成本管理系統(tǒng)精選(九篇)

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第1篇：成本管理系統(tǒng)范文

一、成本管理系統(tǒng)的主要功能及其對房地產(chǎn)企業(yè)的影響

一般而言，房地產(chǎn)企業(yè)在建設(shè)成本管理系統(tǒng)時(shí)，采用“購買產(chǎn)品化的軟件系統(tǒng)”這一開發(fā)方式。目前，產(chǎn)品化的房地產(chǎn)企業(yè)成本管理系統(tǒng)在經(jīng)歷了幾年的積累后已經(jīng)基本成熟。國內(nèi)第一款房地產(chǎn)企業(yè)成本管理系統(tǒng)由金蝶集團(tuán)與萬科集團(tuán)合作開發(fā)。成本管理系統(tǒng)通過對估算、預(yù)算、合同、合同執(zhí)行的管理，計(jì)算出動(dòng)態(tài)成本，并將動(dòng)態(tài)成本與目標(biāo)成本進(jìn)行比較，找出差異，最終達(dá)到成本控制的目的。房地產(chǎn)企業(yè)成本管理系統(tǒng)的主要功能包括預(yù)算管理、目標(biāo)成本管理、合同訂立、合同執(zhí)行、資金管理、目標(biāo)成本管理、動(dòng)態(tài)成本核算、資料接口、系統(tǒng)管理等幾個(gè)模塊。房地產(chǎn)項(xiàng)目開始階段，在進(jìn)行可行性分析時(shí)，需要對項(xiàng)目的投入和產(chǎn)出進(jìn)行估算，估算的依據(jù)一般是以往類似項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)。系統(tǒng)的預(yù)算管理功能支持記錄項(xiàng)目預(yù)算以及進(jìn)行費(fèi)用項(xiàng)目的分解。在房地產(chǎn)企業(yè)，合同的管理是一項(xiàng)非常繁瑣的工作，每個(gè)工程項(xiàng)目涉及的合同不僅數(shù)量非常大，而且種類繁多，系統(tǒng)提供了一整套成體系的可操作的合同管理技術(shù)手段。房地產(chǎn)行業(yè)是資金密集型行業(yè)，資金的進(jìn)出數(shù)額比較大，當(dāng)需要支付施工單位（或其他供應(yīng)商）一筆款項(xiàng)時(shí)，由于金額較大，往往需要提前一段時(shí)間去籌措。另一方面，有時(shí)大筆資金準(zhǔn)備完畢卻暫時(shí)不需要支付。系統(tǒng)的資金管理功能通過實(shí)時(shí)自動(dòng)地匯總統(tǒng)計(jì)資金信息來為資金管理提供支持，避免資金浪費(fèi)。

成本管理系統(tǒng)的應(yīng)用對房地產(chǎn)企業(yè)的影響是顯著的，主要體現(xiàn)在四個(gè)方面：1影響了企業(yè)目標(biāo)與戰(zhàn)略的計(jì)劃與執(zhí)行。成本管理與競爭戰(zhàn)略的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略相聯(lián)系，引進(jìn)成本管理系統(tǒng)的房地產(chǎn)企業(yè)實(shí)際上是在實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。伴隨著成本管理系統(tǒng)的應(yīng)用，房地產(chǎn)企業(yè)的利潤區(qū)從過度依賴土地增值轉(zhuǎn)向關(guān)注實(shí)施成本領(lǐng)先，這意味著企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)生了質(zhì)的變化。2帶來了成本管理理念及實(shí)踐成本管理的技術(shù)手段。多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)對如何開展成本管理一直以來沒有清晰的思路，有些企業(yè)即便有思路也缺少可行的手段。成本管理系統(tǒng)的引入，促使企業(yè)梳理并調(diào)整了業(yè)務(wù)流程，挖掘了信息資源的價(jià)值，提高了管理的水平，改善了管理實(shí)踐。3沖擊了企業(yè)文化。房地產(chǎn)企業(yè)長期以來形成的企業(yè)文化中普遍缺少成本意識(shí)，成本管理系統(tǒng)的應(yīng)用要求企業(yè)在組織文化方面做出變革。4變革了企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)。在多數(shù)房地產(chǎn)公司中，成本管理系統(tǒng)的應(yīng)用意味著從無到有地創(chuàng)建成本管理體系，“由哪個(gè)部門主導(dǎo)”、“如何分工”、“權(quán)限如何分配”等問題均需要企業(yè)做出回答，而這些問題本質(zhì)上是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)問題。

二、成本管理系統(tǒng)在房地產(chǎn)企業(yè)中應(yīng)用的阻力

成本管理系統(tǒng)覆蓋了公司的總經(jīng)理室、財(cái)務(wù)部、審計(jì)部、采購部、設(shè)計(jì)部、工程項(xiàng)目部等多個(gè)職能部門的相關(guān)業(yè)務(wù)，系統(tǒng)用戶角色涉及上至總經(jīng)理下至普通員工，這注定了成本管理系統(tǒng)在房地產(chǎn)企業(yè)的成功應(yīng)用不可能是一帆風(fēng)順的。

1、企業(yè)成員對成本管理系統(tǒng)與企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)在聯(lián)系認(rèn)識(shí)不到位。企業(yè)組織成員可能將成本管理系統(tǒng)的引進(jìn)等同于一般的材料設(shè)備采購，而對其在實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略方面的意義認(rèn)識(shí)不足。

2、成本管理系統(tǒng)與原有企業(yè)文化匹配程度低。企業(yè)在現(xiàn)實(shí)中能夠?qū)嵤┑膽?zhàn)略是與企業(yè)現(xiàn)有行為準(zhǔn)則和實(shí)踐相一致的戰(zhàn)略。當(dāng)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略與原有企業(yè)文化匹配程度低時(shí)，成本管理系統(tǒng)成功應(yīng)用的成功可能性小。

3、組織成員對組織結(jié)構(gòu)的目標(biāo)模式意見不一且難以達(dá)成妥協(xié)。成本管理系統(tǒng)的實(shí)施調(diào)整了房地產(chǎn)企業(yè)某些部門的職能及它們之間的關(guān)系，這表現(xiàn)為組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整。各方關(guān)于組織分工的討論有時(shí)難以達(dá)成妥協(xié)，因?yàn)檫@些內(nèi)容不僅涉及組織管理的科學(xué)設(shè)計(jì)，還涉及人員地位和收入等問題。

4、部分成員抵抗個(gè)人地位、收入受到損失。企業(yè)成員抵抗成本管理系統(tǒng)本質(zhì)上是對個(gè)人損失的抵抗。成本管理系統(tǒng)的應(yīng)用通常意味著企業(yè)成員要從一個(gè)熟悉的環(huán)境轉(zhuǎn)移，同時(shí)轉(zhuǎn)移的還有所有熟悉的、舒適的和有利的條件。企業(yè)成員往往不能確定從新環(huán)境中將獲得的滿足，以及在應(yīng)對新環(huán)境方面需要花費(fèi)大量的努力。只有當(dāng)認(rèn)知到收益很大且可能超過所需的努力時(shí)，企業(yè)成員才可能真心實(shí)意地?fù)碜o(hù)成本管理系統(tǒng)的應(yīng)用。

5、任務(wù)要求與個(gè)人的技術(shù)或能力的匹配程度低。在一些企業(yè)，人員的技術(shù)與能力會(huì)成為實(shí)施成本管理系統(tǒng)的瓶頸。成本管理系統(tǒng)的應(yīng)用，一方面為業(yè)務(wù)開展提供了技術(shù)支持，另一方面又要求人員具備相應(yīng)的系統(tǒng)操作技能。

6、選用的系統(tǒng)軟件產(chǎn)品成熟度低，供應(yīng)商實(shí)施技術(shù)力量有限。主要成因是系統(tǒng)軟件產(chǎn)品選型及供應(yīng)商選擇失誤。

7、管理制度的支持不足以保障成本管理系統(tǒng)的正常運(yùn)行。管理信息系統(tǒng)的有效應(yīng)用依賴于一些配套的管理制度的保障，成本管理系統(tǒng)也不例外。

8、領(lǐng)導(dǎo)作用發(fā)揮不足。系統(tǒng)實(shí)施需要領(lǐng)導(dǎo)扮演多種重要角色，比如在準(zhǔn)備階段，需要領(lǐng)導(dǎo)明確對成本管理系統(tǒng)應(yīng)用的需要，并把這種需要堅(jiān)定地傳達(dá)給所有組織成員；啟動(dòng)階段，需要領(lǐng)導(dǎo)來處理抵抗；啟動(dòng)后階段，需要領(lǐng)導(dǎo)者采取各種重要行動(dòng)來確保這個(gè)信息化過程正朝著正確的方向發(fā)展。為促進(jìn)成本管理系統(tǒng)的實(shí)施，領(lǐng)導(dǎo)須采取多種行動(dòng)，諸如梳理流程、理清部門職責(zé)、加強(qiáng)員工培訓(xùn)、形成新的績效薪酬機(jī)制、構(gòu)建公司價(jià)值觀、塑造新的組織文化等。

9、領(lǐng)導(dǎo)者缺乏追隨者的支持。主持成本管理系統(tǒng)建設(shè)的領(lǐng)導(dǎo)不具實(shí)權(quán)或得不到實(shí)權(quán)人物的有力支持。

三、成本管理系統(tǒng)在房地產(chǎn)企業(yè)中應(yīng)用的阻力化解

對于成本管理系統(tǒng)應(yīng)用阻力的化解可考慮從以下幾個(gè)方面著手：

1、基于成本管理系統(tǒng)的成本管理理念的灌輸。正面引導(dǎo)企業(yè)員工，給員工們提供思考問題的概念性框架，讓他們思考正在經(jīng)歷的事情。對企業(yè)有意義的成本管理系統(tǒng)引進(jìn)的時(shí)機(jī)往往是一般人還沒有意識(shí)到、一般觀念不接受的時(shí)期，在這一階段，有許多人很難理解為什么要引入成本管理系統(tǒng)，因此在這一階段要強(qiáng)化理念的灌輸。

2、找一個(gè)應(yīng)用成本管理系統(tǒng)緊迫的理由，并使組織成員對其成果有一個(gè)深刻的認(rèn)識(shí)。企業(yè)可以通過明確成本管理對企業(yè)戰(zhàn)略的意義，評估成本管理系統(tǒng)的投入和產(chǎn)出來深化組織成員的認(rèn)識(shí)，達(dá)到統(tǒng)一思想。

3、成員參與制定計(jì)劃。讓組織成員參與成本管理系統(tǒng)實(shí)施計(jì)劃的制定工作，能大大幫助解決抵抗問題，同時(shí)使得計(jì)劃更為合理、執(zhí)行更為有力。

第2篇：成本管理系統(tǒng)范文

【關(guān)鍵詞】項(xiàng)目成本；管理系統(tǒng)；成本管理

當(dāng)今房地產(chǎn)企業(yè)競爭的實(shí)質(zhì)是經(jīng)濟(jì)融資實(shí)力的競爭，因此建筑成本競爭也直接關(guān)乎著建筑房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。由于企業(yè)成本直接影響著企業(yè)發(fā)展，如何降低企業(yè)建筑成本是每個(gè)企業(yè)都在追逐的目標(biāo)。如何建立充分的企業(yè)核心競爭力，同樣也是企業(yè)項(xiàng)目成本管理的最終動(dòng)力。因此對于任何一個(gè)企業(yè)來說，如何降低建筑成本，做好項(xiàng)目管理是企業(yè)戰(zhàn)略必須考慮的首要問題。鑒于我國目前項(xiàng)目成本管理那種粗放、無序的管理現(xiàn)狀，探討科學(xué)合理地方法和模式對于項(xiàng)目的支撐，將是本研究的主題和目的所在。

一、工程項(xiàng)目成本管理的現(xiàn)狀

我國當(dāng)前建筑項(xiàng)目在施工成本管理中雖然有很大的進(jìn)步，但是由于管理不善、制度不全等多方面原因，造成了其成本支出與計(jì)劃不相匹配，支出過大、效益較低等不利的局面時(shí)有發(fā)生。

（一）意識(shí)不強(qiáng)

某些房地產(chǎn)企業(yè)在設(shè)計(jì)預(yù)算和具體施工過程中，單方面重視在施工階段的成本管理和監(jiān)管，而不重視在前期策劃設(shè)計(jì)階段的開支預(yù)算。因此，在項(xiàng)目施工建設(shè)時(shí)，就形成了一個(gè)潛在的意識(shí)：成本管理和控制主要存在于施工階段的控制，加強(qiáng)對施工階段每個(gè)細(xì)節(jié)的控制，既可以加強(qiáng)項(xiàng)目監(jiān)控，有能夠有效節(jié)約項(xiàng)目成本。在現(xiàn)實(shí)操盤過程中，很多開發(fā)商經(jīng)常在項(xiàng)目建造期間花費(fèi)大量的人力和物力，但是到頭來卻收效甚微。對設(shè)計(jì)階段進(jìn)行非常嚴(yán)苛的成本控制，將研究設(shè)計(jì)經(jīng)費(fèi)降至最低值，這是目前許多建筑企業(yè)和開發(fā)商經(jīng)常采用的手段，這是項(xiàng)目成本管理意識(shí)不強(qiáng)所造成的。其實(shí)在日益精細(xì)化作業(yè)，走集約化發(fā)展的路子的今天，成本管理是涉及整個(gè)項(xiàng)目系統(tǒng)化的管理理念，任何細(xì)小的環(huán)節(jié)和事情都會(huì)是項(xiàng)目管理的子要素，因此，系統(tǒng)化的成本管理是當(dāng)今建筑項(xiàng)目管理的核心思想。

（二）成本核算形式化太嚴(yán)重

在當(dāng)前項(xiàng)目管理中，每個(gè)項(xiàng)目都有自己的預(yù)算和結(jié)算員。但是每個(gè)預(yù)算、結(jié)算員的主要工作內(nèi)容就是按部就班的處理現(xiàn)場數(shù)據(jù)和指令。同時(shí)作為結(jié)算的重要依據(jù)，在項(xiàng)目結(jié)算過程中，并沒有把成本預(yù)算的環(huán)節(jié)和步驟充分地與成本核算的項(xiàng)目需要結(jié)合起來。因此，項(xiàng)目預(yù)算和結(jié)算就缺乏項(xiàng)目部分與部分、整體與部分的對照和比較，因而就很難依據(jù)項(xiàng)目資金管理進(jìn)行項(xiàng)目績效考核，因此對項(xiàng)目的考核指導(dǎo)意義也不大。同時(shí)，在建筑項(xiàng)目過程中，激勵(lì)和獎(jiǎng)懲措施也不健全，賞罰也不太明晰，即使成本超支也沒有專人負(fù)責(zé)。因此，項(xiàng)目成本管理人員對項(xiàng)目管理缺乏主動(dòng)性和使命感，只是追求眼前利益和項(xiàng)目成本，忽視系統(tǒng)成本管理的要求。另一方面，目前國內(nèi)大多數(shù)項(xiàng)目成本管理只追求建設(shè)時(shí)期的成本管理，沒有形成動(dòng)態(tài)管理的意識(shí)和模式。傳統(tǒng)項(xiàng)目建設(shè)成本控制只單獨(dú)考慮工程造價(jià)，而沒有對工程各個(gè)階段的成本管理進(jìn)行有效控制和整合。動(dòng)態(tài)成本管理對建設(shè)期的成本以及養(yǎng)護(hù)期的成本就行有效控制，而且還充分考慮了由于項(xiàng)目建設(shè)周期和養(yǎng)護(hù)周期的成本及變化。

（三）管理無序

首先，項(xiàng)目成本失控，管理混亂。由于建筑工程成本一般都比較多，材料費(fèi)用所占比重較大，也是工程項(xiàng)目成本的核心組成部分。國內(nèi)一些工程項(xiàng)目成本在是使用過程中，往往前期浪費(fèi)比較嚴(yán)重，后期成本則比較緊張，很難前后項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)管理上的和諧。

其次，開支失控，隨意性大。在項(xiàng)目成本管理過程中，還會(huì)出現(xiàn)這樣的一種局面：明明工程已經(jīng)能夠按照施工要求按質(zhì)按量完成公司要求和指標(biāo)，但是成本管理中卻大肆擴(kuò)大開支，虛報(bào)名目等現(xiàn)象也數(shù)見不鮮。

再次，監(jiān)控方式落后。當(dāng)前，項(xiàng)目成本管理的一套體系都是由財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)監(jiān)管和控制，雖然制度嚴(yán)格但是實(shí)施的成果卻難以發(fā)揮。究其原因，就是因?yàn)楫?dāng)前財(cái)務(wù)系統(tǒng)缺乏一套行之有效的專業(yè)成本控制方法和可控制手段。

（四）責(zé)權(quán)不明

責(zé)權(quán)不清，獎(jiǎng)懲不明已經(jīng)成為當(dāng)前項(xiàng)目成本管理最為詬病的主要內(nèi)容之一。各個(gè)部門和各個(gè)單位在成本管理上沒有系統(tǒng)、統(tǒng)一的合作意識(shí)與合作模式。各單位均是按照自己部門的要求申請資金，沒有系統(tǒng)的、動(dòng)態(tài)的資金管理機(jī)制很難形成統(tǒng)一的責(zé)權(quán)，責(zé)權(quán)不清則獎(jiǎng)懲不明，獎(jiǎng)懲不明則政令不行。

二、落實(shí)成本管理的操盤方法

從上文論述過程中，可以發(fā)現(xiàn)改良當(dāng)前建筑項(xiàng)目成本管理的現(xiàn)狀已經(jīng)成為國內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè)與國際接軌的必經(jīng)階段。它是將前期設(shè)計(jì)、中期建造、后期養(yǎng)護(hù)等整合系統(tǒng)化整為零，合而為一，建立起動(dòng)態(tài)可測的實(shí)際操盤方式。

（一）提高系統(tǒng)的成本管理意識(shí)和管理機(jī)制

在建筑項(xiàng)目施工過程中，要讓每個(gè)環(huán)節(jié)的員工都能清晰明白項(xiàng)目成本管理的要求和使命所在，加強(qiáng)動(dòng)態(tài)項(xiàng)目管理的方法和意識(shí)，提高每個(gè)參與人員的動(dòng)態(tài)自我意識(shí)和監(jiān)管意識(shí)，實(shí)現(xiàn)自我控制，依靠全體工作人員相互協(xié)調(diào)，共同完成成本控制。

（二）建立成本編碼系統(tǒng)

建立建筑項(xiàng)目的體系成本編碼系統(tǒng)目的是希望通過對應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)編碼系統(tǒng)，能夠使成本管理與工程其他系統(tǒng)的管理形成一個(gè)動(dòng)態(tài)的實(shí)時(shí)跟蹤系統(tǒng)。例如，建立項(xiàng)目分解結(jié)構(gòu)編碼、合同分解嗎、質(zhì)量核對嗎、信息檔案碼等。

（三）加強(qiáng)系統(tǒng)化動(dòng)態(tài)管理

建筑項(xiàng)目工程是一個(gè)動(dòng)態(tài)的、系統(tǒng)化的工程。因此，動(dòng)態(tài)、可控的信息操作就可以是目標(biāo)成本按照既有的項(xiàng)目計(jì)劃運(yùn)作。在現(xiàn)實(shí)操作過程中，項(xiàng)目成本也隨項(xiàng)目建設(shè)的不同階段而始終處于一個(gè)動(dòng)態(tài)變化過程中。事實(shí)上，每個(gè)成本預(yù)算的制定和實(shí)施都是在前一個(gè)版本的基礎(chǔ)上進(jìn)行的。動(dòng)態(tài)成本管理的核心是將動(dòng)態(tài)成本與目標(biāo)成本進(jìn)行動(dòng)態(tài)差異分析。對動(dòng)態(tài)成本與目標(biāo)成本差異進(jìn)行動(dòng)態(tài)分析的內(nèi)容包括：預(yù)測待發(fā)生成本，繪制全項(xiàng)目動(dòng)態(tài)成本表、各產(chǎn)品類型動(dòng)態(tài)成本表和各產(chǎn)品類型目標(biāo)與動(dòng)態(tài)成本比較表等。

（四）建立配置管理系統(tǒng)

在項(xiàng)目管理進(jìn)程中，成本估算是一個(gè)漸進(jìn)明晰的過程，在不同時(shí)期有不同版本，比如，在項(xiàng)目構(gòu)思、可行性研究、計(jì)劃、設(shè)計(jì)、實(shí)施、最終結(jié)算階段，形成一個(gè)不斷補(bǔ)充、修正、調(diào)整、反饋和控制過程。

三、結(jié)語

總之，建筑施工項(xiàng)目成本管理是一個(gè)動(dòng)態(tài)的、復(fù)雜的系統(tǒng)工程。在當(dāng)今施工項(xiàng)目成本管理普遍弱化的情況下，應(yīng)在制度上建立適合本企業(yè)及項(xiàng)目自身特點(diǎn)的責(zé)任成本管理體制和具體操作辦法，在具體實(shí)施責(zé)任管理過程中，應(yīng)用各種科學(xué)的成本計(jì)劃、成本控制、成本核算及分析的方法，達(dá)到有效控制成本的目的。

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第3篇：成本管理系統(tǒng)范文

1.系統(tǒng)設(shè)計(jì)

本系統(tǒng)采用.NET框架結(jié)構(gòu)，B/S體系結(jié)構(gòu)，IIS6.0的Web服務(wù)器軟件、SQL Server 2008、采用Visual Studio.NET內(nèi)置的CrystalReport水晶報(bào)表控件，基于ASP.NET技術(shù)的系統(tǒng)的三層結(jié)構(gòu)模型即：表示層、業(yè)務(wù)層、數(shù)據(jù)層對實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)開發(fā)。

該系統(tǒng)的報(bào)表部分主要包括：施工管段的工程信息以及材料信息報(bào)表、施工隊(duì)的工程信息以及材料信息報(bào)表、施工管段的責(zé)任預(yù)算分解報(bào)表、施工隊(duì)的責(zé)任預(yù)算分解報(bào)表、施工隊(duì)的驗(yàn)工計(jì)價(jià)報(bào)表、各類責(zé)任預(yù)算執(zhí)行報(bào)表、施工圖工程信息報(bào)表、變更索賠報(bào)表、各類數(shù)量匯總報(bào)表、各類管理費(fèi)報(bào)表、每月實(shí)際發(fā)生費(fèi)用報(bào)表、責(zé)任預(yù)算匯總報(bào)表、驗(yàn)工計(jì)價(jià)匯總報(bào)表、實(shí)際費(fèi)用匯總報(bào)表等。系統(tǒng)數(shù)據(jù)流圖如圖1所示。

圖1 系統(tǒng)數(shù)據(jù)流圖

2.水晶報(bào)表的應(yīng)用

在ASP.NET下水晶報(bào)表的實(shí)現(xiàn)過程中，最重要的是數(shù)據(jù)的獲取。在拉模式中，數(shù)據(jù)獲取這一步驟是由ASP.NET內(nèi)置的水晶報(bào)表引擎自動(dòng)處理，不需要編寫任何代碼。因此這里主要討論推模式的實(shí)現(xiàn)。

實(shí)現(xiàn)過程主要涉及以下兩個(gè)文件：數(shù)據(jù)集（.xsd文件）、水晶報(bào)表文件（.rpt文件）。

實(shí)現(xiàn)的順序?yàn)椋?/p>

（1）建立數(shù)據(jù)集文件；

（2）建立水晶報(bào)表文件；

（3）編寫填充數(shù)據(jù)集、設(shè)置報(bào)表數(shù)據(jù)源的代碼。

給數(shù)據(jù)集填充數(shù)據(jù)以及水晶報(bào)表顯示的關(guān)鍵代碼如下：

設(shè)計(jì)完報(bào)表，我們就可以運(yùn)行我們所設(shè)計(jì)的報(bào)表界面。

第4篇：成本管理系統(tǒng)范文

一、基于價(jià)值鏈的成本管理系統(tǒng)的基本特征

構(gòu)建基于價(jià)值鏈的成本管理系統(tǒng)，必須明確構(gòu)建目標(biāo)，即構(gòu)建的成本管理系統(tǒng)應(yīng)具備什么特征。該系統(tǒng)是為了給價(jià)值鏈構(gòu)建和優(yōu)化提供信息支持的，因此根據(jù)價(jià)值鏈管理理念，其應(yīng)是一個(gè)“多維”、“立體”的控制體系和信息系統(tǒng)?！岸嗑S”主要有三個(gè)方面的維度：一是戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)維度，成本管理系統(tǒng)注重戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)的結(jié)合，以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，戰(zhàn)術(shù)上深入到作業(yè)層次；二是時(shí)間維度，成本管理將實(shí)施全生命周期的成本管理，在產(chǎn)品的設(shè)計(jì)開發(fā)階段進(jìn)行事前控制，在產(chǎn)品制造、運(yùn)送、營銷乃至使用報(bào)廢回收等階段進(jìn)行實(shí)時(shí)控制；三是空間維度，成本的空間范疇不僅僅限于核心企業(yè)內(nèi)部價(jià)值鏈，還要從價(jià)值鏈聯(lián)盟的視角考察企業(yè)的成本行為，即需考察供應(yīng)商價(jià)值鏈、購買商價(jià)值鏈及其與企業(yè)內(nèi)部價(jià)值鏈之間的聯(lián)系。“立體”則是要求核心企業(yè)要在以上三維規(guī)定的“立體空間”中實(shí)施成本管理。例如，產(chǎn)品設(shè)計(jì)開發(fā)階段的目標(biāo)成本規(guī)劃，在戰(zhàn)略上要服從企業(yè)的一般競爭戰(zhàn)略，并采取作業(yè)成本法模擬決策，時(shí)間上本身就是一種成本的事前控制；空間上則要考慮供應(yīng)商特別是戰(zhàn)略性供應(yīng)商所能接受的成本壓力，并通過客戶價(jià)值分析確定目標(biāo)銷售收入從而“倒擠”出產(chǎn)品目標(biāo)成本。

二、基于價(jià)值鏈的ERP成本管理系統(tǒng)構(gòu)建

(一)ERP環(huán)境中構(gòu)建基于價(jià)值鏈的成本管理系統(tǒng)必要性與可能性基于價(jià)值鏈的成本管理的對象是眾多價(jià)值活動(dòng)，其中一切可以量化、有助于決策的成本信息都將被納入成本管理的范圍。而成本管理要求提供及時(shí)的成本信息，實(shí)施實(shí)時(shí)成本控制。因此，必須利用信息技術(shù)容量大、速度快的特點(diǎn)來實(shí)施管理(于富生，2005)。成本信息的產(chǎn)生、加工和利用需要在一個(gè)集成的企業(yè)信息環(huán)境中進(jìn)行，甚至可以將信息技術(shù)理解為價(jià)值鏈的一個(gè)部分(Pe-ter Hines，1998)。ERP是目前為止理念最為先進(jìn)和應(yīng)用最為廣泛的企業(yè)管理信息系統(tǒng)之一，利用ERP先進(jìn)管理理念和技術(shù)優(yōu)勢可以使基于價(jià)值鏈的成本管理系統(tǒng)實(shí)時(shí)地進(jìn)行信息處理，并與其他的管理子系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)有效的信息共享。另一方面，ERP系統(tǒng)已經(jīng)逐步融入供應(yīng)鏈管理(SCM)和客戶關(guān)系管理(CRM)等擴(kuò)展模塊(或稱為ERPⅡ)，在減少庫存成本、成本控制和產(chǎn)品分銷等方面已經(jīng)顯示出其優(yōu)越性，一定程度上在企業(yè)內(nèi)部實(shí)現(xiàn)了對其供應(yīng)鏈上所有環(huán)節(jié)進(jìn)行有效管理的功能，加快了企業(yè)對市場的反應(yīng)速度。

(二)ERP環(huán)境中基于價(jià)值鏈成本管理系統(tǒng)的總體框架結(jié)構(gòu)及其運(yùn)作流程基于價(jià)值鏈的成本管理系統(tǒng)總體分為三個(gè)部分：價(jià)值鏈構(gòu)建階段的成本管理；產(chǎn)品設(shè)計(jì)開發(fā)階段成本管理；企業(yè)日常生產(chǎn)經(jīng)營階段成本管理。三者緊密聯(lián)系，逐步將企業(yè)成本管理從戰(zhàn)略層次深入到戰(zhàn)術(shù)層次，再從戰(zhàn)術(shù)層次提升到戰(zhàn)略層次，形成一個(gè)動(dòng)態(tài)循環(huán)的環(huán)結(jié)構(gòu)體系。系統(tǒng)的總體框架如圖1所示。

其一，價(jià)值鏈構(gòu)建階段的成本管理。企業(yè)構(gòu)建價(jià)值鏈，首先要明確企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍，確定企業(yè)處于價(jià)值鏈的哪一段。因此，企業(yè)需要在確定其一般競爭戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，確定其價(jià)值鏈整合戰(zhàn)略。價(jià)值鏈整合戰(zhàn)略是指企業(yè)識(shí)別了其核心競爭力之所在，通過價(jià)值鏈分析(主要是行業(yè)價(jià)值鏈分析)確定企業(yè)在行業(yè)價(jià)值鏈中哪一部分具有較強(qiáng)的競爭優(yōu)勢，從而決定企業(yè)在價(jià)值鏈上的業(yè)務(wù)跨度。

在確定了價(jià)值鏈整合戰(zhàn)略之后，系統(tǒng)要幫助企業(yè)選擇戰(zhàn)略性供應(yīng)商和分銷商(或客戶)以組建價(jià)值鏈聯(lián)盟，因此涉及兩項(xiàng)基本決策：戰(zhàn)略性供應(yīng)商選擇決策和客戶選擇決策。從成本的視角選擇戰(zhàn)略性供應(yīng)商，即預(yù)測和分析各備選的戰(zhàn)略性供應(yīng)商在未來一定時(shí)期內(nèi)將如何影響企業(yè)成本，影響程度有多大，預(yù)測和分析戰(zhàn)略性供應(yīng)商成本從而支持戰(zhàn)略性供應(yīng)商選擇決策；對分銷商(或客戶)進(jìn)行選擇，就是要預(yù)測和分析客戶在未來一定時(shí)期內(nèi)如何影響企業(yè)的盈利水平，分析客戶盈利性從而支持客戶關(guān)系選擇決策。

無論是價(jià)值鏈整合戰(zhàn)略決策還是供應(yīng)商或客戶的選擇決策，都將在較大程度上影響企業(yè)成本動(dòng)因特別是組織性成本動(dòng)因，并且這種影響在較長一段時(shí)間內(nèi)不易改變，因此系統(tǒng)在價(jià)值鏈構(gòu)建階段實(shí)現(xiàn)了對企業(yè)成本進(jìn)行了戰(zhàn)略性的、全局性的、事前式的成本控制。

價(jià)值鏈構(gòu)建完成之后，系統(tǒng)的主要工作是優(yōu)化價(jià)值鏈，對各個(gè)環(huán)節(jié)的成本進(jìn)行實(shí)時(shí)控制，以建立成本持續(xù)降低的內(nèi)外部環(huán)境。此外，還要根據(jù)價(jià)值鏈的實(shí)際運(yùn)行情況對價(jià)值鏈合作伙伴(戰(zhàn)略性供應(yīng)商和客戶)進(jìn)行實(shí)時(shí)的評價(jià)，從而在適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)對價(jià)值鏈合作關(guān)系進(jìn)行動(dòng)態(tài)的調(diào)整。

其二，產(chǎn)品設(shè)計(jì)開發(fā)階段的成本管理。產(chǎn)品生命周期中的大部分成本在產(chǎn)品設(shè)計(jì)開發(fā)階段就已經(jīng)被“鎖定”，并且由于生產(chǎn)自動(dòng)化程度的提高使得后面的生產(chǎn)制造等階段的成本壓縮空間變得越來越小。因此，企業(yè)需要在產(chǎn)品設(shè)計(jì)開發(fā)階段對產(chǎn)品生命周期成本進(jìn)行事前控制，通過與價(jià)值鏈合作伙伴進(jìn)行良好的合作，開展基于價(jià)值鏈的目標(biāo)成本規(guī)劃?；趦r(jià)值鏈的目標(biāo)成本規(guī)劃將產(chǎn)生四個(gè)主要的結(jié)果：(1)確定了企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，生成產(chǎn)品的物料清單(BOM)。物料清單的生成為企業(yè)ERP計(jì)劃管理及整個(gè)作業(yè)成本管理奠定了基礎(chǔ)。(2)確定了產(chǎn)品作業(yè)鏈，對企業(yè)及整個(gè)價(jià)值鏈作業(yè)流程作出了安排。產(chǎn)品作業(yè)鏈的確定為標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)庫和作業(yè)清單(BOA)的建立奠定了基礎(chǔ)。(3)設(shè)定了產(chǎn)品的目標(biāo)銷售收入?；趦r(jià)值鏈的目標(biāo)成本規(guī)劃通過顧客價(jià)值分析確定了產(chǎn)品的目標(biāo)銷售收入。企業(yè)在以后一定時(shí)期內(nèi)的實(shí)際銷售收入是高于還是低于該目標(biāo)銷售收入，則不僅可以作為評價(jià)企業(yè)銷售業(yè)績的重要指標(biāo)，也可作為評價(jià)客戶、對現(xiàn)有的客戶關(guān)系進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整的重要參考標(biāo)準(zhǔn)。(4)確定了不同層次的目標(biāo)成本。目標(biāo)成本規(guī)劃通過目標(biāo)成本的分解確定了產(chǎn)品目標(biāo)成本、部件目標(biāo)成本、作業(yè)目標(biāo)成本等不同層次的目標(biāo)成本水平。產(chǎn)品目標(biāo)成本為企業(yè)產(chǎn)品成本控制、產(chǎn)品定價(jià)等提供了依據(jù)；部件目標(biāo)成本是企業(yè)與供應(yīng)商協(xié)商的結(jié)果，可作為日后采購價(jià)格制定的依據(jù)，也可作為價(jià)值鏈運(yùn)行過程中對供應(yīng)商進(jìn)行動(dòng)態(tài)評價(jià)、對供應(yīng)商關(guān)系進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整的重要依據(jù)。作業(yè)目標(biāo)成本可作為企業(yè)制定作業(yè)成本標(biāo)準(zhǔn)和作業(yè)成本計(jì)劃的依據(jù)，從而為日常生產(chǎn)經(jīng)營階段的成本控制奠定了基礎(chǔ)。

其三，日常生產(chǎn)經(jīng)營階段的成本管理。本文所指的日常生產(chǎn)經(jīng)營階段是指產(chǎn)品設(shè)計(jì)開發(fā)完成之后的企業(yè)日常運(yùn)行，不僅包括產(chǎn)品制造環(huán)節(jié)，也包括日常的采購和供應(yīng)商管理、銷售、客戶服務(wù)等環(huán)節(jié)。在日常的生產(chǎn)經(jīng)營階段，企業(yè)成本管理的主要任務(wù)是同上游供應(yīng)商和下游客戶開展緊密合作，對企業(yè)內(nèi)外部作業(yè)進(jìn)行優(yōu)化，實(shí)

現(xiàn)企業(yè)及價(jià)值鏈整體成本的持續(xù)改進(jìn)。持續(xù)改進(jìn)指在產(chǎn)品的制造階段為降低成本而進(jìn)行的不斷改進(jìn)，其基本做法是不斷設(shè)定新的成本降低目標(biāo)，在生產(chǎn)過程中通過消除不增值作業(yè)并持續(xù)改善增值作業(yè)來實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。本文構(gòu)建的基于價(jià)值鏈的ERP成本管理系統(tǒng)將持續(xù)改進(jìn)方法運(yùn)用于產(chǎn)品設(shè)計(jì)開發(fā)階段之后的采購、生產(chǎn)、銷售等一系列環(huán)節(jié)，具體過程如下。

當(dāng)產(chǎn)品設(shè)計(jì)開發(fā)完成以后，ERP系統(tǒng)將產(chǎn)生一個(gè)物料清單(BOM)，根據(jù)物料清單和主生產(chǎn)計(jì)劃(MPS)就可以產(chǎn)生物料需求計(jì)劃(MRP)。另外，當(dāng)一個(gè)產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)庫設(shè)計(jì)完成以后，結(jié)合作業(yè)成本標(biāo)準(zhǔn)(作業(yè)成本標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)作業(yè)目標(biāo)成本等數(shù)據(jù)制定)，就可以產(chǎn)生一個(gè)作業(yè)清單(BOA)。作業(yè)清單指完成某一產(chǎn)出所需要的作業(yè)構(gòu)成表，體現(xiàn)了產(chǎn)出對作業(yè)的消耗關(guān)系。根據(jù)作業(yè)清單，可以編制出企業(yè)的作業(yè)需求計(jì)劃(ARP)。作業(yè)需求計(jì)劃可以反映出企業(yè)在一定時(shí)間內(nèi)將要花費(fèi)作業(yè)的數(shù)量和作業(yè)的時(shí)間以及作業(yè)所消耗的成本，最終得到一個(gè)作業(yè)成本計(jì)劃。將作業(yè)成本計(jì)劃分配到各個(gè)作業(yè)中心或責(zé)任中心，就可以整個(gè)ERP系統(tǒng)控制企業(yè)的物料需求，同時(shí)還能對企業(yè)的各項(xiàng)作業(yè)活動(dòng)和作業(yè)成本進(jìn)行實(shí)時(shí)控制。在企業(yè)日常生產(chǎn)經(jīng)營過程中，系統(tǒng)需實(shí)時(shí)收集各個(gè)作業(yè)中心(或責(zé)任中心、業(yè)務(wù)部門)的實(shí)際成本數(shù)據(jù)，利用作業(yè)成本法對各項(xiàng)作業(yè)的實(shí)際成本進(jìn)行核算，并將實(shí)際成本數(shù)據(jù)與成本計(jì)劃相對比，及時(shí)發(fā)現(xiàn)差異、分析差異、控制差異。

系統(tǒng)根據(jù)成本核算和控制的情況，形成多層次、綜合性的成本報(bào)告。根據(jù)成本報(bào)告對企業(yè)內(nèi)部各責(zé)任中心(作業(yè)中心、業(yè)務(wù)部門)進(jìn)行業(yè)績評價(jià)，以便企業(yè)決定相應(yīng)的獎(jiǎng)懲措施；同時(shí)通過評價(jià)與供應(yīng)商和客戶相聯(lián)系的作業(yè)執(zhí)行情況，對供應(yīng)商和客戶的業(yè)績進(jìn)行評價(jià)，以便企業(yè)對價(jià)值鏈合作伙伴關(guān)系作出動(dòng)態(tài)的調(diào)整還需對產(chǎn)品的整體盈利進(jìn)行評價(jià)，查看是否需要更新產(chǎn)品設(shè)計(jì)?？梢?，此時(shí)的成本管理又從戰(zhàn)術(shù)層次提升到了戰(zhàn)略層次。

第5篇：成本管理系統(tǒng)范文

【關(guān)鍵詞】 動(dòng)態(tài)型； 目標(biāo)成本管理； 系統(tǒng)構(gòu)建

國際金融危機(jī)對我國實(shí)體經(jīng)濟(jì)的影響日益加深，其顯見的影響是市場需求萎縮，企業(yè)面臨營業(yè)收入下滑、成本費(fèi)用剛性支出、盈利能力下降等多重困難。對集輸總廠而言，在工藝技術(shù)無重大突破的前提下，嚴(yán)格控制成本是應(yīng)對國際金融危機(jī)沖擊的重要舉措。一方面是石油單位普遍效益不佳的現(xiàn)實(shí)壓力，另一方面?zhèn)鹘y(tǒng)的成本管理模式表現(xiàn)出了成本預(yù)算不科學(xué)、成本控制不完善、成本管理信息滯后等問題。有鑒于此，集輸總廠發(fā)展迫切需要改進(jìn)現(xiàn)有成本管理體系，設(shè)計(jì)新型成本管理模式，構(gòu)建動(dòng)態(tài)型目標(biāo)成本管理系統(tǒng)，對目標(biāo)成本進(jìn)行動(dòng)態(tài)的管理和控制，實(shí)現(xiàn)成本效益最大化的基本目標(biāo)。

一、集輸總廠動(dòng)態(tài)型目標(biāo)成本管理系統(tǒng)的內(nèi)涵和特征

（一）內(nèi)涵和內(nèi)容框架

目前，理論界和企業(yè)界所認(rèn)同的成本控制原則可以歸納為成本控制的兩個(gè)基本原則：全面性和動(dòng)態(tài)性。全面性體現(xiàn)在控制主體的全員性、控制對象的全方位和控制環(huán)節(jié)的全過程；動(dòng)態(tài)性體現(xiàn)在對內(nèi)外環(huán)境的適應(yīng)性，即成本控制的目標(biāo)和手段要有一定的彈性，既要隨著生產(chǎn)經(jīng)營過程的推進(jìn)而不斷變化，又要順應(yīng)外部環(huán)境的動(dòng)態(tài)變化。所謂動(dòng)態(tài)型目標(biāo)成本管理，其基本理念就是要在全面動(dòng)態(tài)成本控制理念的基礎(chǔ)上，將目標(biāo)成本作為一種意識(shí)，內(nèi)置于企業(yè)所有活動(dòng)之中，使之成為“沉默的企業(yè)憲法”。

依據(jù)上述思想，動(dòng)態(tài)型目標(biāo)成本管理系統(tǒng)旨在根據(jù)企業(yè)自身的生產(chǎn)經(jīng)營管理特點(diǎn)將全年資金費(fèi)用進(jìn)行動(dòng)態(tài)化的全面管理，在實(shí)施目標(biāo)成本管理的過程中強(qiáng)調(diào)與戰(zhàn)略的一致、與業(yè)務(wù)計(jì)劃、業(yè)務(wù)目標(biāo)的銜接以及配套的跟蹤、考核、預(yù)測和調(diào)整的閉環(huán)管理，將動(dòng)態(tài)化原則貫穿于目標(biāo)成本管理的全過程。具體來講，動(dòng)態(tài)型目標(biāo)成本管理的動(dòng)態(tài)性體現(xiàn)在目標(biāo)成本管理過程中，以預(yù)定的成本效益為目標(biāo)，又以效益目標(biāo)達(dá)成程度作為評價(jià)工作績效的依據(jù)，“確定目標(biāo)，層層分解”，“實(shí)施目標(biāo)，監(jiān)控考核”，“評定目標(biāo)，反饋信息”，這三大環(huán)節(jié)形成一個(gè)復(fù)式循環(huán)成本管理體系。即動(dòng)態(tài)型目標(biāo)成本管理更注重事物變化發(fā)展的客觀性，更強(qiáng)調(diào)成本管理過程的動(dòng)態(tài)性，從而使目標(biāo)更實(shí)際、更科學(xué)，使管理更具體、更現(xiàn)實(shí)。

集輸總廠動(dòng)態(tài)型目標(biāo)成本管理系統(tǒng)的內(nèi)容框架，如圖1所示。

（二）主要特征

集輸總廠動(dòng)態(tài)型目標(biāo)成本管理系統(tǒng)具有以下特征：

1.以成本效益最大化為基本目標(biāo)?，F(xiàn)實(shí)中，集輸總廠迫于成本壓力，往往著眼于當(dāng)期利益，認(rèn)為最少成本就是“合理”成本，造成油氣集輸設(shè)施年久失修，老化嚴(yán)重，嚴(yán)重影響生產(chǎn)的安全正常運(yùn)行，使得總廠的持續(xù)發(fā)展能力前景堪憂。如果在成本上投入不足，就無法保證正常生產(chǎn)，還會(huì)刺激投資的增加；一旦投資上去了，新設(shè)備的維護(hù)又會(huì)增加成本的壓力，這樣“此漲彼漲”，結(jié)果是一味地追求投入，拋開了效益，損害總廠的盈利能力。所以，要想有效地管理集輸總廠的成本，協(xié)調(diào)投入和效益之間的矛盾應(yīng)該是一個(gè)基本的著眼點(diǎn)。

2.以目標(biāo)成本管理為軸心。目標(biāo)成本管理不僅僅是企業(yè)控制支出的工具，而且被越來越多的企業(yè)看成是“使企業(yè)資源獲得最佳生產(chǎn)率的一種方法”，“通過目標(biāo)成本管理，可以使管理者發(fā)現(xiàn)未來的問題，并及早采取應(yīng)對措施”。事實(shí)上，有效的目標(biāo)成本管理也是國外石油公司在國際油價(jià)的起伏動(dòng)蕩中始終保持較高盈利水平的主要原因。作為油田分公司的成本中心，集輸總廠的目標(biāo)成本管理主要就是有關(guān)成本的目標(biāo)管理。目標(biāo)成本管理以成本目標(biāo)的編制為基礎(chǔ)，重在管理應(yīng)用。與企業(yè)管理所具有的計(jì)劃、組織、執(zhí)行、控制、考評等職能相對應(yīng)，目標(biāo)成本管理包括目標(biāo)編制、目標(biāo)執(zhí)行、目標(biāo)控制、目標(biāo)考評和反饋等環(huán)節(jié)和職能，并形成一個(gè)典型的復(fù)式循環(huán)。

3.以建立長效機(jī)制及成本控制精細(xì)化為重心。通過對集輸總廠近幾年成本控制工作現(xiàn)狀的分析可以發(fā)現(xiàn)，集輸總廠的成本管理存在的問題主要表現(xiàn)在成本目標(biāo)編制方法不夠科學(xué)，不能反映生產(chǎn)的實(shí)際需要；動(dòng)態(tài)成本控制不夠精細(xì)，管理能力較弱；考核制度不夠完善，使目標(biāo)考核流于形式等。因此，動(dòng)態(tài)型目標(biāo)成本管理系統(tǒng)將運(yùn)用企業(yè)預(yù)算管理等理論知識(shí)，對目標(biāo)成本的制定、監(jiān)控及考核體系進(jìn)行改善，建立起精細(xì)化全面預(yù)算機(jī)制、動(dòng)態(tài)監(jiān)控機(jī)制以及綜合長效的考評機(jī)制等。

4.以現(xiàn)代成本管理理論、國內(nèi)外成功做法和自身的實(shí)踐總結(jié)為支撐。近年來，隨著管理實(shí)踐的不斷深入，全面成本管理、全面預(yù)算管理、作業(yè)成本管理等成本管理理論不斷發(fā)展，另外中外企業(yè)越來越重視成本管理工作，形成了一系列有效的做法，而且集輸總廠在多年來的實(shí)踐探索中也積累了一些成本管理的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，這些為構(gòu)建集輸總廠的動(dòng)態(tài)型目標(biāo)成本管理系統(tǒng)提供了理論支撐和實(shí)踐基礎(chǔ)。

二、油氣集輸總廠動(dòng)態(tài)型目標(biāo)成本管理系統(tǒng)的基本內(nèi)容

（一）強(qiáng)化成本目標(biāo)的科學(xué)性，引入動(dòng)因?yàn)榛A(chǔ)的彈性預(yù)算

多年來，總廠下達(dá)給各三級單位的成本預(yù)算指標(biāo)，都是以上年的預(yù)算水平為基數(shù)，加減一些變動(dòng)因素而得出的。在以往成本相對寬松的情況下，是一種簡便易行、矛盾小的辦法，但這種“水平法”也就等于承認(rèn)了各單位之間一些不合理的因素。經(jīng)過多年的滾動(dòng)，單位之間的差異越來越大，無法體現(xiàn)各單位真實(shí)的成本水平。為了改進(jìn)成本預(yù)算管理中“水平法”的不足，增強(qiáng)成本指標(biāo)的可比性和透明度，減少各單位之間相互攀比、苦樂不均的現(xiàn)象，實(shí)現(xiàn)各單位投入與產(chǎn)出的合理配比并合理確定成本投向和科學(xué)控制點(diǎn)，加強(qiáng)成本的精細(xì)化管理，總廠提出用以成本動(dòng)因?yàn)榛A(chǔ)的彈性預(yù)算方法來核定成本指標(biāo)。

彈性預(yù)算是指企業(yè)按照預(yù)算期內(nèi)可預(yù)見的多種生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)業(yè)務(wù)量水平分別確定相應(yīng)數(shù)據(jù)而編制的預(yù)算。由于客觀環(huán)境變化比較復(fù)雜，企業(yè)可以待實(shí)際業(yè)務(wù)量發(fā)生后，將實(shí)際指標(biāo)與實(shí)際業(yè)務(wù)量相應(yīng)的預(yù)算額進(jìn)行對比，使預(yù)算執(zhí)行情況的評價(jià)與考核建立在更加客觀可比的基礎(chǔ)上，從而更好地發(fā)揮預(yù)算的控制作用。

以成本動(dòng)因?yàn)榛A(chǔ)的彈性預(yù)算方法，是通過對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的調(diào)查與分析，確定決定企業(yè)成本支出的因素即成本動(dòng)因有哪些，并且針對這些因素分別做出數(shù)量描述，然后根據(jù)生產(chǎn)工藝流程，針對不同責(zé)任主體和不同的成本項(xiàng)目建立起成本發(fā)生與成本動(dòng)因之間的函數(shù)關(guān)系。企業(yè)可以根據(jù)這些函數(shù)關(guān)系來核定下屬單位的目標(biāo)成本，也可以用這些函數(shù)關(guān)系來分析目標(biāo)執(zhí)行情況的差異，確定成本的挖潛方向。

集輸總廠結(jié)合實(shí)際，運(yùn)用以成本動(dòng)因?yàn)榛A(chǔ)的彈性預(yù)算方法，制定科學(xué)有效的目標(biāo)成本，實(shí)現(xiàn)了工作量與價(jià)值量的雙向管理，變“先干后算、邊干邊算”為“先算后干、算了再干”，有效解決了生產(chǎn)、成本“兩張皮”問題。例如，各項(xiàng)目在運(yùn)行的過程中，嚴(yán)格按照三結(jié)合小組制度，在每一個(gè)項(xiàng)目立項(xiàng)之初，就明確責(zé)任科室和項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，同時(shí)明確工程定額工作的負(fù)責(zé)人，作為項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的副手，此外，還在財(cái)務(wù)資產(chǎn)管理中心明確一名責(zé)任會(huì)計(jì)共同參與。這樣就有效地解決了以前項(xiàng)目管理過程中存在的現(xiàn)場負(fù)責(zé)人不懂定額、審計(jì)、核算等管理制度，管理部門不懂現(xiàn)場業(yè)務(wù)流程的弊端，最大限度地發(fā)揮業(yè)務(wù)部門、計(jì)劃、財(cái)務(wù)等各個(gè)職能科室的協(xié)同效應(yīng)，為制定科學(xué)有效的目標(biāo)成本創(chuàng)造了條件。

（二）強(qiáng)化成本預(yù)警和動(dòng)態(tài)跟蹤，實(shí)行全過程監(jiān)控

目標(biāo)的執(zhí)行過程涉及整個(gè)企業(yè)的各個(gè)環(huán)節(jié)、部門及全體成員，因此有效的過程控制應(yīng)該借助各部門、各成員的共同努力，明確各部門、各成員的管理責(zé)任。例如總廠檢測費(fèi)包括產(chǎn)品質(zhì)量檢測費(fèi)、儲(chǔ)罐檢測費(fèi)、設(shè)備檢測費(fèi)、鍋爐、壓力容器、壓力管道、起重機(jī)械等特種設(shè)備檢測費(fèi)，可燃?xì)鈭?bào)警器、安全閥、呼吸閥、阻火器等安全防護(hù)設(shè)備檢測費(fèi)，環(huán)保檢測費(fèi)等。這里牽涉到很多業(yè)務(wù)部門和人員的互相配合和溝通，有些檢測費(fèi)甚至涉及到與外部單位的協(xié)調(diào)和溝通?？倧S成功地做到了成本管理的全員性，取得了良好的目標(biāo)執(zhí)行效果。

此外，各部門應(yīng)對本單位的成本不定期進(jìn)行追蹤，檢查成本執(zhí)行情況，分析問題出現(xiàn)的原因，提出改進(jìn)措施，然后應(yīng)定期向企業(yè)財(cái)務(wù)、策劃等部門報(bào)告各項(xiàng)成本的執(zhí)行情況。在定期報(bào)告中，要盡可能掌握實(shí)際與目標(biāo)成本的差異，并做出詳細(xì)分析，提出具體可行的策略。集輸總廠為加強(qiáng)動(dòng)態(tài)監(jiān)控，確保目標(biāo)成本均衡實(shí)現(xiàn)，把各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)納入到成本管理與控制之中，對成本費(fèi)用全過程進(jìn)行控制。全面實(shí)施成本預(yù)警制度，增強(qiáng)成本控制的針對性。堅(jiān)持經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析制度，對大額和非生產(chǎn)性費(fèi)用打開分析，對重點(diǎn)費(fèi)用專題分析，對變動(dòng)異常的費(fèi)用跟蹤分析，發(fā)現(xiàn)問題，解決問題。比如總廠創(chuàng)建了動(dòng)態(tài)成本運(yùn)行系統(tǒng)，針對電費(fèi)、水費(fèi)、材料費(fèi)等重要的成本項(xiàng)目繪制動(dòng)態(tài)成本曲線圖，同時(shí)做出相應(yīng)的對比分析材料，綜合運(yùn)用多種分析方法和手段，規(guī)范月度、季度、年度分析，加強(qiáng)日常的動(dòng)態(tài)分析，從而為提高降本增效措施的針對性、及時(shí)性和效益性奠定基礎(chǔ)。

（三）強(qiáng)化目標(biāo)成本考核，建立綜合長效的考評機(jī)制

任何形式的管理，如果沒有考核評價(jià)，就會(huì)流于形式失去控制力。在新型目標(biāo)成本管理模式中，為了促進(jìn)成本管理過程中各方面努力的協(xié)同性，應(yīng)該建立綜合投入產(chǎn)出績效評價(jià)機(jī)制。綜合評價(jià)指標(biāo)體系不僅包含傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)，還納入許多非財(cái)務(wù)信息，通過對非財(cái)務(wù)指標(biāo)的考評，可以避免各部門、各單位單純地追求低成本而刻意壓低成本的消極管理態(tài)度，有效促進(jìn)精細(xì)管理、科學(xué)管理，從而減少責(zé)任中心的短期行為，維持長期發(fā)展的動(dòng)力，實(shí)現(xiàn)成本效益最大化的基本目標(biāo)。此外，成本考核是否嚴(yán)格直接關(guān)系到目標(biāo)成本管理的成效。企業(yè)在推行目標(biāo)成本管理過程中，必須建立科學(xué)、有效的經(jīng)濟(jì)責(zé)任考核制度、獎(jiǎng)勵(lì)分配制度。職工工資、獎(jiǎng)金要與責(zé)任的履行情況直接掛鉤，使職工利益與企業(yè)利益相結(jié)合，以調(diào)動(dòng)職工的積極性和創(chuàng)造性。在考核時(shí)，要做到雷厲風(fēng)行，賞罰分明。

基于以上認(rèn)識(shí)，首先，總廠成立了預(yù)算考核委員會(huì)，將各科室業(yè)務(wù)預(yù)算指標(biāo)完成情況與承包獎(jiǎng)金掛鉤20％，對各科室進(jìn)行考核并兌現(xiàn)。其次，實(shí)行總廠對三級、三級對基層、基層對班組的三級內(nèi)部經(jīng)營承包管理模式，并逐級簽訂內(nèi)部經(jīng)營承包責(zé)任書，形成垂直負(fù)責(zé)式承包指標(biāo)保證體系。為了保證總廠經(jīng)營機(jī)制的有效運(yùn)行，總廠與三級單位簽訂的承包責(zé)任中，對有關(guān)問題事先明確，承包責(zé)任書無特殊情況不作調(diào)整。在相對合理核定承包基數(shù)和進(jìn)一步完善分配機(jī)制的基礎(chǔ)上，對承包責(zé)任書真正做到了嚴(yán)考核、硬兌現(xiàn)。

為進(jìn)一步增強(qiáng)考核的針對性和實(shí)效性，總廠加強(qiáng)了月度考核的力度。月度考核采取由月度安全值班領(lǐng)導(dǎo)帶隊(duì)，經(jīng)營管理科及相關(guān)考核部門人員參加，組成月度綜合檢查考核小組，采取隨機(jī)抽查的方式，深入基層崗位運(yùn)用看現(xiàn)場、查資料、崗位測試等形式進(jìn)行檢查考核?？己藘?nèi)容即包括經(jīng)營指標(biāo)完成情況、階段性重點(diǎn)工作完成情況等財(cái)務(wù)信息，也包含安全生產(chǎn)考核情況、崗位責(zé)任制的落實(shí)情況、干部職工對應(yīng)知應(yīng)會(huì)的掌握情況、各單位基礎(chǔ)資料管理工作和其他經(jīng)濟(jì)責(zé)任制落實(shí)情況等非財(cái)物信息，實(shí)現(xiàn)了對各單位生產(chǎn)經(jīng)營的綜合考評。

三、油氣集輸總廠實(shí)施動(dòng)態(tài)型目標(biāo)成本管理系統(tǒng)的保障措施

（一）樹立正確的經(jīng)營理念，培育良好的企業(yè)文化

所謂經(jīng)營理念，就是企業(yè)的經(jīng)營哲學(xué)、市場意識(shí)、價(jià)值觀念的實(shí)際表現(xiàn)，是管理者處理企業(yè)、顧客和社會(huì)利益三者利益方面所持的態(tài)度、思想和觀念。為此，在總廠內(nèi)部樹立起“全員參與管理”的理念，目的在于使動(dòng)態(tài)型目標(biāo)成本管理集中全體員工的智慧，充分發(fā)揮企業(yè)員工的主觀能動(dòng)性。成本管理涉及了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的每一個(gè)環(huán)節(jié)，需要得到全體職工的配合和支持。全體員工參與成本管理，能夠集中管理人員的智慧，考慮問題也比較周到，同時(shí)還能使管理人員產(chǎn)生一種“參與感”，因而推行起來比較容易，產(chǎn)生的實(shí)際效果也比較好，所以應(yīng)當(dāng)重視全員參與管理觀念的培養(yǎng)。

（二）分系統(tǒng)推行量化管理，不斷提升集輸成本管理整體水平

針對傳統(tǒng)目標(biāo)成本管理中存在的要求不具體、不量化的各項(xiàng)管理制度和措施，新型目標(biāo)成本管理模式從時(shí)間要求以及各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)的精確度上進(jìn)一步量化、細(xì)化，明確該干什么、怎么干，避免管理工作標(biāo)準(zhǔn)彈性過大、執(zhí)行不到位的現(xiàn)象。圍繞集輸總廠生產(chǎn)經(jīng)營管理的發(fā)展目標(biāo)，運(yùn)用量化管理理念，結(jié)合總廠工作實(shí)際分系統(tǒng)建立起目標(biāo)、責(zé)任、措施、考核管理體系，做到層層細(xì)化，逐級推進(jìn)，形成全方位滲透、全員參與的管理格局。以分系統(tǒng)、分單位、分階段的量化管理為總廠量化管理的主要模式。各系統(tǒng)負(fù)責(zé)人根據(jù)本系統(tǒng)情況，按照總廠生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)、降本增效指標(biāo)，制定系統(tǒng)量化管理工作目標(biāo)值，做到責(zé)任到人、措施工作量化、考核項(xiàng)目分值量化，制定分系統(tǒng)量化管理實(shí)施方案。各系統(tǒng)分工明確，各負(fù)其責(zé)。在量化管理中，各部門之間相互依存，環(huán)環(huán)相扣，需要密切配合，共同實(shí)現(xiàn)總廠的量化管理目標(biāo)。

（三）建好臺(tái)賬，全面掌握成本信息，搞好分析統(tǒng)計(jì)工作

臺(tái)賬是成本管理工作的重要輔助工具，是歸集成本基礎(chǔ)資料的載體、進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析的重要信息來源?？倧S按照財(cái)務(wù)部門核算工作的要求、充分考慮各業(yè)務(wù)部門的信息需求，逐步完善了各項(xiàng)業(yè)務(wù)臺(tái)賬的內(nèi)容。比如就基建投資項(xiàng)目而言，通過從項(xiàng)目立項(xiàng)之初，就與計(jì)劃部門結(jié)合，取得投資項(xiàng)目的可行性研究報(bào)告、項(xiàng)目可行研究報(bào)告的批復(fù)、項(xiàng)目的初步設(shè)計(jì)、以及項(xiàng)目初步設(shè)計(jì)的批復(fù)等四個(gè)材料并據(jù)以登記臺(tái)賬，并且在項(xiàng)目實(shí)施的全過程中將搜集到的信息序時(shí)登記，為全面反映投資項(xiàng)目、領(lǐng)導(dǎo)決策提供了有力的資料。

（四）加強(qiáng)對會(huì)計(jì)人員的培訓(xùn)

成本核算、分析等崗位要求會(huì)計(jì)人員必須對單位的生產(chǎn)經(jīng)營知識(shí)比較了解，對油氣井產(chǎn)能建設(shè)、地面建設(shè)等工程知識(shí)比較熟悉，但是由于歷史的原因，目前會(huì)計(jì)人員普遍缺乏這些方面的知識(shí)。集輸總廠2008年度安排會(huì)計(jì)人員參加了油田舉辦的生產(chǎn)經(jīng)營知識(shí)培訓(xùn)班，使會(huì)計(jì)人員對油田的生產(chǎn)經(jīng)營狀況有了大致的了解，以更進(jìn)一步的提高會(huì)計(jì)人員的專業(yè)水平。

四、結(jié)論

處在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的企業(yè)，面臨的是全球化的市場和競爭對手，企業(yè)無論采取何種形式的競爭戰(zhàn)略，降低成本已成為企業(yè)競爭中最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)之一。為了應(yīng)付挑戰(zhàn)，化解矛盾，增強(qiáng)實(shí)力，提高效益，對原有成本管理模式的創(chuàng)新勢在必行。本文以成本效益最大化為目標(biāo)、以目標(biāo)成本管理為軸心、以建立長效機(jī)制和精細(xì)化管理為重心、以最新理論和成功經(jīng)驗(yàn)為支撐，結(jié)合油氣集輸總廠的生產(chǎn)實(shí)際，構(gòu)建起符合市場經(jīng)濟(jì)要求和企業(yè)改革取向，具有科學(xué)性、系統(tǒng)性和可操作性的動(dòng)態(tài)型目標(biāo)成本管理系統(tǒng)。該系統(tǒng)提出了企業(yè)成本管理模式創(chuàng)新的方向和內(nèi)容框架，并配以相關(guān)的保障措施，為集輸總廠實(shí)現(xiàn)降本增效、增強(qiáng)核心競爭力提供了一個(gè)高效的操作平臺(tái)。

【參考文獻(xiàn)】

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第6篇：成本管理系統(tǒng)范文

1.ERP系統(tǒng)簡述

1.1 ERP業(yè)務(wù)構(gòu)建平臺(tái)

所謂的ERP系統(tǒng)，即EnterpriseResourcePlanning,全稱是企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)。在目前所提供的各種應(yīng)用軟件中，許多的軟件資源都是可以被共享的，而這些共享的資源就逐漸形成“中間件”?？梢哉f，應(yīng)用軟件是企業(yè)對經(jīng)營管理的一種反應(yīng)，一種虛擬的企業(yè)。盡管企業(yè)活動(dòng)一直都處于不斷的變化中，但是這種變化是不斷成熟的變化，而且有些活動(dòng)正在呈現(xiàn)逐步規(guī)范化的形式，最顯著的就是企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的管理活動(dòng)。

共享資源由于在各種應(yīng)用軟件中都是相同點(diǎn)，所以說共享資源能夠可以根據(jù)我們的業(yè)務(wù)需要進(jìn)行形式化的轉(zhuǎn)變，進(jìn)而支持業(yè)務(wù)體系，構(gòu)建業(yè)務(wù)架構(gòu)平臺(tái)，這也是架構(gòu)平臺(tái)最主要的作用。業(yè)務(wù)平臺(tái)主要包括三部分，項(xiàng)目管理、設(shè)計(jì)過程以及開發(fā)過程。

1.2 ERP系統(tǒng)運(yùn)行環(huán)境

1.2.1運(yùn)行引擎。在所有的應(yīng)用軟彳牛中，最重要的就是使用者直接進(jìn)行交互的應(yīng)用界面，但是如果交互界面占用的內(nèi)存空間過大，必然導(dǎo)致占用并且浪費(fèi)資源，造成應(yīng)用程序執(zhí)行能力下降。針對這樣的問題，ERP系統(tǒng)軟件中并沒有對交互界面進(jìn)行存儲(chǔ)，而是通過界面的組成信息在引擎的配合下一步步還原了操作界面，通過這樣的方式在界面中展現(xiàn)了引擎。在ERP系統(tǒng)中，底層構(gòu)架的設(shè)計(jì)和實(shí)現(xiàn)，大部分都是通過引擎界面所展示的交互界面而產(chǎn)生的。

主屏幕：主屏幕是系統(tǒng)重要的組成部分，是最主要的交互界面和操作界面，所有的內(nèi)容都集成在主屏幕上，所有的界面顯示都是通過主屏幕完成的。主屏幕能夠創(chuàng)建監(jiān)控機(jī)制，是顯示界面不可缺少的重要組成部分。

復(fù)合子屏幕：復(fù)合子屏幕本身不具備界面元素，知識(shí)能夠顯示子屏幕的容器，通過復(fù)合子屏幕，我們能夠?qū)⒔缑娴慕换プ兊酶痈咝?，使得界面劃分更加清晰?zhǔn)確。

顯示子屏幕：顯示子屏幕主要指的是圖形組件，本文就不再贅述。

1.2.2數(shù)據(jù)引擎。企業(yè)所開發(fā)的應(yīng)用軟件最主要的作用在于數(shù)據(jù)的管理，但是數(shù)據(jù)的格式種類繁多，存儲(chǔ)方式也不盡相同。要長久地保存數(shù)據(jù)或者長久地保存數(shù)據(jù)格式或者數(shù)據(jù)文件，單純的數(shù)據(jù)管理是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，這就要求我們將數(shù)據(jù)管理提升到數(shù)據(jù)引擎的層面上，這樣不但能夠?qū)?shù)據(jù)管理結(jié)構(gòu)化，還能夠同時(shí)處理非結(jié)構(gòu)化的數(shù)據(jù)。數(shù)據(jù)引擎的重要意義在于，它能夠?qū)⒏鞣N數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)一的處理，包括存儲(chǔ)和訪問，實(shí)現(xiàn)效率的大幅度提升。

數(shù)據(jù)引擎所起到的作用至關(guān)重要，所以在ERP系統(tǒng)中的地位非常高。數(shù)據(jù)引擎能夠把關(guān)系型數(shù)據(jù)、常用數(shù)據(jù)以及內(nèi)存數(shù)據(jù)通過總線的方式進(jìn)行管理，從而形成完整統(tǒng)一的數(shù)據(jù)管理解決方案。

數(shù)據(jù)總線是硬件主板中重要的構(gòu)件，數(shù)據(jù)總線也是系統(tǒng)中各個(gè)部件之間進(jìn)行通信的唯一通道，還能夠進(jìn)行不見的熱插拔。正是由于數(shù)據(jù)總線的存在，各個(gè)部件之間才能夠進(jìn)行有效的運(yùn)行，并且協(xié)同其他部件構(gòu)成整個(gè)系統(tǒng)的運(yùn)行。數(shù)據(jù)總線不僅適用于應(yīng)用軟件中，并且在對軟件開發(fā)過程中解決過于復(fù)雜的問題和軟件開發(fā)的工藝化方面也有著不俗的表現(xiàn)。

除了數(shù)據(jù)總線以外，ERP系統(tǒng)的數(shù)據(jù)引擎還包括內(nèi)存數(shù)據(jù)管理、常用格式處理器以及關(guān)系型數(shù)據(jù)處理器。

2.基于ERP系統(tǒng)的成本管理模塊設(shè)計(jì)與實(shí)現(xiàn)

2.1成本中心會(huì)計(jì)詳細(xì)設(shè)計(jì)

成本中心會(huì)計(jì)模塊在系統(tǒng)中提供分配和分?jǐn)偟淖饔?，使得?jì)劃編制與費(fèi)用之間的分配與分?jǐn)偣ぷ鞲痈咝П憬?，成本中心?huì)計(jì)的業(yè)務(wù)功能設(shè)計(jì)主要是成本中心按照簡潔費(fèi)用的歸納與整理，并且能夠根據(jù)不同的情況提供不同費(fèi)用的分?jǐn)偤头峙渚幹朴?jì)劃，從而根據(jù)不同的部門所需不同費(fèi)用之間的差異進(jìn)行科學(xué)有效的分析，充分利用差異分析功能解決各部門之間的成本分配和分?jǐn)偟墓ぷ?。成本中心?huì)計(jì)模塊能夠?yàn)楦鞑块T之間根據(jù)自身的實(shí)際情況進(jìn)行自定義，選擇適合自己部門用戶特點(diǎn)的分配方式，從而滿足成本集成與分配的合理性，還能夠允許進(jìn)行手工輸入或自動(dòng)獲取等操作，真正實(shí)現(xiàn)了ERP系統(tǒng)的集成性和靈活性的特征。根據(jù)成本中心會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)藍(lán)圖的描述，成本中心會(huì)計(jì)模塊的計(jì)劃成本通過分配方式將轉(zhuǎn)入方的成本中心、項(xiàng)目方的成本計(jì)劃和成本對象之間進(jìn)行獨(dú)立處理，選擇最合適的處理方式進(jìn)行，只需要用戶事先將分配規(guī)則和分?jǐn)偡绞筋A(yù)先設(shè)置好，然后通過系統(tǒng)自動(dòng)進(jìn)行定期分配即可完成。分配的規(guī)則有很多種，為了更加方便，我們可以在系統(tǒng)中設(shè)置“規(guī)則組”，在執(zhí)行分配命令之前要先對規(guī)則組進(jìn)行設(shè)置，大體上的內(nèi)容包括轉(zhuǎn)出方、轉(zhuǎn)入方、分配依據(jù)和分配方法等。規(guī)則組的定義可以重復(fù)使用，保證了操作效率，需要注意的是，在對規(guī)則組進(jìn)行設(shè)計(jì)的同時(shí)還要注意規(guī)則組的時(shí)間范圍的確定。規(guī)則組分配方式包括三種：計(jì)劃分?jǐn)偂⒂?jì)劃分配、計(jì)劃間接作業(yè)分配。我們在實(shí)際操作的過程中要根據(jù)具體的情況選擇具體的分配計(jì)劃。

2.2項(xiàng)目成本單會(huì)計(jì)詳細(xì)設(shè)計(jì)

項(xiàng)目成本單會(huì)計(jì)模塊是ERP系統(tǒng)針對投資項(xiàng)目的預(yù)算控制與采購申請、采購訂單等模塊進(jìn)行的集成，能夠真正地實(shí)現(xiàn)對業(yè)務(wù)事前、事中控制和事后分析的全流程控制。項(xiàng)目成本單會(huì)計(jì)的功能主要通過“項(xiàng)目成本單”為基本單位，對費(fèi)用的分配與集合可以實(shí)現(xiàn)間接控制。項(xiàng)目成本單會(huì)計(jì)功能能夠?qū)ν顿Y項(xiàng)目具備管理的功能，從而實(shí)現(xiàn)資本性質(zhì)的投資與管理。并且，投資預(yù)算能夠?qū)崿F(xiàn)自上而下的分解，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)按照事先的預(yù)算進(jìn)行額定的控制與支出。ERP系統(tǒng)通過集成的方式，能夠完成項(xiàng)目自立項(xiàng)開始的一系列流程控制，包括立項(xiàng)、啟動(dòng)與實(shí)施。而且能夠真正地做到對費(fèi)用發(fā)生之前就會(huì)在事前進(jìn)行控制，從而保證用戶根據(jù)自身的實(shí)際業(yè)務(wù)情況進(jìn)行符合自身實(shí)際情況的自定義項(xiàng)目結(jié)轉(zhuǎn)的規(guī)則，從而實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目成本轉(zhuǎn)移到固定資產(chǎn)、流動(dòng)資產(chǎn)以及長期分?jǐn)傎M(fèi)用的控制。項(xiàng)目成本單會(huì)計(jì)同時(shí)提供用戶定義管理狀態(tài)的功能，還能夠提供強(qiáng)大的自主查詢功能以滿足用戶的自助查詢。系統(tǒng)通過項(xiàng)目成本單會(huì)計(jì)對項(xiàng)目處理的流程啟動(dòng)，在項(xiàng)目立項(xiàng)之后，實(shí)物使用部門根據(jù)項(xiàng)目主管擬定的《項(xiàng)目采購訂單》填寫，這一步驟就說明項(xiàng)目正式的啟動(dòng)，相關(guān)的部門根據(jù)提交的材料進(jìn)行審批，按照程序予以通過之后，規(guī)劃部門的項(xiàng)目管理員根據(jù)《項(xiàng)目啟動(dòng)指令書》對系統(tǒng)進(jìn)行維護(hù)，然后采購部門根據(jù)《指令書》的規(guī)定與供貨商簽訂采購合同，這一步驟說明項(xiàng)目的正式完成。

2. 3產(chǎn)品計(jì)劃成本詳細(xì)設(shè)計(jì)

產(chǎn)品計(jì)劃成本的詳細(xì)設(shè)計(jì)要根據(jù)產(chǎn)品制作的工藝以及產(chǎn)品預(yù)算的價(jià)格進(jìn)行成本控制。對額定的材料、產(chǎn)品、零部件以及原材料的成本要有一個(gè)清晰明確的計(jì)劃，下級物料成本按照一定的關(guān)系逐層滾加到上級產(chǎn)品中的。對產(chǎn)品成本的計(jì)算首先要根據(jù)實(shí)際的物料價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ)，根據(jù)這一基礎(chǔ)進(jìn)行科學(xué)合理的進(jìn)行定價(jià)，從而為產(chǎn)品的實(shí)際生產(chǎn)提供一個(gè)詳盡的數(shù)據(jù)基準(zhǔn)。產(chǎn)品計(jì)劃成本的詳細(xì)設(shè)計(jì)有時(shí)會(huì)根據(jù)不同的版本產(chǎn)生不同的定義，所以產(chǎn)品計(jì)劃成本也能夠提供各種不同的成分分析結(jié)果。這樣的優(yōu)點(diǎn)在于產(chǎn)品計(jì)劃成本詳細(xì)設(shè)計(jì)能夠針對各個(gè)不同的結(jié)果進(jìn)行對比分析，從而確定在實(shí)際的生產(chǎn)關(guān)系中提供更多的選擇依據(jù)。一般情況下，根據(jù)額定資料對產(chǎn)品進(jìn)行成本分析時(shí)，一定要確保物料數(shù)量的充分，這樣做出來的評估結(jié)果才有比較高的信服力和準(zhǔn)確度。產(chǎn)品計(jì)劃成本詳細(xì)分析系統(tǒng)還能夠?qū)ξ锪系臄?shù)量結(jié)構(gòu)、制作工藝、作業(yè)數(shù)量、物料數(shù)據(jù)、物料的價(jià)格都進(jìn)行實(shí)時(shí)的體現(xiàn)，根據(jù)成本中心會(huì)計(jì)模塊對成本的計(jì)劃分析結(jié)果，從而計(jì)算出物料成本和作業(yè)成本。根據(jù)物料成本和作業(yè)成本的間接費(fèi)用進(jìn)行間接的費(fèi)用分配，然后依據(jù)實(shí)際情況和實(shí)時(shí)的物料價(jià)格數(shù)據(jù)進(jìn)行準(zhǔn)確的評估，從而對成本進(jìn)行分析。要按照實(shí)際項(xiàng)目中物料的消耗、物料的價(jià)格對物料的成本進(jìn)行分析，還要根據(jù)作業(yè)隊(duì)的數(shù)量、作業(yè)隊(duì)的基本價(jià)格進(jìn)行作業(yè)成本分析，再根據(jù)實(shí)際的情況進(jìn)行分配間接費(fèi)用。

2.4產(chǎn)品實(shí)際成本詳細(xì)設(shè)計(jì)

產(chǎn)品實(shí)際成本的計(jì)算首先必須要保證產(chǎn)品成本計(jì)算的同步運(yùn)行，即在生產(chǎn)中，模塊所進(jìn)行的完工數(shù)量與計(jì)算要同步進(jìn)行，從而實(shí)現(xiàn)成本控制分析的實(shí)時(shí)同步。在對產(chǎn)品進(jìn)行物料與做工的實(shí)際成本進(jìn)行詳細(xì)計(jì)算時(shí)，一定要按照生產(chǎn)過程中的實(shí)際損耗情況進(jìn)行直接的歸集，確保產(chǎn)品對實(shí)際成本業(yè)務(wù)功能設(shè)計(jì)對產(chǎn)品與零件之間的生產(chǎn)成本進(jìn)行實(shí)時(shí)的核算與預(yù)測。同時(shí)，產(chǎn)品實(shí)際成本控制系統(tǒng)還支持品種法和分批法，提供實(shí)時(shí)的成本采集和計(jì)算的功能。針對需要消耗的成本與實(shí)時(shí)采集加工的成本相對比而言，一定要按照指定的價(jià)格水平進(jìn)行比較，還要根據(jù)實(shí)際的價(jià)格進(jìn)行重新評估。根據(jù)當(dāng)前的真實(shí)成本所反映的多種成本工質(zhì)和數(shù)據(jù)分析所進(jìn)行的工段成本反饋，主要以制品的成本為主，對產(chǎn)品自身的獲利性等方面進(jìn)行充分的分析之后，根據(jù)不同的成本差異與成本數(shù)據(jù)之間的不同之處進(jìn)行成本的差異計(jì)算，這一個(gè)過程被稱為“初步計(jì)算的產(chǎn)品成本計(jì)劃”。

3.結(jié)語

第7篇：成本管理系統(tǒng)范文

關(guān)鍵詞：成本管理；成本預(yù)警系統(tǒng)；研究

一、成本控制基本論述

1.成本控制的含義

成本控制是指企業(yè)根據(jù)一定時(shí)期預(yù)先建立的成本管理目標(biāo)，由成本控制主體在其職權(quán)范圍內(nèi)，在生產(chǎn)耗費(fèi)發(fā)生以前和成本控制過程中，對各種影響成本的因素和條件采取的一系列預(yù)防和調(diào)節(jié)措施，以保證成本管理目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的管理行為。它包括成本預(yù)測、成本計(jì)劃、成本控制、成本核算、成本考核和成本分析等六個(gè)環(huán)節(jié)。這些環(huán)節(jié)按成本發(fā)生的時(shí)間先后分為事前控制、事中控制和事后控制。

2.成本控制的基礎(chǔ)工作

成本控制的起點(diǎn)就是成本控制的基礎(chǔ)工作。如果成本控制不從基礎(chǔ)工作做起，那么成本控制的效果和成功可能性將受到大大影響。成本控制的基礎(chǔ)工作主要包括定額制定、標(biāo)準(zhǔn)化工作和制度建設(shè)。

二、加強(qiáng)成本進(jìn)行控制管理的作用

隨著我國社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)體制改革的不斷深入，企業(yè)管理轉(zhuǎn)向以財(cái)務(wù)管理為核心，而

財(cái)務(wù)管理的核心就是對成本的控制，加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理以及成本控制是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的一個(gè)重要關(guān)鍵。

第一、成本管理是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的根本保證市場經(jīng)濟(jì)是以價(jià)格為導(dǎo)向的競爭經(jīng)濟(jì)，面對強(qiáng)大的金融風(fēng)暴，許多企業(yè)把成本作為競爭核心?，F(xiàn)代企業(yè)的管理目標(biāo)除了實(shí)現(xiàn)利潤最大化以外，還要保持企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢，而成本管理則可以很好地為其提供保證。

第二、成本管理是企業(yè)各項(xiàng)管理工作的基礎(chǔ)企業(yè)各方面的管理都離不開成本管理，如生產(chǎn)管理需要成本管理提供各種耗費(fèi)的數(shù)量和價(jià)值，固定資產(chǎn)投資需要利用成本信息來評價(jià)投資效益等等?；诔杀竟芾淼母黜?xiàng)成本指標(biāo)在企業(yè)管理中起著基礎(chǔ)性的作用，他們是企業(yè)產(chǎn)品定價(jià)或服務(wù)定價(jià)的依據(jù)，是資產(chǎn)計(jì)價(jià)、資本保全、和盈虧計(jì)算的基礎(chǔ)，是企業(yè)進(jìn)行其它各項(xiàng)管理的基礎(chǔ)。

三、成本預(yù)警管控體系的建立

1.成本預(yù)警管控體系的目的

成本控制下企業(yè)的成本預(yù)警管理就是根據(jù)企業(yè)經(jīng)營和財(cái)務(wù)目標(biāo)，通過一系列方法對生產(chǎn)經(jīng)營過程中的各種問題進(jìn)行有效監(jiān)測，分析企業(yè)成本變化規(guī)律，即時(shí)捕捉成本管理控制過程中異常波動(dòng)信息和明顯成本失控狀態(tài)，并對集團(tuán)公司的成本控制效果進(jìn)行分析和考核，及時(shí)發(fā)現(xiàn)成本控制方面出現(xiàn)的問題，采取相應(yīng)措施，完善控制機(jī)制，保證企業(yè)成本控制目標(biāo)的順利完成。

2.成本預(yù)警管控體系的原則

成本預(yù)警管控體系的原則主要包括實(shí)用性、可操作性原則；全面系統(tǒng)性原則；前饋性原則；客觀量化原則；與全面成本預(yù)算管理相結(jié)合原則。

3.企業(yè)成本管控的內(nèi)容

成本管控機(jī)制的目的就是實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品成本的降低，提高企業(yè)的市場競爭力。一套完整的成本管理體系，涉及到公司運(yùn)營的各個(gè)方面，并通過內(nèi)部的成本管控，實(shí)現(xiàn)事前、事中和事后的全過程控制。其中，預(yù)算控制是基礎(chǔ)，過程控制是保證，分析控制是完善，考核控制是手段。

四、企業(yè)現(xiàn)行成本預(yù)警管控體系存在的主要問題

1.預(yù)算的編制使用性較差

當(dāng)前，盡管很多企業(yè)已經(jīng)將成本預(yù)算管理作為企業(yè)財(cái)務(wù)管理活動(dòng)水平高低的一項(xiàng)重要指標(biāo)，但在實(shí)際的運(yùn)用過程中，成本預(yù)算管理的形式遠(yuǎn)遠(yuǎn)重于其內(nèi)容與實(shí)質(zhì)的矛盾日益突出。具體表現(xiàn)為在成本預(yù)算管理過程中，重點(diǎn)工作多集中在編制上，從增量預(yù)算到現(xiàn)在的“零基預(yù)算”或“要素法”，其編制方法發(fā)生了較大變化，但企業(yè)在執(zhí)行與控制過程中的矛盾進(jìn)一步暴露出來，在某種程度上仍然擺脫不了“增量預(yù)算”的痕跡，甚至出現(xiàn)了當(dāng)年控制好的單位，下一年度預(yù)算指標(biāo)壓縮的現(xiàn)象。同時(shí)，企業(yè)預(yù)算涵蓋的內(nèi)容大多注重財(cái)務(wù)收支等指標(biāo)，相關(guān)的業(yè)務(wù)指標(biāo)、評價(jià)指標(biāo)反映重視程度不夠。

2.對成本預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)督考核不夠科學(xué)

由于預(yù)算編制不合理，不能根據(jù)環(huán)境、生產(chǎn)的變化及時(shí)調(diào)整預(yù)算，往往導(dǎo)致預(yù)算超支責(zé)任不明確，難于嚴(yán)考核硬兌現(xiàn)。另一方面，有些企業(yè)在年底看到成本緊張，不惜靠人為壓縮有效工作量來達(dá)到不超預(yù)算、逃避成本考核的目的，但這種短期行為卻嚴(yán)重背離了企業(yè)的整體經(jīng)濟(jì)效益。

3.缺乏有效的激勵(lì)措施

當(dāng)前，由于缺乏有效的激勵(lì)措施，影響考核的結(jié)論，使得預(yù)算考核對預(yù)算執(zhí)行的制約力不夠，無法對預(yù)算執(zhí)行的結(jié)果進(jìn)行評價(jià)、考核，并將該評價(jià)或考核的結(jié)果與執(zhí)行者的績效充分關(guān)聯(lián)等現(xiàn)象，無法使預(yù)算的作用達(dá)到最佳狀態(tài)。

五、建立成本預(yù)警管控體系，強(qiáng)化成本管理責(zé)任的對策

1.強(qiáng)化預(yù)算管理機(jī)構(gòu)的職能，將成本預(yù)算落到實(shí)處

成本的預(yù)算管理包括其對預(yù)算的編制、執(zhí)行、調(diào)整、考核等過程，因此從實(shí)際上說這是一個(gè)連續(xù)、復(fù)雜的過程，因此必須成立專門的組織和機(jī)構(gòu)對其負(fù)責(zé)，并在實(shí)際工作中發(fā)揮該機(jī)構(gòu)應(yīng)有的控制、協(xié)調(diào)及制約作用。而對于該機(jī)構(gòu)組織人員的構(gòu)成，應(yīng)以其充分保證所制定預(yù)算的權(quán)威性為底線；為此，該機(jī)構(gòu)的組織成員必須能夠代表石油企業(yè)內(nèi)各個(gè)層面的利益，確保各部門利益都能在預(yù)算中得以合理的體現(xiàn)。

2.加大對成本核算的監(jiān)管力度，構(gòu)建以責(zé)任成本控制為核心的核算體系

責(zé)任成本管理是在國有企業(yè)其生產(chǎn)經(jīng)營體系中明確成本責(zé)任的層次，并構(gòu)建以責(zé)任成本為中心，根據(jù)責(zé)任成本管理成本的耗費(fèi)、考核、傳遞和報(bào)告成本的信息，以將經(jīng)濟(jì)責(zé)任實(shí)行到各個(gè)部門，而各層執(zhí)行人就根據(jù)經(jīng)營決策規(guī)定目標(biāo)，采取事前分解和始終行為的控制以及事后成效的考核等這種內(nèi)部責(zé)任的制度，構(gòu)建以責(zé)任成本控制為核心核算體系。

3.加強(qiáng)預(yù)算管理的激勵(lì)措施

成本預(yù)算應(yīng)該由企業(yè)的管理人員、各部門中低級管理人員、全體員工參與編制。全體員工參與編制的最大好處是能激發(fā)職工的工作動(dòng)力，并且接受預(yù)算目標(biāo)；能提供使員工把業(yè)績與獎(jiǎng)罰聯(lián)系在一起的信息；并且能夠得到用其他方法無法得到的信息。

結(jié)語：

企業(yè)建立成本預(yù)警管控體系，強(qiáng)化成本管理責(zé)任有利于實(shí)現(xiàn)責(zé)任承擔(dān)明確化、控制成本，同時(shí)，對于更好的抓實(shí)成本也有積極的作用。我們要不斷健全組織體系和管理機(jī)制，做到權(quán)責(zé)明確；強(qiáng)化企業(yè)成本管理過程上控制，對于責(zé)任成本管理中所存在問題，有針對性地提出相應(yīng)解決策略，促進(jìn)企業(yè)的科學(xué)發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

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[2]張燕舞；葛靜《成本控制下的財(cái)務(wù)預(yù)警管理體系》中州煤炭，2010.4

第8篇：成本管理系統(tǒng)范文

達(dá)到大規(guī)模定制目標(biāo)的關(guān)鍵因素之一是企業(yè)生產(chǎn)的成本水平。如果無法實(shí)現(xiàn)低成本，它就與傳統(tǒng)的定制化生產(chǎn)毫無區(qū)別。因此，在大規(guī)模定制中，構(gòu)建適宜的成本管理系統(tǒng)成為亟待解決的問題。

二、 傳統(tǒng)成本管理方法的局限性

1. 成本管理的目標(biāo)發(fā)生了改變。傳統(tǒng)成本管理在穩(wěn)定的品種結(jié)構(gòu)環(huán)境下運(yùn)行，以生產(chǎn)成本符合設(shè)計(jì)成本為目標(biāo)，通過降低制造成本，強(qiáng)調(diào)成本的符合性。大規(guī)模定制中，產(chǎn)品品種的多樣性改變了品種結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定性，使得其設(shè)計(jì)工作量的劇增。由于產(chǎn)品成本的80%以上在設(shè)計(jì)階段就已經(jīng)決定，所以如何保證設(shè)計(jì)成本的合理性，對產(chǎn)品成本規(guī)劃性和符合性進(jìn)行統(tǒng)一管理，成為大規(guī)模定制成本管理的目標(biāo)。

2. 成本管理的對象發(fā)生變化。傳統(tǒng)成本管理系統(tǒng)以產(chǎn)品為對象，企業(yè)在一段時(shí)間內(nèi)生產(chǎn)的產(chǎn)品品種少、數(shù)量大，成本與產(chǎn)品對應(yīng)，成本管理從產(chǎn)品入手。而大規(guī)模定制方式通過模塊化生產(chǎn)實(shí)現(xiàn)品種差異化，其產(chǎn)品是按照顧客的定制要求對相應(yīng)模塊進(jìn)行組合的結(jié)果。在產(chǎn)品形成以前，每一個(gè)模塊都不能與特定的產(chǎn)品相對應(yīng)，所以大規(guī)模定制不能以產(chǎn)品為成本管理的對象。

3. 成本管理的重點(diǎn)發(fā)生轉(zhuǎn)變。傳統(tǒng)成本管理系統(tǒng)主要是對生產(chǎn)領(lǐng)域成本進(jìn)行重點(diǎn)管理。但在大規(guī)模定制中，由于成本管理的規(guī)劃性特征，要求加強(qiáng)對設(shè)計(jì)階段成本合理性的管理；同時(shí)，在生產(chǎn)階段，由于產(chǎn)品的直接費(fèi)用比較固定，管理的重點(diǎn)應(yīng)該放在品種變更時(shí)設(shè)備的轉(zhuǎn)換費(fèi)用等制造費(fèi)用的管理上；在消費(fèi)階段，顧客的使用成本也應(yīng)作為企業(yè)成本管理的重點(diǎn)。

4.成本核算的方法發(fā)生改變。在傳統(tǒng)成本管理中，將制造費(fèi)用與工時(shí)、產(chǎn)量相聯(lián)系進(jìn)行分配。但在大規(guī)模定制中，成本結(jié)構(gòu)發(fā)生了變化，制造費(fèi)用所占比例大幅增加。由于產(chǎn)品種類的增多，單位產(chǎn)品中制造費(fèi)用與工時(shí)和產(chǎn)量相關(guān)性越來越小。產(chǎn)品成本的準(zhǔn)確性主要取決于能否正確核算制造費(fèi)用。大規(guī)模定制中產(chǎn)品成本的核算如果再沿用傳統(tǒng)的成本核算方法，將使成本信息發(fā)生扭曲，會(huì)誤導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營決策的制定。

5. 成本管理的范圍發(fā)生變化。傳統(tǒng)生產(chǎn)方式下，成本管理局限在企業(yè)內(nèi)部，對外部過程和外部關(guān)系較少關(guān)注。在大規(guī)模定制環(huán)境下，企業(yè)管理體系從基于單一企業(yè)的管理模式向擴(kuò)展企業(yè)管理模式轉(zhuǎn)變，傳統(tǒng)的成本管理系統(tǒng)無法滿足多企業(yè)合作的成本狀況。

三、 對大規(guī)模定制成本管理的思考

1. 大規(guī)模定制成本形成系統(tǒng)的鏈特征。大規(guī)模定制的實(shí)現(xiàn)不僅需要企業(yè)內(nèi)部各部門之間相互協(xié)作，更需要與多個(gè)企業(yè)共同協(xié)同運(yùn)作。企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營過程是為滿足顧客需要而設(shè)計(jì)的一系列活動(dòng)的集合體，它表現(xiàn)為一個(gè)由此及彼、由內(nèi)及外的“鏈”。鏈的聯(lián)系就是活動(dòng)連接的順序，鏈上的節(jié)點(diǎn)是完成活動(dòng)的組織。鏈運(yùn)作是由顧客拉動(dòng)，并由顧客滿意度傳遞，其最終目的是為了提高顧客價(jià)值。因此大規(guī)模定制的實(shí)現(xiàn)就是鏈形成和優(yōu)化的過程，可以用圖1的基本鏈結(jié)構(gòu)圖來表示。

鏈上的活動(dòng)都在消耗相關(guān)的資源，發(fā)生一定的費(fèi)用，并按照活動(dòng)不斷地積累形成活動(dòng)、成本鏈。根據(jù)企業(yè)管理的范圍和組織在鏈上的位置，我們可將成本鏈分為內(nèi)部成本鏈和外部成本鏈。

2. 大規(guī)模定制對成本管理系統(tǒng)的要求。鑒于大規(guī)模定制生產(chǎn)模式中鏈結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性、動(dòng)態(tài)性和鏈節(jié)點(diǎn)間的關(guān)聯(lián)性，對鏈的管理必須從整體出發(fā)，將鏈上的各個(gè)節(jié)點(diǎn)作為一個(gè)整體。在企業(yè)內(nèi)部按照活動(dòng)之間的關(guān)聯(lián)性將各節(jié)點(diǎn)活動(dòng)鏈接起來，在企業(yè)外部按照集成原理把供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商以及客戶等有機(jī)地整合。

大規(guī)模定制對成本管理系統(tǒng)提出了以下要求：在管理目標(biāo)上，強(qiáng)調(diào)設(shè)計(jì)成本規(guī)范的合理性與生產(chǎn)成本的符合性，以減輕鏈重量；在管理對象上，與企業(yè)的生產(chǎn)活動(dòng)相聯(lián)系，以模塊為基本的核算對象，以便準(zhǔn)確核算成本發(fā)生額；在管理重點(diǎn)上，強(qiáng)調(diào)成本規(guī)范的合理性，重視設(shè)計(jì)階段成本管理；在管理范圍上，強(qiáng)調(diào)對企業(yè)內(nèi)和企業(yè)間各節(jié)點(diǎn)實(shí)施成本管理，成本管理系統(tǒng)被劃分為內(nèi)部成本鏈和外部成本鏈兩部分；在管理方法上，關(guān)注對制造費(fèi)用計(jì)量方法的采用；在管理過程上，強(qiáng)調(diào)事前、事中、事后控制的結(jié)合；在管理手段上，強(qiáng)調(diào)信息技術(shù)的應(yīng)用。

3. 作業(yè)成本法與大規(guī)模定制成本管理。根據(jù)大規(guī)模定制對成本管理的要求，在現(xiàn)有的成本管理方法中只有作業(yè)成本管理比較適合，能夠較好地解決大規(guī)模定制的基本成本核算問題。

作業(yè)成本法（Activity—Based Costing，簡稱ABC），的基本思想是：企業(yè)是一個(gè)為最終滿足顧客需求，實(shí)現(xiàn)投資者報(bào)酬率最大化而運(yùn)行的一系列有密切聯(lián)系的作業(yè)的集合體，企業(yè)生產(chǎn)商品或提供勞務(wù)消耗作業(yè)，作業(yè)消耗資源，而資源消耗的過程又是價(jià)值累積的過程。作業(yè)成本法以作業(yè)為核算對象，根據(jù)成本動(dòng)因?qū)χ圃熨M(fèi)用進(jìn)行分配，精確產(chǎn)品成本的核算，提供準(zhǔn)確的成本信息；它注重運(yùn)用投入—產(chǎn)出的因果分析，對作業(yè)進(jìn)行分類，盡量減少或消除不增值作業(yè)，提高增值作業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值，以實(shí)現(xiàn)優(yōu)化作業(yè)鏈為顧客增加價(jià)值的目的；它注重全過程成本管理，將成本管理從生產(chǎn)領(lǐng)域延伸到設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)和市場環(huán)節(jié)。

但作業(yè)成本法用于大規(guī)模定制成本管理也有一定的局限性。一方面，作業(yè)成本法需要對作業(yè)進(jìn)行計(jì)量、分析和對成本動(dòng)因進(jìn)行選擇等大量工作，使得實(shí)施作業(yè)成本法的成本較高；另一方面，作業(yè)成本法還只是基于單一企業(yè)的成本管理，缺乏處理多個(gè)企業(yè)集成運(yùn)作的成本管理相關(guān)理論。

可以看出，作業(yè)成本法不僅可以提供較準(zhǔn)確的成本信息，還可依據(jù)作業(yè)鏈和價(jià)值鏈的分析，進(jìn)行作業(yè)管理，滿足企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營控制的需要。因此，在大規(guī)模定制成本鏈管理中我們可以將作業(yè)成本法與其他相關(guān)管理方法相結(jié)合，使大規(guī)模定制成本實(shí)施有效管理。

四、 大規(guī)模定制成本鏈系統(tǒng)

1. 鏈管理原理。史麗萍在《大規(guī)模定制新系統(tǒng)》一書中提出了鏈管理原理。大規(guī)模定制企業(yè)形成鏈結(jié)構(gòu)，大規(guī)模定制系統(tǒng)具有關(guān)聯(lián)性、復(fù)雜性等鏈的特征，對大規(guī)模定制運(yùn)營系統(tǒng)進(jìn)行管理時(shí)需要應(yīng)用鏈管理的原理。鏈管理就是以提高鏈價(jià)值為目標(biāo)，以系統(tǒng)的觀點(diǎn)和集成的管理思想為指導(dǎo)，通過合理使用不同管理方法執(zhí)行對鏈運(yùn)行的各項(xiàng)計(jì)劃、組織和控制等職能。提高鏈價(jià)值意味著實(shí)現(xiàn)鏈特征——鏈強(qiáng)度、鏈重量和鏈敏捷性的優(yōu)化，綜合表現(xiàn)為提高鏈柔性的有效性。

2. 大規(guī)模定制成本鏈管理系統(tǒng)的框架。大規(guī)模定制成本鏈管理系統(tǒng)以提高成本鏈價(jià)值為目標(biāo)，以一系列相互關(guān)聯(lián)的節(jié)點(diǎn)為管理單元，通過集成應(yīng)用相關(guān)的管理技術(shù)與方法，使全過程節(jié)點(diǎn)內(nèi)部成本精益和節(jié)點(diǎn)間關(guān)聯(lián)性加強(qiáng)。

（1）大規(guī)模定制成本鏈系統(tǒng)的目標(biāo)。大規(guī)模定制成本鏈系統(tǒng)的管理的目標(biāo)就是減輕鏈的重量，增加鏈的價(jià)值，即提高成本價(jià)值。成本價(jià)值（VC），是成本功能與成本水平的比值。成本功能（FC）指系統(tǒng)為提供有價(jià)值產(chǎn)出所預(yù)期的成本支出水平，它可由目標(biāo)成本表示。成本水平（CC）是指在運(yùn)作過程中實(shí)際的成本支出?？捎霉奖硎救缦拢?成本鏈系統(tǒng)目標(biāo)具有以下特點(diǎn)：①目標(biāo)的戰(zhàn)略性。成本鏈系統(tǒng)目標(biāo)是對大規(guī)模定制發(fā)展戰(zhàn)略的重點(diǎn)和管理方針的基本描述，所以它應(yīng)該具有整體性、長期性、穩(wěn)定性等特征。②目標(biāo)的可操作性。系統(tǒng)的目標(biāo)不但具有戰(zhàn)略性特征，在實(shí)際中還具有可操作性特征，這種可操作性表現(xiàn)為企業(yè)成本目標(biāo)和實(shí)際目標(biāo)的可計(jì)量性。③目標(biāo)的層次性。成本鏈可以分為三個(gè)層次：成本鏈、內(nèi)部成本鏈和外部成本鏈，它們的內(nèi)容和職能是不同的。目標(biāo)應(yīng)該適應(yīng)和體現(xiàn)這種變化，使不同的部分充分發(fā)揮作用。

（2）大規(guī)模定制成本鏈系統(tǒng)的對象。鏈管理通過對鏈重點(diǎn)成本構(gòu)成環(huán)節(jié)的管理來使鏈精益，在不降低鏈的特性的前提下，減輕鏈的重量，提高鏈的價(jià)值。所以，大規(guī)模定制成本鏈系統(tǒng)的管理對象是鏈上的各個(gè)環(huán)節(jié)，即鏈上的一系列相互關(guān)聯(lián)的節(jié)點(diǎn)活動(dòng)。這些節(jié)點(diǎn)在基本作業(yè)鏈上可以位于企業(yè)內(nèi)部，作為企業(yè)內(nèi)部的活動(dòng)；也可以位于基本作業(yè)鏈上企業(yè)的外部，是企業(yè)間的活動(dòng)。

產(chǎn)品生產(chǎn)的基本活動(dòng)，以產(chǎn)品相關(guān)業(yè)務(wù)的時(shí)序?yàn)闃?biāo)志，應(yīng)劃分為生產(chǎn)階段與消費(fèi)階段。生產(chǎn)階段包括開發(fā)設(shè)計(jì)、制造、物流、銷售這些分階段，消費(fèi)階段則包括使用、維護(hù)乃至廢棄。這實(shí)際上是以時(shí)間為中心展開的“全生命周期過程”。各階段的成本之和就構(gòu)成了全生命周期成本。則按照時(shí)間順序進(jìn)行成本鏈管理時(shí)，其對象是產(chǎn)品全生命周期。

產(chǎn)品生產(chǎn)的基本活動(dòng)，以成本發(fā)生的范圍為標(biāo)志，可以劃分為供應(yīng)商、制造商、零售商及顧客等過程。每一過程內(nèi)部又可分成若干個(gè)節(jié)點(diǎn)，各節(jié)點(diǎn)是在企業(yè)管理層的統(tǒng)一政策管理下進(jìn)行活動(dòng)的，它們共同為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，節(jié)點(diǎn)間形成串聯(lián)關(guān)系。例如企業(yè)決定以一種新規(guī)格的鋼板作為原材料，則購買部門的購入成本改變，生產(chǎn)部門在制造過程中的邊角料損耗也隨之改變，生產(chǎn)績效亦將不同，兩個(gè)部門間的成本改變由企業(yè)管理層進(jìn)行協(xié)調(diào)使企業(yè)的總成本最低。企業(yè)間的關(guān)聯(lián)活動(dòng)由不同主體實(shí)施，各企業(yè)以協(xié)議為基礎(chǔ)、通過交易連接起來，節(jié)點(diǎn)企業(yè)間形成合作伙伴關(guān)系。例如原材料供應(yīng)商改進(jìn)質(zhì)量檢驗(yàn)使原材料合格率大大提高，企業(yè)購貨時(shí)的驗(yàn)收成本也隨之降低。則按照空間順序進(jìn)行成本鏈管理時(shí)，其管理對象是節(jié)點(diǎn)間的連接關(guān)系。

節(jié)點(diǎn)之間是按照某種關(guān)系連接的，某一節(jié)點(diǎn)是否位于系統(tǒng)內(nèi)部是根據(jù)生產(chǎn)的特點(diǎn)來決定的。如產(chǎn)品的配送可以由具有成本優(yōu)勢的物流商來完成，企業(yè)只按照顧客的要求進(jìn)行產(chǎn)品的生產(chǎn)，那么產(chǎn)品的配送活動(dòng)就不屬于企業(yè)內(nèi)部活動(dòng)，在成本管理上應(yīng)該屬于外部成本鏈。

（3）大規(guī)模定制成本鏈系統(tǒng)的生產(chǎn)技術(shù)和管理方法。大規(guī)模定制成本鏈系統(tǒng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，對系統(tǒng)對象的管理，需要集成管理方法和管理技術(shù)的支持。

在生產(chǎn)技術(shù)上，大規(guī)模定制的實(shí)現(xiàn)需要應(yīng)用計(jì)算機(jī)輔助設(shè)備進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)、設(shè)備轉(zhuǎn)換，模塊化生產(chǎn)是實(shí)現(xiàn)“大規(guī)模”的基礎(chǔ)，柔性制造技術(shù)、CAD/CAM等設(shè)備轉(zhuǎn)化技術(shù)是實(shí)現(xiàn)“定制生產(chǎn)”的基礎(chǔ)；大規(guī)模定制在成本鏈運(yùn)行上還需要其他的一些技術(shù)，如成本核算的電算化技術(shù)等。

在管理方法上，需要運(yùn)用目標(biāo)成本法來確定目標(biāo)成本的水平；可以運(yùn)用價(jià)值工程來實(shí)現(xiàn)“設(shè)計(jì)成本”的規(guī)范化管理，使設(shè)計(jì)階段確定的產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)和水平合理；在判斷活動(dòng)的增值性、進(jìn)行成本核算時(shí)，可以運(yùn)用ABC法；在對產(chǎn)品生產(chǎn)周期成本進(jìn)行管理時(shí)，則采用全生命周期成本管理。

企業(yè)鏈在Internet的基礎(chǔ)上采用Web技術(shù)，將供應(yīng)商、零售商、制造商等連接在一起；信息共享技術(shù)是實(shí)現(xiàn)鏈異地運(yùn)作的基本要求，核心企業(yè)需要建立中央數(shù)據(jù)庫，保證數(shù)據(jù)的完整性和一致性。

綜上所述，可以給出大規(guī)模定制成本鏈管理系統(tǒng)結(jié)構(gòu)圖，如圖2所示。

因?yàn)槠髽I(yè)內(nèi)部與外部在結(jié)構(gòu)、職能上的不同，成本的構(gòu)成、成本管理目標(biāo)、成本管理對象等也有所差異，對內(nèi)部成本鏈和外部成本鏈應(yīng)該分別進(jìn)行管理，即構(gòu)建內(nèi)部成本鏈系統(tǒng)和外部成本鏈系統(tǒng)。

3. 大規(guī)模定制內(nèi)部成本鏈系統(tǒng)。內(nèi)部成本鏈?zhǔn)侵富咀鳂I(yè)鏈上的各節(jié)點(diǎn)活動(dòng)沒有超過某一企業(yè)的范圍，各節(jié)點(diǎn)活動(dòng)是由本企業(yè)管理層進(jìn)行協(xié)調(diào)管理。它以提高內(nèi)部成本鏈價(jià)值、降低內(nèi)部成本鏈的重量為目標(biāo)，它的成本包括兩部分：節(jié)點(diǎn)內(nèi)部成本和企業(yè)內(nèi)部各節(jié)點(diǎn)間的成本。對于簡單的、不可再分的節(jié)點(diǎn)，內(nèi)部成本可以通過技術(shù)工作、管理方法，在不影響其他節(jié)點(diǎn)活動(dòng)的情況下，在完成既定目標(biāo)的同時(shí)，使節(jié)點(diǎn)成本最低。如在將模塊組合成產(chǎn)品的活動(dòng)中，主要發(fā)生的是設(shè)備的轉(zhuǎn)換成本，這種成本的降低可以通過工人的熟練程度、設(shè)備的自動(dòng)化程度來完成的。對于節(jié)點(diǎn)間的成本，由主體進(jìn)行管理，判斷這一節(jié)點(diǎn)對內(nèi)部鏈的增值性，以消除或減少非增值活動(dòng)。節(jié)點(diǎn)增值性可以通過價(jià)值工程來進(jìn)行判斷。企業(yè)內(nèi)部可以通過“模擬市場”，每個(gè)生產(chǎn)活動(dòng)的“下一個(gè)工序”要求決定“上一個(gè)工序”的生產(chǎn)，每個(gè)人不再對上級負(fù)責(zé)，而是直接面向市場、對顧客負(fù)責(zé)。

第9篇：成本管理系統(tǒng)范文

（一）企業(yè)內(nèi)部行政管理 現(xiàn)在企業(yè)制度下企業(yè)內(nèi)部行政管理是一個(gè)企業(yè)綜合性質(zhì)很高的工作，是企業(yè)經(jīng)營工程中重要環(huán)節(jié)之一，起著統(tǒng)籌、全面兼顧的作用。具體如下：一是管理工作，對公司相關(guān)執(zhí)行方案工作的監(jiān)督、相關(guān)工作人員的管理；二是協(xié)調(diào)工作，企業(yè)的經(jīng)營需要各部門間相互合作，行政管理負(fù)責(zé)部門與部門之間的協(xié)調(diào)性的工作，保證各項(xiàng)任務(wù)順利進(jìn)行；三是服務(wù)工作，為企業(yè)的生產(chǎn)、人才的培養(yǎng)、員工的企業(yè)生活做服務(wù)工作。盈利是一個(gè)現(xiàn)代企業(yè)建立、經(jīng)營的目的，企業(yè)內(nèi)部的行政管理是一個(gè)現(xiàn)代企業(yè)管理的核心部分，是一個(gè)企業(yè)順利運(yùn)營的管理保障，一個(gè)企業(yè)的很多內(nèi)部的計(jì)劃、決策還有對外工作等都需要企業(yè)的內(nèi)部行政管理來進(jìn)行。企業(yè)內(nèi)部行政管理作為一個(gè)服務(wù)企業(yè)的一個(gè)重要機(jī)構(gòu)，必須在不違反法律還有道德底線的情況下堅(jiān)持一個(gè)企業(yè)盈利的宗旨，只有讓企業(yè)在市場經(jīng)濟(jì)下達(dá)到盈利的目的，讓企業(yè)在市場競爭中得到生產(chǎn)，那么企業(yè)內(nèi)部行政管理才有存在的意義。

（二）企業(yè)對外工作 現(xiàn)代企業(yè)制度下企業(yè)盈利直接受到對外工作的影響，一個(gè)現(xiàn)代企業(yè)對外的工作主要包括對外經(jīng)營、對外采購生產(chǎn)基本生產(chǎn)資料、對外工作人才的招攬等方面。一個(gè)現(xiàn)代企業(yè)生產(chǎn)盈利的主要手段是對外進(jìn)行生產(chǎn)產(chǎn)品的經(jīng)營，隨著改革開放的發(fā)展，市場的開放性、流通性大大加大，市場競爭力越來越大，很大市場的交易都是重視產(chǎn)品的性價(jià)比，要想在對外經(jīng)營上取得優(yōu)勢那么現(xiàn)代企業(yè)必須在性價(jià)比上取得優(yōu)勢、對生產(chǎn)的成本進(jìn)行壓縮。對生產(chǎn)產(chǎn)品的生產(chǎn)成本進(jìn)行壓縮其中一個(gè)很重要的方面就是對外進(jìn)行生產(chǎn)資料的選購上，在對外進(jìn)行生產(chǎn)基本資料進(jìn)行選購時(shí)也不能一味注重價(jià)格，要注重的是資料的性價(jià)比，在質(zhì)量得到保證的前提上對價(jià)格進(jìn)行考慮，那么為了壓縮在生產(chǎn)資料的選購環(huán)節(jié)上要用到成本管理體系進(jìn)行考慮。一個(gè)工作人員的技術(shù)含量與他的工資呈正相關(guān)，一個(gè)現(xiàn)代企業(yè)制度下的經(jīng)營單位在人才的選擇也要進(jìn)行生產(chǎn)成本的考慮，運(yùn)用到成本管理系統(tǒng)，人才的選擇還有安排都要從成本管理的精神出發(fā)進(jìn)行人才專業(yè)對口，工作能力對口考慮，例如招聘一個(gè)專家去做一個(gè)普通的組裝工的工作，這就是人才成本的浪費(fèi)。一個(gè)企業(yè)對外工作的各方面都關(guān)系到了成本估算。運(yùn)用到成本管理系統(tǒng)，證明成本管理體系在對外工作中起到了不可或缺的一個(gè)指引作用。

二、現(xiàn)代企業(yè)制度下企業(yè)成本管理體系存在的問題

（一）企業(yè)自身價(jià)值補(bǔ)償不足 目前現(xiàn)代企業(yè)制度下的企業(yè)普遍存在自身價(jià)值補(bǔ)償不足的現(xiàn)象，現(xiàn)代企業(yè)的價(jià)值補(bǔ)償就是產(chǎn)品剩余價(jià)值實(shí)現(xiàn)的一個(gè)銷售經(jīng)營工作。但是隨著生產(chǎn)勞動(dòng)力成本的提高、生產(chǎn)資料的價(jià)格一路走高、產(chǎn)品流通成本的上升等原因的影響，造成了很多現(xiàn)代企業(yè)制度下企業(yè)出現(xiàn)自身價(jià)值補(bǔ)償不足，很多企業(yè)的產(chǎn)品價(jià)值得不到相應(yīng)的補(bǔ)償，嚴(yán)重的企業(yè)面臨著倒閉的風(fēng)險(xiǎn)。

（二）產(chǎn)品損失成本在持續(xù)增長 一個(gè)現(xiàn)代企業(yè)的成本與企業(yè)的生產(chǎn)設(shè)備、生產(chǎn)技術(shù)等方面有密切的關(guān)系。由于生產(chǎn)工具的老化、生產(chǎn)技術(shù)的不足等現(xiàn)實(shí)的生產(chǎn)能力差的原因，增加生產(chǎn)過程中廢品率，間接提高生產(chǎn)出來的產(chǎn)品的成本。同時(shí)由于在生產(chǎn)原材料的選購上缺乏先進(jìn)的成本管理系統(tǒng)的理論支持，缺少對選購工作的監(jiān)管力度，使生產(chǎn)需要的原材料存在質(zhì)量差、與采購回來的原材料和生產(chǎn)不對口的問題，加大了原材料在企業(yè)生產(chǎn)過程中的使用難度同時(shí)降低了原材料在生產(chǎn)過程中的利用率。

（三）成本信息核實(shí)與實(shí)際情況不符 企業(yè)在對成本信息管理的統(tǒng)計(jì)核實(shí)環(huán)節(jié)中往往會(huì)因?yàn)楣ぷ魅藛T的疏忽還有工作人員對待企業(yè)成本信息的工作態(tài)度不夠嚴(yán)肅，很多信息都是舊的信息，沒有對成本信息進(jìn)行及時(shí)的更新，導(dǎo)致企業(yè)的成本信息核實(shí)和實(shí)踐生產(chǎn)中存在誤差，信息得不到及時(shí)還有正確的更新，最終導(dǎo)致的生產(chǎn)不符合市場的需要。同時(shí)企業(yè)的運(yùn)營過程中還因?yàn)楸O(jiān)管力度不夠，使相關(guān)的采購人員對采購的原材料成本存在欺瞞的現(xiàn)象，串通對企業(yè)的賬本進(jìn)行篡改。

（四）成本管理短期行為嚴(yán)重 成本管理短期行為在現(xiàn)代企業(yè)里也經(jīng)常出現(xiàn)，因?yàn)榉煞ㄒ?guī)還不是很完善，有些企業(yè)鉆相關(guān)法律法規(guī)的空子，目前相關(guān)法律法規(guī)對承包經(jīng)營這種經(jīng)營模式的相關(guān)規(guī)定還不是很明確，還不是很嚴(yán)格，很多企業(yè)就是鉆這樣的空子，很多承包方只是做利潤相對高的那部分工程，造成工期延誤、工程質(zhì)量差等問題，這些都短期工期的行為直接加大了生產(chǎn)的成本，在生產(chǎn)成本管理上收到很大的沖擊。

（五）企業(yè)成本管理缺乏市場理念 一個(gè)現(xiàn)代企業(yè)的生存和發(fā)展都是依賴市場而存在的，脫離市場的企業(yè)是根本不存在的，也根本無法生存。很多企業(yè)存在對市場觀念模糊，對市場反饋回來的信息不加以重視。并沒有根據(jù)市場的需求及時(shí)對生產(chǎn)調(diào)整，一直固守“薄利多銷”的這條經(jīng)營理念，為了降低單個(gè)產(chǎn)品的成本，總體上提高企業(yè)的效益，一味地增加產(chǎn)品的產(chǎn)量。

三、現(xiàn)代企業(yè)制度下企業(yè)成本管理體系完善措施

（一）提升自身企業(yè)的綜合價(jià)值 一個(gè)現(xiàn)代企業(yè)要想在市場競爭中取得生存的權(quán)力，在市場環(huán)境下長期發(fā)展，必須提高一個(gè)企業(yè)的綜合價(jià)值，樹立科學(xué)發(fā)展觀，一個(gè)企業(yè)要想在市場競爭中長期立于不敗之地就得有經(jīng)得起考慮的綜合價(jià)值，讓對手無處插手。一個(gè)現(xiàn)代企業(yè)綜合價(jià)值包括一個(gè)企業(yè)的硬件價(jià)值還有軟件價(jià)值。硬件價(jià)值主要有生產(chǎn)工具、設(shè)備，及時(shí)對企業(yè)的這些生產(chǎn)工具、生產(chǎn)設(shè)備進(jìn)行更新，增大企業(yè)生產(chǎn)的效率，減少單個(gè)產(chǎn)品的人工成本，對運(yùn)用于成本管理的計(jì)算機(jī)等科技產(chǎn)品的設(shè)施要及時(shí)進(jìn)行更新、購置，跟上國際先進(jìn)生產(chǎn)的腳步，提高成本管理的效率、管理水平、管理范圍，為生產(chǎn)還有成本管理系統(tǒng)的順利運(yùn)作提高物質(zhì)保障基礎(chǔ)。而軟件價(jià)值或許沒有硬件價(jià)值那樣可以觀摩，進(jìn)行數(shù)理的考察，但是軟件價(jià)值中蘊(yùn)含的價(jià)值才是無價(jià)的，對成本管理還有企業(yè)的發(fā)展的潛在價(jià)值卻是很大的。軟件價(jià)值主要是對企業(yè)人才的招聘還有培養(yǎng)，對管理系統(tǒng)的完善，企業(yè)人才是企業(yè)經(jīng)營的主力軍，企業(yè)人員的技術(shù)含量直接關(guān)系到企業(yè)的成本管理水平，及時(shí)對成本的管理系統(tǒng)進(jìn)行更改調(diào)整。

（二）增加產(chǎn)品與業(yè)務(wù)創(chuàng)新改造 消費(fèi)者對新事物的好奇還有需要都是企業(yè)競爭的有利武器，一個(gè)現(xiàn)代企業(yè)的創(chuàng)新能力是一個(gè)現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展力的重要評定項(xiàng)目。在市場競爭激烈的條件下要及時(shí)對企業(yè)的產(chǎn)品還有業(yè)務(wù)進(jìn)行創(chuàng)新改造，嚴(yán)格把關(guān)企業(yè)人才的篩選，注重研發(fā)人才的培養(yǎng)，及時(shí)對企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品進(jìn)行創(chuàng)新改造，提高企業(yè)產(chǎn)品在市場所占的份額，間接降低生產(chǎn)成品，這也是成本管理的新型管理方向。在業(yè)務(wù)管理方面，隨著工業(yè)化的到來，很多業(yè)務(wù)都有專門生產(chǎn)的企業(yè)，企業(yè)可以對一些不太關(guān)要緊的業(yè)務(wù)進(jìn)行虛擬生產(chǎn)處理，縮短成產(chǎn)時(shí)間，壓縮勞動(dòng)力成本。虛擬生產(chǎn)也叫做對外進(jìn)程承包生產(chǎn)，就是把一些本企做不了或者趕不及做我業(yè)務(wù)承包給相關(guān)的有生產(chǎn)資格的企業(yè)進(jìn)行生產(chǎn)。這種虛擬生產(chǎn)方式在實(shí)質(zhì)上減少企業(yè)的設(shè)備投入，借取別的企業(yè)的設(shè)備還有生產(chǎn)力來降低生產(chǎn)成本。有些無關(guān)要緊的零件的生產(chǎn)，它的生產(chǎn)設(shè)備又不需要再次使用，如果投入大量資金購買設(shè)備那就加重了成產(chǎn)成本。

（三）科學(xué)化地制定預(yù)算控制管理方案 應(yīng)對傳統(tǒng)成本管理方法進(jìn)行改良，借鑒西方先進(jìn)的成本管理模式，把現(xiàn)代企業(yè)制度下企業(yè)成本管理系統(tǒng)進(jìn)行科學(xué)化。一個(gè)企業(yè)的管理方式還有方法直接影響著企業(yè)的成產(chǎn)的速度還有成本，一個(gè)科學(xué)化的預(yù)算控制管理方案不僅僅能提高信息的更新速度，保證成本信息能符合實(shí)際情況，在進(jìn)行制定預(yù)算控制管理方案時(shí)一定要以市場還有成產(chǎn)資料反饋回來的最新的信息最為依據(jù)，把網(wǎng)絡(luò)技術(shù)還有計(jì)算機(jī)作為預(yù)算控制管理方案制定的科學(xué)手段，提高信息處理的準(zhǔn)確性，同時(shí)加大對企業(yè)員工的管理，防止在做制定預(yù)算控制管理方案時(shí)存在信息過時(shí)的情況出現(xiàn)。

（四）更新企業(yè)信息 企業(yè)信息包括：（1）外部經(jīng)營反饋回來的信息，對外經(jīng)營是現(xiàn)代企業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目實(shí)現(xiàn)的主要手段，外部經(jīng)營反饋回來的信息也是市場需求的一個(gè)反映還有外部信息更新的一個(gè)反饋，為企業(yè)的成本管理的調(diào)整及時(shí)提供了方位性，成本管理可以根據(jù)外部反饋回來的市場對產(chǎn)品的需求，通過對生產(chǎn)方向的及時(shí)調(diào)整來防止產(chǎn)品囤壓倉庫，從而降低的現(xiàn)代企業(yè)制度下的成本。同時(shí)可以通過對外部反饋回來的外面生產(chǎn)設(shè)備等硬件設(shè)施的更新的了解，及時(shí)調(diào)整成本管理方案，從長期性的角度對設(shè)備更新的成本進(jìn)行考慮。所以對一個(gè)企業(yè)信息的及時(shí)更新是對外部信息還有成產(chǎn)狀況的監(jiān)控，也是成本管理的一個(gè)渠道；（2）內(nèi)部管理反饋出來的信息，對內(nèi)部管理是成本管理的一個(gè)環(huán)節(jié)，也是節(jié)約成本的手段，內(nèi)部管理反饋出來的人才技術(shù)落后、成本管理系統(tǒng)存在問題等內(nèi)部反映的信息，都是成本管理的重要組成部分，這些內(nèi)部反饋出來的信息的及時(shí)更新是對成本管理調(diào)整的一個(gè)及時(shí)提示，可以讓成本管理從人才技術(shù)，系統(tǒng)更新等方面對成本進(jìn)行調(diào)整，降低現(xiàn)代企業(yè)制度下的成本。

（五）加強(qiáng)企業(yè)成本管理意識(shí)與市場理念 思想是行動(dòng)的支配，要加強(qiáng)企業(yè)成本管理意識(shí)以及市場理念，要用發(fā)展的眼光對待成本管理，要用市場的發(fā)展作為成本管理調(diào)整的方向，對待成本的管理不能一成不變，要?jiǎng)討B(tài)形式的成本管理模式，圍繞一個(gè)現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營效益來對成本管理進(jìn)行完善。同時(shí)要把成本管理和市場連續(xù)到一起，根據(jù)市場的變化及時(shí)作出成本管理調(diào)整，以確保成本管理的科學(xué)性還有適用性。

四、現(xiàn)代企業(yè)制度下企業(yè)成本管理體系系統(tǒng)構(gòu)建

（一）企業(yè)成本管理體系系統(tǒng)構(gòu)建基本原則 作為服務(wù)于現(xiàn)代企業(yè)的現(xiàn)代企業(yè)制度下成本的管理體系系統(tǒng)的確立還有更改調(diào)整都要為現(xiàn)代企業(yè)的長遠(yuǎn)利益考慮，以讓現(xiàn)代企業(yè)在當(dāng)代市場競爭中取得發(fā)展為當(dāng)代企業(yè)制度下構(gòu)建成本管理體系系統(tǒng)的主要宗旨。樹立科學(xué)發(fā)展觀，對待成本管理體系系統(tǒng)要有長遠(yuǎn)的目光，把企業(yè)發(fā)展的長遠(yuǎn)性作為成本現(xiàn)代企業(yè)制度下的成本管理體系構(gòu)建的出發(fā)點(diǎn)，不能只從企業(yè)的生產(chǎn)產(chǎn)品的具體成本進(jìn)行考慮，要確保成本管理的多方位進(jìn)行?？梢詮钠髽I(yè)的人才管理還有生產(chǎn)設(shè)備設(shè)施的管理出發(fā)，從長遠(yuǎn)性對人才管理的考慮，注重員工的技能含量與工資的相結(jié)合，同時(shí)生產(chǎn)設(shè)備設(shè)施的投入要根據(jù)生產(chǎn)狀況還有生產(chǎn)長遠(yuǎn)性考慮投入，及時(shí)對成本管理中的內(nèi)容進(jìn)行調(diào)整。

（二）企業(yè)成本管理體系系統(tǒng)構(gòu)建基本要求 構(gòu)建成本成本管理體系系統(tǒng)要以市場的實(shí)際變化我依據(jù)點(diǎn)，市場的發(fā)展是瞬息萬變的，一個(gè)企業(yè)的信息反映了市場的變化還有內(nèi)部存在的問題，構(gòu)建成本管理體系系統(tǒng)要以企業(yè)的最新動(dòng)態(tài)信息作為構(gòu)建方向，從企業(yè)的本事發(fā)展特點(diǎn)還有現(xiàn)實(shí)狀況出發(fā)構(gòu)建管理體系系統(tǒng)。在構(gòu)建成本管理體系系統(tǒng)要多方位考慮，把管理體系系統(tǒng)科學(xué)化，對企業(yè)的成產(chǎn)經(jīng)營做到全面管理，根據(jù)現(xiàn)代市場的經(jīng)營特別把企業(yè)內(nèi)部信息還有外部信息相結(jié)合起來。

（三）企業(yè)成本管理體系系統(tǒng)構(gòu)建具體方案 具體為：（1）從成本管理的理論體系出發(fā)，首先要對現(xiàn)代企業(yè)制度下的成本管理的片面認(rèn)識(shí)還有陳舊理論觀念進(jìn)行改變，很多現(xiàn)代企業(yè)存在對成本管理認(rèn)識(shí)的片面、對成本管理的范疇還有內(nèi)容等方面認(rèn)識(shí)模糊等方面的問題。應(yīng)該從思想還有認(rèn)識(shí)上對成本管理進(jìn)行調(diào)整，加大對現(xiàn)代企業(yè)制度下的員工成本管理教育的力度，讓現(xiàn)代企業(yè)制度下的工作人員對成本管理內(nèi)容、范圍還有成本管理的重要性有一個(gè)全面的認(rèn)識(shí)；（2）基于實(shí)踐運(yùn)用出發(fā)，對成本的管理可以采取對企業(yè)的運(yùn)行有利的管理方案，對成本管理的內(nèi)容進(jìn)行完善，把企業(yè)人員的技術(shù)、公司的組織組構(gòu)、還有生產(chǎn)流程和成本管里相互融合，樹立以人為本的人才管理觀念提升企業(yè)員工的凝聚力。組織組構(gòu)還有生產(chǎn)流程都是一個(gè)現(xiàn)代企業(yè)的組成因素，擺脫傳統(tǒng)的把成本管理等同于產(chǎn)品生產(chǎn)消耗，從組織組構(gòu)還有生產(chǎn)流程對成本管理雙管齊下，盡可能提高企業(yè)在市場的競爭力。企業(yè)員工是一個(gè)企業(yè)發(fā)展的主力軍，員工的凝聚力直接影響工作的環(huán)境，一個(gè)良好的工作氛圍對于提高工作人員的工作效率起到很大的作用，間接降低了生產(chǎn)成本。