知識型員工績效管理精選(九篇)
前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的知識型員工績效管理主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。
第1篇：知識型員工績效管理范文
1.1 知識型員工的特性:知識型員工是指那些掌握和運用符號和概念、利用知識和信息工作的人,他們與傳統(tǒng)的員工不同,具有自主性、個性化、多樣化和較強創(chuàng)新精神等特點。這個群體員工的個性特點主要有:首先,掌握專業(yè)知識,在工作中有較強的自主性;其次,深知自身價值來源于所掌握的知識,對自己專業(yè)的忠誠度往往會高于對組織的忠誠度;第三,追求自我價值的實現(xiàn),具有較強的知識更新愿望;第四,成就感較強,愿意接受挑戰(zhàn)性工作,需要擁有較大的自主權(quán)與決定權(quán);第五,較易重新選擇職業(yè)和崗位,發(fā)展的空間與選擇的空間都比較寬廣。
1.2 知識型員工績效評價內(nèi)容構(gòu)成:知識型員工的利益相關(guān)者(包括員工自身),對績效產(chǎn)出的要求和關(guān)注內(nèi)容各不相同,心理預(yù)期表現(xiàn)也有所不同?？偟目?可以歸結(jié)為對工作成果的關(guān)注、工作行為的關(guān)注和個人知識、能力的關(guān)注。因此,對于知識型員工的績效評價內(nèi)容,應(yīng)包含三個方面,即基于工作產(chǎn)出的成果指標(biāo)、基于組織文化和氛圍的行為指標(biāo)、基于知識和能力提升的積累指標(biāo),具體如圖1所示。參與績效評估的主體,應(yīng)涵蓋直接上級、同事、服務(wù)對象(或工作關(guān)聯(lián)者)、所在的組織和員工自身。
2 知識型員工績效管理存在的問題
2.1 組織績效指標(biāo)與員工績效指標(biāo)關(guān)聯(lián)度不高:根據(jù)xx廠績效管理體系要求,公司下達(dá)的次年利潤指標(biāo)、經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)、質(zhì)量指標(biāo)和費用指標(biāo)等,通過年度組織績效會議和工作研討會,每年年底分解到二級單位(部、車間、中心),形成各單位的年組織考核指標(biāo);各二級單位依照管理層次再具體分解到班組、技術(shù)組,最后分解到相關(guān)員工,形成員工的年度績效指標(biāo)。但在實際工作中,企業(yè)部分知識型員工的績效指標(biāo),在制定之前缺乏有效溝通或面談,也缺乏與各利益相關(guān)者的溝通,導(dǎo)致組織績效與個人績效關(guān)聯(lián)不緊不密。
2.2 績效指標(biāo)可操作性不強:實現(xiàn)考核目的,績效指標(biāo)必須明確、可衡量,要求能量化的完全量化,不能量化的盡可能流程化。但在實踐中,員工績效計劃偏重于定性和日常工作,考核指標(biāo)比較模糊,難以進(jìn)行定量考核,再加上知識型員工貢獻(xiàn)的知識、技能附加值難以量化,給部分員工造成績效指標(biāo)完成好壞與考核結(jié)果關(guān)系不大的印象,導(dǎo)致一些知識型員工制定績效計劃時,存在應(yīng)付了事的情況,缺乏針對性。
2.3 績效檢查難以融入績效管理體系:上級部門進(jìn)行的績效檢查與考核,管理責(zé)任大多要落實在基層單位專業(yè)技術(shù)管理人員身上。由于近年來安全及生產(chǎn)形勢變化,各種臨時性檢查逐步增加,且各項檢查的組織和牽頭部門各不相同,有的是獨立進(jìn)行,有的是聯(lián)合檢查,相互之間溝通不太充分,檢查內(nèi)容及發(fā)現(xiàn)的問題也難免重復(fù)。結(jié)果是,一些從事基礎(chǔ)工作的知識型員工面對各種檢查經(jīng)常感覺疲于應(yīng)付,對五花八門的考核結(jié)果也感到無所適從,難以有機(jī)融入員工績效管理體系之中。
2.4 績效考核結(jié)果激勵性應(yīng)用不夠:按照績效管理體系目標(biāo)設(shè)計,績效考核結(jié)果主要用于員工評先選優(yōu)、崗位調(diào)整、培訓(xùn)、晉升等。但在實際操作過程中,考核目標(biāo)設(shè)置不夠清晰準(zhǔn)確,考核結(jié)果往往是定性描述,難以準(zhǔn)確反映員工的真實績效,也很難把獎懲直接與考核結(jié)果聯(lián)系起來。特別是對于那些具有強烈成就需求的知識型員工,缺乏能夠滿足個性需求的績效考核結(jié)果,僅僅依靠簡單的物質(zhì)獎懲,難以激發(fā)其工作熱情和持續(xù)進(jìn)取的積極性。
2.5 適合知識型員工的績效管理辦法相對單一:在xx廠員工績效管理體系中,雖然對一般員工和知識型員工從目標(biāo)設(shè)計、績效管理過程以及結(jié)果應(yīng)用等方面都做了區(qū)分,但管理思路與知識型員工特性聯(lián)系不緊,管理方法不夠豐富多樣,也缺乏針對性和實效性。在考核指標(biāo)上,知識型員工的行為考核指標(biāo)比一般員工降低10%,業(yè)績指標(biāo)提高10%(知識型員工行為指標(biāo)結(jié)果占總結(jié)果比例為30%,業(yè)績指標(biāo)占70%;一般員工行為指標(biāo)占40%,業(yè)績指標(biāo)占60%),單純的比例調(diào)整還難以反映知識型員工的個性化需求與較高心理預(yù)期。另外,績效計劃制定及結(jié)果運用,與知識型員工的職業(yè)生涯規(guī)劃結(jié)合得也不夠緊密,知識型員工難以通過績效管理來識別上升空間及晉升階梯,起不到應(yīng)有的激勵作用。
3 加強知識型員工績效管理對策建議
3.1 鼓勵和支持知識型員工參與制定績效指標(biāo):制定績效指標(biāo)時,要明確知識型員工的崗位職責(zé),使其充分了解所在崗位在整個組織中所處的地位、承擔(dān)的工作職責(zé)、工作范圍、管理權(quán)限以及必須具備的工作能力。在此基礎(chǔ)上,要求知識型員工參與到績效指標(biāo)的任務(wù)分析中,讓他們結(jié)合自己的崗位職責(zé),明確自己在完成組織績效中所應(yīng)承擔(dān)的工作任務(wù)、需要與利益相關(guān)者的協(xié)作關(guān)系以及任務(wù)完成的效果對整個組織績效所產(chǎn)生的影響,等等。由于知識型員工理論分析及邏輯思維能力更強,無論在制定年度績效指標(biāo)還是月度績效指標(biāo)時,都會將個人績效指標(biāo)和組織績效指標(biāo)進(jìn)行對比分析,他們的有序參與對于企業(yè)制定績效管理指標(biāo)很有幫助,有利于企業(yè)制定出更為合理的績效指標(biāo)計劃。
同時,知識型員工的直接上級應(yīng)該及時給予指導(dǎo),將組織績效目標(biāo)與個人績效目標(biāo)有機(jī)結(jié)合起來。知識型員工的績效計劃應(yīng)包括以下主要內(nèi)容:明確的任務(wù);任務(wù)預(yù)期的結(jié)果及時限;達(dá)到目標(biāo)的原則、方針和行為限度;相互的協(xié)作關(guān)系及可供知識型員工使用的物力、技術(shù)和組織資源;評定績效的標(biāo)準(zhǔn)與考核實現(xiàn);以及針對評價結(jié)果設(shè)定的下一步行動措施和獎懲等。經(jīng)過與知識型員工之間的充分醞釀、多次溝通,有效解決組織績效目標(biāo)與員工績效目標(biāo)關(guān)聯(lián)度不高的問題,進(jìn)一步增強知識型員工績效考核的可操作性。
3.2 科學(xué)設(shè)置績效考核體系:結(jié)合目前知識型員工績效管理體系中存在的不足,要探索建立更加適合知識型員工特點的績效管理體系模型,具體如圖2所示。
在新的績效管理體系模型中,要充分考慮知識型員工的特性,以及各項特殊心理預(yù)期,設(shè)立涵蓋以結(jié)果為導(dǎo)向的成果性考核指標(biāo)、以尊重職業(yè)生涯規(guī)劃的學(xué)習(xí)成長性指標(biāo)、以培養(yǎng)對企業(yè)忠誠度為核心的態(tài)度指標(biāo),以及行為指標(biāo)和各種臨時指標(biāo),形成具有較強針對性的指標(biāo)體系。其中,成果性指標(biāo)要兼顧到組織績效和個人績效,充分考慮到員工各利益相關(guān)者期望,以及與知識型員工充分溝通基礎(chǔ)上達(dá)成的;學(xué)習(xí)成長性指標(biāo)則充分考慮到通過個人學(xué)習(xí),提高自身知識積累的同時,對其他員工或同事的指導(dǎo)與幫助,同時結(jié)合個人職業(yè)生涯的設(shè)計和需求,增加對能力提升的考核;在態(tài)度指標(biāo)中,以對企業(yè)忠誠度考核為核心,兼顧到對團(tuán)隊協(xié)作以及業(yè)績工作積極性的考核;臨時性指標(biāo)中,將各類臨時性的考核結(jié)果,根據(jù)重要性等篩選歸類。
3.3 進(jìn)一步發(fā)揮績效考核的激勵作用:
據(jù)國外研究結(jié)果,知識型員工關(guān)注的前四個因素依次為:個人成長(占總量34%)、工作自主(占總量31%)、業(yè)務(wù)成就(占總量28%)和金錢財富(占總量7%)。按照需求層次理論,運用績效結(jié)果對知識型員工激勵時,要運用物質(zhì)激勵手段,更要考慮到滿足知識型員工對獲取尊重、成就感和自我發(fā)展的需要。目前,在有限的自主獎勵范圍內(nèi)盡量做到公平、公正和公開的同時,注重增加“隱性薪酬”,即給績效考核結(jié)果優(yōu)秀的知識型員工,提供不能以量化的貨幣形式的表現(xiàn)獎勵措施。如為完成工作提供各種優(yōu)越的便利措施,外出培訓(xùn)的機(jī)會,提高個人名望的機(jī)會(宣傳報道等),協(xié)助建立良好的個人關(guān)系,建立相互配合的工作環(huán)境,以及特殊情況下的個人表彰等。其中,結(jié)合知識型員工自身特點和職業(yè)規(guī)劃的需要,提供培訓(xùn)機(jī)會尤為重要,不僅有利于調(diào)動把握知識和技術(shù)能力的積極性和主動性,更是提高其自身能力,為職務(wù)晉升和提高技術(shù)創(chuàng)新能力提供幫助。
3.4 加強績效管理專項培訓(xùn):
第2篇：知識型員工績效管理范文
[關(guān)鍵詞] 知識經(jīng)濟(jì) 知識型員工 績效特征
知識經(jīng)濟(jì)時代的到來,使得企業(yè)的生存方式和管理模式發(fā)生了深刻的變革,企業(yè)的核心競爭力已經(jīng)轉(zhuǎn)向知識和科技。而在知識經(jīng)濟(jì)條件下,作為知識的載體,知識型員工扮演著關(guān)鍵的作用。因此,分析知識型員工的績效特征,對知識型員工實施有效的績效管理,成為當(dāng)務(wù)之急。
一、知識型員工的含義及特征
管理大師彼得·德魯克將知識型員工描述為“那些掌握、運用符號和概念,利用知識或信息工作的人”。弗朗西斯·赫瑞比則認(rèn)為“知識型員工就是那些創(chuàng)造財富時用腦多于用手的人們,他們通過自己的創(chuàng)意、分析、判斷、綜合、設(shè)計給產(chǎn)品帶來附加價值。”知識型員工一方面能充分利用現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)知識提高工作的效率,另一方面他們本身具備較強的學(xué)習(xí)知識和創(chuàng)新知識的能力。
知識型員工與組織內(nèi)的一般員工相比,具有以下典型的特征:較強的自主性、較高的創(chuàng)造性、對權(quán)威的蔑視、工作過程難以監(jiān)督控制、強烈的實現(xiàn)自我價值的愿望、較高的流動性等。這些特征決定了在對知識型員工進(jìn)行績效評價時表現(xiàn)出不同于一般員工的績效特征。
二、知識型員工績效特征
1.績效行為難以監(jiān)控
一般員工的績效考評通常建立在工作規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化的基礎(chǔ)上,對于標(biāo)準(zhǔn)化的工作內(nèi)容便于進(jìn)行過程監(jiān)控,從而使得對工作過程的考評科學(xué)有據(jù)。而知識型員工創(chuàng)造性的工作特點決定了他們的工作一般重復(fù)程度較低,沒有確定的流程和步驟,不存在固定的工作規(guī)則,工作方式發(fā)生了根本性的變化。因此,其工作過程往往是無形的,這種非標(biāo)準(zhǔn)化的自主性強的工作內(nèi)容及非程序化的績效行為很難進(jìn)行過程上的監(jiān)控與考評。
2.績效成果難以衡量
由于知識型員工工作特點的特殊性,他們的工作主要是思維性活動,勞動過程往往是無形的,其績效結(jié)果的取得一般需要較長的時間或經(jīng)歷一定的時間周期,有些工作甚至具有很大的不確定性,不會馬上產(chǎn)生效益。因此,工作成果在短期內(nèi)難以體現(xiàn)出來,更不易量化,這使傳統(tǒng)的基于行為和結(jié)果的績效評價體系受到了挑戰(zhàn)。
3.績效取得的團(tuán)隊合作性
知識的專業(yè)化,使得知識型員工價值創(chuàng)造活動以分工與協(xié)作的形式進(jìn)行,因此,知識型員工的許多工作任務(wù)都是以團(tuán)隊的形式來完成的,勞動成果多是團(tuán)隊智慧和勞動的結(jié)晶,其績效的取得更多依賴于團(tuán)隊的合作而非個人的力量。在知識型員工的工作團(tuán)隊中,雖然團(tuán)隊的工作業(yè)績和個體的努力密不可分,但團(tuán)隊合作的成果卻很難分割到每個人身上。因此,很難量化地界定出某個人貢獻(xiàn)了多少并以此為依據(jù)考評知識型員工的個人績效。
三、關(guān)于知識型員工績效管理的幾點思考
1.加強溝通,鼓勵參與
績效管理應(yīng)是一種雙向的交互過程。知識型員工績效指標(biāo)的確定應(yīng)該從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā),按照企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)目標(biāo)、部門目標(biāo)、個人目標(biāo)的邏輯順序,進(jìn)行逐級分解。管理者在制定績效指標(biāo)過程中,應(yīng)與每個知識型員工就目標(biāo)所涉及的主要工作與衡量標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行反復(fù)溝通協(xié)商,雙方達(dá)成一致后,這些工作和標(biāo)準(zhǔn)就成為績效評價的依據(jù)。對于知識型員工來講,工作意愿是影響他們績效的最主要因素。用這種績效指標(biāo)指導(dǎo)知識型員工的績效行為,員工自身的能力與業(yè)績的發(fā)展就能與部門的目標(biāo)、企業(yè)的戰(zhàn)略緊密地結(jié)合起來,從而實現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏。
此外,由于知識型員工的工作自主性較高,他們要求及時了解工作過程的績效狀況,及時得到評估的反饋結(jié)果,以幫助他們改進(jìn)工作,提高自身的能力水平和業(yè)績。管理者應(yīng)鼓勵知識型員工參與績效反饋,使知識型員工可以有機(jī)會與管理者就績效考評結(jié)果做雙向溝通,對不客觀、不準(zhǔn)確的評估結(jié)果有一個申訴的機(jī)會,能夠及時進(jìn)行改正,管理者與員工之間主動的、持續(xù)的溝通可以讓員工充分意識到他們存在的重要性,從而感覺到被肯定和尊重,滿足了知識型員工的自我尊重和自主管理的要求,有效地起到激勵作用。
2.個體考評與團(tuán)隊考評相結(jié)合
由于知識型員工在很多情況下是以團(tuán)隊合作的形式進(jìn)行工作的,這種工作特點決定了評價知識型員工時不能僅僅針對員工個人的工作,還應(yīng)該考評整個團(tuán)隊的工作狀況。如果只考慮個人績效指標(biāo),則可能使員工只注重自身工作質(zhì)量和績效,缺乏團(tuán)隊合作精神,協(xié)作程度差,這種情況將導(dǎo)致整個團(tuán)隊工作效率低下,甚至于團(tuán)隊成員各自為戰(zhàn),從而整體工作陷入混亂。因此在設(shè)計考評指標(biāo)時,一方面要考慮員工個人的工作行為和工作成果,另一方面要考慮所在工作團(tuán)隊的工作進(jìn)展、工作質(zhì)量和團(tuán)隊凝聚力等要素,注意個體指標(biāo)與團(tuán)隊指標(biāo)的融合及一致性。將團(tuán)隊指標(biāo)納入知識型員工的績效評價體系,有利于提高員工的團(tuán)隊精神,鼓勵員工之間團(tuán)結(jié)協(xié)作,使團(tuán)隊能夠高質(zhì)高效地完成既定目標(biāo)。
3.績效成果與績效行為綜合考評
通常關(guān)注結(jié)果的績效考評以工作結(jié)果為導(dǎo)向,注重工作的最終業(yè)績,評估內(nèi)容主要集中在工作的實際產(chǎn)出;而關(guān)注過程的績效考評注重員工的工作態(tài)度和能力,評估內(nèi)容主要集中在員工工作過程中的行為、努力程度和工作態(tài)度。知識型員工的工作過程復(fù)雜,績效有較明顯的復(fù)合性的特點,必須綜合考評其工作過程與行為結(jié)果。對非程序性知識型員工績效的考評,盡量以結(jié)果為主;對于程序性知識型員工績效的考評,可采用基于行為的方法;如果知識型員工的績效結(jié)果具有很大的不確定性,成果本身又不易量化,價值體現(xiàn)滯后,專業(yè)性、創(chuàng)新性強,那么在對其績效進(jìn)行考評時,需要將行為考評與結(jié)果考評相結(jié)合。
參考文獻(xiàn):
第3篇：知識型員工績效管理范文
關(guān)鍵詞：中小企業(yè)；知識型員工；員工流失
中圖分類號：F272 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1009-2374（2013）33-0163-02
經(jīng)濟(jì)全球化以及市場經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展使得企業(yè)之間的競爭逐漸轉(zhuǎn)移到人才的競爭上來。對于中小企業(yè)來說，人才意味著企業(yè)的核心技術(shù)水平，人才競爭也成為中小企業(yè)競爭的首要問題和核心內(nèi)容之一。然而，現(xiàn)如今的中小企業(yè)普遍面臨著一個問題，即知識型員工的流失問題。如何防止人才流失，已經(jīng)成為國內(nèi)眾多中小企業(yè)必須面對和解決的首要問題。
1 知識型員工含義及特點
1.1 知識型員工的含義
知識型員工指那些掌握和運用符號、概念，利用知識或信息工作的人。這一概念最早是由美國學(xué)者彼得·德魯克提出來的。在今天，這一概念已經(jīng)涵蓋了大多數(shù)的白領(lǐng)。高水平的員工將所學(xué)的知識經(jīng)過分析，再通過后天的正規(guī)教育，開發(fā)新的產(chǎn)品或服務(wù)。知識型員工一般指從事生產(chǎn)、創(chuàng)造、擴(kuò)展和應(yīng)用知識的活動，為企業(yè)帶來知識資本增值。
知識型員工包括科學(xué)家、教育者、信息系統(tǒng)設(shè)計師等，他們將注意力集中在精神上而不是身體上，用不同的方法和技術(shù)來解決問題。知識型員工不同于普通員工的本質(zhì)特征是擁有知識資本這一生產(chǎn)資料，即知識型員工是知識的所有者。
1.2 知識型員工的特點
1.2.1 具有較高的專業(yè)知識以及較高的個人素質(zhì)。知識型員工大多受過專業(yè)的高等教育的培養(yǎng)，擁有著較高的學(xué)歷以及較多的專業(yè)知識，掌握一定的專業(yè)技能。與此同時，知識型員工也同樣具有較高的個人素質(zhì)，有較為長遠(yuǎn)的目標(biāo)，強烈的求知欲，較強的學(xué)習(xí)能力以及個人其他方面的素質(zhì)等。
1.2.2 較強的自主性。知識型員工不同于體力勞動者簡單的、機(jī)械性的重復(fù)勞動，由于具有較高的專業(yè)水平，因此在工作中他們更多地愿意主動思考，傾向于運用自己的方法去解決問題，而不愿意迫于環(huán)境影響而受制于人，在工作中更強調(diào)自我引導(dǎo)。
1.2.3 渴望自我價值的實現(xiàn)。知識型員工具有較高的需求層次，這種需求不僅僅體現(xiàn)在薪水報酬上，更體現(xiàn)在自我價值的實現(xiàn)上。他們一般很難滿足于簡單的事務(wù)性工作，更熱衷于具有挑戰(zhàn)性、創(chuàng)造性的工作。在這個過程中，充分發(fā)揮自身專長，發(fā)揮主觀能動性，應(yīng)對各種突況，推動著技術(shù)的進(jìn)步。并且在解決問題的過程中，推動自我價值的實現(xiàn)。
1.2.4 勞動的過程難以被監(jiān)控。由于知識型員工大多從事的是創(chuàng)造性工作，他們的工作往往沒有固定的流程和步驟，在整個過程中依靠的是大腦而并非是簡單的肢體勞動，這種活動是無形的，可隨時發(fā)生在任何場所，其行為表現(xiàn)也具有很大的隨意性和主管支配性。所以，知識型員工的整個工作過程是很難被監(jiān)控的，運用傳統(tǒng)的操作規(guī)章制度對其進(jìn)行約束也是沒有意義的。
1.2.5 勞動成果難以衡量。由于知識型員工所從事的工作大多為腦力勞動，勞動者的腦力思考一般不能直接地轉(zhuǎn)化為有形物質(zhì)，在勞動者整個工作過程中，又會出現(xiàn)團(tuán)隊合作或者他人幫助等現(xiàn)象，這種團(tuán)隊模式的成果也很難單純地為某個人界定其勞動成果。故而知識型員工的勞動成果很難被衡量。
2 知識型員工流失的原因
2.1 企業(yè)方面
2.1.1 管理體制的弊端。多數(shù)中小企業(yè)屬于家族式企業(yè)，內(nèi)部管理制度不完善、組織結(jié)構(gòu)不合理導(dǎo)致企業(yè)在管理上存在著嚴(yán)重的缺陷。再加上家族式企業(yè)的人員構(gòu)成比較特殊，在人員利用上易出現(xiàn)任人唯親的現(xiàn)象。知識型員工的自主性比較強，這種管理體制的實行使得他們很難適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展模式，因而加速了知識型員工的流失。
2.1.2 人才管理理念存在誤區(qū)，人力資源管理工作滯后。企業(yè)往往視人力資源為人力成本，人力是企業(yè)獲利的工具，一旦人力暫時不能給企業(yè)帶來利益時，就成了企業(yè)的負(fù)擔(dān)。企業(yè)付給員工相應(yīng)的勞動報酬，除此之外，很難采取其他的員工激勵方法，這會導(dǎo)致知識型員工在工作中失去動力，從而加速離開。中小企業(yè)由于自身規(guī)模有限，在企業(yè)前期發(fā)展中，將主要精力放在了資金與技術(shù)上，缺乏完整的人才管理規(guī)劃，無法建立科學(xué)的培訓(xùn)體系。
2.1.3 社會保障制度不完善。多數(shù)中小企業(yè)的保障觀念意識淡薄，勞動合同不夠規(guī)范，使員工很難感到安全感及歸屬感，知識型員工本身具有較高的維權(quán)意識，但又無法扭轉(zhuǎn)企業(yè)的現(xiàn)狀，在自身利益受到侵害時只能選擇離開。
2.2 員工方面
知識型員工的工作目的不僅僅是為了獲得報酬，在這個過程中同樣需要獲得心理和精神滿足，因而未來目標(biāo)對他們來說更為重要，一旦他們認(rèn)為自己在企業(yè)中已經(jīng)沒有可以得到更好的發(fā)展和學(xué)習(xí)機(jī)會時，便會果斷地放棄。一些高校的應(yīng)屆畢業(yè)生在剛就業(yè)時進(jìn)入中小企業(yè)，積累了相關(guān)經(jīng)驗再去尋找更好的企業(yè)便是這個道理。
2.3 社會方面
經(jīng)濟(jì)全球化導(dǎo)致企業(yè)之間的競爭加劇，企業(yè)競爭的實質(zhì)是人才的競爭，這就為知識型員工的流動提供了社會環(huán)境。受中國傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)模式的影響，在進(jìn)行就業(yè)選擇時，知識型人才往往傾向于薪酬福利較為完善的國有企業(yè)。
3 防止知識型員工流失的管理對策
3.1 企業(yè)方面
3.1.1 制定切實可行的員工激勵原則。
精神激勵與物質(zhì)激勵相結(jié)合的原則。物質(zhì)激勵是基礎(chǔ)，精神激勵是根本，要將二者有機(jī)結(jié)合起來，做到最終轉(zhuǎn)移到精神激勵上來。
引導(dǎo)性原則。引導(dǎo)性原則是激勵過程的內(nèi)在要求，通過引導(dǎo)，使外激勵措施轉(zhuǎn)化成被激勵者的自覺意愿，從而取得激勵效果。
目標(biāo)結(jié)合原則。設(shè)置目標(biāo)是激勵機(jī)制中的一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，目標(biāo)的設(shè)置要同時體現(xiàn)組織目標(biāo)和員工的需求，這樣的目標(biāo)才是高效可行的。
合理性原則。激勵措施要適度，根據(jù)目標(biāo)本身價值大小來確定適當(dāng)?shù)募盍?，另外，要做到獎懲公平?/p>
3.1.2 營造積極向上的用人環(huán)境。
堅持“以人為本”的管理原則。尊重知識，尊重人才，尊重人才的主體性，關(guān)心人才的自我實現(xiàn)，努力滿足人才各方面的合理需求。在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營中，要讓知識型人才充分參與進(jìn)來，把個人和企業(yè)融合起來，使他們能得到企業(yè)的重視和心理的滿足。
采用多元化的合理的薪酬體系。知識型人才進(jìn)入到中小企業(yè)的首要目標(biāo)是獲得高薪，因此，中小企業(yè)要制定多元化的薪酬體系，例如工資和福利、年薪制、利潤分享制等，用經(jīng)濟(jì)的和非經(jīng)濟(jì)的方式來滿足各類知識型員工的
需求。
引導(dǎo)員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃設(shè)計。知識型人才具有對知識不斷學(xué)習(xí)更新，對新技術(shù)不斷探索追求，以促進(jìn)自身知識不斷進(jìn)步的自覺需求，因此，中小型企業(yè)在發(fā)揮這類人才知識性的同時，也不應(yīng)忽視對其的長期性培養(yǎng)。為這類人才制定一套切實可行的職業(yè)生涯規(guī)劃，包括職務(wù)、職稱晉升機(jī)制，員工培訓(xùn)體系以及用人制度等。使員工的未來發(fā)展方向與企業(yè)相一致，形成雙贏的局面。
3.1.3 建立有效的人力資源管理制度。
建立科學(xué)的選拔與任用制度。運用現(xiàn)代人力資源管理與利用方法，建立科學(xué)規(guī)范的人才選拔制度，形成富有活力的人才選用機(jī)制。
建立完善的培訓(xùn)制度。培訓(xùn)的目的是滿足知識型員工對不斷提升自身素質(zhì)的強烈愿望。通過培訓(xùn)，不僅提升了員工的知識水平，有助于促進(jìn)企業(yè)整體素質(zhì)的提高，還能使他們感受到企業(yè)對其的重視程度，有利于穩(wěn)定員工
隊伍。
建立健全的人員考核機(jī)制。考核標(biāo)準(zhǔn)的制定應(yīng)具有針對性，考核標(biāo)準(zhǔn)要獎罰分明。提供有競爭力的薪酬水平，通過高薪留住人才。除此之外，要制定符合企業(yè)個性的福利化方案，人性化留人。
3.1.4 重視企業(yè)文化建設(shè)。
營造和諧的人際關(guān)系。通過開展各種團(tuán)隊活動，建立員工之間、員工與企業(yè)之間的良性互動，增強團(tuán)隊的凝
聚力。
制定適合企業(yè)發(fā)展的企業(yè)文化。包括企業(yè)形象、企業(yè)制度、企業(yè)哲學(xué)、企業(yè)價值觀等，通過企業(yè)文化建設(shè)，讓員工對企業(yè)從被動認(rèn)識到主觀接受，再內(nèi)化為自己的一種行為，有利于員工與企業(yè)共同生存與發(fā)展，也有利于穩(wěn)定知識型人才的隊伍。
3.2 社會方面
第4篇：知識型員工績效管理范文
[關(guān)鍵詞]綠化工程；施工質(zhì)量；管理對策
中圖分類號：TU986 文獻(xiàn)標(biāo)識號：A 文章編號：2306-1499（2014）08-0138-01
1.目前園林綠化工程質(zhì)量管理中存在的問題
1.1相關(guān)理論的認(rèn)知和運用不夠
質(zhì)量管理作為一門科學(xué)主要研究管理理論、程序、方法和技術(shù)；質(zhì)量管理作為一種實踐活動，是在實際施工中運用這些理論、程序、方法和技術(shù)，使質(zhì)量管理活動更加符合客觀規(guī)律，從而提高質(zhì)量管理的水平和效率。
1.2管理人員和管理機(jī)構(gòu)不專業(yè)
一些質(zhì)量管理人員沒有相應(yīng)的資質(zhì)、知識、技術(shù)和經(jīng)驗。一些園林工程施工中，甲方建設(shè)單位及乙方承包公司都存在非專業(yè)人員實施質(zhì)量管理的現(xiàn)象。還有一些大型園林工程由非專業(yè)政府官員實施質(zhì)量管理，完全忽視質(zhì)量管理是一門專業(yè)。一些園林工程公司由非專業(yè)管理機(jī)構(gòu)直接運作質(zhì)量管理的實施。非專業(yè)的質(zhì)量管理機(jī)構(gòu)，如行政機(jī)構(gòu)、工程承包后臨時組建的領(lǐng)導(dǎo)小組等。這些非專業(yè)機(jī)構(gòu)沒有規(guī)范的質(zhì)量管理程序、方法和技術(shù)，缺乏配套的質(zhì)量管理專業(yè)人員，必然會違反質(zhì)量管理的客觀規(guī)律，導(dǎo)致質(zhì)量管理實施的無序性，降低工程質(zhì)量。
1.3缺乏完善的質(zhì)量管理體系
園林建設(shè)工程是一個系統(tǒng)工程，沒有完善的質(zhì)量管理體系，就很難科學(xué)、有效地進(jìn)行質(zhì)量管理。目前我國多數(shù)園林公司尚未建立完善的質(zhì)量管理體系，尤其是對施工過程進(jìn)行全面控制的管理體系。許多園林工程施工中的質(zhì)量管理都存在隨機(jī)、隨意的現(xiàn)象。隨機(jī)即沒有計劃，遇到什么問題就解決什么問題；隨意就是決策不遵守規(guī)律和程序，雜亂無章。引起這些現(xiàn)象最主要的原因就是沒有建立質(zhì)量管理體系或質(zhì)量管理體系不完善。
1.4監(jiān)督質(zhì)量管理實施的法律法規(guī)不健全
為了促進(jìn)工程質(zhì)量管理的發(fā)展，國家有關(guān)部門頒布了一系列質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和行業(yè)規(guī)范。但是由于園林工程公司及工程建設(shè)單位對質(zhì)量管理的重要性認(rèn)識不足，園林工程施工中普遍存在“有法不依”的現(xiàn)象，阻礙了全面質(zhì)量管理的正常進(jìn)行和進(jìn)一步發(fā)展。
2.加強園林綠化工程質(zhì)量管理的對策
2.1做好施工前的準(zhǔn)備工作
2.1.1組織好設(shè)計交底和圖紙會審工作
綠化施工有別于建筑工程，只要嚴(yán)格按照圖紙施工即可，綠化施工過程是又一次創(chuàng)作過程，存在如何充分體現(xiàn)設(shè)計思想和設(shè)計理念的問題，因此，圖紙交底異常重要，要求設(shè)計單位詳細(xì)介紹設(shè)計意圖，施工單位要深刻領(lǐng)會工程整體的設(shè)計思想，以便在施工中靈活運用，如：樹叢栽植時，哪株直，哪株斜，傾斜的角度，如何讓其搭配和諧而又顧盼生姿，生動有趣，這從施工圖紙上是反映不出來的。
2.1.2施工組織設(shè)計
園林工程既然包括了多個單項工程，在施工中往往涉及到各項園林工程項目的協(xié)調(diào)和配合，因此，在施工過程中要做到統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，各部門、各項目要協(xié)調(diào)一致，使工程建設(shè)能夠順利進(jìn)行，這也就是常說的施工組織設(shè)計。根據(jù)園林工程的實際特點，園林工程的施工組織設(shè)計應(yīng)包含以下幾方面的內(nèi)容：
在取得工程施工項目后，應(yīng)按照設(shè)計要求做好工程概預(yù)算，為工程開工做好施工場地、施工材料、施工機(jī)械、施工隊伍等方面的準(zhǔn)備。
根據(jù)對施工工期的要求，組織材料、施工設(shè)備、施工人員進(jìn)入施工現(xiàn)場，計劃好工程進(jìn)度，保證能連續(xù)施工。施工組織機(jī)構(gòu)及人員施工組織機(jī)構(gòu)需明確工程分幾個工程組完成，以及各工程組的所屬關(guān)系及負(fù)責(zé)人，注意不要忽略養(yǎng)護(hù)組。人員安排要根據(jù)施工進(jìn)度計劃，按時間順序安排。
2.2加強施工工序的質(zhì)量管理
2.2.1重視土壤的處理工作
土壤的好壞直接關(guān)系到植物今后的生長，要對其進(jìn)行理化性質(zhì)化驗分析，從酸堿度、孔隙度、透水透氣性以及持水性等方面進(jìn)行分析、測試，再采取相應(yīng)的消毒、施基肥、客土等措施。尤其是土壤的翻挖深度、客土質(zhì)量、基肥的腐熟程度及施入量、地形的平整度都要符合相關(guān)要求。
2.2.2定點放線的處理
一般要求位置準(zhǔn)確，標(biāo)記明顯，種植穴標(biāo)明中心點位置，種植槽標(biāo)明邊線，但特殊情況又需靈活處理，如分車帶中栽植喬木，遇路燈燈柱時，因有與燈柱保持2 m距離的規(guī)范要求，放線時就須靈活處理，適當(dāng)調(diào)整株間距離。另外還有行道樹的定點，由于道路兩側(cè)地下管線、消防栓、商店等因素，時常要適當(dāng)作些調(diào)整。
2.2.3種植穴、槽的挖掘
種植穴、槽的挖掘視苗木根系、土球直徑、土壤情況來要求，尤其是土質(zhì)較差的種植穴一定要挖深些，然后進(jìn)行施基肥和客土，以創(chuàng)造有利于植物生長的小環(huán)境。
2.2.4把好苗木質(zhì)量關(guān)
（1）對苗木的品種、株形、冠幅、高度、干徑、土球大小、根系發(fā)育情況等嚴(yán)格把關(guān)，選擇符合設(shè)計要求、生長健壯、無機(jī)械損傷、無病蟲害的優(yōu)良苗木。
（2）觀葉植物，葉色應(yīng)鮮艷，葉簇豐滿。
（3）鋪栽草坪用的草塊及草卷應(yīng)規(guī)格一致，邊緣平直，雜草不得超過5 %。草塊土層厚度宜為3 cm～5 cm，草卷土層厚度宜為1 cm～3 cm。
（4）播種用的草坪、草花、地被植物種子均應(yīng)注明品種、品系、產(chǎn)地、生產(chǎn)單位、重量、采收年份、純凈度及發(fā)芽率，不得有病蟲害。自外地引進(jìn)種子應(yīng)有檢疫合格證，發(fā)芽率達(dá)90 %以上方可使用。
2.2.5苗木栽植
苗木栽植前應(yīng)對苗木根系、樹冠進(jìn)行修剪，拆除帶土球苗木根部的不易腐爛的包裝物；土球的喬木栽植時，種植穴底部要踏平，裸根的，種植穴底部要將土填成錐形；填土?xí)r要分層壓實，最好用鋤把搗實，不留空隙；注意觀賞面的朝向。種植帶土球樹木時，不易腐爛的包裝物必須拆除。澆定根水苗木栽植后24 h內(nèi)必須澆定根水，且要澆透。以后應(yīng)根據(jù)當(dāng)?shù)厍闆r及時補水，北方地區(qū)種植后澆水不少于3遍。黏性土壤，宜適量澆水；根系不發(fā)達(dá)樹種，澆水量宜較多；肉質(zhì)根系樹種，澆水量宜少。固定支撐5 cm以上的喬木應(yīng)設(shè)支柱固定，固定物應(yīng)整齊美觀。
2.3推行園林綠化工程項目監(jiān)理制
推行園林綠化工程項目監(jiān)理制是園林綠化工程質(zhì)量管理與控制的保障。隨著園林綠化工程建設(shè)的不斷完善，園林綠化工程監(jiān)理制已全面進(jìn)入園林綠化工程施工行業(yè)。園林綠化工程監(jiān)理是一種高智能的技術(shù)服務(wù)，遵循科學(xué)準(zhǔn)則，以科學(xué)態(tài)度，采用科學(xué)的方法進(jìn)行工作。園林綠化監(jiān)理工程師既維護(hù)業(yè)主的利益，又維護(hù)施工單位的利益，做到守法、誠信、公正、科學(xué)，從而保證了工程施工質(zhì)量。園林綠化監(jiān)理人員從工程施工到工程竣工驗收能夠做到全過程跟蹤，發(fā)現(xiàn)不合格材料、工序、產(chǎn)品做到及時整改，保證了園林綠化工程每個環(huán)節(jié)不出問題，從而保證了園林綠化工程的施工質(zhì)量。
2.4完善園林綠化工程竣工驗收資料的整理
完善園林綠化工程竣工驗收資料的整理是園林綠化工程質(zhì)量管理與控制不可缺少的部分?？⒐を炇帐鞘┕るA段的最后環(huán)節(jié)，也是保證合同，提高質(zhì)量水平的最后一道關(guān)口，通過竣工驗收，全面綜合考察工程質(zhì)量，保證竣工項目符合設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范等規(guī)定的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)要求，因此，竣工驗收必須有完整的工程技術(shù)資料和經(jīng)簽署的工程保修書。通過綠化工程竣工驗收資料檔案整理，既能總結(jié)園林綠化工程建設(shè)過程、施工過程和養(yǎng)護(hù)過程，又能為建設(shè)單位提供完整的變更、竣工資料，提供后期使用、維修的根據(jù)。項目經(jīng)理部必須重視完善園林綠化工程竣工資料的整理工作，確保工程圓滿結(jié)束，質(zhì)量合格。
第5篇：知識型員工績效管理范文
文章編號：1671-489X（2015）08-0068-02
1 前言
隨著高校擴(kuò)招速度加劇，學(xué)生的規(guī)模和數(shù)量也在急速膨脹，而此時社會對學(xué)生培養(yǎng)也提出新的更多要求。但學(xué)生管理工作，無論是參與人數(shù)還是教學(xué)理念，都未能實現(xiàn)有效突破。關(guān)于高職高專院校學(xué)生管理工作，依舊有很多人對學(xué)生管理工作內(nèi)容及開展方式存在一定分歧，這就進(jìn)一步加重了學(xué)生管理工作的難度。傳統(tǒng)的學(xué)生管理依舊停留在較低效的模式，學(xué)生被動、教師主動的傳統(tǒng)教學(xué)模式根本無法適應(yīng)學(xué)生管理工作新的要求。高職高專院校學(xué)生大多學(xué)習(xí)習(xí)慣較差或者缺乏足夠的學(xué)習(xí)主動性和積極性，但其又有一定特殊性，作為以職業(yè)教育為主的教學(xué)目標(biāo)，就必須將學(xué)生的就業(yè)能力培養(yǎng)放在重要位置。因此，進(jìn)行現(xiàn)狀研究及模式探索極為必要。
2 高職院校學(xué)生管理工作的特點及存在問題分析
以往學(xué)生管理工作的特點分析 以往高職院校在開展學(xué)生管理工作過程中，通常使用的管理結(jié)構(gòu)多是最傳統(tǒng)的層級管理體制。從層級上看，主要有校級學(xué)生管理部門，也有院、系、部級管理體制。而從職能上劃分則較為細(xì)致，比如在學(xué)生教學(xué)管理工作開展方面，一般由教務(wù)處管理，而最重要的日常管理工作主要由學(xué)生工作處管理，同時很多高校也設(shè)立了黨委學(xué)生工作部，事實上學(xué)生工作處和黨委學(xué)生工作部往往合署辦公。而在管理者上，不僅有學(xué)生管理工作者，也會有輔導(dǎo)員、班主任、專職學(xué)工副書記等等一系列管理者。通常，學(xué)生管理工作主要由專職輔導(dǎo)員完成，而由于輔導(dǎo)員數(shù)量的短缺和不足，當(dāng)前很多高職院校只能通過選取一部分應(yīng)屆畢業(yè)生或其他高等院校的在校研究生來擔(dān)任兼職輔導(dǎo)員，從事學(xué)生管理工作。
學(xué)生管理工作存在問題分析 學(xué)生管理工作者數(shù)量不足，就使得基層輔導(dǎo)員基本成為高職院校學(xué)生管理者的唯一主體，從而使輔導(dǎo)員在大多數(shù)時候都需要集中全力處理學(xué)生日常生活中的問題和糾紛。隨著學(xué)生個性化的不斷明顯，學(xué)生管理工作的難度和壓力進(jìn)一步增大。這就使輔導(dǎo)員并不能集中精力處理自身工作的重要內(nèi)容――學(xué)生思想教育工作。而人員短缺、學(xué)生管理工作從業(yè)者素質(zhì)參差不齊，就使得學(xué)生管理工作的細(xì)致程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，往往為了避免出現(xiàn)事故或者群體事件，而忽視對學(xué)生心理狀況的關(guān)注，也忽視對學(xué)生個人自主權(quán)利的關(guān)注。當(dāng)前學(xué)生群體數(shù)量的龐大，就使得學(xué)生信息統(tǒng)計起來更加困難，而學(xué)生信息的統(tǒng)計和收集也是開展學(xué)生工作、制定學(xué)生管理政策的依據(jù)，學(xué)生信息統(tǒng)計越完善，學(xué)生工作開展就越順利，學(xué)生管理也就更容易成功。最后，高職院校學(xué)生作為職業(yè)教育體系的重要組成部分，要根據(jù)新情況，做好學(xué)生工作模式創(chuàng)新性探索意義重大[1]。
3 解決當(dāng)前學(xué)生管理工作問題的策略分析
當(dāng)前學(xué)生管理工作存在一系列問題，這些問題的存在制約和影響到學(xué)生管理工作開展，同時影響到學(xué)生培養(yǎng)。只有針對當(dāng)前學(xué)生管理工作中存在的問題和不足，有選擇地制定一系列問題解決對策，從而解決當(dāng)前學(xué)生管理工作中的問題和不足。
補充完善學(xué)生工作管理隊伍，夯實學(xué)生管理工作力量 當(dāng)前從事學(xué)生管理工作的人員數(shù)量較少，且素質(zhì)水平參差不齊，學(xué)生管理工作力量不足。因此，需要有效補充學(xué)生工作管理隊伍，選拔輔導(dǎo)員等學(xué)生管理者參與學(xué)生管理。同時積極完善各種學(xué)生自治管理機(jī)構(gòu)，通過學(xué)生工作管理者的積極引導(dǎo)，充分發(fā)揮學(xué)生組織的引導(dǎo)作用和溝通作用。針對學(xué)生管理工作者素質(zhì)層次不一這一現(xiàn)狀，需要積極做好再培養(yǎng)工作，積極培養(yǎng)學(xué)生工作者的職業(yè)技巧和專業(yè)技能。同時，通過學(xué)生管理力量的不斷豐富，為學(xué)生工作者參與和開展學(xué)生思想政治教育工作提供基礎(chǔ)。
積極借助網(wǎng)絡(luò)渠道、信息新技術(shù)等手段，豐富學(xué)生管理工作渠道 QQ平臺、微信平臺、微博等一系列互聯(lián)溝通工具已經(jīng)被廣泛應(yīng)用到學(xué)生互聯(lián)溝通中來。而相對以往較為封閉的溝通方式，新的溝通方式和渠道就需要積極借助各種渠道做好學(xué)生管理工作；而新技術(shù)等手段的應(yīng)用，也能有效拉近學(xué)生與教師之間的關(guān)系，減少隔閡感與陌生感。這一系列平臺的應(yīng)用與普及，也豐富和發(fā)展了學(xué)生管理工作渠道。
構(gòu)建層次化、全面完善的學(xué)生管理工作信息系統(tǒng) 隨著學(xué)校擴(kuò)招政策不斷推廣，學(xué)生數(shù)量迅速增加，而使用傳統(tǒng)的信息統(tǒng)計方式已經(jīng)無法滿足和適應(yīng)學(xué)生管理工作的新要求。針對大量學(xué)生信息，學(xué)工管理部門實質(zhì)上也在嘗試結(jié)合信息技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，構(gòu)建新的信息管理系統(tǒng)，并取得一定成效和作用。學(xué)校各部門和各院系通過統(tǒng)一的信息錄入平臺，實現(xiàn)學(xué)生信息資源共享。通過學(xué)生管理工作逐漸信息化，且信息統(tǒng)計逐漸完善，就為學(xué)生管理工作提供了扎實基礎(chǔ)和科學(xué)決策依據(jù)。
做好就業(yè)信息收集，及時推動學(xué)生就業(yè)工作開展 高職院校學(xué)生的就業(yè)問題始終是困擾學(xué)生管理工作的重點。學(xué)生培養(yǎng)的落腳點和歸宿點就在于學(xué)生順利找到工作、實現(xiàn)就業(yè)，而高職高專院校學(xué)生培養(yǎng)的重點和關(guān)鍵依舊在于學(xué)生就業(yè)。而以往學(xué)生管理工作中，往往只重視學(xué)生的教育和行為管控，忽視了學(xué)生就業(yè)工作的順利推動。
4 基于當(dāng)前新形勢高職院校學(xué)生管理工作模式創(chuàng)新內(nèi)容分析
通過實施一系列變更措施，能夠在一定程度上有效改善學(xué)生管理工作的現(xiàn)狀，解決學(xué)生管理工作中的問題，同時實現(xiàn)培養(yǎng)全面學(xué)生這一基本目標(biāo)。同時緊密結(jié)合學(xué)生信息管理系統(tǒng)的豐富和完善，為高校學(xué)生管理工作開展創(chuàng)新模式，開創(chuàng)新局面，實現(xiàn)高職院校學(xué)生管理工作模式的有效創(chuàng)新[2]。
一方面，要結(jié)合信息化發(fā)展背景，構(gòu)造全新的學(xué)生信息管理系統(tǒng)，依據(jù)學(xué)生工作管理的新要求來構(gòu)建新的學(xué)生信息系統(tǒng)體系。信息化建設(shè)的有力推進(jìn)，將極大改善教學(xué)效果，提升高職院校學(xué)生管理工作的質(zhì)量。同時，也要要求整個學(xué)生工作管理體系內(nèi)部能夠?qū)崿F(xiàn)高效互動，而各部門均可根據(jù)學(xué)生之間、學(xué)生與管理職能部門之間的溝通要求，互相溝通。
另一方面，對開展高職院校學(xué)生工作管理來說，轉(zhuǎn)變觀念和工作思路是最大的現(xiàn)實困難。只有將學(xué)生的利益放在學(xué)生管理工作的首位，才能做好學(xué)生管理工作，結(jié)合信息化背景，實施信息化管理，才是高校學(xué)生工作管理的新模式。通過積極鼓勵學(xué)生參與社會實踐，做好學(xué)生就業(yè)技能指導(dǎo)，幫助更多學(xué)生實現(xiàn)就業(yè)，將學(xué)生利益放在首位，才能從根本上做好學(xué)生管理工作。
第6篇：知識型員工績效管理范文
[摘要]知識經(jīng)濟(jì)時代,如何對知識型員工實施有效的績效管理以提高其績效水平,成為企業(yè)關(guān)注的焦點。本文闡述了知識型員工的含義,分析了知識型員工的績效特征,進(jìn)而提出了關(guān)于知識型員工績效管理的幾點思考。
[關(guān)鍵詞]知識經(jīng)濟(jì)知識型員工績效特征
知識經(jīng)濟(jì)時代的到來,使得企業(yè)的生存方式和管理模式發(fā)生了深刻的變革,企業(yè)的核心競爭力已經(jīng)轉(zhuǎn)向知識和科技。而在知識經(jīng)濟(jì)條件下,作為知識的載體,知識型員工扮演著關(guān)鍵的作用。因此,分析知識型員工的績效特征,對知識型員工實施有效的績效管理,成為當(dāng)務(wù)之急。
一、知識型員工的含義及特征
管理大師彼得·德魯克將知識型員工描述為“那些掌握、運用符號和概念,利用知識或信息工作的人”。弗朗西斯·赫瑞比則認(rèn)為“知識型員工就是那些創(chuàng)造財富時用腦多于用手的人們,他們通過自己的創(chuàng)意、分析、判斷、綜合、設(shè)計給產(chǎn)品帶來附加價值?！敝R型員工一方面能充分利用現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)知識提高工作的效率,另一方面他們本身具備較強的學(xué)習(xí)知識和創(chuàng)新知識的能力。
知識型員工與組織內(nèi)的一般員工相比,具有以下典型的特征:較強的自主性、較高的創(chuàng)造性、對權(quán)威的蔑視、工作過程難以監(jiān)督控制、強烈的實現(xiàn)自我價值的愿望、較高的流動性等。這些特征決定了在對知識型員工進(jìn)行績效評價時表現(xiàn)出不同于一般員工的績效特征。
二、知識型員工績效特征
1.績效行為難以監(jiān)控
一般員工的績效考評通常建立在工作規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化的基礎(chǔ)上,對于標(biāo)準(zhǔn)化的工作內(nèi)容便于進(jìn)行過程監(jiān)控,從而使得對工作過程的考評科學(xué)有據(jù)。而知識型員工創(chuàng)造性的工作特點決定了他們的工作一般重復(fù)程度較低,沒有確定的流程和步驟,不存在固定的工作規(guī)則,工作方式發(fā)生了根本性的變化。因此,其工作過程往往是無形的,這種非標(biāo)準(zhǔn)化的自主性強的工作內(nèi)容及非程序化的績效行為很難進(jìn)行過程上的監(jiān)控與考評。
2.績效成果難以衡量
由于知識型員工工作特點的特殊性,他們的工作主要是思維性活動,勞動過程往往是無形的,其績效結(jié)果的取得一般需要較長的時間或經(jīng)歷一定的時間周期,有些工作甚至具有很大的不確定性,不會馬上產(chǎn)生效益。因此,工作成果在短期內(nèi)難以體現(xiàn)出來,更不易量化,這使傳統(tǒng)的基于行為和結(jié)果的績效評價體系受到了挑戰(zhàn)。
3.績效取得的團(tuán)隊合作性
知識的專業(yè)化,使得知識型員工價值創(chuàng)造活動以分工與協(xié)作的形式進(jìn)行,因此,知識型員工的許多工作任務(wù)都是以團(tuán)隊的形式來完成的,勞動成果多是團(tuán)隊智慧和勞動的結(jié)晶,其績效的取得更多依賴于團(tuán)隊的合作而非個人的力量。在知識型員工的工作團(tuán)隊中,雖然團(tuán)隊的工作業(yè)績和個體的努力密不可分,但團(tuán)隊合作的成果卻很難分割到每個人身上。因此,很難量化地界定出某個人貢獻(xiàn)了多少并以此為依據(jù)考評知識型員工的個人績效。
三、關(guān)于知識型員工績效管理的幾點思考
1.加強溝通,鼓勵參與
績效管理應(yīng)是一種雙向的交互過程。知識型員工績效指標(biāo)的確定應(yīng)該從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā),按照企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)目標(biāo)、部門目標(biāo)、個人目標(biāo)的邏輯順序,進(jìn)行逐級分解。管理者在制定績效指標(biāo)過程中,應(yīng)與每個知識型員工就目標(biāo)所涉及的主要工作與衡量標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行反復(fù)溝通協(xié)商,雙方達(dá)成一致后,這些工作和標(biāo)準(zhǔn)就成為績效評價的依據(jù)。對于知識型員工來講,工作意愿是影響他們績效的最主要因素。用這種績效指標(biāo)指導(dǎo)知識型員工的績效行為,員工自身的能力與業(yè)績的發(fā)展就能與部門的目標(biāo)、企業(yè)的戰(zhàn)略緊密地結(jié)合起來,從而實現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏。
此外,由于知識型員工的工作自主性較高,他們要求及時了解工作過程的績效狀況,及時得到評估的反饋結(jié)果,以幫助他們改進(jìn)工作,提高自身的能力水平和業(yè)績。管理者應(yīng)鼓勵知識型員工參與績效反饋,使知識型員工可以有機(jī)會與管理者就績效考評結(jié)果做雙向溝通,對不客觀、不準(zhǔn)確的評估結(jié)果有一個申訴的機(jī)會,能夠及時進(jìn)行改正,管理者與員工之間主動的、持續(xù)的溝通可以讓員工充分意識到他們存在的重要性,從而感覺到被肯定和尊重,滿足了知識型員工的自我尊重和自主管理的要求,有效地起到激勵作用。
2.個體考評與團(tuán)隊考評相結(jié)合
由于知識型員工在很多情況下是以團(tuán)隊合作的形式進(jìn)行工作的,這種工作特點決定了評價知識型員工時不能僅僅針對員工個人的工作,還應(yīng)該考評整個團(tuán)隊的工作狀況。如果只考慮個人績效指標(biāo),則可能使員工只注重自身工作質(zhì)量和績效,缺乏團(tuán)隊合作精神,協(xié)作程度差,這種情況將導(dǎo)致整個團(tuán)隊工作效率低下,甚至于團(tuán)隊成員各自為戰(zhàn),從而整體工作陷入混亂。因此在設(shè)計考評指標(biāo)時,一方面要考慮員工個人的工作行為和工作成果,另一方面要考慮所在工作團(tuán)隊的工作進(jìn)展、工作質(zhì)量和團(tuán)隊凝聚力等要素,注意個體指標(biāo)與團(tuán)隊指標(biāo)的融合及一致性。將團(tuán)隊指標(biāo)納入知識型員工的績效評價體系,有利于提高員工的團(tuán)隊精神,鼓勵員工之間團(tuán)結(jié)協(xié)作,使團(tuán)隊能夠高質(zhì)高效地完成既定目標(biāo)。
3.績效成果與績效行為綜合考評
通常關(guān)注結(jié)果的績效考評以工作結(jié)果為導(dǎo)向,注重工作的最終業(yè)績,評估內(nèi)容主要集中在工作的實際產(chǎn)出;而關(guān)注過程的績效考評注重員工的工作態(tài)度和能力,評估內(nèi)容主要集中在員工工作過程中的行為、努力程度和工作態(tài)度。知識型員工的工作過程復(fù)雜,績效有較明顯的復(fù)合性的特點,必須綜合考評其工作過程與行為結(jié)果。對非程序性知識型員工績效的考評,盡量以結(jié)果為主;對于程序性知識型員工績效的考評,可采用基于行為的方法;如果知識型員工的績效結(jié)果具有很大的不確定性,成果本身又不易量化,價值體現(xiàn)滯后,專業(yè)性、創(chuàng)新性強,那么在對其績效進(jìn)行考評時,需要將行為考評與結(jié)果考評相結(jié)合。
參考文獻(xiàn):
第7篇：知識型員工績效管理范文
關(guān)鍵詞：4P模式；知識性員工；職業(yè)生涯管理
隨著知識經(jīng)濟(jì)時代的到來，知識型員工逐漸取代傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)工人在單位發(fā)展中的主導(dǎo)地位，成為單位管理的核心對象，職業(yè)生涯管理在此時代背景下產(chǎn)生，應(yīng)用范圍日漸廣泛，在公益性相對更強的事業(yè)型單位，職業(yè)生涯管理顯得尤為重要。
1 4P模式
在激烈的市場競爭和高速的科學(xué)技術(shù)發(fā)展環(huán)境中3P模式已經(jīng)不能夠滿足單位發(fā)展的需求，4P模式應(yīng)運而生，4P模式是對傳統(tǒng)人力資源各模塊的優(yōu)化整合，提出職位管理、績效管理、素質(zhì)管理、和薪酬管理四個方面。職位管理并不是單一的對某個職位進(jìn)行分解，而是將單位整體根據(jù)單位的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行橫向和縱向的分層，并根據(jù)職位需要進(jìn)行人才的配置。績效管理突破傳統(tǒng)的單一評價環(huán)節(jié)而形成計劃、實施、評價、提升的一個系列，這樣不僅可以提升員工的積極性，而且能夠促進(jìn)員工與直接領(lǐng)導(dǎo)之間的溝通，使其形成開放性的關(guān)系。素質(zhì)管理主要是通過素質(zhì)模型建設(shè)來實現(xiàn)對員工潛能的綜合評價，并在管理的過程中對員工潛能不斷的進(jìn)行發(fā)掘，使其素質(zhì)不斷的提升，通過對知識型員工核心專長和特殊技能的不斷加強，使其能夠勝任職位的知識需求，這不僅可以幫助知識型員工建立對單位的歸屬感，提升自身的工作效率和技能[1]。薪酬管理主要目的就是調(diào)動知識型員工的工作積極性，使其更好的為單位創(chuàng)造價值，這與傳統(tǒng)的人工成本有明顯的區(qū)別，傳統(tǒng)的薪酬管理是為了對員工的已有付出作出回報，而4P模式下的薪酬管理是為了調(diào)動員工的積極性在未來時間內(nèi)創(chuàng)造更多的價值。
2 4P模式下醫(yī)藥單位知識型員工職業(yè)生涯管理
2.1建立知識型員工的動態(tài)職業(yè)發(fā)展通道 職業(yè)發(fā)展通道是職位管理的主要方面，是指單位員工在單位發(fā)展過程中根據(jù)其專業(yè)知識或職業(yè)技能劃分所要經(jīng)歷的職位序列，在4P模式下職業(yè)發(fā)展通道是以單位的發(fā)展戰(zhàn)略為基準(zhǔn)不斷進(jìn)行動態(tài)調(diào)整的，以醫(yī)藥方面事業(yè)單位為例，要進(jìn)行職業(yè)發(fā)展通道建設(shè)首先要對其內(nèi)部職位進(jìn)行全面詳細(xì)的梳理，對單位內(nèi)部各科室人員、人員關(guān)系、工作內(nèi)容進(jìn)行全面整合，確?，F(xiàn)階段各科室、各職位員工能夠滿足職位內(nèi)容的需要；其次對單位內(nèi)部職位分類，以任職資格和管理職責(zé)為主要的劃分依據(jù)；然后在此基礎(chǔ)上進(jìn)行職種角色劃分和相應(yīng)的角色定義，這是職業(yè)通道建立的關(guān)鍵，不僅要根據(jù)單位的實際狀況和發(fā)展戰(zhàn)略準(zhǔn)確的定義職層上的跨度，而且要對同職種不同職層員工的勝任及發(fā)展情況作出全面預(yù)測[2]。
2.2建立知識型員工的素質(zhì)模型 素質(zhì)管理的關(guān)鍵就是建立全面、準(zhǔn)確、科學(xué)的素質(zhì)模型，而通常建立素質(zhì)模型需要以下步驟，以醫(yī)藥事業(yè)單位為例：首先確定醫(yī)藥單位的核心科室，通常核心科室直接決定了單位的發(fā)展方向、速度和在同行業(yè)中的競爭力，所以其人員組成基本都是知識型人才，醫(yī)藥單位的核心科室就是醫(yī)藥質(zhì)檢科室；其次根據(jù)所選擇的關(guān)鍵科室進(jìn)行職位績優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計，例如重點科室的縱向課題和橫向服務(wù)情況等，通過這些與職責(zé)息息相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)可以明確劃分不同員工在同一職位中工作的優(yōu)劣；然后根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)劃分結(jié)果對優(yōu)績員工與一般員工進(jìn)行訪談，找到成為優(yōu)績員工切入點，例如優(yōu)績醫(yī)藥員工為何能夠發(fā)現(xiàn)每次試驗中的差異、對這些差異優(yōu)績員工如何處理等，并設(shè)置特殊職位將優(yōu)績員工的某些處理方法和技巧向一般員工傳播，促使一般員工向優(yōu)績員工轉(zhuǎn)變；再針對訪談結(jié)果進(jìn)行信息整理和歸類，為后期的轉(zhuǎn)向工作提供依據(jù)；在此基礎(chǔ)上還要根據(jù)訪談結(jié)果定義關(guān)鍵科室各崗位的勝任素質(zhì)并劃分勝任素質(zhì)等級；最后根據(jù)崗位勝任素質(zhì)的確定對相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行考核，并對勝任素質(zhì)進(jìn)行完善和補充，最終形成素質(zhì)模型[3]。
2.3對知識型員工進(jìn)行績效管理 績效管理主要是通過對事前、事中、和事后三個階段分層管理完成，以醫(yī)藥單位醫(yī)藥質(zhì)檢科室為例，事前質(zhì)檢科室的員工與領(lǐng)導(dǎo)要根據(jù)醫(yī)藥單位短期發(fā)展戰(zhàn)略和科室、員工的實際情況，確定員工的下一年績效目標(biāo)，這個目標(biāo)要高于現(xiàn)階段已完成目標(biāo)，但通過員工的努力可以實現(xiàn)，這樣才能調(diào)動此員工的積極性；事中領(lǐng)導(dǎo)者要對員工的績效目標(biāo)實施過程進(jìn)行有目的的跟蹤和輔導(dǎo)，提供相應(yīng)的技術(shù)和知識支持，并及時糾正發(fā)現(xiàn)的問題，保證績效目標(biāo)能夠順利實現(xiàn)，醫(yī)藥質(zhì)檢科室對員工的專業(yè)知識和細(xì)心都有較高的要求，相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)要在監(jiān)督的同時注意引導(dǎo)；事后領(lǐng)導(dǎo)要對員工績效目標(biāo)實施過程做出全方位的評價，這與傳統(tǒng)績效管理有明顯的區(qū)別，傳統(tǒng)績效管理是為了在評價的基礎(chǔ)上確定員工的薪酬福利和職位變化，而4P模式下的薪酬管理是為了充分挖掘知識性員工的潛力，使其能夠在現(xiàn)有條件下為醫(yī)藥單位創(chuàng)造更大的社會價值[4]。
2.4對知識型員工進(jìn)行寬帶薪酬管理 寬帶薪酬管理是指對單位內(nèi)多個薪酬標(biāo)準(zhǔn)、等級和薪酬變化范圍根據(jù)單位的實際情況進(jìn)行重新組合，使之在單位內(nèi)部形成較窄的薪酬等級和較寬的薪酬變動范圍，事業(yè)型單位雖然不以經(jīng)濟(jì)最大化作為首要目標(biāo)，但薪酬管理中的獎金方面不能被忽視，例如以醫(yī)藥單位質(zhì)檢科室為例，假如原來根據(jù)職位可以劃分三個獎金等級分別是2000～2500、2500～3000、3000～3500，那么在寬帶薪酬管理下，可能就會濃縮成質(zhì)檢一般員工、質(zhì)檢優(yōu)績員工兩個獎金鼓勵等級，非別是2000～3500、3500以上，可以發(fā)現(xiàn)每一類員工的薪酬變化幅度增大，也就是說員工想要獲得此級別中較高的薪酬就要為企業(yè)做出更多的貢獻(xiàn)，這不僅調(diào)動了質(zhì)檢科室員工的積極性，而且促使其自身不斷的挖掘自身的潛力，為醫(yī)藥單位的整體發(fā)展提供動力支持[5]。
3 結(jié)論
知識經(jīng)濟(jì)下，知識型員工對于單位的持續(xù)發(fā)展起到至關(guān)重要的作用，通過4P模式下針對其進(jìn)行的職業(yè)生涯管理可以使知識型人才在職業(yè)生涯中保持積極的活力和進(jìn)取的動力，使其能夠為單位發(fā)展做出更大的貢獻(xiàn)，所以現(xiàn)代單位特別是公益性更強的事業(yè)單位更應(yīng)該積極應(yīng)用并根據(jù)單位的實際狀況不斷完善。
參考文獻(xiàn)：
[1]劉彥.基于4P模式的知識型員工職業(yè)生涯管理研究-以A公司為例[D].昆明：昆明理工大學(xué)，2010.
[2]金英姬.知識經(jīng)濟(jì)時代企業(yè)知識型員工職業(yè)生涯管理研究[D].成都：西南財經(jīng)大學(xué)，2011.
[3]劉天祥.IT產(chǎn)業(yè)知識型員工職業(yè)生涯管理研究[D].廈門：廈門大學(xué)，2011.
第8篇：知識型員工績效管理范文
關(guān)鍵詞：知識型員工；管理；激勵
中圖分類號：C29 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：B 文章編號：1009--9166(2009)023(c)--0164--01
一、知識型員工流失的現(xiàn)狀
當(dāng)今社會科學(xué)技術(shù)日新月異，知識型員工在企業(yè)中發(fā)揮著越來越大的作用。先進(jìn)技術(shù)作為決定一個國家或企業(yè)是否具有競爭力的一個重要因素，就顯得非常重要。隨著社會的發(fā)展，人才稀缺與日益增長的人才需求，使知識型員工面臨多種流動誘因和流動機(jī)會，知識型員工的高流失率已成為困擾大多數(shù)高科技企業(yè)的嚴(yán)重問題。造成知識型員工流失有以下幾個方面的原因：
(一)知識型員工的個人因素。大多數(shù)知識型員工都重視自身價值的實現(xiàn)，他們希望自己能夠在更大的空間上展示自己，他們希望在更大規(guī)模的企業(yè)工作，在那里發(fā)揮自己的才能。
(二)知識型員工所在企業(yè)的因素。知識型員工在自己的崗位上總是希望能夠最大的程度上發(fā)揮自己所學(xué)的專業(yè)知識，展現(xiàn)自己的才能，并且不斷的追求事業(yè)的發(fā)展，而一般的企業(yè)管理人員的選拔原則不是任人唯賢，而是血緣關(guān)系第一、能力第二。就使企業(yè)與知識型員工在某些方面產(chǎn)生分歧，這就可能導(dǎo)致知識型員工的不滿，慢慢的造成了知識型員工的流失。
(三)當(dāng)今社會環(huán)境因素。當(dāng)今的社會知識經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展對知識型人才的需求越來越大，造成了企業(yè)間的人才的競爭也越來越激烈，因此也造成了一部分知識型員工的流失。而且大多數(shù)的知識型員工為了能夠增加自身的價值，他們便渴望獲得更多的知識，這樣便形成了新型的知識型員工，他們得到了大型跨國企業(yè)的青睞，在重大的誘惑下，也極大的程度上導(dǎo)致了知識型員工的流失。
二、現(xiàn)代企業(yè)留住知識型員工的策略
(一)利用獨特的企業(yè)文化吸引知識型員工。企業(yè)文化是以企業(yè)管理哲學(xué)和企業(yè)精神為核心，凝聚企業(yè)員工歸屬感、積極性和創(chuàng)造性的人本管理理論，同時，它又是受社會文化影響和制約的，以企業(yè)規(guī)章制度和物質(zhì)現(xiàn)象為載體的一種經(jīng)濟(jì)文化。良好的企業(yè)文化一旦形成，它將能夠更好的服務(wù)于本企業(yè)。企業(yè)文化能夠很大程度的創(chuàng)造真正的員工忠誠度和滿意度。優(yōu)秀的企業(yè)文化是一種無形的力量，它是企業(yè)價值觀和企業(yè)精神的體現(xiàn)。(二)企業(yè)制定相應(yīng)的管理措施來限制知識型員工的流失。當(dāng)今社會，企業(yè)問競爭的重點越來越集中在知識型的人才的競爭，而經(jīng)營活動中各要素的管理歸根到底是對知識型員工的管理，因此知識型員工管理的優(yōu)劣是企業(yè)成敗的關(guān)鍵因素。所以，一個企業(yè)要想發(fā)展的更好，就必須制定一些相應(yīng)的管理體制，來維護(hù)企業(yè)的根本利益。要充分發(fā)揮知識型員工的獨立自主性、鼓勵知識型員工參與企業(yè)的管理、為知識型員工提供一些與眾不同的體驗、給知識型員工提供培訓(xùn)的機(jī)會、對知識型員工采取寬容式管理等。(三)對知識型員工的激勵措施。所謂激勵，就是組織通過設(shè)計適當(dāng)?shù)耐獠开劤晷问胶凸ぷ鳝h(huán)境，以一定的行為規(guī)范和懲罰性措施借助信息溝通，來激發(fā)、引導(dǎo)、保持和歸化組織成員的行為，以有效的實現(xiàn)組織及其成員個人目標(biāo)的系統(tǒng)活動。在當(dāng)今的激烈的競爭的環(huán)境下，知識型員工掌握了公司的核心知識，一旦知識型員工得得流失，將會導(dǎo)致公司的很大的損失，所以要想使公司得到更好的發(fā)展，就必須盡最大的可能留住知識型員工，在當(dāng)今的企業(yè)中，有效的激勵措施將會成為留住知識型員工的最強有力的保證。
激勵是對員工需求的滿足，員工的需求是多種多樣的，所以激勵的途徑也是多種多樣的。物質(zhì)激勵(只是其中的一種途徑，其實還有許多其他途徑。我們可以根據(jù)激勵的性質(zhì)不同，把激勵分為四類，分別為成就激勵、能力激勵、環(huán)境激勵和物質(zhì)激勵。
三、對留住知識型員工的建議
(一)制定合理的用人制度。培養(yǎng)員工，最有效的方式是根據(jù)員工的才能、潛力委派任務(wù)，再適時加以指導(dǎo)和引導(dǎo)。對于知識型員工來講，領(lǐng)導(dǎo)者越是信任，越是壓擔(dān)子，他們的工作熱情就越高。“人無完人，慎無苛求，才重一技，用其所長”也是一項非常重要的用人理念。用人不疑人更是現(xiàn)代企業(yè)中最根本的用人準(zhǔn)則，只有企業(yè)制定出合理的用人制度，企業(yè)才會在競爭中不斷的發(fā)展。(二)為員工設(shè)計誘人的職業(yè)生涯規(guī)劃。每個員工都會有關(guān)于個人發(fā)展的想法，作為一名理性的企業(yè)管理者，應(yīng)該關(guān)注員工的職業(yè)生涯發(fā)展，并為每一位員工制定一套適合于個人的發(fā)展計劃，從而使員工在工作中不斷的自我激勵，這樣員工就對自己的工作產(chǎn)生了一定的責(zé)任干涸認(rèn)同感，也使他們更好地了解自己的個人需求和職業(yè)發(fā)展傾向，讓員工能夠清楚地看到自己在組織中的發(fā)展前途，最終獲得企業(yè)與員工的雙贏結(jié)果。(三)建立綜合的績效考核制度。為了能夠讓知識型員工最大限度的發(fā)揮自己的潛力，對知識型員工的考核測評就必須加以創(chuàng)新。首先應(yīng)該在公司建立公正、平等的考核標(biāo)準(zhǔn)，并且將績效測評與自我評價相結(jié)合。新型的綜合測評體系要敢于打破傳統(tǒng)的績效考核標(biāo)準(zhǔn)，將個人考核與團(tuán)隊考核相結(jié)合，鼓勵知識型員工參與績效管理過程。績效管理的有效執(zhí)行在很大程度上取決于中層管理者以及普通員工對績效管理制度的認(rèn)同與理解。
第9篇：知識型員工績效管理范文
關(guān)鍵詞 知識型員工 績效考核 指標(biāo)體系
中圖分類號：F272 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A
隨著知識經(jīng)濟(jì)時代的到來，現(xiàn)代企業(yè)正面臨著一種新的競爭環(huán)境——不間斷的變革和高度的不確定性。在這一環(huán)境下，企業(yè)要保持可持續(xù)性發(fā)展，關(guān)鍵是要通過管理找到知識創(chuàng)造、傳播和運用的最佳途徑。而知識的創(chuàng)造、運用與增值，資源的合理配置，最終都要靠知識的載體——“知識型員工”來實現(xiàn)。如何準(zhǔn)確、客觀地考核知識型員工績效成為管理者不得不思考的管理難題。
一、國內(nèi)學(xué)者對知識型員工績效考核的研究
傳統(tǒng)的員工績效考核多從德、能、勤、績四個方面進(jìn)行，但對于不同的考評對象、不同的考評目的，所應(yīng)選擇的考評指標(biāo)應(yīng)該是不同的。目前知識型員工績效考評指標(biāo)體系的設(shè)計已得到學(xué)者們的重視，并取得了一定的研究成果。
劉遠(yuǎn)（2000）通過實證研究指出對管理人員的績效考評可以從任務(wù)績效、管理成效、工作行為三方面進(jìn)行。張體勤（2002）認(rèn)為在對知識型團(tuán)隊進(jìn)行績效考評時，可將績效考評的成果指標(biāo)分為功能質(zhì)量型、效率型、遞延型、效益型四類。于鋒（2005）主要探討如何對知識型員工中的中層管理者績效指標(biāo)進(jìn)行考評，指出績效指標(biāo)的建立可以從任務(wù)績效、情境績效、素質(zhì)能力與客觀環(huán)境四方面展開。
筆者認(rèn)為，在知識型員工績效考評指標(biāo)設(shè)立上，應(yīng)該既能夠客觀、真實地評價知識型員工的績效，又要能夠為知識型員工的未來發(fā)展提供動力，因此本文對知識型員工績效考核指標(biāo)的選取將通過基本素質(zhì)考察其能力具備度，通過任務(wù)績效和關(guān)系績效考察其能力發(fā)揮度，通過遞延績效考察其能力潛質(zhì)度，從能力的具備度、發(fā)揮度和潛質(zhì)度反映知識型員工的整個工作狀態(tài)。
二、知識型員工績效考核指標(biāo)的選取
1、基本素質(zhì)考核指標(biāo)。基本素質(zhì)主要是考察知識型員工的能力具備度，而員工的能力具備度往往通過職業(yè)道德、紀(jì)律性、健康狀況、智力水平、文化程度、專業(yè)或業(yè)務(wù)知識、經(jīng)驗儲備等方面得以體現(xiàn)，本文在基本素質(zhì)考察主要選取知識型員工的思想品德、專業(yè)知識、經(jīng)驗水平三個維度。
2、任務(wù)績效考核指標(biāo)。任務(wù)績效能夠直接反映知識型員工的工作成果對于組織發(fā)展的貢獻(xiàn)程度，具體可根據(jù)工作分析的結(jié)果如崗位職責(zé)、工作規(guī)范、工作內(nèi)容等的不同設(shè)計具體考評指標(biāo)。為體現(xiàn)目標(biāo)管理法（MBO）與關(guān)鍵績效指標(biāo)法（KPI）的考評理念，在本文中作者主要選取工作數(shù)量、工作質(zhì)量、創(chuàng)造性成果三個指標(biāo)，具體衡量員工是否能夠按質(zhì)、按量完成預(yù)期任務(wù)，在工作中有無創(chuàng)造性的成果。
3、關(guān)系績效：所謂的“關(guān)系績效”是指那些可促進(jìn)任務(wù)績效，從而提高整個組織有效性的自發(fā)，如自愿承擔(dān)本不屬于自己職責(zé)范圍內(nèi)的工作，協(xié)助團(tuán)隊成員等。知識型員工屬于高情商人群，他們對組織的實際貢獻(xiàn)與其潛力之間一般都存在較大的差距，而差距的大小往往取決于他們的工作熱情和工作積極性的高低。此外，由于知識型員工工作成果的獲取往往需要其具有較好的團(tuán)隊協(xié)作精神，因此本文的關(guān)系績效由團(tuán)結(jié)協(xié)作、責(zé)任心、積極性三個關(guān)鍵指標(biāo)構(gòu)成。
4、遞延績效：績效管理的目的之一是為了實現(xiàn)組織的可持續(xù)發(fā)展，對遞延績效的考評有利于對知識型員工進(jìn)行長期有效的引導(dǎo)，反映可以為組織未來發(fā)展做出的價值貢獻(xiàn)。作者所設(shè)計的知識型員工遞延績效考核指標(biāo)主要由創(chuàng)新能力、溝通能力、工作效率、知識學(xué)習(xí)與共享能力構(gòu)成。
三、績效考核指標(biāo)的考核標(biāo)準(zhǔn)
能否有一個合理的考評標(biāo)準(zhǔn)是績效考評指標(biāo)體系發(fā)揮作用的關(guān)鍵，但每位績效考評者對于指標(biāo)考評標(biāo)準(zhǔn)的認(rèn)識可能并不一樣。為了使考評標(biāo)準(zhǔn)科學(xué)合理，在確定考評標(biāo)準(zhǔn)時應(yīng)盡可能量化與具體化，以增強客觀性。作者認(rèn)為知識型員工績效考評指標(biāo)體系在確定其考核標(biāo)準(zhǔn)時，應(yīng)該員工達(dá)到什么樣行為時才能稱為“良好”，達(dá)到什么樣的具體行為時才可稱為“一般”具體制定細(xì)則，只有這樣才能最大程度上減少績效考評者的主觀判斷所造成的誤差。
一般情況下確定指標(biāo)考評標(biāo)準(zhǔn)方法有四種：第一種方法是高標(biāo)定位法，即尋找本行業(yè)中最佳的實踐者，將其同類指標(biāo)值作為衡量自身組織員工績效的考評標(biāo)準(zhǔn)。由于此種方法提供的參考標(biāo)準(zhǔn)并不是從本組織具體的戰(zhàn)略目標(biāo)和具體實際保護(hù)法，因此以此為考核標(biāo)準(zhǔn)可能會脫離企業(yè)實際；第二種方法是組織內(nèi)部定位法，即依據(jù)組織戰(zhàn)略目標(biāo)及具體實際，以本組織員工過去一段時期已實現(xiàn)績效的歷史數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)來確定具體標(biāo)準(zhǔn)；第三種方法是專家意見法，即由組織內(nèi)部和外部專家共同來確定指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)；第四種方法是360 度全方位測評，即對于某些定性指標(biāo)要全方位地考察，判斷來源于上級、同事、下屬甚至是客戶等，考評標(biāo)準(zhǔn)的公平性與準(zhǔn)確性較強。
四、知識型員工績效考核指標(biāo)的動態(tài)調(diào)整
由于處于不同職業(yè)生涯發(fā)展階段的知識型員工在需求方面的差異性，必須將知識型員工績效考評指標(biāo)體系的設(shè)計同職業(yè)生涯發(fā)展階段相聯(lián)系進(jìn)行動態(tài)調(diào)整，在幫助員工實現(xiàn)個人職業(yè)發(fā)展目標(biāo)的同時引導(dǎo)員工向組織目標(biāo)方向努力，因此管理者在設(shè)計知識型員工績效考核指標(biāo)體系后還需要根據(jù)員工職業(yè)生涯發(fā)展階段對指標(biāo)體系進(jìn)行動態(tài)調(diào)整。
1、職業(yè)生涯初期。這個時間段大體上可以界定在知識型員工開始工作后的3-5 年，在這個階段，個人的組織化以及個人與組織的相互接納是個人和組織共同面臨的任務(wù)，員工個體缺乏經(jīng)驗，工作依賴性強，精力充沛。顯然，對于新員工，本身缺乏工作經(jīng)驗，刪除經(jīng)驗水平指標(biāo)是比較合理的；此外，為了促進(jìn)新員工盡快成長，有必要加強團(tuán)結(jié)協(xié)作、積極性、知識學(xué)習(xí)與共享能力指標(biāo)在考評中的權(quán)重。
2、職業(yè)生涯成長階段。這個時間段大致界定在初期階段以后的10 年左右，在此階段，知識型員工的職業(yè)能力穩(wěn)步提高并逐漸成熟，精力旺盛、工作業(yè)績突出。組織在此階段要大膽地將富有挑戰(zhàn)性和探索性的工作交給他們，并不斷激發(fā)其創(chuàng)造力。一方面表明組織看重他們的才能，對其很好地完成任務(wù)充滿信任；另一方面，也給其表現(xiàn)才干，實現(xiàn)自我價值的機(jī)會。因而，對于該階段的知識型員工，創(chuàng)造性成果、創(chuàng)新能力、工作效率等指標(biāo)應(yīng)顯得尤為突出。
3、職業(yè)生涯成熟階段。這個時間段大致界定在成長階段以后10 年左右，在此階段，知識型員工的精力逐步下降，同時深切感到自己知識的陳舊，積極尋求“充電”機(jī)會。為此，組織必然要給員工更多的培訓(xùn)機(jī)會，而員工自身也需要加強專業(yè)知識的學(xué)習(xí)與更新。因而，加大責(zé)任心、知識學(xué)習(xí)與共享能力指標(biāo)的權(quán)重，能對他們彌補薄弱環(huán)節(jié)起到很好的督促作用。
4、職業(yè)生涯晚期。這個時間段大致界定在成熟階段以后的10 年左右，在此階段，知識型員工的進(jìn)取心、學(xué)習(xí)能力顯著下降，職業(yè)工作能力也明顯衰退， 權(quán)利與責(zé)任隨之削弱，個人體力、精力開始退化。限于其年齡精力原因的影響，職業(yè)能力減弱，在作指標(biāo)設(shè)計時，經(jīng)驗水平的權(quán)重可以加大，創(chuàng)新指標(biāo)、知識學(xué)習(xí)與共享指標(biāo)可以用其他能力指標(biāo)來替代，如組織協(xié)調(diào)能力等。
現(xiàn)代企業(yè)是一種知識、技術(shù)和人才密集型的并以追求創(chuàng)新為核心的企業(yè)實體。對處于知識經(jīng)濟(jì)時代的企業(yè)來講，知識型員工是比原材料、資本、勞動更為重要的資源，對于知識型員工績效考核的研究能夠幫助管理者更加準(zhǔn)確、客觀地衡量知識型員工對企業(yè)的貢獻(xiàn)和自身的價值。
參考文獻(xiàn)：
[1]魏中原.東方測控公司知識型員工績效管理研究.吉林大學(xué)學(xué)位論文，2006.
