績效考核與績效管理精選(九篇)

前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的績效考核與績效管理主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：績效考核與績效管理范文

關鍵詞：績效管理績效考核績效考核方法科學績效管理體系

隨著經濟全球化和信息時代的到來，企業面臨嚴峻和殘酷的市場競爭，為了提高企業自身的競爭能力和適應市場變化的能力，許多企業通過績效管理提升自身的核心競爭力。早在20世紀70年代后期，在傳統人事績效評估的基礎上，就提出了“績效管理”這一概念，到90年代初，隨著戰略人力資源管理理念開始產生并迅速發展，戰略性績效管理也逐漸成為一個被廣泛認可的人力資源管理的核心內容[1]。

所謂績效管理，是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續循環過程，績效管理的目的是持續提升個人、部門和組織的績效。

1 績效管理重要環節：績效計劃

績效計劃是績效管理的起點，是進行績效管理的基礎和依據，是對績效管理的全面的系統的設計。績效計劃是績效管理體系的第一個關鍵步驟，也是實施績效管理的主要平臺和關鍵手段，通過它可以在公司內部建立起一種科學合理的管理機制，能夠有機的股東的利益和員工的個人利益整合在一起。績效計劃是在績效管理期間開始的時候由經理人和員工共同制定的績效契約，是績效管理的一種有力的工具，體現了上下級之間承諾的績效指標的嚴肅性。

績效計劃的設定是整個績效管理過程的重中之重。合理的計劃目標不僅能夠保證企業全面控制目標計劃實現的過程和結果，保證所有崗位的計劃目標都與企業目標緊密相連，還能夠對績效承擔著起到很大的激勵作用[2]。

2 績效管理實施焦點：績效考核

績效考核是一項系統工程，包括行為考核和業績考核兩大部分，是針對企業中每位員工所承擔的工作，應用各種科學的定性和定量的方法，對員工行為的實際效果及其對企業的貢獻或價值進行考核和評價。其本質上也是一種過程管理，而不僅僅是對結果的考核，是將中長期的目標分解為年度、季度、月度指標，不斷督促員工實現、完成既定目標的過程，有效的績效考核能幫助企業達成目標。

傳統的績效考核可以歸結為“德能勤績”式、“檢查評比”式、“總結報告”式、“人事考評”式等幾種典型模式，方式方法上都有片面性和不科學性。現代績效管理的考核手段通常有目標管理法、360度打分法、關鍵業績指標（KPI）法、平衡計分卡（BSC）法和技能矩陣等方法。

目標管理法提供了一種將組織的整體目標轉化為組織單位和每個成員目標的有效方法，它把個人目標和組織目標有機結合起來，有助于提高工作效率，激發員工潛力，但目標管理也存在不足，即強調短期目標、目標設置困難和無法權變；360度打分法也稱為全方位考核法，是指通過員工自己、上司、同事、下屬、顧客等不同主體來了解其工作績效，通過評論知曉各方面的意見，清楚自己的長處和短處，來達到提高自己的目的。

關鍵業績指標（KPI）法是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業的戰略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業績效管理的基礎。KPI法符合一個重要的管理原理――“八二原理”。在一個企業的價值創造過程中，存在著“80/20”的規律；而且在每一位員工身上“八二原理”同樣適用，即80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關鍵行為，對之進行分析和衡量，這樣就能抓住業績評價的重心[3]。

平衡計分卡(BSC）法，是績效管理中的一種新思路，是一種前沿的組織績效管理手段和管理思想，該方法打破了傳統的只注重財務指標的業績管理方法，更適用于對部門的團隊考核[4]。BSC方法認為，組織應從四個角度審視自身業績：創新與學習、業務流程、顧客、財務。平衡計分卡中的目標和評估指標來源于組織戰略，它把組織的使命和戰略轉化為有形的目標和衡量指標。

3 績效管理的生命線：績效溝通

績效溝通是績效管理的靈魂和核心，是整個績效管理過程中耗時最長、最關鍵、最能產生效果的環節。所謂績效溝通，是指考核者與被考核者就績效考評反映出的問題以及考核機制本身存在的問題展開實質性的面談，并著力于尋求應對之策，服務于后一階段企業與員工績效改善和提高的一種管理方法。績效溝通在整個人力資源管理中占據著相當重要的地位，主要包括績效目標溝通、績效輔導溝通、績效反饋溝通和績效改進溝通。由此可以看出在績效管理全過程中都必須強調溝通，而且應該做到溝通有記錄，溝通效果有反饋、有考核。

在過程之初的目標建立階段，管理人員和員工通過認真平等溝通，對未來一段時間（通常是一年）的工作目標、計劃和任務達成一致，并確定績效評價的標準，這是非常基礎的一個環節，如果缺少了溝通，員工沒有參與感，心里有抵觸甚至根本不認同單獨由管理人員提出來的目標和計劃，所以這個環節的溝通是不可缺少的。在目標實施的過程中，員工可能會遇到這樣或那樣的問題，甚至還會遇到一些跨部門的障礙，作為管理人員有義務與員工隨時進行溝通，解決他們在權力、技術、資源、經驗、方法上的困難，確保他們在順利完成目標的同時獲得最直接的指導、幫助和經驗積累。最后在績效評價時，績效反饋溝通和績效改進溝通就顯得更為重要和必要了，它主要通過考核者與被考核者之間的溝通，就被考核者在考核周期內的績效情況進行面談，在肯定成績的同時，找出工作中的不足并加以改進。其目的是為了讓員工了解自己在本績效周期內的業績是否達到所定的目標，行為態度是否合格，讓管理者和員工雙方達成對評估結果一致的看法；雙方共同探討績效未合格的原因所在并制定績效改進計劃，同時，管理者要向員工傳達組織的期望，雙方對績效周期的目標進行探討，最終形成一個績效合約。由于績效反饋溝通和績效改進溝通是在績效考核結束后實施，而且是考核者和被考核者之間的直接對話，因此，有效的績效反饋溝通和績效改進溝通對績效管理起著至關重要的作用。

4 建立科學有效的績效管理體系

科學的績效管理體系強調基于績效目標的員工行為管理和組織的可持續發展，是一個循環過程，是一個管理者和員工保持雙向溝通的過程，是一種提高組織員工的績效和開發團隊及個體的潛能，是組織不斷獲得成功的管理思想和具有戰略意義的、整合的管理方法。績效管理強調組織目標和個人目標的一致性，通過績效管理，可以實現組織和個人同步成長，增強團隊凝聚力，提高團隊效率，促進形成一個以績效為導向的企業文化，從而形成“多贏”局面。由此可見，建立科學有效的績效管理體系對企業發展至關重要。

4.1 正確認識績效管理與績效考核的區別

在績效管理的實施中，很多企業容易產生一個誤區，即簡單的把績效考核當作績效管理，而實際上績效考核只是績效管理的一部分。如果把績效管理簡化為績效考核，員工的薪酬、獎金和升遷僅僅憑考核的結果作為依據，而沒有正確、清醒、全面認識績效管理，就容易走上績效管理的歧途。由此造成員工更注重的是如何不犯錯誤，而不是如何改進自己的績效，努力提升自己的工作能力，這樣的績效管理就無法達到企業最初想要達到的發展目標，無法實現組織與個人共同成長的目的，更無法實現雙贏甚至多贏的目的[5，6，7]。

4.2 建立一個強有力的組織保障體系

很多企業通常認為績效管理工作只是人力資源部門的事情，并沒有清楚的認識到績效管理實際上是一項復雜的系統工程，它包括了企業戰略的制定、戰略目標的分解與傳遞、績效計劃目標的制定、績效評估方案的制定以及員工激勵等多個環節。由此可見，在有效的績效管理過程中，最關鍵的是需要企業各級管理者的組織、參與和推動，應該是上至企業高層領導，下至一線員工都要得力地承擔起相應的績效管理責任，應該把績效管理作為各級管理者日常工作的一部分。有效的績效管理應避免管理過程流于形式，杜絕各級管理者對績效管理的抵制情緒，防止僅僅為了給管理者提供簡單乏味的績效考核表，而忽視了績效管理的真正目標是不斷提高組織核心競爭力和員工能力[8，9]。

4.3 構建科學完整的績效考核評估體系

由于績效考核評估的對象、目的和范圍復雜多樣，因此績效考核的內容也比較復雜。企業應避免簡單粗放的考核方式，而應采取精細化、多層次的考核方式，區別管理崗位、技術崗位和技能崗位，分類管理、分類考核，按照以工作實績為重點的考核要求，使考核內容更具有實效性。在績效考核實施過程中，還需要結合實際情況采用科學的考核方法。如前所述，現代績效管理的考核方法通常有KPI法、360度打分法、BSC法、EVA價格管理法、技能矩陣法等考核方法，為了避免因單一工具造成的考核缺陷，可采用多種考核工具，如“KPI法+360打分+BSC法”就是一種比較先進的考核方法。

4.4 重視溝通、及時反饋、科學利用考核結果

傳統的績效管理認為企業的目標由管理者制定，員工僅僅是執行而已，至于在執行的過程中是否與組織目標保持一致，則與員工關系不大。但是科學的績效管理則強調“以人為本”，強調組織目標和個人目標的一致性，強調員工參與計劃的制定、目標的實現、以及員工的責任、義務和權利。因此，在整個績效體系執行的過程中，為保持管理者與員工對實現工作目標的要求上達成一致，避免信息的不對稱，溝通就顯得尤為重要。

其次，很多企業缺乏及時的反饋機制，在實際的管理過程中，認為績效考核結束了，績效管理即告一段落了，而各種各樣的表格在耗費了大量的時間和精力完成后，就被束之高閣。企業管理者不能將考核結果及時反饋給員工，更不可能幫助員工改正工作中存在的不足，違背了績效管理以持續不斷的溝通和改進來實現績效目標這一基本目的。

再次，績效考核實施成功與否，很大程度上取決于績效考核結果的應用。績效考核結果不僅要與員工的薪酬、晉升等個人需求掛鉤，更要將考核結果科學、合理的應用到企業績效的改進上，不斷提高組織績效、員工能力和組織核心能力。與此同時，為了避免平均主義或分配不公等現象的發生，在績效管理過程中，還需要正確處理團隊績效與員工個人績效之間的關系。

參考文獻：

[1]王愛蕓.企業績效管理存在的問題與對策[J].江蘇紡織.

[2]呂桂艷.關于加強企業績效管理的問題研究[J].魅力中國.2011.6：18.

[3]韓晶，唐振通，王玲.淺談KPI在績效管理中的設立與應用[J].中國化工貿易.2011.7(7):92~93.

[4]賀萍.建立科學績效管理體系的探析[J].經濟師.2008.6:236~237.

[5]馬麗.淺談企業績效管理[J].致富時代.145.

[6]張文善.談我國企業績效管理問題[J].科技創業月刊.2011.8:98~99.

[7]施劍鋒，蔡緒晶.績效管理在企業人力資源管理中的應用[J].大科技.2011.12:105~106.

[8]何保東.我國中小企業績效管理研究[J].中國外資.2011.8(246):58~59.

[9]洪亮.突破績效管理困境[J].中國高新區.2011.6:104~107.

第2篇：績效考核與績效管理范文

關鍵詞：政府績效管理 ISO質量管理體系 績效考核體系

1.問題源起

B區分局在原有的工商行政管理機制的基礎上，引入ISO9001質量管理體系,但出現了ISO與績效考核體系無法無縫對接的兩張皮的問題，筆者通過對兩張皮的現象進行分析，發現這些現象的實質是過程管理與結果管理的相脫離。而政府績效管理強調過程管理和結果管理，從政府績效管理出發，注重政府績效考核和績效管理的公共性，可以更清楚地審視“兩張皮”的問題，也可以從中探索優化兩者結合的思路。

2.績效管理

對于績效管理的涵義，胡雷等人認為：“績效管理是改進公共組織和公共項目的生產力、質量、時效性、回應性以及有效性的綜合系統。它是一種“融入多種判斷價值的工具模式”。 1胡稅根（2005）指出，績效管理是“公共部門主動吸納企業績效管理的經驗和方法，引入了市場競爭機制、強調顧客導向、提高公共服務質量等新思路和新方法”。2而克內和伯曼等人則非常概括地將績效管理定義為“面向結果的公共項目管理”。3

3.過程考核與結果考核的脫離

ISO質量管理體系與績效考核體系在B區工商分局結合的時候出現的“兩張皮”的問題，一方面是從操作層面上沒有利用ISO質量管理體系形成的文件程序和過程記錄。另一方面是績效考核方法沒有貫徹ISO的精神內核。ISO注重的是過程，考核又過于注重結果而使得考核只是為了考核。兩張皮問題的實質其實是過程與結果的互相脫離。績效考核與ISO質量管理體系形成兩張脫離的皮意味著績效管理被擱置。政府部門績效管理的特點是過程與結果的統一，績效考核的結果是為了更好的形成績效管理，績效管理與ISO質量管理體系存在著契合點。

從政府績效管理的特點和要求出發，探索政府部門績效考核與ISO質量管理體系的對接，不能忽視的是政府部門的公共性特點。因為政府與私人企業畢竟不同，政府具有鮮明的公共性。因此，必須注意政府部門的公共性對績效考核的要求，從而保證在政府績效管理的基點上認識政府績效考核與ISO質量管理體系結合的問題。政府部門的公共性要求結合過程和結果考核。與企業考核關注度結果所不同的是公共部門的考核要求結合過程與結果的考核，在結合過程當中應當不能“削足適履”。只關注結果的績效考核可能就會導致在具體可操作的指標和難以實現實操性質的指標上出現失衡。因此，設計分局的績效考核體系必須結合過程考核與結果考核，以過程考核作為基礎。從這個角度出發，不至于依賴考核主體的一次性主觀考核。

績效管理是指“利用績效信息協助設定同意的績效目標，進行資源配置與優先順序的安排，以告知管理者維持或改變既定目標計劃，并且報告成功符合目標的管理過程”。4可見，績效管理注重一個完整的管理過程、側重于信息的溝通與績效提高、伴隨管理活動的全過程和事先的溝通與承諾。政府績效管理意味著績效管理的每個過程都基于政府的公共性進行。

4.信息溝通的重要性

筆者認為，必須加強信息溝通。“在公共組織的管理過程中，要使公共組織各部門在一個共同目標下協調一致地努力工作離不開有效的溝通，組織運作效率的提高和經濟效益的實現也都離不開管理者與被管理者之間的有效溝通”“績效溝通的作用有助于激勵員工提高績效，促進信息交流，促進組織的學習等”。5為實現有效溝通，上級在溝通時應當疏離這樣的觀念，即任何政策與指令只有在符合下級實際情況、被下級認可接受的條件下，借助下級的努力才能落實；下級組織則應主動向上級匯報，并從整個工作需要的角度，與上級時刻保持聯系，保持一致。目前各科室也指導工商所隊，但是這些指導與“監控與評估”和“重新設定績效目標”是不能相互對接的的。所以信息的及時溝通，包括信息交流、激勵、績效反饋，能夠更好反映考核對象的情況，使考核更有針對性，達到“確認績效障礙――克服績效障礙”“ 獎勵與指導――設定績效目標”的績效管理過程。

參考文獻：

[1]理查德威廉姆斯[英].組織績效管理.[M].清華大學出版社.2002

[2]胡稅根.公共部門績效評估――迎接效能革命的挑戰.[M].浙江科技大學出版社年.2005

[3]張成福 黨秀云.公共管理學.[M]中國人民大學出版社.2001

[4]齊二石.公共績效管理與方法.[M].天津大學出版社.2007

[5] 劉旭濤.政府績效管理：制度、戰略和方法.[M].機械工業出版社.2003年.第98頁

注 釋：

1.理查德威廉姆斯.組織績效管理.清華大學出版社.2002.第37頁

2.胡稅根.公共部門績效評估――迎接效能革命的挑戰.[M].浙江科技大學出版社年.2005

3.轉引自劉旭濤.政府績效管理：制度、戰略和方法.[M].機械工業出版社.2003年.第98頁

第3篇：績效考核與績效管理范文

關鍵詞：績效管理、經濟、責任制、考核

一、績效管理與經濟責任制考核的不同

績效管理作為當今企業管理的基本方式和必要手段，近年來逐步為廣大管理者所關注。

（1）績效管理與經濟責任制考核的目的不同。績效管理重管理輕控制，其管理過程是給予員工尊重、自由和參與權力。它的思想精髓是以人為本。讓員工充分參與組織的管理過程，重視員工的發展，在完成組織目標的同時，實現員工個人價值和職業生涯規劃。它可以解決以往管理過程中的多元目標問題，使員工與團隊、組織目標一致，確立“雙贏”理念。經濟責任制考核是一種傳統的績效考評，其定位于利益的分配，目前經濟責任制考核在某廠是一種單純的獎金考核方案。經濟責任制考核關注結果，與績效管理相反，重控制輕管理。它的目的是對員工工作過程、工作結果進行控制和考核。

（2）關注重點不同。績效管理關注的對象是績效，績效包括組織績效、團隊績效、員工績效三個層次。績效管理也自然有組織績效管理、團隊績效管理、員工績效管理三個層次。績效的根基在員工，績效管理的重點也在員工績效管理上。

（3）過程不同。績效管理由績效計劃的制定、評估績效、反饋績效三個部分組成。績效管理是一個全面而完整的管理過程，它不僅追求考核結果，更主要的是為獲得企業和員工個人的持續進步。績效管理的一大特點就是關注員工個人發展，為其實現職業生涯規劃提供幫助，培訓是實現這一目的的重要途徑。

二、有效績效管理體系的特征

一種持續的計劃、指導、評定和獎勵體制。績效管理體系的四大支柱是計劃、指導、評定和獎勵。四大支柱需要連續的協同工作。削弱其中任意一個環節都會破壞整個體系的統一性和完整性。所以績效管理有效特征首先在于建立一種持續的計劃、指導、評定和獎勵機制。在這個完善的體系保障下，才能使績效管理有效進行。

（1）自上而下地實施績效管理。自上而下的實施績效管理也就意味著首先要培訓企業的高層領導，使他們學會幫助下屬建立績效標準，并對下屬的績效進行評估。這樣下屬的各級人員就會以他們的做法為榜樣，按照上級領導的做法建立績效標準。同時自上而下地推行績效管理，也能減少實施過程中的難度。

（2）建立合理的評估方式。其一是績效評估的內容應該包括可量化的目標與不可量化的行為能力目標。行為能力指驅動高水平工作績效的素質，如行為、技能、態度、動機等。能力確立了行為和結果之間的因果關系。考核指標的設定應根據實際情況選擇具體的可量化指標和能力目標。其二是進行多維的績效評估。在主管領導工作任務多，幾乎沒有事件直接接觸需要他們作出評估的員工的情況下，參考多渠道的評估意見，能讓績效管理繼續有效地發揮作用。

（3）有效溝通。通過各種方式向員工公開有關績效管理的事宜十分重要。這種溝通既可通過主管人員與員工直接交流，也可以通過信件、內部郵件、會議等各種媒體。有效的溝通可以消除績效管理中的阻力，以及由于信息傳遞過程中的種種問題所造成的誤解和抵制。通過溝通可以帶動員工充分參與到績效管理活動中來，而員工的參與才能使個人的目標和工作的目標結合，使員工的創造性和潛力得到最大發揮。員工參與是實施績效管理的基本途徑。

三、經濟責任制考核與績效考核整合途徑

經濟責任制考核，根植于傳統企業土壤的管理模式，其多年存在必然有其現實的意義。所以對于傳統企業的人力資源專員來說，我們要做的不是徹底摧毀這一管理模式，重建一套新的管理模式，而是要把經濟責任制考核按照績效管理的要求，再結合企業的實際情況，不斷完善改進。對企業來說，這將是一個持續不斷的改進整合的過程。

（1）做好對崗位的優化分析工作。企業實施績效管理前，首先應對企業現有崗位進行優化分析，明確崗位職責、能力要求，堅決杜絕因人設崗問題。清晰明了的崗位設計便于企業總目標的逐級分解和考核關系的劃分。

（2）建立完善的績效管理體系。豐富經濟責任制考核的內容，實現由“考核”向“管理”轉變，重視以往考核中被忽視了的目標計劃制定、目標實施與管理、考核后的溝通和反饋、績效改進等多個環節。尤其是傳統經濟責任制考核忽視的績效改進工作是提升企業組織及員工績效的重要環節，是促進員工人力資本增值的一種現代管理方式。完善的績效管理體系對績效管理工作的實施是有效的保障。

（3）提高員工對績效管理支持度。績效管理不同于我國企業界傳統意義上的人事考核還有大多企業實行的經濟責任制考核，它的精神實質在于其人本主義的管理思想。任何制度都代表一種文化、要求或規則，而接受一種新的文化比接受一種新的商品要困難得多。因此，國有企業應該設法利用各種不同的渠道、機會，持續地宣傳這項制度，通過宣傳提高員工認同度。

（4）做好有關培訓工作。在績效管理的實施中，培訓工作是至關重要的。因為作為一項新興的管理模式，它的管理思想、管理理念和管理工具不為大多數管理人員所熟知，尤其是那些需要具體操作此項工作的各級主管人員。因此應具體做好績效管理的培訓工作，幫助相關人員掌握績效考核的各項技能，如確定工作目標的技能、面談的技能、修正目標的技能、評價的技能、溝通的技能等。

（5）重視反饋，提高員工績效。企業對員工的績效考核是人力資源管理的一種手段，考核目的不應終止于考核結果，它是新的績效管理的開始。績效反饋是績效管理的重要環節之一，它所采取的措施是建立在分析考核結果基礎上，通過績效考核結果挖掘更深層次的原因，提出有價值的綜合性績效改進意見。有效的反饋不僅能使主管人員切實掌握實現目標的進展情況，更能通過交談與溝通，探討考核中的績效問題原因所在，從而幫助員工從客觀、有針對性角度制定績效改進計劃，達到改進員工績效，共同確定下一績效管理周期績效目標。

參考文獻：

第4篇：績效考核與績效管理范文

摘 要： 近年來，很多高校不約而同地在行政管理當中引入了績效管理模式。通過實踐證明，推行績效管理（考核）與進行傳統的管理模式相比，績效管理在提高高校的整個管理水平和辦學效益中起到了更為積極的作用。本文主要從績效考核的意義、考核過程及實施方法等方面，介紹了績效考核在高校行政管理中的運用。

關鍵詞： 績效考核 高校 行政管理 運用

一、績效管理及考核的意義

在概述績效考核的意義之前，先向大家簡要介紹一下績效管理的基本概念。績效管理是一種意在提高員工個人和團隊的工作業績，能激發員工個體的業績潛能，使組織不斷獲得成功的管理思想和具有戰略意義的、整合的管理方法。它包括崗位分析、制訂績效計劃、實施績效考核、績效考核結果運用等循環過程。管理者通過運用客觀、科學的手段對員工的工作業績進行考核，找出不足之處，使員工朝著更高的績效目標努力。

在高校行政管理中實施績效考核，對于被管理者而言，可促使其了解自己工作的全部效果，及時發現工作中的不足之處，調動被管理者的積極性，有利于為未來的工作改進提供依據，努力提高工作能力，自覺將個人發展與學校的可持續發展緊密結合；對管理者而言，能促進高校管理水平的科學化，使管理部門準確掌握全校，特別是師資隊伍的狀況，為學校制定適宜的規劃，以及為教師的薪酬管理和聘任制逐步實行提供科學依據，增強學校的競爭力，提高管理隊伍的素質和效率，最終促使學校與教職員工的個人發展實現雙贏。

二、高校行政管理及考核現狀

目前高校的行政管理一般還是采用的科層制，即在校黨委領導的校長負責制下，實行校、院（系）兩級管理層次。在校級管理層次上，設若干職能部門，每個副校長分管若干部處、院（系），每個部處又分若干科室分管具體工作。院（系）是最終執行任務和指令的基層單位。

在學校總體目標管理下，各級行政管理單位制定自己的分目標，以崗位責任制的方式固定。各級管理單位都以一整套規則和程序來規范組織及其成員的管理行為，以保證組織管理的一致性、明確性、穩定性；學校的重要決定和指令一般以文件、會議的形式向下傳達，并要求嚴格照章辦事，以確保學校政令暢通。

然而在這種傳統的管理模式運行中，還存在一些問題值得關注。

1.明確的部門分工和比較模糊的工作界限存在一定的矛盾性。在工作過程中，部門間的劃分比較好確定，但有些具體工作并不好絕對劃分：有的工作可以劃歸這個部門，也可以劃歸到另一個部門，工作本身就存在于部門分工間的縫隙。工作如果不細致踏實、不積極主動，部門之間就會出現工作空檔，很容易導致推諉和互相扯皮等不良現象，這在無形中增加了辦公成本，降低了行政效率。

2.職級權威和行政權力的集中，容易導致官本位思想盛行。高校行政管理為了保障工作的平穩運行，每個部處、院（系）單位，按照管理權限和崗位責任的不同，設立了不同的職級，由高到低，形成金字塔式分布的管理等級層次；并且上級的行政命令和權力被認定具有權威性。這種狀況容易使低職級人員將注意力集中到對上級職位的崇拜上，容易將對事負責、對工作任務負責的工作重心轉移到對人負責、對人際關系負責上，導致“官本位”思想風起。實際工作過程中，有部分人就會過分注重人際關系，對上級領導絕對順從和迎合，而對工作卻敷衍了事，得過且過。

3.政出多門，“婆婆”過多，基層工作負擔沉重，部門間又人浮于事。目前大部分高校都采用定編定崗的方式進行行政管理，以事定崗、因事設職，以滿足管理本身的運行需要。在崗位設置上，基本采取一人一崗。但是不同崗位之間的工作量、范圍都不盡完全對等，所以造成部門間甚至同部門不同科室間工作不均衡，人浮于事與超負荷運行并存，有一定的負面影響。

4.現行高校的行政管理主要依靠各類規章制度和各崗位職責來約束教職員工行為，促使他們完成工作任務。這種管理方法比較機械、單調，在一定程度上抑制了個人工作的積極性、主動性和創造性，致使大家逐漸喪失管理的個體精神，容易導致整個管理系統效率低下，整體工作目標難以實現。

在以上的管理模式中，學校的考評通常會在每年的年底或是次年初進行一次，考評的結果通常用來作為聘任、晉級、加薪、獎勵等人事決策的依據，因此可以看出，這種考評的目的是單純以獎懲為目的，考評重點也是著重于對被考評者過去的工作表現。這種考評結果應該通過反饋和指導，幫助被考評者提高工作績效，但在為未來的發展作參考方面表現不足。轉貼于

三、績效管理和考核體系在高校行政辦公中的運用

績效考評的方法有多種，但在目前各高校運用得比較多的是目標管理考評法（Management by Objective，MBO），其要義是以工作為中心，基于目標和績效考評。在高校的通常做法是：圍繞學校的戰略目標，由學校上級管理人員與下級管理人員一起制定管理目標，并由此形成每個成員的責任和分目標，明確規定每個人的職責范圍，最后又用這些目標來進行管理評價和決定對每一個部門和成員的獎懲。崗位分析、績效分析、績效考核、績效考核結果運用是高校行政辦公績效管理系統緊密聯系的四個階段，可以分別與目標管理的計劃、執行、檢查和激勵四個階段相結合，激勵管理人員在實現學校目標和院（系）工作目標的方向上努力，同時促進管理人員的個人能力成長。

1.崗位分析。為了較好地進行績效管理，使績效管理工作成功有序地進行，首先必須對學校的每一個工作崗位，根據戰略目標和實際情況作出具體描述，清晰地界定和說明每個崗位的任職資格、工作職責、考評指標等，并進行崗位職責分析，保證崗位說明的客觀性和科學性，得到受評者的理解和支持，使它真正成為績效考評的依據之一，使績效管理落到實處。

2.明確崗位職責和績效目標，制訂績效計劃。確定崗位職責目標即是確定行政管理工作的績效目標；它是績效管理考核的基本依據。崗位職責是在組織目標明確的前提下，通過層層分解，并在分解過程中上下溝通，達成共識，搞好定崗職責工作，以明確職務不同、崗位不同、管理職責也不同。設立切實可行的目標，形成較為合理的目標體系。通過目標設定，在對崗位進行相應分析后，管理者和被管理者一起根據工作目標和職責制訂績效計劃。

績效計劃從靜態看，它是關于工作目標和標準的契約；從動態看是管理者和被管理人員進行溝通互動，對工作目標和標準達成共識，形成契約的過程。在績效計劃周期內，要明確管理工作應完成的任務，做到什么程度，又需在何時完成等，盡可能地詳盡和周密。

3.績效管理的考核和考核方法。績效管理的目標實施后，應對管理人員的目標實施考核。考核包括工作結果考核與工作行為評估兩個方面。其中結果考核是對行政工作目標實現程度的測量和評價；行為考核則是針對受評者在績效周期內表現出來的具體行為和態度進行評估。考核應多角度、全面地去評價，盡量使用量化的指標和客觀性的描述，以減少主觀性的影響。對不能量化的指標，在考核時應盡量吸納相關部門的意見，采用多向考核的方式，力求考評的客觀公正性。并且減少不確定性和隨意性，為績效管理工作提供科學合理的依據。

4.績效考核結果的運用。績效管理的成功，關鍵在于績效考核的正確運用。在實施績效考核后，作為一個完整的績效管理體系來說，績效考核還沒有真正完成。績效考核本身不是目的，因此應當特別注意考核結果的運用。績效考核要起到引導教職工行為的“風向標”作用，將績效考核的結果通過反饋和指導，幫助受評人員提高工作業績，與受評者的教育培訓、酬勞、職稱（位）晉升等聯系在一起，這樣才能強化教職工對績效管理的認同感，才能鼓勵先進和鞭策后進，以促進學校與員工的績效水平的持續、同步提升，達到提升管理水平的目的。

績效管理是一項全新的管理手段，沒有現成的模式和固定的方法，同一個單位不同的時期、不同的任務有不同的考核側重點，它既需要嚴格的標準、規范的運作程序，更需要全體教職工的配合，在工作中不斷實踐、不斷探索、不斷總結經驗，還要不斷創新，使整個管理水平得到全面提升，真正實現集體和個人的共同發展。

參考文獻：

［1］對科層式學校管理體制的反思［J］.教學與管理，2002.6.

［2］加強績效管理提高職工素質增加競爭優勢［J］.黑龍江高教研究，2006.3.轉貼于

第5篇：績效考核與績效管理范文

摘要：績效考核與管理已被眾多企業所采用，設計的合理，績效管理會成為企業目標實現不可缺少的管理工具和手段；但在實際運用中仍存在一些難點和問題，本文在闡述績效考核與管理內涵的基礎上，說明企業績效管理的目的及其重性。結合自己工作多年的管理經驗，分析存在的難點和問題，探討企業如何有效實施績效考核與管理。

關鍵詞：企業；績效管理； 考核

一、績效管理的涵義

《人力資源管理》（南京大學趙曙明著）一書中說：績效管理是用來使員工績效和組織目標一致起來的程序和活動。

具體的說，績效管理是指識別、衡量以及開發個人和團隊績效，并且使這些績效與企業的戰略目標保持一致的一個過程。是通過對企業戰略的建立、目標分解、業績評價，并將績效結果用于企業日常管理活動中，以激勵員工業績持續改進并最終實現企業目標以及戰略的一種管理活動。

績效考核：是用來測定員工有效工作程度的一種行為，是績效管理的一種工具。績效考核的其他術語包括績效評估、人事等級評定、績效評價、員工評價等。

績效考核是企業績效管理過程中至關重要的一環。

二、績效管理的目的及重要性

（一）績效管理的目的

之所以要進行績效管理，構建良好的績效管理體系是為了能滿足下列目的，才施行的：

（1）發展員工

通過績效考評，可以了解和掌握員工中存在績效差異的原因，為績效教差的員工針對性的提出培訓方法。同時，它還有助于下屬和主管之間的協商關系，并且鼓勵主管觀察下屬行為并給予幫助和指導，融洽上級和下級的關系。

（2）激勵作用

通過績效考核，可以鼓勵創新，培養責任感和激發更好的績效。因為績效考評總有個結果，這樣可以激發績效差點的員工為了更好的績效而更加努力的工作，激發員工的創造性。

（3）規劃人力資源和用工狀況

通過對企業內部的績效考評工作，可以對于企業內部的整體的人力資源狀況有個大致的了解：如，整個企業人力資源在質量、數量、性別比例上等相應的情況，可以作為企業在技能儲備和人力資源規劃上的有效依據和參考，確保企業的人力資源規劃科學、合理。

（4）增進溝通

績效考評，是需要上級和下級交流，才能有效的高效的進行，因此，做好績效考核工作，可以增進上下級之間的交流溝通，增進彼此的距離，拉近彼此之間的感情，也可以作為主管和下屬之間關于工作相關事宜不斷進行討論的基礎。通過這樣一個互動和有效反饋過程，團隊能逐漸更好地相互理解，也有利于團隊間更加親密的合作。

（5）提供合法依據

績效考評可以有效的掌握員工與員工之間績效上面存在的差異和優劣，在企業中，通過績效考評來作為一個員工晉升、調動、獎勵、培訓等相關事宜的安排是相對公平、公正的，也最能為員工們所接受。

（二）績效管理的重要性

（1）提高員工的工作能力

通過績效管理活動能成功識別、評價最能干的員工， 進而鼓勵提高員工的勞動能力。通過績效考核能識別影響績效的能力缺陷的原因，因此可以給相應的員工相應的咨詢、培訓而矯正，從而更好的提高組織的績效。

（2）使員工產生良好的工作動機

識別并獎勵有良好反映的員工有利于提高員工的工作積極性和創造性。同時，績效考評的結果也是作為員工晉升、加職加薪的一個有力參考，同時也是提供達到某些績效標準的獎勵，如：可以適度授權、賦予重要工作等，這些都能影響員工的工作動機，激發員工為了實現自身的價值而不斷的努力工作。

（3）使員工產生工作滿意度

績效管理活動能影響員工的工作滿意度。如通過崗位目標設計讓員工欣賞其工作， 給員工提供在公司內發展提高的某種現實機會， 構造良好的人際小環境、讓員工喜歡同事及主管等，營造這樣的和諧、愉快的工作氛圍，有利于員工更好的工作。

（4）使員工形成對企業的認可

員工對企業認可時， 員工對企業認同并忠于它。科學公平的績效管理活動能增強員工對企業的認可，增強員工對企業的忠誠度。如企業采用一種適合的管理模式及領導者的優秀人格因素等都可影響員工對企業認可。因此建立科學的合理的績效考評體系是很重要的。

（5）使員工爭做優秀企業工作者

適合的績效管理能使員工愿意幫助同事從事與工作有關的活動、自愿接受命令、鎮定地容忍暫時的過分要求、愿為企業的目標實現作出犧牲、愿意超時工作等。因此，在績效考評的指定中，注重與員工的交流溝通，就能更好的便于后期這些考評制度的施行。

三、實施績效管理的難點及存在問題

績效管理對企業發展可以起到很多作用，但是績效本身是一項很難測量的工作，因為它包含的因素太多，比如環境、組織、個人因素等等，都會影響績效。因種種原因企業實施績效管理過程中存在諸多難點和問題，現將主要難點和問題分析如下：

（1）認為績效管理是人力資源部門的事

大多數企業一線經理或主管認為， 績效管理是人力資源管理部門的事， 不注意學習人力資源管理知識，也就不能很好地進行績效考核與管理。同時也會為人員流動帶來隱患。

（2）績效管理目標制定后很少調整和及時監控

管理者對績效目標的實施過程不重視，忽略了績效管理的真正目的在于通過管理者與員工就績效目標與員工表現持續溝通，從而提高員工和企業的績效，最終實現企業的目標。

（3）認為績效管理就是績效考核

管理中忽略績效考核只是績效管理體系中的一環。另外在績效考核時，誤解為考核者做出的是人員評估而不是績效評估 。

（4）不重視對考核者的培訓

績效管理專業人員的人力資源管理水平有限， 沒有進行過系統學習和培訓， 而一部分通過培訓的人員， 所學到的知識陳舊無用。考核者的不充分培訓可能導致在完成績效考核過程中的一系列問題。像考核標準問題、寬容或苛刻的、居中傾向誤差、“近因”誤差，對照效應、個人偏見等等。

（5）不重視績效溝通與考核后的反饋

績效管理缺乏上下溝通，考核過程中沒有引導與協調。最后的考核結果沒有在與員工進行反饋面談的基礎上提出改進點。

（6）考核結果運用不及時或存在一定偏差

偏差的話，比如：有些被評估為最高績效等級的員工表現出了相反的激勵結果，那這樣就會降低他們的績效。

四、有效實施績效考核與管理問題探討

（一）全員參于績效管理的全過程

（1）全員參于績效管理。第一，績效管理不是人力資源一個部門，要各個部門相互配合，績效管理工作要求企業的所有部門參于；第二，績效管理的各個環節都需要領導層、人力資源專業人員、一線經理及員工自己的參與，績效管理的工作滲透于企業的所有員工。

（2）強化管理者與員工對績效管理工作的理解。這樣做可以采取的方式是多和團隊成員交流溝通，讓成員們都參與到公司的戰略目標的指定和內部的管理規章制度的指定，將自己的小目標和公司發展的發目標相結合，明確自身的奮斗方向和使命。這樣就能保證制度的施行和戰略步伐的實施。

（二）做好績效管理的職責分工設計

全員參與績效管理過程才能做好企業的績效管理工作。但是，人力資源管理專業人員和部門經理及一線管理者還是其中最主要的決策者、執行者。應該做好各自承擔的責任分工：績效管理專業人員的主要職責：參與企業戰略決策，提供績效管理解決方案；建立績效管理程序并制定相關的制度和規定；組織績效管理；輔助直線經理進行相關績效決策，如輔助績效考核、員工績效考核結果兌現等；監督績效管理政策和制度的執行；提供績效管理專業化的服務，與員工溝通，為員工和管理者提供咨詢服務。

部門經理和一線管理者除了完成本部門的工作任務以外，對員工績效管理也負有一定的主要職責。包括：執行績效管理政策和制度，并提出建設性的建議，例如員工工作績效評定、建議提薪、執行懲戒程序等；制定本部門本單位績效考核與管理具體措施；參與績效考核和管理制度設計，提供信息和支持，如相關數據提供、解決投訴問題等；營造企業績效考核與管理氛圍，傳達企業的最新員工獎罰決策。

大準鐵路公司經過十多年的工作經驗積累，已經建立了從公司到各段、各段到車間（或班組）、班組到崗位的“工資發放及考核”管理體系、“五型企業”建設管理體系、“全面質量標準化”管理體系。做到了績效管理分工明確，員工工作有標準、獎懲有依據、考核全方位的管理。

（三）制定好績效目標并監控績效目標的實施

（1）制訂績效目標。績效目標一定要使公司戰略及階段目標、各部門目標、個人目標的一致。目標不但融入企業的要求，部門的要求，還要融入員工個人的要求。每一名員工的工作內容和績效標準都要通過將企業的目標分解落實到各個部門，再進行進一步的分工而確定。每個員工都應有明確的工作內容和績效標準，以確保工作的順利進行和工作目標的實現。目標制定為下一階段的績效實施提供必要的準備。

（2）監控績效目標的實施。績效目標的實施是績效管理工作中承上啟下的一個重要環節，績效目標的完成有賴于績效實施階段的執行，而它的執行情況又決定了績效考核的可靠性，它是績效管理工作中持續時間最長，工作量最大的一個環節。現在企業的員工都有著自我實現的期望。如果對于員工的管理只是簡單的進行粗暴的或者嚴厲的管理就會激發員工內心的不滿，一定程度上也影響了員工對于企業的忠誠度和員工工作的積極性，員工內心會沮喪，認為自己不是企業的一員，增加不了對于企業的歸屬和認同度。

管理者設定的績效目標不宜過高或者過低，要適度，目標高了會影響目標的完成度，打擊員工工作積極性；目標過低對于企業和員工的長遠發展都是不利的，無法激發員工內心的潛力。只有在設置績效目標的時候增進和員工的溝通交流，制定的目標，員工才樂意拼命去為完成。通過溝通能夠了解到目標的偏差，及時進行合理的糾正，不斷的使員工為了自己定的目標而努力完成。績效管理的過程中要注重溝通，而不是粗暴嚴厲的訓斥，與此同時在相互溝通的過程中，為員工績效考核，員工績效改進，技能培訓等等，做即時信息記錄。

（四）做好績效管理的考核評估

績效考核是績效管理的一種測量工具，是企業在內部的績效管理過程的一個重要的方面。通過績效考核可以了解到員工在績效方面的差異，便于企業的領導熟悉內部員工的整體素質和質量。績效考核的公正可以大大的激發員工的工作積極性和創造性。同時可以及時的了解到員工間的差異，為員工指定相適應的具有針對性的培訓計劃是具有重大的促進作用的。但是，如果績效考評的設計的指標體系不科學、不合理，就會影響到考核的公正與公平性，也會影響員工對企業的忠誠度和流行性。因此，如何設計出合理、科學的考評體系不僅僅是企業人力資源部門負責人的責任，也是企業的高層領導應該重視的一個方面。

績效考核要盡量簡單、可操作，考核表或者考核程序中不必要的復雜性會導致員工的不滿意。

大準鐵路公司供電段，一線生產班組都有“工資分配及考核辦法“。一線生產員工實行考核打分制，按照每天的出勤情況，每天工作內容及工作完成數量和質量，設置評分標準。做到每日記錄，月底統計考核結果并兌現獎金兌現情況。考核結果每月公開在班組廠務公開欄上。“記分式”的考核讓員工工作有了積極性和主動性。對班組長的考核實行“記分與目標”結合的考核模式，即讓其工資與每月、季、年的班組工作任完成情況掛鉤。管理人員的考核實行目標管理，月考核與相應工作完成情況掛鉤，季、年獎罰按照“五型企業”建設管理辦法、“全面質量標準化”管理辦法兌現。形成了考核內容清晰，考核指標選擇明確、考核標準權重不同的績效考核方法。

（五）提高績效考核人員的綜合素質

績效管理專業人員要進行人力資源管理知識培訓和學習，相關的管理者也要普及一定人力資源管理知識。

在績效管理實施過程中，如果考核被認為不公平和根據考核結果制定的決策沒有尊重所有人意見的話，那么將可能產生嚴重的沖突。考核的價值就在于員工認為它是有意義、有益的、公平的和坦誠的。然而由于各種因素影響，諸如不公平、消極實踐和短期目標等許多因素，這個目標很難達到。

如果企業一線經理或主管的觀念及人力資源管理知識缺乏，績效實施就更困難。針對這一情況， 企業一線經理或主管應轉變觀念， 加強人力資源管理知識的系統培訓與學習。

管理者要有良好的技能優秀品質。在績效管理中，管理者要能滿足在管理中的知識要求和對員工的知識支持，要有良好的人際技能、以完成溝通、解釋、輔導，激勵等工作，要有良好協調能力，以調解各方的矛盾，在績效考核環節則更多的要求管理者具有較高的個人品質素質。

（六）做好績效溝通與反饋

一個有效的績效管理體系應該涉及雙向的溝通。管理者應當與員工建立有效的溝通機制。在制定績效計劃目標、績效實施階段、績效考核及績效診斷和提高階段都要進行溝通。績效管理不應該被簡單看做每年的考核表填寫。相反地，它是一種持續的進程。為了這種溝通，主管應該對每位員工都進行階段性面談，其目的在于主管和員工對考核結果能有一致的認識，并對改進目標與方向達成共識，員工接受考核結果，并準備朝著改進目標去努力。討論員工的評價和設置下一績效目標。

作為績效考評的執行者應該要注重績效的另外一個環節，即：績效反饋。績效反饋可以及時的搜集和了解績效考核體系施行的效果。可以及時了解到員工對于企業的考評體系的意見，考評者需要認真的聽取員工的建議甚至是抱怨，因為只有這樣，考評者才能及時搜集到信息，在根據反饋情況重新擬定好更科學、合理、更容易被員工接受和認可的考評體系，這也能夠為考評體系和考評制度的順利施行帶來便利，減少阻礙，提高考評工作的效率。

（七）做好績效考核結果的運用

（1）考核要公平并及時運用。績效考核結果之所以會引起員工軒轅大波而導致績效管理難度大，可能是因為績效考核不是很公平、公開，考核結果在運用上不及時或存在偏差。考核一定要及時兌現運用，注重在運用中發揮它的另外一作用即區別員工能力和提高員工能力。也就是說，考核結束之后，管理者要根據員工的績效現狀，結合員工的個人發展愿望，為員工提供獲得培訓的機會，通過培訓使員工的績效在將來的工作中能夠得到提高。

（2）建立獎勵機制。企業依靠評估并不能在員工當中起到很好的激勵作用，應該配備相應的獎勵機制。如績效獎金的分配和職位的升降等。通過對員工業務知識、技能和綜合素質進行的績效考核，在員工職務晉升上給予照顧，以激勵全心全意繼續努力，同時激勵其它員工為企業發展做出更大的貢獻。這樣企業首先承認員工所具備的潛在能力，使員工清楚的看到達到公司的目標業績能獲得的報酬，無形中起到了一個推動作用。

大準鐵路公司供電段在設置考核辦法時，通過不同的獎勵形式最大限度地調動員工工作熱情，以不同的獎罰形式激勵員工，鼓勵員工。除制定工資考核辦法外，還制定了 “單項指標考核辦法”、“修舊利費管理辦法”、“科技創新管理辦法”以及 “節能 “等獎勵辦法，通過考核獎勵使員工努力工作的同時收獲薪酬，收獲個人綜合素質的提高，也使單位的工作目標得以順利完成。深化了全員績效考核管理，健全了獎勵機制。

第6篇：績效考核與績效管理范文

【關鍵詞】績效考核；薪酬管理

一、績效考核和薪酬管理之間的關系研究

1.績效考核對于薪酬管理的重要作用

企業薪酬管理過程中廣泛應用績效考核的結果已經成為企業最普遍的管理方法和手段之一。站在企業管理的角度，績效考核能夠幫助企業選拔那些專業能力和素養比較強的員工，使得企業能夠在調整、晉升和辭退員工的管理工作中有據可依；站在員工個人的角度上看，績效考核能夠為員工樹立起一面鏡子，使其對自己在工作崗位中表現的不斷進行反思和調整。

首先，績效考核能夠為企業制定和調整員工的薪酬提供標準。這樣企業可以通過物質獎勵和精神獎勵將員工個人的工作目標和價值追求與企業的戰略目標結合在一起，使得薪酬管理和薪酬制度自然而然地向著工作努力、績效良好的員工傾斜，使得以結果為導向的企業文化漸漸樹立起來。

其次，績效考核能夠完善企業的薪酬結構，提升薪酬管理體系的科學性。在薪酬管理中以哪些標準作為梯度將員工的薪酬水平拉開一直是薪酬管理的一個焦點問題，我們可以采取多種標準對員工的薪酬多寡進行評判，但是應該作為比重最大、影響最終的一個指標來決定員工的薪酬多少。績效考核使得業績比較突破部門和崗位之間的限制，橫向比較和縱向比較變得比較容易，根據績效指標我們也可以對不同崗位的員工的薪酬進行調整。

最后，績效考核對于簡化薪酬方案和薪酬管理程序有積極的促進意義，能夠有效降低企業的薪酬管理成本。薪酬結構的調整以及薪酬水平的變化完全可以根據績效考核的結果確定，薪酬管理將變得非常簡便和輕松。

2.薪酬管理中績效考核指標的應用范圍

評價績效考核成功與否的一個重要依據就是其能否在企業管理中得到實際應用，績效考核的結果一般用來確定員工的薪酬水準，并用以進行員工的發展改進。

首先，績效和薪酬是緊密相連的。企業戰略目標需要企業每一位員工的努力和奮斗，而績效是評價員工在某一期間內工作效果的重要指標，也就是說績效是企業戰略目標得以實現的重要保證之一。人力資源管理學者和理論已經認同將績效考核和薪酬管理聯系在一起的管理方式，但這并不意味著將兩者結合在一起就萬事大吉，企業應該提高其績效考核指標設計的合理性以及薪酬管理制度體系的科學性，這樣績效管理和薪酬管理的掛鉤才具有意義，也才能提高企業的管理水平和效果，人力資源管理者應該重視績效考核指標的合理性和薪酬管理制度的完善。

其次，完善的薪酬管理體系應該將員工的績效考核和員工的職業生涯發展聯系在一起。績效考核的目的并不是提升或降低員工的薪酬、晉升或者降低員工的職位，績效考核的結果應該得到員工心悅誠服的認同，讓員工覺得企業的績效考核指標有利于自己的專業能力提升，使員工舉得自己在企業能夠實現自己的職業夢想，使得績效考核變為員工職業生涯規劃的一種重要手段。另外，績效考核和薪酬管理的有效結合能夠使得員工獲得可觀的價值分配和理想的職位晉升，這導致員工能夠在職業生涯發展上以快速的步伐前進，間接地促進企業的發展和進步。

二、績效考核和薪酬管理的互動效應分析

1.企業應該建立有效的績效薪酬激勵和約束機制

企業在進行人力資源管理的過程中，績效考核推進一直比較困難，在績效考核時，企業習慣以壓力推進績效的提升，對于以動力推進績效提升的方法還在摸索階段，這樣在將績效考核指標和員工的薪酬掛鉤的時候，員工的抵觸情緒比較重。

企業應該在理念上進行轉變，有效實現績效和薪酬之間的互動。在薪酬管理方案實施之前，企業可以通過詳細講解和角色扮演的方式對員工進行培訓，使得員工對薪酬管理制度有明確的了解和認識，讓員工對績效管理的方法有認同感和熟悉感，與此同時，員工應該明確自己在企業中的角色以及在績效管理中的職責，對于績效考核管理中存在的問題，企業應該及時進行指導和指導，企業還應該建設一條高效的溝通和交流平臺，使得員工對績效管理的意見和建議能夠及時傳達到管理者的耳中，讓績效管理能夠持續進行改進和提升，使得薪酬管理能夠在提升員工工作積極性上不斷發揮作用。另外，企業應該設計良好的績效薪酬管理制度，績效薪酬管理制度是將績效管理和薪酬發放緊密聯系在一起的考核制度。

2.企業應該引入薪酬風險機制，使得薪酬的激勵導向功能得到發揮

科學有效的薪酬制度一方面能夠促進企業內部的公平性，另一方面則能夠保證企業外部的競爭力，與此同時薪酬觀制度還要具備激勵功能，在保證效率和公平的基礎上，激發員工的士氣，提升員工的動力。在薪酬管理制度中引入風險機制，能夠使得員工在激勵和鞭策共同的作用下不斷努力，薪酬風險管理機制是建立在績效基礎上的獎勵和懲罰，一方面能夠在物質上給予員工工作的動力和積極性，一方面能夠在心理上給予員工成就感，使得員工產生與企業榮譽與共的思想和信念。具體方法是：企業根據實際情況確定基本工資占全部報酬的一定比例，一般而言，基本工資應占全部報酬的40%-50%，以保障職工的基本收入；而績效獎勵約占全部報酬的50%-60%，員工取得績效工資需要一定程度的努力，這對員工的能力和素養的提升有一定的促進作用。

3.企業應該建立科學的績效考核體系

企業應該對績效考核的目標，各個考核指標占考核指標體系的權重、績效考核的方法和流程、績效獎懲的依據、教育和培訓的名額確定進行明確、透明的公式，在建立績效考核指標的過程中應該把握公正、合理的原則，使得績效考核指標具有可操作性，已經建立起來的績效考核體系應該嚴格執行，盡量避免人為的誤差和系統的誤差，使得績效考核盡量在和諧的因素下進行。

參考文獻：

第7篇：績效考核與績效管理范文

在現代社會里，高校肩負著人才培養的重要使命，推動高校的發展，不僅僅需要一支專業的教師隊伍，同時還需要一支綜合能力強的管理人員隊伍。但是就目前來看，高校人力資源管理工作的重心還是主要集中在教師這一層面上，對高校管理人員這一層面還不夠重視，而高校管理人員決定了高校的發展方向，是高校生存的保障。因此，加強高校管理人員的管理至關重要。績效考核作為一種人力資源管理手段，對高校管理人員進行科學的績效考核，可以調動他們的工作熱情，提高管理人員的管理水平，從而促進高校辦學目標的實現。

2高校管理人員績效考核的重要性

隨著社會發展對人才需求的增加，高校規模也在不斷擴大，而高校的發展與其管理人員息息相關。高素質的管理人員隊伍是實現高校教學管理工作科學化，提高教學管理工作效能，提高高校競爭力的重要保障。對于高校管理人員而言，他們兼負責學校教學管理的重要職責，而隨著高校規模的擴大，高校管理工作難度越來越大，高校管理要求越來越高，而作為高校管理工作的主體，不斷提高高校管理人員的能力和素質格外重要。績效考核就是對人在一定時間和條件下完成的某一項工作進行考核，通過考核，可以判定其工作能力的好壞，從而達到約束、激勵作用。針對高校管理人員，通過績效考核，可以調動他們的工作積極性和主動性，維護管理人員的利益，優化人力資源配置，使高校管理人員在其崗位上發揮應有的作用，保證高校各項工作高效完成，在推動高校管理人員發展的同時，也促進高校管理目標的實現。

3高校管理人員績效考核中存在的問題

3.1對高校管理人員績效考核的不重視

高校肩負著育人育才的重要職責，在這種理念下，高校管理的重點內容往往集中在教學管理和學生管理方面，對高校管理人員的績效考核工作還不夠重視，管理人員的績效考核工作比較膚淺，多停留在表面，大多是為了完成上級部門的任務來進行考核，而這種考核難以真正發揮績效考核的作用，不利于管理人員的發展。

3.2績效考核缺乏公正

不公正的績效考核是當前高校管理人員績效考核最普遍的一個問題，主要體現在考核內容不具體、個人情感色彩嚴重、針對性不強。針對管理人員的績效考核，高校主要集中在工作作風、工作業績和年度目標完成情況，而管理人員所在崗位的不同，對管理人員要求也會不同，高校在績效考核時往往會忽略管理人員所在崗位的特殊性，考核過程中只看管理人員的工作結果和效益，不看管理人員的工作過程以及所投入的時間、技術等，從而造成績效考核的不公平，容易挫傷管理人員的工作熱情。

3.3績效考核方法落后

就目前來看，高校管理人員績效考核的方法大多為靜態的考核方法，如民主測評、個別談話、查閱工作報考等，這些考核方法都比較傳統、落后，考核人員對管理人員的情況的了解程度比較淺，大多停留在感性的認知階段。

3.4績效考人員業務能力有待提高

高校管理人員績效考核工作的執行者為人，高校管理人員績效考核工作人員業務能力、職業素質的高低直接影響到了高校管理人員績效管理的效率和質量。就目前來看，高校管理人員績效考核工作人員的業務能力還不夠，他們在績效考核中大多是按照以往的績效考核經驗來進行，對高校管理人員績效考工作沒有區別開來。同時，考核人員在考核過程中很容易參雜個人情感，很容易偏向于與自己關系好的管理人員，從而造成績效考核的不公平、不公正。

3.5績效考核目的簡單

現行社會形勢下，高校管理人員績效考核工作很容易走入那種以效益為主要目的的考核的誤區，將效益作為績效考核的唯一指標，忽視了其他因素，對績效考核項目沒有區別開來，將管理人員績效管理工作等同于教職工績效考核，考核目的過于簡單，忽略管理職位的性質、特點，考核工作大多停留在表面，沒有深入的去考核、評估，從而造成考核結果的不公平。績效考核目的簡單必然會造成考核結果的不公平、公正，進而容易激發管理人員的內部矛盾，挫傷那些工作認真的管理人員的工作積極性。

4高校管理人員績效考核對策

4.1提高對高校管理人員績效考核的認識

高校管理人員績效考核工作關系到高校的發展，因此，高校領導層要充分認識到管理人員績效考核的重要性，既要將管理人員的績效考核工作納為人力資源管理的重心，同時也要區別于教職工績效考核工作，要安排專門的部門負責管理人員績效考核工作，強化管理人員績效考核的監管，完善管理人員績效考核相關制度，為該工作的開展提供保障。

4.2合理設置評價指標

績效評價指標是績效考核的依據，在高校管理人員績效考核中，只有根據高校管理人?T工作實際情況，合理設計考核評價指標，才能保證績效考核的公正、公平性。首先，績效評價指標必須符合高校管理人員的需求，能夠全面反映高校管理人員的工作性質、崗位需求。其次，考核評價指標必須以高校發展為核心，也就是說高校管理人員績效考核必須具有一定的靈活性，有一定的可調控范圍，可以根據高校發展實際情況進行調整，進而更好地激發管理人員的工作積極性和主動性。

4.3創新績效考核方法

在高校管理人員績效考核中，好的考核方法可以提高績效考核效率，保證績效考核結果的公平、公正；反之，則會影響到績效考核工作的開展，造成不公平的績效考核結果出現。因此，高校管理人員績效考核方法的創新格外重要。高校人力資源管理部門要在繼續發揮靜態考核方法的基礎上，結合動態考核方法，綜合保證績效考核的公正。同時，績效考核部門要積極推行自我考核、上級考核、下級考核、學生考核有機的結合起來，多途徑獲取管理人員績效考核相關信息，保證績效考核結果的公正性。同時，高校要對管理人呢元績效考核工作進行綜合評價，實行民主考核，讓管理人員能夠參與進來。另外，要加大信息技術的應用，實現高校管理人員績效考核的信息化操作，提高績效考核的公開、透明性。

4.4提高績效考核人員的專業培訓

績效考核人員作為高校管理人員績效考核工作的主體，加強績效考核人員的專業培訓十分重要。首先，強化績效考核管理人員專業能力的培訓，加強績效考核人員對績效考核相關知識的學習，提高他們的專業水平；其次，突出素質教育，提高績效考核人員的職業素質，為高校管理人員績效考核工作培養一支綜合素質高的考核隊伍。作為績效考核人員，更要認識到自身的職責所在，在績效考核中，要以事實說話，本著公平、公正的原則，對高校管理人員進行科學的績效考核，杜絕帶個人情感去執行績效考核工作。

4.5結合實際，確定績效考核目標

在高校管理人員績效考核中，按照既定考核目標去考核，可以更好地約束、規范管理人員的行為，可以說，績效考核目標合理、健全與否直接影響到績效考核功效的發揮。因此，要想提高高校管理人員績效考核水平和效率，人力?Y源管理部門就必須結合高校實際，根據管理人員的工作崗位、性質等因素，制定合理、科學的績效考核目標，按照既定考核目標進行考核工作，從而確保績效考核工作的高效開展。

4.6完善人力資源績效考核機制

高校管理人員績效考核作為高校人力資源管理的重要內容，要想實現管理人員績效考核工作的高效開展，高校就必須加快完善人力資源績效考核機制。針對高校管理人員績效考核工作，人力資源管理部門必須結合實際情況，建立一套科學的績效考核體系，強化績效考核過程的監管，明確績效考核流程，從而保證績效考核工作的有序開展，保證績效考核過程的公開、透明，避免以權謀私的行為發生。

第8篇：績效考核與績效管理范文

【關鍵詞】綜合性集團企業；績效考核管理；矛盾與難點；解決方案

績效考核是企業內部管理活動，是企業在執行經營戰略、進行人力資源管理過程中，根據職務要求，對員工的實際貢獻進行評價的活動；企業要想實現員工個人績效與企業整體績效的協調一致，就必須建立一個有效的評價績效和界定績效的績效管理體系。

隨著現代企業管理理論的不斷發展以及應用程度的不斷深入，績效管理對企業帶來的管理效益日益明顯，越來越多的企業認識到建立一套科學合理的績效考核管理制度的重要性，其需求也越加迫切，特別是在行業競爭日趨激烈的現今，如果能有效地通過績效考核激勵員工的積極性、實現員工和企業同目標共奮斗，對于企業的綜合競爭力將有著極大的促進作用；但想要建立一套科學合理、適應企業實際需求的績效考核管理制度絕非易事，特別是在綜合性集團企業更是困難。

一、綜合性集團企業在績效考核管理中存在主要矛盾和難點

1.綜合性集團企業體系龐大、涉及行業多、行業跨度大、行業特性迥異，一套標準的績效考核管理制度很難周全地考慮到每個行業的特殊性，例如筆者所在的集團企業有著開展大宗商品批發、商超零售、住宿與餐飲、物業租賃、房地產開發與銷售等眾多行業的子企業，每一個子企業所經營的業務都各不一樣，有些子企業之間很難找到或者說基本沒有共同點，更不用說能適用各企業同樣的考核方法了。

2.體系龐大、行業眾多導致難以兼顧公平。正如以上所說每一個行業的特點都不一樣，其經營難度也難以一概而論。例如大宗商品批發企業的經營者需要精準地判斷商品未來行情走勢，適時地買進賣出以獲取最高的利潤，類似鋼材、化工產品等的大宗商品行情起伏不定，存在容易造成大額虧損的風險，同時也承擔著容易出現大額壞賬的壓力，但商業、寫字樓、房屋等物業租賃行業則不一樣，在現今房價穩步上漲的帶動作用下，物業的租金水平也跟著不斷地上漲，在這樣的市場環境下，物業租賃行業的經營者們相對不需要付出那么大的努力就可以完成招商、招租任務，并且飛漲的租金也能帶來可觀的利潤，相比起來物業出租的經營難度要比大宗商品貿易要來得小。又例如某一位經營者被任命經營一家所處行業競爭非常激烈且多年處于虧損狀態的企業，另一位經營者則被任命管理一家經營狀態穩中有升、有長期穩定客戶資源的企業，兩者的經營難度也不在同一水平上；雖然經營難度不一，但是同處在一個集團系統中，兩人級別一致、職務相近，如果一味給予經營難度大的一方更優厚的待遇，經營難度小的一方難免會認為自己跟對方處于同一級別，且自己做的事也未必就比對方容易，應該享受一樣的待遇，容易造成負面情緒；但如果雙方給予一樣的待遇，又會讓經營難度大的一方認為自己不受重視，多付出沒有獲得更多的回報，產生消極情緒。因此在集團企業內如何把握考核公平的尺度也是難點之一。

3.績效考核與企業協同性之間存在矛盾。在一個綜合性集團企業內，會存在著許多企業級次，五、六級企業均屬常見，機構較大的甚至存在兩位數的企業級次，通常集團企業在梳理組織架構時，會將行業、職能類似的企業歸為一個小型集團，例如將賣場、超市、便利店、生鮮、配送歸為一個集群，經濟型酒店、星級酒店、酒樓餐飲歸為一個集群等等，在這些級次較低的企業中，總會存在一些業務較為重要、上層較為重視的企業，對這些企業集團層面通常會越過其上級企業直接對其下達考核指標，這種情況下這些企業的經營者背負了考核任務，他們希望可以自主經營實現目標，希望減少外界對其經營決策的影響，那么其上級企業此時對其控制力就相對減弱了，需要企業間協同時如觸及利益關系通常就難以得到響應。除了上下級企業以外，不同行業企業之間也會有一些協同業務，例如商超生鮮配送供應酒店布草及餐飲原材料、物業出租拿出持有的店面、寫字樓供其他企業經營使用等等事項，對于集團整體來說，這些協同事項是能夠促進集團總體發展的，但由于經營者個人其背負著考核任務，協同事項可能導致其利益減少，出于私利角度考慮不愿意參與和執行。

4.考核指標設定的問題。首先，考核指標的設定需考慮各企業的管理重心，不能簡單以幾項主要財務損益指標為基礎。例如大宗商品貿易企業除了創造規模和利潤以外還需要控制風險和壞賬率、加快商品和應收賬款周轉速度；商場超市除了零售額和利潤外還應負責品牌格局、招商以及控制門店商品損失率；物業租賃除了招租、提高租金水平外還應緊抓租金款項的回籠等等；如果對所有企業單純地以收入和利潤做為考核指標的話則無法覆蓋各企業的管理重心，造成企業經營者盲目追求規模和利潤忽略風險及企業其他管理事項，因此如何針對不同企業科學地設置考核指標對考核團隊提出了較高的要求。其次，企業考核指標的基礎一般以企業當年度申報的預算，經營層為了能獲取相對容易完成的指標，通常會通過夸大市場競爭程度和經營難度、隱瞞部分可能實現的業務量、捏造費用開支項目撐大成本費用總額等手段來將預算報低，由于受預算本身存在不確定性、考核團隊本身對企業經營的業務可能熟悉度并不高等因素限定，常常容易導致對經營者下達的指標較為寬松，造成企業經營者不思進取，只要完成寬松的指標就可以獲得優厚的報酬，那么對于整個集團來說則付出了較高的人工成本又沒有換來整體效益的提升，如何下達科學的指標值又成為另一個難點。

5.能否建立嚴厲的考核機制是考核制度能否有效推行并對企業產生推動作用的一個重要因素。公平公正的考核制度中應該有獎有罰，其中獎是起到激勵作用，這種激勵作用對于進取心強的經營者非常有效，但對于不思進取的經營者來說，不求得到額外獎勵，能夠原地踏步保持現有收入就是最大的目標，對于處于完全市場競爭中的企業來說，競爭對手在不斷進步而自己在原地踏步就相當于自己在不斷退步，此時懲罰機制則能夠代替獎勵機制起到激勵和約束的作用。但光有懲罰機制并不足夠，懲罰機制多嚴格、執行力度多大才是起決定作用的因素，出于我國實際，在機制運作的過程中通常離不開人際關系因素，人際關系因素通常可能導致懲罰機制無法得到有效落實，領導職務能上不能下，導致企業在一些關鍵崗位上不斷留用一些不勝任、不能創造價值或不能產生推動力的人員，嚴重阻礙企業發展。

二、綜合性集團企業績效考核主要矛盾的解決方案

以上的幾點問題已足以反映綜合性集團企業建立一套適應企業實際的績效考核制度之難，當然，實際操作中存在的問題與矛盾遠不止這些。筆者所在單位的考核團隊針對這些主要矛盾嘗試了以下解決方案。

1.團隊方面，選拔優秀人才，建立一支財務、業務、審計、人力資源等相關部門共同參與的考核團隊。

2.由集團層面直接賦予考核團隊參與到下屬各企業日常經營各個環節中去的權限（參與并非干預，企業仍擁有自主經營權），逐步了解各企業的業務開展情況、管理情況、經營難度、人員團隊分工、分配制度等各方面內容，理清不同企業的個性與特點，考核團隊中的每個人根據自己了解到的情況進行量化評分，并將所有人的評分情況匯總平均成一份企業業態、規模、經營難度等項目的得分表，以以上工作為基礎制定出一套能適應大部分企業實際情況的考核制度，再將個性化程度較強的那些企業的考核制度作為補充制度納入到總體制度中去，最終形成一套共性與個性并存的考核制度，并重點對獎懲類條款進行優化，使獎懲辦法能夠嚴格量化和周期化，減少主觀因素對獎懲最終執行的影響。緊接著完善內部結算制度、存貨管理制度、應收款項管理制度、風險管理制度、招投標管理制度等與考核制度相關的其他配套制度，減少各項制度之間存在的矛盾與沖突，使整套制度體系能夠更加一體化，各項獨立的制度之間更加相輔相成。然后對整體制度進行試點測試，抽取不同業態的幾家企業先行試驗一段時間查看效果，出現問題后不斷進行修正，測試完成后再進行全面推廣。

第9篇：績效考核與績效管理范文

關鍵詞：事業單位預算控制績效考核常見問題處理策略

通過加強單位內預算績效控制，不斷提高預算工作的實效性，確定事業單位應當承擔的支付責任，為整個社會提供高質量的服務，科學分配各種公共資源，保障公共支付成本在實際中的合理利用。文章以事業單位強化預算績效控制的重要性為立足點，介紹了單位開展預算管理時存在的不足，并提出了有效的管理策略。

一、事業單位強化預算績效控制的重要性

（一）有利于提升預算管理效果，完善公共財政體制

以往的預算管理方式重視實現合法化、標準化的財政經費，針對資金怎樣有效利用則極少關注。伴隨財政體系創新力度的逐漸增大及對預算控制重要意義的深入認識，各級財政機關既致力于保障資金利用時的標準化及合法化，并且逐漸注重資金的使用率，仔細研究資金利用環節形成的社會效益，增強相關繳稅人員的責任心，體現資金的綜合效用，例如財政經費實際應用后對民生水平的提高程度、對教育公正性的執行、社會大眾的認可度等，其重點在提升公共服務效果的前提下進行。預算管理一定要時刻重視績效這個環節，由于唯有預算支付帶來非常可觀的社會價值及經濟利潤，方可促使公共財政作用貫徹落實，提升群眾的生活質量，促進現代化社會的長遠發展。為此，在預算管理過程深入績效觀念，實施預算績效控制模式，如此可以提升預算管理和財政管理水平，進一步優化財政支出體系，完善公共資源配置，強化財政經費的合理應用及管理，為人們提供良好的公共產品及服務，建立完善的公共支出控制制度、公共財政體系。

（二）有利于加強財政工作

伴隨財政收付范圍的擴展及財政水平的逐漸提高，通過不斷加強預算績效控制來保障財政經費的合理利用。而且，伴隨財政服務主體數量的不斷增多，對強化財政管理提出了更加嚴格的標準。由此，要進一步加強預算績效控制，拓展公共產品及服務的涵蓋面，為整個社會提供高質服務。另外，嚴格控制預算績效，挖掘出財政經費的總體效應，實施公正、透明的預算支付績效，進而支持財政機關形成影響力較大的市場形成，集中社會多方力量，增強全社會的認可度，創建可以促使財政正常變革發展的穩定環境。

二、事業單位開展預算管理及績效考核常見的問題

（一）缺少預算管理及績效考核觀念

事業單位在原來很長一段時間里針對預算管理及績效考核工作，均是采取比較寬松的管理模式，預算管理及績效考核觀念不高，甚至有些事業單位并未制定預算管理及績效考核機制，進而無法科學有效配置資源，這既會引起資源上的耗費，還會極大影響事業單位運營效率。這個問題主要表現在以下兩點：其一，事業單位領導者和職員對預算管理及績效考核的意義缺乏認識，未認識到預算工作及績效考核針對事業單位運營所產生的重要意義，進而忽略了預算管理和績效考核。其二，缺少科學可行的預算管理及績效考核機制，未結合事業單位的具體情況，合理調整和優化預算管理及績效考核體系，大都流于形式，而且還存在崗位虛設和員工冗雜等現象，進而極大影響到預算管理及績效考核的順利開展。

（二）預算管理和績效考核缺少有效性

預算管理及績效考核缺少有效性主要表現為：一是缺少具體、規范的預算管理及績效考核標準。預算管理及績效考核標準是衡量單位內預算管理及績效考核是否成本的重要指標，但當前預算管理及績效考核衡量指標缺少針對性，進而不能對單位內各部門進行嚴謹、仔細的預算管理及績效考核；二是只對預算管理及績效考評的后期加以監督，缺少對預算管理及績效考核早期的引導及過程的控制。事業單位內預算管理及績效考核要具備全局性，只注重后續的預算管理及績效考核既會造成工作重復與混亂，并且還無法及時合理的調整產生的錯誤，從而造成預算管理及績效考核不能順利實行，缺少有效性。

（三）預算管理及績效考核監督力度薄弱

事業單位在開展預算管理及績效考核時，忽略了加大績效監督力度，現有的績效監督機制不健全，很難在預算管理及績效考核中起到一定的監督與評估作用。部分事業單位缺少具體的數據采集制度，以及明確的跟問責模式，由此不能全面采集有效的績效監督信息，給取證帶來了較大的困難，降低了績效評估的精準度。另外，大多數單位內財務水平較低、會計數據準確度不高，尚待及時解決。

（四）預算績效目標模糊

績效目標屬于預算管理及績效考核的前提條件，是整個預算管理及績效考核體系的基礎，但事業單位在制定預算時，覺得績效目標屬于財政機關的責任，單位預算制定只是針對部門預算，屬于單位部門與政府財政部門對接的任務，是財務部門的職責，與其他部門無任何關系，只要根據財政機關要求把員工費用、產品及服務支付編制正確即可，其他支付財政并不提供支持，要憑借事業單位自身籌融資，尤其是項目資金要通過競爭性獲得，不穩定因素很大，對該部分收付在預算制定時，僅做一些單純的估算，極少兼顧到單位本身發展計劃及職能需要，去確定一個科學有效的績效目標。

三、事業單位加強預算管理及績效考核的策略

（一）樹立準確的績效觀念

目前，預算管理和績效評估在事業單位內已獲得了顯著發展，并利用多種途徑開展了預算管理及績效考核的宣傳，但是，涵蓋領域狹小，宣傳缺少深度，只是加強了少數員工與部門的預算管理和績效評價觀念，沒有激發所有員工參加預算管理及績效考核的熱情，還忽略了制定標準通用的預算管理及績效評價觀念。對于這些問題，需要提高社會共識，基于政治層面深入、詳細的分析預算管理和績效考核中潛在的問題。在新媒體、計算機等平臺上全面宣傳預算管理及績效考核的概念，培養所有員工樹立準確的預算績效思想，創建優良的績效氛圍，以績效為核心，提升各部門的業績水平，自覺接受源自社會大眾的監督，進而促進預算管理及績效考核的深入發展。

（二）建立完善的預算管理及績效

考核體制建立健全的預算管理及績效考核體制，是處理單位內部預算管理及績效考核缺少有效性問題最有效的措施。一方面，要針對事業單位的發展實況，有針對性的制定預算管理及績效考核體制，且嚴格監督與控制預算管理及績效考核的各個環節。另一方面，要設置詳細、規范的預算管理及績效考核標準。預算管理及績效考核標準是對預算與績效過程的量化，可以在制約事業單位行為的基礎上，通過和各部門經費調配相掛鉤，激發他們的工作積極性。另外，要保證預算管理和績效考核的客觀性、透明性以及實時性。唯有如此方可促使事業單位內部預算管理及績效考核工作的長遠性。而及時預算管理及績效考核各個項目也是激發事業單位熱情，促使其工作效率提升的重要前提。

（三）加大預算管理及績效考評監督力度

事業單位一定要順利開展預算管理及績效考評工作，基于單位實際情況制定標準的績效監管機制，多角度監督并及時公布預算管理及績效考評的具體情況。各職能部門要嚴格保管預算績效資料，建立完整的績效信息平臺，綜合采集、嚴格監控各項有用的預算績效數據，真實反映單位內預算績效控制的實際情況。另外，事業單位要不斷提升本身的財務、數據處理水平，構建針對預算管理及績效考核監督的信息系統，進而提升監督反饋結論的準確性、有效性，迎合單位的發展要求。

（四）實行績效目標控制，執行追責問責制度

盡管事業單位內預算管理及績效考核體系中包含了獎罰制度，但在實際落實中依舊缺少足夠的力度，這就造成各部門的資源分配與資金利用率較低。另外，在結果和預算績效確定目標不相符時，因缺少問責機制，無法及時追究部門或員工的責任，不能起到應有的監督職能。像該種出了錯又無需負責的不良現象，甚至還存在違章亂紀的犯罪問題，極大影響到資金利用效益，限制著事業單位的可持續發展。針對事業單位內出現的資源耗費、績效較低等情況，要制定并執行經濟責任及時與嚴格的問責評估獎罰機制，令事業單位與單位內各個部門真正對業績水平負責。根據目標管理的基本要求，將需實現預計的績效發展目標細分到各個部門，而且通過簽署績效合同來配置確定好各部門與員工的管理責任；采取各種績效指標來評定各部門經濟業務支出狀況，并與績效目標結合起來，基于預算績效評估指標系統來評價預算支付績效，進而把責任真正細分到個人，一旦出現了問題能及時找到相關責任對象，再通過問責評價制定科學的獎罰制度，結合績效情況配置下年度的預算經費，進而調動員工的熱情，提升資金的利用效率。

四、結語

總之，事業單位唯有重視預算管理及績效考核工作，方可確保預算管理質量的提高，及時公布預算控制結果，保障國資安全穩定。目前，事業單位內預算工作及績效考核中呈現出了很多問題，對此一定要樹立科學的預算管理及績效考核觀念，營造有助于促進預算管理及績效考核開展的良好氛圍。而且，要建立完善的預算管理及績效考核體系，提供與事業單位實際狀況相統一的績效考核結果。提升預算管理及績效考核監督效率，確定客觀準確的預算結論，進而為預算管理及績效評估的長遠發展奠定基礎。

參考文獻：

[1]杜敏.事業單位預算管理與績效考核存在問題與對策[J].財會學習,2018(29):24-25

[2]費云珊.新形勢下事業單位預算績效管理存在的問題及對策[J].會計師,2018(03):51-52

[3]彭麗琴.事業單位人力資源管理中績效考核問題及對策[J].漳州職業技術學院學報,2017,19(04):91-94