成本管理系統精選(九篇)
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第1篇：成本管理系統范文
一般而言，房地產企業在建設成本管理系統時，采用“購買產品化的軟件系統”這一開發方式。目前，產品化的房地產企業成本管理系統在經歷了幾年的積累后已經基本成熟。國內第一款房地產企業成本管理系統由金蝶集團與萬科集團合作開發。成本管理系統通過對估算、預算、合同、合同執行的管理，計算出動態成本，并將動態成本與目標成本進行比較，找出差異，最終達到成本控制的目的。房地產企業成本管理系統的主要功能包括預算管理、目標成本管理、合同訂立、合同執行、資金管理、目標成本管理、動態成本核算、資料接口、系統管理等幾個模塊。房地產項目開始階段，在進行可行性分析時，需要對項目的投入和產出進行估算，估算的依據一般是以往類似項目的經驗。系統的預算管理功能支持記錄項目預算以及進行費用項目的分解。在房地產企業，合同的管理是一項非常繁瑣的工作，每個工程項目涉及的合同不僅數量非常大，而且種類繁多，系統提供了一整套成體系的可操作的合同管理技術手段。房地產行業是資金密集型行業，資金的進出數額比較大，當需要支付施工單位（或其他供應商）一筆款項時，由于金額較大，往往需要提前一段時間去籌措。另一方面，有時大筆資金準備完畢卻暫時不需要支付。系統的資金管理功能通過實時自動地匯總統計資金信息來為資金管理提供支持，避免資金浪費。
成本管理系統的應用對房地產企業的影響是顯著的，主要體現在四個方面：1影響了企業目標與戰略的計劃與執行。成本管理與競爭戰略的成本領先戰略相聯系，引進成本管理系統的房地產企業實際上是在實施成本領先戰略。伴隨著成本管理系統的應用，房地產企業的利潤區從過度依賴土地增值轉向關注實施成本領先，這意味著企業戰略發生了質的變化。2帶來了成本管理理念及實踐成本管理的技術手段。多數房地產企業對如何開展成本管理一直以來沒有清晰的思路，有些企業即便有思路也缺少可行的手段。成本管理系統的引入，促使企業梳理并調整了業務流程，挖掘了信息資源的價值，提高了管理的水平，改善了管理實踐。3沖擊了企業文化。房地產企業長期以來形成的企業文化中普遍缺少成本意識，成本管理系統的應用要求企業在組織文化方面做出變革。4變革了企業的組織結構。在多數房地產公司中，成本管理系統的應用意味著從無到有地創建成本管理體系，“由哪個部門主導”、“如何分工”、“權限如何分配”等問題均需要企業做出回答，而這些問題本質上是組織結構設計問題。
二、成本管理系統在房地產企業中應用的阻力
成本管理系統覆蓋了公司的總經理室、財務部、審計部、采購部、設計部、工程項目部等多個職能部門的相關業務，系統用戶角色涉及上至總經理下至普通員工，這注定了成本管理系統在房地產企業的成功應用不可能是一帆風順的。
1、企業成員對成本管理系統與企業戰略的內在聯系認識不到位。企業組織成員可能將成本管理系統的引進等同于一般的材料設備采購，而對其在實施成本領先戰略方面的意義認識不足。
2、成本管理系統與原有企業文化匹配程度低。企業在現實中能夠實施的戰略是與企業現有行為準則和實踐相一致的戰略。當成本領先戰略與原有企業文化匹配程度低時，成本管理系統成功應用的成功可能性小。
3、組織成員對組織結構的目標模式意見不一且難以達成妥協。成本管理系統的實施調整了房地產企業某些部門的職能及它們之間的關系，這表現為組織結構的調整。各方關于組織分工的討論有時難以達成妥協，因為這些內容不僅涉及組織管理的科學設計，還涉及人員地位和收入等問題。
4、部分成員抵抗個人地位、收入受到損失。企業成員抵抗成本管理系統本質上是對個人損失的抵抗。成本管理系統的應用通常意味著企業成員要從一個熟悉的環境轉移，同時轉移的還有所有熟悉的、舒適的和有利的條件。企業成員往往不能確定從新環境中將獲得的滿足，以及在應對新環境方面需要花費大量的努力。只有當認知到收益很大且可能超過所需的努力時，企業成員才可能真心實意地擁護成本管理系統的應用。
5、任務要求與個人的技術或能力的匹配程度低。在一些企業，人員的技術與能力會成為實施成本管理系統的瓶頸。成本管理系統的應用，一方面為業務開展提供了技術支持，另一方面又要求人員具備相應的系統操作技能。
6、選用的系統軟件產品成熟度低，供應商實施技術力量有限。主要成因是系統軟件產品選型及供應商選擇失誤。
7、管理制度的支持不足以保障成本管理系統的正常運行。管理信息系統的有效應用依賴于一些配套的管理制度的保障，成本管理系統也不例外。
8、領導作用發揮不足。系統實施需要領導扮演多種重要角色，比如在準備階段，需要領導明確對成本管理系統應用的需要，并把這種需要堅定地傳達給所有組織成員；啟動階段，需要領導來處理抵抗；啟動后階段，需要領導者采取各種重要行動來確保這個信息化過程正朝著正確的方向發展。為促進成本管理系統的實施，領導須采取多種行動，諸如梳理流程、理清部門職責、加強員工培訓、形成新的績效薪酬機制、構建公司價值觀、塑造新的組織文化等。
9、領導者缺乏追隨者的支持。主持成本管理系統建設的領導不具實權或得不到實權人物的有力支持。
三、成本管理系統在房地產企業中應用的阻力化解
對于成本管理系統應用阻力的化解可考慮從以下幾個方面著手：
1、基于成本管理系統的成本管理理念的灌輸。正面引導企業員工，給員工們提供思考問題的概念性框架，讓他們思考正在經歷的事情。對企業有意義的成本管理系統引進的時機往往是一般人還沒有意識到、一般觀念不接受的時期，在這一階段，有許多人很難理解為什么要引入成本管理系統，因此在這一階段要強化理念的灌輸。
2、找一個應用成本管理系統緊迫的理由，并使組織成員對其成果有一個深刻的認識。企業可以通過明確成本管理對企業戰略的意義，評估成本管理系統的投入和產出來深化組織成員的認識，達到統一思想。
3、成員參與制定計劃。讓組織成員參與成本管理系統實施計劃的制定工作，能大大幫助解決抵抗問題，同時使得計劃更為合理、執行更為有力。
第2篇：成本管理系統范文
【關鍵詞】項目成本；管理系統；成本管理
當今房地產企業競爭的實質是經濟融資實力的競爭，因此建筑成本競爭也直接關乎著建筑房地產企業的發展戰略。由于企業成本直接影響著企業發展，如何降低企業建筑成本是每個企業都在追逐的目標。如何建立充分的企業核心競爭力，同樣也是企業項目成本管理的最終動力。因此對于任何一個企業來說，如何降低建筑成本，做好項目管理是企業戰略必須考慮的首要問題。鑒于我國目前項目成本管理那種粗放、無序的管理現狀，探討科學合理地方法和模式對于項目的支撐，將是本研究的主題和目的所在。
一、工程項目成本管理的現狀
我國當前建筑項目在施工成本管理中雖然有很大的進步，但是由于管理不善、制度不全等多方面原因，造成了其成本支出與計劃不相匹配，支出過大、效益較低等不利的局面時有發生。
（一）意識不強
某些房地產企業在設計預算和具體施工過程中，單方面重視在施工階段的成本管理和監管，而不重視在前期策劃設計階段的開支預算。因此，在項目施工建設時，就形成了一個潛在的意識：成本管理和控制主要存在于施工階段的控制，加強對施工階段每個細節的控制，既可以加強項目監控，有能夠有效節約項目成本。在現實操盤過程中，很多開發商經常在項目建造期間花費大量的人力和物力，但是到頭來卻收效甚微。對設計階段進行非常嚴苛的成本控制，將研究設計經費降至最低值，這是目前許多建筑企業和開發商經常采用的手段，這是項目成本管理意識不強所造成的。其實在日益精細化作業，走集約化發展的路子的今天，成本管理是涉及整個項目系統化的管理理念，任何細小的環節和事情都會是項目管理的子要素，因此，系統化的成本管理是當今建筑項目管理的核心思想。
（二）成本核算形式化太嚴重
在當前項目管理中，每個項目都有自己的預算和結算員。但是每個預算、結算員的主要工作內容就是按部就班的處理現場數據和指令。同時作為結算的重要依據，在項目結算過程中，并沒有把成本預算的環節和步驟充分地與成本核算的項目需要結合起來。因此，項目預算和結算就缺乏項目部分與部分、整體與部分的對照和比較，因而就很難依據項目資金管理進行項目績效考核，因此對項目的考核指導意義也不大。同時，在建筑項目過程中，激勵和獎懲措施也不健全，賞罰也不太明晰，即使成本超支也沒有專人負責。因此，項目成本管理人員對項目管理缺乏主動性和使命感，只是追求眼前利益和項目成本，忽視系統成本管理的要求。另一方面，目前國內大多數項目成本管理只追求建設時期的成本管理，沒有形成動態管理的意識和模式。傳統項目建設成本控制只單獨考慮工程造價，而沒有對工程各個階段的成本管理進行有效控制和整合。動態成本管理對建設期的成本以及養護期的成本就行有效控制，而且還充分考慮了由于項目建設周期和養護周期的成本及變化。
（三）管理無序
首先，項目成本失控，管理混亂。由于建筑工程成本一般都比較多，材料費用所占比重較大，也是工程項目成本的核心組成部分。國內一些工程項目成本在是使用過程中，往往前期浪費比較嚴重，后期成本則比較緊張，很難前后項目實現管理上的和諧。
其次，開支失控，隨意性大。在項目成本管理過程中，還會出現這樣的一種局面：明明工程已經能夠按照施工要求按質按量完成公司要求和指標，但是成本管理中卻大肆擴大開支，虛報名目等現象也數見不鮮。
再次，監控方式落后。當前，項目成本管理的一套體系都是由財務部門負責監管和控制，雖然制度嚴格但是實施的成果卻難以發揮。究其原因，就是因為當前財務系統缺乏一套行之有效的專業成本控制方法和可控制手段。
（四）責權不明
責權不清，獎懲不明已經成為當前項目成本管理最為詬病的主要內容之一。各個部門和各個單位在成本管理上沒有系統、統一的合作意識與合作模式。各單位均是按照自己部門的要求申請資金，沒有系統的、動態的資金管理機制很難形成統一的責權，責權不清則獎懲不明，獎懲不明則政令不行。
二、落實成本管理的操盤方法
從上文論述過程中，可以發現改良當前建筑項目成本管理的現狀已經成為國內房地產企業與國際接軌的必經階段。它是將前期設計、中期建造、后期養護等整合系統化整為零，合而為一，建立起動態可測的實際操盤方式。
（一）提高系統的成本管理意識和管理機制
在建筑項目施工過程中，要讓每個環節的員工都能清晰明白項目成本管理的要求和使命所在，加強動態項目管理的方法和意識，提高每個參與人員的動態自我意識和監管意識，實現自我控制，依靠全體工作人員相互協調，共同完成成本控制。
（二）建立成本編碼系統
建立建筑項目的體系成本編碼系統目的是希望通過對應的標準編碼系統，能夠使成本管理與工程其他系統的管理形成一個動態的實時跟蹤系統。例如，建立項目分解結構編碼、合同分解嗎、質量核對嗎、信息檔案碼等。
（三）加強系統化動態管理
建筑項目工程是一個動態的、系統化的工程。因此，動態、可控的信息操作就可以是目標成本按照既有的項目計劃運作。在現實操作過程中，項目成本也隨項目建設的不同階段而始終處于一個動態變化過程中。事實上，每個成本預算的制定和實施都是在前一個版本的基礎上進行的。動態成本管理的核心是將動態成本與目標成本進行動態差異分析。對動態成本與目標成本差異進行動態分析的內容包括：預測待發生成本，繪制全項目動態成本表、各產品類型動態成本表和各產品類型目標與動態成本比較表等。
（四）建立配置管理系統
在項目管理進程中，成本估算是一個漸進明晰的過程，在不同時期有不同版本，比如，在項目構思、可行性研究、計劃、設計、實施、最終結算階段，形成一個不斷補充、修正、調整、反饋和控制過程。
三、結語
總之，建筑施工項目成本管理是一個動態的、復雜的系統工程。在當今施工項目成本管理普遍弱化的情況下，應在制度上建立適合本企業及項目自身特點的責任成本管理體制和具體操作辦法，在具體實施責任管理過程中，應用各種科學的成本計劃、成本控制、成本核算及分析的方法，達到有效控制成本的目的。
參考文獻：
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[3]江春明，張石全.建筑施工企業實行責任成本管理的探討[J].經濟師，2000（7）：33-38.
第3篇：成本管理系統范文
1.系統設計
本系統采用.NET框架結構，B/S體系結構，IIS6.0的Web服務器軟件、SQL Server 2008、采用Visual Studio.NET內置的CrystalReport水晶報表控件，基于ASP.NET技術的系統的三層結構模型即：表示層、業務層、數據層對實現系統開發。
該系統的報表部分主要包括：施工管段的工程信息以及材料信息報表、施工隊的工程信息以及材料信息報表、施工管段的責任預算分解報表、施工隊的責任預算分解報表、施工隊的驗工計價報表、各類責任預算執行報表、施工圖工程信息報表、變更索賠報表、各類數量匯總報表、各類管理費報表、每月實際發生費用報表、責任預算匯總報表、驗工計價匯總報表、實際費用匯總報表等。系統數據流圖如圖1所示。
圖1 系統數據流圖
2.水晶報表的應用
在ASP.NET下水晶報表的實現過程中，最重要的是數據的獲取。在拉模式中，數據獲取這一步驟是由ASP.NET內置的水晶報表引擎自動處理，不需要編寫任何代碼。因此這里主要討論推模式的實現。
實現過程主要涉及以下兩個文件：數據集（.xsd文件）、水晶報表文件（.rpt文件）。
實現的順序為：
（1）建立數據集文件；
（2）建立水晶報表文件；
（3）編寫填充數據集、設置報表數據源的代碼。
給數據集填充數據以及水晶報表顯示的關鍵代碼如下：
設計完報表，我們就可以運行我們所設計的報表界面。
第4篇：成本管理系統范文
一、基于價值鏈的成本管理系統的基本特征
構建基于價值鏈的成本管理系統，必須明確構建目標，即構建的成本管理系統應具備什么特征。該系統是為了給價值鏈構建和優化提供信息支持的，因此根據價值鏈管理理念，其應是一個“多維”、“立體”的控制體系和信息系統。“多維”主要有三個方面的維度：一是戰略戰術維度，成本管理系統注重戰略與戰術的結合，以戰略為導向，戰術上深入到作業層次；二是時間維度，成本管理將實施全生命周期的成本管理，在產品的設計開發階段進行事前控制，在產品制造、運送、營銷乃至使用報廢回收等階段進行實時控制；三是空間維度，成本的空間范疇不僅僅限于核心企業內部價值鏈，還要從價值鏈聯盟的視角考察企業的成本行為，即需考察供應商價值鏈、購買商價值鏈及其與企業內部價值鏈之間的聯系。“立體”則是要求核心企業要在以上三維規定的“立體空間”中實施成本管理。例如，產品設計開發階段的目標成本規劃，在戰略上要服從企業的一般競爭戰略，并采取作業成本法模擬決策，時間上本身就是一種成本的事前控制；空間上則要考慮供應商特別是戰略性供應商所能接受的成本壓力，并通過客戶價值分析確定目標銷售收入從而“倒擠”出產品目標成本。
二、基于價值鏈的ERP成本管理系統構建
(一)ERP環境中構建基于價值鏈的成本管理系統必要性與可能性基于價值鏈的成本管理的對象是眾多價值活動，其中一切可以量化、有助于決策的成本信息都將被納入成本管理的范圍。而成本管理要求提供及時的成本信息，實施實時成本控制。因此，必須利用信息技術容量大、速度快的特點來實施管理(于富生，2005)。成本信息的產生、加工和利用需要在一個集成的企業信息環境中進行，甚至可以將信息技術理解為價值鏈的一個部分(Pe-ter Hines，1998)。ERP是目前為止理念最為先進和應用最為廣泛的企業管理信息系統之一，利用ERP先進管理理念和技術優勢可以使基于價值鏈的成本管理系統實時地進行信息處理，并與其他的管理子系統實現有效的信息共享。另一方面，ERP系統已經逐步融入供應鏈管理(SCM)和客戶關系管理(CRM)等擴展模塊(或稱為ERPⅡ)，在減少庫存成本、成本控制和產品分銷等方面已經顯示出其優越性，一定程度上在企業內部實現了對其供應鏈上所有環節進行有效管理的功能，加快了企業對市場的反應速度。
(二)ERP環境中基于價值鏈成本管理系統的總體框架結構及其運作流程基于價值鏈的成本管理系統總體分為三個部分：價值鏈構建階段的成本管理；產品設計開發階段成本管理；企業日常生產經營階段成本管理。三者緊密聯系，逐步將企業成本管理從戰略層次深入到戰術層次，再從戰術層次提升到戰略層次，形成一個動態循環的環結構體系。系統的總體框架如圖1所示。
其一，價值鏈構建階段的成本管理。企業構建價值鏈，首先要明確企業的業務范圍，確定企業處于價值鏈的哪一段。因此，企業需要在確定其一般競爭戰略的基礎上，確定其價值鏈整合戰略。價值鏈整合戰略是指企業識別了其核心競爭力之所在，通過價值鏈分析(主要是行業價值鏈分析)確定企業在行業價值鏈中哪一部分具有較強的競爭優勢，從而決定企業在價值鏈上的業務跨度。
在確定了價值鏈整合戰略之后，系統要幫助企業選擇戰略性供應商和分銷商(或客戶)以組建價值鏈聯盟，因此涉及兩項基本決策：戰略性供應商選擇決策和客戶選擇決策。從成本的視角選擇戰略性供應商，即預測和分析各備選的戰略性供應商在未來一定時期內將如何影響企業成本，影響程度有多大，預測和分析戰略性供應商成本從而支持戰略性供應商選擇決策；對分銷商(或客戶)進行選擇，就是要預測和分析客戶在未來一定時期內如何影響企業的盈利水平，分析客戶盈利性從而支持客戶關系選擇決策。
無論是價值鏈整合戰略決策還是供應商或客戶的選擇決策，都將在較大程度上影響企業成本動因特別是組織性成本動因，并且這種影響在較長一段時間內不易改變，因此系統在價值鏈構建階段實現了對企業成本進行了戰略性的、全局性的、事前式的成本控制。
價值鏈構建完成之后，系統的主要工作是優化價值鏈，對各個環節的成本進行實時控制，以建立成本持續降低的內外部環境。此外，還要根據價值鏈的實際運行情況對價值鏈合作伙伴(戰略性供應商和客戶)進行實時的評價，從而在適當的時機對價值鏈合作關系進行動態的調整。
其二，產品設計開發階段的成本管理。產品生命周期中的大部分成本在產品設計開發階段就已經被“鎖定”，并且由于生產自動化程度的提高使得后面的生產制造等階段的成本壓縮空間變得越來越小。因此，企業需要在產品設計開發階段對產品生命周期成本進行事前控制，通過與價值鏈合作伙伴進行良好的合作，開展基于價值鏈的目標成本規劃。基于價值鏈的目標成本規劃將產生四個主要的結果：(1)確定了企業產品結構，生成產品的物料清單(BOM)。物料清單的生成為企業ERP計劃管理及整個作業成本管理奠定了基礎。(2)確定了產品作業鏈，對企業及整個價值鏈作業流程作出了安排。產品作業鏈的確定為標準作業庫和作業清單(BOA)的建立奠定了基礎。(3)設定了產品的目標銷售收入。基于價值鏈的目標成本規劃通過顧客價值分析確定了產品的目標銷售收入。企業在以后一定時期內的實際銷售收入是高于還是低于該目標銷售收入，則不僅可以作為評價企業銷售業績的重要指標，也可作為評價客戶、對現有的客戶關系進行動態調整的重要參考標準。(4)確定了不同層次的目標成本。目標成本規劃通過目標成本的分解確定了產品目標成本、部件目標成本、作業目標成本等不同層次的目標成本水平。產品目標成本為企業產品成本控制、產品定價等提供了依據；部件目標成本是企業與供應商協商的結果，可作為日后采購價格制定的依據，也可作為價值鏈運行過程中對供應商進行動態評價、對供應商關系進行動態調整的重要依據。作業目標成本可作為企業制定作業成本標準和作業成本計劃的依據，從而為日常生產經營階段的成本控制奠定了基礎。
其三，日常生產經營階段的成本管理。本文所指的日常生產經營階段是指產品設計開發完成之后的企業日常運行，不僅包括產品制造環節，也包括日常的采購和供應商管理、銷售、客戶服務等環節。在日常的生產經營階段，企業成本管理的主要任務是同上游供應商和下游客戶開展緊密合作，對企業內外部作業進行優化，實
現企業及價值鏈整體成本的持續改進。持續改進指在產品的制造階段為降低成本而進行的不斷改進，其基本做法是不斷設定新的成本降低目標，在生產過程中通過消除不增值作業并持續改善增值作業來實現目標。本文構建的基于價值鏈的ERP成本管理系統將持續改進方法運用于產品設計開發階段之后的采購、生產、銷售等一系列環節，具體過程如下。
當產品設計開發完成以后，ERP系統將產生一個物料清單(BOM)，根據物料清單和主生產計劃(MPS)就可以產生物料需求計劃(MRP)。另外，當一個產品的標準作業庫設計完成以后，結合作業成本標準(作業成本標準根據作業目標成本等數據制定)，就可以產生一個作業清單(BOA)。作業清單指完成某一產出所需要的作業構成表，體現了產出對作業的消耗關系。根據作業清單，可以編制出企業的作業需求計劃(ARP)。作業需求計劃可以反映出企業在一定時間內將要花費作業的數量和作業的時間以及作業所消耗的成本，最終得到一個作業成本計劃。將作業成本計劃分配到各個作業中心或責任中心，就可以整個ERP系統控制企業的物料需求，同時還能對企業的各項作業活動和作業成本進行實時控制。在企業日常生產經營過程中，系統需實時收集各個作業中心(或責任中心、業務部門)的實際成本數據，利用作業成本法對各項作業的實際成本進行核算，并將實際成本數據與成本計劃相對比，及時發現差異、分析差異、控制差異。
系統根據成本核算和控制的情況，形成多層次、綜合性的成本報告。根據成本報告對企業內部各責任中心(作業中心、業務部門)進行業績評價，以便企業決定相應的獎懲措施；同時通過評價與供應商和客戶相聯系的作業執行情況，對供應商和客戶的業績進行評價，以便企業對價值鏈合作伙伴關系作出動態的調整還需對產品的整體盈利進行評價，查看是否需要更新產品設計。可見，此時的成本管理又從戰術層次提升到了戰略層次。
第5篇：成本管理系統范文
【關鍵詞】 動態型； 目標成本管理； 系統構建
國際金融危機對我國實體經濟的影響日益加深，其顯見的影響是市場需求萎縮，企業面臨營業收入下滑、成本費用剛性支出、盈利能力下降等多重困難。對集輸總廠而言，在工藝技術無重大突破的前提下，嚴格控制成本是應對國際金融危機沖擊的重要舉措。一方面是石油單位普遍效益不佳的現實壓力，另一方面傳統的成本管理模式表現出了成本預算不科學、成本控制不完善、成本管理信息滯后等問題。有鑒于此，集輸總廠發展迫切需要改進現有成本管理體系，設計新型成本管理模式，構建動態型目標成本管理系統，對目標成本進行動態的管理和控制，實現成本效益最大化的基本目標。
一、集輸總廠動態型目標成本管理系統的內涵和特征
（一）內涵和內容框架
目前，理論界和企業界所認同的成本控制原則可以歸納為成本控制的兩個基本原則：全面性和動態性。全面性體現在控制主體的全員性、控制對象的全方位和控制環節的全過程；動態性體現在對內外環境的適應性，即成本控制的目標和手段要有一定的彈性，既要隨著生產經營過程的推進而不斷變化，又要順應外部環境的動態變化。所謂動態型目標成本管理，其基本理念就是要在全面動態成本控制理念的基礎上，將目標成本作為一種意識，內置于企業所有活動之中，使之成為“沉默的企業憲法”。
依據上述思想，動態型目標成本管理系統旨在根據企業自身的生產經營管理特點將全年資金費用進行動態化的全面管理，在實施目標成本管理的過程中強調與戰略的一致、與業務計劃、業務目標的銜接以及配套的跟蹤、考核、預測和調整的閉環管理，將動態化原則貫穿于目標成本管理的全過程。具體來講，動態型目標成本管理的動態性體現在目標成本管理過程中，以預定的成本效益為目標，又以效益目標達成程度作為評價工作績效的依據，“確定目標，層層分解”，“實施目標，監控考核”，“評定目標，反饋信息”，這三大環節形成一個復式循環成本管理體系。即動態型目標成本管理更注重事物變化發展的客觀性，更強調成本管理過程的動態性，從而使目標更實際、更科學，使管理更具體、更現實。
集輸總廠動態型目標成本管理系統的內容框架，如圖1所示。
（二）主要特征
集輸總廠動態型目標成本管理系統具有以下特征：
1.以成本效益最大化為基本目標。現實中，集輸總廠迫于成本壓力，往往著眼于當期利益，認為最少成本就是“合理”成本，造成油氣集輸設施年久失修，老化嚴重，嚴重影響生產的安全正常運行，使得總廠的持續發展能力前景堪憂。如果在成本上投入不足，就無法保證正常生產，還會刺激投資的增加；一旦投資上去了，新設備的維護又會增加成本的壓力，這樣“此漲彼漲”，結果是一味地追求投入，拋開了效益，損害總廠的盈利能力。所以，要想有效地管理集輸總廠的成本，協調投入和效益之間的矛盾應該是一個基本的著眼點。
2.以目標成本管理為軸心。目標成本管理不僅僅是企業控制支出的工具，而且被越來越多的企業看成是“使企業資源獲得最佳生產率的一種方法”，“通過目標成本管理，可以使管理者發現未來的問題，并及早采取應對措施”。事實上，有效的目標成本管理也是國外石油公司在國際油價的起伏動蕩中始終保持較高盈利水平的主要原因。作為油田分公司的成本中心，集輸總廠的目標成本管理主要就是有關成本的目標管理。目標成本管理以成本目標的編制為基礎，重在管理應用。與企業管理所具有的計劃、組織、執行、控制、考評等職能相對應，目標成本管理包括目標編制、目標執行、目標控制、目標考評和反饋等環節和職能，并形成一個典型的復式循環。
3.以建立長效機制及成本控制精細化為重心。通過對集輸總廠近幾年成本控制工作現狀的分析可以發現，集輸總廠的成本管理存在的問題主要表現在成本目標編制方法不夠科學，不能反映生產的實際需要；動態成本控制不夠精細，管理能力較弱；考核制度不夠完善，使目標考核流于形式等。因此，動態型目標成本管理系統將運用企業預算管理等理論知識，對目標成本的制定、監控及考核體系進行改善，建立起精細化全面預算機制、動態監控機制以及綜合長效的考評機制等。
4.以現代成本管理理論、國內外成功做法和自身的實踐總結為支撐。近年來，隨著管理實踐的不斷深入，全面成本管理、全面預算管理、作業成本管理等成本管理理論不斷發展，另外中外企業越來越重視成本管理工作，形成了一系列有效的做法，而且集輸總廠在多年來的實踐探索中也積累了一些成本管理的先進經驗，這些為構建集輸總廠的動態型目標成本管理系統提供了理論支撐和實踐基礎。
二、油氣集輸總廠動態型目標成本管理系統的基本內容
（一）強化成本目標的科學性，引入動因為基礎的彈性預算
多年來，總廠下達給各三級單位的成本預算指標，都是以上年的預算水平為基數，加減一些變動因素而得出的。在以往成本相對寬松的情況下，是一種簡便易行、矛盾小的辦法，但這種“水平法”也就等于承認了各單位之間一些不合理的因素。經過多年的滾動，單位之間的差異越來越大，無法體現各單位真實的成本水平。為了改進成本預算管理中“水平法”的不足，增強成本指標的可比性和透明度，減少各單位之間相互攀比、苦樂不均的現象，實現各單位投入與產出的合理配比并合理確定成本投向和科學控制點，加強成本的精細化管理，總廠提出用以成本動因為基礎的彈性預算方法來核定成本指標。
彈性預算是指企業按照預算期內可預見的多種生產經營活動業務量水平分別確定相應數據而編制的預算。由于客觀環境變化比較復雜，企業可以待實際業務量發生后，將實際指標與實際業務量相應的預算額進行對比，使預算執行情況的評價與考核建立在更加客觀可比的基礎上，從而更好地發揮預算的控制作用。
以成本動因為基礎的彈性預算方法，是通過對企業生產經營的調查與分析，確定決定企業成本支出的因素即成本動因有哪些，并且針對這些因素分別做出數量描述，然后根據生產工藝流程，針對不同責任主體和不同的成本項目建立起成本發生與成本動因之間的函數關系。企業可以根據這些函數關系來核定下屬單位的目標成本，也可以用這些函數關系來分析目標執行情況的差異，確定成本的挖潛方向。
集輸總廠結合實際，運用以成本動因為基礎的彈性預算方法，制定科學有效的目標成本，實現了工作量與價值量的雙向管理，變“先干后算、邊干邊算”為“先算后干、算了再干”，有效解決了生產、成本“兩張皮”問題。例如，各項目在運行的過程中，嚴格按照三結合小組制度，在每一個項目立項之初，就明確責任科室和項目負責人，同時明確工程定額工作的負責人，作為項目負責人的副手，此外，還在財務資產管理中心明確一名責任會計共同參與。這樣就有效地解決了以前項目管理過程中存在的現場負責人不懂定額、審計、核算等管理制度，管理部門不懂現場業務流程的弊端，最大限度地發揮業務部門、計劃、財務等各個職能科室的協同效應，為制定科學有效的目標成本創造了條件。
（二）強化成本預警和動態跟蹤，實行全過程監控
目標的執行過程涉及整個企業的各個環節、部門及全體成員，因此有效的過程控制應該借助各部門、各成員的共同努力，明確各部門、各成員的管理責任。例如總廠檢測費包括產品質量檢測費、儲罐檢測費、設備檢測費、鍋爐、壓力容器、壓力管道、起重機械等特種設備檢測費，可燃氣報警器、安全閥、呼吸閥、阻火器等安全防護設備檢測費，環保檢測費等。這里牽涉到很多業務部門和人員的互相配合和溝通，有些檢測費甚至涉及到與外部單位的協調和溝通。總廠成功地做到了成本管理的全員性，取得了良好的目標執行效果。
此外，各部門應對本單位的成本不定期進行追蹤，檢查成本執行情況，分析問題出現的原因，提出改進措施，然后應定期向企業財務、策劃等部門報告各項成本的執行情況。在定期報告中，要盡可能掌握實際與目標成本的差異，并做出詳細分析，提出具體可行的策略。集輸總廠為加強動態監控，確保目標成本均衡實現，把各項經濟活動納入到成本管理與控制之中，對成本費用全過程進行控制。全面實施成本預警制度，增強成本控制的針對性。堅持經濟活動分析制度，對大額和非生產性費用打開分析，對重點費用專題分析，對變動異常的費用跟蹤分析，發現問題，解決問題。比如總廠創建了動態成本運行系統，針對電費、水費、材料費等重要的成本項目繪制動態成本曲線圖，同時做出相應的對比分析材料，綜合運用多種分析方法和手段，規范月度、季度、年度分析，加強日常的動態分析，從而為提高降本增效措施的針對性、及時性和效益性奠定基礎。
（三）強化目標成本考核，建立綜合長效的考評機制
任何形式的管理，如果沒有考核評價，就會流于形式失去控制力。在新型目標成本管理模式中，為了促進成本管理過程中各方面努力的協同性，應該建立綜合投入產出績效評價機制。綜合評價指標體系不僅包含傳統的財務指標，還納入許多非財務信息，通過對非財務指標的考評，可以避免各部門、各單位單純地追求低成本而刻意壓低成本的消極管理態度，有效促進精細管理、科學管理，從而減少責任中心的短期行為，維持長期發展的動力，實現成本效益最大化的基本目標。此外，成本考核是否嚴格直接關系到目標成本管理的成效。企業在推行目標成本管理過程中，必須建立科學、有效的經濟責任考核制度、獎勵分配制度。職工工資、獎金要與責任的履行情況直接掛鉤，使職工利益與企業利益相結合，以調動職工的積極性和創造性。在考核時，要做到雷厲風行，賞罰分明。
基于以上認識，首先，總廠成立了預算考核委員會，將各科室業務預算指標完成情況與承包獎金掛鉤20％，對各科室進行考核并兌現。其次，實行總廠對三級、三級對基層、基層對班組的三級內部經營承包管理模式，并逐級簽訂內部經營承包責任書，形成垂直負責式承包指標保證體系。為了保證總廠經營機制的有效運行，總廠與三級單位簽訂的承包責任中，對有關問題事先明確，承包責任書無特殊情況不作調整。在相對合理核定承包基數和進一步完善分配機制的基礎上，對承包責任書真正做到了嚴考核、硬兌現。
為進一步增強考核的針對性和實效性，總廠加強了月度考核的力度。月度考核采取由月度安全值班領導帶隊，經營管理科及相關考核部門人員參加，組成月度綜合檢查考核小組，采取隨機抽查的方式，深入基層崗位運用看現場、查資料、崗位測試等形式進行檢查考核。考核內容即包括經營指標完成情況、階段性重點工作完成情況等財務信息，也包含安全生產考核情況、崗位責任制的落實情況、干部職工對應知應會的掌握情況、各單位基礎資料管理工作和其他經濟責任制落實情況等非財物信息，實現了對各單位生產經營的綜合考評。
三、油氣集輸總廠實施動態型目標成本管理系統的保障措施
（一）樹立正確的經營理念，培育良好的企業文化
所謂經營理念，就是企業的經營哲學、市場意識、價值觀念的實際表現，是管理者處理企業、顧客和社會利益三者利益方面所持的態度、思想和觀念。為此，在總廠內部樹立起“全員參與管理”的理念，目的在于使動態型目標成本管理集中全體員工的智慧，充分發揮企業員工的主觀能動性。成本管理涉及了企業生產經營活動的每一個環節，需要得到全體職工的配合和支持。全體員工參與成本管理，能夠集中管理人員的智慧，考慮問題也比較周到，同時還能使管理人員產生一種“參與感”，因而推行起來比較容易，產生的實際效果也比較好，所以應當重視全員參與管理觀念的培養。
（二）分系統推行量化管理，不斷提升集輸成本管理整體水平
針對傳統目標成本管理中存在的要求不具體、不量化的各項管理制度和措施，新型目標成本管理模式從時間要求以及各項標準的精確度上進一步量化、細化，明確該干什么、怎么干，避免管理工作標準彈性過大、執行不到位的現象。圍繞集輸總廠生產經營管理的發展目標，運用量化管理理念，結合總廠工作實際分系統建立起目標、責任、措施、考核管理體系，做到層層細化，逐級推進，形成全方位滲透、全員參與的管理格局。以分系統、分單位、分階段的量化管理為總廠量化管理的主要模式。各系統負責人根據本系統情況，按照總廠生產經營指標、降本增效指標，制定系統量化管理工作目標值，做到責任到人、措施工作量化、考核項目分值量化，制定分系統量化管理實施方案。各系統分工明確，各負其責。在量化管理中，各部門之間相互依存，環環相扣，需要密切配合，共同實現總廠的量化管理目標。
（三）建好臺賬，全面掌握成本信息，搞好分析統計工作
臺賬是成本管理工作的重要輔助工具，是歸集成本基礎資料的載體、進行統計分析的重要信息來源。總廠按照財務部門核算工作的要求、充分考慮各業務部門的信息需求，逐步完善了各項業務臺賬的內容。比如就基建投資項目而言，通過從項目立項之初，就與計劃部門結合，取得投資項目的可行性研究報告、項目可行研究報告的批復、項目的初步設計、以及項目初步設計的批復等四個材料并據以登記臺賬，并且在項目實施的全過程中將搜集到的信息序時登記，為全面反映投資項目、領導決策提供了有力的資料。
（四）加強對會計人員的培訓
成本核算、分析等崗位要求會計人員必須對單位的生產經營知識比較了解，對油氣井產能建設、地面建設等工程知識比較熟悉，但是由于歷史的原因，目前會計人員普遍缺乏這些方面的知識。集輸總廠2008年度安排會計人員參加了油田舉辦的生產經營知識培訓班，使會計人員對油田的生產經營狀況有了大致的了解，以更進一步的提高會計人員的專業水平。
四、結論
處在新經濟時代的企業，面臨的是全球化的市場和競爭對手，企業無論采取何種形式的競爭戰略，降低成本已成為企業競爭中最關鍵的環節之一。為了應付挑戰，化解矛盾，增強實力，提高效益，對原有成本管理模式的創新勢在必行。本文以成本效益最大化為目標、以目標成本管理為軸心、以建立長效機制和精細化管理為重心、以最新理論和成功經驗為支撐，結合油氣集輸總廠的生產實際，構建起符合市場經濟要求和企業改革取向，具有科學性、系統性和可操作性的動態型目標成本管理系統。該系統提出了企業成本管理模式創新的方向和內容框架，并配以相關的保障措施，為集輸總廠實現降本增效、增強核心競爭力提供了一個高效的操作平臺。
【參考文獻】
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第6篇：成本管理系統范文
1.ERP系統簡述
1.1 ERP業務構建平臺
所謂的ERP系統，即EnterpriseResourcePlanning,全稱是企業資源計劃系統。在目前所提供的各種應用軟件中，許多的軟件資源都是可以被共享的，而這些共享的資源就逐漸形成“中間件”。可以說，應用軟件是企業對經營管理的一種反應，一種虛擬的企業。盡管企業活動一直都處于不斷的變化中，但是這種變化是不斷成熟的變化，而且有些活動正在呈現逐步規范化的形式，最顯著的就是企業組織機構的管理活動。
共享資源由于在各種應用軟件中都是相同點，所以說共享資源能夠可以根據我們的業務需要進行形式化的轉變，進而支持業務體系，構建業務架構平臺，這也是架構平臺最主要的作用。業務平臺主要包括三部分，項目管理、設計過程以及開發過程。
1.2 ERP系統運行環境
1.2.1運行引擎。在所有的應用軟彳牛中，最重要的就是使用者直接進行交互的應用界面，但是如果交互界面占用的內存空間過大，必然導致占用并且浪費資源，造成應用程序執行能力下降。針對這樣的問題，ERP系統軟件中并沒有對交互界面進行存儲，而是通過界面的組成信息在引擎的配合下一步步還原了操作界面，通過這樣的方式在界面中展現了引擎。在ERP系統中，底層構架的設計和實現，大部分都是通過引擎界面所展示的交互界面而產生的。
主屏幕：主屏幕是系統重要的組成部分，是最主要的交互界面和操作界面，所有的內容都集成在主屏幕上，所有的界面顯示都是通過主屏幕完成的。主屏幕能夠創建監控機制，是顯示界面不可缺少的重要組成部分。
復合子屏幕：復合子屏幕本身不具備界面元素，知識能夠顯示子屏幕的容器，通過復合子屏幕，我們能夠將界面的交互變得更加高效，使得界面劃分更加清晰準確。
顯示子屏幕：顯示子屏幕主要指的是圖形組件，本文就不再贅述。
1.2.2數據引擎。企業所開發的應用軟件最主要的作用在于數據的管理，但是數據的格式種類繁多，存儲方式也不盡相同。要長久地保存數據或者長久地保存數據格式或者數據文件，單純的數據管理是遠遠不夠的，這就要求我們將數據管理提升到數據引擎的層面上，這樣不但能夠將數據管理結構化，還能夠同時處理非結構化的數據。數據引擎的重要意義在于，它能夠將各種數據進行統一的處理，包括存儲和訪問，實現效率的大幅度提升。
數據引擎所起到的作用至關重要，所以在ERP系統中的地位非常高。數據引擎能夠把關系型數據、常用數據以及內存數據通過總線的方式進行管理，從而形成完整統一的數據管理解決方案。
數據總線是硬件主板中重要的構件，數據總線也是系統中各個部件之間進行通信的唯一通道，還能夠進行不見的熱插拔。正是由于數據總線的存在，各個部件之間才能夠進行有效的運行，并且協同其他部件構成整個系統的運行。數據總線不僅適用于應用軟件中，并且在對軟件開發過程中解決過于復雜的問題和軟件開發的工藝化方面也有著不俗的表現。
除了數據總線以外，ERP系統的數據引擎還包括內存數據管理、常用格式處理器以及關系型數據處理器。
2.基于ERP系統的成本管理模塊設計與實現
2.1成本中心會計詳細設計
成本中心會計模塊在系統中提供分配和分攤的作用，使得計劃編制與費用之間的分配與分攤工作更加高效便捷，成本中心會計的業務功能設計主要是成本中心按照簡潔費用的歸納與整理，并且能夠根據不同的情況提供不同費用的分攤和分配編制計劃，從而根據不同的部門所需不同費用之間的差異進行科學有效的分析，充分利用差異分析功能解決各部門之間的成本分配和分攤的工作。成本中心會計模塊能夠為各部門之間根據自身的實際情況進行自定義，選擇適合自己部門用戶特點的分配方式，從而滿足成本集成與分配的合理性，還能夠允許進行手工輸入或自動獲取等操作，真正實現了ERP系統的集成性和靈活性的特征。根據成本中心會計業務藍圖的描述，成本中心會計模塊的計劃成本通過分配方式將轉入方的成本中心、項目方的成本計劃和成本對象之間進行獨立處理，選擇最合適的處理方式進行，只需要用戶事先將分配規則和分攤方式預先設置好，然后通過系統自動進行定期分配即可完成。分配的規則有很多種，為了更加方便，我們可以在系統中設置“規則組”，在執行分配命令之前要先對規則組進行設置，大體上的內容包括轉出方、轉入方、分配依據和分配方法等。規則組的定義可以重復使用，保證了操作效率，需要注意的是，在對規則組進行設計的同時還要注意規則組的時間范圍的確定。規則組分配方式包括三種：計劃分攤、計劃分配、計劃間接作業分配。我們在實際操作的過程中要根據具體的情況選擇具體的分配計劃。
2.2項目成本單會計詳細設計
項目成本單會計模塊是ERP系統針對投資項目的預算控制與采購申請、采購訂單等模塊進行的集成，能夠真正地實現對業務事前、事中控制和事后分析的全流程控制。項目成本單會計的功能主要通過“項目成本單”為基本單位，對費用的分配與集合可以實現間接控制。項目成本單會計功能能夠對投資項目具備管理的功能，從而實現資本性質的投資與管理。并且，投資預算能夠實現自上而下的分解，實現業務按照事先的預算進行額定的控制與支出。ERP系統通過集成的方式，能夠完成項目自立項開始的一系列流程控制，包括立項、啟動與實施。而且能夠真正地做到對費用發生之前就會在事前進行控制，從而保證用戶根據自身的實際業務情況進行符合自身實際情況的自定義項目結轉的規則，從而實現項目成本轉移到固定資產、流動資產以及長期分攤費用的控制。項目成本單會計同時提供用戶定義管理狀態的功能，還能夠提供強大的自主查詢功能以滿足用戶的自助查詢。系統通過項目成本單會計對項目處理的流程啟動，在項目立項之后，實物使用部門根據項目主管擬定的《項目采購訂單》填寫，這一步驟就說明項目正式的啟動，相關的部門根據提交的材料進行審批，按照程序予以通過之后，規劃部門的項目管理員根據《項目啟動指令書》對系統進行維護，然后采購部門根據《指令書》的規定與供貨商簽訂采購合同，這一步驟說明項目的正式完成。
2. 3產品計劃成本詳細設計
產品計劃成本的詳細設計要根據產品制作的工藝以及產品預算的價格進行成本控制。對額定的材料、產品、零部件以及原材料的成本要有一個清晰明確的計劃，下級物料成本按照一定的關系逐層滾加到上級產品中的。對產品成本的計算首先要根據實際的物料價格標準為基礎，根據這一基礎進行科學合理的進行定價，從而為產品的實際生產提供一個詳盡的數據基準。產品計劃成本的詳細設計有時會根據不同的版本產生不同的定義，所以產品計劃成本也能夠提供各種不同的成分分析結果。這樣的優點在于產品計劃成本詳細設計能夠針對各個不同的結果進行對比分析，從而確定在實際的生產關系中提供更多的選擇依據。一般情況下，根據額定資料對產品進行成本分析時，一定要確保物料數量的充分，這樣做出來的評估結果才有比較高的信服力和準確度。產品計劃成本詳細分析系統還能夠對物料的數量結構、制作工藝、作業數量、物料數據、物料的價格都進行實時的體現，根據成本中心會計模塊對成本的計劃分析結果，從而計算出物料成本和作業成本。根據物料成本和作業成本的間接費用進行間接的費用分配，然后依據實際情況和實時的物料價格數據進行準確的評估，從而對成本進行分析。要按照實際項目中物料的消耗、物料的價格對物料的成本進行分析，還要根據作業隊的數量、作業隊的基本價格進行作業成本分析，再根據實際的情況進行分配間接費用。
2.4產品實際成本詳細設計
產品實際成本的計算首先必須要保證產品成本計算的同步運行，即在生產中，模塊所進行的完工數量與計算要同步進行，從而實現成本控制分析的實時同步。在對產品進行物料與做工的實際成本進行詳細計算時，一定要按照生產過程中的實際損耗情況進行直接的歸集，確保產品對實際成本業務功能設計對產品與零件之間的生產成本進行實時的核算與預測。同時，產品實際成本控制系統還支持品種法和分批法，提供實時的成本采集和計算的功能。針對需要消耗的成本與實時采集加工的成本相對比而言，一定要按照指定的價格水平進行比較，還要根據實際的價格進行重新評估。根據當前的真實成本所反映的多種成本工質和數據分析所進行的工段成本反饋，主要以制品的成本為主，對產品自身的獲利性等方面進行充分的分析之后，根據不同的成本差異與成本數據之間的不同之處進行成本的差異計算，這一個過程被稱為“初步計算的產品成本計劃”。
3.結語
第7篇：成本管理系統范文
關鍵詞：成本管理；成本預警系統；研究
一、成本控制基本論述
1.成本控制的含義
成本控制是指企業根據一定時期預先建立的成本管理目標，由成本控制主體在其職權范圍內，在生產耗費發生以前和成本控制過程中，對各種影響成本的因素和條件采取的一系列預防和調節措施，以保證成本管理目標實現的管理行為。它包括成本預測、成本計劃、成本控制、成本核算、成本考核和成本分析等六個環節。這些環節按成本發生的時間先后分為事前控制、事中控制和事后控制。
2.成本控制的基礎工作
成本控制的起點就是成本控制的基礎工作。如果成本控制不從基礎工作做起，那么成本控制的效果和成功可能性將受到大大影響。成本控制的基礎工作主要包括定額制定、標準化工作和制度建設。
二、加強成本進行控制管理的作用
隨著我國社會主義市場經濟體制改革的不斷深入，企業管理轉向以財務管理為核心，而
財務管理的核心就是對成本的控制，加強財務管理以及成本控制是企業可持續發展的一個重要關鍵。
第一、成本管理是企業獲得競爭優勢的根本保證市場經濟是以價格為導向的競爭經濟，面對強大的金融風暴，許多企業把成本作為競爭核心。現代企業的管理目標除了實現利潤最大化以外，還要保持企業的長期競爭優勢，而成本管理則可以很好地為其提供保證。
第二、成本管理是企業各項管理工作的基礎企業各方面的管理都離不開成本管理，如生產管理需要成本管理提供各種耗費的數量和價值，固定資產投資需要利用成本信息來評價投資效益等等。基于成本管理的各項成本指標在企業管理中起著基礎性的作用，他們是企業產品定價或服務定價的依據，是資產計價、資本保全、和盈虧計算的基礎，是企業進行其它各項管理的基礎。
三、成本預警管控體系的建立
1.成本預警管控體系的目的
成本控制下企業的成本預警管理就是根據企業經營和財務目標，通過一系列方法對生產經營過程中的各種問題進行有效監測，分析企業成本變化規律，即時捕捉成本管理控制過程中異常波動信息和明顯成本失控狀態，并對集團公司的成本控制效果進行分析和考核，及時發現成本控制方面出現的問題，采取相應措施，完善控制機制，保證企業成本控制目標的順利完成。
2.成本預警管控體系的原則
成本預警管控體系的原則主要包括實用性、可操作性原則；全面系統性原則；前饋性原則；客觀量化原則；與全面成本預算管理相結合原則。
3.企業成本管控的內容
成本管控機制的目的就是實現產品成本的降低，提高企業的市場競爭力。一套完整的成本管理體系，涉及到公司運營的各個方面，并通過內部的成本管控，實現事前、事中和事后的全過程控制。其中，預算控制是基礎，過程控制是保證，分析控制是完善，考核控制是手段。
四、企業現行成本預警管控體系存在的主要問題
1.預算的編制使用性較差
當前，盡管很多企業已經將成本預算管理作為企業財務管理活動水平高低的一項重要指標，但在實際的運用過程中，成本預算管理的形式遠遠重于其內容與實質的矛盾日益突出。具體表現為在成本預算管理過程中，重點工作多集中在編制上，從增量預算到現在的“零基預算”或“要素法”，其編制方法發生了較大變化，但企業在執行與控制過程中的矛盾進一步暴露出來，在某種程度上仍然擺脫不了“增量預算”的痕跡，甚至出現了當年控制好的單位，下一年度預算指標壓縮的現象。同時，企業預算涵蓋的內容大多注重財務收支等指標，相關的業務指標、評價指標反映重視程度不夠。
2.對成本預算執行的監督考核不夠科學
由于預算編制不合理，不能根據環境、生產的變化及時調整預算，往往導致預算超支責任不明確，難于嚴考核硬兌現。另一方面，有些企業在年底看到成本緊張，不惜靠人為壓縮有效工作量來達到不超預算、逃避成本考核的目的，但這種短期行為卻嚴重背離了企業的整體經濟效益。
3.缺乏有效的激勵措施
當前，由于缺乏有效的激勵措施，影響考核的結論，使得預算考核對預算執行的制約力不夠，無法對預算執行的結果進行評價、考核，并將該評價或考核的結果與執行者的績效充分關聯等現象，無法使預算的作用達到最佳狀態。
五、建立成本預警管控體系，強化成本管理責任的對策
1.強化預算管理機構的職能，將成本預算落到實處
成本的預算管理包括其對預算的編制、執行、調整、考核等過程，因此從實際上說這是一個連續、復雜的過程，因此必須成立專門的組織和機構對其負責，并在實際工作中發揮該機構應有的控制、協調及制約作用。而對于該機構組織人員的構成，應以其充分保證所制定預算的權威性為底線；為此，該機構的組織成員必須能夠代表石油企業內各個層面的利益，確保各部門利益都能在預算中得以合理的體現。
2.加大對成本核算的監管力度，構建以責任成本控制為核心的核算體系
責任成本管理是在國有企業其生產經營體系中明確成本責任的層次，并構建以責任成本為中心，根據責任成本管理成本的耗費、考核、傳遞和報告成本的信息，以將經濟責任實行到各個部門，而各層執行人就根據經營決策規定目標，采取事前分解和始終行為的控制以及事后成效的考核等這種內部責任的制度，構建以責任成本控制為核心核算體系。
3.加強預算管理的激勵措施
成本預算應該由企業的管理人員、各部門中低級管理人員、全體員工參與編制。全體員工參與編制的最大好處是能激發職工的工作動力，并且接受預算目標；能提供使員工把業績與獎罰聯系在一起的信息；并且能夠得到用其他方法無法得到的信息。
結語：
企業建立成本預警管控體系，強化成本管理責任有利于實現責任承擔明確化、控制成本，同時，對于更好的抓實成本也有積極的作用。我們要不斷健全組織體系和管理機制，做到權責明確；強化企業成本管理過程上控制，對于責任成本管理中所存在問題，有針對性地提出相應解決策略，促進企業的科學發展。
參考文獻：
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第8篇：成本管理系統范文
達到大規模定制目標的關鍵因素之一是企業生產的成本水平。如果無法實現低成本，它就與傳統的定制化生產毫無區別。因此，在大規模定制中，構建適宜的成本管理系統成為亟待解決的問題。
二、 傳統成本管理方法的局限性
1. 成本管理的目標發生了改變。傳統成本管理在穩定的品種結構環境下運行，以生產成本符合設計成本為目標，通過降低制造成本，強調成本的符合性。大規模定制中，產品品種的多樣性改變了品種結構的穩定性，使得其設計工作量的劇增。由于產品成本的80%以上在設計階段就已經決定，所以如何保證設計成本的合理性，對產品成本規劃性和符合性進行統一管理，成為大規模定制成本管理的目標。
2. 成本管理的對象發生變化。傳統成本管理系統以產品為對象，企業在一段時間內生產的產品品種少、數量大，成本與產品對應，成本管理從產品入手。而大規模定制方式通過模塊化生產實現品種差異化，其產品是按照顧客的定制要求對相應模塊進行組合的結果。在產品形成以前，每一個模塊都不能與特定的產品相對應，所以大規模定制不能以產品為成本管理的對象。
3. 成本管理的重點發生轉變。傳統成本管理系統主要是對生產領域成本進行重點管理。但在大規模定制中，由于成本管理的規劃性特征，要求加強對設計階段成本合理性的管理；同時，在生產階段，由于產品的直接費用比較固定，管理的重點應該放在品種變更時設備的轉換費用等制造費用的管理上；在消費階段，顧客的使用成本也應作為企業成本管理的重點。
4.成本核算的方法發生改變。在傳統成本管理中，將制造費用與工時、產量相聯系進行分配。但在大規模定制中，成本結構發生了變化，制造費用所占比例大幅增加。由于產品種類的增多，單位產品中制造費用與工時和產量相關性越來越小。產品成本的準確性主要取決于能否正確核算制造費用。大規模定制中產品成本的核算如果再沿用傳統的成本核算方法，將使成本信息發生扭曲，會誤導企業經營決策的制定。
5. 成本管理的范圍發生變化。傳統生產方式下，成本管理局限在企業內部，對外部過程和外部關系較少關注。在大規模定制環境下，企業管理體系從基于單一企業的管理模式向擴展企業管理模式轉變，傳統的成本管理系統無法滿足多企業合作的成本狀況。
三、 對大規模定制成本管理的思考
1. 大規模定制成本形成系統的鏈特征。大規模定制的實現不僅需要企業內部各部門之間相互協作，更需要與多個企業共同協同運作。企業的生產經營過程是為滿足顧客需要而設計的一系列活動的集合體，它表現為一個由此及彼、由內及外的“鏈”。鏈的聯系就是活動連接的順序，鏈上的節點是完成活動的組織。鏈運作是由顧客拉動，并由顧客滿意度傳遞，其最終目的是為了提高顧客價值。因此大規模定制的實現就是鏈形成和優化的過程，可以用圖1的基本鏈結構圖來表示。
鏈上的活動都在消耗相關的資源，發生一定的費用，并按照活動不斷地積累形成活動、成本鏈。根據企業管理的范圍和組織在鏈上的位置，我們可將成本鏈分為內部成本鏈和外部成本鏈。
2. 大規模定制對成本管理系統的要求。鑒于大規模定制生產模式中鏈結構的復雜性、動態性和鏈節點間的關聯性，對鏈的管理必須從整體出發，將鏈上的各個節點作為一個整體。在企業內部按照活動之間的關聯性將各節點活動鏈接起來，在企業外部按照集成原理把供應商、制造商、分銷商、零售商以及客戶等有機地整合。
大規模定制對成本管理系統提出了以下要求：在管理目標上，強調設計成本規范的合理性與生產成本的符合性，以減輕鏈重量；在管理對象上，與企業的生產活動相聯系，以模塊為基本的核算對象，以便準確核算成本發生額；在管理重點上，強調成本規范的合理性，重視設計階段成本管理；在管理范圍上，強調對企業內和企業間各節點實施成本管理，成本管理系統被劃分為內部成本鏈和外部成本鏈兩部分；在管理方法上，關注對制造費用計量方法的采用；在管理過程上，強調事前、事中、事后控制的結合；在管理手段上，強調信息技術的應用。
3. 作業成本法與大規模定制成本管理。根據大規模定制對成本管理的要求，在現有的成本管理方法中只有作業成本管理比較適合，能夠較好地解決大規模定制的基本成本核算問題。
作業成本法（Activity—Based Costing，簡稱ABC），的基本思想是：企業是一個為最終滿足顧客需求，實現投資者報酬率最大化而運行的一系列有密切聯系的作業的集合體，企業生產商品或提供勞務消耗作業，作業消耗資源，而資源消耗的過程又是價值累積的過程。作業成本法以作業為核算對象，根據成本動因對制造費用進行分配，精確產品成本的核算，提供準確的成本信息；它注重運用投入—產出的因果分析，對作業進行分類，盡量減少或消除不增值作業，提高增值作業創造的價值，以實現優化作業鏈為顧客增加價值的目的；它注重全過程成本管理，將成本管理從生產領域延伸到設計環節和市場環節。
但作業成本法用于大規模定制成本管理也有一定的局限性。一方面，作業成本法需要對作業進行計量、分析和對成本動因進行選擇等大量工作，使得實施作業成本法的成本較高；另一方面，作業成本法還只是基于單一企業的成本管理，缺乏處理多個企業集成運作的成本管理相關理論。
可以看出，作業成本法不僅可以提供較準確的成本信息，還可依據作業鏈和價值鏈的分析，進行作業管理，滿足企業內部經營控制的需要。因此，在大規模定制成本鏈管理中我們可以將作業成本法與其他相關管理方法相結合，使大規模定制成本實施有效管理。
四、 大規模定制成本鏈系統
1. 鏈管理原理。史麗萍在《大規模定制新系統》一書中提出了鏈管理原理。大規模定制企業形成鏈結構，大規模定制系統具有關聯性、復雜性等鏈的特征，對大規模定制運營系統進行管理時需要應用鏈管理的原理。鏈管理就是以提高鏈價值為目標，以系統的觀點和集成的管理思想為指導，通過合理使用不同管理方法執行對鏈運行的各項計劃、組織和控制等職能。提高鏈價值意味著實現鏈特征——鏈強度、鏈重量和鏈敏捷性的優化，綜合表現為提高鏈柔性的有效性。
2. 大規模定制成本鏈管理系統的框架。大規模定制成本鏈管理系統以提高成本鏈價值為目標，以一系列相互關聯的節點為管理單元，通過集成應用相關的管理技術與方法，使全過程節點內部成本精益和節點間關聯性加強。
（1）大規模定制成本鏈系統的目標。大規模定制成本鏈系統的管理的目標就是減輕鏈的重量，增加鏈的價值，即提高成本價值。成本價值（VC），是成本功能與成本水平的比值。成本功能（FC）指系統為提供有價值產出所預期的成本支出水平，它可由目標成本表示。成本水平（CC）是指在運作過程中實際的成本支出。可用公式表示如下： 成本鏈系統目標具有以下特點：①目標的戰略性。成本鏈系統目標是對大規模定制發展戰略的重點和管理方針的基本描述，所以它應該具有整體性、長期性、穩定性等特征。②目標的可操作性。系統的目標不但具有戰略性特征，在實際中還具有可操作性特征，這種可操作性表現為企業成本目標和實際目標的可計量性。③目標的層次性。成本鏈可以分為三個層次：成本鏈、內部成本鏈和外部成本鏈，它們的內容和職能是不同的。目標應該適應和體現這種變化，使不同的部分充分發揮作用。
（2）大規模定制成本鏈系統的對象。鏈管理通過對鏈重點成本構成環節的管理來使鏈精益，在不降低鏈的特性的前提下，減輕鏈的重量，提高鏈的價值。所以，大規模定制成本鏈系統的管理對象是鏈上的各個環節，即鏈上的一系列相互關聯的節點活動。這些節點在基本作業鏈上可以位于企業內部，作為企業內部的活動；也可以位于基本作業鏈上企業的外部，是企業間的活動。
產品生產的基本活動，以產品相關業務的時序為標志，應劃分為生產階段與消費階段。生產階段包括開發設計、制造、物流、銷售這些分階段，消費階段則包括使用、維護乃至廢棄。這實際上是以時間為中心展開的“全生命周期過程”。各階段的成本之和就構成了全生命周期成本。則按照時間順序進行成本鏈管理時，其對象是產品全生命周期。
產品生產的基本活動，以成本發生的范圍為標志，可以劃分為供應商、制造商、零售商及顧客等過程。每一過程內部又可分成若干個節點，各節點是在企業管理層的統一政策管理下進行活動的，它們共同為企業創造價值，節點間形成串聯關系。例如企業決定以一種新規格的鋼板作為原材料，則購買部門的購入成本改變，生產部門在制造過程中的邊角料損耗也隨之改變，生產績效亦將不同，兩個部門間的成本改變由企業管理層進行協調使企業的總成本最低。企業間的關聯活動由不同主體實施，各企業以協議為基礎、通過交易連接起來，節點企業間形成合作伙伴關系。例如原材料供應商改進質量檢驗使原材料合格率大大提高，企業購貨時的驗收成本也隨之降低。則按照空間順序進行成本鏈管理時，其管理對象是節點間的連接關系。
節點之間是按照某種關系連接的，某一節點是否位于系統內部是根據生產的特點來決定的。如產品的配送可以由具有成本優勢的物流商來完成，企業只按照顧客的要求進行產品的生產，那么產品的配送活動就不屬于企業內部活動，在成本管理上應該屬于外部成本鏈。
（3）大規模定制成本鏈系統的生產技術和管理方法。大規模定制成本鏈系統目標的實現，對系統對象的管理，需要集成管理方法和管理技術的支持。
在生產技術上，大規模定制的實現需要應用計算機輔助設備進行產品設計、設備轉換，模塊化生產是實現“大規模”的基礎，柔性制造技術、CAD/CAM等設備轉化技術是實現“定制生產”的基礎；大規模定制在成本鏈運行上還需要其他的一些技術，如成本核算的電算化技術等。
在管理方法上，需要運用目標成本法來確定目標成本的水平；可以運用價值工程來實現“設計成本”的規范化管理，使設計階段確定的產品成本結構和水平合理；在判斷活動的增值性、進行成本核算時，可以運用ABC法；在對產品生產周期成本進行管理時，則采用全生命周期成本管理。
企業鏈在Internet的基礎上采用Web技術，將供應商、零售商、制造商等連接在一起；信息共享技術是實現鏈異地運作的基本要求，核心企業需要建立中央數據庫，保證數據的完整性和一致性。
綜上所述，可以給出大規模定制成本鏈管理系統結構圖，如圖2所示。
因為企業內部與外部在結構、職能上的不同，成本的構成、成本管理目標、成本管理對象等也有所差異，對內部成本鏈和外部成本鏈應該分別進行管理，即構建內部成本鏈系統和外部成本鏈系統。
3. 大規模定制內部成本鏈系統。內部成本鏈是指基本作業鏈上的各節點活動沒有超過某一企業的范圍，各節點活動是由本企業管理層進行協調管理。它以提高內部成本鏈價值、降低內部成本鏈的重量為目標，它的成本包括兩部分：節點內部成本和企業內部各節點間的成本。對于簡單的、不可再分的節點，內部成本可以通過技術工作、管理方法，在不影響其他節點活動的情況下，在完成既定目標的同時，使節點成本最低。如在將模塊組合成產品的活動中，主要發生的是設備的轉換成本，這種成本的降低可以通過工人的熟練程度、設備的自動化程度來完成的。對于節點間的成本，由主體進行管理，判斷這一節點對內部鏈的增值性，以消除或減少非增值活動。節點增值性可以通過價值工程來進行判斷。企業內部可以通過“模擬市場”，每個生產活動的“下一個工序”要求決定“上一個工序”的生產，每個人不再對上級負責，而是直接面向市場、對顧客負責。
第9篇：成本管理系統范文
（一）企業內部行政管理 現在企業制度下企業內部行政管理是一個企業綜合性質很高的工作，是企業經營工程中重要環節之一，起著統籌、全面兼顧的作用。具體如下：一是管理工作，對公司相關執行方案工作的監督、相關工作人員的管理；二是協調工作，企業的經營需要各部門間相互合作，行政管理負責部門與部門之間的協調性的工作，保證各項任務順利進行；三是服務工作，為企業的生產、人才的培養、員工的企業生活做服務工作。盈利是一個現代企業建立、經營的目的，企業內部的行政管理是一個現代企業管理的核心部分，是一個企業順利運營的管理保障，一個企業的很多內部的計劃、決策還有對外工作等都需要企業的內部行政管理來進行。企業內部行政管理作為一個服務企業的一個重要機構，必須在不違反法律還有道德底線的情況下堅持一個企業盈利的宗旨，只有讓企業在市場經濟下達到盈利的目的，讓企業在市場競爭中得到生產，那么企業內部行政管理才有存在的意義。
（二）企業對外工作 現代企業制度下企業盈利直接受到對外工作的影響，一個現代企業對外的工作主要包括對外經營、對外采購生產基本生產資料、對外工作人才的招攬等方面。一個現代企業生產盈利的主要手段是對外進行生產產品的經營，隨著改革開放的發展，市場的開放性、流通性大大加大，市場競爭力越來越大，很大市場的交易都是重視產品的性價比，要想在對外經營上取得優勢那么現代企業必須在性價比上取得優勢、對生產的成本進行壓縮。對生產產品的生產成本進行壓縮其中一個很重要的方面就是對外進行生產資料的選購上，在對外進行生產基本資料進行選購時也不能一味注重價格，要注重的是資料的性價比，在質量得到保證的前提上對價格進行考慮，那么為了壓縮在生產資料的選購環節上要用到成本管理體系進行考慮。一個工作人員的技術含量與他的工資呈正相關，一個現代企業制度下的經營單位在人才的選擇也要進行生產成本的考慮，運用到成本管理系統，人才的選擇還有安排都要從成本管理的精神出發進行人才專業對口，工作能力對口考慮，例如招聘一個專家去做一個普通的組裝工的工作，這就是人才成本的浪費。一個企業對外工作的各方面都關系到了成本估算。運用到成本管理系統，證明成本管理體系在對外工作中起到了不可或缺的一個指引作用。
二、現代企業制度下企業成本管理體系存在的問題
（一）企業自身價值補償不足 目前現代企業制度下的企業普遍存在自身價值補償不足的現象，現代企業的價值補償就是產品剩余價值實現的一個銷售經營工作。但是隨著生產勞動力成本的提高、生產資料的價格一路走高、產品流通成本的上升等原因的影響，造成了很多現代企業制度下企業出現自身價值補償不足，很多企業的產品價值得不到相應的補償，嚴重的企業面臨著倒閉的風險。
（二）產品損失成本在持續增長 一個現代企業的成本與企業的生產設備、生產技術等方面有密切的關系。由于生產工具的老化、生產技術的不足等現實的生產能力差的原因，增加生產過程中廢品率，間接提高生產出來的產品的成本。同時由于在生產原材料的選購上缺乏先進的成本管理系統的理論支持，缺少對選購工作的監管力度，使生產需要的原材料存在質量差、與采購回來的原材料和生產不對口的問題，加大了原材料在企業生產過程中的使用難度同時降低了原材料在生產過程中的利用率。
（三）成本信息核實與實際情況不符 企業在對成本信息管理的統計核實環節中往往會因為工作人員的疏忽還有工作人員對待企業成本信息的工作態度不夠嚴肅，很多信息都是舊的信息，沒有對成本信息進行及時的更新，導致企業的成本信息核實和實踐生產中存在誤差，信息得不到及時還有正確的更新，最終導致的生產不符合市場的需要。同時企業的運營過程中還因為監管力度不夠，使相關的采購人員對采購的原材料成本存在欺瞞的現象，串通對企業的賬本進行篡改。
（四）成本管理短期行為嚴重 成本管理短期行為在現代企業里也經常出現，因為法律法規還不是很完善，有些企業鉆相關法律法規的空子，目前相關法律法規對承包經營這種經營模式的相關規定還不是很明確，還不是很嚴格，很多企業就是鉆這樣的空子，很多承包方只是做利潤相對高的那部分工程，造成工期延誤、工程質量差等問題，這些都短期工期的行為直接加大了生產的成本，在生產成本管理上收到很大的沖擊。
（五）企業成本管理缺乏市場理念 一個現代企業的生存和發展都是依賴市場而存在的，脫離市場的企業是根本不存在的，也根本無法生存。很多企業存在對市場觀念模糊，對市場反饋回來的信息不加以重視。并沒有根據市場的需求及時對生產調整，一直固守“薄利多銷”的這條經營理念，為了降低單個產品的成本，總體上提高企業的效益，一味地增加產品的產量。
三、現代企業制度下企業成本管理體系完善措施
（一）提升自身企業的綜合價值 一個現代企業要想在市場競爭中取得生存的權力，在市場環境下長期發展，必須提高一個企業的綜合價值，樹立科學發展觀，一個企業要想在市場競爭中長期立于不敗之地就得有經得起考慮的綜合價值，讓對手無處插手。一個現代企業綜合價值包括一個企業的硬件價值還有軟件價值。硬件價值主要有生產工具、設備，及時對企業的這些生產工具、生產設備進行更新，增大企業生產的效率，減少單個產品的人工成本，對運用于成本管理的計算機等科技產品的設施要及時進行更新、購置，跟上國際先進生產的腳步，提高成本管理的效率、管理水平、管理范圍，為生產還有成本管理系統的順利運作提高物質保障基礎。而軟件價值或許沒有硬件價值那樣可以觀摩，進行數理的考察，但是軟件價值中蘊含的價值才是無價的，對成本管理還有企業的發展的潛在價值卻是很大的。軟件價值主要是對企業人才的招聘還有培養，對管理系統的完善，企業人才是企業經營的主力軍，企業人員的技術含量直接關系到企業的成本管理水平，及時對成本的管理系統進行更改調整。
（二）增加產品與業務創新改造 消費者對新事物的好奇還有需要都是企業競爭的有利武器，一個現代企業的創新能力是一個現代企業發展力的重要評定項目。在市場競爭激烈的條件下要及時對企業的產品還有業務進行創新改造，嚴格把關企業人才的篩選，注重研發人才的培養，及時對企業生產的產品進行創新改造，提高企業產品在市場所占的份額，間接降低生產成品，這也是成本管理的新型管理方向。在業務管理方面，隨著工業化的到來，很多業務都有專門生產的企業，企業可以對一些不太關要緊的業務進行虛擬生產處理，縮短成產時間，壓縮勞動力成本。虛擬生產也叫做對外進程承包生產，就是把一些本企做不了或者趕不及做我業務承包給相關的有生產資格的企業進行生產。這種虛擬生產方式在實質上減少企業的設備投入，借取別的企業的設備還有生產力來降低生產成本。有些無關要緊的零件的生產，它的生產設備又不需要再次使用，如果投入大量資金購買設備那就加重了成產成本。
（三）科學化地制定預算控制管理方案 應對傳統成本管理方法進行改良，借鑒西方先進的成本管理模式，把現代企業制度下企業成本管理系統進行科學化。一個企業的管理方式還有方法直接影響著企業的成產的速度還有成本，一個科學化的預算控制管理方案不僅僅能提高信息的更新速度，保證成本信息能符合實際情況，在進行制定預算控制管理方案時一定要以市場還有成產資料反饋回來的最新的信息最為依據，把網絡技術還有計算機作為預算控制管理方案制定的科學手段，提高信息處理的準確性，同時加大對企業員工的管理，防止在做制定預算控制管理方案時存在信息過時的情況出現。
（四）更新企業信息 企業信息包括：（1）外部經營反饋回來的信息，對外經營是現代企業實現經營目實現的主要手段，外部經營反饋回來的信息也是市場需求的一個反映還有外部信息更新的一個反饋，為企業的成本管理的調整及時提供了方位性，成本管理可以根據外部反饋回來的市場對產品的需求，通過對生產方向的及時調整來防止產品囤壓倉庫，從而降低的現代企業制度下的成本。同時可以通過對外部反饋回來的外面生產設備等硬件設施的更新的了解，及時調整成本管理方案，從長期性的角度對設備更新的成本進行考慮。所以對一個企業信息的及時更新是對外部信息還有成產狀況的監控，也是成本管理的一個渠道；（2）內部管理反饋出來的信息，對內部管理是成本管理的一個環節，也是節約成本的手段，內部管理反饋出來的人才技術落后、成本管理系統存在問題等內部反映的信息，都是成本管理的重要組成部分，這些內部反饋出來的信息的及時更新是對成本管理調整的一個及時提示，可以讓成本管理從人才技術，系統更新等方面對成本進行調整，降低現代企業制度下的成本。
（五）加強企業成本管理意識與市場理念 思想是行動的支配，要加強企業成本管理意識以及市場理念，要用發展的眼光對待成本管理，要用市場的發展作為成本管理調整的方向，對待成本的管理不能一成不變，要動態形式的成本管理模式，圍繞一個現代企業的經營效益來對成本管理進行完善。同時要把成本管理和市場連續到一起，根據市場的變化及時作出成本管理調整，以確保成本管理的科學性還有適用性。
四、現代企業制度下企業成本管理體系系統構建
（一）企業成本管理體系系統構建基本原則 作為服務于現代企業的現代企業制度下成本的管理體系系統的確立還有更改調整都要為現代企業的長遠利益考慮，以讓現代企業在當代市場競爭中取得發展為當代企業制度下構建成本管理體系系統的主要宗旨。樹立科學發展觀，對待成本管理體系系統要有長遠的目光，把企業發展的長遠性作為成本現代企業制度下的成本管理體系構建的出發點，不能只從企業的生產產品的具體成本進行考慮，要確保成本管理的多方位進行。可以從企業的人才管理還有生產設備設施的管理出發，從長遠性對人才管理的考慮，注重員工的技能含量與工資的相結合，同時生產設備設施的投入要根據生產狀況還有生產長遠性考慮投入，及時對成本管理中的內容進行調整。
（二）企業成本管理體系系統構建基本要求 構建成本成本管理體系系統要以市場的實際變化我依據點，市場的發展是瞬息萬變的，一個企業的信息反映了市場的變化還有內部存在的問題，構建成本管理體系系統要以企業的最新動態信息作為構建方向，從企業的本事發展特點還有現實狀況出發構建管理體系系統。在構建成本管理體系系統要多方位考慮，把管理體系系統科學化，對企業的成產經營做到全面管理，根據現代市場的經營特別把企業內部信息還有外部信息相結合起來。
（三）企業成本管理體系系統構建具體方案 具體為：（1）從成本管理的理論體系出發，首先要對現代企業制度下的成本管理的片面認識還有陳舊理論觀念進行改變，很多現代企業存在對成本管理認識的片面、對成本管理的范疇還有內容等方面認識模糊等方面的問題。應該從思想還有認識上對成本管理進行調整，加大對現代企業制度下的員工成本管理教育的力度，讓現代企業制度下的工作人員對成本管理內容、范圍還有成本管理的重要性有一個全面的認識；（2）基于實踐運用出發，對成本的管理可以采取對企業的運行有利的管理方案，對成本管理的內容進行完善，把企業人員的技術、公司的組織組構、還有生產流程和成本管里相互融合，樹立以人為本的人才管理觀念提升企業員工的凝聚力。組織組構還有生產流程都是一個現代企業的組成因素，擺脫傳統的把成本管理等同于產品生產消耗，從組織組構還有生產流程對成本管理雙管齊下，盡可能提高企業在市場的競爭力。企業員工是一個企業發展的主力軍，員工的凝聚力直接影響工作的環境，一個良好的工作氛圍對于提高工作人員的工作效率起到很大的作用，間接降低了生產成本。
