班組長脫產培訓總結精選(九篇)

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第1篇：班組長脫產培訓總結范文

隨著新年腳步的臨近，年的各項工作即將結束。，全國公務員公同的天地作為自動化水平及科技含量均較高的楊村電站，必然要求員工有較高業務素質和技能與之適應。為此，電站根據實際，于年初即制定了較為系統全面的培訓計劃，并及時付諸實施，通過一年的探索實踐，達到了預期目的，員工整體素質和業務水平有了較大提高，圓滿完成了培訓計劃和任務。值此歲末，特將我站年度的培訓工作簡要總結如下：

對年的培訓工作，電站實行多渠道、多元化的培訓辦法，始終把握機電一體化、一專多能的宗旨，采用班組自學、在崗分散和集中脫產培訓等多種形式進行，并與實踐相結合，做到學以致用，理論培訓后再到現場進行講解。

全年，除各班組每月自行培訓、電站每月開展安全運行分析會議外，組織進行了不同形式和不同層面的培訓共計次：

⒈月份，歷時天，采用集中培訓方式，完成消防控制和《安規》知識的講解。參與培訓人員人，合格率。

⒉月，分兩期分別對一次、二次設備的結構和原理進行系統培訓。

⒊月，進行由全體班組長參與的調度術語及班組長崗位提升培訓。

⒋月，制定較為規范的兩票填寫方法和要求。通過逐欄講解后，發各班組組織學習并考試。

⒌月，組織新進（新到或經調整后在運行崗位上不足半年）的員工，進行上崗資格培訓并考核。

⒍電站的冬季培訓則采用班組自學，年終進行考試的方式進行。自月起，電站就組織人力制定業務知識試題，截止×月×日，電站已形成近道題目的題庫，擬定于××××年月前，將命題范圍向縱深方向延伸，形成道題目的業務知識題庫。

為不斷提高員工學習積極性，力爭達到最佳培訓效果，電站想盡千方百計為員工創造條件，并作出了有益的探索，我們做法是：一、大力營造濃厚的學習氛圍⒈開展電力生產安全知識宣傳活動，增強員工的安全意識和主動學習意識。⒉電站將自行編寫的《運行規程》（試用本）復制到磁盤，發放到各班組學習討論，并廣泛征求修訂意見。⒊電站設立閱覽室，組織有關技術資料、圖紙、行業書刊及娛樂雜志等，全天向員工開放，竭力為員工拓寬知識面，加強橫向交流提供便利。二、利用各種契機，取人之長，補己之短⒈電站借廠家技術人員來我站進行調試維護之機，利用一天時間，集中進行對計算機監控知識的專題講座。⒉分批組織員工參觀兄弟電站，借鑒別人在生產運行、班組管理、雙文明建設和內部管理上值得學習的經驗和做法。三、獎懲明確，令出必行制定嚴格的考試和獎懲制度，對每次考試中的前三名分別予以、、元的獎勵，對不合格著則按每差一分，罰款元的處罰。電站全年僅人受過該處罰。

楊村電站××××年的培訓工作，通過精心計劃和布置以及全體員工的積極參與，在實踐中不斷摸索并總結經驗，取得了較為顯著的成效。成績面前，我們一定戒驕戒躁，隨時保持清醒的頭腦，來年的工作中，更加注重對主動學習的引導和培訓方式方法，在培訓實效上很下功夫，力爭將年的培訓工作完成的更加出色。

第2篇：班組長脫產培訓總結范文

1．1適應醫院文化建設的需要

精細化管理，從思想源頭培養醫院普通員工追求精細化的文化氛圍和思維習慣，使班組每一個成員都能在動態管理中不斷完善自我，讓個人素質與醫院文化相結合，進而實現管理中的人本內涵，發揮精細化管理在班組管理中的作用。

1．2規范質量體系建設的需要

精細化管理，就是為了規范醫院的后勤質量體系建設，在動態和實踐中，不斷補充、調整、完善。消控中心推行精細化管理，還需規范激勵與約束機制，對開展管理后取得成效的做法和經驗及時進行總結、交流，向后勤其他科室、班組推廣。

1．3提高執行力和效率的需要

實施消控中心精細化管理的最終目的，就是為了提高執行率和效率。在實施過程中，首先要把握好管理的落腳點，從班組做起，從小事做起，只有對基礎管理進行長期的細化，使其滲透到日常工作之中，才能發揮管理的作用和效益;其次是強化服務意識，科學優化流程，嚴格落實考核并實行相應的獎懲，這樣才能提高執行力和效率，精細化才能得到持續的改進和發展。

2精細化管理在醫院消控中心的具體應用

2013年10月起，我院對消控中心實施精細化管理，1年來，消控中心日常管理到位，應急處置能力得到進一步提高，實現持續、高效運轉，為醫院后勤管理全面實現精細化管理帶了好頭，

2．1成立精細化管理管理結構

醫院建立院后勤→科室→班組三級組織體系，實施三級管理。(1)后勤質量管理委員會:醫院建立后勤質量管理委員會，委員會下設辦公室和后勤各職能部門質量管理小組、品質管理促導小組，實施一級品質管理。(2)保衛處質量管理小組、品質管理促導小組:醫院后勤三級品質管理中的第二級，主要負責制訂消控中心精細化管理的方針、目標、制度、標準、流程，對消控中心的精細化管理進行指導、計劃、協調、監督、評價。(3)班組精細化管理小組:醫院后勤三級品質管理中的第三級，以品管圈(QCC)、戴明循環(PD-CA)、五常法(5S)等常用的管理工具，落實精細化管理的各項內容和要求。

2．2堅持精細化管理專業技能培訓

消控中心是設有火災自動報警控制設備和消防控制設備、用于接收、顯示、處理火災報警信號，控制相關消防設施的專門場所，專業性很強，專業要求很高。所以，堅持專業技能培訓的目的，就是讓消控中心所有人員掌握崗位所必須要求的理論知識和操作技能，一句話，讓專業的人做專業的事情。

2．2．1崗前培訓。

我院消控中心現有人員大多數從社會招聘而來，要求為大專以上，35周歲以下，起點較高。招錄通過后，首先參加了醫院的入職培訓，接受醫院的文化和理念，然后參加省消防局安排的長達45天的消控中心基礎理論、基本知識、基本技能的全脫產培訓，并通過省消防局組織的考試，取得全國統一的消控操作資格證后才能上崗實習。通過系統的崗前培訓，人人都能掌握消控中心工作的基本技能。

2．2．2崗中培訓。

在日常工作中，當班人員發現疑難問題時，會立即向班組長請教，班組長也會經常下命令，及時糾正當班人員的偏差，并告知正確處理的方法。我院的消防設備委托給大型的專業維保公司維保，當承保單位人員進行設施設備維修保養時，規定當班人員必須跟臺學習，不懂不了解的問題立即向維修工程師請教，得到確定的答案后作好記錄。

2．2．3崗后培訓。

一是在日常管理中或某個階段性工作結束后(如1個月，或1個專項工作)，召開班務會，由班長進行點評，誰做的好，請他跟大家分享一下經驗，誰做的不好，就大家一起找出問題所在，并提出改善的方法，這樣的溝通交流，會使整個工作越來越完善。二是加強業余時間的學習。班組里有個每月“安全小課堂”。保衛處也會經常邀請消防部門專業教官和設備維保工程師來院進行講座講課。平時，大家都有機會參加行業內的繼續教育或培訓，汲取好的經驗或教訓。此外，院部也常常定期安排員工的學習和培訓等等，這些都有利于精細化管理的深入開展。

2．3推動消控中心精細化管理走向深入

2．3．1工作人員職業化。

精細化管理能否貫徹與執行，既取決于管理者的能力與素質，也取決于員工的執行能力和素質高低。消控中心是個要求具有特殊技能的班組，工作人員不宜輪崗流動，而能否有效推動消控中心精細化管理，班組長是關鍵。所以，我們首先固定班組人員，并實現班組長管理職業化，員工執行能力職業化，團隊整體能力職業化。工作人員崗位穩定后，能夠安心本職工作，使各級人員一開始就做正確的事并正確地做事。

2．3．2質量管理科學化。

根據質量規范，我們制訂了科學的管理方法，在實施精細化管理的過程中，盡量把復雜的問題簡單化，簡單的東西量化，量化的東西流程化。然后，把成熟的流程化的東西歸納、總結，制訂成相關的規章制度與操作流程(執行手冊)，如防火應急預案、報警處置流程、故障維修流程等等，人人熟記，并能嚴格按照流程操作，要求當天的工作當天完成，大家都清楚自己的職責，自己每天要做什么，做完以后交給誰，怎么交接等等。我們一共建立質量管理規章制度流程共26項，相關基礎臺賬7本，質量管理口號6條。

2．3．3現場管理精細化。

首先是整理工作環境，從辦公桌開始。哪些是重要的，哪些是次要的，哪些是一般的，把熟悉的東西分出一二三來，分好類貼好標簽，固定在相應的位置上;其次，是做好信息資料管理，保守秘密，如監控點分布位置，錄音錄像的資料，查看視頻監控的權限等等;第三是保持工作環境的整潔干凈，現場清掃標準化，物品放置合理化;第四是待人接物要得體，掛牌上崗，文明禮貌用語，儀表著裝規范，體現良好的素養;第五是養成，持之以恒，形成良好的管理習慣，體現良好的班組文化。

2．3．4應急管理經常化。

我院實施消控中心精細化管理的目的，除了讓班組人員熟練掌握日常專業技能外，還要提升大家突發火災事件時的應急響應能力。實施精細化管理后，班組每月進行1次應急模擬演練，對當班人員的響應流程，班組長的處置程序，報火警的相關注意事項，啟動滅火應急預案的要求等等現場打分、點評，確保所有人員在發生應急情況下能夠迅速、有條不紊地按預案要求上報火情和操作設備，真正做到了應急事件處置演練經常化。

2．3．5檢查考核常態化。

院后勤質量管理委員會和保衛處質量管理小組、品質管理促導小組按照層級做好對消控中心精細化管理活動的監管和考核工作，對培訓成果、日常管理、應急處置能力等多方面建立年、季、月考核管理，并對考核結果在當月績效中予以兌現，消控中心人員根據常態化考核結果，總結糾正評價，持續改進質量與安全工作。

3消控中心應用精細化管理的主要成效

3．1精細化理念進一步鞏固

通過全員參加品質管理培訓，班組人員對精細化管理的理念有了比較深刻的理解，對實施精細化管理的要求有了廣泛的認同，通過一期、二期、三期的階段性培訓和主題、成果匯報，班組成員普遍感覺到工作壓力增大，學標準、干標準的思想意識普遍形成，職工的覺悟和能力逐步提高，班組在日常管理中，也把品質管理的理念上墻，讓精益求精的理念深入到每個員工的內心，養成持續改進的態度，讓每個員工都積極參與，達到以人為本，相信員工，發動員工，依靠員工，成就員工的目的。

3．2專業技能進一步強化

實施精細化管理1年來，從科室到班組長到班組全體人員，緊緊圍繞“質量就是生命”的主題，從實戰出發，以日常培訓與應急培訓相結合，以操作培訓與業務理論學習相結合，以單人培訓與班組培訓相結合，在多方面進行崗位練兵、專項練兵，在每一個環節上力都爭最佳，在每一個細節上都精益求精，促進了消控中心管理從粗放式向科學化、規范化、專業化、精細化方向發展。通過實施精細化管理，班組人員素質進一步提升，專業技能進一步強化，應急處理能力進一步提高，班組多次在省、市檢查組檢查中取得優異成績，被無錫市消防支隊樹為行業標兵。

3．3全面質量管理進一步推進

第3篇：班組長脫產培訓總結范文

關鍵詞：電力企業，運行員工，績效考核

Abstact:The paper combines enterprise management theory with China's power enterprises substation operation work, using responsibilities as the basis, proposed the electric power enterprise performance evaluation model of substation operating staff. therefore,solve the quantitative evaluation of substation operating staff of electric power enterprise.

Key words: electric power enterprise, operating staff, performance evaluation

中圖分類號：TM732 文獻標識碼：A文章編號：

1引言

如何解決供電企業員工，尤其是一線員工“干多干少一個樣，干與不干一個樣”的大鍋飯思想，如何使員工積極投入到生產當中，使員工愿意干臟活、累活，同時又使員工勞有所得，實現優勞優酬？鑒于變電運行專業的特殊性，變電運行設備越來越多，而變電運行人員相對穩定，這就要求變電運行部門內部必須進行績效考核，提高人力資源管理水平，使能者上，庸者下的流動機制，真正帶動廣大一線員工的積極性，提高工作效率，進而提升供電公司整體市場競爭力〔1〕。

本文以XX供電公司為例，通過對變電運行員工工作進行系統分析，明確崗位職責，在此基礎上進行績效考核，從根本上解決績效考核的關鍵性問題，實現績效考核的公平、公正，更好地激發員工的工作積極性，提高員工整體績效水平。

2生產崗位績效考核方法介紹

2.1工作計劃考核法

工作計劃考核法，也稱為目標管理法，是一種程序和過程，它是組織中的上級和下級一起商定組織的共同目標，并由此決定上下級的責任和分目標，然后把這些目標作為經營、評估、獎勵每個單位和個人貢獻的標準。工作計劃考核法，針對工作計劃的執行情況進行評價，而不設置具體的指標。

2.2量表計分法

“量表計分法”就是根據各種客觀標準確定不同形式的評價尺度進行評價的一種方法，主要通過將員工實際的工作行為表現與設定的行為標準相比較、將難以量化的工作結果與設定的完成標準相比較來評價員工績效〔2〕。具體可按組織崗位設置情況，根據部門專業特點，以崗位核心業務為重點，根據各項相關管理標準、規范、規程等對部門工作進行細化。

量表計分法舉例

某公司對“工作協作性”分級，將其分為五個等級，每個等級的績效標準和得分區間見表2-1

2.3工分法

工分法（也稱為“工分制”的評價方法）是指預先建立工作任務定額標準與完成分值，每月底或下月初對班組（個人）的完成工作進行統計與評價，側重于根據班員的工作數量、工作質量對班員績效進行評價，將工作數量、工作質量結合起來確定班員績效水平〔3〕。

工分法舉例

假設某工區員工月度平均獎金為3000元，按標準工作時間（20.8×7小時）和70%的日均工作負荷率計算，每小時獎金定額為：

小時獎金定額＝3000／(20.8×7×70%)＝29.5元

也就是說，員工完成102個小時的標準勞動，可得到全額獎金。

3變電運行一線人員崗位設置

變電站人員組織結構見圖3-1

變電站的運行管理是一項圍繞安全生產，協調安全與生產，保障可靠供電的基礎工作，是長期實踐經驗和科學管理的總結。集控站的特點是：人員少，管轄變電站多，大量的倒閘操作、設備巡視以及繁雜的日常維護工作。集控站的組織結構圖如圖3-1所示。

3.1操作隊的崗位設置

操作隊設隊長、技術員（兼職）、安全員、值班長、正值班員、副值班員等崗位，四值運行，每值人員至少6人，每值至少3名正值班員。每個操作隊管轄變電站不應超過15座，其中220kV站不宜超過4座。。

3.2監控班的崗位設置

5績效考核的實施〔7〕

5.1績效組織

根據工作需要，變電運行部門內部成立績效考核小組(以下簡稱“考核小組")。

組長：部門主任

成員：各班組長

考核小組全面負責本部門績效考核工作。其主要職責如下：

(1)每月末或下月初召開小組會議，綜合評定各班組得分。

(2)對員工提出的疑問進行調查答復。

(3)調查績效考核中的弄虛作假行為，并給予嚴厲處罰。

(4)將個人、班組的績效考核情況全面公開并及時更新。

5.2行為規范考核

行為規范考核是指對生產班組與員工必須遵守的勞動紀律、規章制度、精神文明等行為規范指標的考核，適合于所有員工。行為規范考核考核周期為月度。

行為考核指標包括行為否決指標與行為扣分指標。行為否決指標考核包括班組行為否決考核和個人行為否決考核，一旦發生否決行為，個人或班組的月度績效成績直接歸零。

5.3能力態度考核

能力態度考核是指對員工在履職過程中體現的專業技能、業務能力等能力，及服務意識、安全意識等態度與敬業精神方面的綜合評價。員工能力態度考核適合于所有員工，考核周期為半年考核、年度綜合計算。生產人員能力態度考評要素包括專業技能、安全意識、協作意識、工作態度與思想品德。生產人員能力態度考評要素舉例，見表5-1。

5.4業績考核

業績考核是針對企業中每個職工所承擔的工作，應用各種科學的定性和定量的方法，對職工行為的實際效果及其對企業的貢獻或價值進行考核和評價。根據運行人員的崗位性質和特點以及職能不同，對業績的考核分為工作計劃考核法、工作標準考核(量表計分法)和生產任務考核(“工分”考核法)三種方式，前面章節已作介紹，這里不再贅述。

5.5績效成績應用

5.5.1績效獎酬的分配

(1)班組及班組成員月度績效獎酬的確定

班組月度績效獎酬=部門員工月度績效獎酬總額×班組崗位獎勵系數之和×班組月度績效系數／∑(班組崗位獎勵系數之和×班組月度績效系數) 公式(5-1)

操作隊和監控班成員崗位獎勵系數見表5-2

表5-2班組成員崗位績效獎勵系數

(2)班組長與班員月度績效獎酬的確定

班組長與班員月度績效獎酬的確定同班組獎酬的確定。

5.5.2崗位和崗位薪級調整

根據績效評價結果，結合能力態度綜合測評，發掘出績效突出、素質好、有創新能力的優秀員工，通過崗位輪換、特殊培訓等方式，從素質和能力上進行全面培養，在崗位晉升時，優先予以任用。年度績效評價結果與崗位薪級調整掛鉤，依據公司和各單位的薪酬管理制度執行。

5.5.3培訓與開發

通過對績效評價結果的對比、分析，一方面找出員工素質與崗位要求的差距，有針對性地制定、調整培訓計劃，使員工通過參加脫產培訓、現場培訓和自學，提高員工技能，崗位成才。另一方面根據績效考核結果，發掘績效優秀、素質良好、有創新能力的優秀管理干部和員工，通過崗位輪換、特殊培訓等方式，從素質和能力上進行全面培養，在公司調整補充人員時，優先予以提拔重用。

5.5.4評優評先

實行績效與薪酬分配相掛鉤，雖然對提升員工的績效水平有較好的激勵作用，但是不可否認其本身也存在一些局限性，同時因組織因素、環境因素和個人因素等造成的固定工資增長和激勵性獎金具體操作的難度和復雜性，有可能損害績效獎勵的激勵作用〔8〕。

在實際操作中為有效避免上述因素，在更大范圍內考慮獎勵和激勵的方式。實現以工資增長和績效工資為主要獎勵和激勵手段，配合其他獎勵方式，并給獎勵配備一個連續的政策框架，充分發揮其他獎勵的潛在作用，可以較好地彌補績效工資的制約作用，為此公司以績效評價結果為依據，實行各種評優、評先如企業最佳奉獻獎、年度優秀個人、年度優秀團隊等。

6結束語

績效考核理論在我國發展時間不是很長，很多地方需要進一步完善，現代企業人力資源管理應該朝著規范化方向發展。績效考核是人力資源管理的一個核心內容，我國電力企業已經認識到績效考核的重要性，并且在績效考核的工作上投入了較大的精力。實施績效考核時，出現問題也是在所難免的，能夠清楚地知道問題的根源所在，并有針對性地、及時準確地運用多種技術手段和方法來消除績效考核設計、運作中的問題，有效地激發員工的參與意識，從而充分發揮績效考核在激勵員工、培育企業文化、提升企業核心競爭力方面的巨大作用。本論文只是在這方面進行一些初步的探索，希望以此為起點，在以后的學習和工作中與各位專家和學者繼續探討和研究。

參考文獻

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[2]胡全奎，章登慶．某供電班組績效考核辦法．現代班組，2008，(6)：24～25

[3]方振邦．績效管理．北京：中國人民大學出版社，2003：178

[4]劉劍．淺論供電企業一線班組的績效管理．內蒙古科技與經濟，2009，(11)：58～59

[5]劉寶玉．供電企業績效管理研究：[工程碩士學位論文]．北京：華北大力大學，2008．130

[6]張小偉．基于工作分析的電力企業員工績效考核流程探析．人才開發，2007，(3)：60～62

[7]李文立，電力企業績效管理體系的構建與實施：[碩士學位論文]．武漢：武漢大學，2003．30～32

第4篇：班組長脫產培訓總結范文

據2005年黨委工作會議要求，為更好地服務于集團公司新一輪創業發展，加快企業技能人才隊伍培養步伐，全面提升職工隊伍整體素質，結合企業實際，特制定《某礦集團2005～2007年職工技能振興計劃》。

一、指導思想

堅持“科教興企”、“人才強企”戰略，制定并實施職工技能人才培養工程；按照分類指導、針對性培訓的原則，多渠道、多層次、多形式，加快培養企業急需的技術技能型、復合技能型及知識技能型人才步伐；進一步完善技能人才“培養、考核、使用、待遇”一體化機制，努力營造技能人才快速、健康成長的學習和

工作環境，為集團公司創業發展奠定堅實的技能人才基礎。

二、培養目標

通過三年的努力，即從2005年到2007年底，實現中級工占生產工人隊伍的60%、高級工占中級工隊伍的15%、技師和高級技師占高級工隊伍的50%的培養目標，緩解技能人才特別是高技能人才短缺的矛盾。按2005年至2007年集團公司在冊生產工人平均人數2.4萬人計算，到2007年中級工人數將達到14000人、高級工人數達到2100人、技師和高級技師1000人。每年須完成中級工5000人、高級工800人、技師及高級技師300人左右的培訓、鑒定或考評任務。

三、具體措施

㈠采取自培、委培、自考和技能大賽等多種形式加快技能人才培養

1.充分發揮集團公司和礦（廠、處）兩級培訓基地的作用。有計劃、有步驟地組織職工參加脫產或半脫產培訓班，不斷提高職工的崗位專業理論和操作技能水平。礦（廠、處）重點開展中級工和部分工種高級工的培訓；集團公司重點開展高級工、技師、高級技師的培訓，同時承擔職工技術等級職業資格考核、鑒定及考評工作。

2.實施“職工技能等級達標培訓工程”。普及中級工等級培訓，凡現在崗的綜采支架工、礦井維修電工、地面電工、值班電工、液壓支架（支柱）修理工、礦井維修鉗工、井下電鉗工（綜采維修電、鉗工）、礦井通風工、瓦斯檢查員、防爆電氣設備檢查員、主提升機司機、采煤機司機、掘進機司機、救護隊員、采掘班組長、電（氣）焊工、車工、鉗工、鍋爐操作工、起重機械作業、企業內車輛駕駛作業、營業員、餐飲服務員、客房服務員、通訊機務員、通訊設備檢修工及其它特種作業人員，應在2007年底達到中級職業技能水平，取得國家《中級職業資格證書》。

3.實施“職工學歷達標培養工程”。通過舉辦“雙證”（文化學歷證、等級工證）培訓班、業余文化學習班等形式，集團公司45周歲以下，從事煤礦通用工種、特種作業人員以及班組長，到2007年底，一般應達到高中文化學歷；晉升技師的高級工在晉升前必須達到高中（或中專）或以上學歷。

4.推行“自學考試”模式。職工根據國家制定的工種崗位技術等級職業資格標準和規定的教材，通過自學、自主鉆研或拜師學技等途徑獲得的知識、技能，集團公司將采取國家自學考試模式，于每年7月份的第一周和11月份最后一周，組織崗位技能應會和專業理論應知考試、考核。對成績和鑒定合格者，報上級有關部門批準，可直接發給相應的國家技術等級《職業資格證書》。

5.推廣“以師帶徒”等傳統培養方法。倡導已取得高級工、技師、高級技師資格的高技能人才，通過“傳、幫、帶”等方法，積極主動向周圍職工傳授專業理論知識和操作技能，努力營造工作學習化、學習工作化的氛圍。各單位應將高級工、技師和高級技師帶徒工作列為評聘條件之一，并納入薪酬分配考核內容。

6.借用社會教育培訓資源優先培養緊缺人才。煤礦緊缺專業技能人才的培養，可借助有關高等院校、高級職業技術學校力量，采取“校企聯合辦學”、“委托培養”等形式，立足實戰、實用、實效，縮短培養周期，加快緊缺專業高級工、技師、高級技師等方面技術技能人才的培養。

7.通過技能競賽培養、選拔高技能人才。技能競賽是提高和檢驗職工技能水平的有效手段和方法。集團公司和礦（廠、處）兩級職工技能競賽要與職工技能等級鑒定工作相結合，對基礎理論扎實、操作技能拔尖，在技能競賽中成績優秀的職工，除了給予表彰獎勵外，經報上級有關部門批準，可直接授予中級工或高級工職業資格，特別優秀的可破格晉升技師或高級技師資格。

㈡完善考評管理機制，不斷提高技能人才培養質量

1.建立“職工技能等級CBA遞進培訓模式”。“職工技能等級CBA遞進培訓模式”就是職工技能逐級培訓和遞進考評機制，即C代表中級工，B代表高級工，A代表技師、高級技師。各單位要運用CBA遞進培訓模式，結合職工職業生涯設計和素質教育，制定職工技能人才培訓、考評遞進目標規劃，按照中級工、高級工、技師、高級技師序列，使他們普遍每兩年上一個臺階，優秀的一年上一個臺階。各單位要將每年評選出的“勞動模范”、“六好職工”以及熱愛煤炭事業、有培養前途的青年職工，優先納入技能人才培訓和遞進考評目標規劃。

2.改進技師資格考評制度。在不斷完善技師考評機制的同時，積極爭取上級支持，促進集團公司技師考評工作規范化、制度化建設。堅持每年開展一次技師考評、鑒定工作，打破工齡、年限、資歷等限制，使具備技師、高級技師素質和能力的職工及時晉升技術職業等級，取得國家《技師職業資格證書》。對評聘在崗的技

師、高級技師，堅持“一年一考核”和優升劣汰制度，不搞技術等級終身制。

3.完善“技術能手”和“首席職工”評選機制。集團公司和礦（廠、處）每兩年開展一屆“十佳技術能”、“百名優秀技術能手”評選活動，對被評為集團公司、礦（廠、處）級“十佳技術能手”的職工，報上級批準，分別授予技師和高級工技術等級職業資格；對各單位產生的“首席職工”、“首席技術工人”、“專

業工種（崗位）帶頭人”和“內聘技師”，符合條件的，可通過相關程序，納入高級工鑒定和技師、高級技師申報評聘范圍，并優先授予較高一級技術等級職業資格證書。

㈢不斷完善技能人才“培養、考核、使用、待遇”一體化激勵機制

1.鼓勵各單位建立技能人才業績與政治待遇、薪酬分配和職業生涯發展“三掛鉤”的激勵機制，既要營造用事業、感情、待遇留人的社會環境，也要完善制度留人的約束機制，參加高技能人才培養的要簽訂培養服務協議。小陳老師工作室原創

2.落實中級工、高級工、技師、高級技師的崗位津貼待遇，

高級工、技師、高級技師崗位津貼分別不低于50元、100元、200元。還可通過技術創新獎勵、崗位津貼、協議工資等多種形式，提高技能人才的待遇；貢獻特別突出的，實行重獎。

3.保護技能崗位職工的學習積極性，經費投入要向技能人才培養傾斜，妥善處理工學矛盾，及時幫助技能人才解決在實習和學習中遇到的困難。

4.足額提取使用職教經費。職工教育經費按職工工資總額的2.5%提取，且用于工人安全和崗位技能培訓費用的比例要占60%以上。各單位要按照職工操作技能特點，配備必要的現場生產設備、多媒體教室，添置投影機、攝像機等教學設備，提高教學實驗、模擬操作設備和實驗室的裝備水平，推廣現場教學和實際操作模塊化教學的現代化教學手段和方法。

四、加強組織領導和考核工作

㈠加強領導

集團公司成立“2005年～2007年職工技能振興計劃”領導小組。某某同志任組長，某某同志任副組長；成員由組織人事部、工會、人才培訓中心、生產技術部、安全監察部、勞動工資部、財務部、經營管理部等部門負責人組成。辦公室設在人才培訓中心，某某同志兼任辦公室主任。基層各單位也要成立相應的領導小組。

㈡明確責任

組織人事部、勞動工資部負責專業技能人才需求預測和培養規劃的制定；生產技術部、安全監察部、工會負責職工技能專業技術知識、安全知識培訓及文化學習的指導和檢查；人才培訓中心負責日常事務工作和協調、處理年度培訓計劃的匯總擬訂和組織實施，并負責目標管理責任制的年度考評工作。

㈢強化考核

第5篇：班組長脫產培訓總結范文

員工培訓是指企業為了實現自身和工作人員個人的發展目標，有計劃地對全體工作人員進行訓練，使之提高與工作相關的知識、技藝、能力，以及態度等素質，以適應并勝任職位工作。其主要內容大體上可分為知識培訓、技能培訓和心理素質培訓三種。

知識培訓：是員工獲取持續提高和發展的基礎，員工只有具備一定的基礎及專業知識，才能為其在各個領域的進一步發展提供堅實的支撐。

技能培訓：知識只有轉化成技能，才能真正產生價值，我們常說的“知識就是力量”，就是這個道理；“科技是第一生產力”，只有當科技轉化成為生產力的時候，他才能成為第一生產力；員工的工作技能，是企業提高經營能力和產生最佳效益、獲得發展的根本源泉。因而，技能培訓也是企業培訓中的重點環節。

素質培訓：員工具備了扎實的理論知識和過硬的業務技能，但如果沒有正確的價值觀、積極的工作態度和良好的思維習慣，那么，他們給企業帶來的很可能不是財富，而是損失。而高素質員工，即使暫時在知識和技能存在不足，但他們會為實現目標而主動、有效地去學習和提升自我，從而最終成為企業所需的人才。此類培訓是企業必須持之以恒進行的核心重點。

綜上所述，要切實搞好企業員工的培訓工作，全面提高全員綜合素質，應從以下幾個方面抓好企業的員工培訓工作：

一、建立科學的培訓系統和有效的培訓計劃

培訓要想獲得好的效果，培訓形式的選擇至關重要。培訓的形式很多，企業在選擇具體方式的時候不必因循守舊，固執地套用已有的既定模式。培訓的最終目的是使員工綜合素質得到提高，因此，企業應結合其資源優勢、員工特點及培訓內容，合理選擇適合本企業所需的科學的培訓系統和有效的培訓計劃，以便達到最終目的。

二、企業培訓要取得成效，重點要把握以下要點：

1、要切實把握好“三性”。

（1）、系統性：根據企業現狀及發展目標，系統制定各部門、崗位的培訓發展計劃。企業管理者必須對培訓的內容、方法、教師、教材和參加人員、經費、時間等有一個系統的規劃和安排。培訓內容的適當與否是培訓能否有效的關鍵因素，為此必須作好培訓前的需求分析。個人分析就是找出某一員工現有的技能水平與要求的技能水平的缺口。培訓就是要填補這一缺口，雪中送炭。

（2）、前瞻性：企業培訓不僅僅是為了目前的需要，更要考慮將來的長遠發展。

（3）、針對性：要“有的放矢”，把握好培訓的主方向、主目標，不能“漫無目的”的所有項目一起上，一定時期內，還需主題明確、中心突出。

2、要有廣泛的員工參與。

認清員工的需求，針對不同的培訓對象，采用適當的主題、深度及培訓形式是很重要的，但更重要的是對管理者和普通員工一樣，進行全面培訓。企業應把所有那些合乎條件、渴望學習的員工都納入培訓的范圍，尤其是企業的高級主管人員應首先接受培訓。真正影響培訓和開發效果的人不是培訓人員，而是受訓人員的直線管理者，如果他們沒有這方面的意識和技能，培訓與開發的措施往往落空。

3、要有反饋與交流。

每次培訓結束后都要做培訓效果評估，對培訓內容本身的可實踐性、對員工工作績效的影響程度進行全面的評價，為以后的培訓具有更好的效果奠定基礎。

三、搞好企業員工培訓應處理好兩個關系

1、近期效益和長遠效益的關系。

一個企業要想在競爭中獲勝，應該從長計議，設計員工教育的方案。從世界上成功的組織或企業看，可以發現，他們開始并不急于求成，而是注重發現、組織和運用好企業的人力資源，要求員工通過學習、創造、挖掘、發揮自己的潛力。在一些發達國家，尤其是在日本、德國等一些比較重視企業員工團隊精神、敬業精神的國家，企業歷來重視員工培訓教育，為了提高員工的綜合素質，他們在教育上的投資從不吝嗇。上海航空公司曾因更新飛機，有約一年半時間成為“無機公司”，面對極大的經濟壓力，當時有人建議將技術工人勞務輸出，賺一筆錢，也有人提出讓一部分職工待崗回家，省一筆線。但是公司最終沒有賺那筆錢，也沒省那筆錢，卻投入資金搞全員培訓，把公司變成了一所大學校，從而為迎接一流飛機、提供一流服務，做了人才、智力準備。從長遠眼光看，這是最終出高效益的手段。

2、在崗員工的職業教育與員工的職務、職稱升遷的聯系。

企業開展員工職業培訓教育，不是純粹為教育而教育，其最終目的是根據企業的發展目標，提高員工整體素質，挖掘、培養人才、調動、激勵員工的上進心和責任感。將在崗員工接受職業教育與其職務、職稱升遷聯系起來，是及時“兌現”企業和員工教育投入的重要環節。因此，要把企業的職業教育與企業的人事管理作為一個系統，設計一個“學習——提升”的閉環結構。即企業員工的每一次提升，都須經過相應等級的培訓，而每一項培訓，都是為學習者的進一步發展做準備，這樣循環重復，螺旋式上升，使受教育者不斷地從接愛教育中得到激勵，明確自己的發展定位。

四、制定適合企業的培訓方法與技術。

人員培訓是一項在時間和金錢等各方面花費都比較大的工程，在企業實際工作中，對不同人員的素質提高也有輕重緩急，同時，企業培訓的對象主要是成年人，且成年人一般都具有一定的社會經歷及成熟的思維能力。因此，為了最大限度地提高培訓的投資效益，就必須根據企業發展的需要和個人發展的具體情況，合理地確定培訓對象和選擇培訓方法和技術。培訓的方法和技術很多，如課堂教學、視聽技術（電視、錄像、電影、錄音帶）、計算機輔助指導、情景模擬、學術會議與討論、角色扮演、案例研究、高級游戲、講座、多媒體技術、新員工培訓等。目前，在國內企業中用運最廣泛的主要有以下幾種培訓形式：

1、在崗培訓：在崗培訓是指員工不脫離崗位，利用業余時間和部分工作時間參加的培訓，這是企業應用最普遍的培訓方式。

（1）、根據新的技術和職業發展要求來調整、提高在崗員工的職業技能水平。如資興焦電股份有限公司為了提高管理人員的綜合素質，從近兩年來，花費大量的人力和財力，由黨務工作部牽頭，先后舉辦了初級和中、高級管理人員培訓班，每周利用一至二天的時間對車間副主任以上的初級管理人員和公司副部級以上的中、高層管理人員進行現代企業知識、管理知識、財務知識、人力資源管理、領導藝術和市場營銷等知識進行了專題的培訓。

（2）、滿足在崗員工掌握更高技能的職業要求，為其成為中等專業人員及基層管理者(如中、高級工、技術員、班組長等)作好準備。如資興焦電股份有限公司企業管理部、技術發展部和生產安全部聯合在各分廠開展的員工崗位技能培訓，利用工余時間對崗位員工進行了系統的崗位知識、質量管理和設備操作技能的培訓，有效的提高了員工的綜合技能，促進了公司各項工作的有序進行和公司的發展。

2、脫產培訓：脫產培訓是指員工離開工作崗位，去專門從事知識或技能的學習。可以根據企業的實際，科學合理的安排，在一定的時期以培訓班的形式，集中時間組織相關人員脫產進行培訓。

3、部門互動式培訓：設置培訓主題后，根據部門員工特點，將培訓內容分解到部門相關人員，各自進行學習；培訓由大家共同參與，每位員工都是老師，各負責主講部份內容，每講完一部份，全體員工就其授課內容及方式展開集體討論。總結長處、改進不足，以不斷完善；此種培訓所產生的效果是多方面的，既可促使大家認真學習、努力掌握培訓內容精要，查看更多文章課者語言表達及文字組織能力，還可通過討論闡述不同觀點、幫助大家共同理解，從而使所有參與者獲得提高。如“tcl電工集團”采取此種培訓方法，培養并形成了該公司員工自覺學習的良好氛圍。通過互動式的培訓，讓員工在平常的生活與工作中不斷積累知識，提高綜合素質，以至于中央電視臺記者在該公司采訪時，贊嘆該公司員工的整體綜合素質之高，佩服該公司此種學習培訓方法。

4、崗位復訓：在崗員工在從事一定時間相同的職業工作后，往往會漸生惰性，操作由熟練而變得機械、麻木，甚至將規定的程序簡化“吃掉”。因此，對于在某一崗位工作一段時間后的在崗員工進行崗位復訓，以溫故而新知，是必要的。崗位復訓應緊密結合生產實際，按需施教，根據實際工作中出現的問題和需要，缺什么補什么。復訓的內容包括:規范的職業技能培訓，職業道德培訓，實際工作中存在問題的研討。每期復訓，都應要求每位學員必須提出其在實際工作中遇到的具體案例(在實際工作中處理成功的、失效的事例)進行討論交流，相互啟發，從而不斷積累崗位工作范例。

5、導師帶徒：此種方法主要適應于新員工和員工晉升、崗位輪換，當員工缺乏崗位經歷或對崗位情況不熟時，可采用此種方法，通過其帶崗者的言傳身教，使員工獲取實踐經驗，以盡快達勝任工作崗位的要求。

第6篇：班組長脫產培訓總結范文

一、上半年工作主要成果

在生產管理上：以節能降耗為目的，各項管理工作再上新水平。二是20**年大小修按年度計劃運行，可控成本控制在計劃之內。三是向管理要效益，各類資料全準率100%；設備綜合完好率100%。

主要生產指標完成情況：1-6月累積生產原油萬噸，完成全年原油任務17.52萬噸的%；累積井注汽量萬噸，其中吞吐注汽萬噸，汽驅注汽萬噸；完成井下作業次，其中轉抽口，轉注口，檢泵口。增產措施中地震采油1次（93453）；動態監測累積完成井次。

二、堅持政策理論學習，堅持解放思想，深入開展學習實踐科學發展觀活動

采油作業一區辦公室承擔黨政管理、綜合協調、監督落實和參謀咨詢的基本任務，半年來，辦公室緊緊圍繞公司中心和重點工作，組織體員工解放思想、深入學習科學發展觀、加強作風建設，認真落實思想作風提升，圓滿完成了學習任務。此次學習實踐科學發展觀活動，指導思想為緊緊圍繞“黨員干部受教育、科學發展上水平、人民群眾得實惠”的總體要求，準確把握科學發展觀的重大意義、科學內涵、精神實質和根本要求，努力改造主觀世界，切實增強貫徹落實科學發展觀的自覺性和堅定性，著力轉變不適應采油作業一區干部員工科學發展觀的思想觀念，著力提高解決影響和制約采油作業一區科學發展的突出問題，著力解決廣大干部員工反映強烈的采油作業一區的突出問題，著力構建有利于采油作業一區科學發展的體制機制。

三、日常管理工作方面

上半年繼續遵循強化生產管理，優化生產運行，實現優質、高效、低耗新格局，做到依法管理、規范操作。以安全生產活動、搞好生產運行、搞好生產質量為重點的做了以下幾個方面的工作：

1、加強組織領導，完善管理體系，提升整體管理水平

20**年，是不同尋常的一年，面對國際金融危機的影響，作業區又面臨著新的挑戰。因為作業一區的油田設備、管網老化嚴重，所以加大了各種設備的維護工作，為了克服嚴峻形勢，作業區根據現場生產情況，重新調整了相應的管理流程，向管理要效益，進一步完善了“橫向到邊，縱向到底”的全方位管理體系。

建立作業區工藝技術員---班組長---技師（高級技師）---一線職工四級管理制度和資料分級匯報制度，提高工藝、設備的及時性和措施的有效性。通過建立工藝管理流程層細化管理模式，作業區38座采油站100％保持穩定，沒有發生一起工藝和設備事故。堅持做到月初有計劃，月中有檢查，月末有小結，季度有考核。通過調查分析，制定具體的挖潛工作量，確保各項工作在計劃內運行，確保了上半年任務的完成。

2、完善各項管理制度，確保生產基礎得到穩固

隨著班組管理模式的不斷深入與完善，為突顯班組管理模式，增強隊伍凝聚力，提高班組管理水平，年初在總結以往經驗、剖析存在問題的基礎上，依據公司要求，作業區對14項班組管理制度進行了修訂，使之更符合作業區現實發展要求，做到各項工作和操作有章可循，責任明確，發生問題用制度“說話”。

同時，完善現場管理標準，制定員工行為規范，規范操作規程，增強了員工標準化意識。開展以設備現狀、生產參數為主的調查，認真分析影響運行效率的關鍵因素和問題，找準工作方向，制定針對性措施，提高系統效率，降低運行成本。

3、發揮班組管理模式，增強隊伍凝聚力

20**年1月6日成立了班組。班組采取采油班長直接對作業區經理負責，實行全面負責制。作業區利用這一契機，加強基層班組安全生產管理，年度安全環保責任指標落實到基層班組。班組根據“兩書一卡”、“五會”知識要求，制定明確的學習計劃，班組崗位練兵活動有計劃、有組織、有效果，每周活動不低于1次。班組員工參加培訓率、培訓合格率均達到100%。堅持以生產現場為課堂，以“兩書一卡”為重點，積極引導全體員工在干中學、在學中練、在練中比、在比中創，有效的激發了大家的學習自覺性。班組安全生產管理制度健全，員工持證率達100%。班組員工都能夠熟知崗位生產工藝流程，熟練掌握崗位操作技能，做到崗位標準化操作。班組員工安全意識強，能自覺執行各項安全管理規定，切實落實各項安全生產措施，能夠積極開展隱患檢查與治理活動，隱患整改率達100%。嚴格落實安全責任制，工作中杜絕“三違”發生。

四、在地質生產技術攻關方面

在作業區領導的正確指揮下，圍繞公司中心工作，采油作業一區地質辦，依據形式，抓地質技術攻關，確保采油作業順利進行，高效的完成了各項工作任務。

1、在公司整體的工作安排下，繼續在優化注汽加大力度、穩定汽驅生產形勢

（1）只對注采對應關系較好的一、二類井組實行間注，堅決停注上年年均產油水平<2.0t/d的三四類井組及層位不對應井組。

（2）由于汽驅油井的開關井，對停注井組周圍的低產低效井（20**年年產油<100t），施行低效計關；對一二類注汽井組的相關油井，以均衡生產為原則；對因高含水導致低產低效的油井（20**年年均95%以上，年產油<100t）進行計關，對嚴重汽竄井（井口溫度>90度）堅決控關，對水竄溫高井（井口溫度>80度，含水>95%）進行間開生產。

（3）低效區域內油井，若局部仍有單井潛力，可進行吞吐引效生產，但應保證措施后油量＞200t/d。

2、及時適應公司的戰略調整開展上產活動，減緩油井的遞減

自國際原油價格的回升，公司號召上產我們積極響應。僅5-6月，作業區累積完成挖潛措施調參井次，碰泵蹩壓井次，檢泵井次，關井復開井。汽驅復注個井組。挖潛上產活動的持續開展，使全區產油水平快速上升達到全年剩余水平。

3、及時跟蹤油田生產動態，確保了產油的最大效益

及時與作業區正副經理溝通了解公司整體開發的動向。堅持每月召開地質例會。通過對生產數據的變化的掌握，分析存在問題，提出下步生產措施建議。利用每周生產例會，詢問聯站長油井、大罐的生產變換情況，并上現場落實、分析增減原因。形成了主管領導以產量為重心、業務部門主動分析產量、基層干部現場了解產量、一線員工工作關心產量的良好氛圍。

4、增產措施優選

在總結上年各項增產措施的基礎上，結合生產形勢提出各項增產措施，地震采油1井次（已實施）、井組封竄3井次、中修1井次。

5、堅持開展地質資料調查及考核工作

為了作業區現場基礎資料錄取的齊、全、準，規范基礎資料的填寫，在每個季度組織對各站基礎資料錄取、填寫情況摸底調查，并在季度總結中進行評比和考核，大大調動一線錄取人員的積極性，確保了作業區基礎資料的準確性。為上產、穩產提供了可靠的依據。

五、積極拓寬節控成本渠道，全方位提高經營管理水平

受國際金融危機的影響，面對這樣嚴峻的生產經營形勢，我們廣大干部、職工不等不靠，堅決貫徹落實公司總體工作部署，緊緊圍繞著20**年“節本增效”工作目標

進一步理清工作思路，轉變思想理念，積極拓寬節控成本渠道，緊緊圍繞強化基礎工作，嚴格控制成本開展經營活動，我們主要作了以下幾方面工作：

1、對于公司要求采油作業一區全年耗電控制在45.21200萬度以下的要求，對大小修理用電情況跟蹤記錄外，作業區還要做到在不同的生產井采取不同的措施來降低耗電，如：汽竄嚴重的井進行兼抽，對低能地產井與地質商議進行停抽，液面恢復后復抽生產以降低空耗電能和設備的磨損。

2、嚴格各種考核制度，針對現場浪費現象，作業區生產辦制定了“關于站區日常用電使用考核制度”杜絕了長明燈和生活用電器長待機的現象，確保了人走斷電，人走燈滅的行為實施，從小處節約每一點兒生產成本入手。

3、作業區改變節能節約管理思路，從根本上轉變觀念，從前的“已換代修”轉變為“以保養和維修代換”的觀念，確實需要更換的設備與配件作業區有專業人員進行鑒定后方可實施，在現場掀起了“修舊利廢”“節本增效”的。

4、對所安裝的電表使用情況及有關數據進行跟蹤管理。每10天錄取一次數據，每月上交公司報表，并分析月耗電情況。同時對大小修理用電情況分別要求施工隊伍安裝電表并跟蹤記錄，以及對作業區在用的變壓器電表，每月底抄一次電表，對比分析油區耗電規律及影響因素，最終把耗電量降低到最低程度。

5、嚴格控制轎子車路單小時及費用在責任成本范圍內。每月28日匯總上月21日至次月20日轎子車路單合計使用小時，并根據豪華車及普通車的單價推算出所用費用。

6、嚴格控制和跟蹤各種特車的使用，特車使用改變以前“或多或少一樣用,大小工作都一套特車”的局面，今年實行調度協調核實工作量“散活、雜活集中干”的思路，切實做到特車工作的工作量飽滿，盡量做到特車滿負荷運行。

7、嚴格把關材料費管理月度跟蹤分析得到了最低限度控制。

六、加強設備維修保養，提高設備完好率，實現設備的精細維護和管理

設備管理工作主要圍繞著完善制度、強化保養、控制外委、降低費用的總體思路，主要作了以下幾方面工作。

1、運轉設備方面：本著“安全第一、預防為主”的原則，安全部門組織人員對我區所有設備裝置進行檢查，保證設備正常運轉。上半年，在具體的維護保養中，與眾生公司配合，進行抽油機減速箱更換1井次，減速箱換機油17井次，更換剎車片4個井次，拆裝輸入軸皮帶輪2井次，調整剎車4井次，調整曲柄平衡1井次。同時，作業區本著以“保養為主，維修為輔”的原則，加強了日常設備的維護保養工作，并為延緩設備的使用壽命做了大量的工作。還對現在用的抽油機存在的問題，提出了解決辦法。對不能解決的問題，根據輕、重、緩、急的原則，做出計劃上報公司生產運行部協調解決。

2、采油工藝改造方面:

（1）5座采油站泵房管線提地面（5#站、8#站、201#站、205#站、305#站）；

（2）按照計劃全部皮帶防護罩改造安裝，已安裝76個；

（3）配合公司整體部署在20**年的基礎上，集油管線安裝單流閥22個。

3、井下作業方面：

以排查作業過程中的安全隱患為主要工作，加大井控工作的檢查力度和監督工作，通過對作業現場發現的安全隱患進行整改，真正實現“零事故、零匯報”。20**年1-5月井下作業22井次，其中包括：轉抽2井次、轉注3井次，檢泵11井次、維修4井次、搶險1井。

4、電力方面：

遵循“安全用電，用好電”的原則，作業區對所轄區域的電力設備進行精心管理，發現問題及時通知騰威公司進行維護、整改，將電的安全隱患消滅在萌芽之中

（1）電力變壓器：更換變壓器一臺（由于刮風造成3#站9102變壓器燒壞）。

（2）減壓啟動箱：更換減壓啟動箱一臺（6#站減壓啟動箱燒）。

（3）上半年全作業區所有計量站的三相插座進行專項安全檢查，共檢查插座173個，存在問題的99個（缺地線75個、相零反21個、插不進去3個）并通知騰威公司已全部整改完畢。

（4）根據公司部署淘汰SL系列變壓器，計劃更換38臺，目前已更換36臺。

七、提高環保意識，提前做好油田安全保溫基礎工作

安全生產是企業取得良好效益的有力保證，因而安全生產必須擺在各項工作的首位。開展各項安全工作，實現上半年安全生產無事故，安全、環保雙豐收的可喜局面。

1、作業區嚴格落實各項檢查、考核措施，作業區采取定期檢查與抽查、各站自查與作業區集中檢查相結合的方法，經常性的對單位生產現場、安全重點管理部位等開展安全事故隱患排查，對于每次安全檢查中查出的安全問題和安全隱患及時指令責任部門限期整改，并實行“跟蹤復查制”。建立安全生產檢查月通報制度，將每月安全生產檢查情況及各部門問題整改情況，進行量化打分，及時通報反饋。上半年共整改安全隱患17項。其中對全作業區抽油機進行專項安全隱患檢查，共查出71口抽油機無爬梯（50口兩側無、21口單側無），真正做到了事故隱患不遺留、事故苗頭不放過，消除了生產中存在的不安全因素，切實保證了單位的生產安全和現場操作人員的人身安全與健康。

2、作業區在年初就完成了生產任務和安全目標的考核承包工作，使每個人身上都有指標。為了更好的開展安全監督執行工作，作業區現有的38座計量站、八個班組的每條注汽線、閘門池都有了各級承包人，每月進行檢查維護、保養并列入考核，體現了誰管誰負責的原則，切實將責任落實的每一個人，真正做到了，事事有人操心，時時有人負責的基本要求。

3、加強職工安全素質培訓。作業區有針對性的對20**年上半年安全培訓做了詳細計劃，針對采油現場各崗位比較分散的特點，作業區安全領導小組在集中學習的基礎上，各班組充分利用每周學習時間，以聯站為單位進行培訓學習，培訓教師指定各班班組長及班組技師、高級技師進行培訓，以提高員工自我安全生產意識和養成安全生產為目的，降低和杜絕了安全事故的發生，在20**年上半年未發生一起安全事故。在不斷深入開展以“一周一題，一季一實踐演練，”為主要形式的職工崗位技能培訓的基礎上，要求各班組充分發揮職工崗位技能學習的作用，從實際工作出發，以提高職工的業務理論水平，職工參與率達100%。20**年上半年，作業區根據季節變化的要求，對班組的培訓工作做了換季培訓工作安排，切實將培訓工作落實到實處，作業區共計組織脫產培訓11次，參加人數為235人次，32課時；班組共計組織培訓160課時，參加人數達到1400人次。應急預案實踐演練共計組織1次，內容為中毒事故應急預案演練，前線人員共計19人參加，有效地提高了職工的應急處置能力。

八、節能管理及分析

因為國際金融危機的影響，作業一區的生產工作也面臨著巨大的考驗，生產辦在作業區的正確領導下，以確保上半年產量任務的完成為目的，緊緊圍繞著20**年“節本增效”工作目標

1、對于公司要求采油作業一區全年耗電控制在45.21200萬度以下的要求，對大小修理用電情況跟蹤記錄外，作業區還要做到在不同的生產井采取不同的措施來降低耗電，如：汽竄嚴重的井進行兼抽，對低能地產井與地質商議進行停抽，液面恢復后復抽生產以降低空耗電能和設備的磨損。

2、嚴格各種考核制度，針對現場浪費現象，作業區生產辦制定了“關于站區日常用電使用考核制度”杜絕了長明燈和生活用電器長待機的現象，確保了人走斷電，人走燈滅的行為實施，從小處節約每一點兒生產成本入手。

3、作業區改變節能節約管理思路，從根本上轉變觀念，從前的“已換代修”轉變為“以保養和維修代換”的觀念，確實需要更換的設備與配件作業區有專業人員進行鑒定后方可實施，在現場掀起了“修舊利廢”“節本增效”的。

4、對所安裝的電表使用情況及有關數據進行跟蹤管理。每10天錄取一次數據，每月上交公司報表，并分析月耗電情況。同時對大小修理用電情況分別要求施工隊伍安裝電表并跟蹤記錄，以及對作業區在用的變壓器電表，每月底抄一次電表，對比分析油區耗電規律及影響因素，最終把耗電量降低到最低程度。

5、嚴格控制轎子車路單小時及費用在責任成本范圍內。每月28日匯總上月21日至次月20日轎子車路單合計使用小時，并根據豪華車及普通車的單價推算出所用費用。

6、嚴格控制和跟蹤各種特車的使用，特車使用改變以前“或多或少一樣用,大小工作都一套特車”的局面，今年實行調度協調核實工作量“散活、雜活集中干”的思路，切實做到特車工作的工作量飽滿，盡量做到特車滿負荷運行。

7、嚴格把關材料費管理月度跟蹤分析得到了最低限度控制。

九、存在問題

通過一年的生產運行，我們存在和面臨著生產管理以及安全上的一些問題，主要表現在以下幾點：

1、自6月上旬三號供熱站三號爐、五號爐由于稀油區打新井停注后，汽驅注汽井組由五月份的22井組降為8井組，九2區汽驅區四聯站的產液水平，從五月的1029.8t/d降為六月的981.6t/d。產油水平從五月份的172t/d降為六月份的143.3t/d。目前產量還有進一步下滑趨勢。

2、九1區熱水驅周圍的油井，自熱水驅停注后幾年以來，一直低產，沒有下一步措施方案。

3、規范化班組的建設一部分站的井口流程和站區流程都不符合“四統一”中的統一方向，同時流程不規范。

4、目前1#站由于和2#站、3#合并后輸油泵排量小不能滿足實際需要，輸油泵的運轉都是雙泵運行，長期處于無備用泵的狀態，在安全生產方面是極大的安全隱患。

十、下半年工作重點和措施

地質辦方面：

1、認真做地質管理工作，在資料的錄取、錄入工作中加大核查及考核力度，為明年生產任務的完成提供保障。

2、**年計劃堵水2口（93472、93063），根據測井解釋“206-207.1”水淹層跟后面射開的滲透層接觸無任何隔夾層，采取封堵水淹段，顯然是不合適的。雖然G2層為主力油層,因是水淹層。只有封堵G2層單采G3層才能充分發揮出G3層的效果。

3、建議整改三號供熱站流程，解決我區長期缺汽的現象。

生產辦方面：

1、配合好公司20**年的HSE管理系統工作的審核和開展，完善HSE管理體系，重新修訂設備管理規定，做到防范到位，事前控制，組織一次HSE資料填寫經驗交流會，進一步規范各班組HSE資料。

2、配合公司做好員工崗位輪訓工作。

3、繼續做好、抓好員工的技術、技能培訓工作，切實將培訓工作放到首位。

4、建設好“四無班組”和“五型班組”并推廣，爭取按照公司要求，力爭達到公司驗收率。

5、加大“三違”檢查處罰力度，將事故消滅在萌芽狀態。

6、加大“三違”檢查處罰力度，將事故消滅在萌芽狀態。

第7篇：班組長脫產培訓總結范文

一、端正思想，提高認識，堅定走安全質量標準化建設之路

加盟集團公司初期，質量標準化創建從什么地方入手，成為我礦質量標準化建設一個迫在眉睫的問題。面臨點多、線長、面廣，各井基礎條件不同，質量標準化發展不平衡的現狀，礦班子成員和生產業務骨干多次深入基層井下一線，在詳細掌握各井質量標準化現狀的情況下，提出了“認識決定思路，思路決定出路”的質量標準化建設指導思想和“總體規劃，分步實施，以點帶面，整體推進”工作思路。堅決通過1—3年努力，把我礦建設成為“安全、文明、富裕、和諧”的新××。如何把愿景變為現實？我們從轉變思想認識，樹立質量理念入手，利用廣播、電視、板報等媒體，大力宣傳搞好質量標準化工作的重要性，在全礦牢固樹立“質量是企業的命根子”、“要安全、先達標”、“抓質量就等于抓安全、抓質量就等于增效益”等質量理念，從思想上擺正質量標準化與安全、生產、經濟效益之間的關系。堅決做到不安全不生產，隱患不排除不生產，措施不落實不生產，質量不達標不生產。

二、重培訓，提素質，夯實安全質量標準化基礎

加盟集團公司以來，我們始終把強化職工培訓，提高隊伍素質，作為質量標準化創建的一個重點來抓。一是脫產培訓與在崗培訓相結合，專業培訓與綜合培訓相結合，定期對全礦特殊工種和崗位工種進行培訓，進一步加強了職工安全知識和崗位技能培訓。二是為進一步提高職工隊伍素質，近年來不斷開展了“安全知識競賽”、“技術大比武”、強力推行“雙述”工作法等活動。今年我們開展了“學規程、提素質”活動，制定了“全員參與、人人過關”的活動目標。三是不斷通過“走出去、請進來”的方法，聘請資深技術人員辦班學習，到先進單位參觀學習，借鑒先進經驗，開拓視野。突出抓好班組長、瓦檢員、驗收員的培訓工作，提高基層管理人員整體素質；四是利用班前會、學習日加強職工安全質量標準學習，深入開展“創建學習型組織，爭做學習型員工”活動，不斷提高廣大職工整體素質；五是編制《職工日常行為規范》、《安全文化手冊》；通過入井宣誓、安全寄語、全家福合影、平安卡傳遞、理念宣傳牌板、建立安全文化長廊等形式，進一步提高和規范職工作業行為，促使職工日常行為的養成；六是加大培訓投入。我礦先后投入資金500多萬元，建立了職工培訓中心。2009年，投入培訓資金170萬元，培訓特殊工種1917人，一般工種2100人，圓滿完成了培訓計劃任務。今年前四個月，投入培訓資金63萬元，培訓職工897人，其殊工種329人。通過不斷加大培訓投入和培訓力度，提升了職工隊伍素質，為質量標準化建設的不斷深入奠定了基礎。

三、轉變作風，真抓實干，實現安全質量標準化動態達標

為實現我礦質量標準化的動態達標，我們著重突出了以下幾個方面：一是保證投入。針對我礦安全基礎薄弱，安全欠賬較多的現狀，我們遵循“輕重緩急”和“專款專用”的原則，在合理用好集團公司安全質量標準化建設費用的基礎上，先后投入安全質量標準化建設資金3000余萬元，用于完善制約安全生產的系統達標、設備更換和職工生產、生活條件的改善；二是強力推進。在2009年我礦質量標準化實現“三級”達標的基礎上，礦黨政對質量標準化創建提出了“定位要高，標桿要高，步子要快，效果要明顯”的要求，我們于2009年7月對年初集團公司下達“三級”達標規劃調整為“一級”。投入資金800余萬元，規劃了××公司井下千米大巷的改造；××井二、三水平運輸大巷達標等7個質量標準化重點創建項目。由于時間緊，任務急，我們按照“五定”原則，先后抽調了12支隊伍，800余人參加了后四個月的質量標準化創建工作，在創建過程中，礦班子成員劃分責任項目，跟蹤指導創建工作。各井根據自身實際，制定制度，完善機制，齊心協力，大打質量標準化攻堅戰。××井在抓好層層落實的同時，建立“質量信息站”，每天在井早調會上進行質量創建情況匯報；在副井口設立“質量信息曝光臺”獎優罰劣，督促創建。××四7采區狠抓區隊、班組管理，組織開展了“質量在心中、標準在手中”的“質量狀元”大競爭活動。××公司突出以瓦斯治理和防突為創建工作重點，建立“質量標準化廣播站”、利用“領導與職工面對面”、“質量創建每日碰頭會”等方式方法，督促落實創建工作，并成立由本單位總工牽頭的“質量標準化技術攻關小組”，針對突出礦井質量標準化建設中遇到的實際情況進行技術攻關。截止2009年底，我們共擴修巷道4800米，更換軌道3200米，安裝井下照明燈具2600盞，創建了5條示范化運輸大巷、12個精品硐室、9個示范化采掘工作面，順利實現了省“一級”達標目標；三是貫徹落實“五個到位”，大力提倡“一線工作法”（領導在一線指揮、干部在一線創業、作風在一線轉變、工作在一線落實、問題在一線解決、經驗在一線總結），黨政工團齊抓共管，采、掘、機、通、安、地測、總辦通力協作；四是我們始終把樹立質量標準化先進典型作為提升質量標準化創建水平的一項重要措施來抓。要求各業務科室每月評出本專業精品工程樹為全礦樣板，并在該單位召開由戰線領導和基層單位負責人參加的現場會，通過相互交流學習，達到了以點帶面，全面推進的目的，逐步實現了由點、線、面達標到整體動態達標的轉變。

四、提裝備，抓技改，走機械化發展之路

加盟集團公司以來，我礦按照集團公司要求，積極更換淘汰設備，更換了井下高爆開關85臺、大型高耗能電機16臺、主副井絞車10部、絞車電控設備7套、主排水泵8臺，改造6kv變電站4座、3.5kv變電站2座，累計共更換機電設備512臺（套）。自2009年10月份以來，我礦積極引進綜采和滑移支架、懸移支架等先進回采工藝，全面提升我礦機械化水平。目前，我礦組建完成綜采一隊，綜掘隊和綜采二隊正在組建中，××井綜采設備的安裝、調試已經完成；××四7采區滑移支架、××公司的懸移支架已通過集團公司論證，設備正在采購中，預計5月底設備可到貨安裝。××公司原設計能力21萬噸/年,為創建五優礦井，××公司正在進行技術改造，技改完成后，××公司生產能力將達到60萬噸/年。

五、高標準、嚴考核，全面完成安全質量標準化達標規劃

為確保實現“五優”礦井，礦黨政高度重視，制定印發了《××礦安全質量標準化工作安排意見》，修改、完善了《文明生產管理辦法》、《質量結構工資管理考核辦法》等管理制度，強調質量標準化工作要“突出一個重點，堅持兩個原則，做到三個并重，落實四個到位，實現五個轉變”的工作理念。各專業制定了本專業達標規劃，“一通三防”達到“一加快”、“一杜絕”、“一創新”。采煤專業達到“三加強”、“五建成”。開掘專業達到“四消滅”、“六創建”。機電運輸專業達到“四保持”、“六完善”。在施工過程中，實行掛牌管理，要求注明施工單位、負責人、開竣工日期、服務年限等內容。真正做到了有標準可依，有標準必依，處處有人抓，事事有人管。在檢查上我們堅持安全檢查與質量檢查相結合、日常檢查與專項檢查相結合、定點檢查與線路檢查相結合、重點監督與全面普查相結合，確保安全質量檢查不留死角。同時，強力推行三三四考核法，即：產量、質量標準化各占工資總額的30%，安全占工資總額的40%。通過制度約束、獎罰兌現，實現了條件好壞一個樣，說的與做的一個樣，動態與靜態一個樣。

第8篇：班組長脫產培訓總結范文

構思篇

培訓管理工作的完善方向

國網江西省電力公司培訓管理工作以“建設高素質人才隊伍”為中心任務，主動適應“兩個轉變”的需要，創新管理體系，不斷開創培訓管理工作新局面。

進一步完善教育培訓組織體系。成立由主要領導任主任的教育培訓委員會，負責公司教育培訓與人才培養工作的組織與領導；完善省公司、地市公司、縣公司和班組四級培訓網絡體系，做到層次清晰、職責明確、運轉高效、管理有序。強化教育培訓管理隊伍的建設，配齊配強教育培訓專職管理人員，提高管理人員職業化、專業化水平。

進一步加強公司培訓軟硬件資源建設。加大師資隊伍建設與培養，建立一支占員工總數2%的專兼結合的具有扎實理論知識、豐富實踐經驗和技藝精湛的兼職培訓師隊伍；建設網絡大學，進一步完善課程體系，組織開發或者豐富網絡培訓課件，開展遠程教育培訓，實現網絡學習和網絡考試，開展員工培訓檔案和積分管理，提高培訓效率。優化整合和合理配置教育培訓資源，建立和完善國網江西省電力公司培訓中心、地市公司培訓中心、縣公司培訓基地的公司三級教育培訓基地。

完善公司培訓管理者隊伍建設。各類人員的培訓時間不低于國家電網公司教育培訓要求；生產技能類崗位資格證書持證上崗率達到80%及以上；在全員培訓考核的基礎上，大力開展技術比武和技能調考工作。力爭2015年公司人才當量密度指標達到0.94以上，高級技師、技師比例達到生產技能人員的30%及以上。地市公司運維部、營銷部人員編制均在500人以上，涉及專業多，范圍廣，為有效提升培訓工作效率，增設專職培訓崗。

完善構建層級分明、職責清晰的培訓管理模式。培訓實行歸口管理和分層分級負責制，加大教育培訓資源整合，按照“歸口管理、分級負責、分層實施、逐級考核”的原則完善省、市兩級培訓中心管理，明確各級培訓機構設置及管理人員配備，明確各級培訓中心（基地）功能定位、職責范圍、具體培訓對象、培訓（實訓）內容、培訓成效考核等內容，以保障人才培訓與開發的有序開展。

員工培訓與人才開發的具體思路

以電網和公司發展需要為導向，以適應“兩個一流”為要求，以能力建設為核心，完善培訓教育體系，創新培養方式，突出實踐培養，形成在實踐中發現、培養、造就人才的良好機制，全面提升員工素質，實現企業與員工共同成長。

強化培訓資源建設，完善培訓網絡體系

一是加強培訓基地建設。建成覆蓋行業主要工種、功能完備、設施先進的省公司、地市公司實訓基地，促進優質資源共享，統籌高層次人才培訓培養。二是加強培訓師資隊伍建設。完善兼職培訓師制度，建立公司兼職培訓師資庫，加強專職培訓師隊伍建設，通過現場實習規范培訓管理，加強需求分析、計劃制定、組織實施、效果評估等全過程管理，提高培訓質量和效果。三是完善網絡資源建設。積極投入建設開放、互動、共享式的公司網絡大學平臺，實現員工全天候、多途徑在線學習；豐富各專業培訓規范、課件及試題資源，實現培訓信息化和資源共享，促進全員網絡學習、在線學習、現場學習；建設新型仿真訓練設施，模擬生產現場，利用新型視覺技術和感知技術，推行影視法、網絡課程、移動學習等多種現代化學習平臺，提高培訓效果。

豐富培訓組織方式，創新人才開發模式

全員培訓與重點培養相結合，開展全面覆蓋、分級分類的全員培訓，采取靈活多樣的方式，充分發揮不同培訓形式的優勢，注重在實踐中培養人才。一是統一規劃與分級負責相結合。加強對教育培訓工作的統籌協調和統一規劃，充分調動各個不同管理層次的積極性，分層分級組織落實。二是歸口管理與專業分工相結合。充分發揮歸口管理部門的統籌協調作用，落實專業部門的業務指導責任，加強規范管理，增強培訓的針對性和實效性。針對不同專業采用差異化的培養開發方式，通過職業導師指導、成果應用、承擔項目、輪崗鍛煉等形式，提高人才綜合素質和解決實際問題的能力。三是人才培養與人才引進相結合。加強人才引進機制建設，提高人才引進質量，不斷增強人才隊伍的整體實力；為優秀人才提供多種培訓機會，強化培訓激勵功能；根據不同層次員工需求，利用薪酬激勵、崗位輪換、職級晉升、工作授權等多種激勵方法，激發員工自我設置培訓愿景與目標，引導員工自覺自愿參與培訓。

建立職業能力評價體系，促進員工自我能力提升

一是實施崗位任職資格管理。建立崗位能力評價標準，開展崗位能力評價工作，完善體現能力優勢的競賽、考試評價模式，引導全體員工自我能力提升；實行企業內部職業能力等級認證制度，實現“評聘分開”，將員工職業能力等級測試工作與職業技能等級評聘相結合；全面評價員工實際工作技能，逐步實現“人崗匹配、能崗匹配”。二是探索建立與員工發展相結合的培訓管理機制。結合員工職業生涯規劃和崗位素質模型建設，建立培訓考試積分管理制度，設置量化的參培指標、培訓積分和崗位勝任能力標準，引導員工自我加壓、自覺學習、提升素質，促進員工與企業共同發展。

構建員工職業發展通道

根據電網企業特點和公司主營業務發展，研究分析崗位內在聯系和人才成長規律，科學合理劃分職業類型和級別，引導各類人才的職業發展。開展員工職業化建設，提升員工職業化意識。一是加強員工職業化建設，提升員工職業化意識。開展員工職業化建設，培養正確的職業心態、職業道德、職業規范、職業素養、職業行為等，促進形成員工立足崗位的氛圍，促進員工崗位成才。二是引導員工多通道職業發展。支持各專業人員參加國家職業資格認證考試，建立職位晉升機制，符合晉升要求的專業人員將沿著人才梯隊向上晉升，逐漸發展成為關鍵崗位人才、領軍人才等；建立掛職掛崗鍛煉機制，每年選派有發展前途的優秀青年人才到上級部門或基層單位進行培養或掛職掛崗鍛煉，加快后備梯隊建設；建立業務知識共享機制，在上下級部門之間、同一層級各專業處室之間，建立交流、溝通、反饋、協同的工作機制，實現業務知識、信息資源、工作經驗的共享；引導專業人員跨崗位學習，增強崗位間的工作協同，培養一崗多能的“多面手”；鼓勵員工依據職業通道多元化全面發展，加強對員工職業通道的全面引導，為發展高素質人才隊伍提供保障。

實踐篇

六大體系建設夯實分層分級培訓管理

級培訓組織體系建設

從組織、制度、運營三個層面著手，優化組織體系，完善制度規范，強化信息化管理，建立“管理科學、界面清晰、職責明確、運作規范”的培訓管理體系。在培訓組織方面，完善三級教育培訓網絡，明確各級組織架構、機構設置和人員配置，明晰管理界面和管理職責，建立科學合理、權責明晰的管理機構。在培訓制度方面，按照“全覆蓋、不缺失”的原則，按照國家電網公司總體意見，省公司制定相關培訓執行制度，形成完備的教育培訓制度體系。通過“制定―實施―評估―優化”PDCA閉環管理，實現制度的健全化、完善化。在培訓實施方面，嚴格遵循培訓質量管理理念，實現從培訓需求分析、培訓計劃制定、培訓活動實施到培訓效果評估各環節的實時監控、閉環管理。

國網江西省電力公司教育培訓工作按照“統一規劃、統一標準、分級管理、分級負責、分層實施、逐級考核”和“專業負責制和分層負責制”要求，實行歸口管理，做到教育培訓與生產經營工作同計劃、同布置、同檢查、同考核、同獎懲。形成由人力資源部牽頭，相關業務部門配合，各單位層層落實、各司其職的培訓新體系。在培訓職責、培訓組織實施方面進行分層管理，在培訓對象類別、培訓（實訓）內容方面實施分級培訓，在培訓成效考核評價方面實行逐級負責的管理制度。

省公司教育培訓委員會：成立由公司層面主要領導任主任的教育培訓委員會，負責公司教育培訓與人才培養工作的組織與領導。

省公司人力資源部：歸口負責省公司教育培訓與人才培養工作，從省公司層面對基層培訓工作進行指導、檢查、督促和考核。

省公司專業部室：負責了解掌握本專業人力資源現狀，根據專業管理范圍和本專業人員隊伍現狀，提出本專業人員的培訓需求。

省公司培訓中心：根據省公司要求負責進行培訓需求調查與分析，參與省公司培訓規劃和年度計劃的制定與實施。具體負責省公司培訓班的組織與管理工作，負責經營管理人員培訓，負責基層單位中層管理人員和中級及以上專業技術人員培訓，負責高級工及以上生產技能人員和新進人員的培訓，負責轉崗培訓、小工種和特殊工種人員培訓，負責優秀人才選拔與考核，以及技能競賽及知識調考工作。

基層單位：各基層單位成立由主要負責人任主任的教育培訓委員會，負責本單位員工教育培訓與人才培養工作的組織與領導。

供電公司專業分公司：需由一名領導分管培訓工作，至少配備1名專職培訓工程師，負責本專業培訓的具體工作。

生產班組（站）：設立兼職培訓員，負責調查分析本班組員工的培訓需求，負責制定班組學習培訓計劃，負責班組員工有針對性的現場培訓和技術練兵工作；負責班組“師帶徒”工作的日常管理和督促工作；負責班組培訓檔案材料和培訓評估資料的收集和管理工作。

培訓師資體系建設

兼職培訓師是全員培訓和人才培養的重要力量，開展資格認證對全面提升兼職培訓師能力素質，進一步提升培訓效果具有十分重要的作用。國網江西省電力公司按照集約化管理思路，堅持統一標準、分級認證、分層實施原則，分別組織開展高、中、初三級兼職培訓師資格認證工作。

加強兼職培訓師隊伍建設，提高企業自主培訓能力：將省公司層面優秀專家人才納入兼職培訓師隊伍，同時予以培養、使用和考核，不斷充實和加強師資力量，為實施全員培訓提供的師資保證。公司系統的培訓中心建立詳細的專職培訓師人才檔案，加快專職培訓師隊伍的建設，通過招聘、培養、使用、開發和激勵等方面措施，完善專職師資人才庫的建設。

分層分級兼職培訓師隊伍建設：公司加強兼職培訓師能力培養，采取到培訓中心掛崗、集中培訓、教學競賽、專題交流、教研活動等方式，持續提升兼職培訓師專業水平和教學能力。到2015年底，公司系統兼職培訓師總量達到800名，占長期職工總數的2%，其中：高級兼職培訓師80名，中級兼職培訓師200名，初級兼職培訓師520名。

分層級兼職培訓師使用與考核：兼職培訓師承擔培訓教學任務須進行學員測評，評價重點為授課內容、授課能力、授課方式、授課效果和工作態度等。每年對兼職培訓師培訓教學、培訓教材和課件開發、培訓課題研究等情況進行綜合考核，考核結果作為優秀人才選拔的重要依據。各級單位建立健全本級兼職培訓師資庫，并將兼職培訓師基本信息、授課任務情況等及時錄入公司SG-ERP信息管理系統。省公司每年選拔至少10名兼職培訓師到培訓中心承擔培訓教學任務半年以上，培訓中心每年組織兼職培訓師專題交流或教研活動2次以上，兼職培訓師每年參加教學專題培訓不少于24學時。

建設實訓設施體系建設

國網江西省電力公司結合公司培訓實訓基地現狀，以統一規劃、分層分級、差異化、資源共享建設實訓設施。依據公司三級實訓構架，規劃建成以省公司培訓中心為主體，以培訓分中心、地市供電公司培訓基地為補充，以縣級供電公司培訓基地為基礎的實訓基地培訓體系。依據各基地的地理位置、規模大小等特征，統籌規劃各培訓基地的功能定位；通過對不同實訓基地進行合理的定位，實行“差別化建設、錯位發展”，合理地配置資源和利用資源，形成一個互為補充、共同發展的科學體系；利用網絡平臺，合理分配實訓任務，實現培訓項目與基地功能的無縫匹配；平衡資源利用水平，避免出現閑忙不均，以達到實訓任務分配的最優化，資源的真正共享融合。

省公司實訓基地：省公司層面實訓基地建設以省公司培訓中心為主體，重點建設變電（調度）運行、繼電保護及自動化、通信、變電檢修、輸配電線路運行與檢修、營業用電等6大專業實訓基地。同時，完善建設安全培訓實訓室，滿足各生產崗位技能人員的實際操作培訓和安全專項培訓。

地市公司實訓基地：地市公司培訓中心實訓設施建設應突出本單位培訓優勢、突出專項技能訓練，充分利用現有培訓硬件資源，避免重復投入。

縣公司實訓設備：重點建設0.4kV架空配電線路和裝表接電、低壓配電等實訓設施。

培訓實施體系建設

建設“分層分級、職責清晰”的培訓實施體系，理順公司各級培訓組織實施單元相互之間的關系，明晰各自培訓工作重點，構建涵蓋公司各類員工的立體化培訓組織網絡。

省公司層面：由教育培訓委員會、人力資源部、各專業職能部室、培訓中心為支撐，制定省公司教育培訓規章制度、管理辦法和管理標準，組織培訓需求調查與分析，制定省公司的培訓規劃及實施計劃，組織開展培訓質量與效果的跟蹤評估，編制省公司教育培訓經費使用預算和督促檢查基層單位使用情況。重點開展管理類人員崗位適應性和崗位能力培訓，開展技術能手、技能專家、班組長（供電所長）、專業工程師等各崗位較高層次人員培訓工作，負責開展高級工及以上生產技能人員脫產培訓工作等。

省公司培訓中心：是公司系統員工教育培訓工作的執行機構，具體組織實施公司教育培訓計劃、人才評價與職業技能鑒定工作；指導各地市公司培訓中心、縣公司培訓基地的培訓業務，組織并實施對地市公司培訓中心的檢查考核；負責省公司實訓基地的建設與日常管理。做好人才評價工作，統籌協調管理公司系統各類考試與員工能力評價工作，以公司系統各專業崗位能力模型開發、員工能力測試平臺研究與開發、員工能力培訓指導為重點，組織開展人才評價工作。

省公司培訓中心以“高層次”人才培養為主，在精品項目研發、高端人才培訓、員工隊伍評價與分析等工作中發揮主導作用，成為省公司人才培養的“黃埔軍校”，在人才培養上注重“抓核心、抓高端、抓骨干”，重點開展省公司、地市公司層面兼職培訓師的“種子培訓”，開展各專業部門負責人、管理骨干、班組長、農電所長等各類培訓，通過高層次人才培訓的導向和示范作用，帶動整個隊伍的培養。

地市公司層面：由教育培訓委員會、人力資源部、各專業職能部室、培訓中心、各專業分公司為主體，負責執行省公司的培訓計劃以及培訓管理標準與制度，負責根據本單位人員情況制定培訓規劃、計劃及培訓管理規章制度，負責做好省公司及以上層面培訓的送培和教育培訓統計分析工作；負責本單位內訓師隊伍建設。重點開展好本單位中層干部、管理人員、技術人員、縣公司中層管理干部等崗位知識和崗位適應性培訓。組織好中級工等級生產技能人員的技能訓練、職業資格鑒定等工作；充分利用好現有技能訓練設備，做好“師帶徒”、崗位大練兵、技能訓練等現場培訓。

縣公司（市公司分公司）：負責本公司、分公司培訓的具體工作，實施現場培訓、技術練兵、技術比武和技能調考工作。重點開展好各類人員基礎知識、基本技能的培養，組織員工有針對性的現場培訓和技術練兵工作；縣公司負責開展農網配電營業工崗位技能培訓。

班組（供電所）：重點建設好內部學習、溝通平臺，開展崗位練兵、內部競技、師徒傳授等形式多樣、見縫插針式的現場培訓。

現場培訓體系建設

國網江西省電力公司按照“人資歸口管理、專業業務指導、培訓中心督促、班組具體實施”的原則分工并組織實施對一線技能人員的業務培訓。

分層分級現場培訓責任――

省公司層面相關職責：以人力資源部為管理核心，負責建立和完善相應規章制度，制定現場培訓實施方案，組織開展現場培訓經驗交流，典型經驗評選和推薦上報。以專業部門為業務指導，負責本專業現場培訓重點項目計劃，配合省公司人資部進行現場培訓檢查與考核，參與本專業現場培訓經驗交流和典型經驗評選、推薦。以培訓中心為輔助支撐，協助人力資源部和專業部門開展現場培訓的指導、檢查及評比評比及提煉現場培訓典型經驗。

地市公司相關部門職責：人力資源部負責本單位現場培訓的歸口管理；制定本單位現場培訓實施方案；負責現場培訓的督導、檢查和考核應用，落實現場培訓經費保障；負責組織開展現場培訓經驗交流，典型經驗評選和推薦上報。專業部門負責組織現場培訓計劃編制、指導班組實施現場培訓計劃；配合人資部進行現場培訓考核；參與本專業現場培訓經驗交流和典型經驗評選、推薦；提出本專業現場培訓的努力方向和改進措施。培訓中心負責建立班組兼職培訓員隊伍；加快培訓資源建設，提高現有資源利用率，為班組開展現場培訓創造條件；協助人力資源部和專業部門開展現場培訓的指導、檢查、評比及提煉現場培訓典型經驗。班組（工區）負責現場培訓計劃編制并具體實施，做好臺帳、記錄、總結等基礎工作；建立本班組現場培訓常態機制，確保現場培訓取得實效。

分層分級現場培訓要求――

建立現場培訓常態機制：建立起“問、練、查、評”的現場培訓常態機制。“問”是指采用技術問答、現場提問等方式，每周至少掌握一個與現場工作密切相關的知識點。“練”是指采用技能示范、現場演練等方式，每月在現場停運設備或培訓設備上至少有針對性地進行一次實操練習。“查”是指采用查檔、問答、考試、考核等方式，每季度至少對學習記錄、學習效果進行一次檢查。“評”是指每年分地市公司、省公司兩個層級，分別開展一次現場培訓典型經驗評選和，促進優秀成果共享，推進公司系統現場培訓管理水平共同提升。

創新現場培訓方式：積極開展現場培訓方式探索和研究，努力營造“人人都是培訓師”的學習氛圍。

師帶徒――針對每位新進、轉崗及中級工及以下技能人員，各單位為其配備技能水平高、業務能力強的導師，簽訂師徒合同，明確培養目標、輔導計劃、雙方責任，加強過程檢查，確保培養效果，實現崗前、轉崗培訓率100%。

作業前培訓――在開工前進行培訓輔導，確保作業人員熟悉工作流程、要求、內容及危險點，保證作業安全和質量。

工作室培育――充分發揮勞模創新工作室、技能大師（專家）工作室的人才培養作用，依托技術攻關、技藝革新、技改大修等重點工程項目，培育一批高素質的專家和能手，確保核心能力得到有效傳承。

突出現場安全培訓：將安全知識和操作技能作為現場培訓的重點內容，精心策劃班組安全學習日活動，借助安全警示教育、事故通報、隱患排查、故障分析、事故預想等，開展現場培訓，幫助員工增強安全意識，提高安全技能，養成良好作業習慣，使員工做到“要安全、懂安全、能安全”。

推進成果轉化及經驗共享：建立現場培訓經驗交流與推廣應用工作機制，按照“分級提煉、逐層評選、全面推廣”的原則，地市公司、省公司每年開展一次現場培訓經驗交流和典型經驗評選。

培訓評估體系建設

從反應評估、學習評估、行為評估、效益評估四個環節對培訓機構、培訓學員、送培單位分別進行綜合評價。按照逐級考核的原則，培訓成效評價分別由不同級別的組織機構完成。按照培訓質量管理辦法，以完善培訓評估機制。

培訓機構的評估考核：對培訓機構的評估原則上每半年進行一次，主要考核以下項目：培訓機構各項管理制度是否健全、培訓項目的培訓需求調查是否規范、年度培訓計劃的編制是否規范、教學材料（課程大綱、授課計劃、課件、試卷等）的準備是否充分、考核檔案（學員考勤表、學員學習成績表）是否準確、培訓計劃的完成率、師資調配與管理是否合理、檔案管理是否標準、滿意度調查以及一、二級評估材料是否齊全、改進措施是否得當。

培訓學員的評估考核：培訓學員的評估考核從操行評價與學習評價兩個方面進行，培訓學員的考核結果按照省公司績效考核等級劃分為A/B/C/D四檔。評估考核由培訓項目承辦機構完成，評價結果由培訓項目承辦機構抄送各送培單位，送培單位應根據培訓學員的評價結果，直接應用于學員積分統計、績效考核。

送培單位的評估考核：送培單位的評價結果納入單位績效考核體系，評估考核主要檢查培訓需求（科目、人數、班次、時間等）、三級評估結果、培訓學員評價結果在績效管理及薪酬體系的應用。

調考制度：實行全員培訓考試制度，規范各種考試的類別、形式、組織流程、考核結果應用等行為，加強各專業調考活動的組織和管理，確保年度專業調考覆蓋面達到90%以上，3年完成所有專業調考。將員工的考試（考核）結果與員工個人職業發展生涯和培訓機構、送培單位的培訓成效有機結合起來，以此提高公司系統員工參與培訓的積極性和自我學習的主動性。

三級培訓網評價體系：強化三級培訓網建設，針對各級分工及職責，建立由結果指標和過程指標構成的評價考核指標體系，并納入績效管理，通過對標激發各級開展培訓的積極性，形成各級既分工又協作的“大培訓”新局面。

公司級培訓評價管理重點――建立健全公司教育培訓規章制度并嚴格指導執行；教育培訓經費的有效管理；年度培訓計劃的制定；開展培訓需求分析和質量評估；競賽、調考的組織；師資隊伍建設；專業課件的研發。

地市級培訓評價管理重點――建立健全地市級教育培訓規章制度并嚴格執行；年度培訓計劃的制定；地市級培訓項目的實施；開展培訓需求分析和質量評估；教育培訓經費的有效管理；地市級競賽、調考的組織；師資隊伍建設；按專業開展人才當量密度對標。