知識型企業(yè)管理精選(九篇)

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第1篇：知識型企業(yè)管理范文

關(guān)鍵詞：企業(yè)文化 知識型 人力資源 管理

一、企業(yè)文化的基本涵義

企業(yè)文化是企業(yè)的大多數(shù)員工所形成的一種最高目標和基本信念，也企業(yè)生存和發(fā)展的價值標準和行為規(guī)范，是企業(yè)在長期的進程中所持的一種理念。企業(yè)文化是企業(yè)的生命，是企業(yè)參與強力競爭的一種無形力量和資本，是企業(yè)不斷發(fā)展的堅實力量，是企業(yè)的基本點和出發(fā)點，同時也是一個企業(yè)成功制訂人力資源戰(zhàn)略的重要保證。企業(yè)文化建設(shè)是企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略實施的一種手段，同時也是重要的方法，二者可以相互照應(yīng)，相互協(xié)調(diào)。

二、知識型企業(yè)人力資源管理的涵義和特點

知識型企業(yè)是以知識或者是以知識型員工的智力資本為企業(yè)資本，將知識運用、知識創(chuàng)新和知識傳送為企業(yè)的主要活動手段，用知識產(chǎn)品和知識服務(wù)來滿足顧客的要求，從而實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化，追求企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的一個有機體。知識型企業(yè)的人力資源資源管理主要是根據(jù)知識型企業(yè)的特點來制定戰(zhàn)略目標，并且通過工作分析、人力資源規(guī)劃、員工招聘、薪酬管理、人才培訓等一系統(tǒng)人力資源管理手段來不斷提高知識型企業(yè)的價值，以期達到知識型企業(yè)發(fā)展目標的一種管理方法。

知識型企業(yè)的人力資源管理有如下特點：一是管理模式的開放化，以期不斷綜合其它學科的新理念、新知識和新方法，使思路更加的開闊；二是管理過程具備發(fā)展化，知識型企業(yè)的人力資源管理是隨著企業(yè)的環(huán)境變化而發(fā)展變化的；三是管理方式科學化，由于知識型具備的特征，使得采用工程，數(shù)學等方法開展工作；四是管理手段人文化，知識型企業(yè)的知識型員工較多，他們是企業(yè)的骨干和主力，是企業(yè)生存發(fā)展的必要，因此知識型企業(yè)更需要以人為本。

三、企業(yè)文化與知識型企業(yè)人力資源管理的關(guān)系

企業(yè)文化是人力資源管理的一種表現(xiàn)形式，是企業(yè)領(lǐng)導核心信念的一種體現(xiàn)。企業(yè)文化和知識型企業(yè)的人力資源管理雖然好似是兩個關(guān)系不大的概念，但也有著較為緊密的聯(lián)系，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

1、出色的企業(yè)文化是知識型企業(yè)制訂人力資源管理戰(zhàn)略獲取成功的關(guān)鍵因素

出色的企業(yè)文化可以凸顯知識型企業(yè)的特色，能夠形成知識型企業(yè)成員的的共同價值觀念，使知識型企業(yè)具備鮮明的個性，有利于知識型企業(yè)制定獨一無二、快捷高效的人力資源管理戰(zhàn)略。

2、企業(yè)文化建設(shè)是知識型企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略實施的重要保障

知識型企業(yè)一旦制定了人力資源管理戰(zhàn)略后，要需要全體企業(yè)成員積極參與和認真貫徹落實。這也是企業(yè)文化具有導向、約束、凝聚、激勵及輻射等作用的原因。企業(yè)文化不但可以激發(fā)知識型企業(yè)員工的熱情，使知識型企業(yè)員工意志高度統(tǒng)一，而且還可以使知識型企業(yè)員工為實現(xiàn)共同的目標不懈努力奮斗。

3、企業(yè)文化與知識型企業(yè)人力資源戰(zhàn)略必須相互適應(yīng)，相互協(xié)調(diào)

知識型企業(yè)文化一旦制定，對其進行大幅度改動將會變得很難，因此，可以企業(yè)文化具有最大的剛性和一定的持續(xù)性，是企業(yè)發(fā)展中的一個逐漸強化的趨勢。從戰(zhàn)略實施的角度來說，知識型企業(yè)文化需要為實施人力資源管理戰(zhàn)略服務(wù)，也會大大制約知識型企業(yè)的人力資源管理戰(zhàn)略的實施。所以，知識型企業(yè)文化需要大幅度修改時，必須考慮與知識型企業(yè)的基本特征和地位的關(guān)系問題。

四、建立符合知識型企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略的企業(yè)文化

1、營造知識型企業(yè)人力資源管理的三個基本環(huán)境

一是營造優(yōu)勝劣汰的競爭環(huán)境，使知識企業(yè)員工能夠上下縱向流動和進出橫向流動；二是營造知識共享的成長環(huán)境，做到四個“創(chuàng)新”，即觀念創(chuàng)新，組織創(chuàng)新，制度創(chuàng)新和領(lǐng)導創(chuàng)新；三是營造科學公開的激勵環(huán)境，包括提供具有挑戰(zhàn)性的工作，建立與業(yè)績掛鉤的薪酬管理機制等。

2、知識型企業(yè)文化理念必須從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略角度出發(fā)

知識型企業(yè)的基本企業(yè)文化，包括企業(yè)目標，經(jīng)營理念等，都要與知識型企業(yè)的發(fā)展所規(guī)定的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、未來目標、經(jīng)營方向有著直接的關(guān)系。例如，知識型企業(yè)如果采取成本領(lǐng)先的競爭戰(zhàn)略，那么知識型企業(yè)文化也應(yīng)當強調(diào)成本意識和成本管理。如果知識型企業(yè)實施一種人力資源的職能戰(zhàn)略，則知識型企業(yè)文化應(yīng)當表現(xiàn)出人才理論和人本精神。

3、知識企業(yè)文化建設(shè)必須以企業(yè)的人力資源管理戰(zhàn)略為依托

假如知識型企業(yè)實施了差異化戰(zhàn)略，那么企業(yè)的規(guī)章制度就要顯得更加的靈活，給知識型員工一個廣闊的舞臺來鼓勵員工進行創(chuàng)新。而一個企業(yè)的規(guī)章制度制定比較嚴格的知識型企業(yè)與崇尚自由創(chuàng)新的知識型企業(yè)戰(zhàn)略是不相符合的。

4、知識型企業(yè)的物質(zhì)文化必須以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為依據(jù)

物質(zhì)文化是知識型企業(yè)文化理念的一各載體，是知識型企業(yè)戰(zhàn)略實施的重要因素。特別是近幾年來，受國際金融危機影響，全球經(jīng)濟增長放慢，市場競爭也越發(fā)激烈，許多知識型企業(yè)調(diào)整了競爭戰(zhàn)備，其經(jīng)營理論也發(fā)生了變化。在新的競爭背景下，許多知識型不斷的知識創(chuàng)新，快速樹立企業(yè)形象，并且獲得更大的競爭實力。

5、將知識型企業(yè)文化引入到企業(yè)的績效管理和薪酬體系之中

知識型企業(yè)如果企業(yè)文化管理的過程和結(jié)果引入到企業(yè)的績效管理體系當中，并最終與企業(yè)成員的晉升、培訓、獎勵、薪酬等有效掛鉤，確保知識型企業(yè)的各種行為是符合企業(yè)文化又有突出成果的行為，這樣做不但可以強化知識型企業(yè)的企業(yè)文化，而且也可以使企業(yè)文化深入人心。同時，可以將企業(yè)文化用來指導企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展，進而優(yōu)化知識型企業(yè)業(yè)務(wù)的結(jié)果。

參考文獻：

[1]劉白皋.論企業(yè)文化與人力資源管理.人力資源[J]，2010；5

[2]馮躍華.企業(yè)文化與人力資源管理戰(zhàn)略.企業(yè)文化[J]，2011；5

[3]楊愛芳.現(xiàn)代企業(yè)文化與人力資源管理探討.山西財經(jīng)大學學報[J]，2011；5

第2篇：知識型企業(yè)管理范文

摘要：以知識型企業(yè)為研究對象，從管理的計劃、組織、控制、激勵職能出發(fā)構(gòu)建體現(xiàn)知識管理能力和企業(yè)績效之間關(guān)系的結(jié)構(gòu)模型，為知識型企業(yè)管理實踐提供指導。

關(guān)鍵詞 ：知識型企業(yè)；知識管理能力；企業(yè)績效

知識經(jīng)濟的出現(xiàn)，使企業(yè)經(jīng)濟的增長從主要依靠資金資本的積累轉(zhuǎn)化為主要依靠知識資本的積累。知識型員工是知識的承載者、所有者，是企業(yè)創(chuàng)新主體，與傳統(tǒng)資源型企業(yè)相比，知識型企業(yè)的績效模式有其特殊性。

一、相關(guān)理論背景

根據(jù)魯?shù)稀だ魉沟慕缍ǎR型企業(yè)是“把知識運用貫穿于整個企業(yè)模式(從基礎(chǔ)架構(gòu)到流程，到產(chǎn)品，到戰(zhàn)略)的企業(yè)，這些組織集聚資源，以他們所掌握的知識為根本創(chuàng)造最大的價值”。[1]知識型企業(yè)的核心競爭力是創(chuàng)造自己獨有專業(yè)知識的能力，這些知識可來自實體企業(yè)多方面，如組織文化、政策、系統(tǒng)，以及個別員工。先前學者研究都傾向于在狹小的范圍內(nèi)關(guān)注利用知識進行組織生產(chǎn)，而忽略很多重要管理功能；另外已有研究也缺乏強調(diào)管理職能之間相互聯(lián)系、相互依賴以促進知識型企業(yè)績效的全面性方法。本文試圖從管理職能視角研究知識型企業(yè)績效模型，為今后理論研究及知識型企業(yè)實踐提供對策。

為更好地理解知識管理的績效，本文引入知識管理能力作為重要中間變量，Gold[3]認為，知識管理能力包括知識管理過程能力和基礎(chǔ)設(shè)施支持能力，過程能力包括對知識的獲取能力、轉(zhuǎn)換能力、應(yīng)用能力、保護能力四個方面，而基礎(chǔ)設(shè)施支持能力則從技術(shù)、組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化三方面來考慮。而在知識型企業(yè)中創(chuàng)新績效比運營績效對企業(yè)的生存和發(fā)展具有更重要地位。本文在現(xiàn)有理論及知識管理過程基礎(chǔ)上，將知識管理過程分為知識保護、知識共享、知識存儲、知識應(yīng)用和知識創(chuàng)新五種，并探究在管理過程中與知識型企業(yè)績效的結(jié)構(gòu)關(guān)系。

二、管理職能與知識型企業(yè)績效分析

1.計劃與知識型企業(yè)績效

已有的學者研究一般用不同的指標體系來衡量知識管理能力。為使這些指標與不同企業(yè)的長期價值生成能力相聯(lián)系，它們必須與企業(yè)的戰(zhàn)略環(huán)境相互匹配。因此，戰(zhàn)略規(guī)劃在計算企業(yè)的知識資產(chǎn)中起著關(guān)鍵性作用。對于知識型企業(yè)來說，戰(zhàn)略規(guī)劃過程是從對將要評估的知識資產(chǎn)認定開始。根據(jù)Tongo[4]，任何與企業(yè)相關(guān)的知識資產(chǎn)必須滿足一個或者更多的利益相關(guān)者的需求，這些知識資產(chǎn)有五大主要類別：產(chǎn)品市場知識資產(chǎn)、勞動力市場知識資產(chǎn)、金融市場知識資產(chǎn)、技術(shù)進步知識資產(chǎn)和外部環(huán)境相關(guān)知識資產(chǎn)。

知識資產(chǎn)認定過程第一步是識別和發(fā)現(xiàn)企業(yè)中的知識資產(chǎn)，第二步則是對這些資產(chǎn)進行分類。分類過程旨在定義子類別集團企業(yè)的知識資產(chǎn)，在分類階段，根據(jù)Tongo的模型，子類別是在識別以下三種主要的組織知識的特質(zhì)性差異中產(chǎn)生的：(1)結(jié)構(gòu)性知識，即可以被組織編碼并可以明確在成員之間分享的知識。（2）與人力資源有關(guān)的知識，指深植于每個員工心理但是不屬于企業(yè)實體的知識。（3）關(guān)系性知識，是有關(guān)組織結(jié)構(gòu)價值的知識。雖然識別過程旨在篩選一個組織發(fā)現(xiàn)其知識資產(chǎn)，而分類過程是為創(chuàng)建不同類型的知識資產(chǎn)。第三步是企業(yè)知識資產(chǎn)的度量。測量過程中有兩個維度即效率和有效性。測量過程需要定性和定量指標去評價企業(yè)知識資產(chǎn)的效率和有效性。這就需要定義一組在特定類別中監(jiān)控企業(yè)知識資產(chǎn)的效率和有效性的指標。結(jié)構(gòu)性知識領(lǐng)域關(guān)鍵性績效指標有相關(guān)政策、實踐、規(guī)則、價值觀等文件改變的次數(shù)；新產(chǎn)品或服務(wù)的數(shù)量；新的戰(zhàn)略聯(lián)盟形成數(shù)量等。人力資源相關(guān)知識關(guān)鍵性績效指標有員工數(shù)量；員工培訓次數(shù)；員工創(chuàng)新性想法的數(shù)量等。關(guān)系性知識關(guān)鍵性績效指標有每位員工與利益相關(guān)者互動的頻率；互動持續(xù)時間；互動滿意和不滿意的次數(shù)等。

2.控制、組織與知識型企業(yè)績效

控制企業(yè)的績效包括定期評估關(guān)鍵性績效指標。由于企業(yè)知識資產(chǎn)的獨特性，所以每個企業(yè)的關(guān)鍵指標，也具有獨特性。關(guān)鍵性績效指標應(yīng)與實際的知識資產(chǎn)績效密切相關(guān)，并且需要不斷地進行檢查和改進，這個過程將有助于驗證這些關(guān)鍵性指標的真實性。戰(zhàn)略規(guī)劃主要集中在知識存儲、知識創(chuàng)造和知識應(yīng)用三個知識管理流程。知識管理實現(xiàn)過程很大程度上取決于知識共享和知識保護能不能適應(yīng)企業(yè)內(nèi)部的規(guī)劃過程。企業(yè)需要合適的組織制度設(shè)計和領(lǐng)導激勵風格去影響公司內(nèi)部的知識保護以及員工的知識共享行為。

3.激勵與知識型企業(yè)績效

在員工中建立長期持續(xù)的信任關(guān)系能使員工得到充分授權(quán)，最大限度發(fā)揮員工潛能，促進組織長期發(fā)展。知識型員工特征為有較強的自我實現(xiàn)動機、追求個人職業(yè)發(fā)展、工作自主性強，但也存在工作過程難以監(jiān)督，個人績效評估困難的問題。而研究表明當員工在組織中持續(xù)獲得支持時會讓員工產(chǎn)生組織信任感，員工積極參與組織知識分享和知識保護的愿望更強烈。

4.模型的提出

由以上分析，本文提出模型如下：

績效目標應(yīng)在戰(zhàn)略規(guī)劃階段就設(shè)立。知識存儲、知識創(chuàng)造和知識應(yīng)用程序這三個活動嚴重依賴于組織成功激勵員工分享和保護的知識資產(chǎn)的能力。因此，管理者必須不斷地建立并控制信任以及培養(yǎng)機制以團結(jié)員工。例如，為員工提供長遠工作保障。這樣的反饋回路1代表周期性地通過組織政策和文化導向的價值觀，引領(lǐng)組織建立持續(xù)激勵企業(yè)員工的長效機制，從而積極引導員工對知識共享和知識保護活動的支持行為。另外，反饋回路2的實現(xiàn)需要定期評估計劃過程性能指標與企業(yè)實際的真實情況符合度，企業(yè)的管理者應(yīng)不斷驗證衡量績效的指標。

三、管理建議

本文模型的意義在于它提供了一個現(xiàn)實連貫的框架來實現(xiàn)知識型企業(yè)的績效管理。提出以下兩點建議：

1.全面培養(yǎng)和開發(fā)知識型員工的能力素質(zhì)

甄選配置、培訓開發(fā)和職業(yè)規(guī)劃促進知識型員工的能力和素質(zhì)。知識型員工的能力和素質(zhì)的提高促進企業(yè)知識獲取能力、知識共享能力、知識應(yīng)用能力和知識共享能力的提升，最終促進企業(yè)績效的增長。

2.加強知識流程管理

知識型企業(yè)以知識運營為中心，知識獲取、知識共享、知識應(yīng)用和知識創(chuàng)新的流程管理能力強弱，直接影響企業(yè)績效的高低。只有在知識型企業(yè)內(nèi)部不斷加強知識流程管理，完善管理制度，提升知識管理效率，持續(xù)提高知識管理能力，才能促進企業(yè)績效增長。

引文注釋

1 魯?shù)稀ぶ髁⒏魉怪?知識優(yōu)勢[M].機械工業(yè)出版社，2002.

2 Jay Barney. Organizational Economies[M],SanFraneisco:Jossey,1986.

3 Gold,A.H.,Malhotra,A.,&Segars,H.,Knowledge ?Management:An()rganiZationalCapabilities Perspective[J],、Journal of MIS,2001,15:185一214

4 Tongo, C. (Forthcoming).“A Stakeholder Mod?el for Managing Knowledge assets in Organiza?tions”, In Hou, H. (ed.) Knowledge Manage?ment, Rijeka: In Tech Open Access Publishers.

5 Hofstede, Geert H.,Gert Jan Hofstede, MichaelMinkov .Cultures and Organizations, Mc GrawHill, 2010.

第3篇：知識型企業(yè)管理范文

一、有關(guān)知識型員工的幾個基本概念

1．知識工作與知識型員工

美國著名的管理學家彼得·德魯克對知識工作的定義是：利用知識與技術(shù)提高生產(chǎn)率，使知識具有生產(chǎn)性、生產(chǎn)力特點，從而對管理理論產(chǎn)生重要影響的知識管理活動參與過程。隨著科技的發(fā)展，知識工作的含義也隨之發(fā)生了根本的變化。特別是進入信息經(jīng)濟時代，知識工作又有了新的內(nèi)涵，即信息經(jīng)濟時代條件下的知識工作，是以知識和技術(shù)的應(yīng)用與創(chuàng)新為主要特色的經(jīng)營管理活動參與過程。這一時期，知識工作的核心內(nèi)容是學習新知識、創(chuàng)造新產(chǎn)品，即知識工作的一切目標都是圍繞著知識的創(chuàng)新服務(wù)的。所以，新的知識工作的概念應(yīng)是指對知識的學習、利用和創(chuàng)造發(fā)展新知識的活動。

彼得·德魯克也提出了知識工作者的概念：知識型員工是指，一方面能充分利用現(xiàn)代科學技術(shù)知識提高工作的效率，另一方面知識型員工本身具備較強的學習知識和創(chuàng)新知識的能力。知識創(chuàng)新能力是知識型員工最主要的特點。此外，知識型員工的工作主要是一種思維性活動，知識的更新和發(fā)展往往隨環(huán)境條件的變化而有所適應(yīng)，具有很大的靈活性。所以，知識型員工兼具知識性、創(chuàng)造性、靈活性等方面的特征。加拿大著名的學者、加拿大優(yōu)秀基金評選主審官弗朗西斯·赫瑞(FrancesHoribe)認為：“簡而言之，知識員工就是那些創(chuàng)造財富時用腦多于用手的人們。他們通過自己的創(chuàng)意、分析、判斷、綜合、設(shè)計給產(chǎn)品帶來附加價值?！北疚恼J為，知識型員工是指在一個企業(yè)組織之中用智慧所創(chuàng)造的價值高于其動手所創(chuàng)造的價值的員工。

2．信息經(jīng)濟、知識經(jīng)濟、工業(yè)經(jīng)濟

信息經(jīng)濟是工業(yè)經(jīng)濟發(fā)展起來的，也被稱為“后工業(yè)經(jīng)濟”，它以科學研究和技術(shù)創(chuàng)新為指導思想，而工業(yè)經(jīng)濟主要以單一的，盡可能多地利用自然資源，以獲最大利潤為指導思想。知識經(jīng)濟是工業(yè)經(jīng)濟發(fā)展的更高階段，是工業(yè)經(jīng)濟生產(chǎn)力發(fā)展一定水平必須結(jié)果，是對工業(yè)經(jīng)濟的超越。不少學者認為，知識經(jīng)濟是信息經(jīng)濟的另一種表達方式，應(yīng)該說信息經(jīng)濟是一種以信息等相關(guān)產(chǎn)業(yè)為支柱的一種經(jīng)濟時代，也是從工業(yè)經(jīng)濟發(fā)展起來的，是知識經(jīng)濟時代的早期表現(xiàn)，知識經(jīng)濟要求更高的國民素質(zhì)和經(jīng)濟發(fā)展水平，是信息經(jīng)濟的高級階段，其內(nèi)涵進一步擴大。總之，從發(fā)展順序來看應(yīng)該是：工業(yè)經(jīng)濟——信息經(jīng)濟——信息經(jīng)濟。現(xiàn)在我們所處的社會是信息經(jīng)濟的時代，并不斷向知識經(jīng)濟時代邁進，所以目前的知識型員工的管理應(yīng)屬于信息經(jīng)濟時代的管理。

3．知識管理、信息管理與知識經(jīng)營

信息經(jīng)濟時代企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營管理發(fā)展為知識型的管理，簡稱為知識管理，它是運用集體的智慧提高應(yīng)變創(chuàng)新的能力，為企業(yè)實現(xiàn)顯性知識和隱性知識共享提供新的途徑。純粹的信息管理則是對企業(yè)信息進行分類等。知識不等于信息，知識是信息與人類認知能力結(jié)合的產(chǎn)物。知識與信息的不同是知識管理、信息管理這兩種管理最大的不同點。知識管理包括對人的管理和對信息的管理，它是體現(xiàn)“以人為本”的管理。知識管理有利于企業(yè)信息處理能力與員工的創(chuàng)新能力相結(jié)合，進而增加企業(yè)應(yīng)變能力和預見能力。20世紀末發(fā)達國家不少企業(yè)在企業(yè)總經(jīng)理與信息部經(jīng)理之間設(shè)立一種知識主管(CKO)的新職位，并作了適當?shù)姆止?，信息部?jīng)理重點負責企業(yè)技術(shù)與信息的開發(fā)應(yīng)用，而知識主管主要從事企業(yè)創(chuàng)新和培養(yǎng)有創(chuàng)新能力的員工。無論是信息管理還是知識管理，都主要是針對知識型員工的管理，只不過知識管理是更高層次的管理。管理相對于經(jīng)營來講，它是根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營決策所確定的一定時期的經(jīng)營意圖，即經(jīng)營方針、目標、戰(zhàn)略、計劃的要求以及下達的具體任務(wù)，組織生產(chǎn)活動，并保證實現(xiàn)。從企業(yè)管理的分層來看，管理在企業(yè)中的地位屬于執(zhí)行層，而知識經(jīng)營屬決策層，所以知識管理與知識經(jīng)營之間是執(zhí)行與決策的關(guān)系。

二、知識型員工的特點

知識型員工具有比其他員工更強的競爭性，必須調(diào)整公司，把公司建成知識型公司，并建立有利于知識型員工彼此進行合作的創(chuàng)造性方式。彼德·德魯克說：“知識型員工不能被有效管理，除非他們比組織內(nèi)的任何其他人更知道他們的特殊性，否則他們根本沒用。”為此，必須充分了解及掌握知識型員工的特點，才能管理好知識型員工。

1．獨立性

知識型員工擁有較強的獨立自主性，這種員工不喜歡上司把要做的每一件事的計劃與措施都已安排的非常明確，這樣使員工覺得自己是被上司完全擺布，缺少自主性。一般說來，知識型員工傾向于獨立自主，這種特性表現(xiàn)在工作場所、工作時間方面的靈活性要求以及寬松的組織氣氛，知識型員工不僅不愿意受制于物，甚至無法忍受遠處上司的遙控指揮，而更強調(diào)工作中的自我引導。

2．創(chuàng)新性

創(chuàng)新是知識型員工最重要的特征。庫珀解釋說：“知識型員工之所以重要，并不是因為他們已經(jīng)掌握了某些秘密知識，而是因為他們具有不斷創(chuàng)新有用知識的能力?！敝R型員工從事的不是簡單重復性工作，而是在易變和不完全確定的系統(tǒng)中充分發(fā)揮個人的資質(zhì)和靈感，應(yīng)對各種可能發(fā)生的情況，推動著技術(shù)的進步，不斷使產(chǎn)品和服務(wù)得以更新。

3．驕傲性

專業(yè)技術(shù)的發(fā)展和信息傳輸渠道的多樣化改變了組織的權(quán)力結(jié)構(gòu)，職位并不是決定權(quán)力有無的惟一因素。知識型員工由于具有某種特殊技能，往往可以對其上司、同僚和下屬產(chǎn)生影響。也由于自己在某一方面的特長和知識本身的不完善性使得知識型員工并不崇尚任何權(quán)威，如果有的話，那就是他自己。

4．流動性

在信息經(jīng)濟時代，科學技術(shù)飛速發(fā)展，國家與企業(yè)之間競爭的焦點表現(xiàn)在技術(shù)的競爭上，技術(shù)的競爭實際上是人才的競爭，特別是知識型員工的競爭，這一大環(huán)境為知識型員工的流動提供了宏觀需求。另一方面，隨著全球化和信息化的不斷深入，國與國之間的界限日益模糊，這為知識型員工的流動提供了可能。信息經(jīng)濟對傳統(tǒng)的雇傭關(guān)系提出了新的挑戰(zhàn)，“資本雇傭勞動”這個定律開始受到質(zhì)疑。因為在信息經(jīng)濟時代，資本不再是稀缺要素；知識取代了它的位置，長期保持雇傭關(guān)系的可能性不斷降低。

5．成就性

與一般員工相比，知識型員工更在意實現(xiàn)自身價值，并強烈期望得到社會的承認與尊重，并不滿足于被動地完成一般性事務(wù)，而是盡力追求完美的結(jié)果。因此，這種員工更熱衷于具有挑戰(zhàn)性的工作，把攻克難關(guān)看作一種樂趣，一種體現(xiàn)自我價值的方式。

6．復雜性

復雜性主要指的是勞動的復雜性。首先，勞動過程復雜。知識型員工的工作主要是思維性活動，依靠大腦而不是體力，勞動過程以無形的為主，而且可能發(fā)生在每時每刻和任何場所。加之工作并沒有確定流程和步驟，其他人很難知道應(yīng)該怎樣做，固定的勞動規(guī)則并不存在。因此，對勞動過程的監(jiān)督既沒意義，也不可能。其次，勞動考核復雜。在知識型企業(yè)，員工獨立自主性并不等同于員工之間不需要配合，員工的工作由于科技的發(fā)展一般并不獨立，他們的工作一般以工作團隊出現(xiàn)，通過跨越組織界限以便獲得知識綜合優(yōu)勢。因此，勞動成果多是團隊智慧和努力的結(jié)晶，這使得個人的績效評估難度較大，因為分割難以進行。第三，勞動成果復雜。成果本身有時也是很難度量的。比如，一個市場營銷人員的業(yè)績就難以量化，原因不僅在于營銷效果的滯后性，也在于影響營銷業(yè)績因素的多樣性。

三、知識型員工的管理策略

信息經(jīng)濟時代是一個崇尚知識的時代，員工的聰明才智比以往都體現(xiàn)出更高的價值，知識員工成為企業(yè)的主要資源，他們的創(chuàng)造力是公司價值增值的源泉，生產(chǎn)工具開始轉(zhuǎn)移到了知識型員工的手中，因為知識型員工的生產(chǎn)工具是存在其大腦中的知識。所以，企業(yè)的管理也應(yīng)做出一些變革和調(diào)整。

1．充分發(fā)揮員工獨立自主性

由于知識型員工具有獨立自主性特征，企業(yè)應(yīng)更加重視發(fā)揮員工工作的自主性和創(chuàng)新性。通過授權(quán)為團隊提供其創(chuàng)新活動所需要的資源，包括資金、物質(zhì)上的支持，也包括對人員調(diào)用，并利用信息技術(shù)來制定他們認為是最好的工作方法，建立自我管理正式組織及非正式組織。自我管理式團隊的形式也符合企業(yè)信息化的要求，能使信息快速傳遞和決策快速執(zhí)行，提高企業(yè)的市場快速反應(yīng)能力和管理效率，并且也能滿足知識型員工工作自主和創(chuàng)新的需求。知識型員工更多地從事思維性工作，固定的工作場所和工作時間對他們沒有多大的意義，而知識型員工也更喜歡獨自工作的自由和刺激，以及更具張力的工作安排。為了鼓勵知識型員工進行創(chuàng)新性活動，企業(yè)應(yīng)該建立一種寬松的工作環(huán)境，使他們能夠在既定的組織目標和自我考核的體系框架下，自主地完成任務(wù)。

2．員工與產(chǎn)品平等對話

在工業(yè)時代的公司中，社會分工明確，大多數(shù)工作的定義方式使得員工和管理者很難看到完整的過程。工業(yè)時代的工作并沒有給人們一個對于產(chǎn)品屬性的清楚的認識，過程中重要的部分和產(chǎn)品被鎖定在一個黑箱中，作為個人的貢獻者看不到，員工對自己的工作在整個產(chǎn)品生產(chǎn)過程中的地位缺乏認識，他們只是被期望去適應(yīng)一個大過程中的一個小部分。人們被培訓去做某件事，而且被告知不能偏離固定的程序，員工的想象被認為是不重要的甚至是礙事的，員工的知識幾乎沒有真正的價值。于是，員工通常對過程和產(chǎn)品容易采取一種目光短淺的做法。在信息時代，工作所包含的不僅僅是一個過程和一個產(chǎn)品，而是一個生產(chǎn)許多產(chǎn)品和對這些產(chǎn)品進行改造的過程。在生產(chǎn)某種產(chǎn)品時，并不是孤立地看待過程和產(chǎn)品，而是把它們放在員工的想象和知識的更大的視野中。員工對過程和最終產(chǎn)品的掌握，激勵他們?nèi)ナ褂闷浼寄堋⑾胂蠛椭R，通過技術(shù)的變革來產(chǎn)生產(chǎn)品的變化。這樣的過程有如員工與產(chǎn)品之間的相互交流與對話。由于員工掌握了過程，他們發(fā)現(xiàn)自己的想象空間得到了拓展，并會因受到鼓勵而更大膽地去想象，去發(fā)明，去創(chuàng)造。

3．鼓勵員工參與企業(yè)管理

與一般性人才不同，知識型員工一般來說不習慣于受指揮、操縱和控制，他們往往追求較強自主性，所以在企業(yè)的人力資源管理中要照應(yīng)到這一特點，給予知識型員工以一定的權(quán)力，參與企業(yè)的發(fā)展決策和各級管理工作的研究和討論。處于平等的地位商討組織中的重大問題，可使員工感到上級主管的信任，從而體現(xiàn)到自己的利益與組織發(fā)展密切相關(guān)并因此產(chǎn)生強烈的責任感。同時，主管人員與部屬們商討組織問題，對雙方來說都提供了一個取得別人重視的機會，從而給人以一種成就感。根據(jù)日本公司和美國公司的統(tǒng)計，實施參與式管理可以大大提高企業(yè)經(jīng)濟效益，一般都可以提高50％以上，有的甚至可以提高一倍至幾倍。

4．創(chuàng)造一個良好的軟環(huán)境

良好的軟環(huán)境即注重人情味和感情投入，給予員工家庭式的情感撫慰。索尼公司董事長盛田昭夫認為，“一個日本公司最主要的使命，是培養(yǎng)它同雇員之間的關(guān)系，在公司創(chuàng)造一種家庭式情感，即經(jīng)理人員和所有雇員同甘苦、共命運的情感”?！敦敻弧冯s志評出的最受歡迎的100家最佳公司中的幾十家慷慨地為員工提供“軟福利”——即那種能夠進一步協(xié)調(diào)工作與生活之間關(guān)系的各種便利，諸如在公司內(nèi)部提供理發(fā)和修鞋等多項生活服務(wù)，以及免費早餐等看起來不起眼的福利，這為員工提供了極大的方便。這類福利使公司表現(xiàn)出富有人情味，接受調(diào)查的員工都說他們非常珍視這一點。目前，許多企業(yè)都定期舉辦各種宴會、聯(lián)歡會、生日慶祝會、舞會等，通過這些活動，不但可以加強人與人之間的聯(lián)系，管理者還可以傾聽職工對企業(yè)的各種意見和建議?？傊R型員工要求獲得尊重的需求非常強烈，管理者應(yīng)經(jīng)常深入下屬，平等對話，并經(jīng)?；顒?，加強人際溝通。把企業(yè)建成一個充溢親情的大家庭，使得員工有明顯的歸屬感，而不是成為組織的邊緣人。

5．正確的激勵

激勵活動是由誰激勵、激勵誰和怎樣激勵這三個主要要素構(gòu)成。正確的激勵是人力資源管理的關(guān)鍵之所在，正如美國哈佛大學的管理學教授詹姆斯所說：如果沒有激勵，一個人的能力發(fā)揮不過20％～30％，如果施以激勵，一個人的能力則可以發(fā)揮到80％～90％。激勵是一種特殊的社會活動，它自身是有規(guī)可循的。具有普遍意義的激勵活動規(guī)律主要表現(xiàn)在以下幾個方面：第一，激勵必須考慮人的需求(依據(jù)馬斯洛的需要層次理論)。第二，激勵必須制度化、規(guī)則化，且具有相對穩(wěn)定性。第三，激勵具有全員性，即必須針對全體員工，這樣才能起示范作用。第四，激勵應(yīng)當公開、公平、公正。美國的知識管理專家瑪漢·坦姆仆經(jīng)過大量實證研究證明：激勵知識型員工的四個因素依次為個體成長、工作自主、業(yè)務(wù)成就和金錢財富。知識型員工由于其文化水平較高，更多的是考慮其發(fā)展?jié)撃芎统删透?，并獲得與其貢獻相匹配的合理公正的報酬。所以，企業(yè)在進行激勵選擇和設(shè)定時應(yīng)針對性地滿足知識型員工的需要，從而激發(fā)其工作的積極性。當然，還應(yīng)該注意對工作進行設(shè)計，因為對于知識型員工而言，有意義的工作本身就是一種享受、一種激勵因素。

6．加強員工的培訓與教育

由于科技發(fā)展高速化、多元化，大部分知識型員工發(fā)現(xiàn)，知識與財富成正比例增長，知識很快過時，需要不斷地學習新知識，只有不斷更新自己的知識才可能獲得預期的收入。因此他們非?？粗仄髽I(yè)是否能提供知識增長的機會。如果一個企業(yè)只給其使用知識的機會，而不給其增長知識的機會，企業(yè)不可能保證員工永遠就業(yè)，當然也就不能指望員工對企業(yè)永遠忠誠，同時，大多數(shù)高素質(zhì)的員工在一個企業(yè)工作，并不僅僅是為了通過工作掙錢，而是更希望通過工作能得到發(fā)展、得到提高。而企業(yè)舉辦的各類培訓，則能在一定程度上滿足知識員工的這一需求。在信息經(jīng)濟時代，人才的競爭將更加激烈，企業(yè)必須吸引和留住優(yōu)秀人才，因此，在知識型員工更加注重個人成長的需要前提下，企業(yè)應(yīng)該注重對員工的人力資本投入，健全人才培養(yǎng)機制，為知識型員工提供受教育和不斷提高自身技能的學習機會，從而具備終身就業(yè)的能力。

7．積極創(chuàng)造個體發(fā)展空間“”版權(quán)所有

知識型員工對知識、個體和事業(yè)的成長不懈地追求，某種程度上超過了他對組織目標實現(xiàn)的追求，當員工感到自己僅僅是企業(yè)的一個“高級打工仔”時，就很難對企業(yè)絕對忠誠。因此，企業(yè)不僅僅要為員工提供一份與其貢獻相稱的報酬，使其分享到自己所創(chuàng)造的財富，而且要充分了解員工的個人需求和職業(yè)發(fā)展意愿，為其提供適合其要求的上升道路，給員工創(chuàng)造個體的發(fā)展空間，給員工更大的權(quán)利和責任，只有當員工能夠清楚地看到自己在組織中的發(fā)展前途時，他才有更大動力為企業(yè)盡心盡力地貢獻自己的力量，與組織結(jié)成長期合作、榮辱與共的伙伴關(guān)系。所以，企業(yè)必須根據(jù)自己的職位資源，為知識型員工提供足夠大的成就實現(xiàn)機會空間。當然企業(yè)還可通過其他方式加強員工與企業(yè)的關(guān)系，如：目前已經(jīng)出現(xiàn)的股權(quán)激勵就是對知識型員工的管理策略的一種嘗試。股權(quán)使得員工把自己的創(chuàng)新活動看成是一筆可觀的投資，因而更能激發(fā)其全心全意地投入自己的精力，實現(xiàn)組織目標與個人目標的一致趨向。股權(quán)激勵是一種可行的激勵方式，體現(xiàn)風險分擔，利益共享，員工的收益與企業(yè)的發(fā)展前景緊緊捆綁在一起。

8．管理方式分散化

知識型員工具有較強的獲取知識、信息的能力以及處理、應(yīng)用知識和信息的能力，這些能力提高了他們的主觀能動性因而常常不按常規(guī)處理日常事情。和這些人員進行交往時，傳統(tǒng)的官僚管理作風只會碰壁，因此需對知識型員工實行特殊的寬松管理，尊重人格，激勵其主動獻身與創(chuàng)新的精神，而不應(yīng)使其處于規(guī)章制度束縛之下被動地工作，導致員工知識創(chuàng)新激情的消失。應(yīng)該建立一種善于傾聽而不是充滿說教的組織氛圍，使信息能夠真正有效地得到多渠道溝通，也使員工能夠積極地參與決策，而非被動地接受指令，這就需要一種新的管理方式如分散化管理，在信息經(jīng)濟時代，分散化管理已經(jīng)成為一種必要管理趨勢。在組織中擁有較高職位的管理人員并不一定擁有較多的信息，電腦網(wǎng)絡(luò)的存在使我們進入了一個平行的世界，知識型員工也由于自己的專長而自負，對權(quán)威的頂禮膜拜已經(jīng)成為歷史的陳跡。為謀求決策的科學性，更重要的是求得知識型員工對決策的理解，定期與雇員進行事業(yè)的評價與探討，吸收他們的意見和建議，施以“分散化管理”，應(yīng)是信息經(jīng)濟時代管理的一種趨勢。

參考文獻：

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孫建國：“論信息經(jīng)濟條件下知識型員工的激勵”，《前沿》，2001年第3期，第9～12頁。

第4篇：知識型企業(yè)管理范文

1.知識型員工更具創(chuàng)造性。自古有“知識改變命運”之說，是知識增寬了人們的視野，為人們創(chuàng)設(shè)了更美好的生活。知識是有形的，可以落實于紙筆之間，知識也是抽象的，以不同的姿態(tài)存在于大千世界。而知識對命運的改寫實際上源自于人的創(chuàng)造性，如愛迪生發(fā)明的電燈、萊特兄弟創(chuàng)造的飛機，以及蒂姆•伯納斯•李改變世界的互聯(lián)網(wǎng)。這些偉大的發(fā)明豐富了，也顛覆了我們的世界，而這一切創(chuàng)造均基于一點原因，便是知識。世間的萬千發(fā)明可能來于偶然，而成必是由知識的構(gòu)架，因此，創(chuàng)造性便是知識型員工的特點也是優(yōu)勢之一。

2.知識型員工有自主意識。傳統(tǒng)工作往往具有固定的模式、流程，如服務(wù)員的點餐、收銀工作或體力工作者的體力付出等。知識型員工的工作與之不同，常常是源自大腦的創(chuàng)造和思維，并不拘泥于硬性要求的束縛，如IT工作者對電腦的編程可能會有借鑒，卻并非全然的模仿，如設(shè)計人員的工作也是更多的源于頭腦風暴的創(chuàng)意，教師的工作雖有固定的講授內(nèi)容，但授課方式也更多的是屬于自我的風格?；谥R型工作的以上特點，使得對知識型員工的管理監(jiān)控不切實際，因而知識型員工的工作需要比傳統(tǒng)工作更具自主意識。

3.知識型員工有專業(yè)實力。知識型員工不僅更具創(chuàng)造力與自主性，同時更具專業(yè)實力。大學教育已逐漸深入于千家萬戶之中，大學中有各形各色的教育，可滿足不同學生和社會的要求，如此的大環(huán)正為知識型員工的專業(yè)實力提供強有力的保證。知識型員工在長期的教育氛圍中已養(yǎng)成良好的學習能力，不僅能意識到學習的重要意義，并且可快速而有效地學會新的知識，其專業(yè)實力主要表現(xiàn)于較高的學歷和扎實的理論與實踐知識。所謂學海無涯，學習的道路是無止境的，而學歷即便不是衡量個人能力的全部條件，也必定是其中的主要條件之一。而扎實的理論與實踐知識是需要不斷地學習方能具備的，由此便構(gòu)成知識型員工的專業(yè)優(yōu)勢。

二、知識型員工管理的運用

1.滿足客戶所需。在我們的日常觀念中，客戶常常被定義為購買企業(yè)產(chǎn)品的人群，而實際上產(chǎn)品可能是有形的也可能是無形的，客戶也可延伸為是為企業(yè)創(chuàng)造價值的人。對于當前的知識時代而言，企業(yè)的靈魂與勝利的關(guān)鍵之一在于其所具備的人才優(yōu)勢，而知識型員工無疑是企業(yè)中的首要人才，也因而可以被看作是企業(yè)的首要客戶。由此，企業(yè)想要贏取價值，就十分有必要滿足客戶，也就是知識型員工的所需。基于東方管理學中的“人為為人”視角，即企業(yè)的管理者應(yīng)“人為地”“為員工”，想員工所想，肯定員工的價值而使其創(chuàng)造更大的價值。

2.服從社會輿論。管理者一直是權(quán)威的象征，與員工之間無形的形成或深或淺的距離感。在東方管理學視角中，管理者與員工是平等的，管理者不應(yīng)該為了增強或維護其權(quán)威性而“仗勢欺人”，使員工處于被動地位。相反地，因知識型員工創(chuàng)造性、自主性與專業(yè)性等自身及從事工作的特點，管理者應(yīng)給員工更多的空間和尊重，以服從知識與權(quán)威同等價值的社會輿論。以此強化知識的作用，增強員工的自信心與歸屬感，使知識成為主導力量，使員工能發(fā)揮自身實力，進而為穩(wěn)步企業(yè)的發(fā)展。

3.突破傳統(tǒng)模式。所謂傳統(tǒng)模式，是指由管理者“發(fā)號施令”，而后員工“響應(yīng)號召”的呆板模式，顯然此種傳統(tǒng)模式已無法適應(yīng)于日新月異的社會變化中，故此而來的便是突破傳統(tǒng)的集中西方智慧、融過往精髓展未來風向的東方管理學。東方管理學與企業(yè)知識型員工管理的合理聯(lián)系，始于知識型員工所從事的工作多具備創(chuàng)造性、自主性等特點，傳統(tǒng)工作已漸漸可以被電腦等現(xiàn)代化工具所完成，知識型員工與電腦的主要差異即在于創(chuàng)造力，電腦多為程式化的數(shù)據(jù)運算等，而人的“天馬行空”的想法是電腦尚難模仿的。同時，人具有情感又需要尊重，具有屬于自身的意識想法。東方管理學正是基于人的特點與優(yōu)勢，將企業(yè)知識型員工管理與東方管理學相運用，用有別傳統(tǒng)的方式獲得勝利。

三、結(jié)語

第5篇：知識型企業(yè)管理范文

【關(guān)鍵詞】東方管理；“人為為人”；知識型員工

【中圖分類號】F272 【文獻標識碼】A 【文章編號】1006-5024（2013）05-0034-04

【作者簡介】王文惠，云南財經(jīng)大學公共管理學院講師，研究方向為公共管理、公共政策；（云南昆明650221）

何有麟，中國出口信用保險公司云南分公司辦公室主任、業(yè)務(wù)管理處處長、經(jīng)濟師，研究方向為企業(yè)管理、人力資源管理。（云南昆明650011）

知識經(jīng)濟時代悄然來臨，它正在影響和改變著我們每一個人的工作、生活、學習及思維方式。知識經(jīng)濟時代是繼農(nóng)業(yè)時代、工業(yè)時代之后人類社會發(fā)展的一個新階段，這個時代的弄潮兒無疑是知識型人才。對企業(yè)而言，知識經(jīng)濟時代的核心資源是知識型員工，企業(yè)必須從戰(zhàn)略高度審視并處理好知識型員工的管理問題。常言道：“事在人為”，即一定條件下事情能否做成在于人的主觀努力。企業(yè)對知識型員工的管理也一樣，管理者積極有效地“人為”，將有利于達到期望的目標。東方管理學派創(chuàng)始人水先生將東方管理思想高度概括為“以人為本、以德為先、人為為人”，其中“人為為人”是東方管理思想的核心。東方管理學植根于東方管理文化和中華傳統(tǒng)文化，其理論體系特別是“人為為人”思想，對知識經(jīng)濟時代的企業(yè)知識型員工管理，具有十分重要的啟發(fā)和借鑒意義。本文從分析企業(yè)知識型員工的特點入手，探索將東方管理學的核心思想——“人為為人”思想有機地運用到對他們的管理當中，并提出了若干實現(xiàn)的途徑。

一、知識型員工是知識經(jīng)濟時代企業(yè)的核心資源

早在1966年，彼得·德魯克就發(fā)明了“知識型員工（Knowledge Worker，也譯作知識工作者）”這個名詞，是指“那些掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人?！逼髽I(yè)之間的競爭，知識的創(chuàng)造、利用與增值，資源的合理配置，最終都要靠知識的載體——知識型員工來實現(xiàn)。彼德·德魯克指出：“知識工作者（筆者注：即知識型員工）不能被有效管理，除非他們比組織內(nèi)的任何其他人更知道他們的特殊性，否則他們根本沒用?！币虼耍挥性诔浞至私獠⒄莆罩R型員工特點的基礎(chǔ)上，才能管理好他們。筆者認為，知識型員工的特點主要包括創(chuàng)新力強、自主性強、優(yōu)越感強、成就性強、復雜性高、流動性大等等。

（一）創(chuàng)新力強

這是知識型員工最重要的特征。知識型員工從事的不是簡單重復性工作，而是有很高價值的創(chuàng)造性勞動。他們在易變和不完全確定的系統(tǒng)中充分發(fā)揮個人的資質(zhì)和靈感，應(yīng)對各種可能發(fā)生的情況，推動著技術(shù)的進步，不斷使產(chǎn)品和服務(wù)得以更新。

（二）自主性強

知識型員工比較有活力，更傾向于擁有一個自主的工作環(huán)境。他們往往不愿意受到較多的制約，而更強調(diào)工作中的自我引導。知識型員工往往傾向于比較靈活的工作場所和工作時間安排，喜歡寬松的組織氛圍，強調(diào)工作中的自我引導。

（三）優(yōu)越感強

知識型員工是典型的個性化人才，他們具有某種特殊技能，往往可以對其上級、平級和下屬產(chǎn)生影響，也由于自己在某一方面的特長和知識本身的不完善性使得知識型員工往往不崇尚權(quán)威，他們的優(yōu)越感往往很強烈。

（四）成就性強

知識型員工的需求一般在比較高的層次上，他們往往更在意自我價值的實現(xiàn)，并強烈期望得到單位或社會的認可。他們并不滿足于被動地完成一般性事務(wù)，而是盡力追求完美的結(jié)果。他們更熱衷于具有挑戰(zhàn)性的工作，把攻克難關(guān)看作一種樂趣，一種體現(xiàn)自我價值的方式。

（五）復雜性高

復雜性主要指的是勞動的復雜性。知識型員工主要通過大腦的思維性活動開展工作，其過程往往是無形的，并且可能發(fā)生在每時每刻和任何場所。加之工作并沒有確定流程和步驟，固定的勞動規(guī)則并不存在，其他人很難知道應(yīng)該怎樣做。同時，由于知識型員工的勞動成果依賴于同事、團隊的協(xié)作等諸多因素，其勞動成果一般難于衡量。

（六）流動性大

知識經(jīng)濟時代，企業(yè)與企業(yè)之間競爭的焦點體現(xiàn)在核心技術(shù)的競爭上，核心技術(shù)的競爭實際上是人才的競爭，特別是知識型員工的競爭，這一大環(huán)境為知識型員工的流動提供了很多的機會。同時，隨著全球化和信息化的推進，國與國之間的界限日益模糊，為知識型員工的流動提供了更多的可能。在此背景下，企業(yè)與知識型員工保持長期雇傭關(guān)系的可能性不斷降低。

認清知識型員工的特點，有針對性地管理他們，充分發(fā)揮他們的主觀能動性，才能有效地展現(xiàn)他們作為企業(yè)核心資源的獨特價值。

二、東方管理核心思想對企業(yè)知識型員工管理具有重要的指導作用

前面已經(jīng)提到，東方管理學的核心思想是“人為為人”。水系統(tǒng)闡述了“人為為人”的內(nèi)涵，他認為：“‘人為為人’從管理行為的主體、客體以及相互關(guān)系的角度揭示了古今中外一切管理行為的本質(zhì)?！藶椤且环N自我導向的個體心理行為，在強調(diào)個體內(nèi)部指向的心理行為的同時，強調(diào)‘主體人’心理行為的可塑性。‘為人’則是指一種他人導向的服務(wù)行為，是個體對外部對象的心理激勵行為。在強調(diào)自身心理行為的可塑性同時，客觀上產(chǎn)生服務(wù)他人的效果?！藶闉槿恕瘎t強調(diào)個體心理行為與外部對象心理激勵的互動性，‘人為’與‘為人’互相聯(lián)系并且互相轉(zhuǎn)化。”“‘人為為人’的動態(tài)過程在強調(diào)個體心理與行為的可塑性同時，產(chǎn)生激發(fā)外部對象的心理行為的效果，并實現(xiàn)個體與他人在心理與行為的和諧與統(tǒng)一，從而使個體心理行為的塑造能夠在正確價值觀的指導下與外界發(fā)生良性互動，實現(xiàn)服務(wù)他人的目的?！?/p>

如前所述，東方管理思想高度概括為“以人為本、以德為先、人為為人”，其中“人為為人”是核心，“以人為本”和“以德為先”是“人為為人”的前提?！耙匀藶楸尽毕薅恕叭藶闉槿恕钡幕厩疤?，而“以德為先”規(guī)定了“人為為人”的立足點是一種基于關(guān)于關(guān)系型的管理行為?！耙匀藶楸尽焙汀耙缘聻橄取钡娜诤喜糠志褪菛|方管理的核心——“人為為人”。要達到“人為為人”，必須先做到“以人為本”、“以德為先”，在此基礎(chǔ)上進行人際互動，就是“人為為人”。水認為：“東方管理智慧歷來強調(diào)合作共存，萬物共存而不相悖，成就他人的過程也就是成就自己的過程?！边@種利他的觀點，體現(xiàn)了“人為為人”思想的精神實質(zhì)，有利于個體、組織和社會的和諧共處與發(fā)展進步。

“人為為人”思想的實踐意義在于建立了一個思考的架構(gòu)，用來評價管理者的管理手段是否達到了要求，這對管理實踐，包括對企業(yè)知識型員工的管理實踐，具有十分重要的指導作用。在企業(yè)知識型員工管理中，無論是管理者還是知識型員工本人，都有一個從個人行為逐步向他人服務(wù)轉(zhuǎn)變的過程，其行為以是否服務(wù)于別人并提高整個企業(yè)的工作績效為依據(jù)?！叭藶闉槿恕彼枷朐诠芾韺嵺`中所要追求的最高境界，對個體而言，是人際關(guān)系的和諧與身心健康；對企業(yè)而言，是持續(xù)提高工作績效和競爭能力。

“人為為人”思想與美國學者海因茨·韋里克、馬克·v·坎尼斯、哈羅德·孔茨對管理所下的定義有相似之處，三位學者認為：“管理是設(shè)計并保持一種良好環(huán)境，使人們在群體狀態(tài)下高效率地完成既定目標的過程。”這也體現(xiàn)了東方管理“人為為人”思想與西方管理學異曲同工、殊途同歸之妙。但筆者認為，東方管理“人為為人”思想更加契合中華企業(yè)之管理實踐，比較適合運用于中華地區(qū)企業(yè)的知識型員工管理。

三、東方管理核心思想在企業(yè)知識型員工管理中的運用

要將東方管理學的核心思想——“人為為人”思想有效運用到企業(yè)知識型員工管理當中，企業(yè)的管理者必須領(lǐng)會“人為為人”的深刻內(nèi)涵，并樹立“以人為本”的理念，強調(diào)管理活動中人的極端重要性；樹立“以德為先”的理念，注重道德教化和道德約束的作用。企業(yè)的管理者應(yīng)注重從“利他”角度著眼，追求讓知識型員工達到關(guān)系和諧與身心健康的目標，從而激發(fā)其創(chuàng)新力，尊重其自主性，維護其優(yōu)越感，促成其成就性，適應(yīng)其復雜性，降低其流動性，讓企業(yè)達到持續(xù)提高工作績效和競爭能力的目標。筆者認為，主要的實現(xiàn)途徑包括以下方面：

（一）樹立知識型員工是第一客戶的理念

很多企業(yè)都在宣傳“客戶是上帝”的服務(wù)理念。當然，這里的客戶是指外部客戶。在知識經(jīng)濟時代，鑒于知識型員工已經(jīng)成為企業(yè)的核心資源，企業(yè)的各級管理者，特別是人力資源管理者，應(yīng)當把知識型員工作為第一客戶。從“人為為人”角度看，人力資源管理也是一種營銷工作。企業(yè)的管理者，特別是人力資源管理者，要“人為”地站在知識型員工需求的角度，通過扮演“工程師”和“客戶經(jīng)理”雙重角色，提供令顧客——知識型員工滿意的人力資源產(chǎn)品和服務(wù)等一系列“為人”過程，來吸納、留住、激勵和開發(fā)知識型員工，將有助于激發(fā)他們的創(chuàng)新力，維護他們的優(yōu)越感和成就感，增強他們的歸屬感和工作穩(wěn)定性，進而降低其流動性。

（二）建立服從知識與服從權(quán)威同樣重要的輿論氛圍

面對知識型員工，企業(yè)的各級管理者不能以維護自身權(quán)威為借口，剝奪他們思考、建言獻策、發(fā)表不同意見的權(quán)力。知識的創(chuàng)造發(fā)生在人的大腦中，外人無法控制。因此，管理者要從“人為為人”角度出發(fā)，放下“架子”，將自己置于和知識型員工平等的地位，在企業(yè)中樹立尊重知識、服務(wù)知識的導向，營造一種服從知識同服從權(quán)威同樣重要的輿論氛圍。通過這樣的“人為為人”行為過程，增強知識型員工的優(yōu)越感和成就感，激發(fā)和促進他們產(chǎn)生內(nèi)生動力，充分發(fā)揮創(chuàng)新力，將知識貢獻給企業(yè)，進而轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力。

（三）管理者以身作則，率先垂范

“正人先正己”，“己欲立而立人，己欲達而達人”體現(xiàn)了“人為為人”的基本要義。企業(yè)的各級管理者要在道德修養(yǎng)、工作態(tài)度、敬業(yè)精神、勞動紀律、行為方式等方面以身作則，率先垂范，努力成為員工，包括知識型員工的榜樣。這樣，管理者說話才有比較大的影響力，才能發(fā)揮模范帶頭作用。企業(yè)的管理者，特別是高層管理者，要引導知識型員工創(chuàng)新，要領(lǐng)先他們注重自身的知識學習，創(chuàng)造有助于學習的開放式環(huán)境，自覺消除不利于學習的各種障礙，從而激發(fā)知識型員工愛崗敬業(yè)、學習創(chuàng)新，為企業(yè)的發(fā)展貢獻力量。

（四）充分授權(quán)，注重溝通，提高參與感

鑒于知識型員工從事創(chuàng)造性工作，具有自主性強、優(yōu)越感強、成就性強等特點，傳統(tǒng)的“命令——支配型”管理模式顯然不適于這個群體。彼德·德魯克指出：“我們無法對知識工作者進行嚴密和細致的督導，我們只能協(xié)助他們。他們本人必須自己管理自已，自覺地完成任務(wù)，自覺地作出貢獻，自覺地追求工作效益?！惫芾碚邞?yīng)借助“人為為人”思想，從利他的角度出發(fā)，根據(jù)工作任務(wù)要求對知識型員工充分授權(quán)、委以重任，允許他們自主制定自認為是最好的工作方法，而不要進行過細的指導和監(jiān)督，更不能采用行政命令的方式指令。管理者應(yīng)主要采用啟發(fā)式或教練式的領(lǐng)導風格來面對他們，并為他們獨立承擔的創(chuàng)造性工作提供所需的人、財、物力等方面的支持，保證其創(chuàng)新活動的順利進行。在產(chǎn)品開發(fā)、服務(wù)創(chuàng)新、內(nèi)部管理，甚至重大決策等方面，企業(yè)要充分征求知識型員工的意見和建議，并盡可能地采納合理化建議，日常工作中要注重和知識型員工的交流溝通，提高他們對組織的參與感和認同感，從而在激發(fā)其創(chuàng)新力、尊重其自主性、維護其優(yōu)越感、促成其成就性等方面發(fā)揮作用。

（五）識別需求，有效激勵，探索按知分配

根據(jù)馬斯洛需求層次理論，人類的需求由低到高分為：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我實現(xiàn)需求。對于大多數(shù)知識型員工而言，其主要需求往往是自我實現(xiàn)，尊重次之。當然，員工的知識技能、工作性質(zhì)、成長環(huán)境和自我期望不盡相同，并且不同時期的需求也不一樣。企業(yè)的管理者要能夠識別知識型員工的需求，特別是主要需要，在“為人”的行為過程中盡可能地滿足其主要需要，并增進其工作的有效性?！叭藶闉槿恕彼枷霃娬{(diào)激勵的不可或缺性，成功的激勵不僅是管理者要努力做到的，更是員工的希望。

在知識經(jīng)濟時代，知識成為最基本的生產(chǎn)要素，并且成為價值創(chuàng)造的最關(guān)鍵要素，因此知識理應(yīng)參與對生產(chǎn)過程最終結(jié)果的分配。企業(yè)可積極探索按知分配。由于知識與知識的載體——知識型員工不可分離，因此，按知分配實質(zhì)上是體現(xiàn)人力資本與貨幣一樣參與企業(yè)最終利益的分配，從而使知識型員工的重要性得到進一步體現(xiàn)。

（六）開展以提升創(chuàng)新能力為核心的培訓開發(fā)

創(chuàng)新是知識經(jīng)濟時代永恒的主題，也是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的不竭動力。開展以創(chuàng)新能力為核心的能力培訓，是企業(yè)知識型員工培訓與開發(fā)的重點。同時，要建立持續(xù)學習甚至終身學習的機制，積極構(gòu)建學習型組織。使知識型員工能夠在工作中不斷更新知識結(jié)構(gòu)，不斷學到先進的知識和技術(shù)，保持與企業(yè)同步發(fā)展。從“人為為人”角度出發(fā)，通過對知識型員工開展的有針對性的培訓開發(fā)，使他們的創(chuàng)新能力更強、綜合素質(zhì)更高，成就知識型員工的這個過程，同樣是成就企業(yè)自身的過程，必將有助于降低知識型員工的流動性，有助于他們更加有效地為企業(yè)服務(wù)。

（七）關(guān)愛知識型員工的身心健康

水認為，“影響‘人為為人’互動效果的一個重要因素是員工的心理健康狀況，這里包含兩層含義：一是沒有心理疾病，二是具有合理的工作期望，能夠理解組織的工作目標和工作方式?！逼髽I(yè)應(yīng)當積極營造關(guān)愛知識型員工的良好氛圍，推行關(guān)愛他們身體和心理健康的一攬子舉措?？梢酝ㄟ^有計劃地組織開展健康體檢、健康講座、體育鍛煉及健身活動等方式，關(guān)心并且增進知識型員工的身體健康。可以通過搭建溝通平臺，為知識型員工提供精神上的關(guān)愛，例如，可以廣泛開展企業(yè)管理者與知識型員工之間、知識型員工之間等相應(yīng)層面的談心活動，增進相互的了解和信任，使知識型員工關(guān)心的問題得到及時的反映，工作中碰到的困擾能夠得到解答。在知識型員工的家庭突遇重大災害困難、家庭發(fā)生重大變故、員工情緒低落、工作不順心時，企業(yè)的相應(yīng)管理人員通過與他們懇談，了解情況、疏通思想，幫助他們解決問題和困難。同時，企業(yè)還可以采取生日和節(jié)日慰問、生活補助、生病探望、幫扶救助等措施，切切實實地關(guān)愛員工的心理健康。這也是企業(yè)落實“利他”原則的體現(xiàn)，將直接增進“人為為人”互動的效果，有利于提高知識型員工的滿意度，起到溫暖員工、凝聚員工的積極作用。

第6篇：知識型企業(yè)管理范文

關(guān)鍵詞:客戶關(guān)系管理;知識管理;知識型客戶關(guān)系管理

中圖分類號:F2

文獻標識碼:A

文章編號:1672-3198(2010)07-0032-02

1 客戶關(guān)系管理

1.1 客戶關(guān)系管理

客戶關(guān)系管理(Consumer Relation Management,CRM)指的是以客戶為中心,及時提品和服務(wù),提高客戶的滿意程度,最大限度的減少客戶的流失,保持較高的市場競爭能力和盈利能力,實現(xiàn)客戶和企業(yè)雙方獲利的一種管理方法?？蛻絷P(guān)系管理的實施,帶來了企業(yè)運營效率的全面提高,保留老客戶的同時也吸引著新的客戶,通過的新的業(yè)務(wù)模式,擴展銷售和業(yè)務(wù)體系,擴大企業(yè)經(jīng)營活動范圍,及時把握新的市場機會,占領(lǐng)更多的市場份額。

1.2 客戶關(guān)系管理與知識管理

IDC分析公司在1999年調(diào)查顯示,由專家技能持留、客戶持留和客戶滿意度帶來的收入與利潤的增長已經(jīng)成為加強知識管理的重要原因。隨著知識經(jīng)濟時代的到來,更多的企業(yè)開始認識到,知識賦予管理與眾不同的屬性,它能為顧客創(chuàng)造價值,改善客戶關(guān)系,提高客戶關(guān)系管理水平。

客戶關(guān)系管理與知識管理是息息相關(guān)的。他們具有相似的目標,并與企業(yè)的健康發(fā)展密切聯(lián)系?？蛻絷P(guān)系管理以知識管理為基礎(chǔ),客戶關(guān)系管理是知識管理的實踐。要提高企業(yè)的市場競爭能力,就必須在客戶關(guān)系管理與知識管理上同時下功夫。用知識管理來提升客戶關(guān)系管理,將知識管理和客戶關(guān)系管理的整合到一起,增加了企業(yè)對客戶信息分析和契合的深度,用知識管理指導客戶關(guān)系管理是一個知識經(jīng)濟時代的必然。

1.3 現(xiàn)階段我國中小企業(yè)客戶關(guān)系管理的現(xiàn)狀

一般認為年銷售額在5000萬元以下的企業(yè)屬于中小型企業(yè)。中小型企業(yè)普遍規(guī)模小,產(chǎn)品和服務(wù)單一,受市場和外部影響較大。根據(jù)國家有關(guān)部門統(tǒng)計顯示:2008年上半年6.7萬家規(guī)模較小的企業(yè)面臨倒閉。相比較大企業(yè)而言,中小企業(yè)更需要知識管理,而且越來越迫切。

目前,我國許多中小企業(yè)的生態(tài)環(huán)境仍處于“家族式”的管理階段。客戶信息私有化,個人獨占的客戶關(guān)系不能提升到企業(yè)層面上的統(tǒng)一的客戶關(guān)系。據(jù)有關(guān)部門針對浙江省中小型企業(yè)的問卷調(diào)查顯示,了解客戶關(guān)系管理的占72.15%,不熟悉的企業(yè)占27.15%。在知道客戶關(guān)系管理的企業(yè)中,對客戶關(guān)系管理到底是什么,選擇依次為:對主要客戶提供良好服務(wù)占43.14%與主要客戶搞好關(guān)系占47.13 %,通過現(xiàn)代化手段讓主要客戶滿意的占9.13%。這說明大多數(shù)企業(yè)雖知道客戶關(guān)系管理,并對客戶關(guān)系管理的本質(zhì)還不十分了解。

現(xiàn)在的中國市場不再是一個封閉的市場,中小型企業(yè)所面對的競爭對手不再是國內(nèi)同行企業(yè),而是所有行業(yè)的所有企業(yè)。中小型企業(yè)在人力,物力,財力等各方面遠遜于大企業(yè),但是如果能夠充分利用知識管理這個杠桿,就有可能彌補其他方面資源的劣勢。中小型企業(yè)實施客戶關(guān)系管理,就要通過與客戶的個性化的交流來掌握其個性需求,并在此基礎(chǔ)上為其提供個性化的產(chǎn)品和服務(wù),不斷提高客戶的滿意度和忠誠度,最終實現(xiàn)企業(yè)和客戶的雙贏。這既是中小企業(yè)管理理念的一次升華,也是中小企業(yè)在激烈競爭中提高自身競爭力的現(xiàn)實選擇。

2 基于中小型企業(yè)實施知識型的客戶關(guān)系管理

企業(yè)通?？梢詮娜矫鎭慝@得競爭優(yōu)勢:改善業(yè)務(wù)流程、提高效率;留住和發(fā)展現(xiàn)有客戶;開拓新市場。隨著市場競爭的加劇,通過改善業(yè)務(wù)流程來挖掘潛力的空間越來越小,而維持現(xiàn)有客戶主要依靠服務(wù)水平的提高,開拓新市場的關(guān)鍵則在于營銷。產(chǎn)品和服務(wù)的差異越來越小,以生產(chǎn)為中心,以銷售為目的的市場戰(zhàn)略逐漸被以客戶為中心的戰(zhàn)略所取代。誰能掌握客戶的需求,加強與客戶的聯(lián)系,有效地挖掘和管理客戶資源,誰就能獲得市場優(yōu)勢。

基于知識管理的客戶關(guān)系管理側(cè)重于對客戶知識的生成與獲取,挖掘,共享和應(yīng)用等方面。對客戶知識進行知識管理是培養(yǎng)企業(yè)核心能力的一個很好的途徑。在客戶關(guān)系管理中引進知識管理的思想,建立客戶數(shù)據(jù)庫,它是一個“信息雙向交流” 的體系,他對每一位目標顧客提供了可測定和度量的反饋機會。同時可以把客戶進行分類,需要這些知識的人員能很方便的獲取相關(guān)知識,不斷鼓勵具有客戶知識的人員把他們的所擁有的知識外化和共享,促進客戶知識創(chuàng)新,使客戶知識庫中的知識保持一個良性的循環(huán)。

基于中小型企業(yè)的現(xiàn)狀,很有必要實施基于知識型的客戶關(guān)系管理。主要有7個步驟:

步驟一:分析客戶關(guān)系管理環(huán)境。

•3C分析(客戶,競爭者,公司)。

競爭者:基準分析,最佳案例分析,核心競爭力分析;

客戶:客戶區(qū)隔分析,客戶滿意分析;

公司:信息技術(shù)解決方案分析

•3C分析的結(jié)論(選擇->制定假設(shè))

步驟二:構(gòu)建客戶關(guān)系管理愿景。

•界定事業(yè)/重新設(shè)定事業(yè)領(lǐng)域(和客戶關(guān)系管理相關(guān)者的關(guān)系,聯(lián)盟,客戶接觸渠道)

•客戶關(guān)系管理理念與目標/選擇

•客戶關(guān)系管理理念與目標的抉擇

步驟三:制定客戶關(guān)系管理策略。

•活用客戶分析工具(客戶滿意調(diào)查,客戶接觸渠道分析)

•客戶關(guān)系管理策略體系(策略選擇,策略模式,事業(yè)模式)

•客戶關(guān)系管理策略體系的展開(操作模式,效益模式)

步驟四:展開客戶關(guān)系管理與企業(yè)流程重組(客服中心,營業(yè)單位,網(wǎng)站)。

•客戶服務(wù)過程分析(VOC,CTO,QFD)

•設(shè)定各客戶接觸渠道的最佳案例

步驟五:建置客戶關(guān)系管理系統(tǒng)。

•各信息技術(shù)工具的檢討/制定

•以信息技術(shù)來實體模擬客戶關(guān)系管理系統(tǒng)

•將信息技術(shù)運用于客服中心,銷售自動化,電子商務(wù)等

步驟六:運用客戶關(guān)系管理信息。

•活用客戶分析工具(最近消費時間,消費頻率,消費形態(tài),終身價值,區(qū)隔…)

•調(diào)查與研究非公司客戶與原公司客戶族群

•數(shù)據(jù)挖掘(一對一數(shù)據(jù)庫,大量客制化)

•商品開發(fā),促銷,提升服務(wù)回饋

步驟七:運用客戶關(guān)系管理的知識管理來形成完整的執(zhí)行周期。

•建立客戶關(guān)系管理合作的架構(gòu)

•知識管理的構(gòu)建與應(yīng)用

•客戶關(guān)系管理基礎(chǔ)的人力資源管理,人力資源發(fā)展體系(教育,評估,目標管理等)

3 案例

浙江省某紡織公司成立于1998年,經(jīng)過將近十年的探索奮斗,從剛開始的家庭作坊式生產(chǎn)方式,到現(xiàn)在已經(jīng)成為一家初具規(guī)模的中小型紡織公司。該紡織公司主要依賴從國內(nèi)或者國外的中間商接二手,三手,甚至四手的定單,主要以代客加工為主。生產(chǎn)的形式往往是品種少,數(shù)量大,被動的按照定單生產(chǎn)產(chǎn)品,因此一旦失去中間商的定單,很容易陷入困境。

據(jù)調(diào)查該企業(yè)的銷售人員采用手工的業(yè)務(wù)手段,無法跟蹤眾多的復雜的銷售路線。同時,顧客信息是由銷售人員個人得到的,客戶資料基本呈分散狀態(tài),缺乏系統(tǒng)的整理和分析。業(yè)績雖然順利成長,但其實是托相關(guān)市場本身的福,而非該公司策略正確,只不過是蕭規(guī)曹隨罷了。而現(xiàn)在金融危機波及的范圍越來越廣,中小型企業(yè)受到的危害相對較大?？梢娀谥R型的客戶關(guān)系管理在中小企業(yè)中是舉足輕重的。

對于該紡織公司實施基于知識型的客戶關(guān)系管理有以下幾點措施可以參考:

第一,分析客戶關(guān)系管理環(huán)境。在客戶分析方面,首先用聚類或分類分析等方法對客戶數(shù)據(jù)進行分析,從而得出客戶在消費習慣,生活方式等方面的特征,形成客戶需求信息。通過信息共享,進一步形成企業(yè)員工有關(guān)客戶的知識,從而用來發(fā)現(xiàn)客戶需求,制定企業(yè)戰(zhàn)略;主要側(cè)重于客戶滿意度分析。對于中小型企業(yè)主要以核心客戶的滿意度為主。一般而言,20%的優(yōu)良核心客戶占80%的銷售額。其次對競爭對手的分析,通過對客戶與競爭對手客戶之間數(shù)據(jù)進行挖掘,可以了解有關(guān)競爭對手經(jīng)營和客戶服務(wù)策略,通過對這些信息的挖掘,制定有效的市場應(yīng)對策略。有關(guān)自己公司分析方面,在此階段要分析公司內(nèi)的信息技術(shù)問題,認清本身的要求。

第二,構(gòu)建客戶關(guān)系管理愿景。運用客戶歷史數(shù)據(jù)來預測和推斷新需求,通過適當?shù)那老蚰繕耸袌鐾其N,以所掌握的客戶偏好,行為模式與購買方式來確定營銷目標。雖然該紡織公司現(xiàn)在是制造商,但今后也有可能直接參加零售,或者以因特網(wǎng)提供信息服務(wù)或者直接以網(wǎng)上訂單的形式進行。任何一個企業(yè)都要有超越以往事業(yè)范圍的準備。昨日的敵人也可能是明日的朋友,該紡織企業(yè)可以試著跟競爭對手聯(lián)手,并非以自己公司或業(yè)界為中心,而是要需要傾聽市場和客戶的聲音,才能增加自己的競爭力,以免被客戶所拋棄。

第三,制定客戶關(guān)系管理策略。在制定客戶關(guān)系管理策略時,就要進行客戶接觸渠道分析和客戶服務(wù)過程分析。聯(lián)系渠道不同,目標客戶及企業(yè)方面的資源(內(nèi)容,人力,系統(tǒng))也不同。該紡織公司屬于中小型企業(yè),在與客戶聯(lián)系的方式一般以營業(yè)+現(xiàn)場服務(wù)的人工式為主,網(wǎng)絡(luò)和電話為輔助形式,同時以高度服務(wù)來拉攏核心客戶。

第四,展開客戶關(guān)系管理與企業(yè)流程重組?？蛻絷P(guān)系管理/企業(yè)流程重組可謂是“重視客戶忠誠度的攻擊型”企業(yè)流程重組。該紡織公司可以在“不帶給客戶負擔”為最優(yōu)先課題之上,進行事業(yè)流程的重新評估,同時在過程中建立能自動收集客戶資料的架構(gòu)。運用知識管理和數(shù)據(jù)挖掘這些信息技術(shù)工具就能把通過各種渠道累積的客戶信息變成智慧。達到企業(yè)流程重組的目的。

第五,建置客戶關(guān)系管理系統(tǒng)。所謂客戶管理系統(tǒng)就是把客戶關(guān)系管理的策略,活用信息技術(shù)工具來展開的信息系統(tǒng)體系。該紡織公司首先就是要引進客戶關(guān)系管理套裝軟件,同時還需要專業(yè)的人員來操作該軟件?？梢娫摴炯夹g(shù)人員偏少,只占總員工的5%,客戶關(guān)系管理人才很缺乏。一方面公司可以通過企業(yè)內(nèi)部培訓來培養(yǎng)客戶關(guān)系管理人才;另一方面可以適當提高薪酬待遇,建立與業(yè)績掛鉤的激勵機制和用人機制來留住人才。

第六,運用客戶關(guān)系管理信息。首先可以從分析既有客戶最近消費時間,消費頻率和消費形態(tài)著手,進而進行核心客戶的行動分析。對于所收集的資料要運用數(shù)據(jù)挖掘技術(shù)把堆積如山的資料變成有意義的智慧,這樣才能了解核心客戶的喜好。此外,將客戶的評價等信息回饋到營業(yè)的現(xiàn)場服務(wù)人員,也可活用在改良,改善,提升和加強上。

第七,運用客戶關(guān)系管理的知識管理來形成完整的執(zhí)行周期?；谥R型的客戶關(guān)系管理系統(tǒng),能夠有效的利用知識挖掘等工具及知識管理的的理念與方法,幫助企業(yè)從海量的數(shù)據(jù)中發(fā)現(xiàn)潛在的知識,為企業(yè)的決策提供有效的支持。該紡織公司應(yīng)重視人與人的連接,充實客戶數(shù)據(jù)庫,市場數(shù)據(jù)庫等等。類似師徒關(guān)系的經(jīng)驗傳承是中小企業(yè)的一個獲得形式知識的重要形式。同時構(gòu)建電腦整合,銷售自動化,數(shù)據(jù)挖掘或電子商務(wù)的系統(tǒng),在此基礎(chǔ)上必定會有數(shù)據(jù)庫,如果善加運用這種數(shù)據(jù)庫,就會變成很具效果的初期的知識型的客戶關(guān)系管理。

參考文獻

第7篇：知識型企業(yè)管理范文

一、知識型企業(yè)的基本特征

（一）高新技術(shù)是知識型企業(yè)的物質(zhì)基礎(chǔ)。現(xiàn)代信息技術(shù)、基因工程、新材料、新能源等高新技術(shù)的開發(fā)與運用離不開知識存量的積累，且以人的知識創(chuàng)新能力即人的腦力勞動為基礎(chǔ)，因而，在知識型企業(yè)里，人力資產(chǎn)尤其是高素質(zhì)人才資源就成為其生存和發(fā)展的技術(shù)基礎(chǔ)，缺乏人力資源優(yōu)勢依托的企業(yè)將會舉步維艱。

（二）勞動雇傭資本是知識型企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)。在業(yè)主制、合伙制、公司制企業(yè)里存在著資本雇傭勞動的委托權(quán)安排體制，在社會知識存量不變的假定下，擁有資本的生產(chǎn)資料提供者，享有最終的剩余索取權(quán)而成為企業(yè)的委托者，勞動只不過是完成價值增值的一個手段；但在知識經(jīng)濟時代的知識型企業(yè)里，社會知識存量的急劇變動使得知識和知識創(chuàng)新成為企業(yè)生存和發(fā)展的首要條件，通過知識創(chuàng)新創(chuàng)造的財富超過擁有物質(zhì)資本獲得的財富比以往任何時候更加明顯，因而擁有知識比擁有資本更易獲得成功，有了技術(shù)，便有了企業(yè)，擁有知識及知識創(chuàng)新能力的社會群體將成為社會主流，資本所有者則退居其次。現(xiàn)代金融市場高度發(fā)達，擴張資本并不成為企業(yè)設(shè)立的難題，勞動（主要是腦力勞動）雇傭資本便成為知識型企業(yè)的典型特征。在勞動雇傭資本的體制下，知識創(chuàng)新者成為企業(yè)委托人，是企業(yè)增量知識的創(chuàng)造者并決定生產(chǎn)對象；經(jīng)營者管理工人并組織生產(chǎn)；生產(chǎn)者負責生產(chǎn)，獲取固定的工資報酬；資本擁有者成為債權(quán)人，獲取固定的利息收益；創(chuàng)新者和經(jīng)營者則共同分享企業(yè)剩余。

（三）知識導向是知識型企業(yè)的管理模式。在工業(yè)經(jīng)濟時代，企業(yè)管理的重點是生產(chǎn)經(jīng)營，而在知識經(jīng)濟時代，企業(yè)管理的重點將是知識創(chuàng)新，如研究與開發(fā)、職工培訓等。由于知識創(chuàng)新是企業(yè)生存和發(fā)展的前提，是企業(yè)獲利的主要源泉，企業(yè)有沒有知識創(chuàng)新能力便成為判斷一個企業(yè)管理水平高低的主要尺度，因而以知識為導向?qū)⑹侵R型企業(yè)管理模式的主要特征。國外經(jīng)濟學家在研究企業(yè)兼并的條件時，首先談到的便是被兼并企業(yè)有沒有知識創(chuàng)新能力，有沒有專利技術(shù)，他們認為，即使企業(yè)暫時負債累累，但有較強的技術(shù)創(chuàng)新能力，還是值得收購；反之，企業(yè)雖暫時紅火，市場占有率較高，若沒有較強的技術(shù)創(chuàng)新能力，就應(yīng)認真考慮值不值得兼并。知識（技術(shù)）創(chuàng)新成為知識型企業(yè)管理的重點和導向是知識型經(jīng)濟發(fā)展的邏輯選擇結(jié)果，是對傳統(tǒng)企業(yè)管理模式的挑戰(zhàn)，其本身也是一個知識創(chuàng)新的過程。

（四）網(wǎng)絡(luò)協(xié)作是知識型企業(yè)的生產(chǎn)方式。知識經(jīng)濟時代同時也是網(wǎng)絡(luò)化時代，計算機互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)的觸角伸到了社會經(jīng)濟生活的各方面，網(wǎng)絡(luò)信息成為知識型企業(yè)互為依托、互相合作，同時也是企業(yè)互相競爭的主要依據(jù)。高度發(fā)達的信息高速公路為網(wǎng)絡(luò)公司的誕生提供了技術(shù)基礎(chǔ)，國外已出現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)公司（又稱虛擬公司，VirtualCorporation）、網(wǎng)絡(luò)銀行、網(wǎng)絡(luò)書店、網(wǎng)絡(luò)醫(yī)院等。網(wǎng)絡(luò)企業(yè)臨時結(jié)盟，分組迅速，機制靈活，將是知識型企業(yè)的主要實現(xiàn)形式，網(wǎng)絡(luò)公司的最大特點是根據(jù)網(wǎng)絡(luò)信息提供的瞬間即逝的市場機會組成臨時性的結(jié)盟，進行網(wǎng)絡(luò)協(xié)作式的生產(chǎn)，即分散化生產(chǎn)。網(wǎng)絡(luò)協(xié)作式的分散化生產(chǎn)將成為知識型企業(yè)的主要生產(chǎn)方式，與工業(yè)經(jīng)濟時代的流水線式的集中化生產(chǎn)方式已大不相同。

二、知識型企業(yè)的人力資源管理

知識和知識創(chuàng)新能力是知識型企業(yè)首要的生產(chǎn)要素，提供知識和擁有知識創(chuàng)新能力者成為知識型企業(yè)的主體，知識型企業(yè)的管理將以知識為導向，人力資源管理就成為企業(yè)管理的中心，包括人力資源投入管理、人力資源成本管理、無形資產(chǎn)管理和人力資源戰(zhàn)略儲備管理等。知識型企業(yè)的人力資源管理具有如下特點：

以人才儲備管理為前提。知識經(jīng)濟時代以人為本，作為知識和知識創(chuàng)新載體的人，其素質(zhì)的高低和數(shù)量的多寡往往決定企業(yè)的成功與否。一個知識型企業(yè)只有具有前瞻性戰(zhàn)略眼光，從企業(yè)未來發(fā)展的角度儲備高科技人才，才有可能立于不敗之地。人才的儲備也就是知識和創(chuàng)新能力的儲備，也是搶占高新技術(shù)領(lǐng)域前沿陣地的重要手段，北大方正的知識創(chuàng)新就具有典型意義，為了保持在漢字激光照排技術(shù)領(lǐng)域的領(lǐng)先地位，往往向世界一流大學網(wǎng)絡(luò)計算機相關(guān)專業(yè)的優(yōu)秀人才，開發(fā)超越日本、歐美二代甚至三代的同類技術(shù)。

以知識創(chuàng)新管理為核心。知識創(chuàng)新是知識型企業(yè)的靈魂，知識型企業(yè)的人力資源管理就理當以對知識創(chuàng)新人才的管理為核心。要使現(xiàn)有科技人才發(fā)揮其最大的知識創(chuàng)新能力，必須創(chuàng)造有利于優(yōu)秀人才脫穎而出的氛圍，最重要的一點是能者優(yōu)酬優(yōu)位，庸者劣酬劣位，人力資源管理要制定與此相適應(yīng)的制度。

以繼續(xù)教育管理為基礎(chǔ)。知識經(jīng)濟時代也是知識爆炸與日新月異的時代，知識陳舊的周期越來越短，學歷教育所獲得的知識，畢業(yè)后不幾年便可能過時，因而要想獲得與知識經(jīng)濟相適應(yīng)的技能必須崇尚終身教育。知識型企業(yè)作為現(xiàn)代高新技術(shù)的聚合體，更要重視現(xiàn)有科技人員的技能與知識水平的保持，繼續(xù)職業(yè)教育已成為知識型企業(yè)人力資源管理的基礎(chǔ)。

三、知識型企業(yè)的人力資源會計

知識經(jīng)濟社會是以人才智力為資源的經(jīng)濟社會，具有超常性、獨立性、開拓性和靈活性的特點，人的智慧和創(chuàng)新將成為全社會經(jīng)濟發(fā)展的根本動力和第一生產(chǎn)要素，會計所需要提供的信息將更加全面和多樣化。知識型企業(yè)的人力資源會計比傳統(tǒng)的人力資源會計將發(fā)生以下幾方面的重心轉(zhuǎn)移，即：資產(chǎn)核算的重點將從有形資產(chǎn)向無形資產(chǎn)轉(zhuǎn)移；投資方案效益的評價將從財務(wù)效益向全方位效益轉(zhuǎn)變；對人力資源經(jīng)濟價值計量重點也將從投入價值計量法轉(zhuǎn)向產(chǎn)出價值計量法；在利益分配上也將由現(xiàn)在的按勞分配和按資分配改為按貢獻和創(chuàng)造價值的大小分配等等。所有這些都要求人力資源會計必須緊緊圍繞著知識、智力的價值這個中心，反映和描繪知識型企業(yè)的生產(chǎn)關(guān)系和全貌，以適應(yīng)知識經(jīng)濟發(fā)展和社會的需要。除此以外，知識型企業(yè)的人力資源會計還具有以下主要特征：

（一）界定人力資源的產(chǎn)權(quán)是知識型企業(yè)人力資源會計的前提。人力資源會計是以一個經(jīng)濟組織所擁有、控制的人力資源為對象進行確認、計量、記錄和報告的一個會計分支。傳統(tǒng)工業(yè)經(jīng)濟時代，一個經(jīng)濟組織的人力資源所進行的知識創(chuàng)新及其實施往往可由單個人或某幾個人的合作所完成，知識創(chuàng)新的團隊性及綜合性不能體現(xiàn)出來；作為知識及知識創(chuàng)新載體的人力資源在進入某一組織以前，其知識的擁有及知識創(chuàng)新能力的積累和提高與該經(jīng)濟組織并無多大關(guān)系，這就使其項知識創(chuàng)新及其無形資產(chǎn)的形成與其主創(chuàng)人之間存在天然的聯(lián)系，而該主創(chuàng)人取得創(chuàng)新成果又離不開所在單位的支持和條件給予，因而該知識產(chǎn)權(quán)并不清晰（究竟是屬主創(chuàng)人的還是所在機構(gòu)的？），這就使以其為核算對象的傳統(tǒng)人力資源會計所提供的人力資源信息相關(guān)度并不大。在知識經(jīng)濟時代，知識創(chuàng)新的最大特點就是團隊性與知識運用的綜合性，知識產(chǎn)權(quán)應(yīng)該屬于該創(chuàng)新集體，但人力資源產(chǎn)權(quán)從本質(zhì)上看仍然屬于個人，因為內(nèi)含于人這個活載體的知識潛力是具有“人身依附”特點的，脫離“人”這個活載體，人力資源將毫無經(jīng)濟價值可言。因而知識產(chǎn)權(quán)與人力資源產(chǎn)權(quán)有時是同一的，有時又有區(qū)別，在對人力資源進行確認、計量、記錄和報告時必須首先界定人力資源的產(chǎn)權(quán)歸屬。

（二）反映和核算人力資源權(quán)益是知識型企業(yè)人力資源會計的中心?！皞鹘y(tǒng)人力資源會計以人力資源的成本和價值為核算中心，并不能反映知識經(jīng)濟時代勞動雇傭資本的知識型企業(yè)的特征，也并沒有將人力資源作為可以再生性的經(jīng)濟資源對待，而是將其等同于一般性的經(jīng)濟資源。為克服這一缺陷，知識型企業(yè)的人力資源會計應(yīng)該以反映和報告人力資源權(quán)益為其核心。人力資源權(quán)益之”權(quán)“是指人力資源之產(chǎn)權(quán)，而人力資源權(quán)益之”益“是指人力資源之所得報酬，結(jié)合起來就是人力資源之產(chǎn)權(quán)所有者可因其知識創(chuàng)新產(chǎn)權(quán)而獲益，這就觸及到了知識經(jīng)濟的核心和實質(zhì)，也反映了知識型企業(yè)的重要特征-勞動雇傭資本的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)，因而將人力資源權(quán)益而不是其投入成本和產(chǎn)出價值作為知識型人力資源會計的核心，以反映知識經(jīng)濟時代的要求和知識型企業(yè)的典型特征。

（三）知識型企業(yè)的人力資源會計恒等式。為適應(yīng)知識型人力資源會計將人力資源權(quán)益作為其核算中心的要求，應(yīng)將傳統(tǒng)人力資源會計的會計恒等式作一適當?shù)男拚磳⒃械臅嫼愕仁剑?/p>

第8篇：知識型企業(yè)管理范文

關(guān)鍵詞：知識型企業(yè)；人力資源管理；戰(zhàn)略定位

1.知識型企業(yè)概述

1.1 知識型企業(yè)的含義

當代社會是知識經(jīng)濟時代，知識經(jīng)濟發(fā)展的基礎(chǔ)是個人的知識水平和社會的先進科學技術(shù)，隨之而來的是企業(yè)對知識資本的依靠，因此，依靠的資本是無形的、其運作形式和增長指標以知識和信息的生產(chǎn)、傳播和使用為主的企業(yè)是知識型企業(yè)。

1.2 知識型企業(yè)的發(fā)展

知識型企業(yè)的發(fā)展以社會科學技術(shù)的發(fā)展為基礎(chǔ)，也就是說，知識型資本發(fā)展是知識型企業(yè)的基本動力，知識型企業(yè)的發(fā)展也因為知識型資本的發(fā)展而逐步壯大。我國的知識型企業(yè)發(fā)展始于信息技術(shù)的廣泛傳播，隨著信息技術(shù)的發(fā)展，知識型企業(yè)也在我國市場經(jīng)濟中占有越來越重要的位置，如今，知識型企業(yè)不僅在我國國民生產(chǎn)總值的提高中扮演了重要的角色，也供應(yīng)了大量的就業(yè)機會，緩解社會就業(yè)壓力，并促使我國的經(jīng)濟結(jié)構(gòu)從農(nóng)業(yè)、工業(yè)朝知識經(jīng)濟形態(tài)的轉(zhuǎn)型。

1.3知識型企業(yè)的未來發(fā)展趨勢

知識企業(yè)的發(fā)展使經(jīng)濟形態(tài)朝向“知識經(jīng)濟”的方向發(fā)展，知識經(jīng)濟是無形的，其發(fā)展的根本是那些擁有知識資本的人被稱為“人才”的人力資源，由于知識本身的發(fā)展不需要耗費有限的自然資源、知識資本的載體“人才”在知識經(jīng)濟社會中不斷壯大隊伍并且日趨成熟，這使得知識經(jīng)濟可以以可持續(xù)的、不受時空限制的形式發(fā)展，這就意味著，知識型企業(yè)在未來的經(jīng)濟社會中的穩(wěn)定地位將得以鞏固，并且會成為社會經(jīng)濟的支柱型產(chǎn)業(yè)。

1.4研究知識型企業(yè)人力資源管理的必要性

知識型企業(yè)的代表是20世紀晚期第三產(chǎn)業(yè)的崛起，這使農(nóng)業(yè)和重工業(yè)發(fā)展受到波及，而當今知識企業(yè)的發(fā)展將大批電子產(chǎn)品和大批專業(yè)人才推向市場，必然會使市場經(jīng)濟中關(guān)于“人力”的部分發(fā)生改變。對于知識型企業(yè)來說，企業(yè)發(fā)展所依靠的不再是有利的地理條件、有利的資源條件和國家政策的支持，是否占有足夠多的高新科技、高新人才和信息。從這個角度來看，未來市場發(fā)展中各企業(yè)對人才的競爭和對信息的競爭將會愈演愈烈，而人力資源管理作為企業(yè)管理中對“人”的管理部門，將在知識企業(yè)的進一步發(fā)展當中擔負起重要責任。

2.知識型企業(yè)人力資源管理的特征

2.1人力資源管理理念與傳統(tǒng)人力資源管理不同

知識型企業(yè)由于對知識資本的載體――員工特別重視，因此在企業(yè)人力資源管理過程中展現(xiàn)出更多的優(yōu)勢，相較于知識型企業(yè)，大多數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)的人力資源管理大多數(shù)還處在“管理事”的模式上，雖然“人力資源管理”是企業(yè)管理者常常掛在嘴邊的，但實際上人力資源管理部門大多數(shù)的工作還是“人事工作”。知識型企業(yè)的人力資源管理重視將管理理念從“事務(wù)管理”轉(zhuǎn)向“人員管理”，重視企業(yè)員工工作的主觀能動性對企業(yè)發(fā)展的幫助，這個管理理念與知識經(jīng)濟時代的發(fā)展是相契合的。在現(xiàn)代知識型企業(yè)當中，企業(yè)員工身兼“知識資本”和“人力資本”的雙重特征，企業(yè)人力資源管理理念必須也因此發(fā)生改變，如何活用具有知識資本的員工，成為人力資源管理的重要工作內(nèi)容。

2.2 人力資源管理的工作范圍擴張

企業(yè)人力資源管理是以管理組織內(nèi)部成員，使其在工作上達到一定的協(xié)調(diào)性，以保證企業(yè)各項事務(wù)的順利進行，說到底，企業(yè)人力資源管理范圍在于“企業(yè)事務(wù)”方面。而在知識型企業(yè)當中，企業(yè)員工自身所具備的職業(yè)技能、知識水平和其他與知識發(fā)展相關(guān)的心理素質(zhì)都成為“企業(yè)資本”的一部分，這就意味著企業(yè)人力資源管理不能再以固定的規(guī)章制度和絕對的崗位說明為管理規(guī)則，對員工的管理不能局限于“員工對企業(yè)和組織的責任”，而應(yīng)該把管理目標放在“通過管理企業(yè)員工，使知識資本能夠被高效利用”方面，這就涉及除了員工出勤、完成工作之外的員工心理發(fā)展和員工生活狀態(tài)等多種問題，因此，企業(yè)人力資源管理的工作范圍，將從“企業(yè)事務(wù)”擴展到“員工個人事務(wù)”。

2.3人力資源管理的意義開始轉(zhuǎn)變

企業(yè)人力資源管理的工作意義在于通過規(guī)范員工在企業(yè)中的職業(yè)行為、促使員工工作之間互相協(xié)調(diào)而保證企業(yè)正常的運作，實際上就是保證組織的運行，而在知識型企業(yè)當中，隨著企業(yè)人力資源管理理念和人力資源管理范圍的擴大，針對于員工自身作為“企業(yè)資本”的人力資源管理意義也將發(fā)生改變，促進組織內(nèi)部員工的個人發(fā)展將成為人力資源管理的根本意義，而組織內(nèi)部員工的個人發(fā)展，終將使企業(yè)所擁有的“資本”越來越雄厚，從而促進組織的高效發(fā)展。

3.知識型企業(yè)人力資源管理中存在的問題

3.1人力資源管理中對員工本身的管理較少

從上述分析可以得知，知識型企業(yè)要想獲得長遠發(fā)展，對員工進行高效的人力資源管理是企業(yè)發(fā)展規(guī)劃和戰(zhàn)略中的重中之重。盡管我們一再強調(diào)企業(yè)對員工的管理實際上就是對企業(yè)資本的管理，由于目前我國知識經(jīng)濟的發(fā)展還處于早期階段，很多知識型企業(yè)還依靠信息技術(shù)的高度發(fā)達，而對企業(yè)員工的“資本性”要求很低，有不少企業(yè)領(lǐng)導者更重視手中握有的信息技術(shù)，而并非大多數(shù)的企業(yè)員工，這導致知識企業(yè)對人力資源的管理還存在缺失，對員工本身的管理力度還不夠，使得人力資源管理未能在企業(yè)發(fā)展中發(fā)揮應(yīng)有的作用，是目前知識型企業(yè)人力資源管理中存在的首要問題。也就是說，知識型企業(yè)在知識經(jīng)濟市場下?lián)碛凶畛渥愕摹捌髽I(yè)資本”，而大多數(shù)企業(yè)的人力資源管理并未重視到這些“企業(yè)資本”的合理管理，知識性企業(yè)人力資源管理的特征也沒有完全展示出來。

3.2對知識型員工與企業(yè)管理的匹配性要求不高

有些較為成熟的知識型企業(yè)已經(jīng)開始重視對員工作為“企業(yè)資本”的管理，但站在企業(yè)發(fā)展的競爭優(yōu)勢和劣勢分析的角度上，企業(yè)的人力資源管理與知識型員工的聘任和“企業(yè)資本”的使用并不匹配。知識型企業(yè)重視對知識型員工的引進，但是很多員工的知識資本并沒有在企業(yè)當中完全得以應(yīng)用，在企業(yè)人力資源管理的過程中，管理者對知識型員工的實際知識量和可運用程度了解甚少，僅以傳統(tǒng)的企業(yè)發(fā)展規(guī)劃方式去安排員工的工作，員工作為“企業(yè)資本”的能量得不到發(fā)揮，致使企業(yè)發(fā)展的廣度和延展性受到阻礙，這是目前知識型企業(yè)人力資源管理中的第二個問題，如何去尋找與企業(yè)需要相匹配的知識型員工，如何鑒別和測量知識型員工所擁有的“資本”質(zhì)量，如何高效的運用這些“企業(yè)資本”，是知識型企業(yè)人力資源管理應(yīng)該考慮的問題。

3.3員工對企業(yè)的忠誠度難以保證

知識經(jīng)濟時代，知識型企業(yè)要想得到長足的發(fā)展，聚集和擁有知識資本是唯一途徑，但是知識資本與員工的不可分割，使企業(yè)必須在“留住員工”方面下功夫。對于知識型企業(yè)來說，員工的流動將直接導致企業(yè)資本流失。以電子信息行業(yè)中的軟件開發(fā)企業(yè)來說，員工的頻繁離職會使企業(yè)結(jié)構(gòu)不穩(wěn)定，尤其是核心技術(shù)人員的離職，不僅會降低本企業(yè)的創(chuàng)造力，更重要的是可能會加快競爭對手成功的步伐。也就是說，知識型企業(yè)如不能處理好員工對企業(yè)的忠誠度問題，企業(yè)的生存和發(fā)展就會受到威脅，而目前知識型企業(yè)的人力資源管理工作中，員工的忠誠度培養(yǎng)恰恰是難點之一。

3.4人力資源管理對員工的監(jiān)控性低

知識型企業(yè)的生產(chǎn)方式與傳統(tǒng)企業(yè)完全不同，知識型企業(yè)無法用可以即時評估的產(chǎn)品數(shù)量和質(zhì)量作為知識型員工的績效評價標準，也無法以員工在崗的時間和對企業(yè)規(guī)則的遵守作為唯一固定的監(jiān)督員工的方法，因為在知識型企業(yè)中，員工的生產(chǎn)過程實際上是大腦的加工過程，這個過程是隱形的，無法以確定的指標進行衡量，因此給人力資源管理帶來一個巨大的問題――如何監(jiān)督員工的工作并且評定員工的工作績效。很多知識型企業(yè)因為不能妥善處理這個問題，使大量員工對工作報酬不滿，進而對企業(yè)管理產(chǎn)生抱怨和懷疑，這也是員工忠誠度難以保證的原因。

4.知識型企業(yè)人力資源管理的戰(zhàn)略定位

4.1站在“人本”角度調(diào)整人力資源管理理念

調(diào)整人力資源管理理念是知識型企業(yè)人力資源管理的首要戰(zhàn)略。在企業(yè)人力資源管理理論不斷發(fā)展的今天，越來越多的研究結(jié)果顯示，成功的人力資源管理除了要擁有牢固的管理體系之外，更重要的一點在于管理過程中所涉及的各方能否相互信任，能否公正地對待對方。雖然知識型企業(yè)的人力資源管理工作者已經(jīng)意識到對員工進行人本管理的重要性，但很多組織所制定的人力資源管理政策很少能反映這一點。因此，單純意識到“人本”管理是不夠的，使員工真正感覺企業(yè)人力資源是站在關(guān)心員工、培養(yǎng)員工、為員工提供社會生活環(huán)境的角度進行管理工作，從社會管理的建立角度進行管理工作，才是真正的“人本”管理意識的展現(xiàn)。要實施這一戰(zhàn)略，知識型企業(yè)的領(lǐng)導者和人力資源管理工作者應(yīng)當對自身的管理意識進行不斷地更新和深化，通過學習世界先進企業(yè)的人力資源管理方式、與企業(yè)員工進行高效的溝通，尋找企業(yè)人力資源管理中與“人本管理”不符的管理細則并進行調(diào)整。

4.2調(diào)整和開發(fā)人力資源管理工作的效率

在知識型企業(yè)中，管理人才本身作為“知識資本”的一種，應(yīng)該被重視、并且被應(yīng)用到人力資源管理工作中。人力資源管理重視對人的“優(yōu)化配置”，一方面，要結(jié)合崗位需求選擇具備相應(yīng)知識能力的人員到合適的崗位上，以便高效地完成工作；另一方面，在安排工作時應(yīng)當依據(jù)個人的不同特點，使個體潛能得到充分發(fā)揮。簡單來說，人力資源配置力求使三個變量都能夠達到最大限度的匹配，即工作效率、人力資源開發(fā)、個人滿意度。這就需要企業(yè)對員工的個性特點、年齡結(jié)構(gòu)、身體狀況、文化層次及職業(yè)經(jīng)歷等進行合理地調(diào)整與組合，要保證協(xié)同效應(yīng)的發(fā)揮，進而實現(xiàn)最佳的匹配。因此，知識型企業(yè)有必要針對人力資源管理工作人員進行重新調(diào)配，將管理者與員工進行年齡特征、職業(yè)特征、文化層次的再次匹配，同時重視對所有參與人力資源管理工作的人員進行職業(yè)能力的再次培訓，通過參加MBA進修班、學習外資企業(yè)人力資源管理模式、在小范圍進行新人力資源結(jié)構(gòu)調(diào)整實踐等方法，不斷增強人力資源管理工作者的職業(yè)能力、提高他們的職業(yè)素質(zhì)、改換他們的管理理念，使人力資源管理工作本身就符合“知識資本”的特征，才能保證企業(yè)能夠?qū)ψ鳛椤捌髽I(yè)資本”的員工進行合理的安排和利用，這是知識型企業(yè)人力資源管理的改革戰(zhàn)略。

4.3以學習型組織建立為目標制定人力資源管理策略

人力資源管理的根本目的是為了使企業(yè)能夠高效運轉(zhuǎn)，對于知識型企業(yè)來說，企業(yè)的高效運轉(zhuǎn)有賴于“知識資本”的不斷提升，因此，在人力資源管理策略中體現(xiàn)“知識資本”的提高，即建立學習型組織，是企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略之一。企業(yè)要做到：在招聘方面，企業(yè)對入職員工的要求除了與崗位相匹配之外，應(yīng)重視員工的發(fā)展空間，采用綜合的招聘方法，將一般心理能力測試、真實工作模擬、結(jié)構(gòu)性訪談結(jié)合起來，是較為妥善的招聘策略；在工作酬勞設(shè)計方面，企業(yè)應(yīng)體現(xiàn)出更多的對知識資本的尊重，如提供彈性工作空間、提供更便利的住房、醫(yī)療福利等；在績效管理方面，由于員工的工作結(jié)果可能在很久之后才能展現(xiàn)出來，并且有很多工作對企業(yè)的貢獻是隱形的，因此對員工的績效管理不應(yīng)該單純以“業(yè)績”作為指標，績效評估應(yīng)考慮到員工行為或者能力的變化，使用360度考評辦法，或者利用平衡記分卡對員工績效進行全面、長遠的評估，使員工對企業(yè)的績效管理更信任、更贊同，這樣不僅能夠保證員工待遇公平，還能夠提升員工對企業(yè)的忠誠度。

4.4重視跨文化人力資源管理的作用

很多知識型企業(yè)的發(fā)展已經(jīng)不局限于一個地區(qū)或者一個國家，在經(jīng)濟全球化的大趨勢下，企業(yè)跨國、跨文化經(jīng)營已成為競爭優(yōu)勢的標志之一。這就要求企業(yè)在全球范圍內(nèi)進行人才挖掘，充分利用和開發(fā)全球的人力資源。企業(yè)人力資源管理的跨文化成為最新的發(fā)展趨勢之一。有效的跨文化管理，需要人力資源管理者具有引導不同文化背景的員工進行有效溝通與培訓的勝任能力，除了語言的交流能力外，更需要對不同文化有深刻的理解和包容力，這對人力資源管理來說是前所未有的挑戰(zhàn)?？缥幕芾磉€包括建立和整合多國員工組成的團隊，實現(xiàn)團隊的有效融合與相互協(xié)調(diào)，取得團隊整體的高績效。選拔、培訓適合的外派員，使他們迅速適應(yīng)跨文化差異，也是跨文化管理的重要職能之一。重視跨文化人力資源管理的作用，是知識型企業(yè)人力資源管理在企業(yè)長期發(fā)展中的必要戰(zhàn)略。

4.5創(chuàng)新企業(yè)文化建設(shè)

企業(yè)文化建設(shè)是現(xiàn)代企業(yè)管理中的重點工作，也是企業(yè)人力資源管理工作的“重頭戲”，盡管大多數(shù)企業(yè)都力求以先進的企業(yè)文化建設(shè)帶動企業(yè)整體軟實力的提升，但企業(yè)文化建設(shè)工作的形式和內(nèi)容還比較老舊，創(chuàng)新企業(yè)文化管理是知識型企業(yè)人力資源管理的終極戰(zhàn)略。知識型企業(yè)的企業(yè)文化的創(chuàng)新在于將企業(yè)文化的內(nèi)涵從“傳達領(lǐng)導精神”轉(zhuǎn)向“員工心理關(guān)懷”，重視企業(yè)文化對員工工作的主觀能動性的促進和對企業(yè)發(fā)展的幫助，這與現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展對社會責任的履行不謀而合。在重視員工個人發(fā)展、尋求員工與企業(yè)的思想交流的創(chuàng)新型企業(yè)文化指引下，企業(yè)管理會將目光放在區(qū)分性的管理上，而不是對員工進行整齊劃一的管理。例如，以企業(yè)文化為背景建設(shè)高績效團隊，使團隊工作處于一個和諧、輕松、愉快的環(huán)境氣氛當中，使團隊工作效能得以提升；管理層在實施企業(yè)政策中以公正、公開的態(tài)度認真履行對團隊的承諾，從而使團隊成員對企業(yè)領(lǐng)導的信用以及企業(yè)的政策產(chǎn)生信心；將團隊價值與員工自我價值有機統(tǒng)一，通過實行良好的福利待遇、改善工作環(huán)境、職位調(diào)換等手段，不斷提高員工的工作和生活滿意度；積極倡導感恩和關(guān)愛他人的思想理念，使企業(yè)內(nèi)部形成團結(jié)一心、通力合作的氛圍，都是企業(yè)文化創(chuàng)新可以應(yīng)用的手段。

結(jié)語

知識型企業(yè)的不斷發(fā)展使企業(yè)人力資源管理展現(xiàn)出新的特征，但實際上企業(yè)的人力資源管理還存在一些問題，面對知識型企業(yè)的發(fā)展需求，人力資源管理的核心戰(zhàn)略應(yīng)定位在實施“人本管理”的角度上，通過不斷提高人力資源管理水平、建立學習型組織、重視跨文化管理、創(chuàng)新企業(yè)文化建設(shè)等方法，重新定位企業(yè)人力資源管理的根本目的和策略，以促進人力資源管理工作對企業(yè)發(fā)展的有效作用的發(fā)揮。

參考文獻：

[1]程森成.論知識型企業(yè)人力資源管理的戰(zhàn)略定位[J].特區(qū)經(jīng)濟，2007（1）：225-228

第9篇：知識型企業(yè)管理范文

〔論文摘要]文章闡述了組織行為理論在企業(yè)管理中的必要性和重要性，并提出了具體的實踐應(yīng)用途徑。

組織行為理論主要研究個體、群體以及組織結(jié)構(gòu)對組織內(nèi)部行為的影響，以便應(yīng)用這些知識來提高組織的有效性。它對組織管理中的工作崗位、缺勤、員工流動、生產(chǎn)率、績效等方面的管理控制具有重要的作用。組織行為具體體現(xiàn)在價值觀、激勵、氣質(zhì)、性格、興趣、能力、群體決策、群體結(jié)構(gòu)與過程、組織文化等方面。企業(yè)管理的核心問題是人的問題，因此組織行為理論在我國企業(yè)發(fā)展與管理中的廣泛應(yīng)用非常必要。

一、組織行為理論應(yīng)用于企業(yè)管理的重要性

(一)組織行為理論的應(yīng)用為企業(yè)實現(xiàn)跨越發(fā)展與管理奠定基礎(chǔ)。

組織行為理論重在研究組織中員工的態(tài)度、行為和業(yè)績，包括研究員工各種需要、行為、人與人之間的關(guān)系、個人與集體之間的關(guān)系，研究上述諸因素與組織目標的關(guān)系，并據(jù)此進一步研究改進生產(chǎn)環(huán)境、組織結(jié)構(gòu)、管理方法，協(xié)調(diào)人際關(guān)系，旨在從精神上、物質(zhì)上引導員工充分發(fā)揮他們的勞動創(chuàng)造性和工作積極性，提高工作效率和工作效益。其理論的思想基礎(chǔ)是“社會人”，它著眼的基本點是將人作為管理活動的核心。特別是企業(yè)進人成熟期后引人組織行為理論來管理企業(yè)，可有效消除了邁向跨越過程中員工工作滿意度下降、人才流失等嚴重弊端，有效地形成企業(yè)的凝聚力和團隊精神，充分地激發(fā)員工的創(chuàng)造性和積極性，為企業(yè)的騰飛奠定強有力的人力資源基礎(chǔ)。

誠度，實際上是在充分運用組織行為理論，其在人才選用上重視對員工實施培訓、規(guī)劃員工職業(yè)生涯，培養(yǎng)有沖勁、有頭腦的人，而非單純尋找技術(shù)人員。據(jù)統(tǒng)計，其技術(shù)人員跳槽僅占7%，而技術(shù)人員無疑在微軟的跨越發(fā)展中發(fā)揮著巨大的作用。勞資同權(quán)、人力資源核心論、尊重人性，是松下公司運用組織行為理論推動企業(yè)擴張的集中表現(xiàn)。全員參與、因勢利導、以人為本，則是海爾集團運用組織行為理論實現(xiàn)跨越、壯大的集中表現(xiàn)。

(二)組織行為理論的應(yīng)用增強現(xiàn)代企業(yè)管理制度的活力。

對于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展來說，現(xiàn)代企業(yè)管理制度是基礎(chǔ)，組織行為理論與方法是催化劑和助燃劑，二者的合理搭配與波動均衡，可推動企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。注重利潤、注重降低成本、注重市場業(yè)績、注重引人現(xiàn)代企業(yè)制度固然對企業(yè)至關(guān)重要，但企業(yè)的發(fā)展離不開人，忽視組織行為理論在企業(yè)中的應(yīng)用往往是忽視了人的行為，無疑是一種短視行為，缺少以組織行為學為背景的管理制度顯得太無生氣。企業(yè)管理者，只有將現(xiàn)代企業(yè)制度的有關(guān)理論與方法與組織行為學的有關(guān)理論與方法緊密結(jié)合，才能使制度更有活力，使制度為企業(yè)帶來更大效益。

二、組織行為理論的應(yīng)用途徑

(一)充分了解員工工作態(tài)度并加以管理。

態(tài)度由人的思想、感覺和行為三個部分組成。如某些員工在遇到困難時表現(xiàn)出與他人協(xié)作完成工作的愿望，而另外一些人對與他人協(xié)作感到驚慌并抱怨。這種行為就反映了員工的工作態(tài)度的差異。在企業(yè)的發(fā)展與管理中，許多員工的工作態(tài)度開始發(fā)生變化。如對工作的疲勞感與厭倦感的產(chǎn)生，工作缺乏創(chuàng)新與激情。管理者應(yīng)關(guān)注那些影響工作執(zhí)行方面的態(tài)度，有計劃地培養(yǎng)一些與好的業(yè)績相關(guān)聯(lián)的態(tài)度，主要包括培養(yǎng)員工工作滿意度、培養(yǎng)員工組織歸屬感兩個方面。

另外，還應(yīng)認識到不同的態(tài)度之間會有沖突。當今社會，人們都忙忙碌碌，奔忙于工作、家庭中，一個有很高組織歸屬感的人，他的態(tài)度可能會與其對家人的歸屬感相抵觸。管理者應(yīng)認識到這種沖突的存在，采取一些折中的方法消除這些不和諧以達到平衡。在企業(yè)發(fā)展過程中，管理者要充分識別、知曉員工工作態(tài)度，并加以有效管理和控制，吸引、挽留好的人才。

(二)根據(jù)員工的個性特征安排最適合的工作。

理解人的個性可以使管理人員預見員工在某個特定環(huán)境中能采取的行動。研究結(jié)果表明，我們可以從5種普遍特征來描述個性，即外向型、宜人型、責任感、情緒穩(wěn)定性、開放性，這些特征為一個連續(xù)體。每個人都會有其中羅列的每個個性特征，但是一個人在某些方面表現(xiàn)得可能更強烈些。某些個體特征可能更適合某種特定的工作。個體的個性會影響到許多與工作相關(guān)的態(tài)度和行為。管理者一個重大責任就是努力讓合適的員工去做合適的工作。必須十分清楚他們想要員工做什么，他們要對何種人能干何種事有清晰的認識。即工作是否處于匹配狀態(tài)。只有這樣，職員才能更大地做出貢獻并實現(xiàn)自我滿足。當管理者想改變?nèi)说墓ぷ餍再|(zhì)時，理解人的個性是很重要的，因為工作發(fā)生變化后，原來的那批人可能不再適合這種工作了。員工靈活性如何呢，他們愿意說出他們的問題和想法嗎，新的工作結(jié)構(gòu)所要求的責任層次是否會令員工滿意呢，等等，都是值得考慮的問題。當人與工作性質(zhì)匹配不是很好時，應(yīng)及時換人。

(三)通過組織學習提升企業(yè)競爭力。

組織學習是提高員工認知水平、造就知識型管理者、實現(xiàn)知識共享、知識創(chuàng)新的重要途徑。認知是人們通過挑選、組織、解釋從環(huán)境中收集來的信息以認識環(huán)境的過程。受各種內(nèi)在、外界因素的影響，員工認知事物時往往存在差異，這是一種合理的想象，作為管理者，要能清晰認識員工這種差異產(chǎn)生的原因，加以引導，并有效糾正。持續(xù)學習是為了當今面臨變革的商業(yè)環(huán)境，無論個人和組織，必須持續(xù)學習才能求生存與發(fā)展。對于組織來說，持續(xù)學習主要牽涉到一些過程和系統(tǒng)，通過他們，組織成員可以有效地學習、實現(xiàn)知識共享，并將這些知識應(yīng)用到工作中去。在一個良好的、持續(xù)性學習的組織中，員工們主動應(yīng)用一些來自顧客的評論、競爭對手的信息、培訓項目以及更多其它的信息，來增加他們的知識和提高組織業(yè)績。管理者可以通過有意識停下工作進行反思:我們通過這次經(jīng)歷可以學到什么。由此可達到持續(xù)學習的目的。他們可以給員工時間去參加培訓，通過學習來指導員工的實踐。實踐是員工們最好的老師，應(yīng)注意他們自己和員工如何從錯誤中學習，而不是營造一種員工因害怕犯錯誤而受到懲罰因而隱藏錯誤的氣氛。企業(yè)求新、求變的過程中，錯誤往往是在所難免的。管理者應(yīng)該通過建立一個能讓員工共享知識和以新的方式學習的信息系統(tǒng)來鼓勵組織的學習。

(四)有效進行壓力管理。

有些組織支持學習，另外一些持反對態(tài)度，許多其他的組織的特性與個體差異交織在一起影響著組織的行為。在組織中，這些特性包括壓力及來源。壓力是員工對刺激的心理和情緒上的反映。當重要事情來臨時，這種不確定性就會起作用，使員工失去控制。由此可以導致產(chǎn)生兩種相互作用的情緒:挫折感和焦慮。人們對緊張性刺激的反映根據(jù)個性、所擁有的鴦源、以及發(fā)生緊張性刺激的前因后果的不同而各自相異。

當人們認為自己手中的資源能解決這些壓力的時候，壓力就是一個有益的動力，它可以激勵預期的變化和成果。但是，許多的壓力往往與許多的負面相連，包括失眠、頭痛等。那些經(jīng)歷過這些由于過多壓力而造成的疾病的人都會逐漸從工作中淡出，長時間休病假，并尋求輕松些的工作。員工會變得很不穩(wěn)定以至于不能很好地和同事合作，部分員工甚至會大發(fā)脾氣或具有暴力傾向。很明顯，過多的壓力對于員工和組織來說都沒有什么好處。企業(yè)發(fā)展中，壓力主要有如下特征:困難、不舒適、十分累，甚至有些嚇人。管理者可從四個方面來考察壓力，即與工作目標相連的任務(wù)方面的壓力、物質(zhì)方面的壓力、角色方面的壓力以及人際關(guān)系方面的壓力。

在一個快速變化的環(huán)境中，要想讓員工富有挑戰(zhàn)性并保持企業(yè)的競爭力，組織就永遠不會沒有壓力的困擾。壓力的許多后果是負面的，企業(yè)管理者必須參與到壓力管理中來，識別上述壓力產(chǎn)生的因素。考慮這些壓力與員工想要承受的壓力是否匹配，如果可以，壓力將會是個人成功的促進因素;如果不是，公司與員工就要尋求減少壓力的方法，同時提高員工處理壓力的技巧。管理者可以在組織中建立一些幫助員工處理工作壓力的方式，為員工提供培訓或為他們指明方向以使員工感到能夠承擔起自己的職責。公司可以使工作環(huán)境更加安全和舒適，在這種環(huán)境中，個體可以充分應(yīng)用自己的知識和技能。許多方法也有助于壓力管理，基本的辦法是那些讓人保持健康的東西:有規(guī)律的鍛煉、充分的休息、吃健康食品等，還有創(chuàng)造和諧的工作氛圍等。

(五)加強組織行為理論應(yīng)用的深度和廣度。