庫存管理技巧精選(九篇)
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第1篇：庫存管理技巧范文
關鍵詞：供應鏈管理；庫存管理；庫存控制；制造業庫存
中圖分類號：F253文獻標識碼： A
引言
制造型企業要長遠發展，不僅要提高客戶滿意度，還要快速應對市場和客戶需求的變化，及時調整供貨品種與供貨時間，這就要求企業必須通過提高庫存管理水平，以合適的庫存量，在滿足及時供貨的前提下，加速庫存周轉率，提高資金使用率，從而提高企業的運營效率。作為制造型企業，其存貨周轉率的提高，將直接影響到企業的毛利率和資金回報率。
本文通過對AIP企業中庫存管理方面存在問題的分析，借助供應鏈上的一些最佳實踐方法，運用先進的管理理念和工具，從技術和技巧上提高需求預測準確性以及補貨控制的精度，不斷優化供應鏈的運作和管控，從而找到適合該企業庫存管理與控制的有效辦法，有效降低該企業的庫存。希望能在一定程度上在企業庫存管理方面對其他制造企業的庫存管理產生積極的借鑒意義。
一、庫存管理控制發展階段及其應用策略比較分析
庫存是企業中存儲的各種物品與資源的總和，它具有整合需求、維持各項生產活動順利進行的功能。庫存管理是企業通過控制實際庫存來降低企業運營成本的方法之一，它是根據實際生產需求、客戶訂購總量來對庫存進行預測、計劃、執行和控制的行為，其主要控制節點在訂貨方式、訂貨時間、訂購品種、訂購總量、訂購批次等方面。庫存管理是一項系統工程，是企業的信息流、物流流以及資金流的綜合體現，是制造型企業供應鏈管理中的重要一環，是影響整個企業經營狀況的重要指標之一。有效的供應鏈庫存管理與控制，不僅受到需求預測、庫存狀態分析、訂貨準確度的影響，而且還受到物流運輸能力、生產計劃及滯料管理等因素的制約。這些重要數據的準確、實時傳遞，需要從供應鏈不同節點來獲得，因此庫存管理中相關數據的調用和整理工作是一項艱巨的工程。庫存管理控制中銷售總量預測的準確與否又是其決定性因素之一，也在其管理控制中居于核心地位。庫存管理通過銷售總量預測數據來計算物料需求，從而確定物料訂購數量、訂購批次、送貨時間等。并且在庫存管理中，既要防止物料缺貨產生庫存不足，造成生產停滯，交貨延期；又要防止庫存過量產生呆料，造成庫存浪費，大量流動資金被占用的情況。因此，庫存管理是一項“牽一發而動全身”的綜合性工程。
二、AIP公司庫存管理存在問題及原因分析
AIP公司是一家主要生產橡膠制品的美資企業，員工5000余人，年營業收入5億元，屬于典型的制造型企業。統計數據表明：AIP公司現有庫存資金占用超過2億元/年，成本費用近5000萬元/年，現有廢舊物資價值達到8000萬元。
（一）AIP公司庫存管理存在的主要問題
物料呆滯庫存量大，廢料多，廢舊物資疏于處理，在一定程度上增加了庫存資金及物資的占用，降低了企業資金的流轉速率。通過對AIP公司庫存現狀的分析，發現其庫存主要有以下幾個方面問題：
1.庫存結構不合理，庫存周轉率低。庫存周轉率是衡量企業物料在工廠里流動快慢的指標，也是衡量整條價值鏈中物料流程快慢的指標，它不僅反映企業產銷狀況，也反映企業物流運作效率。AIP公司目前的庫存周轉平均時間在45天以上（豐田公司庫存周轉天數為4.58天），在整個物料管理中，零部件庫存周轉速度嚴重偏低。通過分析AIP公司的呆滯庫存結構發現，有超過30%的庫存積壓源于需求預測不準確。
表1AIP公司庫存大類
2.倉庫面積利用不充分。在AIP公司的成品庫存結構中，核心產成品區只占倉庫面積的55%，其余面積均被工程配件（18%）、包裝物（11%）、故障及待處理品（9%）和過道（7%）占用。其中，過道等在庫區內所占面積過大，未能充分發揮倉庫的利用率。
3.企業內部各部門未形成供應鏈整體觀念。AIP公司內部各部門本位主義現象比較嚴重，各自為政，缺乏供應鏈一體化思想。表現形式：在庫存管理中，倉儲管理部門力求保持較低的庫存水平，減少庫存資金和庫存空間的占用，節約資金和降低管理成本；生產車間為了充分利用產能或由于擔心將來會出現需求高峰而無法完成生產任務，通常會在生產任務不足的時候，把生產計劃中原本安排在以后完成的任務提前生產出半成品，存放在中轉倉中，等待裝配；采購部門卻為了避免缺貨現象發生，總是過量采購，維持較高的庫存水平。
（二）庫存問題的原因分析
庫存問題的產生原因是多方面的，就AIP公司而言，造成該公司出現庫存問題的原因包括以下三個方面：
1.生產系統中的不確定性因素較多。AIP公司庫存問題不可避免地存在于供應鏈的各個環節之中：（1）市場需求的不確定性。這種不確定性包括產品的數量、型號、規格等方面，其生產往往是小批量甚至是單批量的。不確定的預測導致不準確的采購，進而導致供貨時間長且不穩定，產生頻繁的插單或補貨，最終影響了對需求變動的準確預測，并直接導致高庫存、缺料或呆滯物料現象的出現。（2）生產過程中的不確定性。生產過程中的不確定主要是基于市場的變動以及客戶需求的變化等因素的考慮，此外，還要考慮到運輸、管理水平、生產計劃、物料控制、物料采購價格和成本等因素的制約，在AIP公司則主要表現為：運輸的不確定性制約庫存控制，管理水平達不到控制的要求使控制無法實現，價格和成本影響著企業的生產決策等。
2.缺少信息化協同戰略。信息化是現代供應鏈的生存之本。已有研究表明，需求信息從下游節點向上游節點傳遞過程中常常會產生逐級放大的現象，而物流則呈現出在從上游節點向下游節點流動的過程中造成的逐級縮小的結果，這樣就造成了供應鏈實物庫存增加。如果消費者的需求波動為5%，經分銷商、制造商逐級傳遞到原材料供應商時，其波動會被放大到40%。（1）各供應商間的信息接口分屬不同技術標準的多種管理系統和平臺，缺少數據交換功能和SOA支持。（2）公司數據保密性與安全性要求，降低了數據信息共享數量和層次。（3）AIP公司內部的庫存信息管理系統各自為政，形成信息孤島。（4）公司管理級層面尚未構建一套完整的缺貨報警機制，前端的信息收集工作不到位導致不能維持公司生產的穩定
3.庫存高、產品配套生產性差。這是高庫存量無法實施安全庫存的主要原因。AIP公司存在以下主要問題：（1）采購周期缺少設定和控制依據，采購與生產不同步而產生庫存；（2）缺乏有效的管理手段和科學的庫存平衡機制；（3）生產計劃混亂，物資調配使用力度不足，不能有效處置閑置物資；（4）企業內控機制不完善，導致內部統一調節、盤活復用、外部協調互用以及與它們相關的結算、抵賬方式、方法研究缺失，不能實施各種有效降低庫存的途徑，是庫存升高的客觀原因。
三、針對AIP庫存管理問題的應對措施
從物流或者供應鏈的宏觀角度來看，優化庫存結構才是有效的調整辦法，因此實施JIT拉動式生產是努力改善庫存管理的正確方向。對于不同庫存問題的解決方案，可能有多種方式可供選擇。AIP公司必須基于自身的核心資源不斷提高供應鏈整體協作效益，建立符合企業自身特點的供應鏈庫存管理模式，具體措施如下：
（一）應用合理的供應鏈
1.合理預測庫存量并制定訂貨策略科學分類。根據不同產品所占比重不同制定不同的相對應的訂貨策略，參照平均庫存周轉次數預測庫存量。同時為確保供應，企業應避免庫存無序增長，按照物資的重要程度、庫存周期、消耗數量、采購難易、資金占用情況，利用庫存分類管理方法，實施對庫存物資的ABC分類管理。供應鏈環境下庫存管理控制水平的評價指標體系的劃分有很多種，如AIP公司依據2010/4━2010/10年庫存周轉次數，并參照整體年平均庫存周轉天數為7.942，最終會同C客戶確定PR值為61%作為庫存周轉次數的目標，即為8次/年，對應庫存金額為400萬美金。
2.減少企業庫存的不確定性因素。供應鏈各節點企業庫存客觀上可以維持供應鏈系統的正常和穩定，但這也將帶來一些庫存管理問題。增強采購計劃、生產計劃、銷售計劃的準確性，減少不確定性，減輕甚至消除牛鞭效應最常用的方法是通過匯集需求信息，即通過分析供應鏈各環節不同顧客的真實需求，要求各個銷售大區盡可能提供客戶的真實采購計劃；在匯總需求時，減少銷售大區自身設置的安全庫存和備料，將安全庫存控制交由工廠制定，這樣匯總上來的需求能最大程度地反映客戶的真實需要，從而減少變動性。通過匯集需求信息，AIP公司在6個月內將預測的準確度提升了10%，增加了產品在銷售中的可見性，使庫存降低了10%，并且增加了供應商訂單的準確性，大大提高了盈利能力。
3.正確處理供應鏈節點企業與部門間的關系供應鏈節點企業和部門之間主要存在5種基本關系：①物流均衡關系②價值分配與利益沖突關系③信息組織與溝通性④風險共擔、利益共享關系⑤技術擴散與服務協作關系。在公司治理結構和組織方面，應該建立集中計劃部門，比較科學合理的方法是將OTTR這一指標的責任人設定為計劃部門的牽頭人，分別通過預測準確度來考核銷售部門、來料不良品率來考核品質部門及采購部門，而生產效率和計劃達成率的綜合指標來考核生產部門的工作情況，避免計劃部門迫于壓力而武斷地進行錯誤的判斷。
另外，規范計劃人員與采購人員的操作流程和操作標準也是非常重要的控制途徑，該方法能夠消除人為因素制造的原材料庫存富余現象，主要包括：（1）計劃人員應該有統一處理銷售訂單與預測的方法，例如以周為區間單位來平分預測，在接到正式訂單后嚴格遵照物料計劃的邏輯推導出需要補充的物料數量，傳遞準確的信息給采購人員；（2）采購人員應該嚴格遵守采購規范，根據計劃所需補充的物料數量和交貨周期滾動的給供應商下單，并要求供應商根據物料需求計劃安排送貨，在需求出現變動或調整物料的到貨時間時，保障原材料的進出庫處于一種合理的良性滾動狀態；（3）管理層可以通過考核計劃人員與采購人員的相關執行指標來進行管控，指標包括計劃準確率、采購訂單準確率、供應商準時交貨率。
4.建立全面庫存管理的制度體系。由于管理具有創新性，企業的情況各不相同，一般而言企業應從企業過程與庫存形態、實現步驟、支撐技術與手段三方面構建全面庫存管理的思想體系（見圖1）。而建立全面庫存管理體系的流程一般包含：（1）實現步驟。全面庫存管理的步驟為：加強基礎管理提高經營管理水平實現企業內部的集成化管理及供應鏈伙伴間的集成管理（簡稱為企業集成化管理），這是一個循序漸進的過程。當然，這只是一般規律，具體實施方案視企業的實際情況而定。（2）支撐技術與手段。全面庫存管理的技術方法=工業工程技術+先進管理模式+信息技術+現代庫存管理方法。企業應該在先進管理模式思想的指導下，利用工業工程技術與信息技術對企業各過程進行改造，提高企業的管理水平，利用現代庫存管理方法與供應鏈伙伴建立戰略合作伙伴關系，加強企業間的協調管理，從而達到降低企業庫存的目的。（3）明確各計劃體系制度，建立節點考核體系，對采購、生產和銷售的節點和完成情況制定嚴格的考核標準，并按標準進行嚴格考核，提高計劃的準確性。
圖1全面庫存管理的思想體系
（二）采用先進庫存管理技術
先進庫存管理技術主要包括以下四個方面：
1.三個計劃是有層次的，先有銷售計劃，生產計劃，供應計劃。企業的庫存問題貫穿整個企業運營過程，應該有順序。從市場預測，產品開發，接單，生產，采購，形成銷售，售后服務，企業需要將各個階段的信息串聯起來，形成一個閉環的信息流，使信息能夠得到快速地流入，流出、處理與反饋，從而實現對企業的體系化管理。
目前我國大部分制造企業還不具備實現理想運作模式的條件，本文嘗試在制造企業的上游采用VMI的變通模式與供應商加強合作，在制造企業的下游采用JMI模式與分銷商加強合作的策略（TIM的運行結構見圖2）。同時，企業外部庫存與企業內部要實現無縫對接，一般情況下采用供應鏈整體化策略，相應總過程如圖2：ERP系統與JIT運作思路的結合是實現拉動式生產的基本條件之一。CPFR通過協同的理念，在供應鏈的運作中避免了各企業僅從自身立場出發、不考慮其上下游企業的約束條件而做出不利于整體最優的決策判斷，從而提高供應鏈整體的效率。
圖2TIM的運行結構
2.實現企業信息的一體化傳遞。加強出入庫管理、合理分擔庫存責任及避免人為處理供應鏈上相關數據的方法能使上游企業獲得其下游企業的真實需求信息。這樣，上下游企業都可以根據相同的原始資料來制定供需計劃。這些需要共享的信息應當包括：庫存水平、銷售訂單、促銷計劃、庫存的減少量、生產計劃、POS數據、銷售預測、衡量績效指標等。在“信息搜集―原料生產―產品設計―產品制造―配送―銷售”的各個環節上，通過信息共享最大限度地提高供應鏈效率是供應鏈上各企業制勝的關鍵。
3.應用BI（Business Intelligence）工具，提高對市場需求變化反映的靈敏度。商務智能工具的基本功能包括信息分析、預測市場發展趨勢和根據數據進行輔助決策。為了項目的更好實施，AIP公司需要加強商務智能BI工具的開發和使用，需要進一步利用數據庫管理軟件更靈活地進行信息收集、分析與處理，使數據及其分析結果具有更高的價值。AIP公司中，不管是市場預測人員還是供應鏈庫存管理人員，都可以運用商務智能工具隨時掌握產品的進銷存情況，包括各銷售的地區、價格以及影響市場的其它因素，這樣就可以對整個行業有一個較為全面的了解。
4.引進云制造技術。云制造技術是一種借用云計算的思想，利用信息技術以實現制造資源的高度共享的制造技術。具體措施就是建立制造資源共享的公共服務平臺，將巨大的社會制造資源連接在一起，提供各種制造服務，實現制造資源與服務的開放協作和社會資源高度共享。企業用戶無需再投入高昂的成本購買加工設備等資源，而是通過咨詢公共平臺來購買或租賃這些加工設備，并以此提高制造能力。在這種理想情況下，云制造將實現對產品開發、生產、銷售、使用等與生命周期相關資源的整合，提供標準、規范、可共享的制造服務模式。這種制造模式可以使制造企業用戶像使用水、電、煤氣一樣便捷地使用各種制造服務。在大數據時代的到來時刻，構建制造云生態鏈、重新思考制造信息化的新模式，能夠幫助制造企業尤其是中小制造企業在激烈的市場競爭中更好的生存與發展。
(三)形成系統集成化管理
從企業全局出發建立集成化管理系統，主要包括以下六個方面：
1.MRP基礎上的物料庫存控制方法。根據不同物料對現金流的影響以及短缺可能性將物料分為四大類：存在嚴重短缺風險類、嚴重占壓庫存資金類、低風險低價值類和高風險高價值類。為降低庫存，不同公司針對不同類型采用了不同的庫存控制方法，使庫存周轉率有了明顯的提升。
2.實施核心企業主導的工業園區計劃。將供應鏈上的諸多企業集聚到工業園區核心企業的周圍，這樣對于物料傳送來說，無論從時間還是空間上都大為有利。針對傳統分銷渠道進行變革的另一個重要途徑就是網絡銷售的電子商務模式的應用，類似AIP公司這樣的制造業企業可以嘗試考慮將后臺信息系統與電子商務企業對接，實現真正的訂單式生產。
3.提高對市場變化的響應頻率。為提高8周滾動需求計劃的準確率，新模式只對主力型號編制8周滾動需求計劃。在客戶訂單管理層面，應盡量縮短客戶的交付周期。銷售人員如果認為客戶需求可靠，則可以在商談階段、銷售合同評審階段申請成品生產，實現銷售業務與生產業務并行，減少客戶等待時間。但是需要注意的是企業一方面應該鼓勵對主力型號進行提前生產，另一方面通過獎勵和處罰手段確保銷售員慎重申請。
4.縮短訂貨提前期。企業需要設計合理的組織結構和控制策略，采取適當的措施，保障能夠對因預測誤差造成的庫存過量和銷售機會喪失做出快速反應。根據企業設定的不同客戶服務水平，可以采用不同的運營策略來對這些誤差做出反應，譬如企業可以建立應急機制應對可能出現的加急訂單或延遲交付問題。在這種情況下，彈性的供應鏈和快速反應將成為引導企業滿足客戶需求的核心方法。
5.提前回款期限和縮短補貨周期。根據回款比例安排物流配送是消除訂貨量虛高的一個好辦法。這種方法將期初預訂數作為一種參考，把具體的供應與回款掛鉤，從而保證了訂購和配送的雙回路管理。具體的提前回款期的方法是將會計核算期分為若干期間，在每個期間末（假如1個月份為3個期間或者4個期間，每個期間10天或者7天）就應當回款一次，對于在該期間結束之前一定天數的積極回款者給予價格優惠等，這會有利于該項計劃推進。而為保證需求，供應商可使用聯合庫存和聯合運輸方式多批次發送，在不增加成本的前提下，也能夠保護訂貨量得到滿足。
6.執行過程控制系統。將新流程以規章制度的形式固定下來，并對相關的銷售、采購、制造、倉儲人員進行培訓，幫助他們了解新流程的意義與操作，對項目改進成果進行嚴格控制。AIP公司采用新流程實施一年來，產生了顯著的經濟效益，如表2所示。但值得注意的是結合柔性化管理方法后，AIP公司2010年庫存比2009年同期下降約15%。
表2項目實施的經濟效益表
四、結論
逐步降低庫存壓力并杜絕浪費，使企業利潤最大化，要求在實行安定化生產、平穩化生產、適時化生產的同時加快客戶關系管理觀念的轉變，改善組織和企業的營銷、制造及服務方式，為顧客提供個性化、高質量的服務以提升顧客滿意度和忠誠度等，是企業生存和更好發展，提升競爭力的源泉和關鍵所在。而且除了上述的完善庫存管理控制的方法，筆者在此還進一步總結了以下方法，供讀者閱鑒。
1.對庫存管控必須權衡利弊。
2.堅持庫存管理的多階段性和連續性
3.持續推進管理內容的創新。
4.構建高效庫存控制管理模式。
總之，通過以上分析發現，事實上真正影響安全庫存的因素之間不是絕對孤立的，而是 “需求━供應”矛盾的對立統一體。所以對供應、生產、物流方面的準確性管理變得非常關鍵。這些問題與商品的市場和生命周期密切相關。因此，類似于API公司的制造型企業必須學會抓住主要矛盾和次要矛盾的主要方面，做好企業庫存管理控制，用最小的成本獲取最大的收益。
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第2篇：庫存管理技巧范文
[關鍵詞]存貨 采購管理 庫存管理
煙印企業存貨主要分為原材料、半成品和產成品三大類，原材料主要包括紙張、油墨、電化鋁，因煙包印刷特殊性，對紙張和油墨等主要材料要求很高，許多紙張是經過特殊加工的進口高檔紙，油墨很多是專用定制油墨，電化鋁也有很多專印煙標等圖案的定制品；半成品指煙包生產過程中的在制品；產成品主要是指各類的煙包成品。存貨的經營管理運作，對公司資金運營和盈利能力起著非常重要作用。存貨采購成本的降低是公司降低成本最直接方式之一。同時倉庫管理，是原材料、半成品、產成品進出的最重要環節，與生產和銷售直接相接，是公司經營的基本保證。從煙印公司的存貨特性來看，其對存儲期、存放環境有特殊的要求，存放環境的不適宜，可能直接產生報廢，給公司帶來損失。同時倉庫管理的優劣直接影響著存貨周轉速度，進而直接影響著日常資金需求量。下面從存貨采購和庫存管理環節兩方面來分析煙印企業的存貨管理。
煙印企業目前在采購存貨環節存在幾個共性的問題：
1、主要材料紙張、油墨、電化鋁中很多是大宗訂購，通用性較差，因而企業對原材料的備庫量較大。一旦產品結構調整，原有部分產品專用備料無法消耗完，最后導致報廢，損失嚴重。
2、采購渠道穩定，同材供應商比較單一，沒有相應的供應商信息體系。當某種原材料出現缺乏時，很難找到適合的替代供應商，導致材料的不適應性或采購價格，影響公司的整體運營。
3、沒有完善的采購績效考核制度，采購管理環節的結果得不到有效控制，因采購管理的問題影響生產銷售，造成損失。
在采購環節中，首先要確定采購數量和次數。材料成本一般包括購置成本、存儲成本、訂貨成本和缺貨成本。而這四類成本之間存在著此消彼長的關系，當增加材料采購次數，減少材料庫存數量時，存貨的存儲成本會降低，但采購次數的增加會提高企業的訂貨成本，材料庫存的減少會提高缺貨可能；相反，訂貨成本與缺貨成本降低，材料儲存成本會相應提高。因而，如何確定印刷材料最佳庫存數量，使這四項總成本之和保持最低水平，是實現煙印企業材料庫存管理目標的首要問題。最佳庫存量的確定首先確定經濟訂貨批量。經濟訂貨批量指在保證生產或銷售需要的前提下，從耗費成本最小這一目標出發所確定的每批材料采購數量。在確定材料采購批量時，既要考慮材料采購費用準備費用，又要考慮材料保管費用。煙印企業客戶穩定、資金充裕、對于常用主材一般擁有穩定的供應商，材料價格在相對時間內是穩定的，訂貨主要是通過電話、網絡等方式確定訂單，成本很低；通常為了保證客戶需求，不允許出現缺貨情況，因而購置成本穩定、缺貨成本為零、訂貨成本可忽略。此時與存貨進貨批量、進貨次數有關的就只有儲存成本中的變動成本。因而煙印企業的材料采購管理要重視購置成本中的價格和存儲成本中的合理庫存量這兩個因素。
針對這兩個因素主要在采購環節從以下幾個方面來進行管理：
1.完善招標等一系列的價格談判程序。在公司建立專業價格談判小組，小組主要由采購、工藝、成本、職工監督等人員組成，根據市場上同種材料和同等品質材料信息，對公司所需主要原材料做出一個合理的評估底價及建立相應要求的供應商資質資料庫。從多種渠道收集供應商信息，與供應商議定一個雙方認可的公平合理價格。主要的采購方法有：
①聯合同類企業共同需求集中采購，用大批量需求優勢取得相對較低的價格。很多煙印企業都由集團公司控股，而集團公司下屬的幾家子公司有同類型公司。因共同服務于煙草客戶各子公司所需的原材料很多是一致的。可以統一各子公司的材料需求，集中向紙張、油墨、電化鋁等大宗材料供貨商提出采購需求。集團可以通過公開招標的方式來選擇適合的供應方，集團公司資金強大、綜合實力和社會影響力較大，很適合公開招標。通過招標，供貨商進行公開競標后，公司能取得價格品質最優的采購材料。但要注意定期需結合市場波動情況重新招標定價，避免過長執行某一招標價格而脫離市場行情。同時集團公司在做出集中采購大宗原材料時，應充分考慮各個子公司的個性需求，比如運輸費用、送貨時間等細節，盡可能地降低子公司的成本費用負擔。
②企業內部實行供應商報備制度，建立完備的供應商儲備庫。多了解各原材料的市場供給情況，不要局限于一家供應商采購。目前大多煙印企業采購方式比較單一，一類原材料和一家的供應商維持供給關系，單一供給使得公司對市場缺乏全面了解，在價格和品質要求上總是一言堂，缺乏可比性，久而久之價格和質量越來越不符合公司要求。現在社會信息化發展很快，相關的原材料采購信息是比較容易得到的，采購部門要積極了解市場行情，搜集多個供應商的詳細資料，通過性價比、售后服務、供應商實力等多方比較和權衡，同種材料引入兩個或兩個以上供應商，形成競爭機制，讓供應商在較優價格下提高產品質量和服務，最終降低采購成本。同時在選擇供應商時，應當遵循就近原則。在同等采購條件下，優先選擇最近的供應商，這樣一方面可以減少運輸費用，另一方面也更便于應對一些突況，降低采購風險。
2.根據不同材料特點，確定其最佳送貨期。材料送達的不及時會造成生產停工待料，并增加相應停轉產成本，甚至影響產品的交貨；但材料過早入庫，容易產生積壓，不僅占用場地和資金而且增大了超過保質期的報廢風險。所以一定要嚴格按照生產計劃來執行采購計劃，保證生產環節、銷售環節順利進行，并對購進過程進行不斷跟進，發生異常及時修正補救。
3.嚴格按生產計劃和材料特點確定采購計劃，按計劃確定采購數量。煙印企業一般在每月末會接到下個月的生產計劃，采購部門依據生產計劃和實際庫存，逐月編制采購數量計劃，采購數量計劃是按生產量的材料消耗定額，以及倉庫材料的實時庫存情況來編制的。對于臨時追加的計劃要及時修改采購計劃。平時采購部總結日常工作，通過經驗總結搞清哪些材料屬于常用的，哪些是零星的，讓采購計劃更加合理有效，從而有效降低企業的儲存成本和缺貨成本。
4.加強材料的驗收入庫管理，把好原材料的采購質量關。對于企業來講，原材料的成本和品質是同等重要的。如果品管部沒有把好檢驗關，有問題材料進入生產環節會造成廢品損失和產品質量事故，反而會使公司延誤產品生產，并對產品質量造成不良的影響。
5.完善采購制度，加強對采購人員的管理和考核。從制度上杜絕因個人原因影響公司利益的情況發生。同時應對采購人員進行專業素質培訓，學習和積累采購技巧，提升其業務能力。并完善公司在采購部門的考核，將采購效果與采購人員的直接掛鉤，加強采購部門的內控管理。
存貨的庫存管理除了材料外，還有半成品和產成品的庫存管理。大多煙印企業規模較大，日常生產投入量很大，在生產環節中的在產品和原材料數量很大；同時因控股等原因，對客戶需求是完全服從的，為了保證供應，不可避免地產成品存貨量很大。因而存貨的庫存管理尤顯重要。煙印公司的倉庫分為兩個部分，一部分是原材料、成品驗收后存入存貨的集中倉庫，另一部分是由倉庫調配原材料而形成的流動倉庫，它主要地點在各生產線上。目前煙印企業目前在庫存環節存在幾個共性的問題：
（1）因煙印材料供應的特殊性，原材料的庫存品種和數量較大，專用材料往往因產品的變化而閑置。占用資金，提高了不必要的存儲費用。在生產過程中的存貨疏于管理，對于領用未使用完的材料往往因未及時清理而過期浪費。為了保證客戶的絕對要求，往往加大訂單生產量，多出的產品往往因改版等原因成為廢品，形成積壓。
（2）倉庫現場管理混亂。煙印公司對紙張的保管的溫濕度有嚴格的要求，現場監控不嚴，造成紙張、成品的變形報廢。生產過程中的材料堆放、清點不明確，轉運中造成油墨放置過期而報廢。
（3）對存貨的儲存期情況的預警機制不健全。原材料一般控制在半年，成品和半成品期間控制在三個月。往往倉庫管理人員對存貨沒有認真、仔細進行檢查并跟蹤報告，沒有及時消化積壓材料，最終造成報廢。
（4）存貨流通過程中存在錯誤信息誤導采購和生產計劃。單據等信息錄入存在不及時和誤差，相關生產領用及采購人員在查詢原材料庫存數時，采用了不準確的數據，誤導采購訂單的制定，或造成缺貨延誤生產，或采購過多造成積壓。
倉庫管理是公司經營重要的一個環節，作為煙印企業，材料品種多種多樣，不同的材料有著不同的儲存標準，如何有效的對原材料和產成品進行管理，降低儲存風險和成本，保證正常生產，應當加強以下幾個方面：
1采用ABC控制法，根據庫存物品的重要程度分成ABC三類。A類品種少、價值大；應作為庫存的重點管理，比如常用紙張、專用的油墨、電化鋁等；B類通用性強，品種多，價值不如A類大，應在訂貨數量和訂貨時間上加以控制，不需專項重點跟蹤。比如通用的油墨、輔料等；C類存貨量大金額不大，可適量加大存貨量，減少訂貨次數，比如常用化學溶劑等。
2加強公司的倉庫管理績效考核，控制現場管理。把倉庫工作責任與考核指標掛鉤。對倉庫環境的溫度、濕度實行定時巡查，并現場作好巡查記錄，如遇問題及時解決，保證正常庫存環境。對存放的原材料（倉庫和生產點），倉庫管理人員做到每日清理定期清查，包括原材料的保質期、物料狀態等。出具書面報告，對出現的相關問題及時匯報進行處理，比如報廢等。
3引進先進的物流管理理念打造公司的倉儲策略。應通過各項措施提高倉庫作業效率。在入庫、擺放、保存、清點和出庫等多個環節的上采取最優管理措施。提高倉庫自動化水平，煙印企業的庫存主要包括原材料、半成品以及產成品的庫存管理，提高存貨的流動性，雖然引進自動化設備會增加企業對庫存管理資金投入量，但長期來看倉儲自動化水平在很大程度上避免浪費、節約成本，回報率還是很可觀的。
4實現庫存管理數據流的信息化。引進ERP信息管理系統，制作貼合企業特點的庫存管理模塊。將訂單管理、生產計劃、物料供給、采購計劃、現場指揮等生產經營體系通過數據連接，達到資源共享。同時加強倉庫錄入人員的崗位培訓，提高其業務管理能力。
參考文獻：
[1]李祝仙.不可忽視的存貨管理 .經濟論壇 .2011
第3篇：庫存管理技巧范文
彩妝的運作實際上只有兩個大的方面，一個是產品，另一個就是銷售，筆者根據雅美姿彩妝的實際經驗，再談一下產品和銷售，對以前的東西做一些補充和總結。
產品：引領時尚，不斷推陳出新；
當今彩妝市場，不管品牌大小，發展到什么樣的階段，不斷的開發新品是擺在企業面前一個持續性的問題，由于彩妝的流行性和時尚性，決定了作為彩妝產品要不斷的推陳出新，滿足甚至引領顧客的對于美和時尚的追求。在這一方面的投入要不遺余力，雅美姿這幾年花大力氣進行設備的引進和更新，目的就是保持一個生產與研發的優勢，這是根本和基礎，產品的質量可以決定品牌的壽命。
產品也要多樣化，并且有合理的產品系列，和價格梯度，這是因為我們國家的地域大而又十分不均衡決定的，西部的消費肯定不同于東部，鄉鎮的消費肯定不同于大城市。低收入者肯定有別于高收入者。所以，產品要么采取細化的路線，找準一個局部市場做定位，要么采用泛化得策略，將有需求的消費者盡可能多的變成自己的顧客，而在今年，雅美姿瞄準中低價位彩妝，推伊蘭緹就是出于填補市場空白的考慮。
從銷售上來說，雅美姿彩妝里面有六種產品是銷售的最好的，分別是睫毛膏、眼影、粉底、隔離霜、唇彩，為什么這幾種彩妝產品銷售的比較好呢？因為經過市場的培育，這些產品已經被大多數的彩妝消費者所熟悉，并且會經常的使用，所以量也是比較大的。針對這些，雅美姿下一步實行明星產品帶動策略。
具體做法是：
在銷售中，采取單品突破、明星產品拉動、重點產品帶動的策略來進行提高，比如我們問銷售人員，你一天能不能賣一到兩支的睫毛膏？銷售人員肯定能說能賣到，一天賣一兩支的睫毛膏，對于一般門店的銷售人員是沒有什么多大的問題，如魅惑纖翹睫毛膏，很多的門店已天都可以賣到十幾只，那么我們同樣可以賣一到兩款的眼影或粉底類的產品，那么我們算下來，按均價40元計算，一天的銷售就可以做到200多元，這也沒有什么難度，雅美姿做了一種獎勵機制，每天多賣一支同類的產品我們獎勵5元，多賣2支可獎勵10元，這樣能不能比平時多賣一到兩支？肯定也是能做到的，因為現在彩妝品牌在店里面可以做到有專人負責了，比起以前，彩妝再不是像被寄養的孩子那樣，給別人代管了。 所以雅美姿的銷售已經由被動變成了主動。還有一點，就是因為銷售的都是最好銷售的產品，口碑是最好的，回頭客是最好的，所以銷量是最有可能突破的，這樣賣好了重點產品、亮點產品、明星產品，其它的哪怕只是自然銷售，總的銷量也會有大幅的提高。
當然有人說，老板會不會愿意拿出這一部分的提成來作為獎勵呢？有辦法，雅美姿采取的辦法，一是廠家可以實行進十送一，十支的產品，就可以多出一只，這樣銷售出來的錢，就可以利用起來作為銷售人員的提成。再一種就是實行產品貼花，由營業員吧貼花收集起來，注明自己的姓名和賬戶等個人資料，廠家就把錢直接打到營業人員的賬戶里。實現了我們的銷售目的。 ［pp］
強化終端促銷。
終端促銷的重要性是毋庸質疑的，可以提升終端網點的銷售額和信心，提升品牌對當地市場的影響，作用是巨大的，甚至品牌可以沒有廣告，只要有成功的終端促銷在，照樣可以創造銷售奇跡，雅美姿以及彭氏集團的多個品牌就是非常生動直觀的例子。
終端促銷，必須堅持以下五項基本原則。
一、柜臺與產品的形象和衛生要維護好；化妝品是用在臉上的，誰也不希望自己的臉上有臟東西，而產品做為用在人最在意的部位，當然它的衛生是必須的。但我們也經常的發現，有的柜臺的燈箱有明有暗，產品擺放凌亂，這個品牌的專柜上擺放著另一個品牌的產品，產品長時間沒動，上面落滿了灰塵，做為一個顧客，你會接受這樣的產品嗎？當然不會，產品的形象和衛生做不好，品質也會在消費者的心中大打折扣。這不僅要求門店的營業人員要注意每天清潔維護，做為雅美姿公司和商的人員在下到門店也要帶著小毛巾，看到不夠清潔的產品和柜臺，自己動手清理一下，也會給門店起到帶動作用。
二、產品陳列要規范；產品的陳列也是一種藝術，藝術會給顧客帶來美感，帶來購買的欲望，所以我們的產品陳列一定要按照最美的陳列來做，把最美的陳列方式做成一種規范，而固定下來，再就是堅持專柜專用，千萬不能讓自己的柜臺，擺放上別的品牌的產品，這是非常忌諱的。這里面沒有多少技巧，但卻是很重要的一個基本原則，
三、做好會員管理；會員是每個零售終端最重要的資源，一個終端零售網點的生死興衰，都與會員的管理息息相關。雅美姿的會員管理就是要做好兩方面的工作，一是開發新會員，二是維護老會員。最好的辦法是對于每一位購買產品的顧客都做成會員，而去服務和跟蹤。這樣我們可以根據會員的購買情況，可以得出很重要的數據，如銷售額來自多少顧客？顧客的客單量是多少？如何提升？有多少新會員？有多少老會員，新會員增加了沒有？老會員流失了沒有？等等問題。這些對于做好產品的銷售和改進工作方法都是很寶貴的依據，這里不再贅述。
第4篇：庫存管理技巧范文
最近閉幕的中央經濟工作會議在對明年經濟工作部署中，重點提出結構性改革，提出了供給側改革的概念。這里就要說一下供給側與需求側。從經濟學角度看，拉動GDP的“三駕馬車”投資、消費、出口，都屬于需求側；生產要素的供給和有效利用則屬于供給側。供給與需求要均衡發展，要求供給側管理與需求側管理也要協調同步。
從眼下的情況看，生產要素環節的供給側結構性改革主要是優先解決好去產能、降成本、去庫存、補短板、去杠桿等幾大關鍵問題。商作為供給環節的末端，當然與市場中的生產要素―廠家緊密結合，并被廠家所主導，因此，上游的產能過剩導致的下游末端高成本、高庫存、忽視管理、對資金杠桿依賴高等問題都一一存在。尤其是高成本重負、高庫存重壓和高資金需求是最大的包袱。
先看高成本的問題。在規模壓倒一切的市場環境中，高增長掩蓋了很多問題，任何的成本費用都因為規模的大幅提升而被忽視。而規模滯漲或者下降之后，商要解決的首要問題就是成本費用占比過高的問題。以前，很多商年度的費用增長保持在10%左右，而銷售增幅都會保持在20%以上。兩相比較之后，商看中的還是規模的增長。2015年以后，傳統商的業務規模能夠大多處于微增或者持平的水平，有的甚至已經出現了下滑。但成本和費用仍保持著10%左右的增幅。
目前商存在的高成本主要來自人力和房租。商作為小企業，一直就存在高級別的人才找不到，低水平的人才留不住的問題。現在商的人力資源的高費用除了高工資，還有更為沉重的社保壓力。數據統計，目前一線城市中，用于基層導購員的支出已經占到了商公司收入的10%～15%。而且，每年年初，各地政府都要出臺一個最低工資的標準增幅，比例多在5%～10%之間。于是，商給予基層員工的基本工資、社保投入等所有費用支出也必然會水漲船高。
商的房租成本包括倉庫租金和物業租金兩部分。對于一些前幾年自購辦公物業的公司來說，物業成本的上漲對其經營的影響不大。有的公司甚至自購物業較多，可以作為其收益的一部分。但是，對那些租用辦公物業的商來說，公司物業的上漲比例也是非常可怕的。以北京為例，因為物業成本過高，目前家電商能夠將辦公場所設在四環以內商圈的已經很少。而有的商為了便于管理，實行辦公與倉儲一體化的成本更高，只能搬到五環甚至六環等邊緣地帶。
北京某商坦陳，2012年的時候，為了降低物業成本，公司將辦公地點搬到了東五環左右，因為在四環以內辦公成本實在是太高，但是很多員工因為上班距離遠而辭職，尤其是骨干員工的離職對于公司的業務拓展有不利影響。而且，搬到五環以外之后，更是很難招到合適的員工。沒辦法，2014年，該公司再次在四五環之間的地點租到新的辦公地點。因此，在人才和成本之間的平衡，已經成了商，尤其成為大城市商的一個無法破解的難題。
重規模，輕管理，公司運營效率低。近三十年的快速發展，使得商因為市場的高速增長而持續獲利的同時，忽視了庫存管理對于公司運營的重要作用。一般而言，庫存管理分為軟管理和硬管理。所謂的軟管理就是要通過談判與品牌商達成雙方認可的進貨額度，在保持庫存結構合理的情況下，能夠始終保證公司流動資金的良性運轉。作為商貿企業，流動資金的充裕是公司健康的首要指標。所有家電品牌為了搶占市場份額，都會給予各地商不同程度的進貨壓力。如年初打款額度，新品進貨量，特價商品占比等等。為了督促商完成這些指標，同時還會出臺一些配套的政策，如限期進貨返點等。這些都是商公司實現庫存管理的軟性因素，要通過一系列的談判才能獲得好的條件。很多商在利益的誘惑下，沒有看到市場的現實，盲目地制定了年度任務，并給予品牌商首期打款。隨后，品牌商每個月都配合一些市場動作出臺誘惑的政策。但各種市場風險不斷地出現，商首次進的貨還有庫存，卻還是一次一次地跟進品牌商的政策，最終因為高庫存占用大量資金而陷入絕境。
庫存的硬管理就是對于各種庫存指標數據的追求，一般分為倉庫管理和商品管理。倉庫管理包括軟件和硬件管理兩部分。目前，仍有一部分商的倉庫管理初級，倉庫中沒有分區管理，對于零配件、殘次、樣機、滯銷機等沒有專項管理數據。某商分析目前的終端運營情況時說，傳統小家電商以終端運營為主，因為合作的賣場數量多在百余家，每個公司在每個賣場都有一定數量的殘次機、樣機或者已經多年無法對賬的商品，而且這些商品在賬面上顯示的數額都是進價，實際上因為時間和新品迭代的原因，這些商品的價值已經大打折扣。一旦公司與這個終端系統停止合作清盤的話，這些實際價值與財務賬面價值之間的差距，會讓商出現大量虧損。例如，上海某商在傳統渠道運作了十年左右選擇退出所有賣場，總體損失達到近千萬元。其中，一部分老舊庫存直接做廢品處理；一部分低價銷售出去；還有一部分賣場的庫存以極低的價格虧損轉給接盤的商家。這就是很多商勉強支撐，不敢輕易退出終端運營的重要原因。同樣，某商達成與某品牌的合作，與區域內其他公司做交接的時候發現，該公司的庫存商品有的在倉庫里已經有十余年的時間。這更加說明，庫存管理依然是一些家電商明顯的短板。
庫存管理看似只是與產品有關，但其實背后卻有很多復雜的因素。以合作品牌的選擇為例。在市場的上升期，無論是選擇大品牌，還是中小品牌，商都可以實現盈利。而在市場低迷期，各個品牌為了生存只能靠價格戰。而中小品牌本來的利潤空間就很小，在品牌持續不斷的價格混戰中，商必然成為市場洗牌的第一個犧牲品。某廚衛電器商一直以來都以運作具有中檔品質，知名度不高、價格可包裝性強的品牌為主。從2014年起，該公司老板發現，在大品牌的猛烈攻勢下，這些品牌不但下滑的規模更大，且沒有了基本的利潤。因此，市場的低迷從側面上正在加速行業洗牌的速度。
對于金融工具的盲目依賴。某家電家居商在2008年之后退出了家電連鎖賣場的運營，專心于建材渠道的發展。讓他做出這一決策的原因之一是，他發現在家電連鎖賣場和品牌商的逼迫下，家電商的經商思路已經超出了他對于生意的基本理解。例如，某品牌在毛利增長20%的情況下，被要求市場規模增長50%。而能夠撬動這一巨大缺口的就是金融工具的使用。金融工具既可以幫助商戶擴大規模，而大量依靠金融工具來擴大規模則與吸食一樣。一旦規模下降，毛利降低，就會造成資金鏈的斷裂，是一個巨大的風險。甚至，很多商生意本身并不贏利，這幾年都在依靠承兌匯票的貼現過日子。
卸下成本包袱，著減員增效輕裝。
2014年底開始，很多嗅覺靈敏的商意識到市場的風險，就已經將減員增效作為公司的管理指標之一。并提出三個人干五個人的活兒，拿四個人的錢。年初，深圳某商公司規模下滑，老板還在糾結于是否可以辭退一些員工這一敏感話題上。經過統計，因為公司的管理提升，有的崗位不再需要那么多人。倉庫、行政、導購等多個崗位有三十多個員工處于基本閑置的狀態。但是礙于情面，公司沒有辭退任何一位員工。然而，到了年中財務核算發現，上半年出現了虧損，其數額與這些員工的支出基本一致。老板于是下定決心，做了轉崗、停止續約等方式。老板認為，公司的生存本身就是一個新陳代謝的過程。在這個過程中，一些崗位的撤并，必然導致人力的變化。現在做出一些決策，犧牲一些員工的利益，正是為了保證更多員工的利益，讓公司更加健康的發展。
福建某商從去年起就開始對倉庫做大幅度的調整。一方面將傳統渠道的倉儲中心做精細化管理，縮小了倉庫的租賃面積。另一方面，將電商渠道的倉庫從本地轉移到了與工廠車間只有幾百米的地方。電商網絡訂單的商品相當于直接從工廠附近發貨，省去從工廠到本地倉庫的二次周轉。
卸下庫存包袱，著運營輕裝。
既然庫存是廠商雙方的事情，就要對外保持與品牌商的協調溝通，對內做好庫存管理工作。例如，某商在2014年中新引進了一個熱水器品牌。在結合了該品牌上年度在該地區的銷售情況、市場表現和自己團隊能力之后，向品牌方提出2015年40%銷售增幅的指標。品牌方的業務人員則認為，40%過于保守，試圖將該指標修改為100%。商公司老板看到這個數字之后沒有直接拒絕，而是將該品牌上年度只有20%的增長現實，以及競爭品牌的各個市場數據一一做了詳細的分析對比之后，讓對方認可了自己40%的增幅是最為客觀的。這就是一種談判的策略。既需要事實的數據支撐，也需要一定的技巧。
某廚衛電器商發現，在市場低迷的情況下，中小品牌的市場規模下滑幅度明顯大于大品牌，造成了資金周轉慢。于是，該公司果斷選擇攜手大品牌，引進了海爾廚電以及某外資的建材品牌。老板認為，這些大品牌因為有大力度的品牌推廣支持，消費者寧愿多花錢，也要選擇大品牌。因此，與這些品牌合作，雖然毛利空間不是很大，但是卻能保持穩定的規模。
卸下管理包袱，著信息化輕裝。
在互聯網+時代，管理的工具已經不再局限于辦公室。移動互聯的應用在提高工作效率，提高管理水平方面起到了非常重要的作用。
第5篇：庫存管理技巧范文
關鍵詞：生產成本管理；精細化管理；對策
中圖分類號：F406.72 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）04-00-01
隨著我國經濟的飛速發展，市場競爭越來越激烈，生產企業要想在激烈的市場競爭中得到持久的發展，需要采取有效的戰略，其中成本領先戰略是企業獲得發展的基本戰略。本文正是以此為背景，在分析了精細化管理的定義及重要性基礎上，探討了生產成本管理精細化管理中的問題，并且有針對性地提出了解決對策。
一、精細化管理的重要性
精細化管理對于企業的生產成本管理具有十分重要的作用。對于生產型企業來說，在企業的經營過程中生產成本是資金占用的重點，加強生產成本的精細化管理是保障生產企業財務的完整性，減少生產過程中的浪費現象，提高財務管理人員的素質水平的關鍵。所以，精細化管理在生產成本管理中具有非常重要的作用，加強生產成本管理精細化管理是企業生產經營的基礎。
二、生產成本管理精細化管理中的問題
1.生產企業成本精細化管理的意識不高。生產成本企業的管理領域，部分企業進行成本核算和分析的內容有限，大多只是針對于產品的生產環節以及項目生產的成本進行核算，通常情況下，沒有進行技術和流通領域的成本核算；其次，在生產成本的管理方面，往往注重的是生產成本的事后管理，沒有進行生產成本的事前管理和預算，這就在一定程度上沒有發揮財務管理的預防作用。同時，部分進行傳統產品的生產企業的生產成本管理的目的僅僅是降低生產成本，主要的手段就是進行節約，但是在某種程度上對成本費用的控制，有時會產生產品質量水平的下降，進而帶來企業效益的下降。
2.生產企業的原材料采購中間環節過多。在生產企業中的供應鏈環境下，要想增加企業的競爭力，需要提高企業的原材料的采購效率，并且降低采購成本。但是大多數的生產企業原材料的采購點是分散的，通常情況下采購的信息不是公開的，這就造成了采購成本的增加。實際上采購成本的增加不僅包括采購信息不透明，還包括采購原材料的中間環節較多，其中的任何一道中間環節都給采購原材料增加了一定程度的成本。如果在某種程度上減少中間環節，可以節約相對一部分的采購原材料成本。
3.生產企業的管理不完善。生產企業的庫存是具有成本的，生產企業的庫存管理重點是進行庫存成本的管理，想要降低企業的生產成本，需要在一定程度上降低庫存成本。在生產企業的庫存管理中出現了如下問題：第一，生產企業的庫存準確率較低，庫存的準確率越低，就說明生產企業的生產物料沒有很好的被利用；第二，生產企業的庫存周轉率較低，如果生產企業的庫存周轉率較低，會給企業帶來很大的資金壓力。這就需要采取精細化的管理方法。
4.生產企業的信息化建設滯后。隨著社會的進步和發展，信息化的發展越來越快，生產企業也需要根據自身的需要加強企業的信息化建設，加強企業的信息化建設可以讓企業的決策更加科學化，同時也對企業的精細化水平的提高帶來一定的促進作用。但是，大部分的生產企業的信息化水平還比較落后，有些生產企業對于供應商的信息掌握的都不是很全面，同時企業的生產成本管理的信息記錄也不完整，這就在一定程度上產生了企業的生產成本。
三、生產成本管理精細化管理中的對策與建議
1.樹立生產成本管理精細化的新觀念。現代企業發展特征的新變化，要求企業在建立企業生產成本管理理論與方法體系的過程中，樹立新觀念，采用新的思路去拓展生產成本管理新領域。要求企業不斷地深入企業調查研究，形成一種具有普遍推廣意義的成本管理精細化管理理論與管理方法。
2.嚴控采購成本，進一步完善采購流程精細化管理。企業要充分利用先進的信息技術的潛力，重建一個全新的采購流程。在完善企業的采購流程中，企業要加強物資計劃審報管理。緊密結合生產運營需求，積極與企業各專業科室聯系溝通，保證計劃上報的準確性、完整性，從源頭上控制成本。為了更好地控制采購成本，企業提升采購談判中的技巧和談判策略。
3.加強企業庫存的精細化管理。按照庫存改進指導原則，加強企業庫存管理的對策主要是：①嚴保庫存物資數量和庫存結構的合理性。增加物資備品備件計劃申報的依據性，減少備品備件的盲目采購，進而減少物資庫存的無休止上漲，從而達到成本的有效控制。②提高倉儲物資周轉率。嚴格物資入庫時間，對存放周期超過半年、但采購周期較短的物資少存或不儲存。
4.進一步加強企業生產成本管理的信息化建設。企業在管理的過程當中，想更好地要適應現代社會的發展，對于進算計信息自動化管理要在企業當中廣泛的運用，各個管理節點之間需要配置工作計算機，建立有利的局域網，財會電算化與各業務信息系統接口，使生產、職能、主管之間的一步化、交互式管理逐步得到完善。
四、小結
企業在面臨巨大的機遇的同時，也面臨著很大的挑戰，在這種情況下企業要想提高自身的競爭力，不僅需要保證產品的質量，還需要對企業的生產成本管理進行精細化的管理。本文在在分析了精細化管理的定義及重要性基礎上，探討了生產成本管理精細化管理中的問題，并且有針對性地提出了解決對策，具體包括：第一，樹立生產成本管理精細化的新觀念，第二，嚴控采購成本，進一步完善采購流程精細化管理，第三，加強企業庫存的精細化管理，第四，進一步加強企業生產成本管理的信息化建設。希望本文的研究能為生產企業的成本管理帶來一定的促進作用，并且通過精細化管理讓生產企業在市場競爭中有所提升。
參考文獻：
[1]宋文杰.加強生產成本管理規范生產成本核算——積極推進老企業管理方式由粗放型向精細型轉變的有效途徑[J].會計之友（上旬刊），2012（09）.
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第6篇：庫存管理技巧范文
關鍵詞：石化企業；化工產品；營銷技巧
中圖分類號：F713.3 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）04-0-01
隨著我國經濟的快速發展，人們對石化企業化工產品的使用度也越來越高，面對龐大的消費群體，產品的市場競爭也日趨激烈。化工產品不同于成品油銷售，沒有固定的銷售渠道，沒有產品定價的相對固定，產品品牌也相對繁多；化工產品不同于普通消費品，利潤高，風險小，消費群體廣泛，因此，想要增加化工產品的銷量，就必須要在營銷思路和營銷策略上下功夫。
一、石化企業化工產品的常規營銷技巧
由于嚴酷的競爭環境所致，長期以來，石化產品企業便來營銷策略方面下足了文章，利用一定的營銷技巧，招攬顧客，達到提高產品銷量的目的。下面就列舉一下常見的化工產品銷售技巧。
(一)返利技巧
返利技巧，是目前廣泛使用的營銷技巧，在石化產品行業中的應用也較為常見。在法定節假日，如春節、中秋等節日期間，經銷商會根據實際情況制定相關的返利營銷手段，銷售產品的同時，贈與顧客以返利券或相關實物，從而以此拉動產品的銷量。
(二)投招標的定價技巧
投招標營銷技巧的應用在石化產品銷售方面也較為常見。招標營銷技巧類似于拍賣會形式，投招標營銷技巧一般用于價值不易確定的一類產品，如轉產和研發中的過渡產品，達不到成熟產品的性能，但使用效果較好，這樣的產品一般適用招標營銷技巧，以顧客或經銷商的最高出價確定產品的所有權，這樣，能夠將產品的價值實現真正的最大化。
(三)行業差別化定價技巧
行業差別化定價營銷技巧在化工產品銷售領域中的使用較為廣泛。行業差別化定價就是根據不同行業、地域、時間、產品的使用效果等因素，制定不同的銷售價格，從而達到產品效益的最大化。差別化定價結構一般包括折扣定價、區域差別化定價和季節差別化定價，隨著企業對產品用途和應用范圍的更深入了解和把握，也可推行行業差別化定價。
(四)經銷商的庫存管理技巧
對經銷商的庫存管理工作對于化工產品的銷量是十分重要的。大多數石化企業會要求經銷商保持充足的庫存來滿足正常的銷售活動，以免貨物短缺時為產品生產造成一定的壓力，但通常經銷商對儲備大量庫存是持有不少意見的。因此，企業往往會免去經銷商的儲存費用或對經銷商進行一定的庫存補償，降低其產品的庫存成本，保證其高效、持續的購貨進度。
(五)經銷商優化管理技巧
主要是針對于經銷商的管理技巧，在建立良好業務往來的前提下，從經銷商隊伍中挖掘具有影響力和關鍵作用的經銷商，進行重點業務推廣和確立長期合作關系，有重點地對其使用一定的管理技巧和培養新型營銷手段，讓這群經銷商對企業充滿信心，并使其樂意能企業建立長期合作的關系。通過優化經銷商的戰略，將更容易確定產品在市場中的地方。同時，要注意對整體經銷商的管理，防止終端銷售環節出現紕漏，加強銷售服務質量，確保消費群體的穩定性。
二、石化企業化工產品的創新營銷策略
(一)加大市場教研力度
及時把握和了解市場動向是產品營銷取得成功的關鍵因素，在產品上市之前，就應該對整體市場進行周密細致的剖析，了解消費者心理，了解競爭對手的狀況，從而有針對的進行營銷戰略的部署及營銷技巧的設定。
1.了解競爭對手
對競爭對手的了解，能夠更加容易的了解產品銷售市場中存在的問題，常用推廣手段以從而制定相關的產品推廣方案。了解競爭對手的手段有直接訪問對手網頁，研究對有關競爭對手的報道、文章，或是以問卷調查形式獲取有關競爭對手的相關信息。
2.了解消費群體
消費者才是確保企業發展和生存的關鍵，了解消費者心理和消費者的認知才是贏取市場競爭的關鍵。做好必要的問卷工作和電話咨詢工作，針對調查結果進行產品相應調整，這樣更有利于產品的成長及產品在市場上獲取更大的競爭優勢。
3.了解經銷商
經銷商是產品流向消費者的主要通路，深入調查經銷商對產品的看法和意見，對于產品的銷售同樣具有非常大的作用。
(二)創新廣告宣傳模式
信息時代的到來，使廣告宣傳的地位及影響力與日俱增，對產品的銷量及消費群體的拓展具有很好的輔助作用。做好對廣告宣傳的創新和應用，是企業獲取高利潤的重要技巧。
廣告的宣傳要符合實際，要明確產品的消費群體，要針對消費群體的喜好及文化程度進行廣告宣傳手段的制定。例如農村地區，就需要借用深入農民心中的明星進行代言，并根據當地的科技發展水平，確定廣告宣傳渠道是電視宣傳還是實物印刷等。
(三)完善營銷服務體系
服務質量的好壞對產品的銷售同樣起到非常關鍵的作用。目前很多化工企業對營銷服務的工作并不看重，沒有完善的售后服務體系，缺乏產品技術指導和產品使用效果的咨詢，以及產品問題的反饋和解決，這樣就容易造成顧客的流失，失去寶貴的市場。
加強對服務體系的建立，更有利于忠實顧客隊伍的建立，同時能夠以此而擴大產品的影響力，口碑宣傳也會隨之帶動產品的銷量。
(四)加強經銷商溝通及合作
經銷商是企業的重要戰略合作伙伴，是產品銷量的重要保障，所以，企業必須重視同經銷商的溝通與合作，加強對經銷商的管理。
企業要定期舉辦同經銷商的互動會議，在會議上了解經銷商在銷售工作中碰到的困難和疑惑，并有針對的進行問題的解決，同時，對經銷商進行銷售方面的技能培養，節日期間對經銷商分發福利，都是促進經銷商合作積極性的手段，確保企業影響力及產品的銷量。
總結
面對著競爭愈加激烈的化工產品市場，制定有別于同行業企業的產品營銷技巧，大膽進行產品營銷手段的創新和改革，對于企業取得良好競爭優勢，鞏固市場地位，提高產品銷量都具有非常重要的意義。石化企業在銷售開展的過程中，要注意及時了解市場動向，總結發展規律，才能夠不斷完善經營方式，從而獲得更高的經濟效益。
參考文獻：
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[2]張曉亮.化工行業新營銷[J].電子商務世界,2009(09).
第7篇：庫存管理技巧范文
大家好！
不管等待我的將是怎樣的結果，但年輕的我能夠參加這次競聘的時候，我就已經感到了十分的榮幸和幸福，我應該感謝各位領導，他們以一顆寬容而嚴厲的心和一雙寬厚而有力的手扶年輕人走上了干事業的征程，應該感謝在座的各位領導、各位評委和各位同事，你們的鼓勵和幫助使我從有勇氣到有一定實力充滿信心地參與競聘商場店長助理。謝謝大家！
下面是對我自己的一個簡介：
我叫xxx，現年**歲，大專學歷。現任****電器白電柜柜長，主要負責現場銷售及人員管理。**年進入中國聯通客戶部電話營銷任客戶代表。**年3月到貴陽總部接受專業培訓，在100多位同仁中脫穎而出并擔任黔西南七縣一州的促銷員，主要負責各縣一州的銷售情況。**年被委派到**永城郵電通信技術發展連鎖有限公司興義分公司任店長。**年12月經過興豐用人的原則進入興豐，與興豐同舟共濟近半年，讓我學習了不少知識，為自身的素質得到更進一步的提升，讓我明白了作為一個管理人員的職責與責任所在，從而使得更有擔當與進取。
“泰山不嫌土壤，故能成其大。江海不擇細流故能就其深。”選擇對了，努力也就成功了一半，盲目的選擇錯誤的道路，任你再多努力也將失敗并奪走你寶貴的時間，因為選擇比努力更重要，所以我選擇了興豐，而我始終相信自己的選擇。
如今興義這個市場，家電行業已處于一個飽和時期，同行的競爭越來越殘酷，人有我有，人優我優，要怎樣才能在當前競爭激烈的環境中站穩腳跟并獨樹一幟？就是我們興豐一直在做的，堅持建立一個建設性學習團隊。目的是塑造企業文化，促進人力資源增值，提升經營績效和團隊凝聚力，提倡價值源于專業，建立以企業文化、專業知識為基礎。以優質的服務為運營控制，才能在競爭環境中良性發展，才能真正把企業“做大、做強、做精、做優、做久”！我們企業如何保障顧客與廠商利益的最大化就是以人為本、學習創新為基礎，服務為第一。也是企業生存、發展的根本。
那市場經濟為什么又叫市場經濟呢？因為是以市場為基礎而發展的經濟。市場從何而來？就是有需求才有市場。在這樣一個供過與求的市場，我們必須做到雙贏才能做大。
在人生的牌局中，必須學會和別人合作，彌補自己的不足，取長補短從而達到雙贏，雙贏是現代社會所倡導的一種合作方式。做事情的時候考慮別人的利益站在別人的角度考慮問題，不僅能夠贏得對方的信賴和好感，還會為今后的合作打下堅實的基礎，如果處處為對方著想一點，就能夠獲得更多的合作伙伴，自己今后的發展之路會更寬，也就是大家贏才是真的贏。一個企業是離不開人才的，人才聚集才是一個團隊，所以人才也是離不開企業團隊的。團結就是力量，如果人心所向，眾志成城就會以最小的付出獲得最大的收獲。日本在“二戰“短短數十年就成為經濟強國。
很大一部分原因就是日本企業員工的團體精神，日本企業成員不一定有血緣關系，但凡是進入某一企業共同工作者，即被認為是這一“家”的成員，這就是企業，企業就是一個大家庭。管理大師威廉。戴爾在《建立團隊》一書中指出 “過去被視為傳奇英雄，并能一手改寫組織或部門的強硬經理人，在現今日趨復雜的組織下，已被另一種新型經理人取代，這種經理人能將不同背景、不同訓練和不同經驗的人組織成一個有效率的工作團體”身為一個主管只有對團隊負責，才能對自己負責。我們要從團隊的角度出發，樹立起對團隊工作認真負責的信念，我們興豐就好比一個大家庭。每一位成員都是其中的一份子，只有每個人都具備了團隊工作的精神后，才能對團隊的工作認真負責，對自己的人生和事業負責。
我認為店長助理的崗位職責是。掌握銷售情況，維護賣場環境整潔及現場布置，及時配合柜長解決銷售過程中的問題，收集市場信息做好銷售分析，以身作則倡導“顧客至上，嚴于律己，樹一流團隊”的經營理念，杜絕員工與顧客爭執現象；協助辦公室主任與政府職能部門協調、聯系，保證商場良好的外部環境；做好會員的招募和大宗顧客的拜訪；負責安排員工專業知識的培訓及員工的業績考核；負責安排廣告宣傳品的發放與追蹤，確保執行商場的促銷活動。 明確各崗位的職責嚴格要求各崗位的規范，提升商場的銷售業績，先從組織商品做起。
最重要的也是商品組合，要根據賣場的定位組織商品，別的賣場暢銷的商品不一定在自己店里就能賣好，要懂得根據市場的定位進行貨品分流。組合好商品后，就要制定相應的價格鏈，合理的價格鏈也是提升業績的保障。其次從貨物陳列方面改進，好的陳列就是最好的導購，要將商品生動化，靠的就是陳列技巧。陳列方法要根據商品的不同來變化。還有商品布局。賣場重要的是保持通暢，要根據顧客的動線來布局自己的賣場主展區、輔展區和促銷展區。商品區分要懂得利用各展區的優勢進行互補，還需要根據季節來布置賣場，讓賣場能吸引顧客，更能留住顧客。導購人員要熟悉產品知識，作為主管更要了解導購人員的性格，了解他們的優點和缺點，更要懂得發揮他們的優點，多鼓勵少批評。
現在消費者購買的不是商品，更多的是考慮服務。
服務應該是：
1、把顧客看成我們自己的親人。
2、用微笑面對每一位顧客，因為微笑是一種國際賓客都理解的世界性歡迎語言。
3、真誠和友好。這要求所有工作人員都要真誠友好的與顧客溝通。
4、要提供快捷迅速的服務，工作人員要根據顧客的要求和投訴問題及時采取行動，以表示你時刻關心顧客。
5、要時刻佩戴好自己的工作牌。這主要是方便顧客與你的溝通。
6、每一位工作人員都要注重自己的儀容儀表。
第8篇：庫存管理技巧范文
關鍵詞：中小企業；存貨管理；存貨周轉；庫存成本
健全的存貨管理制度可以幫助存貨管理人員對庫存存貨進行全面的控制和管理，有助于庫存會計進行存貨的核算并且能夠及時提供各種存貨的報表數據，如果存貨占用了大量資金會導致中小企業資產周轉速度偏低，因此要合理管理存貨以此來實現庫存最小化，對采購部門和生產部門進行一個良好的鏈接作用。但是這其中又有很多問題導致鏈接失敗停滯，所以要解決問題就要想到解決問題的方法，要加強存貨控制科學合理進行存貨管理，這樣才能保證企業經營活動順利運行。
1 存貨管理概述
1.1 存貨管理的概念
存貨管理就是對企業的存貨進行管理，主要包括存貨的信息管理和在此基礎上的決策分析，最后進行有效控制，達到存貨管理的最終目的提高經濟效益。
1.2 存貨管理的重要性
傳統的狹義觀點認為，庫存控制主要是針對倉庫的物料進行盤點、數據處理、保管、發放等，通過執行防腐、溫濕度控制等手段，達到使保管的實物庫存保持最佳狀態的目的。這只是庫存控制的一種表現形式，或者可以定義為實物庫存控制。那么，如何從廣義的角度去理解庫存控制呢？庫存控制應該是為了達到公司的財務運營目標，特別是現金流運作，從而實現在保證及時交貨的前提下，盡可能降低庫存水平，減少庫存積壓與報廢、貶值的風險。從這個意義上講，實物庫存控制僅僅是實現公司財務目標的一種手段，或者僅僅是整個庫存控制的一個必要的環節；實物庫存控制主要是倉儲管理部門的責任，而廣義的庫存控制應該是整個需求與供應鏈管理部門，乃至整個公司的責任。但是在現在的絕大多數中小企業中，管理者對存貨管理的概念僅限于狹義的概念。
2 華益公司存貨管理的現狀
2.1 華益公司簡介
華益公司是專業生產A級鍋爐承壓部件的電力配件制造公司。現占地面積14100平方米，生產面積9600平方米，固定資產2000多萬元。在編員工115人，工程技術人員14人，其中中級以上職稱人員9人，持證焊工26人，中級無損探傷人員2人，焊接專業4人，鍋爐專業3人，材料專業1人；公司設置了采購、技術、質量、銷售等七個管理部門和準備、管子、膜式壁三個生產車間。公司以“著眼產品質量、嚴格過程控制、關注顧客期望”為宗旨，竭誠為用戶服務，滿足用戶需求；為鍋爐行業、電力行業作出新的貢獻。
2.2 華益公司存貨管理中存在的問題
（1）沒有合理的管理制度。
企業沒有制定合理的存貨管理制度讓管理人員有章可依，例如企業未設置專門審核倉庫庫存和存貨賬本的人員，導致存貨管理人員可以肆意做假賬造成了公司不必要的損失。雖說華益公司未有肆意做假賬，但是由于管理制度不完善導致在日常存貨管理過程中會有存貨莫名找不到等情況出現，這種情況有可能是管理人員未做到本職工作，也有可能是因為管理人員利用管理漏洞隨意使用庫存物品導致，管理人員懶散的原因是由于制度的不健全，導致最后可以做假賬表明此存貨被正常領用。
（2）各部門無有效溝通。
部門之間日常缺乏有效的溝通，存貨管理部門通常都是在生產部門需要領用時才發現沒有需要的存貨，這時才去報給采購部門采購清單，這就導致了生產停滯不前，最終可能導致交貨延期造成嚴重的損失，造成存貨不能及時采購的原因還有就是生產部門和存貨管理部門之間未能及時互相溝通生產需要的材料。
（3）存貨管理不規范導致賬實不符。
企業沒有規范存貨在出庫時領料單的填制要求，使得管理者管理松懈，例如存貨在領用時未按照其型號具體表明，例如生產部門在領用碳刷時，碳刷的型號有100#，150#，180#。但是在領用單上卻統一寫著碳刷未表明型號，這會導致在最后做盤庫時，碳刷各個型號的數量對不準，在平時領用時就應該嚴格按照要求管理，避免最后盤存時賬實不符。華益公司的存貨是根據存貨的種類和倉庫的情況，進行簡單的劃分，主要分成兩個保管區域，五金庫和焊材庫。五金庫的東西種類繁多，在盤存時有一定難度，所以在盤存時都是取大概的數量進行盤算，所以賬上最終的數量并不是實際的庫存。焊材在領用時并沒有稱重的計量儀器，因此在領用時只取大概重量計算，這也會導致最后賬實不符。還有情況就是存貨管理人員認為只有在貨到發票也到的情況下才能辦理入庫手續，因此在發生貨到發票未到的情況時未辦理暫估入庫，導致這批貨物已經被領用但卻未入賬，使得賬上的庫存數明顯少于實際庫存。
（4）儲存不合理和存貨積壓。
焊材庫的管理要求比較嚴格，焊材庫的溫度不能低于10度，濕度不能高于60度。但是實際上有時候未開除濕機時的濕度超過了60度，管理上未能嚴格按照要求執行。存貨管理員不清楚賬上的存貨因此可能會重復進貨從而導致存貨積壓。另外企業由于存貨管理制度的不到位，所以只能夠多進存貨來避免因缺貨導致的延誤交貨期，這樣的行為也會導致了存貨的積壓。我所在的華益公司由于對存貨的管理非常松散，所以存貨利用率不高，積壓數量較多，導致成本增加利潤減少。
（5）上級不重視存貨管理無內部審核人員監督。
上級沒有認識到存貨管理和控制是生產經營中的重要環節，不夠重視存貨管理這一環節，重視的僅僅是每個月各個存貨是否過多領用。這種現象在一些效益比較好的中小企業中表現的更加明顯，因為效益好的緣故，所以管理者不會太去在意存貨占用資金的大小，除非是等到沒錢花時才會去關注存貨是否采購過多。
（6）存貨管理不人性化。
中小企業不注重長遠的利益比較善于注重眼前的利益，因此在存貨管理上掐的特別緊，有些易耗品也會要求用滿多長時間，就算已經損壞也是要得到最上級的批準才可以領用新的，這里耗費的時間完全可以創造更多的利益。因此這無疑是撿了芝麻掉了西瓜。這也是各中小企業的通病，不能將權力下放到各個部門。所以目光短淺也是中小企業的一大缺點。
2.3 華益公司存貨管理不恰當導致的后果
（1）可能導致存貨的浪費和損失。
由于存貨的驗收保管機制不健全，因此企業對一些存貨的質量問題警惕性不高，常常會有破損的貨物混在一起未發現，或者是入庫時只是檢查了數量卻未注意型號，還有就是在一批貨使用后有剩余，這個時候往往會隨意存放在任意一個角落，這樣就容易忘記這批剩余存貨，在下次需要時往往會又去進一批新的存貨，給企業帶來了浪費。華益公司曾經購買過1000公斤的焊條，但是由于進貨太多，在完成產品后就將這批焊條積壓存放在不是特別潮濕的二樓，但是由于時間久了這批焊條一直沒想到用。直到有人提醒才想起這批焊條的存在。原因是在于在購買當時就未填制入庫單，因此賬上是沒有這批貨，這就導致了最后將這批貨遺忘，險些導致了存貨的浪費。還有的情況就是在需要用一種材料時不清楚其型號，盲目再購進一批材料，最后發現材料重復購入導致庫存過多，而材料是不會經常被使用的，這樣一來存貨積壓嚴重占用資金利率。庫存量過大所產生的問題：增加倉庫面積和庫存保管費用，從而提高了產品成本；占用大量的流動資金，造成資金呆滯，既加重了貨款利息等負擔，又會影響資金的時間價值和機會收益；造成產成品和原材料的有形損耗和無形損耗；造成企業資源的大量閑置，影響其合理配置和優化。
（2）可能導致存貨不足工程停滯不前。
采購的隨意性，覺得材料不夠便去買一些，或者是當一種材料被領用完，不能及時與采購部門取得聯系，導致下次領用時無存貨，等到來貨后才能繼續正常工作。有些包裝物雜亂無章的存放在倉庫內，賬上無記錄，每次需要包裝物時都會缺這缺那弄的焦頭爛額。這種情況造成服務水平的下降，影響銷售利潤和企業信譽；造成生產系統原材料或其他物料供應不足，影響生產過程的正常進行；使訂貨間隔期縮短，訂貨次數增加，使生產成本提高；影響生產過程的均衡性和裝配時的成套性。例如華益公司未能提前盤點剩余包裝蓋而延誤購買包裝蓋，因此導致完工后卻不能進行包裝而延誤了交貨時間。
（3）增加員工鉆空子的可能性。
存貨管理的不恰當為人員提供了鉆空子的可能性，今天拿走一袋洗衣粉明天拿走一把刷子。
3 加強華益公司存貨管理的建議
3.1 健全存貨管理制度
（1）制定詳細的存貨管理崗位分工以及崗位權限規章。
目前大多數中小企業對內部控制制度都不夠重視，采購部門生產部門等相關部門的職責和權限都不夠明確。因此首先要做好崗位分工控制，建立存貨業務的崗位責任制，明確相關部門和崗位的職責權限，確保存貨業務的不相容崗位相互分離、相互制約和監督，如采購、驗收與付款;保管與清查;銷售與收款;存貨處置的申請與審批;審批與執行等。再次，制定存貨業務流程，明確存貨的取得、驗收與入庫、倉儲與保管、領用發出與處置等環節的控制要求，做好相應的記錄與憑證保管。存貨管理人員最好將各個職責區分開，領用單的填制和盤庫人員分開授權，這樣才能做到相互
轉貼于 監督和制約，也避免了同一個人可以做假賬的行為。
（2）對存貨進行分類管理。
對存貨的管理可以實行ABC管理制度，就是將存貨重要程度、價值高低、耗用量大小和訂購難度等為標準分為三類，對三類存貨分別管理。A類存貨品種占全部存貨的10%~15%，資金占存貨總額的80%左右，實行重點管理，如大型備品備件等。B類存貨為一般存貨，品種占全部存貨的20%~30%，資金占全部存貨總額的15%左右，適當控制，實行日常管理，如日常生產消耗用材料等。C類存貨品種占全部存貨的60%~65%，資金占存貨總額的5％左右，進行一般管理。通過ABC分類后，抓住重點存貨，控制一般存貨，制定出較為合理的存貨采購計劃，從而有效地控制存貨庫存，減少儲備資金占用，加速資金周轉。華益公司的業務由于是階段性的，一定期間內可能主要是批量完成螺旋管，在這批螺旋管制作過程中需要用到的材料和在完成其他配件所需材料是不同的，因此針對此情況，我們可以按照業務內容分階段將庫存材料按照使用量大小進行分類，使用量所占比例大的進行重點管理，使用量一般的進行日常管理，使用量小的進行一般管理。
（3）確定采購量流程，明確各部門責任關系。
首先要提高認識，要真正認識到管好、用好、控制好存貨不單是存貨管理部門的職責，而是關系到企業的各個部門、各個生產環節，把強化財務管理尤其是存貨管理貫徹落實到企業內部的各環節、各個職能部門
采購部門進行預測與訂單處理，生產部門管理好生產計劃與控制，由此來確定采購控制和物料計劃，來保證采購的批量大小，減少采購成本。庫存本身就是貫穿于整個需求與供應管理流程的各個環節，要想達到庫存控制的根本目的，就必須控制好各個環節上的庫存，而不是僅僅管理好已經到手的實物庫存。
（4）制定取得、驗收與入庫的控制制度。
抵頂債務及其他原因入庫的存貨應有有關部門、人員的審批，其價值與質量狀況應符合雙方協議，嚴格驗收制度，重點是對取得存貨的品種、數量、規格、質量和其他相關內容進行驗收，設置存貨明細帳，加強對代管、代銷、暫存與委托加工存貨的管理。由于公司的存貨管理人員并不是像生產部門一樣對企業的生產業務特別了解，因此在一批貨物到達后，不能很快很好的判斷貨物是否達到企業生產標準，所以這個時候如果有專門的材料驗收人員就可以事半功倍，這樣也可以省去如果在日后發生質量問題時退貨的擔憂。
3.2 各部門主動積極溝通
溝通是一個企業管理的基礎，任何一個企業如果要發展，內部的溝通是非常重要的。尤其是在與采購部門和生產部門的溝通尤為重要。因為中小企業大部分都是依靠經驗判斷存貨需求，并沒有相應的軟件，這種情況下就需要存貨管理部門和其他部門的工作流程和銜接能夠順暢進行，存貨管理者要根據實際庫存及時與采購部門溝通，再向生產部門詢問生產所需材料大致情況進行采購。因此中小企業的產品采購就是得加強部門之間的溝通與協作，然后采購訂單要盡量提前做好給采購部門一個緩沖期，并且是得在必須有一個大于物料采購周期時間的前提下，只有這樣采購部才能及時進行采購。
（1）與采購部門的溝通。
存貨管理部門實際上是控制采購部的，因為只有當存貨管理部門知道物料的存儲情況后才能知道采購部門需要采購哪些材料，因此采購的日期和數量實際上控制權在于存貨管理者。因此存貨管理部門應當及時有效的與采購部門溝通，有計劃性的。如果庫存管理不到位會導致匆忙采購不能及時滿足生產需要。并且采購時最好要保持恰當的采購規模，這樣才能降低存貨成本。
（2）與生產部門的溝通。
生產部門實際上又是控制存貨管理部門的，因為只有當生產部門知道需要耗用哪些材料時，庫存管理人員才能進行生產管理者應定期對本期需要的材料進行預算，然后與存貨管理部門進行溝通，讓存貨管理人員知道哪種材料需要進貨。
（3）全體員工參與溝通。
在存貨管理過程中，十分需要領用者—員工們的配合，員工有時不能理解存貨管理員的做法，比如工具的領用周期等等，常常會為此鬧得很不愉快。這時候就需要給員工們灌輸存貨管理的理念，強調需要互相理解和支持，并且參與到存貨管理上來，為存貨管理營造良好的環境。
3.3 提高緊迫感加強積極性
（1）定期檢查進行審核。
企業應當規范領料單等賬表的填制要求，在審核過程中發現未按要求填制的追究其責任。存貨審核人員定期或不定期去檢查存貨是否賬實相符，如有盤虧和盤盈，應分清責任，報告有關部門及時處理。如果是管理人員的責任則由其負責賠償。這樣才可以提高存貨管理人員的緊迫感，在平時的工作中才能更加負責。在年終時應該進行一次全面清查盤點，由存貨審核人員監督進行。如果發現存貨管理有問題，則按問題大小程度進行適度批評，給存貨管理人員增加緊迫感，促使他在日后的管理中能更加認真負責。
（2）管理恰當給予獎勵。
在每期的檢查中，制定一個審核標準，達到標準時，在開年終大會時應給予獎勵，不管是口頭獎勵還是物質獎勵，都是可以增加管理者的積極性，員工的積極性增加受益的無非是公司。因此獎勵制度無論在任何方面都是非常重要的。
3.4 及時盤點庫存做到庫存最小化
每個月底都要按時盤點存貨并與賬上核對。努力做到庫存最小化，理論上來說“零存貨”是最理想的存貨狀態，“零存貨”可以大大減少企業流動資金的投入節約了資金，可以提高企業資金的使用效率。還可以降低存貨的儲存成本和管理費用。還可以防止存貨變現損失和跌價損失，保證了資金的正常流動和回收。但是這種理想狀態很難實現，這種狀態需要企業可以做到細致周密，這在中小企業中是難以達到的目標。因為它需要過硬的管理環境來支持，并且零存貨的缺點就是難以應付突發因素。所以企業應盡量做到庫存最小化，既能減少企業資金的流入又可以避免突況的發生。優化庫存不僅可以應對突發事件還可以提高庫存周轉率。在生產過程中經常會出現供應鏈接不上的意外情況發生，保持適量的庫存可以起到一定的緩沖作用。存貨周轉率是指單位時間內庫存周轉的速度，是衡量庫存管理水平的重要指標之一。庫存周轉率高就意味著可以減少資金占用從而提到資金的利用效率。這一指標可以衡量一個企業庫存管理的水平。
3.5 提高管理人員綜合素質
在管理人員工作的過程中發現一些工作任務在完成時，本應是簡單的解決方法，但卻在解決過程中將步驟復雜化。以往的經驗使管理者墨守成規，雖然最后的任務可以完成，但是在管理過程的效率卻明顯降低，有時甚至會耽誤其他部門的工作。部分存貨管理者片面地認為，管理主要靠經驗和實踐，因此，在管理過程中，往往憑主觀猜測大概，造成了粗放存貨管理體系，規范存貨管理者的行為，就要建立相應的選拔、培養、考察、使用、監督的體系。因此我覺得提高管理人員這時應當去學習現代管理的理念，努力加強工作的計劃性，科學設定階段目標，營造出寬松、和諧、進取的團隊氛圍。
3.6 按照實際情況變通
存貨管理應該首先要按照真實情況來管理，而不是看死規矩辦事，要懂得變通，如果工人工具的使用時間要按照文字規定用滿期限后才能更換，那么如果期間工具有損壞不能用了，這時候管理人員就應當發放新工具。而不是打電話向上級匯報情況得到批準后才給發放，這樣不僅費時而且還給工人心理上產生負面影響，看似這是不人性化管理產生的后果，但真正原因我覺得就在于權力未能下放到各個部門。
4 結語
要做好存貨管理首先要建立適合公司自身發展的存貨管理制度，使公司內部各部門之間，以及公司與供應商、經銷商之間實現存貨信息的共享，從而提高公司的存貨管理效率。其次是制定周密的采購計劃，將庫存量降低到最小，減少資金占用。存貨管理不僅需要健全的管理制度還應當有人性化的管理。只有做到這些才能企業的存貨管理做好才能讓企業不斷運營。
參考文獻
［1］陳斯雯主編企業存貨核算與庫存管理技巧［M］.北京：經濟科學出版社出版，2007，（7）.
［2］趙春霞.企業零庫存管理問題探討［J］.中國市場，2008，（8）.
第9篇：庫存管理技巧范文
有關銘琦的出身，多少有些特別之處，緣于它橫跨黑吉兩省。在吉林省，其店名叫妙玲，店鋪數量有10余家，而在黑龍江市場，銘琦主要分布在哈爾濱市和肇東市，共有門店15家，每年保持25％至30％的增長勢頭。
起初，銘琦以校園店和城鄉結合部的店為主，銷售的品牌多是高利潤的終端品牌，經過不斷摸索，銘琦逐漸不再追求高利潤品牌，提出品牌化戰略，并向大型商圈發起進攻，轉型店中店的模式。在采訪過程中得知，銘琦正在為第二次轉型做準備，其哈爾濱地區總經理葉光透露，在未來2年時間里，將集中主要精力，深練內功，為將銘琦打造成為以彩妝為主的中高端美妝店做足準備工作。
銘琦再次破繭，是創新，也是生存之道。
全新定位
不少專營店對彩妝恐怕是又愛又恨，都知道彩妝會成為下一個利潤增長點，也都想把彩妝經營好，卻往往事與愿違，然而，彩妝銷量的增長是不爭的事實，去年，在黑龍江市場，卡姿蘭在4年的時間里回款由80萬增長到1200萬，瑪麗黛佳、巧迪尚惠等也表現不俗。再者，面對商場、超市的激烈競爭，專營店也可憑借彩妝占有一席之地。
在銘琦店內，銷售的彩妝品牌有美寶蓮、卡姿蘭、凱芙蘭、高柏詩、詩恩碧、蘭瑟、藍秀等，十幾家門店中，彩妝銷售占比最低為25％，最高的門店則達到55％。由此不難看出，銘琦已具備經營彩妝的良好基礎，轉攻彩妝戰場已經羽翼漸豐。
葉光表示，銘琦全新定位為以彩妝為主的中高端美妝店，主要有三方面原因：首先，避開價格的競爭，商場、超市減現金和特價的促銷方式對專營店的沖擊非常大；其次，實現差異化經營，針對屈臣氏個人護理用品店和絲芙蘭高端彩妝的特點，銘琦在兩者之間找到屬于自己的經營模式；第三，消費者觀念的提升，過去消費者接受一瓶化妝水都要教育一段時間，到現在消費者已全面接受護膚品，彩妝的成長過程也是如此，另外，經營護膚品的經驗也能為彩妝所用。
銘琦的彩妝戰略與彩妝專業店不同：以彩妝為主并不意味著放棄護膚品的經營，銘琦會依然繼續經營多年市場沉淀下來的優質口碑護膚品牌。“護膚也是我們的強勢，不能因為做彩妝把護膚的優勢給放棄掉，不能為彩妝而彩妝，護膚會繼續深挖需求和客單價。”葉光補充道。
經營之惑
重新定位，銘琦對品牌的選擇也提出更高的要求，即店內形象要時刻與廠家最新理念最新版本保持一致，新品的宣傳要主動更新，方式要多種多樣強調視覺沖擊力，人員培訓要到位，這也讓葉光有些許擔憂，轉型過程中必要的配合要求能否被廠家和商理解。但葉光還是肯定地說，“現在顧客對彩妝的認知度不如護膚那么強烈，更多的是注重產品的質量，對質量一般及不能產生回頭客的品牌，即使利潤再大也要放棄，好產品自己會說話。”
除了擔心不被廠家和商理解外，作為零售商，葉光的顧慮不止于此。他告訴《化妝品觀察》，作為身在銷售一線的零售商，對銷售的走向和顧客的需求最為了解，他時常擔憂廠家和商的思路能不能與零售商保持一致，因為某些時候，廠家生產出來的產品和商提供的服務并不是終端所需求的。當然，廠家和商也會針對店鋪的不足，給出種種建議，首先是建議是否適合最前線，其次良好的設計方案由于個別廠家或商自身管理的缺失，不能執行到位，這也在某種程度上影響門店質量的提升。
廠家、商、零售商的三角關系是零售從業者永恒的話題，而對于彩妝這一感性的品類，如何提升消費者的化妝技巧也是銘琦接下來工作的重點。葉光說道，顧客在店員的幫助下，能化出滿意的妝容，回去之后可能只會化基礎彩妝，眼影和點綴膚色的腮紅多因手法掌握不到位而放棄，逐漸淡漠彩妝。
服務與庫存
對于化妝技巧，銘琦將會在店內通過知名衛視頻道化妝視頻的反復播放，采用教育和演示的形式，增強消費者對彩妝的認識度，此外，還會考慮與婚紗攝影、美容美發等機構異業聯盟，采取走秀的形式，從發型、妝容、服飾的整體裝扮，加深消費者對彩妝的印象。
而對于服務，銘琦往往采取針對品牌的免費化妝服務。顧客在消費彩妝后，銘琦會給到顧客一張卡片，明確即將接受的化妝品牌及價位以便明確價值，而不是隨意給顧客免費化妝服務，否則會降低服務的價值。值得一提的是，消費券會設有一張副券，作為考核與獎勵店員的憑證，鼓勵店員多給顧客化妝。同時葉光也提出會到彩妝的優秀同行店內參觀學習，補充自己的不足之處，也歡迎更多的同行一起討論未來彩妝的發展之道。
眾所周知，彩妝的服務不是件容易的事，庫存管理莫不如是。葉光介紹說，在銘琦系統內基本上沒有出現大面積壓貨的情況，業務經理對門店間的調貨比較頻繁，公司內部還有比較全面的管理數據的表格定期監控，為了完善庫存的合理化配置，未來還將在庫存管理上的推行兩大舉措。
一是引入廠家聯合管理的模式，對廠家開放庫存數據，在此基礎上由廠家對不合理的庫存以及暢銷品的斷貨進行建議，根據廠家的建議及時調整。二是對員工以印刷好的品牌固定單品明細表進行日盤點，保證彩妝色號的走向，“比方說，將美寶蓮所有產品都列在一張表上，今天的實時庫存是多少，又賣了多少，一眼能非常清晰地看出哪些是暢銷品，哪些是滯銷品，在備貨的時候也能給出參考數據。”
