現(xiàn)在企業(yè)的總體績效上，這就是說，員工工作表現(xiàn)好了，企業(yè)的總體績效就會提升，企業(yè)盈利了，員工的績效工資就會增加。如果企業(yè)在設(shè)計薪酬的時候只考慮了固定薪酬，那么，員工的薪酬全是由一些相對穩(wěn)定的因素構(gòu)成，干好干壞一個樣，就無法實現(xiàn)對員工的考評，無法激勵先進，鞭策后進，慢慢的使員工失去上進的動力，人才慢慢的變?yōu)橛共呕蚋纱嚯x開。

四、科學(xué)的薪酬體系能夠充分激發(fā)員工的潛能

眾所周知在企業(yè)硬件如先進的設(shè)備，符合各項標準的配套施舍完善的情況下要繼續(xù)增強企業(yè)的競爭力就要靠先進的管理。而人作為管理的主體是發(fā)揮作用的重要部分。企業(yè)要發(fā)展，就必須想方設(shè)法吸引和保留高意愿、高能力的優(yōu)秀員工。這就要求我們要成功運用科學(xué)的薪酬體系地激勵團隊中的每個成員。同時為員工創(chuàng)造一個新的工作氛圍，讓員工更有動力，幫他們不斷發(fā)展。使他們能發(fā)揮自己所長，有機會學(xué)習(xí)，可以分享才干，可以對公司重大的決策和長遠的規(guī)劃有參與和發(fā)表言論的權(quán)利。員工渴望在充滿激勵的環(huán)境下工作，希望能和其他員工一起，相互合作，獲得成功。員工愿意在薪酬發(fā)放合理的企業(yè)中工作，工作量都公平且平衡，員工之間相互尊重。

總之，合理的薪酬體系是企業(yè)管理中非常重要的部分，能夠為企業(yè)提供源源不斷的前進動力，優(yōu)化工作氛圍。也只有這樣才能有效開啟員工的潛能，使員工與企業(yè)共圖發(fā)展，力爭雙贏。

第3篇：薪酬管理范文

關(guān)鍵詞：薪酬管理 薪酬制度 薪酬體系

一．薪酬體系原則

薪酬體系的建立必須遵循按勞分配，效率優(yōu)先，兼顧公平及可持續(xù)發(fā)展的原則：

（1）、公平性原則

薪酬以體現(xiàn)工資的外部公平和個人公平為導(dǎo)向。薪酬設(shè)計重在建立合理的價值評價機制，在統(tǒng)一的規(guī)則下通過對員工的績效考評決定員工的最終收入。

（2）、激勵性原則

從目前看單純較高的薪酬水平已不能有效刺激員工努力工作，要想建立一套科學(xué)合理的具有較強激勵性的薪酬體系，就必須在內(nèi)部各類、各級職位的薪酬水平上，適當拉開差距，以真正體現(xiàn)按貢獻分配的原則。

（3）、經(jīng)濟型原則

提高企業(yè)的薪酬水平，固然可提高企業(yè)的競爭力和員工激勵性，使得企業(yè)在勞動力市場中獲得一定的優(yōu)勢，但同時由于人工成本的提高，企業(yè)在產(chǎn)品市場的競爭能力必定會有所下降。所以在薪酬體系設(shè)計時應(yīng)力求使用有限的薪酬最大限度限度的激發(fā)員工的工作積極性，以提高企業(yè)的市場競爭力。

二．薪酬管理基本理論解析

企業(yè)的薪酬管理，就是企業(yè)管理者對本企業(yè)員工報酬的支付標準、發(fā)放水平、要素結(jié)構(gòu)進行確定、分配和調(diào)整的過程。在這一過程中，企業(yè)必須就薪酬水平、薪酬體系、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬形勢以及特殊員工群體的薪酬做出決策。同時，作為一種持續(xù)的組織過程，企業(yè)還要持續(xù)不斷地制訂薪酬計劃、擬定薪酬預(yù)算、就薪酬管理問題與員工進行溝通，同時對薪酬系統(tǒng)本身的有效性做出評價而后不斷予以完善。企業(yè)薪酬管理主要包括確定薪酬管理目標、選擇薪酬政策、制定薪酬計劃、調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)、職位分析與職位評價、薪酬體系的評價與完善等方面的內(nèi)容。

（1）確定薪酬管理目標

企業(yè)戰(zhàn)略目標是企業(yè)在其戰(zhàn)略管理過程中要實現(xiàn)和改善長期市場地位和競爭能力，取得滿意戰(zhàn)略績效的目標。一個成功的企業(yè)不但要有科學(xué)正確的戰(zhàn)略目標，而且能夠不斷地實現(xiàn)自己的目標。企業(yè)薪酬目標是企業(yè)戰(zhàn)略目標的子目標和分目標，它是企業(yè)戰(zhàn)略目標的重要組成部分。只有眾多的子目標和分目標的實現(xiàn)，才能保證企業(yè)戰(zhàn)略目標的順利實現(xiàn)。目前，我國許多企業(yè)十分重視企業(yè)戰(zhàn)略目標的制定和實施，忽視企業(yè)薪酬目標的制定和實施，企業(yè)員工缺乏激勵作用，導(dǎo)致影響企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)。因此，在企業(yè)薪酬改革中正確處理企業(yè)戰(zhàn)略目標與企業(yè)薪酬目標的關(guān)系十分重要。

（2）、選擇薪酬政策

薪酬政策，就是企業(yè)管理者對企業(yè)薪酬管理運行的目標、任務(wù)和手段的選擇與組合，是企業(yè)在員工薪酬上所采取的方針策略。薪酬政策具體的講包括以下三個方面：①企業(yè)薪酬成本投入政策；②根據(jù)企業(yè)的自身情況選擇企業(yè)合理的工資制度；③確定企業(yè)的工資結(jié)構(gòu)以及工資水平。

（3）、制定薪酬計劃

薪酬計劃，就是企業(yè)預(yù)計要實施的員工薪酬支付水平、支付結(jié)構(gòu)及薪酬管理重點等內(nèi)容，是企業(yè)薪酬政策的具體化。企業(yè)在制定薪酬計劃時要堅持以下兩個原則：①與企業(yè)目標管理相協(xié)調(diào)的原則；②以增強企業(yè)競爭力為原則。

（4）、調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)

薪酬結(jié)構(gòu)，就是企業(yè)員工之間的各種薪酬比例及其構(gòu)成。薪酬結(jié)構(gòu)具體的講包括以下三個方面的內(nèi)容：①企業(yè)工資成本在不同員工之間的分配；②職務(wù)和崗位工資率的確定；③員工基本、輔助和浮動工資的比例以及基本工資及獎勵工資的調(diào)整等。對薪酬結(jié)構(gòu)的確定和調(diào)整要堅持給予員工最大激勵的原則。

（5）、薪酬體系的評價與完善

在薪酬制度的實施過程中，企業(yè)管理者要根據(jù)員工工作的行為和取得的實際效益，以有利于企業(yè)和員工的協(xié)調(diào)發(fā)展為出發(fā)點對薪酬制度進行評價。企業(yè)在建立了薪酬體系之后，仍然需要對其進行有效地監(jiān)督與控制。將企業(yè)診斷應(yīng)用于薪酬管理，就是對企業(yè)所設(shè)計的薪酬模式結(jié)果的反饋和調(diào)整。該調(diào)整過程能夠使企業(yè)及時發(fā)現(xiàn)并解決薪酬設(shè)計方面的問題，比如薪酬體系是否切合經(jīng)營戰(zhàn)略、薪酬模式是否適合企業(yè)類型、薪酬模式是否依據(jù)內(nèi)外部平衡而設(shè)計等

（2）體現(xiàn)人性化原則

企業(yè)做薪酬設(shè)計時，要體現(xiàn)人性化管理原則，滿足員工利益，以制度管人，更要以情暖人。使員工在心情很愉快的情況下干工作，這樣會達到事半功倍的效果。海爾張瑞敏曾說過“要讓員工心里有公司，公司就必須時時惦記著員工；要讓員工愛公司，公司首先要愛員工”，這是海爾公司人性化原則的體現(xiàn)。

（3）薪酬有適用人群特點

四、合理薪酬體系的構(gòu)建

（1）競爭力的薪酬

企業(yè)應(yīng)為員工提供有競爭力的薪酬，使他們一進企業(yè)便珍惜這份工作，竭盡全力，把自己的本領(lǐng)都使出來。支付較高工資的企業(yè)最能吸引并且留住人才，尤其是那些出類拔萃的員工。對于行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)先公司，尤其必要。較高的報酬會帶來更高的滿意度，隨之而來的是較低的離職率。一個結(jié)構(gòu)合理、管理良好的績效薪酬制度，應(yīng)能留住優(yōu)秀的員工，淘汰表現(xiàn)較差的員工，即使這要求公司付出可觀的重置成本。除此之外，企業(yè)組織還必須獎勵員工，因為這會使他們以更高的忠誠度和更好的績效為企業(yè)服務(wù)。為了保證提供有競爭力的薪酬，企業(yè)可顧問公司的薪資調(diào)查和幫助，保證自己的薪資在市場中保持競爭力。

（2）內(nèi)在報酬

實際上，報酬可以劃分為兩類：外在的與內(nèi)在的。外在報酬主要指：企業(yè)提供的金錢、津貼和晉升機會，以及來自于同事和上級的認同。而內(nèi)在報酬是和外在報酬相對而言的，它是基于工作任務(wù)本身的報酬，如對工作的勝任感、成就感、責(zé)任感、受重視、有影響力、個人成長和富有價值的貢獻等。事實上，對于知識型的員工而言，內(nèi)在報酬和員工的工作滿意感有相當之大的關(guān)系。因此，企業(yè)組織可以通過工作制度、員工影響力、人力資本流動政策來做好內(nèi)在報酬方面的工作，讓員工從工作本身中得到最大的滿足。這樣，企業(yè)減少了對好的薪資制度的依賴，轉(zhuǎn)而滿足和推動員工，使員工更多地依靠內(nèi)在激勵，也使企業(yè)從僅靠金錢激勵員工，加薪再加薪的循環(huán)中擺脫出來。

（3）實行基于技能的薪酬

五、結(jié)束語

薪酬管理作為企業(yè)管理的一個組成部分，是一項保證企業(yè)持續(xù)發(fā)展的至關(guān)重要的管理工作。合理有效的薪酬體系不僅能激發(fā)員工工作的積極性、主動性，促使員工為實現(xiàn)組織目標而努力，而且能在日益激烈的人才競爭中吸引和保留住一支素質(zhì)良好并有競爭力的員工隊伍。

參考文獻：

【1】黃群慧．企業(yè)高層經(jīng)理人員激勵與約束機制研討會觀點綜述[J].．中國工業(yè)經(jīng)濟，2004，（12）

【2】薪酬管理的發(fā)展趨勢[N].中國經(jīng)營報，2004-1-12.

第4篇：薪酬管理范文

關(guān)鍵詞:民營企業(yè);薪酬管理;對策

中圖分類號:F27 文獻標識碼:A

一、引言

現(xiàn)代企業(yè)的競爭,歸根到底是人才的競爭?？茖W(xué)合理的薪酬制度是民營企業(yè)吸引、激勵、留住人才的重要手段之一。薪酬與企業(yè)戰(zhàn)略緊密相關(guān),成為推動企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)強有力的工具。如何更有效地發(fā)揮薪酬的作用,已被越來越多的民營企業(yè)管理者所關(guān)注。

正是基于此,筆者從調(diào)研的江蘇省Y農(nóng)藥企業(yè)的薪酬管理的現(xiàn)狀出發(fā),探討了我國民營企業(yè)在薪酬管理過程中存在的誤區(qū),并就民營企業(yè)薪酬管理提出了相關(guān)建議。在一個經(jīng)濟欠發(fā)達地區(qū),提高生活水平依然是人們奮斗的主要目標的條件下,滿足人們這一基本生理需要的最直接、最有效的激勵方式就是構(gòu)建一個合理的薪酬機制。

二、案例調(diào)研

Y農(nóng)藥公司位于江蘇省北部某市,是一個由原國有性質(zhì)改制的民營中型企業(yè),資產(chǎn)總額達2億元,具備年產(chǎn)萬噸農(nóng)藥、2萬噸化工產(chǎn)品的生產(chǎn)能力。以下是2008年10月對該公司薪酬的調(diào)查材料結(jié)果。

1、薪酬總體水平調(diào)查。我們對Y農(nóng)藥公司管理層(崗位員工包括中高層領(lǐng)導(dǎo)共117人)的薪酬水平滿意度調(diào)查中發(fā)現(xiàn)如下比例關(guān)系,滿意∶一般∶不滿意∶很不滿意=6∶23∶49∶22。工資水平過低是大多數(shù)員工的一致看法(注:2007年上半年該市的在崗職工人均工資11,520元)。

2、薪酬設(shè)計公平性調(diào)查。對于現(xiàn)行薪酬體制的公平性,調(diào)查結(jié)果顯示,比較公平∶一般∶不公平∶很不公平=5∶36∶50∶9。這與實際調(diào)查的數(shù)據(jù)相吻合,一般員工每月800元左右的收入與高層領(lǐng)導(dǎo)十幾萬年薪差距正說明了這一問題,并且這一工資標準已經(jīng)持續(xù)多年沒有變動。

3、福利制度調(diào)查。我們通過調(diào)查了解到,目前Y公司的福利狀況是:管理崗位職工,每月每人發(fā)1～2塊香皂和每年的中秋、春節(jié)每人200元現(xiàn)金福利;工人崗位只是在管理崗位員工的基礎(chǔ)上外加一年兩套工作服,其他福利幾乎為零。滿意∶一般∶不滿意∶很不滿意=3∶46∶25∶26。

4、獎金分配制度調(diào)查。Y公司目前管理崗位員工獎金制度實行的是單一的“反向激勵”,公司采取職工自評與領(lǐng)導(dǎo)他評的方式,在滿分為10分的條件下享受全額工資,否則,從工資中扣除相應(yīng)的處罰金,也就是說,一般員工每月可以拿到工資收入全額就是最高的獎勵。

三、民營企業(yè)薪酬管理過程中的問題

1、領(lǐng)導(dǎo)者缺乏薪酬管理理念。民營企業(yè)管理者的素質(zhì)參差不齊,對現(xiàn)代薪酬管理理念、技術(shù)、方法的把握相對滯后,缺乏必要的薪酬管理理論與實踐知識。部分民營企業(yè)老板認為,“只要我給員工的工資不低于其他企業(yè)員工的工資,就可以招收到所要的職工”,這種在薪酬政策的確定上缺乏長期、戰(zhàn)略性的規(guī)劃,并且?guī)в泻艽箅S意性的薪酬標準,顯然有悖于薪酬決策的科學(xué)性,違反薪酬管理的公平原則。

2、缺乏科學(xué)的薪資調(diào)整體系。與Y農(nóng)藥企業(yè)類似,我國的民營企業(yè)普遍缺乏科學(xué)的薪資調(diào)整體系,主要體現(xiàn)在:一是大多數(shù)民營企業(yè)薪酬體系不能及時跟隨企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略進行動態(tài)調(diào)整,致使薪酬體系不能適應(yīng)企業(yè)的快速發(fā)展和變化,從而不能有效支撐企業(yè)戰(zhàn)略;二是隨著我國經(jīng)濟發(fā)展水平的不斷提高,近年來物價大幅度上漲,很多民營企業(yè)連續(xù)幾年都不對員工薪酬進行調(diào)整,或調(diào)整幅度很小,加薪的幅度很多時候每年僅僅維持在5%左右,甚至出現(xiàn)連續(xù)多年員工待遇保持原地踏步,致使員工特別是工資水平較低的一線員工的薪酬不能滿足自身及其家庭成員的基本生活,從而導(dǎo)致員工消極怠工、離職等現(xiàn)象的發(fā)生,企業(yè)發(fā)展嚴重受阻。

3、績效薪酬不能發(fā)揮應(yīng)有的作用。許多民營企業(yè)唯恐員工與老板爭飯吃,根本就沒有規(guī)范的績效考核與評估體系,沒有設(shè)置績效工資,企業(yè)員工的薪酬收入與工作績效沒有掛鉤。而一些建立績效考核的民營企業(yè),要么績效考評結(jié)果不與工資、晉升、獎懲等掛鉤,要么績效考核系統(tǒng)不科學(xué),強調(diào)管理忽視激勵,重懲罰輕獎勵,甚至沒有獎勵。正如Y企業(yè),在為員工的待遇設(shè)置了固定的標準總額以后,別無其他績效獎勵制度,有的只是變相的扣除職工的辛苦錢,這種反向激勵的作用只是激勵其員工的惰性。

4、對人力資本的作用缺乏正確認識。很多民營企業(yè)管理者沒有真正意識到人才對企業(yè)的重要性,存在兩種錯誤的認識:一是忽視一線員工。管理者往往認為在供過于求的勞動力市場里,只要出錢就能招到工人。所以不注重一線員工福利待遇改善,導(dǎo)致民營企業(yè)基礎(chǔ)員工隊伍不穩(wěn),一線員工頻繁進出,企業(yè)發(fā)展后勁不足;二是高薪酬一定可以留住核心人才。民營企業(yè)核心員工的離職率居高不下,如何吸引并留住企業(yè)核心員工已成為民營企業(yè)發(fā)展中遇到的一大難題。民營企業(yè)管理者往往認為,只要為核心員工提供高薪水就能夠留住人才,事實遠非如此。

5、不注重內(nèi)在薪酬和福利的作用。隨著市場經(jīng)濟的飛速發(fā)展,對優(yōu)秀人才的爭奪日趨激烈,員工薪酬需求呈現(xiàn)多元化趨勢。民營企業(yè)管理者一般理解的薪酬就是外在薪酬,常常會忽略內(nèi)在的薪酬和福利的作用。民營企業(yè)尤其是經(jīng)營特殊行業(yè)的企業(yè),比如Y農(nóng)藥公司,工人一直是處于毒性高、操作環(huán)境比較危險的場所工作,其薪酬和待遇要體現(xiàn)這方面的特殊,因此在內(nèi)在薪酬和福利方面不僅有所體現(xiàn)而且要充分加強,以此來彌補員工因此造成的身體潛在傷害。單一的報酬形式是無法實現(xiàn)對員工的吸引和激勵的。

四、民營企業(yè)薪酬管理對策

1、領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)高度重視企業(yè)薪酬管理。隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展,員工已成為民營企業(yè)最重要的生產(chǎn)要素,吸引和留住人才是民營企業(yè)培育核心競爭力、贏得市場競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。而薪酬管理是吸引和留住人才最有效、最直接的管理手段。薪酬管理的直接目的是為了吸引和激勵人才,但終極目標是為了幫助企業(yè)實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標。民營企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須學(xué)習(xí)掌握企業(yè)薪酬的有關(guān)知識,充分認識薪酬管理在企業(yè)管理中的重要性,樹立現(xiàn)代薪酬管理理念。

2、建立穩(wěn)定性與靈活性有機統(tǒng)一的薪酬制度。企業(yè)在不同發(fā)展階段,應(yīng)實行不同的薪酬策略。薪酬制度應(yīng)隨著企業(yè)戰(zhàn)略目標的調(diào)整而變化,使薪酬的調(diào)整具備戰(zhàn)略導(dǎo)向性。同時,企業(yè)薪酬的增長幅度直接關(guān)系到員工生活水平的高低。薪酬的增長幅度應(yīng)超過物價上漲幅度,才能切實保證員工的實際生活水平不降低。民營企業(yè)應(yīng)建立周期性薪資調(diào)整機制,使薪資增幅與國民經(jīng)濟發(fā)展速度相適應(yīng),保證員工生活水平不斷提高,從而增強員工對企業(yè)的忠誠度。

3、建立科學(xué)有效的績效薪酬體系。約瑟夫?J?馬爾托齊奧說:“根據(jù)員工的績效來支付報酬是20世紀美國薪酬的一個里程碑?！敝挥挟斊髽I(yè)的薪酬與績效掛鉤時,薪酬的激勵性作用才能得到有效的發(fā)揮。民營企業(yè)必須建立科學(xué)有效的績效薪酬,有效的績效薪酬體系的確立,一方面能在企業(yè)中形成一種公平競爭的機制氛圍,激勵員工奮發(fā)圖強;另一方面能使優(yōu)秀人才脫穎而出而不至于流出企業(yè)。

4、重視核心員工薪酬設(shè)計。根據(jù)赫茲伯格雙因素理論,對人的激勵因素可分為保健因素和激勵因素。保健因素只能讓人不產(chǎn)生不滿意,而激勵因素則能直接讓人產(chǎn)生滿意。高薪酬屬于保健因素而非激勵因素。單一的價值分配無法滿足核心員工的需求,在貨幣性報酬滿足的情況下,核心人才更需要好的工作環(huán)境、充分的信任、彈性工作時間等激勵因素。民營企業(yè)應(yīng)關(guān)注核心員工的長期激勵,對其實施股票期權(quán)和長期利潤分享等具有戰(zhàn)略導(dǎo)向性的薪酬制度,提高他們的工作積極性和對企業(yè)的忠誠度。

5、重視內(nèi)在薪酬的作用。對大多數(shù)員工而言,貨幣的激勵更現(xiàn)實、更普遍,激勵效果更明顯、更直接,但不能因此忽視內(nèi)在薪酬的作用。員工在得到貨幣滿足的同時更關(guān)注個人職業(yè)化生涯的規(guī)劃,更需要良好的工作環(huán)境、發(fā)展空間、福利待遇,等等。民營企業(yè)應(yīng)采用將貨幣性薪酬與非貨幣性薪酬相結(jié)合,內(nèi)在薪酬與外在薪酬相結(jié)合的方式,通過滿足員工高層次的需求來達到對其最大激勵的目的。

五、結(jié)語

我國民營企業(yè)在薪酬管理方面不規(guī)范與不科學(xué)之處,已嚴重阻礙了民營企業(yè)的發(fā)展壯大。隨著市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展,薪酬管理是企業(yè)吸引和激勵員工最有效、最直接的管理手段。民營企業(yè)管理者應(yīng)轉(zhuǎn)變觀念,盡快建立適合本企業(yè)發(fā)展階段的科學(xué)有效的薪酬管理體系,實現(xiàn)吸引、留住和激勵人才的目標,并最終為企業(yè)的戰(zhàn)略目標而服務(wù)。

(作者單位:中國礦業(yè)大學(xué)管理學(xué)院)

主要參考文獻:

[1]李中斌,曹大友,章守明.薪酬管理理論與實務(wù).湖南師范大學(xué)出版社,2007.7.

第5篇：薪酬管理范文

關(guān)鍵詞：寬帶薪酬：設(shè)計；模式；管理

所謂“寬帶薪酬設(shè)計”，就是在組織內(nèi)用少數(shù)跨度較大的工資范圍來代替原有數(shù)量較多的工資級別的跨度范圍，將原來十幾甚至二十幾、三十幾個薪酬等級壓縮成幾個級別，取消原來狹窄的工資級別帶來的工作間明顯的等級差別。但同時將每一個薪酬級別所對應(yīng)的薪酬浮動范圍拉大，從而形成一種新的薪酬管理系統(tǒng)及操作流程。寬帶中的“帶”意指工資級別，寬帶則指工資浮動范圍比較大。與之對應(yīng)的則是窄帶薪酬管理模式，即工資浮動范圍小，級別較多。

1基于寬帶的薪酬體系設(shè)計流程

1．1根據(jù)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)特點及工作性質(zhì)選擇適合于運用寬帶技術(shù)的職務(wù)或?qū)蛹壪盗?/p>

在傳統(tǒng)的金字塔型組織結(jié)構(gòu)、強調(diào)個人貢獻的文化氛圍中，往往采用等級制的薪酬模式，但隨著組織的等級逐漸趨于平坦，強調(diào)團隊協(xié)作而不是個人貢獻，在組織中用較少的工資范圍跨度、很大的工資類別來代替以前較多的工資級別。在這種情況下，寬帶薪酬模式應(yīng)運而生，以此減少了工作之間的等級差別。

工作的性質(zhì)對薪酬模式的選擇具有重大影響。例如，與工作較獨立、環(huán)境較為輕松的工作相比，如果工作技術(shù)要求和工作的性質(zhì)需要較強的協(xié)作和團隊精神，平等型的寬帶薪酬模式更有利于提高員工的滿意度和績效。

1．2根據(jù)企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略、外部的法律環(huán)境、行業(yè)競爭態(tài)勢及企業(yè)的發(fā)展特點制定切合于企業(yè)需要的薪酬戰(zhàn)略

如果薪酬戰(zhàn)略的一個基本前提是把薪酬體系和企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略聯(lián)系起來，那么不同的經(jīng)營戰(zhàn)略就會具體化為不同的薪酬戰(zhàn)略及方案。

在進行薪酬體系設(shè)計時，從薪酬策略的選擇、薪酬計劃的制定、薪酬方案的設(shè)計、薪酬的發(fā)放及溝通，均應(yīng)體現(xiàn)對企業(yè)戰(zhàn)略、核心競爭優(yōu)勢和價值導(dǎo)向?qū)θ肆Y源尤其是對激勵機制的要求，否則企業(yè)的戰(zhàn)略目標和核心價值觀將得不到貫徹。對于符合企業(yè)戰(zhàn)略和價值取向的行為和有助于提高企業(yè)核心競爭優(yōu)勢的行動在薪酬上予以傾斜，以強化員工的績效行為。

企業(yè)的薪酬體系一方面體現(xiàn)了企業(yè)戰(zhàn)略和核心價值觀對人力資源尤其是激勵機制的要求，但另一方面又不能脫離企業(yè)所在行業(yè)的特點和企業(yè)的生命周期。

(1)企業(yè)所在行業(yè)的特點主要體現(xiàn)為企業(yè)所在行業(yè)的技術(shù)特點和競爭態(tài)勢。技術(shù)是用來使組織的投入轉(zhuǎn)變?yōu)榻M織產(chǎn)出的工具、技能和行動。組織的水平技術(shù)有兩種形態(tài)：制造和服務(wù)，這兩種形態(tài)對企業(yè)的薪酬體系的要求是不同的。

(2)企業(yè)就像生命體一樣，也要經(jīng)歷從出生、成長、成熟直至死亡等不同階段。處于不同生命周期的企業(yè)(或者企業(yè)處于不同的企業(yè)生命周期)具有不同的特點，因此需要不同的薪酬體系來適應(yīng)其戰(zhàn)略條件。

1．3根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略和核心價值觀確定企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略

支持企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)是人力資源管理體系的根本目標，也是企業(yè)薪酬管理體系的根本目標，否則，人力資源管理就永遠停留在傳統(tǒng)的人事管理階段，就無法成為企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴。企業(yè)通過建立人力資源戰(zhàn)略，將企業(yè)戰(zhàn)略、核心競爭優(yōu)勢和核心價值觀轉(zhuǎn)化為可以測量的行動計劃和指標，并借助于激勵性的薪酬體系強化員工績效行為，增強企業(yè)的戰(zhàn)略實施能力，有力地促動企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。在這里，人力資源管理體系不僅僅是一套對員工貢獻進行評價并予以肯定激勵的方案，它更應(yīng)是將企業(yè)戰(zhàn)略及文化轉(zhuǎn)化為具體行動，以及支持員工實施這些行動的管理流程。

1．4運用寬帶技術(shù)建立并完善企業(yè)的薪酬體系

(1)確定寬帶的數(shù)量

首先企業(yè)要確定使用多少個工資帶，在這些工資帶之間通常有一個分界點。在每一個工資帶對人員的技能、能力的要求都是不同的。

通用電氣零售商學(xué)院財務(wù)服務(wù)企業(yè)使用了5個寬帶，替代了24個級別，并對每個寬帶的目標、能力和培訓(xùn)要求作了明確的要求。

(2)根據(jù)不同工作性質(zhì)的特點及不同層級員工需求的多樣性建立不同的薪酬結(jié)構(gòu)，以有效地激勵不同層次員工的積極性和主動性。

(3)確定寬帶內(nèi)的薪酬浮動范圍

根據(jù)薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)及職位評價結(jié)果來確定每一個寬帶的浮動范圍以及級差，同時在每一個工資帶中每個職能部門根據(jù)市場薪酬情況和職位評價結(jié)果確定不同的薪酬等級和水平。

(4)寬帶內(nèi)橫向職位輪換

同一工資帶中薪酬的增加與不同等級薪酬增加相似，在同一工資帶中，鼓勵不同職能部門的員工跨部門流動以增強組織的適應(yīng)性，提高多角度思考問題的能力。因此，職業(yè)的變化更可能的是跨職能部門，而從低寬帶向高寬帶的流動則會很少。

(5)做好任職資格及工資評級工作

寬帶雖然有很多的優(yōu)點，但由于經(jīng)理在決定員工工資時有更大的自由，使用人力成本有可能大幅度上升。美國聯(lián)邦政府的有限的經(jīng)驗表明，在寬帶結(jié)構(gòu)下，薪酬成本上升的速度比傳統(tǒng)工資結(jié)構(gòu)快。

為了有效地控制人力成本，抑制寬帶薪酬模式的缺點，在建立寬帶薪酬體系的同時，還必須構(gòu)建相應(yīng)的任職資格體系，明確工資評級標準及辦法，營造一個以績效和能力為導(dǎo)向的企業(yè)文化氛圍。

2寬帶薪酬設(shè)計的兩個要素

2．1市場競爭性

中國大多數(shù)國有企業(yè)采用一崗一薪制，缺乏激勵機制。寬帶薪酬管理的特點是匹配于扁平化的管理結(jié)構(gòu)、不強調(diào)資歷、提倡職業(yè)發(fā)展和成長，所以，它的特點與外資企業(yè)的文化也相吻合，如果在國內(nèi)企業(yè)推行寬帶薪酬管理，企業(yè)也必須考慮如何建立與之相適應(yīng)的企業(yè)文化。

另外，在中國的外資企業(yè)寬帶薪酬管理也和外國不完全一樣，這可能也是中國特點?？鐕?，在它的國外機構(gòu)，工作20年以上的銷售人員、高級工程師也許比總經(jīng)理工資都高，但是，在中國這種現(xiàn)象并不普遍存在。

在中國，寬帶薪酬管理能解決一個問題，就是一種崗位不僅僅只有一個級別，根據(jù)崗位職業(yè)發(fā)展通路，有不同的級別，這就可以解決國有企業(yè)的“一崗一薪”問題。

2．2內(nèi)部公平性

內(nèi)部公平性是指設(shè)計薪酬管理時一定要考慮公司內(nèi)部級別系統(tǒng)是否合理和公平，通常的方法是通過進行崗位分析和崗位評價，設(shè)計合理可行的級別體系?，F(xiàn)在比較流行的崗位評估方法有三因素和四因素法，通過崗位評估，算出各崗位的點數(shù)，通過點數(shù)比較各崗位之間的大小。

根據(jù)崗位評估結(jié)果形成的自然級別做為設(shè)計企業(yè)級別的基礎(chǔ)，企業(yè)級別的形成有可能是自然級合并的結(jié)果，多級自然級合并就形成寬帶薪酬級別。不同的薪酬管理方法在評估后形成自然級別的方法也不完全相同，到底哪些級別和哪些級別合并這也和不同的企業(yè)有關(guān)系，是由企業(yè)的類型、崗位特點、崗位分布狀況和數(shù)量等因素決定。沒有一家企業(yè)是完全一樣的。以下是一些解決國內(nèi)企業(yè)內(nèi)部公平性的經(jīng)驗：

第6篇：薪酬管理范文

地勘單位在職工薪酬管理上多年來形成的觀念認為:薪酬管理是一個相當簡單的過程，單位按勞付酬，職工按酬付勞。地勘單位薪酬管理的依據(jù)主要是國家政策，付酬的原則基本上是:給技術(shù)高經(jīng)驗多的職工支付較高的薪酬，對資格深和業(yè)績突出的職工給予晉升和獎勵，并為職工提供基本平等的少量福利。這種傳統(tǒng)的薪酬管理觀念，不論從理論還是從實踐的角度分析，都已經(jīng)無法適應(yīng)地勘單位現(xiàn)階段的人力資源管理的需要了。本文認為，地勘單位應(yīng)該形成適應(yīng)屬地化和企業(yè)化的新的薪酬管理理念。這個新的薪酬管理理念從概念上理解應(yīng)該是:地勘單位(企業(yè))支付的薪酬是對人力資源的投資，是對職工為地勘單位(企業(yè))所做的貢獻(包括職工實現(xiàn)的績效，付出的努力、時間、學(xué)識、技能、經(jīng)驗和創(chuàng)造等勞動成果)付給的相應(yīng)的回報或答謝。是一種公平的交換或交易。廣義的薪酬從表現(xiàn)形式上看，是單位每月支付給職工的現(xiàn)金、是提供給出差職工的差旅費補助、是獎勵給職工的獎金、是提供給職工的住房或生活物品等實物形態(tài)的福利。廣義的薪酬從內(nèi)涵上分析，基本包括如下幾個方面:—基本薪酬:這是根據(jù)職工勞動熟練程度、工作復(fù)雜程度、工作責(zé)任大小、勞動強度強弱等因素為基準，按職工完成定額或法定工時的實際勞動消耗而計付的薪資。這是職工薪資的主要部分和計算其他部分薪酬的基礎(chǔ)?！剟钚匠?又稱為獎金。這是根據(jù)職工超額完成任務(wù)以及優(yōu)異的工作業(yè)績而計付的薪資。用于鼓勵職工提高勞動生產(chǎn)率(或工作效率)和工作質(zhì)量。這部分薪資是基于“效益”、用于“刺激”的?！郊有匠?(又稱津貼)。根據(jù)國家政策和有關(guān)規(guī)定，為了補償職工在基本薪酬之內(nèi)未包含的若干項目，同時也用于職工從事臟、累、險、苦、害等崗位的工作保健、補助等補貼?！＠匠?除了傳統(tǒng)概念上的午餐費、生活物品、醫(yī)療費之外，隨著社會保障體系的發(fā)展和逐步完善，福利薪酬還包括失業(yè)保險、養(yǎng)老保險、住房公積金、基本生活保障等福利薪資。從廣義薪酬的內(nèi)涵上可以看出，職工薪酬是一種組合性薪酬。薪酬管理既不是一個簡單的單位按勞付酬、職工按酬付勞的過程，也不是只針對其中一種薪資進行管理的簡單模式。上述四種薪酬中，基本薪酬是定額(定時)勞動的報酬，能夠較為全面地實現(xiàn)薪酬的各項職能，對調(diào)動職工積極性，努力完成生產(chǎn)或工作任務(wù)，刻苦鉆研業(yè)務(wù)技術(shù)，提高職工的素質(zhì)具有重要作用?；拘匠昃哂芯C合性的特點，而其他三種薪酬只具有單一性。在一個單位內(nèi)部，職工薪酬的差別是客觀存在的現(xiàn)實。這種差別的存在是因為影響薪酬水平的權(quán)重組成不同而產(chǎn)生的。本文認為，權(quán)重因素主要有以下幾個方面。職工付出的勞動。任何一個地勘單位的任何時期，其職工的薪酬水平都要受到職工本人提供的勞動量的影響。這里包含兩方面的含義:其一，職工只有為單位勞動才可能得到工資性收人;其二，職工勞動能力的大小有別，在同等條件下，所能提供給單位的現(xiàn)實勞動量的多少是不同的。這種現(xiàn)實勞動量的差別，是導(dǎo)致薪酬水平高低差別的基本原因。職務(wù)的高低。職務(wù)既包含著權(quán)力，同時也負有相應(yīng)的責(zé)任。權(quán)力是以承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任為基礎(chǔ)的，責(zé)任是由判斷或決策的能力和結(jié)果而產(chǎn)生的。通常情況下，職務(wù)高的人權(quán)力大，責(zé)任重，因此薪酬較高。技術(shù)水平和繼續(xù)教育程度。薪酬不僅用來補償職工在學(xué)習(xí)技術(shù)時所耗費的時間、精力、體能、智慧、壓力等直接成本，以及用來補償因?qū)W習(xí)技術(shù)和進行繼續(xù)教育而減少勞動收人而造成的機會成本，薪酬還帶有激勵作用，即單位支付給技術(shù)水平高的職工較高的薪酬，可以激勵職工愿意不斷地學(xué)習(xí)新技術(shù)、新知識、新方法，以利于不斷提高勞動生產(chǎn)率。工作的危險性。有些工作具有一定的危險性，如有毒、有害、輻射、氣味、溫度、高度、污染等，會妨害職工身體健康，需要職工付出較大的體能和耐力。為此，對其支付的薪酬高于在舒適安全的環(huán)境中工作的職工，既是補償其消耗，又是一種鼓勵利安慰。年齡和工齡。年齡大、工齡長的職工的薪酬通常高一些，主要是為了補償職工長期為地勘單位工作的投人。采用連續(xù)計算本行業(yè)、本單位的工齡并與薪酬掛鉤的做法，能夠起到穩(wěn)定職工隊伍、降低人力資源的流動成本的作用。人力資源市場的供求關(guān)系。當?shù)乜眴挝恍枰哪撤N人力資源供不應(yīng)求時，此類職工的薪酬水平會有所提高;反之，供過于求則會有所抑制。單位的經(jīng)濟實力。薪酬從整體上看，與地勘單位具有的經(jīng)濟實力有直接關(guān)系。如果一個單位在確定薪酬水平時不考慮本單位的經(jīng)濟實力，致使職工薪酬負擔(dān)超過單位的承受能力，那么就會危及地勘單位的生存和發(fā)展。由于職工薪酬在不同情況下權(quán)重不同，致使職工薪酬始終處于動態(tài)的權(quán)變過程。職工薪酬的動態(tài)變化歸根結(jié)底要體現(xiàn)三個有利于的基本精神。只有合理運用薪酬的權(quán)變因素，才能充分調(diào)動職工積極性，單位的勞動生產(chǎn)率才會不斷提高或保待較高水平。

二、薪酬管理的原則

隨著市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展和逐步完善，地勘單位在薪酬管理上探索出許多適應(yīng)本單位現(xiàn)階段生存和發(fā)展需要的新思路、新辦法，使地勘單位的薪酬管理在實踐中表現(xiàn)出新的管理原則—適應(yīng)市場經(jīng)濟的薪酬管理原則。本文認為，在現(xiàn)階段應(yīng)該將以下幾個原則發(fā)揚光大。公平性原則。此原則強調(diào)的是職工獲得相應(yīng)薪酬的機會均等而非結(jié)果均等，單純的結(jié)果均等并不能代表公平。當職工為單位努力工作、業(yè)績突出時，不論他是骨干還是一般職工，也不論他以前是否有過什么過錯，單位對他們應(yīng)該一視同仁給予獎勵。薪酬的公平性原則分別表現(xiàn)在三個層面上:不同單位類似職務(wù)的職工薪酬應(yīng)該基本相近;同一單位中不同職務(wù)的職工薪酬應(yīng)正比于各自對單位作出的貢獻;同一單位中相同職位職工的薪酬應(yīng)正比于各自的貢獻。競爭性原則。確保單位薪酬具有一定的競爭力。首先要視本單位的財力、所需人才的素質(zhì)需求等具體條件而定。地勘單位如果需要高素質(zhì)的人才，就必須提供高于市場平均價格的薪酬水平。這樣既可以吸引優(yōu)秀人才，又可以留住優(yōu)秀人才。如果需要普通勞動力，且市場供給量豐富，就應(yīng)該提供市場平均價格的薪酬水平。激勵性原則。薪酬必須能夠產(chǎn)生激勵作用。在地勘單位內(nèi)部，不同職務(wù)的薪酬水平必須有一定差距，目的是不斷激勵職工掌握新知識，提高業(yè)務(wù)能力，創(chuàng)造最佳業(yè)績，爭取晉升機會。激勵性薪酬可以增強職工的責(zé)任感，調(diào)動職工的積極性和工作熱情，創(chuàng)造一種奮發(fā)向上積極進取的企業(yè)文化氛圍。如果薪酬差距較小，小到不足以產(chǎn)生足夠的激勵性和吸引力，則職工多半工作積極性不會很高。經(jīng)濟性原則。地勘單位在自限范圍內(nèi)確定薪酬標準時，不能不考慮自身的負擔(dān)能力，即確定的薪酬標準必須要充分考慮人力資源的成本問題。地勘單位的人力資源成本在總成本中占的比重較大，對總成本的直接影響就是當職工薪酬水平稍有提高后，就會使人力資源成本比重明顯加大。地勘單位責(zé)任者必須時刻關(guān)注薪酬水平的變化，切不可使之超出自身的承受能力。但是，在關(guān)注人力資源成本的時候，不能僅看薪酬水平的高低，還要看職工為單位創(chuàng)造的績效水平。實際上，職工的績效水平對單位市場竟爭力的影響，遠遠大于人力資源成本對單位的影響。合法性原則。薪酬管理是法規(guī)性、政策性、制度性很強的管理工作。雖然地勘單位在自限范圍內(nèi)可以確定薪酬管理的內(nèi)部規(guī)章制度和不同階段所謂薪酬水平，但單位的薪酬制度必須要有明確一致的原則和統(tǒng)一的規(guī)范。要有民主性和透明度，讓職工通過一定形式具有充分的發(fā)言權(quán)。因為，薪酬涉及到每個職工的切身利益，其對薪酬結(jié)果的關(guān)注程度遠大于對薪酬法規(guī)、政策、制度的關(guān)注程度。讓職工對薪酬管理的有關(guān)法規(guī)、政策、制度的了解程度越高，對薪酬結(jié)果的差別產(chǎn)生的誤解和不平感就會越少。

第7篇：薪酬管理范文

關(guān)鍵詞：事業(yè)單位；薪酬管理；薪酬激勵；措施

中圖分類號：C93 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）12-0-01

一、薪酬激勵的重要性

1.有利于保證事業(yè)單位的競爭力，留住人才。事業(yè)單位為員工開出的薪資條件直接關(guān)系到職工就職的意愿問題，薪資報酬一旦符合職工的滿意度要求，那么職工留下來為事業(yè)單位貢獻自身力量的概率就會大大增加。隨著他們工作經(jīng)驗?zāi)晗薜牟粩嘣黾樱聵I(yè)單位會酌情考慮提高職工的薪資待遇，提高職工工作的積極性。因此，事業(yè)單位薪酬管理和薪酬激勵對于單位發(fā)掘和留住人才，提升其核心競爭力有著非常重要的作用。

2.有利于提升事業(yè)單位的凝聚力。事業(yè)單位是由眾多的個體職工所聚集的組織整體，通過薪酬激勵對職工的行為進行適當?shù)募畈粏螁沃痪窒抻谀骋粋€單位職工，事業(yè)單位應(yīng)該有意識地將薪酬激勵方法貫徹到周圍的每一位職工，創(chuàng)造出一種良性競爭的工作氛圍。這種在事業(yè)單位內(nèi)部形成的競爭氛圍可以激發(fā)出職工之間奮勇爭先、激流勇進的工作態(tài)度，從而使事業(yè)單位文化制度朝著積極健康的方向發(fā)展。另外，事業(yè)單位職工因為良性的合作與競爭關(guān)系，會逐漸形成一股內(nèi)部凝聚合作力量，提升事業(yè)單位的凝聚力。

3.有利于提升員工素質(zhì)。事業(yè)單位職工如果想取得較高的薪資報酬，就必須從提升自己職業(yè)技能和職業(yè)素質(zhì)的角度，不斷學(xué)習(xí)吸收知識來應(yīng)用到實踐工作中，以提高自身的工作能力。因此，事業(yè)單位在薪酬激勵方面給予職工更多的升職加薪空間，在很大程度上可以改變職工的思想行為模式，使員工能在薪酬激勵的鼓舞下奮發(fā)學(xué)習(xí)，提高工作技能，向高素質(zhì)人才的發(fā)展方向不斷靠近。

4.有利于調(diào)動員工工作積極性。薪酬激勵對于調(diào)動事業(yè)單位職工的工作積極性有著十分大的幫助，特別是針對事業(yè)單位中那些工作能力一般的職工，他們的職業(yè)技能和單位里的優(yōu)秀員工還保持著一定的差距，在工作時可能常會發(fā)生做事被動懶散的現(xiàn)象，缺乏一種正面積極向上的工作態(tài)度，他們覺得自身條件比不上單位中的優(yōu)異者而產(chǎn)生一種消極怠工的厭倦情緒，甚至可能隨時在人際交往過程中引發(fā)矛盾與沖突。這時，事業(yè)單位應(yīng)該以薪酬激勵的方式調(diào)動員工工作的積極性，鼓勵他們通過學(xué)習(xí)專業(yè)技能來提升自己的工作業(yè)績，獲得更好的升值加薪空間，那么事業(yè)單位職工的工作積極性才會被調(diào)動起來。

二、事業(yè)單位薪酬管理存在的弊端

1.薪酬管理缺乏激勵性，致使員工工作積極性下降。事業(yè)單位與社會私營企業(yè)在薪酬管理上存在著一些不同，事業(yè)單位工資的增長是和國家財政部門的基本狀況以及參考國民經(jīng)濟的運行發(fā)展密切相關(guān)的，由政府人事部門統(tǒng)一制定薪酬分配模式并逐級審查后，薪酬工資才能分發(fā)到各事業(yè)單位財務(wù)部門。這種高度統(tǒng)一的全國性工資制度難以像私營企業(yè)內(nèi)部那樣實現(xiàn)不同性質(zhì)、不同職能、不同分工的崗位中不同的工資分配模式，薪資管理缺乏激勵機制。因此，不少事業(yè)單位里的職工由于沒有工資增長的利益驅(qū)動力，在工作時都具備一種錯誤的工作態(tài)度，即他們都覺得在事業(yè)單位中做事干得多不如干得少、干得好不如干得差、干與不干都一個樣，員工對待工作都沒有足夠的熱情，一些事業(yè)單位的辦事效率也變得非常緩慢。

2.薪酬管理偏向職務(wù)，缺乏對業(yè)績的激勵。在社會私營企業(yè)中，對人才的要求常常做到“有才即用”。領(lǐng)導(dǎo)階層都會挖掘提拔那些工作能力較為突出的員工，對于員工的學(xué)歷、年齡、資歷等方面不會存在太多的嚴格限制。只要該員工經(jīng)過考察期過后能夠勝任這個崗位的工作，那么領(lǐng)導(dǎo)就會讓該員工在這個崗位上充分地發(fā)揮他們的能力和優(yōu)勢，給予員工更多的薪酬激勵，為企業(yè)留住人才從而提升企業(yè)發(fā)展的市場競爭力。而事業(yè)單位就和私營企業(yè)不太一樣，職工的工資是與員工的職務(wù)職稱、學(xué)歷資歷所密切聯(lián)系著。那些資歷老、職稱高的老職工自然要比新入職的年輕員工工資要高，無論新入職的員工在工作業(yè)績上有多么出色的表現(xiàn)，其工資水平還是停留在初級階段，這樣的一種薪酬分配制度更像是一種身份象征性的工資。

其實，從實際情況上來看，事業(yè)單位不斷地注入新興血液人才的做法是絕對正確的，年輕人在掌握新技能和學(xué)習(xí)新知識方面的能力本身就要比中年人更強，他們思維活躍、善于學(xué)習(xí)，有著蓬勃朝氣的精神面貌，正是事業(yè)單位所需要的綜合型人才。但是在事業(yè)單位的薪酬管理方面，事業(yè)單位卻還是按照職稱的層次高低、職務(wù)的授權(quán)大小標準來分配薪酬，這使得一些工作業(yè)務(wù)水平強、實際能力突出、工作業(yè)績表現(xiàn)好的年輕人在領(lǐng)取酬金時感到一絲沮喪氣餒，甚至抱怨不公。勞動與報酬之間的不平衡也導(dǎo)致了一些實干型人才在工作上也沒有了以往的激情，在所做出的業(yè)績無法得到單位物質(zhì)肯定的情況下，他們很有可能就會另謀高就。這樣事業(yè)單位就會喪失了一部分人才資源，非常不利于今后的發(fā)展。

3.激勵方式缺乏科學(xué)性。薪酬主要是事業(yè)單位對職工的工作能力、工作態(tài)度、工作業(yè)績、出勤率情況等多方面所反映出來的績效成績進行的一種物質(zhì)結(jié)算，現(xiàn)代企業(yè)中不少領(lǐng)導(dǎo)為了能提升員工工作的積極性，促進他們職業(yè)技能的發(fā)展，常會組織人力資源部門對企業(yè)員工進行規(guī)?；呐嘤?xùn)。近年來，事業(yè)單位里也借鑒了現(xiàn)代企業(yè)中給在職員工所開展的職業(yè)培訓(xùn)活動，但是取得的培訓(xùn)效果卻不能讓人滿意，這主要體現(xiàn)在薪酬激勵方式上缺乏科學(xué)性。

例如，在培訓(xùn)過程當中，有的事業(yè)單位為了鼓勵新同事更加努力工作會把他們的工資薪酬公開暴露出來，并且告訴他們往什么樣的目標發(fā)展才能取得更多的工資收益。但是單位里每個部門員工因為職務(wù)不同所拿到的報酬也就各有差異，單位一旦將工資數(shù)目這種個人隱私內(nèi)容曝光出來就會造成一些不必要的麻煩。有的新職工發(fā)現(xiàn)同事之間所做的都是同一種工作，工資的差距居然高達數(shù)百元，心里難免會產(chǎn)生一絲落差，逐漸就會產(chǎn)生消極怠工的情緒，事業(yè)單位這樣的激勵效果最終只能是適得其反。另外，職工也經(jīng)常遭受到一些不公平的工資待遇，有些老員工不思進取和坐享其成的現(xiàn)象對新員工的影響也會招致職工內(nèi)部的社會矛盾。

三、完善薪酬激勵的措施

成功的薪酬制度一定是讓職工感覺到自己受到了單位里的重視和公平待遇，在進入事業(yè)單位工作之前沒有人愿意承擔(dān)著那種個人與單位間因薪資糾紛而分崩離析的滋味。事業(yè)單位在面對薪資管理中的各種弊端時，絕對不能坐以待斃，讓更多的人才從單位內(nèi)部流失出去。為了保障職工的薪酬利益，事業(yè)單位建立起一套完善合理的薪酬激勵舉措是十分有必要的。在事業(yè)單位職工的心目中，薪酬除了是自己辛勤勞動所應(yīng)得的物質(zhì)報酬，還代表著事業(yè)單位對他們自身價值的認可。任何人在這個社會中都有著實現(xiàn)自我價值的需要，事業(yè)單位若是想吸引人才和應(yīng)用人才，就應(yīng)該尊重市場勞動報酬價值規(guī)律，對職工的薪酬管理擔(dān)負起一定的責(zé)任，充分發(fā)揮薪酬激勵的作用。事業(yè)單位要想完善薪資激勵措施必須做到以下幾個方面：

1.注重員工績效，對其進行考核?？冃Э己耸呛饬柯毠ば匠陻?shù)量多少的一個重要標準，考核內(nèi)容主要是針對職工在工作中完成的工作任務(wù)量以及是否保證工作日內(nèi)的全勤。一旦職工超額完成了單位上級部門所指派的任務(wù)，事業(yè)單位領(lǐng)導(dǎo)就必須對職工進行酬薪獎勵；若是一些員工由于遲到早退、無故缺席、在工作上出現(xiàn)較大紕漏直接導(dǎo)致事業(yè)單位的經(jīng)濟損失，那么事業(yè)單位領(lǐng)導(dǎo)就要按照單位規(guī)章制度，對職工實施經(jīng)濟上的懲戒機制。這種方法對職工的工作態(tài)度起到了非常好的鞭策作用，也促進了他們工作積極性的提高。

2.依據(jù)員工工作量給予工資補貼。補貼工資作為職工應(yīng)得工資的補充部分，主要包括事業(yè)單位為職工提供的特殊貢獻補貼、交通補貼、出差補貼、室外高溫補貼等，另外國家也會為事業(yè)單位員工頒發(fā)一些福利政策，例如養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險、住房公積金、春節(jié)探親費等。事業(yè)單位會根據(jù)每一個職工的工作任務(wù)、工作年限、工作完成量等內(nèi)容給予他們不同的補貼工資。補貼工資是一項員工的福利制度，更能體現(xiàn)事業(yè)單位的人性化管理，制定不同的補貼工資種類和標準對提高員工的工作積極性有著很大的作用。

3.按照崗位不同給予崗位津貼。事業(yè)單位中存在著類別不同的很多崗位，有專門負責(zé)人員管理的崗位，也有進行技術(shù)性研究的崗位，還有一些后勤崗位部門。每一種不同類別的崗位承擔(dān)著不同的職責(zé)和任務(wù)，在每一個工作崗位的單位職工所獲取的報酬也必然是不同的，試想一個做后勤清潔的保潔員和一個進行人事管理的部門經(jīng)理在所獲得的薪酬方面應(yīng)該是有很大差距的，只有達到這樣的差距效果，事業(yè)單位制定的薪資制度才是合情合理的。因此，事業(yè)單位要參照勞動力市場上的工資指導(dǎo)價位，根據(jù)每一個不同級別的崗位制定合理的薪酬標準。

總而言之，薪酬管理和薪酬激勵是事業(yè)單位工作中一項重要的內(nèi)容，完善薪酬管理和薪酬激勵對激發(fā)職工工作積極性和提高單位工作效率有很大的作用。

參考文獻：

[1]張東萍.薪酬管理公平性研究述評[J].經(jīng)營管理者，2009（05）.

[2]于海波，鄭曉明.組織公平感對薪酬滿意度的影響[J].科學(xué)學(xué)與科學(xué)技術(shù)管理，2009（08）.

[3]于海波，李永瑞，鄭曉明.員工薪酬滿意度及其影響實證研究[J].經(jīng)濟管理，2009（09）.

第8篇：薪酬管理范文

中小企業(yè)在我國眾多的企業(yè)形態(tài)中具有特殊的企業(yè)特征，同時也具有非常重要的戰(zhàn)略地位。本文全方面的分析了中小企業(yè)在薪酬管理方面遇到的問題，深刻地探討了導(dǎo)致問題存在的各種原因，提出了中小企業(yè)薪酬管理合理的、可操作的優(yōu)化策略。

關(guān)鍵詞：

中小企業(yè)；薪酬管理；策略

一、中小企業(yè)薪酬管理存在的問題

1.薪酬管理體系建設(shè)不完善薪酬管理體系由薪酬目標、薪酬政策、實現(xiàn)薪酬目標和薪酬政策的薪酬技術(shù)三個部分組成。中小企業(yè)的薪酬目標往往過于狹隘，沒有與企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合，在中長期的企業(yè)規(guī)劃中沒有發(fā)揮出應(yīng)有的效益。而在薪酬政策和薪酬技術(shù)方面也相對落后，像寬帶薪酬、套餐福利等一些先進的薪酬形式較少被采用。

2.薪酬福利和績效工資缺乏彈性目前，我國較多中小企業(yè)的福利和績效工資都缺乏彈性，變成了固定工資的另一種形式，一成不變或差距較小的福利和績效工資失去了原有的功能，起不到激勵員工的作用。甚至還會造成員工對薪酬的不滿，從而流失對企業(yè)具有重大貢獻的優(yōu)秀員工的不良后果。在薪酬福利方面，大多中小企業(yè)采用的是國家規(guī)定的法定福利（五險一金）。對員工來說，這種類似大鍋飯的福利計劃是公平的，但卻忽略了他們個性化的需求。職工可能更多地是需要子女教育補貼，物價補貼，無息置業(yè)貸款等個性化的福利計劃。

3.缺乏良好的溝通機制多數(shù)中小企業(yè)在制定薪酬目標和薪酬政策的過程中都缺少與業(yè)務(wù)部門和企業(yè)職工的充分溝通，導(dǎo)致最終的薪酬方案在很大程度上達不到員工的預(yù)期，甚至?xí)饐T工的抵抗而造成罷工的惡劣事件。

4.薪酬形式和薪酬晉升渠道單一在企業(yè)的薪酬管理中主要分為內(nèi)部薪酬和外部薪酬。根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，職工除了有物質(zhì)的需求，同時還有更高層次的尊重和自我價值實現(xiàn)的需求。內(nèi)部薪酬正好可以滿足職工的更高層次的需求。目前，多數(shù)中小企業(yè)的薪酬管理都片面地將薪酬理解成為金錢和物質(zhì)，導(dǎo)致內(nèi)部薪酬受到嚴重的忽視，薪酬的形式也就成了單一的經(jīng)濟性形式，在員工參與決策、個人成長機會、更多的責(zé)任等方面相對缺乏，不能全面地滿足員工的需求。在中小企業(yè)中，員工的薪酬晉升渠道主要是晉職。由于中小企業(yè)具有規(guī)模小，崗位層級相對也少，因此員工的薪酬晉升機會相對較少。中小企業(yè)的薪酬管理中完善且科學(xué)的薪酬晉升機制還相當缺乏，員工加薪的渠道只有升職。職工工作成績再優(yōu)秀，如果不能升職，加薪永遠是奢望。這一缺乏加薪預(yù)期的薪酬管理方式，嚴重挫傷了員工的工作積極性，導(dǎo)致員工的工作動力缺乏。

二、中小企業(yè)薪酬管理問題存在的原因分析

1.人力資源管理部門功能薄弱由于中小企業(yè)組織體制的原因，大部分中小企業(yè)的人力資源管理部門功能還停留在人事部門這個階段。人力資源管理部門沒有重視職工的人文關(guān)懷，職工的職業(yè)發(fā)展，職工檔案建立等方面的功能。導(dǎo)致員工對企業(yè)沒有歸屬感，從而員工的流動性也大。招聘和培訓(xùn)新員工的成本也大大增加。人力資源管理部門工作人員的專業(yè)素質(zhì)偏低同樣也是該部門功能薄弱的原因之一。中小企業(yè)的行政工作人員的招聘在很大程度上都是由中高層領(lǐng)導(dǎo)直接介紹聘用，聘用的人員是否具有人力資源管理這方面的資格卻值得考量。比較少的中小企業(yè)采用外部招聘這種形式來招聘人力資源管理部門的工作人員。

2.薪酬觀念上存在誤區(qū)中小企業(yè)的高層管理人員大部分就是投資者本人或是投資者的家族成員。投資者不注重優(yōu)秀人員的招聘和培養(yǎng)，認為企業(yè)的發(fā)展與員工素質(zhì)的高低沒有多大聯(lián)系，忽視了人才的重要性。高層管理人員總是想以最低的成本來招聘員工，在成本控制方面做到極致。

三、中小企業(yè)薪酬管理優(yōu)化策略

1.建立薪酬調(diào)查和溝通機制中小企業(yè)薪酬管理在薪酬調(diào)查和溝通方面相對缺乏，在制定薪酬體系時應(yīng)該從整個市場和企業(yè)內(nèi)部的實際情況出發(fā)，通過實地考察和搜集二手信息并與員工充分的溝通來確定本企業(yè)目前的薪酬水平，保證薪酬水平不落后才能提高員工的滿意度并留住優(yōu)秀的員工。

2.建立以人為本薪酬體系以人為本的薪酬體系的建立從宏觀的角度來看，要符合國家有關(guān)勞動合同方面的法律法規(guī)；從微觀的角度來看企業(yè)要重視人才并制定符合員工需求的薪酬體系。企業(yè)員工需求是有差異的，不同的員工或同一員工在不同時候需求都可能不同。對一線操作員工，獎金的作用十分重要；對知識型員工，晉升職務(wù)、尊重人格、工作輪換等顯得更為重要；中高層管理人員則對股權(quán)、更多的授權(quán)等更感興趣。

3.建立多元化薪酬體系多元化的薪酬體系包括兩個層面的含義。第一，薪酬形式多元化，薪酬形式可以采用經(jīng)濟性形式和非經(jīng)濟性形式。第二，薪酬制度多元化，工資制度可以采用組合工資制，并且針對不同種類職工采用不同的工資制度。銷售人員則可以采用崗位績效工資制度，中高層管理人員則可以采用年薪制。

參考文獻：

[1]張延康.關(guān)于對企業(yè)薪酬管理的研究[J].人力資源管理,2016(1).

第9篇：薪酬管理范文

關(guān)鍵詞:薪酬設(shè)計;薪酬制度;績效管理

薪酬管理是企業(yè)人力資源部門敏感的工作之一,它對于企業(yè)的正常運作十分重要。一個企業(yè)的薪酬體系的合理性對吸引人才、留住人才、激勵人才及滿足組織需要方面有十分重要的作用。薪酬體系一旦出現(xiàn)故障,不僅會給企業(yè)帶來很多麻煩,甚至?xí)蛊髽I(yè)運作失靈。受傳統(tǒng)薪酬管理的影響,我國企業(yè)在薪酬管理上仍然存在著大量的問題。

一、薪酬制度與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略脫鉤或錯位。

企業(yè)戰(zhàn)略不同,薪酬策略也應(yīng)不同。企業(yè)在不同的發(fā)展階段,薪酬制度不一樣。從目前國內(nèi)人力資源管理的現(xiàn)實狀況看,人力資源管理的工作離企業(yè)戰(zhàn)略還很遠。許多企業(yè)仍只是把人力資源管理工作當成行政后勤類看待,部分企業(yè)即使設(shè)立了人力資源部門,也并未真正推行人力資源管理的思想,對于人力資源管理在公司整體運作體系中缺乏理性深入的定位,對于日常的人力資源管理工作還缺乏必要的理解、指導(dǎo)和協(xié)調(diào)。當企業(yè)進入了不同的發(fā)展階段,薪酬戰(zhàn)略應(yīng)該有相應(yīng)變動時,絕大多數(shù)企業(yè)的人力資源管理者卻并沒有獲得授權(quán)將員工薪資予以適當調(diào)整。薪酬管理還未能獲得企業(yè)最高決策者的全力支持,這導(dǎo)致了薪酬制度與經(jīng)營戰(zhàn)略的錯位。

二、薪酬設(shè)計、管理不符合原則,有很大的隨意性。

薪酬制度的設(shè)計必須滿足三個原則,即外部競爭性、內(nèi)部公平性和個人公平性。目前我國許多企業(yè)在設(shè)計薪酬制度時,無法準確的獲取市場總體行情,收集的資料缺乏真實可靠性,薪資水平的確定缺乏有力的市場數(shù)據(jù)支撐。其次缺乏科學(xué)的職位評價體系,企業(yè)通過職位評價確定職位和工資等級,但在實際操作中容易管理者主觀影響,由于領(lǐng)導(dǎo)重視程度不同,有此職位等級定得很高,有些崗位定得很低,然而事實上并非如此,有些企業(yè)只是運用簡單的排序法排出等級,將同等級同類別的職位歸類歸檔,不科學(xué)的職位評價,造成企業(yè)內(nèi)部薪酬的不公平。有些企業(yè)由于績效薪酬設(shè)計不合理,主管的管理觀念落后,使績效薪酬演變?yōu)榱硗庖环N固定薪酬,最后當固定工資發(fā)放,嚴重挫傷員工的工作積極性。

三、盲目地運用薪酬保密制度,造成不必要的麻煩和問題

薪酬保密制度對于我們而言不再是新鮮事物,它在一定程度上防止了職員在工資方面的盲目攀比行為,有利于公司在薪酬調(diào)節(jié)上的靈活可彈性。而從現(xiàn)實看,可以證明在實行這種制度并不能達到預(yù)期的效果。其一,員工受好奇心的驅(qū)使四處打探,導(dǎo)致員工之間的相互猜測和怠工,因為他們常常高估他人的薪酬而認為自己的薪酬過低,從而產(chǎn)生不滿情緒,再若得知同事的薪酬水平高于自己,但又覺得對方不如自己干得好,自然就會產(chǎn)生不滿,甚至于消極工作,影響企業(yè)的經(jīng)濟效益,因此密薪制形同虛設(shè)。其二、薪水的公平不僅體現(xiàn)在自身工作的努力上而且也體現(xiàn)在與別人的比較上。密薪制不利于員工了解相關(guān)的信息,不能有效地激勵員工的工作熱情。其三,密薪制不利于開展提高生產(chǎn)效率和積極性的各種活動。比如開展勞動競賽,以一年為限,對員工的工作數(shù)量與質(zhì)量進行比較,選出最優(yōu)者實行獎勵,能起到積極號召的榜樣作用。而密薪制無法解決這一高度透明化的問題。薪酬體系應(yīng)該是公開的,薪酬體系鼓勵什么,反對什么,具有導(dǎo)向和溝通的作用,而且有利于消除由此引起的員工關(guān)系惡化問題,易獲得員工的支持與信任。

四、激勵動力不足,缺乏績效管理系統(tǒng)的支持

薪酬制度的激勵機制在于縱向的職務(wù)升遷與橫向的薪酬增加這兩個方面。隨著企業(yè)組織的日趨扁平化,職位等級鏈慢慢縮小,傳統(tǒng)的薪酬制度激勵效果有明顯下降趨勢,其結(jié)果導(dǎo)向偏離目標,缺乏積極的員工發(fā)展工具,無法使員工能夠不斷地獲取新的技能,支撐績效的發(fā)展。雖然出現(xiàn)了以寬帶薪酬思想設(shè)計的薪酬體系,但由于實施的范圍及條件的限制,在實際運作中成功案例很少。另外以橫向激勵代替縱向激勵,忽視了縱向激勵的作用,使得晉升成為一個比較困難的事情,也容易引起企業(yè)員工的反對。由于大部分企業(yè)缺乏適宜于本企業(yè)的的績效管理制度,使得薪酬制度的激勵作用大打折扣,甚至造成員工薪酬漲了,但員工的滿意度和工作積極性并未因此而上升。

五、員工個人能力與績效之間的尷尬

傳統(tǒng)薪酬體系考慮了崗位技能、績效等特征對員工薪酬的影響,而忽視了員工個人能力或素質(zhì)對薪酬的影響。企業(yè)在進行薪資設(shè)計時,是否應(yīng)為員工的能力付酬這個問題常常使企業(yè)感到困惑。如果不為能力付酬,員工能力提高的動力來自何處?因為員工能力是取得優(yōu)秀績效的前提。如果為能力付酬,那么以什么能力為付酬基本?應(yīng)付出多少?而且能力只有得以充分發(fā)揮才能為企業(yè)帶來績效。基于這些原因,在薪酬設(shè)計時就面臨一個兩難的處境――企業(yè)為能力付酬卻需承擔(dān)未獲得所需績效的風(fēng)險;企業(yè)不為能力付酬,造成員工缺乏能力提升動力而影響績效和人才培養(yǎng)機制。

六、福利系統(tǒng)不完善,獎金獎勵流于形式,難以起到激勵作用

完善的福利系統(tǒng)對吸引和保留員工非常重要,它也是企業(yè)人力資源系統(tǒng)是否健全的一個重要標志。福利項目設(shè)計得好,不僅能給員工帶來方便,解除后顧之憂,增加對公司的忠誠,而且可以節(jié)省在個人所得稅上的支出,同時提高了公司的社會聲望。現(xiàn)實中許多企業(yè)在廠房設(shè)備方面的投資熱情很高,但給員工辦理社會保險卻心有不甘,能省就省。由于社會保險體系的不完善,企業(yè)員工的安全感、歸屬感不強,公司薪酬缺乏吸引力。在獎金和獎勵方面,許多企業(yè)在相當程度上已經(jīng)推動了獎勵的意義,而變成了固定的附加工資。這種定期的、一成不變的獎金和獎勵缺乏競爭性和公平性,對員工起不到激勵的作用。

七、溝通不良,薪酬制度效果產(chǎn)生偏差