商業模式的開發精選(九篇)
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第1篇：商業模式的開發范文
關鍵詞：上機實踐；三層架構；數據庫
中圖分類號：G642.0 文獻標志碼：A 文章編號：1674-9324（2017）30-0271-03
一、引言
隨著素質教育的快速推廣，教學過程中的實踐環節也越發重要。越來越多的大學不約而同地選擇了不斷增加實踐環節教學安排及提高對學生實踐環節的考核要求。由于專業上機實踐環節參與的學生人數眾多且大多為分散進行，在一定程度上使得教師的工作量越來越大，對于學生上機過程的管理和能力考核也較為困難。而計算機技術和網絡的廣泛應用，為教師在網絡上管理學生上機實踐環節提供了必要的條件。針對相對分散進行的上機實踐環節，要加強對這一環節的過程管理，讓學生在上機過程中可以真正地得到鍛煉，實現教師和學生的互動。同時，教師可以在過程最后，綜合考查學生的能力，提高教師的考核效率，尤其是要統一不同教師的考查標準。因此，學生專業上機實踐管理系統的開發具有重要的意義。
本文設計開發的上機實踐環節管理系統運行于Windows 7操作系統，運用Appserv平臺作為Web網站的開發工具，PHP為主要的程序設計開發語言[1，2]，MySQL作為后臺數據庫支持[3]，采用三層架構技術進行整個系統的設計開發[4，5]。本系統界面簡潔，操作簡單，易于維護，功能較全，可以在一定程度上減輕管理員和教師的工作量，提高效率，優化資源。
二、系統結構模式
應用系統由顯示邏輯部分（表示層）、事務處理邏輯部分（功能層）和數據處理邏輯部分（數據層）。[6]表示層的功用是實現與用庫的交互三部分組成；功能層進行具體的運算和數據的處理；數據層實現對數據庫中的數據進行查詢、修改、更新等任務。Browser/Server三層結構體系[7]（即瀏覽器/服務器結構）把數據處理邏輯和數據庫放在服務器端，分解為應用服務器（Web服務器）和數據庫服務器，顯示邏輯部分放在客戶端。三層結構的特點就是將應用系統的程序代碼、數據及支撐軟件全部集中在服務器端。客戶端不必加載更多的系統支撐軟件及應用程序，僅通過瀏覽器就可以訪問數據庫中的信息。
本系統采用B/S模式實現專業上機實踐環節管理系統的開發[8]。在B/S模式中，服務器端由Web服務器、數據庫服務器及中間件（Middle ware）組成。客戶端運行瀏覽器軟件，瀏覽器以超文本形式向Web服務器提出訪問數據庫的要求，Web服務器接受客戶端請求后將這個請求轉化為SQL語法，并提交給數據庫服務器，服務器得到請求后，驗證其合法性，并進行數據處理，然后將處理后的結果返回給Web服務器，Web服務器再一次將得到的所有結果進行轉化，變成HTML文檔形式，轉發給客戶端瀏覽器并以Web頁面形式顯示出來。
三、系統基本功能模塊設計
本系統主要由兩大部分和三個主要功能模塊組成。兩大部分為前臺用戶使用部分和后臺管理部分，三大模塊分別為教師子系統、學生子系統和管理員子系統三個功能主模塊，每個主模塊下面又包含有相應的子模塊。學生是該系統的主要服務對象，學生在進入系統后可根據實踐環節的進度使用相應的功能，幫助自己更高效地完成上機實踐任務。教師主要是進行與學生信息、實踐教學和考試相關內容的管理。管理員則可以對系統的全部信息進行維護和管理。
（一）登陸系統設計
系統分為前臺和后臺兩部分。當用戶登錄時，系統會根據用戶的身份權限來確定是進入前_還是后臺，進入后用戶將能進行與其身份權限一致的操作。用戶通過“注冊模塊”注冊后，擁有自己的用戶ID和密碼，通過“登陸頁面”進行用戶名和密碼的驗證后就可以進入系統。系統中一共涉及到三類用戶，包括管理員、教師和學生，每類用戶的訪問權限不同，不同身份將進入不同的功能界面，行使不同的權力，從而保證本系統使用者和網站的安全性。
（二）學生子系統設計
學生登陸系統后，進入到學生首頁，學生首頁主要是提供學生權限所具有的操作鏈接，方便學生使用相應的功能。主要包括三個部分：個人信息、平時教學和考試。
個人信息，用于顯示學生用戶的基本信息，并可以對其中一些信息進行修改與更新。
平時教學，有四個模塊構成：“上機題目模塊”用于學生隨時查詢自己的上機實踐題目，彌補學生可能丟失上機題目而沒有備份的問題。“上機通知模塊”用于管理系統內的通知內容，管理員和教師使用發送通知子模塊及時發送最新實踐環節信息。學生用戶只使用到查看通知子模塊。“程序模塊”提供學生和教師使用的入口，提供多種潮流計算方法、故障計算方法，通用性好，可以使學生對比自己所編程序的正確性，找出其中的不足進行修改，也方便教師查看學生所編程序的正確性。“作業提交模塊”方便學生平時提交作業，供指導教師查看。
考試部分由兩個模塊構成：“上機考試模塊”用于學生最終實踐環節的考試，同時也方便教師通過數據分析實踐環節的效果[9]。“查看成績模塊”用于學生查看自己實踐環節中平時作業得分和最終考試得分。
專業上機實踐環節參與的學生最多可達幾百名，傳統形式的實踐環節組織形式勞動量較大并且重復勞動。學生通過本系統登陸后，就可通過上機通知模塊查詢到實踐環節相關的通知，或一些上機過程需要注意的事項、常出現的問題等；點擊上機題目模塊直接獲取自己的題目；在編程過程中隨時和教師交流，并通過系統直接提交最終程序；最后參加無紙化的考試。學生采用本系統，既提高了學習效率，也節省了人力和資源成本。
（三）教師子系統設計
教師登陸系統后，進入到教師首頁，教師首頁主要是提供教師權限所具有的操作鏈接。主要也包括三個部分：個人信息、平時教學和考試。
個人信息，這部分的功能與學生系統中的相應部分相同。
平時教學，有四個模塊構成：“上機通知”和“程序模塊”得功能同學生子系統。教師登陸后，使用“學生信息模塊”方便、及時查看自己所指導學生的信息，使用“作業批閱模塊”查看學生所分配的上機題目、學生提交的作業，并完成教師評分輸入并保存到相應的數據庫表中。
考試部分由三個模塊構成：教師通過“考試題庫模塊”可以對最終考試題庫更新、修改、刪除等操作。“教師閱卷模塊”由兩個子模塊構成，自動閱卷子模塊能自動幫助教師完成單選、多選、判斷等試題的自動閱卷；教師手動閱卷子模塊用于對試卷的客觀題進行教師親自閱卷，最終系統得到總成績。在實踐環節結束時，教師通過“成績生成模塊”可以自動生成其所指導學生的最終成績單，并自動保存為Excel格式。
教師在教師子系統中，可以查看學生的信息，對所指導的學生情況有一定的了解；可以和管理實踐環節相關信息，并可以保證所有學生均可盡快知曉。在上機過程中，隨時掌握學生的進度，并進行答疑和指導；最后依據題庫和學生學習情況出題進行無紙化考試和閱卷，并可根據最終成績的數據分析了解整個實踐環節的效果，以供往后教學過程的改進和提高。教師采用本系統，大大減少了教師工作量，提高了教師的工作效率，并有效地降低了上機實踐環節的成本。
（四）管理員子系統設計
在管理員子系統中管理員可以對系統的全部信息進行維護。如對用戶的增刪、對用戶信息的管理、對上機題目的更新、分配上機題目、分配指導教師。具體模塊包括“管理員用戶信息管理模塊”、“上機題目更新模塊”、“分配指導教師模塊”、“分配上機試題模塊”等。在管理員子系統中，管理員通過上機通知模塊查看、管理本系統內所有的通知信息。
四、系統設計關鍵技術
本系統采用MySQL數據庫，借助phpMyAdmin@個基于Web的數據庫管理應用程序，我們對數據庫的操作基本上可以實現完全可視化。phpMyAdmin中所做的任何操作都會被自動轉化為SQL語言來與MySQL數據庫進行交互，在完成每個操作時，都可以在頁面上看到相應的SQL語句。
本系統借助Dreamweaver CS6，利用其自帶的MySQL連接功能可以實現不必編寫任何代碼成功連接數據庫[10，11]。完成MySQL連接的創建后，在“文件”面板中可以看到Dreamweaver自動在站點根目錄中創建了Connections文件夾，在該文件夾里面有一個與創建的MySQL連接的名稱相同的文件。之后，無論網站有多少的動態網頁需要連接數據庫，僅僅需要在代碼開頭加載該文件即可，不用進行重新連接數據庫，實現了“一次連接，到處運行”。
該系統大多數網頁都需要對數據庫中的數據進行交互，從系統安全性方面出發，不希望用戶不登陸而是直接輸入網頁地址進行訪問。利用Session可實現這種需求，具體方法是：在用戶輸入的用戶名和密碼通過后，用Session變量存儲用戶特征信息（如用戶名、身份），這個Session變量就相當于“門票”，如果這些特征值為空，表示沒有經過合法認證，而是通過直接輸入網頁的網址進入，就拒絕其訪問并返回登陸界面。如果當時有若干個用戶訪問網站，則網站會為每個用戶建立一個獨立的Session對象，每個用戶都無法訪問其他用戶的Session信息，同時Session信息在用戶退出系統時將被注銷，失去“門票”意義。
五、系統界面設計及測試效果
根據上述設計功能需求，開發完成了上機實踐環節管理系統，現選取部分界面列出并簡要說明。
圖1為注冊界面，用戶按照要求填寫注冊信息后就可以提交注冊，提交后系統會首先查看該用戶名是否已被注冊，判定該用戶注冊成功或失敗。圖2為學生首頁，主要是提供學生權限所具有的操作鏈接。當學生點擊鏈接進入相應的界面后，總有返回鏈接回到首頁。圖3為管理員上機通知頁面，管理員對上機通知具有最高的管理權限，可以查看所有通知內容、刪除和通知。
本文對該系統還進行了相關功能的測試[12]，主要通過相關技術手段及時發現系統中的各種錯誤或不足，從而進行修改和更正，使系統正常運行并且更加合理、完善。具體測試過程包括了測試用戶能夠正確登陸、非法用戶是否能登陸、注冊頁面的注冊功能、系統各項功能是否正常：系統在不同瀏覽器下的兼容問題等。通過采用不同的測試方法和測試用例，成功發現并解決了很多系統潛在的錯誤，為系統的實際推廣與應用掃清了障礙。
六、結論
上機實踐環節管理系統充分發揮了互聯網的作用，方便教師及時、全面、了解學生上機實踐過程，省去了傳統實踐環節管理過程中工作量大、效率低、反饋周期長、反饋能力弱以及多教師評判成績主觀性較強的缺陷，減少了印制實踐題目、試題等造成的紙張資源浪費，并且具有靈活性、及時性以及方便性等特點。
經過測試后，本系統能夠在Windows 7及Windows XP系統環境下實現設計功能的正常運行，能夠保證上機實踐環節前臺的正常使用以及管理員和教師對后臺各個管理模塊的管理工作，實現了系統開發的主要功能，并且效果良好、穩定。
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第2篇：商業模式的開發范文
商業模式是利益相關者的交易結構。在工業時代，產品的原材料供應、生產及銷售的結構比較簡單，涉及的利益相關者不多，關系也不太復雜，因此商業模式相對簡單，企業勿需面對持續的商業模式競爭。
進入互聯網以及移動互聯網時代，新技術層出不窮，創業型企業不斷創新，利用自身資源能力與廣泛的利益相關者建立合作，形成較為復雜的交易結構。商業模式的持續競爭就成為不容忽視的管理問題。
然而，大部分企業在商業模式設計、管理和創新方面缺乏清晰目標。企業家可以通過移動互聯網實驗室提出的商業模式三角形模型（圖1），掌握移動互聯網時代的競爭規則，在商業模式設計、管理和創新三個層面做出正確決策，在紛繁蕪雜的競爭環境中把企業資源能力投入到能獲得競爭優勢的領域。
在商業模式設計階段，以生態化視角考慮利益相關者的交易結構，可以為企業未來獲取競爭優勢奠定基礎。企業應確定一個多方有利的合作政策，引導利益相關者提高總交易價值。開始落實商業模式，企業應注意管理體系與商業模式匹配的問題，加強商業模式的一致性管理，就顯得尤為重要。競爭環境不斷變化，企業還需圍繞自身資源能力創新商業模式，保持與競爭對手的差異化優勢。衡量商業模式創新效果的標桿是原生性。這也是避免山寨和模仿的最佳方法。
設計生態化商業模式
當企業計劃進入新領域創造價值時，首要考慮的是商業模式設計。傳統的商業模式設計大都圍繞產品進行，而對利益相關者考慮不足，要么把利益相關者作為簡單的供應商或渠道商，要么對利益相關者的利益考慮不夠充分。生態化商業模式可以避免簡單交易結構帶來的不穩定性，為企業帶來較為持續的競爭優勢。這一點在移動互聯網時代尤為突出。
一般來講，企業設計生態化商業模式，需要考慮以下兩點：
圍繞生態系統核心價值設計商業模式，而不僅僅是自身單一產品的價值
通過設計生態化商業模式，強化自身資源能力在生態系統中的地位
迫于蘋果超薄筆記本和平板電腦壓力，電腦芯片制造商英特爾2010年推出超級本解決方案，負責解決方案中的CPU提供。不過CPU價格過高，跟進英特爾超級本解決方案的PC制造商并不多。從英特爾推出的超級本解決方案看，它確實考慮了合作伙伴的利益，但僅僅以供應商及OEM（代工）廠商的方式去看待合作伙伴，而沒有考慮生態鏈全部合作伙伴的利益。據最新消息，英特爾正在調整，以期設計出更加符合PC制造商利益的生態化商業模式。
與此相反，蘋果自2007年推出iPhone以來，精心設計生態化商業模式，在智能終端領域的競爭優勢一直未受到挑戰。蘋果創始人喬布斯認為對于硬件產品，產品設計及體驗是最重要的因素，消費者愿意為夠“酷”的產品多付溢價；對于軟件產品，豐富的產品才是成功之道，因此擁有大量軟件開發者必不可少，建立軟件開發社區就成為其商業模式關鍵一環。
于是蘋果把供應商、渠道商及其他利益相關者都包含到生態系統價值創造中。一方面，蘋果跟供應商簽訂長期合同，鎖定供應商原料供應；另一方面，蘋果加強對渠道商管理，特別是運營商渠道。蘋果并沒有犧牲長期利益與運營商妥協，而是有效維護所有渠道商的利益，而國內一些手機廠商（例如中興通訊）通過低價增加運營商采購量，影響了自己的盈利能力，陷入價格戰泥淖。
在微軟軟件的時代，開發軟件并銷售給用戶是最基本的軟件商業模式。開發者可以基于某種開發平臺，例如微軟的.NET平臺或者ORACLE的JAVA平臺等，開發用戶所需的某種應用。開發平臺提供者大都要求開發者購買其開發平臺產品，但不關心開發者開發了什么產品。開發者開發了應用，還需找到營銷渠道去銷售。
在開發者價值鏈中，影響開發者利益的關鍵環節，是開發平臺產品的價格以及銷售收入。如果把開發平臺產品以較低價格提供給開發者，降低開發成本，開發者就愿意在平臺上進行開發；如果平臺可以免費或者采用分成方式，銷售開發者開發的應用產品，開發者就可能賺取更多利潤。
蘋果創始人喬布斯深諳此道，設計開放的開發、銷售一條龍服務平臺，推出App Store，幫助開發者實現最大價值。此前開發者還無一可靠的開發銷售一條龍服務平臺依靠。重要的是，蘋果在App Store上的銷售分成模式是3：7，蘋果只拿30%的銷售分成，這是此前任何平臺都沒有過的分成比例。調研數據顯示，即便蘋果競爭對手跟進推出類似平臺，開發者也更愿意選擇App Store作為自己的主要服務平臺。
蘋果的App Store是一個多方共贏的平臺，也是一個具有生態化商業模式特征的平臺。不過，一些模仿蘋果App Store平臺的企業，忘記生態化商業模式的要點――結合自己的資源能力，才可能是最佳的生態化商業模式――難免陷入東施效鼙的困境。
為了把握移動互聯網發展機會，中國移動嘗試推出OPhone和Mobile Market平臺（現在改為“移動MM”），期望可以模仿蘋果在移動互聯網方面的布局。可惜迄今OPhone已退市，而移動MM暫無作為。這主要是因為中國移動沒有充分考慮自身資源能力的限制，設計出來的商業模式看似擁有生態化特征，但在實際運營中難以發揮優勢。
移動MM商業模式，只是簡單模仿蘋果App Store的銷售分成模式，但這樣的分成比例是否符合自身的價值創造需要，并沒有進行充分考慮。雖然中國移動與蘋果考慮類似，都期望增加其移動互聯網生態系統的價值，然而蘋果是為了增加其終端產品（iPhone、iPad、Macbook等）的價值，而中國移動是為了增加什么價值呢？從移動MM運營情況看，它既沒有幫助中國移動贏得更多智能手機用戶，也沒有明顯提升移動通信網絡（所謂智能管道）的流量，更談不上提升中國移動核心產品移動通信網絡的價值。
這種現象在商業模式模仿者中普遍存在。大部分模仿標桿企業商業模式的企業，只是簡單“拷貝”標桿企業商業模式的顯性內容，而對商業模式背后的自身資源能力或產品服務思考不足，導致模仿過來的商業模式跟自身價值創造目標南轅北轍，達不到借鑒商業模式的目標。
加強商業模式一致性管理
企業經營者設計好生態化商業模式，將面臨如何把商業模式納入到企業管理體系的挑戰。僅僅設計生態化商業模式，而缺乏與企業現有管理體系的融合，商業模式難以落地。
大型企業一般對新技術帶來的商業機會感興趣，但對于如何把握這些商業機會大都缺乏有效手段。這也是保持領先地位的企業屈指可數的原因。據摩根士丹利在《移動互聯網報告》統計，在數字時代的四個周期中，大部分IT企業沒有成功跨越周期，只能成為周期內的贏家，不能成為真正的數字時代贏家。但IBM成為大部分IT企業中的例外，它是唯一跨越四個數字周期并獲得成功的企業，目前看來它也有機會在數字時代第五周期移動互聯網階段獲得成功。
其實在數字時代第四周期互聯網階段，IBM曾一度陷入困境。IBM在PC時代通過開放平臺進入PC領域，成為全球最大的PC制造商，但由于惠普、聯想和戴爾等新型競爭對手介入，持續的價格競爭導致PC行業利潤銳減，IBM開始推動轉型策略，期望實現新的利潤增長點。
IBM看中一體化IT解決方案的機會，推出“智慧地球”解決方案，期望因此保持競爭優勢，實現利潤增長。IBM一方面為PC業務尋找買家，另一方面并購能夠提供IT咨詢服務的公司來補充能力，最后把PC業務出售給中國聯想，通過收購普華永道咨詢補充BCS（Business Consulting Services，商業咨詢服務部）能力，為一體化IT解決方案的商業模式實現提供可能。
不少IT企業紛紛模仿IBM一體化解決方案商業模式，但一些模仿并遭遇失敗的企業也許不知道，IBM為了落實其商業模式，保持商業模式與管理系統的一致性，多次進行組織重組和流程梳理。據移動互聯網實驗室觀察，真正洞察IBM商業模式成功之道的企業并不多，其中華為介入IT一體化解決方案的做法值得稱道。2008年，華為通過專業獵頭尋找“商業模式管理專員”，期望通過專業的商業模式管理人士來整合內部資源能力，為客戶提供一體化IT解決方案和價值。
其實一些創業企業也會面臨類似挑戰。企業經營者如果忽視商業模式與管理系統的一致性要求，只是重視商業模式的設計，充分考慮外部利益相關者的要求，而忽視內部利益相關者可能造成的阻礙，也可能使一個好的商業模式陷入困境。經驗豐富的管理者會在企業管理體系中充分考慮商業模式要求，設計滿足內部利益相關者的管理制度和流程。
小米手機是國內采用一體化商業模式的移動互聯網企業。通過一年多低調準備，小米手機在推出一代之前就擁有手機操作系統MIUI和移動聊天工具米聊，雷軍為小米手機設計類似蘋果的商業模式。與蘋果不同，小米手機是從軟件應用開始，然后再介入硬件領域。
雷軍為了使商業模式適應中國的競爭環境和自身資源能力，對管理體系進行精心設計。小米手機模仿蘋果，只推出少數明星手機，把管理體系重心放到產品成本和質量控制上，避免龐大的管理體系。與大部分把重心放到營銷渠道的企業不同，小米手機的營銷渠道初期主要以互聯網渠道為主，銷售方式也是以電子商務方式為核心。與電子商務銷售渠道匹配的是小米手機定位于手機發燒友，這是很容易接受電子商務渠道的用戶，與一些主要以大眾用戶為核心的手機企業不同。這樣渠道管理流程就變得比較簡單，符合一個創業型企業的需要。
中國移動為了推動移動互聯網業務發展，在全國各地建立一些創新基地，但真正成功的并不多。商業模式跟管理體系的分離，是其難以成功的根本原因。無線音樂基地是一個成功案例，根本原因是無線音樂的商業模式對管理體系要求不高，利益相關者也相對較少，這就避免中國移動復雜的組織架構和管理體系造成的影響。而物聯網基地的業務，涉及較為復雜的業務管理流程，難以通過一個物聯網基地來統一管理，導致各省市公司各自為政，重復投資建設大量M2M管理平臺。不過這種情況正得到改善，中國移動已計劃通過獨立的集團客戶公司來避免商業模式跟管理體系的不和諧。
推動商業模式原生性創新
一般來講，企業設計生態化商業模式，并跟管理體系結合，可以形成較長周期的競爭優勢，但這并不代表企業可以一勞永逸，任由競爭對手侵蝕自己的商業模式價值。企業經營者應根據競爭環境及自身資源能力的變化，不斷優化改進自己的商業模式，保持商業模式的原生性。
通過大量案例研究，移動互聯網實驗室總結了三條關鍵要素：
已經確定基本商業模式的企業，應注意原生性創新在保持競爭優勢中的重要性。不應該簡單模仿競爭對手的創新，而應重視原生性要求
選擇原生性創新點，企業應從洞察用戶需求入手，通過整合生態系統各種資源滿足消費者的潛在需求
移動互聯網時代不應該滿足于所謂微創新，而應該利用新技術推動自身商業模式原生性創新，避免同質化帶來的負面影響
蘋果是推動商業模式原生性創新的最佳案例。2007年推出iPhone之后，蘋果不是簡單地升級產品，而是伴隨產品推出軟件平臺。在其他核心產品中，蘋果也是如此，比如借鑒iOS平臺上的信息管理機制，2012年在新推出的Mac OS X 10.8里也構建社交信息管理機制，實現與競爭對手不同的商業模式創新，因為這個信息管理機制跟原有平臺結合很好，形成一個原生性創新。
小米手機2011年下半年推出第一代手機，銷售渠道只有自有的電子商務渠道。隨著手機放量銷售，小米手機開始將其營銷渠道擴展到電信運營商和獨立的電子商務平臺（例如京東商城等）。小米手機設計初，米聊在業務體系中占據重要地位。騰訊迅速介入該領域，為了避免直接跟騰訊競爭，小米手機顯然在降低米聊在商業模式中的地位，采取逐漸培養尋找機會的策略。
如果一個企業在產業發展過程中不能洞悉消費者需求變化，及時進行商業模式原生性創新，保持其商業模式的競爭優勢，就很容易陷入價格競爭的困境，最終也難以保持市場領先地位。
PC領域的戴爾，是商業模式創新的受益者，也是商業模式原生性喪失的受害者。在PC時代，戴爾通過直銷模式顛覆美國PC市場，并在全球推行。戴爾縮減銷售渠道在產品價格中占比，比傳統銷售具有更大價格空間，因此可以提供性價比較高的PC及筆記本。這迫使PC行業價格急劇下降，也成為IBM退出PC市場的重要原因之一。但隨著PC領域企業紛紛采用直銷模式來完善自己的商業模式，戴爾具有“原生性”的直銷已經被弱化。一旦新的銷售渠道（例如電子商務網站）出現，戴爾的直銷模式就不再具有競爭優勢，轉型勢在必行。
第3篇：商業模式的開發范文
關鍵詞：手機游戲 商業模式 設計
引言
據相關數據預測，2014年全球手機游戲市場規模將達到114億美元。盡管移動游戲市場炙手可熱，中國手機游戲開發商的成績卻不盡人意。調查顯示，截止去年11月底，中國手機應用開發者總數接近100萬人，近70%手機游戲開發商虧損，僅13%實現盈利，顯然中國手機游戲開發商正處于尷尬地位。如何促使手機游戲盈利與有效保證用戶留存，成為手機游戲設計的當務之急。本文從商業模式與手機游戲設計的關聯性著手，視圖闡述手機游戲設計中商業模式的表達，探討商業模式對手機游戲設計的影響。
一、商業模式和游戲設計
商業模式是各個行業都火熱討論的話題，游戲行業也不例外。Geoffrey Colvin（2001）直白地認為商業模式就是賺錢的方法。《商業模式新生代》中將商業模式描述為企業如何創造價值、傳遞價值、獲取價值的基本原理。不管概念是從哪個層面出發表述，人們逐步形成共識，認為商業模式概念的核心是價值創造。
回歸到設計層面的描述，在游戲設計中，以用戶為中心的游戲設計（user centered game design）由蘭津（Yolanda A. Rankin）等人提出，包括觀察研究――概念――原型――測試這四個階段作為流程。設計的過程往往是從用戶研究和觀察開始，商業模式的設計也是如此。商業模式設計可稱為商業模式創新，亞歷山大?奧斯特瓦德提出的如何進行商業模式創新中，包括六種設計領域常用的設計方法和工具：客戶洞察（Customer Insights）、創意構思（Ideation）、可視思考（Visual Thinking）、原型制作（Prototyping）、故事講述（Storytelling）和情景推測（Scenarios）。在此之前，魏德海管理學院的教授佛雷德?科洛皮（Fred Collopy）和理查德?博蘭（Richard Boland）針對商業模式創新提出了一種被稱為“設計理念”的方法，這種方法與傳統商業管理領域流行的“決定理念”不同。“決定理念”只關注分析、決策和優化，然而在充滿著復雜與不確定的商業世界中有目的性地探求全新的、有競爭力的成長型模式，需要的是設計方法。
在簡單的概念層面，商業模式與游戲設計似乎并無關聯。但設計流程上，商業模式創新與游戲設計采用了相同或相似的方法和工具，同時設計方法也用作指導商業模式創新。
二、商業模式與手機游戲設計存在內在關聯
依據“價值創造”這一核心，通過分析手機游戲盈利來源可將目前手機游戲商業模式分為如下三大類：1.付費下載模式，游戲明碼標價，下載前要求玩家使用信用卡或通過其他渠道付費；2.增值服務模式（IAP），免費體驗游戲追加應用內付費下載內容，包括激活關卡、購買付費道具等；3.廣告模式（IGA），真正意義上的游戲免費體驗，單純的依靠游戲中植入的廣告盈利（表1）。
分析以上常見的三類手機游戲商業模式：付費下載型手機游戲對手機游戲的各方面的設計都有較高的要求，其特點是用戶感知強，具備良好的用戶體驗。雖然與付費下載型手機游戲相比，增值服務模式與廣告模式的優勢在于免費，但隨著免費游戲的數量逐漸增多，這種優勢帶來的競爭力會逐漸減小。因而，要利用免費模式獲得成功，設計師需要在設計環節就讓游戲極具吸引力，足以讓玩家投入大量時間。另外還要創造出可支持大范圍虛擬商品經濟的游戲世界，進而吸引玩家心甘情愿為其付款。采用廣告模式的手機游戲，不可忽略如何提升用戶下載量，畢竟影響力是手機游戲依靠廣告收入商業模式建立的基礎。
游戲設計是設計游戲內容和規則的一個過程：創建能激起玩家通關熱情的目標，以及玩家在追求這些目標時做出的有意義的決定需遵循的規則。顯然，如何盈利是游戲規則的一部分，同時杰西謝爾（Jesse Schell）在他的著作《The Art of Game Design》中也明確表示游戲設計師的基本素質包括對商業知識的攝入，并指出游戲開發過程中設計師必須考慮到商業與市場的因素，并且將這一點整合到游戲設計中。因此，如何提升用戶下載量，以及如何在游戲中以盡量不影響游戲效果的形式穿插廣告，這些與盈利相關的要素都是手機游戲設計過程中需要謹慎考慮的。
綜上所述，無論游戲設計者為手機游戲投放市場選擇何種商業模式，應該有針對性的回歸游戲設計本身。我們有理由相信商業模式與手機游戲設計存在內在關聯。
三、商業模式對手機游戲設計的影響
（一）商業模式在手機游戲設計中的表達
杰西謝爾（Jesse Schell）將商業與市場描述為過濾游戲的好壞漏斗的之一，認為它與感覺、受眾、創新、體驗、技術等同樣重要，只有當設計師的設計足夠好的時候才能通過這些漏斗的過濾。以國產游戲《保衛蘿卜》為例，《保衛蘿卜》定位面向大眾市場，其價值主張為益智休閑類塔防游戲，渠道通路包括ios，android，pc三種平臺。游戲畫面精美、容易上手、老少皆宜，可愛的游戲角色設定和音效大大的增強了游戲的趣味性，一經推出就俘獲超高的下載量。
《保衛蘿卜》采取的增值服務模式和廣告模式兩種商業模式結合的盈利方式，使得《保衛蘿卜》擁有來自玩家和合作商家兩方面的盈利來源。分析《保衛蘿卜》的商業模式在手機游戲設計中的表達：
1.廣告模式，《保衛蘿卜》廣告內嵌的巧妙在于廣告形式不突兀、廣告內容用戶不反感，廣告位置不影響用戶體驗。廣告位放在主題關卡選擇最前和最后的位置，用戶在選擇游戲關卡的過程中能夠自然的看到廣告。雖然這意味著廣告點擊率會達不到合作商家的理想效果，但這樣的設計絲毫不影響進行關卡選擇中的玩家。（圖1）
2.增值服務模式，《保衛蘿卜》采用免費增值的盈利模式，免費下載為其吸引了大量的游戲玩家，游戲中內置物品吸引玩家購買，其內置商店設計思路比較巧妙，物品的獲取來源有兩種，一種是玩家在游戲闖關過程中隨機獲得，但獲得速度慢。一種是需要通過商店購買立即獲得。商店中的物品無論玩家是否買賣都對游戲本身的娛樂性不會打任何的折扣，這種“沒有強迫，充分誘惑”的內購形態恰到好處的照顧了玩家的體驗。（圖2）
（二）盲目追求盈利對手機游戲娛樂性產生消極影響
美國經濟學家凡勃倫提出凡勃倫效應：商品價格定得越高越能暢銷。它是指消費者對一種商品需求的程度因其標價較高而不是較低而增加。它反映了人們進行揮霍性消費的心理愿望。增值服務模式的游戲大多在游戲中內置商城，商城內不同金額的物品能促使玩家達到不同級別的效果。用以滿足渴望在游戲進程中加快升級速度或希望通過消費達到其他目的的玩家需求。
增值服務商業模式是由PC平臺游戲商業模式延生而來，以PC游戲《暗黑3》為例，圍繞利益而設計的游戲系統已經讓大部分玩家察覺到，購買道具與游戲是否過關有著直接的聯系，由此削弱了游戲本身的樂趣，造成玩家的失望。游戲盲目追求盈利的最終后果是迫使設計初衷與游戲樂趣相違背，影響玩家體驗和留存率。
“凡勃倫效應”在游戲中的應用情況等同于現實生活，但即便是高端玩家也有消費底線，日益激烈的手機游戲競爭環境已經讓玩家學會了挑選和比較。著名游戲開發者格雷格?理查森（Greg Richardson）的觀點，開發者應基于盈利系統去創造真正的游戲樂趣。再看前文中分析的《保衛蘿卜》，其設計不為盈利妥協用戶體驗，不為盈利降低游戲趣味性，在盈利與用戶體驗兩方面的平衡中，開發商舍棄短暫的收益保全游戲體驗，《保衛蘿卜》明智的取舍成就了它今天的成績，也有力的證明了格雷格?理查森（Greg Richardson）的觀點。
總結
第4篇：商業模式的開發范文
傳統行業演繹新商業模式，首先要有勇氣打破現有的商業模式和思維習慣，進行破壞性創新。現在很多企業還在過去的經營思路上苦苦掙扎，而另一些取得非凡成功和超常規發展的企業，卻靠商業模式的創新在競爭中取勝。
對商業模式的破壞性創新主要通過重新定義顧客價值、改變提品或服務的路徑、改變收入模式等方式實現。蘋果公司通過重新定義顧客價值，成功開發iPod產品并使企業重新煥發活力；寶潔公司創造性的改變產品服務的路徑，把薇姿護膚品放到藥店銷售取得成功；五糧液通過與金六福的品牌聯盟進行市場運作，則是改變了其收入的模式。過去的創新主要集中體現在技術創新和產品創新領域，而在今天，商業模式的創新比技術創新更重要，商業模式之爭已成為企業在市場競爭中取勝的關鍵。
傳統行業演繹新商業模式，還必須大膽突破舊的市場游戲規則，進行顛覆性的創新，企業才能出奇制勝。如家酒店改變傳統酒店經營模式，迅速地將連鎖業態的模式運用于經濟型酒店，使客戶入住率達到了100%，取得了非凡的收益。在絕大多數服裝企業還在渠道和價格上苦戰時，上海卻冒出了一個空手道高手批批吉（PPG）服飾有限公司，公司員工不到500人，沒有廠房和流水線，只有3個小倉庫，沒有一家實體店，僅憑呼叫中心和互聯網，每天賣掉1萬件男式襯衫，用了短短一年多時間迅速躋身國內襯衫市場前三甲，PPG男士襯衫銷量在國內市場排名第一，成為服裝行業傳統商業模式的顛覆者。批批吉的創始人李亮說：“我們既不是服裝企業，也不是互聯網公司，而是一家數據中心，甚至你可以認為它是一家服務器公司。”
傳統行業的價值鏈在不斷細分和拆解，也在不斷進行要素的重構和融合，在商業模式的各個環節和要素中，對任何一個環節或要素的創新都有可能產生新的商業模式，數月之間不知從什么地方冒出來一個巨大的商業帝國，這是傳統商業模式所不可比擬的。
第5篇：商業模式的開發范文
1 云計算概述
1.1 基本內涵
云計算是對原有并行計算、分布計算、網絡計算綜合發展的，基于互聯網超計算模式和資源信息整合應用的商業實現，需要通過網絡服務方式為企業發展提供可伸縮的、動態化、虛擬化的計算模式。
1.2 云計算服務模式
云計算中涉及的云服務包括基礎服務、平臺服務、數據服務、軟件服務等部分。第一，基礎服務，是將廠商的基礎設施作為服務內容，提供給企業用戶使用。企業用戶通過應用廠商提供的硬件設施來進行用戶付費。基礎服務的定價模式是按照訂閱收費，具有非常廣泛的應用前景。第二，平臺服務。平臺服務是指將開發環境作為一種分布式的服務進行管理，具體服務方式是通過集成OS、中間件、應用軟件等生產出一個平臺，廠商為企業提供開發應用平臺。第三，數據服務。數據服務是將數據作為一種服務，采用多租戶的架構，將多個用戶的數據信息存放在一個物理平臺上。第四，軟件服務。軟件服務是指通過瀏覽器向企業用戶提供相應的軟件服務模式。廠商通過將應用軟件安裝在自己的服務器上來讓用戶根據需要向廠商訂購相應的軟件。
2 云計算下企業商業模式創新特征
2.1 云計算下企業商業模式創新需求分析
云計算下企業商業模式創新需求分為企業內部需求和企業外部需求兩種。第一，企業外部環境的變化。受經濟環境的快速變化，企業為了實現更好的發展需要能夠快速、靈活地對自己發展進行調整，企業的研發、采購、生產和銷售等要及時進行組織和運作。在經濟全球化的影響下，企業經濟活動空間范圍擴展到全球，其政治、經濟、文化等多樣化發展會直接增加企業經營管理的不確定性。為此，需要企業能夠加強對自身資源的整合，將自身高效的生產能力和客戶與企業發展相結合。第二，企業內部環境的變化。在企業員工不斷增長下，企業勞動力成本費用逐漸增加，為了更好地實現發展，企業需要依托云計算技術實現企業商業模式的發展創新。
2.2 云計算下企業商業模式的創新特征
第一，企業在全球范圍內任何地點、任何時間都能對企業的內外部資源進行整合。云計算的應用能夠在最短的時間內將社會資源和信息進行充分收集、共享。云計算平臺下的彈性部署、按需使用模式能夠支持企業變更應用系統，進而使得企業根據市場、客戶需求變化對資源信息充分應用。第二，在不確定的環境下，企業所有業務模式都會實現靈活性變化，根據市場變化，云計算的按需應用模式可以深入企業發展的各個層面，進而讓企業產品在最短的時間內根據市場進行及時調整。第三，企業務發展呈現組件化、彈性化、多樣化的發展特點。云計算平臺下高效的計算能力能夠促進企業的快速增長，提升企業業務的拓展性。第四，企業業務工具實現了網絡化應用。云計算支持下的企業生產工具主要是網絡工具體系。第五，企業業務擴展產品的成熟能夠讓用戶和客戶感覺操作的簡單化。第六，實現企業業務生態系統連續性。在云計算平臺的支持下，根據新的價值網能夠進一步發展企業新業務，讓企業的業務發展參與到更多生態系統中，從而挖掘更多的企業潛在業務。
3 云計算視野下商業模式創新途徑的實現
3.1 基于“流”視野下的企業商業模式創新
企業發展經營的增值過程一般會涉及到五種“流”，分為作業流、信息流、商務流、資金流和物流。發展經營較為落后的企業一般采用獨立的作業流。在社會經濟的不斷發展下，企業內部分工和協作模式實現了更好銜接，由此導致企業業務模式和經營發展模式也發生了變化，促進了企業商業模式再造發展。流視野下的企業商業模式創新具體表現在以下幾方面:第一，資金流逐漸從企業商業模式中分離出來，一些金融機構開始受理企業資金管理工作。第二，企業的商務流逐漸從企業商務模式中分離出來，重新出現了企業超市賣場。第三，企業的物流從企業商業模式分離出來形成了物流快遞業。第四，企業信息流在從企業商業模式分離出來之后為云計算服務發展提供了更多支持。
3.2 價值網下的云計算商業模式創新
價值網支持下的云計算商業模式主要以云服務提供商為支持，通過發揮自身的業務能力、資源共享能力、服務能力等基礎上，將這些能力資源和協同資源進行整合。通過整合之后的平臺實現自身發展和市場其他參與者的連接，形成用戶、CSP、其他參與者共同創造的價值商業模式，價值網下的云計算商業模式具體如圖1所示。由圖1可以發現，價值網下的云計算商業模式以客戶發展需要為中心，以客戶價值為商業模式發展核心。云計算商業模式下的服務提供商是價值網的主要目標設計者，能夠圍繞客戶需要提供必要的目標產品和業務。價值網下的云計算商業模式確立了開發目標和開發標準相對應的接口平臺，在云網絡的作用下能夠實現眾多客戶、成員、平臺參與者之間的信息交流，從而為客戶群體價值創造活動提供更多的SaaS云服務。
3.3 優化取向理念下云計算商業模式發展創新
3.3.1 完善性的云計算商業模式創新
完善性的云計算商業模式是指在企業原有商業發展模式上進行完善，進而向社會主義經濟市場上提供更多高質量、符合消費者需要的產品，占領更多的市場份額。完善性的云計算商業模式在本質上也是維持性、漸進性商業模式。其中，維持性商業模式創新也是漸進性商業模式的一種體現，通過經常性的創新活動改善企業自身的技術應用情況，并在大量的積累下實現企業商業發展模式的創新。
3.3.2 顛覆性的云計算商業模式創新
顛覆性的云計算商業模式是指在對原有商業模式破壞的同時創造出一種適合社會主義市場經濟發展的、全新的商業模式。這種基于破壞的創新性發展能夠讓企業改變原有的市場競爭規則，根據市場需求變化進行創新發展。在某種程度上，云計算企業商業模式本身也是一種破壞性的商業模式，在這種發展模式下對顧客價值、能夠提供的產品類型和服務方向進行重新定位。
3.3.3 改良險的云計算商業模式創新
改良險商業模式是在完善性商業模式和顛覆性商業模式之間的一種商業模式創新形式。改良險的商業模式注重對企業原有商業模式的完善和創新，同時還強調在某些方面能夠對云計算商業模式進行創新。但是改良性的云計算模式變革力度有限，在對原有商業模式變革的同時缺乏革命性認識。改良性商業模式的創新可以理解成有關構成要素的一種創新，即通過改變商業模式構成要素以及各個要素之間管理實現商業模式創新的過程。一般情況下，企業商業模式的核心包括企業的產品服務方向、企業的目標客戶、企業發展供應鏈、企業成本收益模式等。云計算企業的商業模式主要是研究怎樣將原有商業模式要素進行整合，進而實現對商業模式的創新。云計算商業模式的創新不僅僅體現在企業盈利方面，而且還需要對企業的成本運作、組織發展、綜合能力等進行考慮。
第6篇：商業模式的開發范文
關鍵詞：商業模式；商業地產
引言
本文主要通過對中國目前的幾種主流商業地產開發模式進行分析和梳理，對從住宅地產轉型進入商業地產的房企提供一定的指導意義。
一個地產開發商準備開始進入商業地產行業，首先要解決的問題就是需要針對自身企業情況及所在區域商業發展狀況而選擇合適的商業模式，否則就會容易出現資金、人才、招商、運營等不同方面的問題而導致敗走麥城。
1、萬達模式：訂單商業的典范
萬達利用其“訂單商業地產”的商業模式，經過數十年的打磨，成功將單店、第二代的組合店，發展到目前的第三代城市綜合體。城市綜合體就是多功能綜合集中開發，包括城市中的辦公、商業、居住、酒店、展覽、餐飲、會議、文娛和交通等城市生活空間的多項功能組合，萬達廣場就是典型的城市綜合體，不但有酒店、寫字樓、商業，還有特色商業街、公寓、住宅、大型廣場等，這種多業態功能組合能快速的增強萬達廣場的影響力，迅速提升萬達廣場的城市商業中心地位。萬達發展至今，已經成為全國最大的專業商業地產開發商，持有物業面積達1000多萬平方米。但是她也曾有過慘痛的教訓，也經歷了不斷地摸爬滾打。2008年曾經將建好位于沈陽市核心區的萬達廣場炸掉了。
作為國內最早進行大規模商業地產開發的企業，萬達首創的“訂單商業”模式獲得了極大成功，其優勢主要在于：快速開發、快速銷售，盡可能提高資本周轉；自建主力店、與眾多國際零售巨頭結成戰略合作關系、對主力店的資源掌控；低價拿地；品牌影響力強，能主動選址；訂單地產、獨特的商業資源；可以實現快速復制，是萬達模式得以較快發展的關鍵。“以售養租”亦是支撐其迅速發展的資金核心。萬達金街和SOHO等的快速銷售為萬達整個項目提供強現金流。通過過出售物業和租金收入，萬達實現了自身的快速鋪網。據悉，除個別城市其持有的物業比例達到40%外，其余基本在25%-30%左右。
萬達的戰略合作伙伴有30多家，都是國際國內知名公司。這類企業在中國市場上占據著穩固的地位，擁有一大批忠實的消費群體。萬達商業地產到任何地方投資，最少會有幾十家知名主力店跟進。其與全球眾多500強商業巨頭和國內實力商業連鎖企業均有合作，屈臣氏、Gucci、ZARA、Cerruti1881等國際一線品牌的進駐，拉升了萬達廣場的高端層次。
萬達在2011年之前僅發行過一次信托融資，2012年萬達發行了90多億元的高息信托融資。王健林承認2011年下半年和2012年上半年也遇到了些困難，“長白山項目去年最需要錢時沒人給貸款，我們向股東借了點款，然后加快銷售撐過去的。”無疑全國在建和即將開建的萬達廣場將需要相當資金和人才儲備，萬達也在進一步完善融資平臺，不但進行信托融資，還謀求萬達商業地產和萬達院線進行IPO，從而降低萬達上市融資的風險。“訂單商業”模式并非萬達首創，在國外已經相當成熟，但在國內的操作上卻還存在一些問題。尤其是在二三線城市很多開發商沒有足夠的、能夠支撐“訂單”模式的商家資源，同時，商家也會關注到該開發商的實力是否夠，能否給商家帶來足夠的信心和穩健的商業經營能力。
2、SOHO模式：分散銷售，快速變現
SOHO中國則是將項目分散銷售。SOHO中國通過這種模式快速回籠資金，短時間變現，而潘石屹則認為，比較成熟的城市和區域最繁華的商業街區無一不是分散的產權（即產權散售），如果將眼光放長遠，用每一個商家的智慧和市場自然調節的模式會比統一規劃的模式更有生命力。
以散售為主，業權分散的商業模式，一旦出現問題，容易發生糾紛。廈門2008年就曾經發生中山來雅倒閉事件，因為開發商的資金一時周轉不開，一個當時廈門業績最好的百貨被查封關閉，大廈的數百名業主無法取得一致意見，至今仍無法重新再出租經營，原因不外乎：一方面，在分散的產權商鋪里，業主對租金的期望值不一樣。沒有統一經營，商鋪的主空置率比較多，整體商業氛圍較差，已租商鋪經營業績差，待租商鋪無人接手，形成惡性循環。另一方面，不能保證業態的合理搭配，開發商不能對業態進行統一的管理和布局。目前SOHO尚都和建外SOHO的商家入駐率都很低，可能都與此有關。
目前，SOHO中國也意識到沒有持有型物業對企業的長期發展來說是不利的，作為一家上市公司，她需要的是擁有持續強勁的盈利能力。SOHO也開始決定由出售模式向持有模式轉型，以后每年持有的物業量都要增大。目前海外已經不再采用商鋪散售方式，而且在國內的許多地方政府在招拍掛土地時也經常會設定一定的條件，要求開發商要持有一部分物業或全部持有物業，不得分開散售商鋪，要持有10年以上物業或整體出售才有資格參與競拍土地。所以選擇SOHO模式也要注意到所在城市的具體狀況和企業自身的發展水平。
3、凱德模式：全部自持，雙基金配置
凱德商用在中國的布局是一、二、三線城市全面開花。而據凱德商用中國總裁駱偉漢介紹，公司目前在中國35個大中城市擁有并管理著總物值超過530億元人民幣的55個商業地產項目，總建筑面積超過490萬平方米。目前，凱德商用在中國內地的資產值目前約占公司總資產組合的42%。
凱德置地模式成功的關鍵在于三大策略：一是打造全鏈條基金融資平臺，二是以費用收益模式替代資產收益模式，三是剝離非核心資產政策。
長期持有物業是未來商業地產發展的趨勢。如菲律賓頂峰控股集團也是采用其一貫的作法，自已持有物業羅賓森廣場。
凱德是集開發商、運營商和物業管理者于一身。來福士廣場集酒店、商業購物中心、服務式公寓、寫字樓等為一體，是其旗下的商業綜合體品牌，如成都來福士廣場、上海來福士廣場、北京來福士廣場等均通過來福士中國基金將私募基金和房地產投資信托基金（REITs）嵌入到該等項目的投資、開發和經營管理中去，從而將來福士商業模式在中國一線城市進行復制。同時凱德還通過私募基金和房地產投資信托基金（REITs）等將嘉興茂廣場在中國的眾多二三線城市進行復制，這不能不說是其商業模式成熟運用的結果。
凱德置地擅長運用房地產基金，自1994年進入中國至今，她通過40億美元規模基金的運作，在全國40個城市的開發了450億元的總業績。凱德置地通常在項目建成后，先把項目注入私募基金，待項目能產生穩定現金流時，再把項目注入REITs。如此，物業升值利潤被前者分享，而REITs則分享了項目長期穩定的現金流；以保證項目的持久穩定運營和資產再升級的可行性。
中國商業地產商可從兩個方面去借鑒凱德模式；一是自持物業，現金流穩定，助力企業長期持續發展；二是融資多渠道，資金鏈穩健順暢。
看一個商業模式是否適合企業自身，是不能簡單的依靠一兩個指標去衡量的。商業模式的成功與否，需要綜合去考慮企業的需求。追求短平快的開發商，可能直接低價銷售，快速回籠資金；像凱德、華潤這樣類型的開發商，選擇持有物業，強調品牌戰略，通過穩健經營去提升物業的價值。同時目前商業地產已經不是過去純粹的地產開發或資源整合，而是發展到了資本運營階段，我們選擇商業模式應該順勢而為，而不能簡單的將一種商業模式套用到自身企業上，應該在進入這個行業之初，通過學習并吸取萬達、凱德及SOHO等不同商業模式的經驗與教訓，再有根據自身開發的項目，針對性地結合項目所在的城市、商圈、消費特點、商業體量以及企業自身的發展戰略，來打造適合自己的商業模式。
參考文獻
[1]商業地產典型模式解析.王景權.中國房地產（2011-04-05）
[2]凱德啟示：商業“后來者”如何居上.張曉蘭.安家（2012-05-15）
[3]逆市有所為：凱德房地產“雙基金配置”應對周期風險.劉湖源.21世紀經濟報道（2010-05-20）
[4]商業地產招商運營：范本.案例.策劃.工具王高翔化學工業出版社（2011-09出版）
第7篇：商業模式的開發范文
關鍵詞：技術驅動；共同物流；云計算；人工智能；物聯網
中圖分類號：F252 文獻標識碼：A 文章編號：1003-854X（2013）06-0073-04
一、相關文獻述評
商業模式是指企業為持續達到其主要目標而確立并運用相關運營機制，并對運營機制進行拓展，綜合利用全部相關策略，創造顧客價值并實現企業價值的新型經營方式。刁玉柱（2010）較為系統地梳理了商業模式創新的相關研究成果，從戰略分析、要素利用、價值創造及系統整合等四大視角歸納總結了商業模式創新的基本邏輯，認為戰略分析與選擇是商業模式創新的前提條件與邏樣起點，技術、知識及組織創新是商業模式創新的主要動力，價值鏈的升級轉換是商業模式創新的本質邏輯，企業系統間的因果聯系是商業模式創新的內在機理①。
關于商業模式創新路徑的研究集中在三個方面：一是基于商業模式創新動力與路徑關系的研究。Yao Weifeng（2007）等人認為，商業模式創新起源于技術創新，技術創新產生了新的技術突破及市場需求，企業通過抓住技術革新和市場變遷的發展機遇，形成核心競爭力，增加新的利潤來源，就可以產生新的贏利模式和商業模式，為顧客和自身創造價值。Fumio Kodama（2004）等人通過研究世界發達國家實踐經驗，認為網絡技術、人工智能技術和模塊化制造技術的變化推動了美國、歐洲國家和日本相關企業的商業模式創新，而且商業模式創新有助于企業在更大程度上獲得技術變化所帶來的收益③。二是商業模式創新途徑方向的相關研究。代表性的成果有：Amit等人（2001）采用問卷調查分析方法，研究了美國和歐洲59家互聯網企業的商業模式，認為高效率、互補性、目標一致性和新穎性是商業模式創新的方向④；Miles（2006）認為企業之間的深入合作是推動商業模式持續創新的方向。三是基于商業模式創新類型的研究。代表性的成果有：Linde和Cantrel借鑒熊彼特的創新理論將商業模式創新分為四種類型：挖掘型、調整型、擴展型、全新型，為企業引入全新的商業邏輯⑥。Mark等三位著名學者（2008）認為商業模式創新是企業利潤增長的關鍵原因，商業模式創新涉及四個基本要素：客戶價值主張、盈利模式、關鍵資源和關鍵流程，客戶價值主張和盈利模式分別明確了客戶價值和公司價值，關鍵資源和關鍵流程則描述了如何實現客戶價值和公司價值⑦。
共同物流是一種將分散的物流資源共同利用，物流設施與設備共同運作和物流體系共同管理的新型運作模式，多個分散的物流參與方形成合作聯盟，共同提高物流系統整體運行效率，顯著降低資源消耗。對共同物流的研究最早起源于日本運輸省和相關學者對共同配送的研究。榮朝和（2001）介紹了歐洲共同運輸政策，并對我國的相關運輸體制和政策問題進行了探討⑧。黃福華、周敏（2007）等深入研究了湖南省農產品共同物流、中小企業共同物流、城市共同物流體系，以及中部地區零售企業的共同物流問題⑨。歐陽小迅、黃福華（2011）基于企業資源理論、交易費用理論提出了共同物流的兩種運作模式：物流聯盟和物流虛擬企業。王圣云等（2012）采用運輸成本和網絡分析方法，重點探究長江中游城市集群的物流一經濟網絡及其空間組織戰略⑩。
二、技術變遷引發共同物流商業模式變革的機理
1 新一代技術變遷趨勢
能夠引致共同物流商業模式創新的新一代技術主要包括：云計算技術、人工智能技術、物聯網技術。新一代信息技術和人工智能技術的應用，打破了傳統商業模式各要素之間的平衡，建立起一種新的平衡態勢，獲取競爭優勢。云計算（Cloud Computing）是基于互聯網的相關服務的增加、使用和交付模式，通過互聯網來提供動態易擴展且經常是虛擬化的資源。云計算使得計算能力也可作為一種商品通過互聯網進行流通，使共同物流各參與主體的各種復雜信息實時溝通成為可能。人工智能技術（Artificial Intelligence）是研究、開發用于模擬、延伸和擴展人的智能的理論、方法、技術及應用系統的一門新的技術科學。人工智能技術企圖解析人類智能的實質，并生產出一種新的能以人類智能相似的方式做出反應的智能機器。在新一代人工智能技術支持下，共同物流的運作過程可以實現全智能化，從而大幅度減少人工勞動比例和操作失誤，明顯改善共同物流合作的工作效率。物聯網技術（Internet of Things）是一種通過射頻識別（RFID）、紅外感應器、全球定位系統（GPS）、下一代互聯網IPv6技術、激光掃描器等信息傳感設備，按約定的協議，將任何物品與互聯網相連接，進行信息交換和通訊，以實現智能化識別、定位、追蹤、監控和管理的網絡技術。在物聯網時代，各種復雜信息可以通過無線傳感網實現共享，共同物流各參與主體都可以實時監控整個運作過程。
2 技術變遷將引導共同物流服務內容的變化
物流服務是共同物流商業模式的支撐點。是共同物流各參與主體與服務客戶進行價值交換的載體，當物流服務越能滿足客戶需求時，共同物流各參與主體盈利能力就越強。在物聯網技術支持下，客戶可以實時掌握貨品運動軌跡，便于企業收集客戶需求；云計算技術實現了對海量技術處理的可能；加上人工智能技術的數據挖掘與智能處理，能夠實時地應對客戶需求的各種變化。共同物流服務體不僅通過提供物流服務滿足客戶需求，同時也能夠提供有價信息、知識服務、產品構想等虛擬產品，形成一體化的集成解決方案，全方位滿足客戶潛在需求，形成新的利潤增長點。
共同物流聯盟利用云計算強大的數據挖掘與分析能力，深化多樣化的擴展需求，最終實現數據結點越多，資源組合可行性越多，可能開發的新型服務類型越多；另一方面，基于新技術的物流服務服務邊際成本不斷降低。共同物流各參與企業以開發高附加值產品、開發增值產品擴大收入：通過對客戶知識的運用，深度預測未來物流業務的發展趨勢，開發出引導客戶需求的新型服務，保持長久的競爭力。
3 技術變遷將引導共同物流合作形式的變化
在新技術變遷中。共同物流聯盟的成員企業之間信息變得更加透明，信息共享成本迅速降低，能夠實現共同物流各成員企業合作形式的變革。在最終客戶需求的導引下，共同物流各參與企業的合作形式將從“效率優先”向“智能優先”轉變。企業之間的關系從“競爭對抗”向“合作聯盟”形式轉變，各成員企業與上下游企業共同構成價值鏈的節點網絡，通過滿足最終用戶需求，獲得合作聯盟收益。
4 技術變遷將引導共同物流服務的客戶需求變化
在傳統技術條件下，共同物流各參與主體之間的信息溝通困難，知識共享與傳播的難度非常大。通過物聯網技術與云計算技術，實現了共同物流各參與主體之間的知識協同，能夠更好地發掘、滿足客戶需求，提升客戶價值。在新技術支持下，共同物流各參與主體對客戶需求管理進行創新，從“滿足需求”向“創造需求”方向發展，新技術實現了客戶與共同物流服務企業之間的信息透明化，大大降低了雙方的“信息不對稱性”，客戶對服務的認知越來越深刻，未來將更重視個性化、多樣化需求的滿足，不僅要求服務的結果，并且要求服務過程的體驗。基本需求滿足后，在服務之上所附加的個性價值、愉悅體驗和精神滿足成為客戶需求的終點。未來，在新技術支持下，客戶能夠迅速學習各種新知識，在享受服務過程中知識增長和自身價值提升有可能成為服務重點。
三、共同物流商業模式創新路徑設計
當前。我國共同物流還處于初期探索階段，缺乏成熟的商業模式。在技術快速變遷的驅動下，共同物流的商業模式要素正在發生變化，共同物流聯盟所提供的服務價值將從自身價值轉變為客戶價值，由此將引導共同物流服務內容、合作形式、需求發生變化，在此情景下，共同物流各參與主體必須在商業模式上有所應對，積極探索符合技術變遷背景的商業模式創新路徑。
1 共同物流服務內容創新路徑
共同物流服務是圍繞最終客戶的物流需求，多個參與主體聯合開展相關業務，實現客戶在全供應鏈上的價值。在技術變遷的背景下，共同物流服務內容將從以下幾個方面創新：（1）供應鏈一體化服務。現有的物流企業一般采用“單打獨斗”的運作形式，和其他物流企業是單純的競爭關系，由于實力單薄，加上缺乏現代技術支持，無法提供覆蓋供應鏈全過程的一體化服務。在新技術支持下，供應鏈的各企業能夠實現信息實時共享，從原材料開始到最終產品交付客戶手中的所有物流過程都能夠置于共同物流各參與主體的監控之下，從而共同物流聯盟能夠提供供應鏈一體化服務。由于合作信息更加透明，共同物流參與主體的合作伙伴型業務關系有建立的可能，促進全供應鏈的協調。成為無縫鏈接的一體化過程。（2）完善信息服務內涵與范圍。共同物流服務的各參與主體由于面向多個客戶服務，能夠及時收集掌握大量行業內一手數據，通過對相關海量信息的全面收集、深入挖掘、科學分析和智能化處理，利用云計算技術，得出各服務行業內的相關經驗數據。共同物流合作企業可以憑借其廣泛的服務網絡為客戶收集市場需求信息、產品銷售與庫存信息、用戶反饋信息等，為生產經營企業的決策提供服務。（3）完整的全供應鏈金融服務。傳統的技術條件下，中小企業雖然有大的融資市場。但由于單個物流企業對物流金融業務操作的技術能力十分有限，不可能滿足中小企業的融資需求。在技術變遷的背景下，共同物流服務聯合多個參與主體，可以共同完成供應鏈的全程物流服務，對整個供應鏈的庫存實現了全程監控，能夠在更大范圍內提供“物流金融”業務。此舉不僅能夠解決中小企業的融資難題，同時給共同物流參與企業帶來新的利潤源泉。（4）知識發現與知識共享服務。物流服務具備技術密集、知識密集、資本密集、勞動密集等特點，在技術變遷推動下，技術密集特點將不斷增強，勞動密集特點將削弱。在新技術支撐下，共同物流服務要求有豐富的經濟學知識、管理學知識、運籌學知識、計算機網絡知識、物流專業知識以及信息處理技術等知識與之相配套。未來，共同物流服務的核心競爭力就體現在它能綜合運用各種知識為客戶提供一個專業化的最優物流解決方案上。與此同時，共同物流還將綜合利用各種新技術手段，為客戶提供知識發現和知識共享服務，提升客戶技能，實現高層次價值滿足。
通過積極引導共同物流各參與企業注重新技術的應用開發，依靠新技術實現物流效率提升，把有限市場變成無限市場。根據服務對象需求變化，沿著共同物流商業模式創新路徑，在供應鏈一體化服務、信息服務、全供應鏈金融服務和知識發現與知識共享服務等方面進行創新，不斷開發符合客戶需要的服務內容。
2 共同物流合作方式創新路徑
共同物流合作的主要推動力量來自組合價值，組合價值讓渡可以有效利用共同物流各參與者之間的優勢互補或正的外部性效應，提高顧客價值并改善各參與企業盈利空間。在新技術支持下，原來制約共同物流發展的合作機制將得到消除，共同物流合作方式創新路徑主要是以下兩個方面：一是形成鏈式網絡合作方式。共同物流各參與主體在長期合作中，由于缺乏全程信息技術和海量數據計算分析技術，無法實現對供應鏈全程服務。在物聯網技術、人工智能技術、云計算技術的系統集成支持下，共同物流各參與主體能夠實現對供應鏈全程實時海量數據的掌控與利用，合作形式也將從目前的條塊分割轉變為鏈式合作。在鏈式網絡中，共同物流參與企業與客戶都是屬于多條價值鏈中的節點，客戶是指聯盟共同物流服務的外部消費者。共同物流企業通過價值交換獲得收益，技術變遷能夠延長價值鏈，有效地連結終端客戶。二是搭建基于云技術的合作平臺。現有的共同物流合作平臺基于靜態網頁，內容更新困難，數據實時共享難度大：未來在技術變遷推動下，有望搭建基于云技術的數據實時交互系統平臺，共同物流各參與主體的合作方式也將依托云技術，步人“云時代”：通過搭建基于云技術的新型合作平臺，實現數據的全程覆蓋。共同物流各參與主體綜合利用現代最新技術，打通各企業之間的組織壁壘和合作瓶頸，完善信息溝通模式，將合作貫通供應鏈全段，最終將單一企業合作模式轉變為鏈式合作模式。
第8篇：商業模式的開發范文
關鍵詞：商業模式；資源基礎理論；可持續競爭優勢
中圖分類號：F715.1 文獻標識碼：A 文章編號：1000-176X（2011）11-0126-05
在當今的新經濟時代，商業模式似乎有點石成金的魔力，星巴克、E-bay、戴爾等新興企業，通過創造與眾不同的新商業模式獲得了豐厚的利潤回報，成長為行業中的領軍企業。商業模式在企業界引起了越來越多的重視，成為人們談論較多的熱門話題。近年來，學術界對商業模式同樣做了大量研究，一些學者的回顧性文章表明，目前有關商業模式的研究主要集中在探討商業模式的概念、構成要素、分類、評估、設計和變革等問題［1-2］，較少有研究者從整體上探討商業模式構筑競爭優勢的能力，以及競爭優勢可持續性的問題。本文認為企業獨有的商業模式是內含在企業組織結構和企業行為中的商業邏輯，是企業家商業智慧的結晶，可以看成是企業的一項無形的智力資源。本文從資源基礎理論的角度出發，探討了商業模式特殊的資源屬性，發現商業模式雖然能夠幫助企業獲得高績效和競爭優勢，但是這種競爭優勢可能具有難以維持的特征。本文研究的實踐意義在于，它提醒人們在熱衷于談論商業模式可能帶來豐厚的利潤回報時，還需要注意到商業模式帶來的商業利潤可能具有難以維持的特征，依靠優秀的商業模式獲得成功的企業家，需要不失時機地把優秀商業模式所帶來的短期利潤，用來投資和積累不易被模仿的核心能力，把企業生存和盈利建立在核心能力的基石之上。對于處在復雜和動蕩環境中的企業，則需要持續地變革組織和戰略，開發和利用外界環境提供的新的商業機會，持續創造和革新商業模式，才能幫助企業實現持續盈利。
一、 資源基礎理論的簡要回顧
20世紀80年代以來，資源基礎理論逐漸發展成為戰略管理的主流理論。不同于重視市場結構的戰略理論，資源基礎理論從企業資源的角度，詳細闡述了企業競爭優勢的來源和競爭優勢可持續性的問題［3-4］。資源基礎理論集中考察了資源難于模仿的屬性，認為資源難以模仿的屬性是企業租金的來源，因而成為企業績效和競爭優勢基本的驅動因素［4］-［7］。2003年Peteraf和Barney合作完成了《澄清資源基礎理論的混亂》一文，系統回顧和總結了資源基礎理論中關于資源、價值、租金和競爭優勢的相關論述，認為企業擁有的有價值且稀缺的資源可能是競爭優勢的源泉［8］。資源基礎理論認為資源在企業之間呈現出不均勻的異質性分布，擁有高級資源的企業（下文簡稱為占優企業），運用這些資源執行產品市場戰略時，會獲得更高的效率，高效率既包括以更低成本滿足顧客需求，也包括相同成本下更好地滿足顧客需求，相對于擁有一般資源的企業而言，他們將可能獲得競爭優勢［8-9］。資源基礎理論回答了競爭優勢的來源問題，同時還探討了競爭優勢可持續的條件。Barney提出了VRIO模型，認為資源的不完全模仿性可能是占優企業獲得可持續競爭優勢的條件，競爭對手若想模仿獲得高級資源，可能會面臨著成本劣勢，這些成本劣勢主要源于占優企業的資源依賴于獨特的時空條件，資源與績效之間的因果模糊性，資源之間存在著社會復雜性和相互加強性等資源特征。如果競爭企業不容易模仿（或替代等方式的間接模仿）獲得占優企業擁有的高級資源，占優企業的競爭優勢將得以維持［6］。Peteraf 提出了構建持續競爭優勢的四根“支柱”，分別是資源異質性、事前限制競爭、事后限制競爭，以及資源不完全流動性，滿足以上四個條件的資源將獲得可持續的競爭優勢［9］。Dierickx和 Cool從資源的積累特性出發，認為能夠構筑企業持續競爭優勢的資源是企業長期積累的結果，企業資源存量具有大規模效應和相互聯結效應，企業資源的發展具有路徑依賴特性，競爭對手若趕超占優企業可能會面臨時間壓縮不經濟等問題，因而占優企業的競爭優勢可能得以維持［10］。
使競爭優勢和高績效得以維持的資源屬性條件，也是占優企業競爭優勢存在的一個重要來源。如果有足夠多的競爭企業成功地模仿占優企業的產品市場戰略，占優企業只能獲得盈虧均衡，競爭優勢將會成為競爭對等，企業的高績效和超額利潤將可能不復存在，甚至可能威脅企業的生存。維持競爭優勢持續存在的資源屬性，使資源難以在企業之間流動，資源在各企業間呈現不均勻分布，而資源的異質性又是競爭優勢的源泉。競爭優勢和可持續競爭優勢具有內在的緊密聯系，在探討競爭優勢時，應同時考慮競爭優勢的可持續性問題。本文運用資源基礎理論關于競爭優勢和可持續競爭優勢的觀點和分析方法，分析了商業模式構筑競爭優勢的能力，以及其帶來的競爭優勢能否維持的問題。
二、 商業模式的內涵
近些年來，國內外學者對商業模式做過較多的研究，但是商業模式的含義和構成要素以及要素的結構特征等仍存在爭議。在商業模式的早期研究中，Timmers的研究成果被較多引用，他把商業模式看成是對商業概念中關于產品、服務和信息流等關鍵組成部分的簡潔描述［11］。后來的學者沿用和發展了這種定義，Linder 和 Cantrell將商業模式抽象為組織創造價值的核心邏輯［12］。Amit和Zott把商業模式看作是為了利用商業機會而創造價值的交易內容、交易結構和交易治理［13］。Magretta將商業模式通俗地定義為企業如何運作的故事，認為商業模式描述商業系統各個部分如何組合成一個起作用的整體［14］。Osterwalder和Pigneur把商業模式看成是連接戰略和商業過程的中間環節，代表運作商業過程和設計信息系統所遵循的基本原理［15］。Afuah認為商業模式是關于運用其資源執行何種活動，如何執行這些活動，以及什么時候執行這些活動的概念集合，這些活動創造了卓越的客戶價值，并將企業推到獲利的位置［16］。Rappa認為，商業模式基本的定義，是指做生意的方法，它描述了企業帶來收益的模式，規定了企業在價值鏈中的位置，揭示出企業盈利的方法［17］。商業模式的定義在發展過程中逐漸完善，在創造價值邏輯的定義基礎上增加了合作網絡和關系資本等新的元素，認為商業模式應以商業網絡的方式呈現。
Morris等在廣泛回顧商業模式定義的基礎上，把商業模式的定義歸為三類：經濟含義層面上講，商業模式是企業的經濟模式，關注公司產生利益的邏輯關系；運營結構層面上講，商業模式表現為企業內在的過程和組織結構設計，這些過程和結構使企業能不斷創造利潤；戰略層面上強調商業模式對企業資源、結構、競爭優勢、持續成長的全面說明。他們認為商業模式是一種簡單的陳述，旨在說明企業如何對經濟邏輯、運營結構和戰略方向等方面一系列變量進行整合，以便建立企業的高績效和超額利潤［18］。Osterwalder等在總結眾多學者的研究成果基礎上，試圖澄清商業模式概念的起源、現狀和未來，他們的研究認為，商業模式是一種包括目標、概念和關系等的元素，用來闡述企業商業邏輯的概念性工具，商業模式簡要地描述了企業所提供的顧客價值，如何傳遞價值以及由此帶來的財務結果［19］等關鍵要素。
在國內研究中，翁君奕把商業模式定義為一個類似“魔方”的三維結構，由價值主張、價值支撐和價值保持構成的價值分析體系［20］。羅珉等認為商業模式是整合組織、顧客、供應鏈伙伴、員工、股東或利益相關者，以獲取超額利潤的一種戰略創新意圖、結構體系和制度安排的集合［21］。原磊認為商業模式是一種創造價值的邏輯，包括顧客價值創造邏輯、伙伴價值創造邏輯、企業價值創造邏輯［2］。
綜合已有的研究，考察商業模式的本源，王偉毅和李乾文認為商業模式來源于對商業機會的認識［22］，而商業機會源于市場失效，正是因為存在著一些導致市場失效的條件，市場不能自動有效地協調經濟活動，從而出現了尚未被利用的資源和尚未被滿足的市場需求。企業利用自身的創業活動，突破導致市場失效的條件的限制，實現市場供給和需求的對接，從中獲得企業盈利。具體而言，企業通過創業行為，降低了協調經濟活動的交易成本，使得市場交易順利進行。隨著對降低交易成本認識的加深，企業同時也深化了對商業機會的認識，進一步明晰了產品和市場組合，進一步界定顧客、資源供給方和其他合作伙伴的身份，以及企業與合作伙伴在提品和服務過程中各自扮演的角色和承擔的責任，這是商業機會逐漸成熟并演化成較完善的商業模式［22］。從這個意義上說，商業模式是一套關于降低交易成本、開發市場機會的系統的、結構化的邏輯，它對企業、供應商、分銷商、股東及其他利益相關者的角色和價值進行識別和設計［23］，這種系統設計使得交易成本降低到交易的潛在價值以下，促進市場交易順利進行，為交易各方創造了價值。
商業模式的經濟學本質是一種基于信息不對稱下的企業家的機會主義行為。在新經濟時代，一方面，科學技術日新月異，消費者需求日益體現出個性化和變動性的特征，市場細分程度越來越高，企業面臨著動態復雜的環境，因而市場信息變得越來越不對稱，也潛藏著大量的產生熊彼特租金或企業家租金的市場機會。另一方面，互聯網有降低交易成本的極大潛能，發達的通訊技術為企業間以低成本方式組建系統和聯盟，順利完成商業運作提供了機會和可能。這兩方面的力量把商業模式創新推向了商業實踐的前沿，商業模式成為新經濟時代熱門的概念。
三、 商業模式構建競爭優勢的能力分析
如果將商業模式看成是組織的一項智力資源來考察它構建競爭優勢的能力，我們需主要關注商業模式是否具有經濟價值，并考察商業模式存在著異質的特征，有價值并且高人一籌的商業模式將可能給企業帶來競爭優勢。考察商業模式是否具有帶來競爭優勢的潛力，可以關注商業模式是否符合Barney提出的V（Value）和R（Rare）的特征，能否通過Peteraf探討的資源異質性和事前限制競爭等條件的檢驗。
商業模式具有創造價值的潛能，這在實業界和學術界都獲得了廣泛的認同。商業模式通過構筑特定的交易結構和交易安排，降低了企業與合作伙伴的交易成本，能夠以更低成本或者更好的為顧客提供價值，使得未被充分利用的資源能充分實現其潛在的經濟價值。因此，商業模式本身是企業的一項資源，能夠提高企業設計和執行產品戰略的有效性。而且，商業模式能夠激勵和溝通各要素［14］，使得各要素圍繞商業模式架構，調整自己的角色和行為，眾志成城、通力合作，為市場提供所需的價值。因此，從激勵資源的角度來說，商業模式是一種有價值的資源，能夠促進產品戰略得到有效的實施。
成功的商業模式要通過兩個檢驗：一是邏輯檢驗，即商業模式對各成員的動機要有合理的見解［14］，對成員動機的不合理的假設會導致商業模式在邏輯上不可行。二是商業檢驗，即商業模式所描述的服務，應該能夠吸引足夠規模的消費者，商業模式的結果至少應該維持企業的盈虧均衡，才能證明企業的新進入行為具有合理性［14］。不同的商業模式能在多大程度上通過這兩項檢驗存在著差別，因此不同的商業模式可能蘊含著不同的盈利潛能。優秀的商業模式對各方參與經濟活動的動機有更準確的把握，能夠設計出良好的交易結構來激勵和約束交易各方的行為，更順暢地動員各方資源組合到一起，為顧客創造和傳遞更多的經濟價值，因而與一般的商業模式相比，優秀的商業模式能夠幫助企業獲得更好的競爭優勢。
四、 商業模式構建可持續性競爭優勢的分析
考察商業模式所帶來的競爭優勢是否具有持續性的特征，主要看商業模式是否具有不易被模仿的特性，也即考察商業模式資源能否通過Barney提出的I（Inimitable）檢驗，不易被模仿的商業模式可能給占優企業帶來可維持的競爭優勢。商業模式是一種關于如何賺錢的邏輯化、系統化的知識，這種知識驅動著系統資源的運轉，使得系統資源充分實現其經濟價值。若將商業模式理解為驅動資源運轉的邏輯，而與被商業模式驅動的資源相分離時，我們發現商業模式可能具有可模仿的特征。
1.因果模糊性檢驗
因果模糊性是指企業的資源變量和價值創造競爭優勢等結果變量的關系不清晰，競爭對手不清楚這種因果關系，因此不知道應該投資和發展哪些資源才能夠獲得同樣的績效。商業模式可能不具有因果模糊性的特征，它清晰描述了系統中各要素的角色和價值，要素各方的角色和價值創造之間的因果關系得到了清晰的闡述。競爭對手可能會對照商業模式，聯系和動員各方資源，模仿占優企業執行類似的產品市場戰略，這會加劇市場的競爭，稀釋占優企業的競爭優勢。而且，企業為了激勵各要素，將其因果關系向系統要素的各方做出說明，這種因果關系的知識將可能外顯為公共知識而被競爭對手掌握。當商業模式成為行業眾所周知的公共知識時，商業模式不再具備產生競爭優勢的潛力。
2. 社會復雜性檢驗
社會復雜性是指競爭優勢是一種復雜的社會現象，例如企業與供應商和顧客之間長期積累的良好聲譽，企業與政府部門所具有的關系資本等資源就具有社會復雜性的特征。擁有這些關系渠道和良好聲譽的企業，能夠順暢地完成商業運作，而這些關系資本不由企業的一方決定，競爭企業難以在短期內獲得這些資源，因而可能會成為持續競爭優勢的來源。商業模式是一個較完善的、系統化的商業創意和概念，它似乎并沒有具備社會復雜性的特征。與商業模式相關的競爭優勢如果能夠持續下去，可能是因為商業模式所驅動的資源具有了社會復雜性和相互加強的特征，商業模式驅動的資源是一個資源系統，企業的關系資本和聲譽資本可能在中間扮演著重要的角色。商業模式作為系統化的計劃工具，其優勢在于集中關注系統中的所有要素如何組成一個整體，從而順利地向顧客傳遞價值［14］。這些資源在商業模式的組織和驅動下，具有了社會復雜性和相互加強的特征，可能為企業帶來持續競爭優勢，盡管商業模式在此過程中發揮著重要的作用，但是不易模仿的資源特征似乎不是商業模式本身帶來的，而來源于商業模式所驅動的資源特性，這些特殊資源是企業與其他利益相關者長年互動和積累的結果。
3. 積累性特征檢驗
可持續的競爭優勢多是來源于存量型資源，這些存量型資源是企業長期投資和積累的結果，不容易被競爭對手短時期內模仿和超越，積累性資源影響著企業的競爭能力，使得競爭優勢能夠得以持續［10］。優秀的商業模式的出現，是企業家創新的結果，其價值主要在于組裝各要素使之成為一個起作用的系統，而較少關注商業模式是否在進化和積累變成核心能力，它不具備積累性資源經長年投資形成、并存在的路徑依賴性特征。企業可以對商業模式不斷進行完善和改進，但是完善商業模式的活動似乎應該歸為一種戰略行動［14］，商業模式的本質和優勢主要在于它創造性地構筑了合理的交易結構，將各方資源整合為高效運轉的系統，使之能夠更加順暢、低成本或者更優秀地提供獨特的顧客價值。
商業模式作為一種關于如何賺錢的系統化的知識，難以成為持續競爭優勢的資源，商業模式驅動的資源由于具備了某些特性，為企業帶來了持續的競爭優勢。而且，由于商業模式所驅動的資源具有組裝的特點，而不具有在實踐中進化和長年積累的特性，盡管它們可能存在相互加強和社會復雜的屬性，其帶來的競爭優勢也不大可能持續很長的時間。
商業模式及其驅動的資源帶來的競爭優勢可能難以維持，這要求企業不僅要關注商業模式創新，還必須積累自己獨有的資源和能力，企業能持續獲取的租金更多情況下是來源于它獨有的核心能力。正像企業通過企業邊界和有效的治理模式，將企業內資源與資源之間相互加強的積極外部性限定在企業內部，企業通過商業模式的將企業與企業之間資源相互加強的積極外部性約束在商業模式圈中，各方依據自身提供的資源獲得相應的收益份額，企業也憑自己提供的特有的資源和能力獲得應有的收益份額。商業模式通過構造企業資源和企業外部資源相互加強的態勢，充分開發出企業現有核心資源和能力的價值，最終占有和維持著商業模式所帶來的經濟價值。
五、 結論和啟示
本文在回顧資源基礎理論關于持續競爭優勢的論述，以及商業模式的定義和內涵的基礎上，將企業獨有的商業模式看成是企業的一項重要的智力資源。本文從資源基礎理論的角度，探討了商業模式這種特殊的資源構筑競爭優勢和可持續競爭優勢的能力，研究發現商業模式是一套關于降低交易成本、開發市場機會的系統的、結構化的邏輯，它清晰地界定了企業、供應商、顧客、股東及其他利益相關者的角色和價值，能夠成為企業高績效和競爭優勢的一個源泉，但是商業模式具有容易被模仿的資源特征，這決定了商業模式帶來的競爭優勢不具有可持續的特點。這一論點與現實情況一致，例如湖南衛視引入“超級女聲”這種電視選秀節目的商業模式，于2005年在中國走紅后，迅速成為各大電視臺模仿的對象，而“超級女聲”自身也是對美國某電視節目的跨國模仿。優秀的商業模式能夠為企業帶來高績效和競爭優勢，但是其競爭優勢可能具有難以維持的特征。這一論點提醒企業家不應該試圖通過構建一種商業模式來實現持久的盈利，企業家需要不斷地發現和開發新的商業機會，不斷創新商業模式，通過創新商業模式的方式抓住外界環境提供的機會，用創新來串聯起一系列短期的競爭優勢，從而實現企業的長期競爭優勢和興旺發達。同時，企業在創造出一種成功的商業模式后，需要充分利用其帶來的短期盈利，加快投資和積累其他不易被模仿的核心能力，通過構筑核心能力，才能實現企業的長期生存和持續盈利。
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第9篇：商業模式的開發范文
管理大師德魯克說：“當今企業的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭。”商業模式創新已成為促進競爭和商業發展的重要動力，房地產業也不例外。
房地產的商業模式不是也不可能一成不變。本輪房地產調控，從根本上改變了房地產企業的生存環境。只有那些具備了適應行業特定發展階段的商業模式的企業，才能生存下來，發展壯大，為投資者帶來回報。提高附加值，也就是提高投資回報率。就投資回報率而言，房地產企業投資回報率等于利潤率乘以周轉率再乘以杠桿率。
1.利潤空間日益縮小
目前情況下，由于土地貴、工資高、融資難，加上限購，利潤率不可能高。2011年房地產500強企業現金及現金等價物余額均值小幅增長24.59%，同時凈利潤均值出現負增長，同比下降17.94%，為3.47億元，雖然凈利潤均值小幅下降，但盈利水平基本保持在較好水平。這表明，2011年房地產開發企業500強盈利水平趨穩，利潤空間有所收窄。2010年不少企業創造了良好的銷售業績，為企業將營業收入鎖定在較好的水平上，但在建筑材料、人力等成本持續上升以及企業內部管理費用上升等因素的帶動下，房地產開發企業的利潤空間正在逐漸被壓縮，今后此趨勢仍將持續。
2.存貨去化壓力對周轉率提出更高要求
由于2010年來的調控政策影響深入，眾多房企存貨問題加速攀升，壓力愈加明顯，導致存貨周轉率不斷下降。從投資回報率來看，杠桿率就是表內的負債率和表外杠桿的運用，如土地款的延付和預售款的收取，大趨勢可能長期走低，優秀企業只能在周轉率上大做文章。大眾化的產品定位、標準化的產品設計、模式化的項目管理和適度的土地儲備，就能夠在一定程度上提高周轉效率。目前，像萬科、綠地這樣的標桿企業在經濟繁榮時期的周轉效率可以達到1倍左右水平，低谷期的周轉率在0.5～0.6倍水平。也就是說，在繁榮期最快可用一年時間收回投資，低谷時期最快也需要兩年時間才能收回投資。這已是在傳統模式下效率的極限了，如若再想進一步提高周轉速度，提高投資回報率，就必須要進行商業模式的轉型。
二、歐美國家房地產發展的成功經驗
歷史是最好的老師，讓我們看看歐美國家在經濟發展和城市化進程中都經歷些什么？
城市化率30%～40%左右進行住宅房地產開發，從30%時開始加速，到70%時基本停止。在城市化率30%～60%的一段時間，人口涌向城市的速度最快、數量最多。因此，實際房價總體上漲最快。這段時間，也是從事住宅開發的最佳時間；當城市人口超過50%之后，人口遷移以小城市人口遷入大城市為主，農村人口向城市遷移為輔。當城市化率達到60%時，人口對于新房需求趨于停滯，從事住宅開發難以獲得超額收益，此時持有商業地產才有可能獲得超額收益。一個國家的核心城市永遠都是人口的主要流向，這些地區的商業地產升值空間最大，而且可以規避未來人口下降的風險。從美國的數據看，第三產業占GDP比重達到50%時，城市化已基本完成，對新房需求大為減少，此時商業地產與住宅地產需求發生大逆轉。
上海目前城市第三產業占GDP已超過50%，正由粗放式增量開發向集約式存量經營管理轉化，此時，商品房投資進一步放緩，保障房建設是此輪結構性調整的重點、也是難點。行業門檻不斷提高，資金和融資能力成為進入市場的基本能力，像中星集團這樣的大型房企，間接融資“三金二票一托”的工具都用上了。產品趨于同質化，品牌和服務成為重要的競爭手段。開發企業的經營管理能力比以往任何時候都重要，粗放的開發模式一去不復返了，此輪調控很多企業已嘗到了高負債重資產模式之苦。
三、商業模式的轉變急需重視
產業的升級換代是一個市場化的過程，要靠企業家去發現。中國的企業家需要努力了解歷史，并要看清未來，了解什么樣的技術和什么樣的經濟能對未來產業產生決定性影響，什么樣的產業能在未來引領經濟的發展。筆者參加國際專業會議、企業論壇，國外企業家聚在一起討論的是行業、產業未來格局和商業模式的創新，而中國企業家特別是房地產商在一起討論最多的還是政治或政策問題。
IBM商業研究所的全球CEO調查顯示，從2006年開始，全球大企業集團的總裁已將商業模式創新作為企業創新的首要考量。2009年，70%的全球大企業在進行商業模式創新轉型，而高達98%的全球企業對它們自身的商業模式創新進行調整。目前國內城市化進程和人民幣升值仍將在一段時期內推動資產回報的上升，但可以預見的是，上海城市化已基本完成，將慢慢進入老年社會。從長期看，人口紅利在消失，土地紅利在降低，資產的超額回報在衰減，房地產企業創新驅動、轉型發展是必然的。如何選擇適合企業自身可持續發展、健康發展的商業模式，是戰略，不是戰術，不可動搖。
四、國內房企的轉型之路——美國模式
房地產企業的商業模式如何創新，怎樣轉型發展？萬科是中國房地產的龍頭，王石堅持萬科只做住宅，他有一句著名的話：“死了也要從棺材里伸出雙手反對萬科搞多元化”。現如今在郁亮總裁治理下的萬科，年銷售額過千億，業務也由單一住宅過渡到商業地產和住宅開發“二八”分配。像萬科這樣的過渡模式，一是借鑒香港開發商經驗，商業地產開發大體是從傳統住宅開發公司轉過來的，通過拿住宅項目，做一些社區商業，逐步積累商業不動產物業。二是住宅調控，限購了，為了規模必須增加商業份額。
萬達做商業地產，目前總資產過2000億元，年銷售額達1000億元。開始是以商業地產的名義去要項目，實際上是做住宅，最理想的也就是在一堆住宅中間蓋個購物中心，從而把商業地產的名目做實。建成后，采用以售帶租的方式，售是最重要的，銷售大量住宅和一部分店鋪后，留下來的部分出租。這樣做的好處是現金壓力比較小，現金周轉比較快，但最大的問題就是商業地產上的專業性運作不夠，租金回報率普遍偏低。
萬通是轉型商業地產力度最大的一個。在地產界的思想家馮侖帶領下，在轉型輕資產模式中，萬通是行業內概念浸透比較好的公司。萬通一直踐行的“美國模式”就是以輕資產為主要的表現形式。在中國50家重點地產上市公司的戰略線性評分及排名中，萬通地產排名第三，未來成長可期。
萬科、萬達等過渡性模式在中國特定情況下行之有效，但在目前宏觀調控不放松，特別是限貸不放、開發貸趨緊情況下，這種模式受到很大挑戰，間接融資成本越來越高，好不容易建好一個項目，應有的投資收益沒完全拿到就賣掉。特別是在“北上廣深”一級城市，在人均GDP達到15000～20000美元之后（2011年上海人均GDP達12874美元），國際通用的標準商用不動產模式即所謂“美國模式”會有更加持久的發展空間。
所謂“美國模式”就是只有購物中心的商業項目，沒有任何住宅，會有更多專業性方面的要求和考慮。美國有很多專門做購物中心的管理機構、投資機構和基金，資產管理人都非常專業。項目一般是整體運營不散售，考慮的是最終使用者。用基金等權益資金建設，靠租金回報和物業增值收入。以資金權益為核心，靠運營管理為導向，中期持有，收入多樣化。
以資本收益為核心，這是“美國模式”的一個主要特點。商業不動產強調的是投資回報率，而不是強調這個物業的所屬。在資本運作上，中間會加進很多夾層融資，然后帶動杠桿。到底物業是誰的，自己擁有多少，他們并不關心，因為這個不重要，關心的只是投入的那部分錢回報有多少就行了。大約十多前年，上海房地產業內都知道美國洛克菲勒集團要來做外灘項目了，操作項目的威廉·董是我的一個朋友。威廉·董是華裔美國人，在一次酒會上，他的同學洛克菲勒的孫子小洛克菲勒問他最近忙什么，他說賦閑在家。小洛克菲勒就和他講，“你去中國上海操作一個大項目吧”。他們的團隊就三個人，一個懂房地產運營的，一個律師，一個建筑師。據他講，他們拿著這個項目滿世界找錢，他們只出300萬美元和洛克菲勒的牌子，中國會有很多錢跟進來，但他們會最后一個退出，現金投資回報率是500%。這個項目后來沒有做成，中間有很多原因，但這個模式給了我很大的刺激，這就是美國經典模式。你要想賺更多錢，不能想著先開溜，最基本也要做到“中期持有”，比如最近與黑石聊他們的商業模式時，他們的“7+1+1”就是7年后再看延長個一到兩年。一般來講，建一個10萬平方米的寫字樓或購物中心需要3年，租滿需要一年半到兩年，5年后租金正常，一般兩年后進行第一輪換租約，這時候租金比較穩定了，這個點租金回報率也達到高點，也是資本市場的高點。當這兩個點吻合了，不動產證券化變現或碰到一次機會，把它賣掉。這樣賺的錢要比散售賺得更多。
