銀行職業(yè)發(fā)展路徑精選(九篇)

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第1篇：銀行職業(yè)發(fā)展路徑范文

曉平

時隔十年，衛(wèi)哲再次引發(fā)巨大輿論風波。

2月21日，阿里巴巴B2B公司CEO衛(wèi)哲引咎辭職，有人說馬云壯士斷腕，有人說阿里巴巴卸磨殺驢，也有人說這是老板與職業(yè)經(jīng)理人關系的經(jīng)典案例。

上一次的熱議出現(xiàn)在2000年，當時衛(wèi)哲出任百安居CFO，他是全球唯一一個沒有注冊會計師資質的CFO，也是該集團有史以來年齡不到30歲的CFO。

曾經(jīng)的金牌打工皇帝以這樣的方式離開自己效力5年的企業(yè)，衛(wèi)哲的離職到底值不值?我們無意探究，但作為一個昔日成功的CFO，衛(wèi)哲的離去卻引發(fā)我們對CFO職業(yè)發(fā)展路徑的思考。

在國內，比較被認可的CFO職業(yè)發(fā)展大致有以下幾種：

一、從CFO到CEO。一個好的CFO考慮問題，需要從CEO的角度出發(fā)。一個好的CFO所具備的素質和要求，和許多CEO所具備的要求和素質是完全一致的。曾幾何時，衛(wèi)哲被公認為是從CFO到CEO的典范。

另一個成功例子就是新浪曹國偉，2005年9月，曹國偉任新浪CFO。2006年5月10日，擔任新浪CEO。2009年9月28日，新浪公司宣布，以新浪CEO曹國偉為首的新浪管理層，將以約1.8億美元的價格，購入新浪約560萬普通股，并成為新浪第一大股東，這意味著，以曹國偉為首的管理團隊將實現(xiàn)對新浪的全面掌控。

二、變身為投資家。在國內，馬雪征和沈南鵬無疑是最杰出的代表。馬雪征自聯(lián)想集團高級副總裁、董事會執(zhí)行董事兼CFO職位上退休，2007年9月加盟TPG。

公開資料顯示，在TPG亞洲區(qū)主管任內，馬雪征做出了多項成功投資，包括斥資5.5億元入股達芙妮，賬面獲利翻倍；又在2010年賣出持有的平保股份，獲利據(jù)稱超百億元。當然，還有被更多投資人熟悉的新橋資本出售深圳發(fā)展銀行股權的交易。

2006年，被稱為“攜程網(wǎng)之父”的攜程CPO沈南鵬變身為紅杉資本中國合伙人，并成為國為著名的投資人之一。

除上述兩個路徑之外，還有一類CFO，他們在功成名就之后，開始變身為上市公司的董事。如被譽為“亞洲第一CFO”的韓穎從亞信退休之后，轉而擔任多家公司的董事。

其實CFO們是最適合擔任上市公司獨董的群體，這也是長期以來最容易被忽視的一條路徑，本刊在2010年第4期封面文章，通過對深滬兩市的調查發(fā)現(xiàn)，委任具有財務專業(yè)知識的外部董事，可以起到提升公司價值的作用。

第2篇：銀行職業(yè)發(fā)展路徑范文

關鍵詞：人民銀行；激勵路徑；機制設計；進化博弈；分析

中圖分類號：F832.31 文獻標識碼：A 文章編號：1003－9031（2008）03－0013－04

一、引言

博弈理論是當代主流經(jīng)濟學發(fā)展最迅速和影響最大的分支學科之一。經(jīng)典博弈理論的假設前提是博弈雙方的“完全理性”，然而，完全理性比新古典主義經(jīng)濟學的“理性經(jīng)濟人假設”所要求的理性程度還要高。完全理性人所具有的“理性的共同知識”要求決策者近乎“全知全能”，這顯然是不現(xiàn)實的，也制約了博弈理論的進一步發(fā)展及應用。20世紀70年代以來，基于進化生物學發(fā)展而來的進化博弈理論引入了“進化穩(wěn)定策略”（Evolutionary Stable Strategy，ESS）的概念，運用有限理性假設來解釋經(jīng)濟現(xiàn)象，使博弈理論的應用獲得了重大突破。

在有限理性假設的前提下，進化博弈與生物進化的過程十分相似，同樣內含了兩種可能的演化機制――選擇機制（Selection Mechanism）和突變機制（Mutation Mechanism）。主要表現(xiàn)為：一方面，博弈雙方在反復博弈的過程中，往往不會一開始就找到最優(yōu)策略，而是通過不斷學習、模仿，來尋求一個較好的策略，并達到動態(tài)均衡。這意味著均衡是不斷調整和改進的，而不是一次性選擇的結果。另一方面，均衡在達到后仍可能由于“突變者”的出現(xiàn)而再次偏離，但最終這部分“突變者”會通過不斷地學習、調整，恢復到原有的均衡策略上。這意味著均衡在受到干擾后仍具有“自我恢復”的調節(jié)功能。顯然，進化博弈理論比傳統(tǒng)博弈理論具有更強的現(xiàn)實性和適用性，在解釋經(jīng)濟管理現(xiàn)象時更具生命力和說服力。[1]

近年來，如何進一步完善人民銀行激勵機制建設已成為各級人民銀行所高度關注的問題。為此，本文擬用進化博弈的相關理論及模型試述人民銀行員工激勵路徑的選擇及機制設計的相關問題。

二、博弈模型的構建

根據(jù)期望理論，一種行為傾向的強度取決于個體對于這種行為可能帶來的結果的期望強度以及這種結果對行為者的吸引力。因此，要有效激勵員工，組織必須高度重視針對員工的實際需求而進行差別化激勵的重要性。[2]這既是激勵效用最大化的關鍵一環(huán)，同時也是以人為本原則在激勵機制中的具體體現(xiàn)。結合人民銀行當前實際，人民銀行員工按崗位性質基本可劃分為：管理類、專業(yè)技術類和工勤技能類。為討論方便，本文僅將側重專業(yè)技能發(fā)展的員工，即專業(yè)技術類和工勤技能類員工統(tǒng)稱為專家型人才，而將側重綜合管理能力提升的員工，統(tǒng)稱為管理型人才，兩類人才群體進行兩兩隨機配對重復博弈。同時作以下分析及假定：

1．鑒于人民銀行員工數(shù)量較多，學習、調整、向優(yōu)勢策略轉變是一個漸進的過程，而不是所有博弈方同時調整的行為，因此，根據(jù)有限理性進化博弈的類別，其隨機配對的反復博弈適用進化博弈中的復制動態(tài)予以模擬。

2．為達到人盡其材、才盡其用，設組織為管理型人才和專家型人才構建兩條相互平行的職業(yè)發(fā)展通道，運用晉升激勵和薪酬激勵兩種手段，促使管理型人才憑借職位晉升獲取激勵（簡稱晉升激勵，下同），而專家型人才憑借專業(yè)技能的提升獲取以薪酬為主的激勵（簡稱薪酬激勵，下同）。[3]

3．設晉升激勵的綜合收益為I1; 薪酬激勵的綜合收益為I2。

4．基于有限理性假設及當前人民銀行員工職業(yè)生涯規(guī)劃尚未建立，故并非每位員工均有能力為自己準確定位并最優(yōu)決策。因此，設管理型人才及專家型人才“順位發(fā)展”（即選擇適合自己職業(yè)發(fā)展道路）所需付出的成本均為Q1；而“錯位發(fā)展”（即選擇不適合自己的職業(yè)發(fā)展道路）所需付出的成本均為Q2。一般而言，Q1< Q2。

5．結合人民銀行當前實際，設博弈雙方皆順位發(fā)展或皆錯位發(fā)展均能成功，即成功的機率均為100％；而一方順位發(fā)展，另一方錯位發(fā)展，由于目標的一致造成職位擠占和競爭加劇，故雙方成功的機率均為50％，如圖1所示。

圖1 博弈雙方的得益矩陣

該博弈的納什均衡取決于I1、I2、Q1、Q2的具體（或相對）取值。

三、博弈模型的復制動態(tài)和進化穩(wěn)定策略

假定在管理型人才這一群體中，選擇“晉升”策略的博弈方比例為x,則選擇“薪酬”策略的博弈方比例為1-x；另假定在專家型人才這一群體中，選擇“薪酬”策略的博弈方比例為y,選擇“晉升”道路的博弈方比例為1-y。則管理型人才中采取“晉升”、“薪酬”兩類策略的博弈方的期望得益U1晉、U1薪和群體平均得益U1分別為：

其中，dx/dt表示：管理型人才中，選擇“晉升”策略的博弈方比例隨時間的變化率，反映管理型人才在經(jīng)歷重復博弈后，對“晉升”策略的學習、調整速度。該復制動態(tài)方程有兩個不動點，即兩個可能的穩(wěn)定狀態(tài)，分別是X* =0和X*=1。

同理可得，對于專家型人才而言，其復制動態(tài)微分方程為：

dx/dt＝y(tǒng)(1-y) [(I2-Q1）(1+x)/2-(I1- Q2）（1-x/2）]……（8）

同樣地，dy/dt表示：專家型人才中，選擇“薪酬”策略的博弈方比例隨時間的變化率，反映專家型人才在經(jīng)歷重復博弈后，對“薪酬”策略的學習、調整速度。該復制動態(tài)方程也有兩個不動點，即兩個可能的穩(wěn)定狀態(tài)，分別是Y*=0和Y*=1。

1．x的進化穩(wěn)定性分析

當y>[2(I2-Q2）-(I1-Q1）]/ [(I1-Q1）+(I2-Q2）]時，由微分方程的“穩(wěn)定性定理”及進化穩(wěn)定策略的定義可知，X*=1是管理型人才的進化穩(wěn)定策略（ESS），其相位圖及動態(tài)趨勢如圖2所示。由于動態(tài)方程表示的是管理型人才中選擇“晉升”策略的博弈方比例隨時間的變化率。因此，由圖2可知，在滿足一定條件的情況下，若管理型人才起初都不選擇“晉升”策略，而少數(shù)“變異者”在后續(xù)的博弈中選擇“晉升”策略，則反復博弈最終仍會使管理型人才趨于都選擇“晉升”策略的均衡狀態(tài)。同樣，若管理型人才起初都選擇“晉升”策略，即使有少數(shù)“變異者”在后來的博弈中選擇“薪酬”策略，則反復博弈最終仍會促使管理型人才趨于都選擇“晉升”策略的均衡狀態(tài)。

當y

2．y的進化穩(wěn)定性分析

當X>[2(I1-Q2)-(I2-Q1))/[(I2-Q1)+(I1-Q2))時，Y*=1是專家型人才的進化穩(wěn)定策略（ESS），其相位圖及動態(tài)趨勢如圖4所示。同上分析可知，在滿足前提條件的情況下，無論初始狀態(tài)為何，在經(jīng)歷反復博弈后，專家型人才最終仍會趨向選擇“薪酬”策略的均衡狀態(tài)。

當X

3．綜合穩(wěn)定性分析

進一步地，把上述兩個群體類型比例變化的復制動態(tài)關系用一個坐標平面圖予以表示，如圖6所示。

運用箭頭法，根據(jù)圖6中箭頭所示方向不難看出，只有X*=0、Y*=0和X*=1、Y*=1是這個博弈真正的進化穩(wěn)定策略（ESS），而其他所有點實質上都不是復制動態(tài)中收斂和抗干擾的穩(wěn)定策略。這也就意味著，在經(jīng)歷反復博弈后，隨著學習和模仿行為的發(fā)生，有限理性的博弈雙方會穩(wěn)定在兩種均衡狀態(tài)：一是管理型人才選擇“薪酬”策略、同時專家型人才選擇“晉升”策略，對應圖6中的C區(qū)域；二是管理型人才選擇“晉升”策略，同時專家型人才選擇“薪酬”策略，對應圖6中的B區(qū)域。顯然地，前一種均衡狀態(tài)是一種低效的均衡狀態(tài)，并不是組織所樂意接受的，因為其違背了人盡其材、才盡其用的初衷，而只有后一種均衡狀態(tài)才是最為理想的狀態(tài)。

四、博弈模型的兩點啟示

1．構建雙通道激勵路徑是破解“千軍萬馬同擠獨木橋”困境的有效手段

雖然人民銀行，尤其是各級分支行一直以來均十分重視員工專業(yè)技術能力的發(fā)展，不斷完善專業(yè)技術職稱的管理工作。但由于體制上的限制，目前專業(yè)技術職稱對員工的激勵作用發(fā)揮得仍然不夠充分。主要表現(xiàn)為：一是專業(yè)技術職稱與行政管理職務交叉并行，而各自均受嚴格的編制限制，既模糊了員工的努力方向，又造成了專業(yè)技術職稱與職務編制的相互擠占。二是員工專業(yè)技術能力提升所能獲得的薪酬激勵遠不如職務晉升所能得到的綜合收益。據(jù)不完全測算，在地市中支層級，同樣一個員工，其若具有高級技術職稱而沒有任何行政職務，則其薪酬僅及中支管理層的60％左右，而且尚未包括晉升為員工所能帶來的其他心理報酬?？梢?，激勵天平的傾斜造成了職務晉升成為了“千軍萬馬同擠獨木橋”的目標指向，不利于引導及激勵那些缺乏管理潛質但卻具備專業(yè)技術能力的員工發(fā)揮個人專長，提升專業(yè)技術能力。

由前述博弈模型可知，若組織為員工構建兩條相互平行的激勵路徑，最明顯的一個作用就是可引導員工，在多次重復博弈后，使得博弈的均衡穩(wěn)定狀態(tài)遠離A區(qū)和D區(qū)（A、D區(qū)對應的正好是博弈雙方一方“順位發(fā)展”，而另一方“錯位發(fā)展”的策略），即員工各自選擇發(fā)展道路，而不是相互擠占，無序競爭。

為此，筆者認為，須重新梳理適合人民銀行各專業(yè)、各崗位的技術能力認定標準，構建較目前初、中、高級三級職稱體制更多層級的專業(yè)技術能力發(fā)展階梯，并賦予其與職務晉升激勵效果相約、以專業(yè)能力為導向的薪酬激勵體系，如借鑒現(xiàn)代薪酬激勵的新模式――寬帶薪酬體系，引導廣大央行員工結合自身實際情況，塑造“能力型”人格，激發(fā)其“不唯晉職而要盡職”的觀念。[4]

2．合理的機制設計是減少低效率均衡狀態(tài)發(fā)生概率的關鍵

當然，從上述博弈模型也可看出，均衡也有可能呈現(xiàn)低效率的狀態(tài)，即管理型人才選擇“薪酬”策略，同時專家型人才選擇“晉升”策略。為此，應盡量縮小圖6中C區(qū)域發(fā)生的概率，而增大B區(qū)域發(fā)生的概率，令m0,q0，分別得：2（I2-Q2）（I1-Q1），2（I1-Q2）（I2-Q1）。其表達的經(jīng)濟含義為：博弈的任何一方一旦“錯位發(fā)展”，則其凈收益僅為“順位發(fā)展”的一半。當滿足此條件的時候，經(jīng)歷多次重復博弈后，博弈模型的均衡狀態(tài)將最大限度地向B區(qū)域傾斜，即管理型人才的絕大部分將選擇“晉升”策略，同時專家型人才的絕大部分也將選擇“薪酬”策略，員工和組織充分實現(xiàn)了人盡其材、才盡其用的理想狀態(tài)。

結合人民銀行的具體實際，筆者認為，一是引入員工職業(yè)生涯規(guī)劃及管理的有關技術，使員工充分認識自我、發(fā)展自我?？山梃b國外人力資源開發(fā)的成功經(jīng)驗，如德國中央銀行每位員工均參與人才評價中心測評，測評自身能力傾向，明辨自身強弱項，選擇適合自身的職業(yè)發(fā)展方向，而組織為員工的發(fā)展選擇提供必要的指引、輔導和訓練，據(jù)以實現(xiàn)組織和員工的雙贏互利。二是切實增大員工“錯位發(fā)展”的額外成本（Q2-Q1），如在專業(yè)技術能力等級和薪酬層級獲得較大豐富的前提下，提升各類專業(yè)技術能力的考量和認定標準，并增大職務晉升時對管理能(潛)力的考量比重等，確保員工將主要精力投入到適合自身能力傾向的事業(yè)上。這樣，既有利于引導員工技能的提升及管理水平的提高，同時也令組織人力資源開發(fā)的效果和管理效能獲得最大化。

參考文獻：

[1] 謝識予.經(jīng)濟博弈論（第二版）[M].上海：復旦大學出版社，2002.

[2] [美]斯蒂芬?P?羅賓斯.組織行為學（第7版）[M].北京：中國人民大學出版社，1999.

[3][4] 何裕鍇.寬帶薪酬 央行激勵機制重塑的現(xiàn)實選擇[J].南方金融，2007，（1）.

Game Analysis of Prompting System on Stuff in People’s Bank

HE Yu-kai

(Guangzhou Branch ,The People’s Bank of China, Guangzhou 510120, China)

Abstract: Game Theory is one of the branch disciplines of the fastest developing and the most influencing mainstream economics. Among them, as Evolutionary Game Theory imports the concept of Evolutionary Stable Strategy, effectively settling both sides of Game’s practical problem of finity, it has more persuasion and vitality to explain the phenomena of economy and management.Based on the reality of People's Bank of China , the article discusses something about how to choose the way of stimulating employees and how to design the proper mechanism by constructing Replicator Dynamics Model.

第3篇：銀行職業(yè)發(fā)展路徑范文

關鍵詞：中央銀行 青年員工 培養(yǎng)機制

近幾年，中央銀行從戰(zhàn)略角度，每年通過公開招考的方式招錄大量高等院校全日制畢業(yè)生，大大充實了中央銀行的干部隊伍，進一步優(yōu)化了年齡結構和學歷結構，為央行事業(yè)的發(fā)展提供了人力保障。如何能夠充分發(fā)揮新生力量的優(yōu)勢，調動青年員工的積極性，培養(yǎng)青年員工迅速提升業(yè)務技能，逐步掌握駕馭全局的管理能力，為央行有效履職提供有力的人才支持，是需要深入思考的問題。

青年員工作為人力資源的重要組成部分，特點更為突出。一是能動性強。年輕人正處于干事創(chuàng)業(yè)的起步階段，對前景充滿希望，工作積極性更高，要求進步的主觀愿望更為強烈。二是在時效性方面的優(yōu)勢更為明顯。年輕人處于成長初期，職業(yè)生涯剛剛開始，機會更多，成功的幾率更大。三是具有較強的開發(fā)潛力和增值空間。四是職業(yè)穩(wěn)定性較弱，歸屬感需要強化。

一、中央銀行青年員工培養(yǎng)中存在的問題及分析

1.能動性開發(fā)不足，雙重管理模式的優(yōu)勢未能得到充分發(fā)揮

中央銀行目前采取的公務員管理模式和專業(yè)技術職務管理模式并行的方式，在實際操作過程中，是以行政序列為主、專業(yè)技術職務序列為輔。日常工作中注重行政干部培養(yǎng)，專業(yè)技術職務管理的弱化，大大削弱了雙重模式的激勵作用。

行政職務和專業(yè)技術職務的重復聘任，使得專業(yè)技術職務激勵的范圍和程度大大弱化。由于行政職務和專業(yè)技術職務“雙路徑”的選擇，多數(shù)行政職務獲得晉升的員工同時又占用了專業(yè)技術晉升的資源，使得專業(yè)技術晉升激勵的范圍和程度大大縮減和削弱。專業(yè)技術人員培養(yǎng)和管理制度相對薄弱，弱化了專業(yè)技術職務的職業(yè)發(fā)展引導性和連續(xù)性。一般來說，只有從事相應的專業(yè)技術崗位工作，才能夠聘任一定的專業(yè)技術職務。但是，目前來看，由于實行各個部門全覆蓋的雙路徑模式，實際工作中，普遍存在職工自身的專業(yè)技術職務與實際從事崗位不相適應的問題。這也使得聘后的管理更缺乏基礎。

2.資本積累性未得到充分利用，素質提升途徑需要規(guī)范化和制度化

目前中央銀行系統(tǒng)培訓主要包括各個業(yè)務部門組織的以專業(yè)內容為主的業(yè)務培訓和人事部門組織的以提升綜合素質為主的綜合培訓。從調查來看，業(yè)務培訓基本上以滿足新業(yè)務推廣或提升專業(yè)技能的需要為主，有規(guī)劃的、系統(tǒng)性的專業(yè)理論知識培訓較少，綜合部門開展的教育培訓以職級分類開展較多，以年齡階段或其他特點分類的較少。此外，培訓資源分配不均衡，一些業(yè)務部門由于業(yè)務性質原因經(jīng)常組織，一些部門卻少有培訓的機會。同時，各類培訓缺少后續(xù)監(jiān)督和評估，培訓效果和質量反饋不及時，也影響了培訓工作的改進和加強。

崗位交流的深度和廣度不夠，制度性建設需要加強。崗位交流作為青年員工干部培養(yǎng)的一種有效手段，應得到充分重視，從青年員工的成長規(guī)律看，長期在一個環(huán)境中一起工作，思想上容易僵化、容易趨同，不利于工作的開拓創(chuàng)新。特別是在當前日益復雜的國際、國內經(jīng)濟形勢下，中央銀行作為國家重要宏觀調控部門，到地方政府部門交流任職，充分熟悉地方經(jīng)濟發(fā)展情況，了解地方?jīng)Q策實際運行，對更好地履行央行職責大有裨益。

二、中央銀行青年員工培養(yǎng)機制設想

青年員工培養(yǎng)圍繞人力資源的特征，應構建一套系統(tǒng)的制度體系。

1.完善專業(yè)技術管理制度，強化專業(yè)技術干部培養(yǎng)

基于中央銀行的職責的特殊性和人力資源培養(yǎng)目標的雙重性，應堅持參照公務員模式的行政職務晉升和專業(yè)技術職務晉升雙重模式，但是在具體操作過程中實行雙選擇、單路徑的方式。

一是引導人員實現(xiàn)專業(yè)技術職務晉升序列的分流，增強專業(yè)技術職務晉升的激勵效果。對于初入行人員經(jīng)過一定時期的行政職務和專業(yè)技術職務序列雙重培養(yǎng)，經(jīng)過一定時間，通過考核或組織引導的方式，引導部分在專業(yè)技術崗位上有發(fā)展?jié)摿Φ娜藛T選擇專業(yè)技術職務晉升，并在業(yè)務培訓、工作項目等方面給予重點培養(yǎng)。對于擔任一定層級領導職務的干部，不再聘任專業(yè)技術職務。 轉貼于

二是針對目前各專業(yè)人員結構失衡問題，在充分調研的基礎上，結合中央銀行業(yè)務發(fā)展需要，制定各專業(yè)技術干部培養(yǎng)長期規(guī)劃，明確培養(yǎng)期限、人數(shù)目標和相關配套制度，實現(xiàn)各個專業(yè)有重點、平衡發(fā)展。

三是在一定范圍內開展專家評選活動，形成重視專業(yè)技術發(fā)展的良好氛圍和風氣。如開展中央銀行業(yè)務專家評選，根據(jù)業(yè)務制定不同級別專家的評選標準，對入選人員給予一定的物質獎勵和精神鼓勵。

2.建立青年員工培養(yǎng)階段性機制

將青年員工成長分為三個階段，一是入行1～3年，為初生期或適應期，這一階段主要是了解和掌握崗位的基本技能，熟悉工作流程，適應中央銀行工作方式和工作秩序。二是入行4～10年，為成長期，根據(jù)個人素質和機遇不同，時間或長或短。這一階段主要是掌握了崗位的主要業(yè)務技能，并能夠提出建設性意見和建議，逐步承擔主要業(yè)務崗位工作，獨立或領導多人組織完成具有一定規(guī)模或影響的業(yè)務活動，這個階段為人才的最佳成長期。一般來說，優(yōu)秀的人才在這10年內會脫穎而出。三是入行11～15年，為成熟期。這個階段應逐步具有把握相對范圍內局面的能力，工作上前瞻意識更強，制度性建樹更多，具有較強的組織和協(xié)調能力，或在專業(yè)領域具有出眾表現(xiàn)和一定范圍內的權威地位。

（1）初生期（入行1～3年）。一是對于新入行青年員工實行指導人負責制。指導人由所在部門選擇業(yè)務骨干擔任，負責制定新錄用青年員工的學習計劃和目標傳授相關業(yè)務知識和技能，指導新入行青年員工完成一定的輔實際操作，定期向人事部門反饋工作完成情況和實際表現(xiàn)。二是建立新入行青年員工部門內部輪崗制度。安排新入行青年員工在部門內部崗位之間輪崗，充分了解本部門業(yè)務，增強崗位技能。三是開展新入行青年員工培訓，注重基礎業(yè)務知識和工作秩序等相關基礎能力的培養(yǎng)。

（2）成長期（入行4～10年）。一是制定培養(yǎng)計劃。每三年由組織人事部門牽頭青年員工所在單位或部門，結合本部門業(yè)務和個人發(fā)展情況，就具體工作項目和任務，制定培養(yǎng)計劃和目標，每三年結束對照培養(yǎng)計劃進行考核，并提出評價意見。二是實行部門之間或單位之間交流輪崗。原則上對全部青年員工至少進行一次部門之間崗位交流，根據(jù)考核情況選擇發(fā)展?jié)摿Υ蟮母刹窟M行縣支行或地市中心支行交流。三是適時開展遴選。上級行建立完善的定期遴選制度，針對下級行成長期干部適時開展遴選，促進優(yōu)秀人才脫穎而出。四是適時引導青年員工進行職業(yè)發(fā)展選擇。對于在業(yè)務上表現(xiàn)出較強創(chuàng)造力和研究能力的青年員工，通過干部自愿選擇和組織引導相結合的方式，鼓勵其選擇專業(yè)技術職務晉升，同時制定相應的配套制度，在專業(yè)研究等方面給予機會傾斜，為其本人實現(xiàn)專業(yè)技術職務晉升創(chuàng)造有利條件。

（3）成熟期（入行11～15年）。一是定期開展干部選拔任用工作。有效利用干部職數(shù)，合理配備干部職位，始終保持一定比例空崗職數(shù)，定期開展干部選拔，及時任用青年員工，保持干部正常晉升，促進干部成長。二是適時開展崗位交流。定期安排青年員工在不同性質部門之間擔任職務，或安排基層擔任行級領導，進一步鍛煉把握全局等能力。三是有意識安排重要項目或工作任務，進一步鍛煉處理急難險重等問題的能力。

參考文獻：

第4篇：銀行職業(yè)發(fā)展路徑范文

一.關注員工職業(yè)發(fā)展

銀行的發(fā)展需要員工的努力，員工能力的提升離不開銀行的培養(yǎng)，，雙方互相成就，都在為更好的未來而努力。在員工的職業(yè)生涯中，經(jīng)常會思考“我到底想干什么？我到底能干什么？我到底為什么干？”這是很多員工有所困惑之處。如果員工自身無法找出答案，則會發(fā)展為對自己在組織中工作和學習的動機降低,進一步造成個人目標短期化.以上這些因素都將損害銀行的業(yè)績和員工自身的發(fā)展。 因此設計并實施一套能夠整合商業(yè)銀行自身優(yōu)勢,深入滿足員工需求,從而實現(xiàn)雙贏的機制是必要的。這一機制就是員工職業(yè)生涯管理。 職業(yè)生涯規(guī)劃應該是通過有效技術手段,按照一定標準,遵循一定程序,使不同員工在不同階段與不同崗位進行匹配的管理過程。從銀行的視角來看,通過這一互動的過程,企業(yè)的各個崗位將獲得充足的、穩(wěn)定的、具備充分能力和意愿的員工；從員工的視角來看,將在組織中獲得一個與自身各階段性格、興趣、能力相適應的崗位序列。這一過程將盡可能地同時滿足銀行和員工的發(fā)展需要,并為勞資雙方提供一個穩(wěn)定的回報預期。

二．數(shù)字化經(jīng)營之如何利用好數(shù)字

第5篇：銀行職業(yè)發(fā)展路徑范文

【關鍵詞】中央銀行；監(jiān)管；路徑

一、中央銀行應當行使銀行監(jiān)管職能的理由

第一，中央銀行的主要功能是制定和執(zhí)行貨幣政策，而有效的貨幣政策的前提是中央銀行能夠獲得有關銀行經(jīng)營及時和準確的信息。如果中央銀行沒有銀行監(jiān)管職能：其一，中央銀行不能夠獲取制定和執(zhí)行貨幣政策所需要的信息；其二，在制定和執(zhí)行貨幣政策時可能不會考慮銀行業(yè)的具體情況。幣值穩(wěn)定和金融穩(wěn)定緊密的結合在一起，如果監(jiān)管信息能夠在一個機構內部交流的話，則能夠更加有效地實現(xiàn)一國的貨幣穩(wěn)定和金融穩(wěn)定。美國監(jiān)管機構曾言：我們在行使監(jiān)管職能時的只會和專業(yè)只是對我們的貨幣政策制定發(fā)揮著重要而且是十分關鍵的作用，而我們在維護貨幣穩(wěn)定方面的職責也有助于我們監(jiān)管政策的制定和落實。[1]

第二，為了履行最后貸款人的職能，中央銀行需要了解有關銀行清償力和流動性的信息；尤其是在金融危機的時候，中央銀行更需要即使準確的掌握。而獲得這些信息最好的途徑是授權中央銀行對銀行業(yè)實行統(tǒng)一有效的持續(xù)監(jiān)管。在中央銀行常常會發(fā)生如下狀況：負責貨幣政策的官員處于對系統(tǒng)性穩(wěn)定的考慮，想拯救瀕臨倒閉的銀行；而負責銀行監(jiān)管的官員則主張關閉該銀行，以避免道德風險的擴散。這樣的沖突中有把最后貸款人功能和銀行監(jiān)管功能都集中于一個機構的情況下才能得到解決，或者至少可以說這樣的沖突在一個機構內部解決比兩個不同的機構解決要容易的多。反對中央銀行行行使銀行監(jiān)管的觀點并沒有提出足夠的理由說明為什么中央銀行對問題銀行實施救助可能會影響利率的整體水平，美國在二十世界三十年代、英國在二十世紀七十年代、日本在二十世紀末期、斯坎迪納維亞國家在二十世紀八十至九十年代期間的銀行危機都證明了當銀行體系出現(xiàn)問題時，更有可能是發(fā)生通貨緊縮的時期，而非通貨膨脹時期，其中的原因是中央銀行沒有提供足夠有效的支出。

第三，監(jiān)管獨立性是加強監(jiān)管能力和有效實施監(jiān)管措施的保障，無論是在立法上還是在具體操作中，中央銀行獨立性通常能夠獲得強有力的保障。如果中央銀行行使銀行監(jiān)管職責，銀行監(jiān)管的獨立性因中央銀行的獨立性而獲得。如果要保障監(jiān)管獨立，人們很自然的想到，除非賦予中央銀行監(jiān)管的權力，沒有其他的機構可以擁有這樣巨大的能力，難道要讓一個受到政治影響的機構來實施銀行監(jiān)管么？

第四，中央銀行在雇傭和留住優(yōu)秀監(jiān)管人才方面有比較優(yōu)勢，因為中央銀行有能力提供有競爭力的薪酬和職業(yè)發(fā)展。這個優(yōu)勢對監(jiān)管人力資本絕對水平較低的國家尤為明顯。

二、中央銀行不應當行使銀行監(jiān)管職能的理由

第一，當中央銀行己承擔監(jiān)管職責，由履行貨幣政策職能時，就無法避免的會產生利益方面的互相沖突。尤其是在經(jīng)濟蕭條的時期，中央銀行為了避免銀行利潤和信貸質量的下降，可能會實施寬松的貨幣政策；而中央銀行為了實施擴張性的信貸政策，也會鼓勵商業(yè)銀行更加自由的發(fā)放帶框。雖然這種政策在一開始看來的確是對銀行有利的，但是它最終確是以損害整個經(jīng)濟為代價。而且，中央銀行將貨幣政策和銀行監(jiān)管職能集于一身后，可能會使人們形成這樣一種定勢思維：中央銀行對金融穩(wěn)定的考量會影響期貨幣政策決策。

第二，在很多的情況下，銀行倒閉與監(jiān)管無效有著十分密切的關系。如果中央銀行行使銀行的監(jiān)管權，銀行倒閉則難免損害央行的聲譽，從而影響公眾對中央銀行實施貨幣政策可信度的認同。除非銀行監(jiān)管能對銀行提供幫助，否則的話，銀行監(jiān)管是不受銀行歡迎的。美國聯(lián)邦儲備委員會在二十世紀末前后發(fā)生的股災中起到的作用得到了人們的贊譽，而英格蘭銀行在BCCI倒閉和John Mattey銀行倒閉的事件中飽受公眾和政治家們的譴責。公眾對銀行監(jiān)管者作用的期待與監(jiān)管者的目標存在差距，這一差距的結果可能導致中央銀行收到的損失要比其貨幣政策和監(jiān)管功能合一帶來的利益要大。[2]

第三，盡管中央銀行制定和實施貨幣政策需要銀行經(jīng)營的信息，但是這些信息可以通過央行與銀行監(jiān)管機構的信息共享機制獲得。一個難以回答的問題是如果銀行監(jiān)管職能從中央銀行分離出來，中央銀行有可能遺失多少監(jiān)管信息。也許某些國家的經(jīng)驗證明了中央銀行分離銀行監(jiān)管職能后，監(jiān)管信息的交流確實存在摩擦和障礙，但是這些摩擦和障礙究竟有數(shù)量書多少難以科學的計算或估計。歐洲央行在1999年的一次會議上表示美聯(lián)儲夸大的監(jiān)管信息對貨幣政策的重要性，中央銀行在銀行檢查中收到的信息對于制定貨幣政策作用是有限的。

確實，在過去的十幾年中，許多國家將銀行的監(jiān)管職能從中央銀行分離出來，如澳大利亞、日本、韓國和英國等，似乎已經(jīng)形成了一種無言的趨勢。但是，無論是贊成分離的意見，亦或是反對分離的意見，都不能找出實質上完全駁倒對方的觀點，同一條理由的某些不同的方面可以用來分別支撐贊同者和反對者的意見，而兩派的意見也不能提供足夠的經(jīng)驗型證據(jù)來支持自己的觀點。這說明中央銀行是否必須和監(jiān)管職能相分離并沒有一個被廣泛認可的觀念。事實上，在許多國家，即使中央銀行不是法定的銀行監(jiān)管機構，其仍然在銀行監(jiān)管中發(fā)揮著不可替代的作用。中央銀行承擔金融穩(wěn)定的只能使其不可能徹底與銀行監(jiān)管脫鉤，即使有專門的機構形式銀行監(jiān)管，央行為了維護金融穩(wěn)定也必須與該機構進行廣泛而密切的合作，這種合作本身就需要中央銀行在不同程度上介入銀行監(jiān)管活動。

在筆者看來，有還是沒有機構從事銀行業(yè)監(jiān)管活動是一個問題，而哪個機構從事監(jiān)管是另外一個問題。前者涉及有無監(jiān)管，后者涉及監(jiān)管是否有效。當一個國家的機構承擔銀行監(jiān)管職能時，人們關注的是監(jiān)管只能是由哪一個機構承擔才更能體現(xiàn)出監(jiān)管的有效性。而監(jiān)管的有效性取決于多方面的因素，包括監(jiān)管的獨立性和問責行、法律安排、專業(yè)人員的技能、監(jiān)管目標和貨幣政策目標及其實現(xiàn)路徑等。但是在現(xiàn)實生活中，一些國家將銀行監(jiān)管只能從中央銀行中分離出來并不單純從事監(jiān)管活動的有效性考慮，而可能是該國政治家們以此作為打擊政治對手的工具，更可能是相信銀行監(jiān)管職能分離利大于弊，可能是對本國中央銀行監(jiān)管能力的不信任，可能是對本國公共權力資源的再分配，可能是政府越來越多的參與銀行危機救助，從而認為需要將監(jiān)管權力賦予一個政府的準獨立機構，即人們一般認為的“我出的錢，就該我來做主”，等等。

【參考文獻】

第6篇：銀行職業(yè)發(fā)展路徑范文

本刊記者通過走訪對比，列出目前較易產生剩男剩女的幾大行業(yè)以供參考。

IT行業(yè)：外來和尚會念經(jīng)

易剩指數(shù)：

在IT行業(yè)，許多計算機相關專業(yè)畢業(yè)生都是從程序員做起。初入職場，從簡單的編程做起本無可厚非。但目前非常普遍的現(xiàn)象是，程序員的晉升非常困難。許多重點院校本科生甚至研究生工作十年仍是一線程序員，而且越是老員工越難獲得晉升機會，他們總是被空降的“外來和尚”壓制，甚至剛畢業(yè)的“新和尚”都比“老和尚”的工資多。究其原因，主要是IT行業(yè)技術更新快，公司對程序員的職業(yè)發(fā)展關注程度較低，程序員本人長期與機器為伍，對職場信息不太敏感等等。此外，程序員工作的團隊性也間接減少了每個人晉升的機會，公司往往因為考慮到內部的平衡，而有意避開老員工，選擇提拔新入職員工。

物流行業(yè)：入門要基層經(jīng)歷，晉升要學歷

易剩指數(shù)：

就整體而言，物流領域既是發(fā)展快、升職空間大的一個行業(yè)，又是極易產生剩人的行業(yè)。主要原因在于國內物流企業(yè)招聘人員，一般都要求從搬運工、快遞員等基層工作做起，這在一定程度上造成了具備一定專業(yè)知識的物流人才因不甘心從事一線工作而流失。而在選拔物流經(jīng)理時，企業(yè)一般要求物流相關專業(yè)畢業(yè)，并且青睞年輕才俊，要求年齡不超過30歲。這就造成很多混跡行業(yè)多年的老員工遲遲無法晉升的局面。

基金行業(yè)： 研究員晉升概率低

易剩指數(shù)：

在基金行業(yè)，最容易被剩的莫過于基金研究員。他們一方面要關注研究報告，一方面要面對強大的考核壓力，以晉升基金經(jīng)理為終極目標。然而事實上，由研究報告的高附加值而獲得優(yōu)秀考核并進入基金管理崗位的概率在逐漸降低。因此大部分基金研究員也淪為了職場剩人。

傳媒行業(yè)：成才率遠低于平均值

易剩指數(shù)：

傳媒行業(yè)的高門檻是眾所周知的。比其他行業(yè)更長的試用期和更低的試用通過率，足以表明這一行業(yè)用人之挑剔。不僅如此，在傳媒行業(yè)，無論中層管理者還是高級管理者的晉升，都比其他行業(yè)更加嚴格。據(jù)統(tǒng)計，媒體行業(yè)中，包括記者、編導、責編、編輯、播音主持、攝像、后期制作等崗位在內的節(jié)目生產人員占總人數(shù)的比例通常在70%～80%。而行業(yè)內大部分具有較高行政職級的人員均集中在綜合管理職能部門和業(yè)務支持、輔助部門。傳統(tǒng)、單一的行政晉升通道，在很大程度上阻礙了受過良好教育、注重個人職業(yè)發(fā)展空間及職業(yè)生涯規(guī)劃的核心專業(yè)人才的上升空間，使這些專業(yè)性人才成為剩人。

醫(yī)療行業(yè)：部分崗位缺乏上升路徑

易剩指數(shù)：

醫(yī)療行業(yè)的高收入、高社會地位使其成為吸引大量從業(yè)者的熱門行業(yè)。但實際上，目前許多大中城市醫(yī)學類人才已趨飽和，并且在醫(yī)療行業(yè)中，很多崗位如護理、全職醫(yī)生、社區(qū)醫(yī)生等都面臨著收入低、社會地位低、缺乏職業(yè)發(fā)展前景等挑戰(zhàn)。尤其是目前護士的職業(yè)發(fā)展前景狹窄。在現(xiàn)行的評價體系中，高年資護士的職稱評聘和分配制度并不完善，很大程度上造成了許多護理人員長期從事基層工作，職位得不到提升，成為職場剩人。

財會行業(yè)：會做的替人做，不會做的請人做

第7篇：銀行職業(yè)發(fā)展路徑范文

總的來說，我國商業(yè)銀行面臨的操作風險主要是內部欺詐和外部欺詐，客戶、產品及業(yè)務操作等其他類型的操作風險所占比例很小。進而言之，我國銀行業(yè)的操作風險集中體現(xiàn)為基層行領導和員工基于主觀故意的人為性內部欺詐。這就是本文所處的特定語境。也就是說，本文所涉的潛在違規(guī)者是在這種語境下應用成本――收益方法來權衡利弊得失從而最終決定做與不做以及做多少違規(guī)之事。需要指出的是，任何違規(guī)行為的暴露事實上都是一個不確定性事件，所以潛在違規(guī)者在進行成本――收益權衡時考慮的并非現(xiàn)實成本和收益而是加入概率因素的期望成本和收益。換言之，潛在違規(guī)者考慮的是與違規(guī)行為相關的可能的損失和收益(即經(jīng)濟學中的期望成本和收益)，而這種可能的成本和收益就是用現(xiàn)實成本和收益各自乘上其相關概率p(違規(guī)被發(fā)現(xiàn)的概率)和(1-p)(違規(guī)未被發(fā)現(xiàn)的概率)。首先，為簡便起見，我們可以將語境中的諸種客觀因素化約到違規(guī)被發(fā)現(xiàn)的概率p之中，因為這些客觀因素如銀行的內控制度、審計制度、紀檢監(jiān)察力度等與p其實屬于正相關的函數(shù)關系，例如，內控制度的完善最主要的目的和功能就是增大行員違規(guī)被發(fā)現(xiàn)的概率，從而震懾潛在違規(guī)者使其不敢違規(guī)。其次，我們將潛在違規(guī)者進行一次違規(guī)所導致的期望損失(或稱預期損失)及獲得的期望收益放到一個公式之中從而得到其違規(guī)期望收益。我們分別以Y、R、(-L)來指代收益(違規(guī)所得)、銀行工作給其帶來的效用、違規(guī)被發(fā)現(xiàn)后的損失(刑法懲罰及銀行內部紀律處罰)，這樣我們就可以得出潛在違規(guī)者一次違規(guī)所得到凈期望收益即NI=(1-p)Y-pR-pL。其中，(1-p)Y是指潛在違規(guī)者一次違規(guī)所得的期望收益即其未被發(fā)現(xiàn)的概率和實際違法所得的數(shù)學期望值，pR是指其銀行工作效用的期望損失即違規(guī)行為被發(fā)現(xiàn)的概率與銀行工作效用的數(shù)學期望值的負數(shù)，而-pL則是指期望懲罰即違規(guī)行為被發(fā)現(xiàn)的概率與懲罰的數(shù)學期望值。顯然，促使?jié)撛谶`規(guī)者權衡利弊進而決定不違規(guī)的充要條件必然是：pR+pL>(1-p)Y。也就是說，當違規(guī)行為的期望機會成本大于其期望收益時，潛在違規(guī)者就打消了或根本不會產生違規(guī)操作的念頭，從而使商業(yè)銀行操作風險消滅于萌芽狀態(tài)。上述公式不僅能夠為我們揭示出操作風險的形成機理，而且能夠在操作風險的治理上對癥下藥提供更為科學合理的藥方。

從公式pR+pL>(1-p)Y中可以看出，銀行員工是否選擇違規(guī)操作主要取決于p、R、L、Y四個變量相互作用所導致的機會成本――收益天平的傾斜情況，因此，p、R、L、Y這四個變量乃是解開操作風險奧秘的鑰匙。具體來說，這四個變量之中，L、Y屬于從屬性變量，因而是機會成本――收益天平中較輕的砝碼，對天平的傾斜與否起不到實質性作用。換言之，決定操作風險的重要變量只有p值和R值，而與p值相關的正是我們的傳統(tǒng)操作風險管理體系。毫無疑問。傳統(tǒng)操作風險管理體系的完善能夠提高p值，進而提高對潛在違規(guī)者的威懾力度，以使其不敢違規(guī)。不過，p值并不能無限升高至其極限值1。實際上，隨著傳統(tǒng)操作風險管理體系的不斷加強和完善，p值會隨之升高，但p值上升的速度卻會不斷趨緩直到達到某個最高值(如0.7)便終止了上升勢頭，而導致p值上升速率趨緩并終止的根本原因則是管理者與潛在違規(guī)者之間客觀存在著的無處不在的信息不對稱。故此，我們不能指望僅僅通過提高p值來一勞永逸地解決操作風險問題，要想突破操作風險困局，我們就必須把目光轉到變量R值上。從上述公式可知，R是潛在違規(guī)者的違規(guī)成本的主要組成部分，因而對R的調控理應成為銀行化解操作風險的有效武器。舉例言之，假設潛在違規(guī)者對傳統(tǒng)操作風險管理制度的威懾效果的預期估值為500，對違規(guī)收益的估值為800，那么，潛在違規(guī)者經(jīng)過機會成本――收益計算后的最優(yōu)決策便是冒險進行違規(guī)操作，但是當一個估值為400的R變量作為生力軍加入機會成本陣營后，違規(guī)操作的機會成本上升為900，此時為了800的收益而丟掉900的違規(guī)操作行為就不合算了，于是，R的加入就使?jié)撛谶`規(guī)者的最優(yōu)決策從違規(guī)操作變?yōu)楹弦?guī)經(jīng)營了，操作風險自然也就消彌于無形了。R，簡單地說，就是銀行員工的未來所有預期工作收入或效用的折現(xiàn)值。對R而言，最重要的并不是當前收入，而是銀行員工對未來的預期，因為根據(jù)理性預期學說，理性人通常是根據(jù)其對未來的預期來做出決策的。因此，要想提高R值，不僅需要提高員工的現(xiàn)實收入，更重要的是要為員工的職業(yè)生涯打通上升的通道。也就是說，盡管行員的當前收入較低，但只要能夠預期他經(jīng)過自身努力就可以沿著職業(yè)路徑持續(xù)、平穩(wěn)地順利前行，那么，他的R值就會高到足以抵御任何大額違規(guī)收益的誘惑。由此可見，商業(yè)銀行人力資源部門針對所有行員開展實施職業(yè)生涯規(guī)劃在提高行員的R值從而徹底根除重大違規(guī)事件方面起著舉足輕重的作用。

綜上可知，作為機會成本主體的R值是潛在違規(guī)者借以權衡違規(guī)利弊進而決定是否違規(guī)的重要砝碼，因而R值的提高可以有效地將操作風險消弭于無形。如果說p值是通過外部防控使?jié)撛谶`規(guī)者不敢違規(guī)，R值則是通過內部激勵使其不愿違規(guī)。其中，前者從潛在違規(guī)者的外部入手，側重于防，后者則從潛在違規(guī)者的內部人手，傾向于攻。毋庸諱言，要想從根本上解決操作風險之患，我國銀行業(yè)就必須堅持兩手抓，兩手都要硬，即一手抓外部防控，要給違規(guī)者布下天羅地網(wǎng)以使其不敢違規(guī)，一手抓內在激勵，要為合規(guī)者勾畫美好未來以使其不愿違規(guī)。囿于觀察視角的局限性，我國銀行業(yè)完全忽視了R值的存在，遑論R值在降低操作風險方面的作用了。毫無疑問，我們這種一條腿走路的操作風險管理模式注定了摔跟頭的命運。實際上，近年來我國商業(yè)銀行操作風險泛濫的局面正是這種“獨腿”模式所導致的惡果。亡羊補牢，猶未晚也。我國銀行業(yè)應該迅速展開基于R值職業(yè)生涯管理制度，以便將我國操作風險體系的漏洞盡早補上。當然，職業(yè)生涯規(guī)劃建設在實踐中能否起到提高R值進而有效降低操作風險的作用，仍取決于它是否彰顯了以人為本的理念。因為任何違規(guī)操作事件都不是一個偶然的孤立的存在，它實際上是操作風險由小到大不斷累積直至最終爆發(fā)的必然結果，正所謂冰凍三尺，非一日之寒，而惟有秉承以人為本理念的職業(yè)生涯管理制度才能真正溫暖銀行員工的心進而將操作風險的寒冰融化。

二、當前我國商業(yè)銀行職業(yè)生涯管理的不足

如上所述，囿于傳統(tǒng)的研究方法，我國商業(yè)銀行在操作風險的管理方面仍在圍繞著p值兜圈子，大部分制度和措施的初衷無非是通過提高p值以加強對潛在違規(guī)者的威懾功能。觀察視角上的盲點使我國商業(yè)銀行無視R值提高對降低操作風險的良好效果，從而無法有意識地將對員工職業(yè)生涯的科學管理納入操作風險管理體系之中。概括而言，我國商業(yè)銀行在員工職業(yè)生涯管理上的不足主要體現(xiàn)在如下三方面。

(一)觀念滯后

國有商業(yè)銀行對職業(yè)生涯管理的理解和認識只是流于形式，

對職業(yè)生涯管理與人才培養(yǎng)、有效降低銀行操作風險之間的內在聯(lián)系缺乏深女4認識，這導致我國商業(yè)銀行將職業(yè)生涯管理與專業(yè)化崗位培訓、業(yè)務培訓等簡單等同起來。而員工對自己也沒有很好的定位，職業(yè)行為缺損，自己的成長發(fā)展過分依賴于管理職位的提升，缺少對個人發(fā)展的清晰規(guī)劃意識，在個人職業(yè)發(fā)展問題上表現(xiàn)較盲目。

(二)規(guī)劃欠缺

國有商業(yè)銀行對員工的未來發(fā)展缺乏完整的規(guī)劃，只是簡單的就業(yè)前培訓、在職培訓等，沒有很好的了解員工的特點。國外先進銀行特別強調能力主義，行政職務根據(jù)工作需要和個人能力隨時調整，技術職務每隔幾年評定一次，員工能力達到高一級業(yè)務時就上調一級，達不到要求則繼續(xù)留在原崗位，工作太差的則給予下調。而我國商業(yè)銀行員工的晉升大多是仿照行政管理那種結構單一的管理職位提升的，容易使員工形成“官本位”思想。就某一個銀行來說，這種單一的管理崗位的供給畢竟是有限的，不能滿足員工的晉職需要，這使得很多行員無法找到他們自己的發(fā)展空間，他們對未來的預期就必然降低從而相應導致R值的降低。

(三)人力資源管理機制上的缺陷也不利于職業(yè)生涯管理

員工職業(yè)生涯管理主要依賴于完善的人力資源管理機制為員工的職業(yè)生涯發(fā)展提供公平的競爭環(huán)境和發(fā)展平臺。而我國商業(yè)銀行人力資源管理的運行機制與時展的要求相比，尚存在一些不適應性，不利于員工職業(yè)生涯的發(fā)展。比如說，目前國有商業(yè)銀行給員工提供的培訓內容大多較注重專業(yè)技能，而忽略了對員工素質和潛能的開發(fā)培訓，特別是中高層次的培訓和專業(yè)技術人員的繼續(xù)教育跟不上發(fā)展的要求。再比如，目前我國商業(yè)銀行的員工績效考核體系尚不完善，仍存在著許多問題：1.不同類別和職級崗位的員工采用的考評指標沒有區(qū)分，并且統(tǒng)一用“德、能、勤、績”這一類抽象指標，難以量化和具體評價；2.不同崗位和職級的員工職責界定模糊，沒有規(guī)范的職位說明和實施細則；3.考核指標群中沒有核心指標和權重，沒有充分體現(xiàn)商業(yè)銀行經(jīng)營的特點，防范和化解操作風險的評價還沒有體現(xiàn)到具體指標中；4考核多流于形式。

三、我國商業(yè)銀行職業(yè)生涯管理制度的完善

第8篇：銀行職業(yè)發(fā)展路徑范文

關鍵詞：國有商業(yè)銀行 人力資源 培訓

一、培訓的定義和作用

科學管理之父泰勒于1911年第一次提出“培訓”理論之后，各種培訓理論相繼產生并被運用于實踐。對于培訓的定義，學者們沒有一個統(tǒng)一的定論。其中勞埃德?拜厄斯和萊斯利?魯在2005年提出的培訓定義被廣泛認可，認為培訓是一個包括獲取技能、觀念、規(guī)則和態(tài)度以提高員工績效的學習過程。

從培訓的定義和實踐工作中，我們可以總結出培訓有四方面作用。一是提升能力。通過培訓，讓員工達到崗位要求和個人發(fā)展所需求的能力。二是改變觀念。利用培訓影響員工的心態(tài)，改變員工的思維方式。三是達成共識。企業(yè)內任何一種新管理的推行都是一種變革，員工通過培訓平臺進行溝通、達成共識。四是創(chuàng)造績效和價值。培訓讓個人能力和組織能力雙線提升，達到提升組織績效、創(chuàng)造企業(yè)價值的目的。

當今國際一流銀行通過培訓提升企業(yè)競爭優(yōu)勢的案例很多，培訓已經(jīng)成為企業(yè)突破發(fā)展瓶頸、尋求發(fā)展藍海的“利器”。如匯豐銀行的銀行家培訓項目為其帶來供應不斷的訓練有素的銀行精英；渣打銀行的優(yōu)勢培訓理論給其培養(yǎng)了一批創(chuàng)造性的金融人才；瑞士銀行的“亞洲私人銀行家”培訓策略給其亞洲市場拓展奠定了堅實基礎；花旗銀行的人才庫盤點項目使員工的潛力得以充分挖掘和發(fā)揮；巴克萊的戰(zhàn)略性領導力開發(fā)計劃為其國際化運作提供高素質的管理人才。

二、培訓工作的現(xiàn)狀

隨著國有銀行的內部改革、引入戰(zhàn)略投資者、向國際優(yōu)秀企業(yè)學習等發(fā)展步伐的不斷邁進，培訓體系逐步建立，培訓精細化水平、培訓數(shù)量和質量不斷提高，培訓體制機制建設不斷完善。培訓在經(jīng)營管理和員工發(fā)展的作用不斷顯現(xiàn)，培訓在各級領導、員工中的認識不斷提高，良好的培訓學習環(huán)境在逐步形成。

當然國內銀行的培訓還在發(fā)展階段，比起國際先進銀行還有一定距離。筆者于2012年初對某國有銀行省分行各級各類人員作了培訓調研，通過調研分析，目前培訓工作還存在一些需要完善或改進的地方。一是對培訓的重視參差不齊，認識還不夠統(tǒng)一；二是內部師資隊伍還比較薄弱，課程開發(fā)能力、授課能力、內部知識提煉能力還需加強；三是學習渠道還比較有限，大多采用課堂學習；四是培訓效果評價體系及反饋機制不健全，較少開展培訓后跟蹤考察；五是培訓與員工職業(yè)生涯發(fā)展結合還不夠，課程體系不夠完善，培訓缺乏系統(tǒng)性，尚未形成科學的崗位學習路徑。

三、對培訓工作的思考

1.展現(xiàn)培訓價值

美國培訓與發(fā)展協(xié)會(ASTD)于2000年的行業(yè)報告曾指出，盡管大部分企業(yè)的年度預算因經(jīng)濟形勢或企業(yè)戰(zhàn)略調整方面的原因呈現(xiàn)緊縮趨勢，但培訓費用的縮減在很大程度上是由于培訓部門自身無法證明企業(yè)對培訓的投資所產生的價值。這說明培訓不展現(xiàn)出價值，培訓部門始終會被認為是不產生效益的“成本中心”。

國有銀行對培訓的投入逐年加大，高層對培訓的效用和價值是有期待的。但培訓在業(yè)務條線的認識還是不夠的，培訓與業(yè)務發(fā)展的結合還需要加強。培訓部門要抓住業(yè)務部門需求，開展有效促進業(yè)務發(fā)展、可量化評估業(yè)績成果的培訓，樹立培訓品牌，展現(xiàn)培訓價值。如對銷售人員的培訓，要將能力培訓與業(yè)績提升結合，并用科學手段評估測量培訓成效。通過培訓價值的展示，提升各方對培訓的認識，建設良好培訓環(huán)境。

2.完善體制機制

建立科學有效的需求分析機制，規(guī)范年度培訓計劃制定、培訓資源分配以及具體培訓項目的設計，與培訓策略、方式等有機結合，保證培訓契合銀行戰(zhàn)略、經(jīng)營管理和業(yè)務發(fā)展重點，同時關注員工職業(yè)發(fā)展。

通過對培訓主辦單位、教學師資、后勤保障、學員培訓紀律和學習效果等方面制定考核評估制度，以科學的考核評估機制保證培訓效果。同時建立培訓評估反饋機制，不僅對培訓的反應層、學習層進行評估，要深入到行為層和成果層評估，以評估促進培訓質量和效率提升。

建立培訓成果轉化機制，將培訓所學及時運用到實際工作中，轉化為個人和組織的行動、能力，產生持續(xù)效果。任何的培訓都需要有效的行動去轉化，這個轉化在銀行內部要有“內化”機制，促使經(jīng)驗、收獲的交流與共享，融合到流程和操作中，通過行為改變促進績效提升。

3.加大師資培養(yǎng)

內部師資隊伍是培訓的中堅力量，商業(yè)銀行要加大專兼職師資隊伍培養(yǎng)，突出內訓師在各個業(yè)務領域提煉、傳遞核心能力的作用。一是分層級建立師資庫。為各層級員工、各類業(yè)務建立師資隊伍，進行分層級管理，保證師資數(shù)量。二是加大專業(yè)技能培訓。通過專業(yè)培訓，提升內部師資課程開發(fā)能力、專業(yè)授課能力、知識提煉能力。三是搭建培訓授課平臺。建立有規(guī)劃、有評估、有保障的授課平臺，幫助內部師資開展課程調研、課程設計和講授，反饋評估建議、指導改進提升。四是建立內訓師激勵約束機制?？隙▋扔枎煹慕虒W成果和貢獻，給其創(chuàng)造良好工作環(huán)境，同時為其提供良好的職業(yè)發(fā)展通道。

4.注重資源建設

商業(yè)銀行有豐富的內外部培訓資源，對資源的科學整理和運用，不僅有利于培訓工作開展，還將為建立學習型組織打下良好基礎。一是加強內部培訓中心硬件建設，逐步設計模擬銀行、電子閱覽室、情景教學室等先進教學設施，提高其對培訓的支撐能力。二是加強課程體系建設，從重點崗位開始，逐步建立各個崗位的進階式課程體系。同時以課程體系為脈絡將各類課程資源整合管理，形成板塊清晰、層級分明的課程庫和資料庫。三是精心選擇外部專業(yè)培訓機構，運用其在項目研發(fā)成果，充分發(fā)揮其在培訓工具開發(fā)、培訓師資上的優(yōu)勢。四是注重與國內外高等院校的合作，聯(lián)合培養(yǎng)專業(yè)人才或師資，并將其前沿研究及時運用到實際中。

5.拓寬學習渠道

國有大型銀行員工人數(shù)多，采用傳統(tǒng)的集中課程式、講座式培訓，不僅培訓覆蓋面難以達到，還會產生工學矛盾。要解決組織的學習要求、滿足員工學習需求，只有加強學習渠道拓展。一是建立Elearning、Mlearning等學習平臺，以多媒體技術、培訓視頻技術和網(wǎng)上社區(qū)技術為支撐，將專業(yè)知識、技術經(jīng)驗等通過網(wǎng)絡、電腦或手機終端傳送到員工面前。同時通過論壇、微博等工具在網(wǎng)上開展學習交流和課后輔導，滿足員工學習的時間和空間需求。二是開發(fā)工作場所學習工具。通過形成工作場所學習的輔導文本、實施工具，提高員工在崗學習的針對性和有效性。三是建立員工選學平臺。將內外部培訓資源整合，為員工提供“培訓菜單”，員工根據(jù)需要和時間安排自主選學。

6.積極創(chuàng)新實踐

創(chuàng)新是培訓發(fā)展和進步的源泉，勇于創(chuàng)新實踐才能給培訓注入新的活力。如將行動式學習運用到解決實際問題的培訓中；通過“咨詢式”培訓幫助組織完成管理變革或重點業(yè)務拓展；運用“推式培訓法”促進員工持續(xù)學習，并解決工學矛盾；采用新型混合培訓將網(wǎng)絡培訓、集中教學、在線輔導有機結合；通過“云端開發(fā)”理念解決課件開發(fā)的資源分散和缺乏，并提高開發(fā)效率等等。

隨著中國在全球的地位和關鍵作用日益凸現(xiàn)，國有四大銀行也成為世界矚目的大型銀行，“但規(guī)模大不等于競爭力強，利潤高不等于機制好，網(wǎng)點多不等于服務優(yōu)”。在此形勢下，我們要充分利用培訓這一利器，建立國際一流的高素質人才隊伍，形成核心競爭力，促進國有銀行由大行變成強行，成為世界一流銀行。

參考文獻：

[1]尚福林.準確把握銀行業(yè)改革重點.財經(jīng),2012,1

第9篇：銀行職業(yè)發(fā)展路徑范文

關鍵詞：應對；沙盤模擬；經(jīng)營賽

中圖分類號：F27

文獻標識碼：A

doi：10.19311/ki.1672-3198.2016.16.024

沙盤模擬，是將企業(yè)的現(xiàn)金流、物資采購、庫存產品、機器設備、廠房、職工人員、銀行借貸，以及企業(yè)架構和管理模式等指標直觀清晰地展現(xiàn)在模擬沙盤上。沙盤模擬企業(yè)經(jīng)營賽，是將每個參賽隊伍作為一個經(jīng)營團隊，每個團隊分設總經(jīng)理、財務總監(jiān)、運營總監(jiān)和營銷總監(jiān)4個崗位，每個團隊都接手一個制造型企業(yè)，在仿真的競爭市場環(huán)境中，通過分崗位角色扮演，連續(xù)從事6個會計年度的模擬企業(yè)經(jīng)營活動。在競賽的過程中，學生們將遇到企業(yè)經(jīng)營中常出現(xiàn)的各種典型問題，將遇到市場競爭環(huán)境變幻莫測的各種情況，參賽學生需要積極主動發(fā)現(xiàn)機遇、分析問題、制定決策，并且加以執(zhí)行和解決問題，從而實現(xiàn)企業(yè)盈利及可持續(xù)發(fā)展。

作為沙盤模擬企業(yè)經(jīng)營賽的指導老師，帶領訓練團隊從零開始，一路摸索，不斷學習，有些心得和體會?？傮w來講，要想在沙盤模擬企業(yè)經(jīng)營賽中取得好成績，可以從以下四個方面入手：

（1）注重提高學生的認識。沙盤模擬中，學生們需以企業(yè)盈利最大化為目標，分別從戰(zhàn)略、財務、運營以及營銷等四個層面進行經(jīng)營，期間要面對企業(yè)經(jīng)營中的各種狀況。通過沙盤模擬，能提高學生的團隊意識、協(xié)作精神、應變能力、溝通能力和運營技巧，同時，通過擔任不同的職業(yè)角色，能加深學生對職業(yè)發(fā)展要求的認識，能明確未來的職業(yè)發(fā)展方向。

（2）注重在實踐中提高水平。第一次帶隊培訓沙盤，并沒有現(xiàn)成的經(jīng)驗可學，學校從財務軟件公司請的業(yè)務經(jīng)理就是我們的啟蒙老師，主要還是依靠大家的自我摸索、自我學習。在這個過程當中，指導老師可以采用啟發(fā)式、探究式教學方法，通過調動學生的積極性，通過在“做中學、學中做”，將理論和實際有效地結合。學生自我學習的方式方法也有多種，可以在平時訓練中從實踐中總結學習，可以從書本上學，可以進入網(wǎng)上交流平臺在交流中學，還可以向專家學習。

（3）注重根據(jù)不同的學習階段確定訓練方案。沙盤模擬的學習過程由易到難，從簡單到復雜，循序漸進，最后進入提升沖刺階段。

第一個階段：初始入門，認識沙盤、了解沙盤階段。在這個過程中，接觸沙盤，認識盤面，明確CEO、財務總監(jiān)、采購總監(jiān)、生產總監(jiān)和營銷總監(jiān)角色分工，了解企業(yè)基本情況，學習運營規(guī)則，了解市場、分析市場需求、進行市場預測，從而做出經(jīng)營策略。通過這個階段的學習，能夠在盤面上展示模擬企業(yè)按擬定的策略完成六年的經(jīng)營過程及經(jīng)營成果。

第二個階段：練習電子沙盤。在熟悉、了解物理沙盤的基礎上，將所有的企業(yè)運作環(huán)節(jié)在電腦上運營。在電腦上的經(jīng)營規(guī)則基本與物理沙盤一樣，只是操作上有些區(qū)別，有些任務操作一旦點擊，便不能任意改變經(jīng)營流程順序，不能回頭，有些任務操作只能操作一次，所以一旦點擊錯誤，可能所做的方案就會失效。因此，事先的預算頗為重要。通過這個階段地訓練、練習，學生應能熟練運用創(chuàng)業(yè)者軟件，應能準確地在電子沙盤上順利實現(xiàn)自己的經(jīng)營方案。

第三個階段：熟練提升階段。在前兩個階段的基礎上，開始采用分組的方式，并引入競賽式學習，要求各組討論形成預算，并按要求做好預算記錄，上交廣告投放表、材料采購表、訂單登記表、綜合費用表、利潤表、資產負債表等。在經(jīng)營結束后，組織所有學員一起討論、比較各組的報表。通過這個階段，培養(yǎng)學生的競爭意識，提高學生用數(shù)據(jù)說話的意識。

第四個階段：關注對手、隨機應變階段。通常學生只關注自身對物理沙盤和電子沙盤的熟悉，只埋頭于努力、認真做方案，只著眼于自身的操作，而對競爭對手關注較少。在這個階段，需要培養(yǎng)、訓練學生當間諜的意識，學會收集競爭對手數(shù)據(jù)，篩點對手，然后分析數(shù)據(jù)，采取有針對性的對策和方法，通過分工合作，做好下年度廣告投放、產品研發(fā)、是否建線等規(guī)劃。

第五個階段：積極參加網(wǎng)賽，與各兄弟省份的選手切磋。前四個階段解決的是一個會不會、熟練不熟練的問題，這個階段重點要考慮的是博弈問題，即如何在博弈中計算得更精準、分析得更準確，確定最佳的戰(zhàn)略部署。積極參加網(wǎng)賽，跟兄弟省份選手對弈，是一個讓學生走得更遠、看得更高的一個平臺，這里有多變的對手、多變的市場，能夠培養(yǎng)和鍛煉學生針對不同情況快速做出反應的能力。同時，在網(wǎng)賽中，通過學習競爭對手的優(yōu)勢、方法和經(jīng)驗，能發(fā)現(xiàn)自身的不足，及時解決潛在需要解決的問題。