多元化戰(zhàn)略精選(九篇)

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第1篇：多元化戰(zhàn)略范文

關(guān)鍵詞:多元化;專業(yè)化;協(xié)同效應(yīng)

中圖分類號(hào):C93

文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A

文章編號(hào):1672-3198(2010)12-0041-01

1 企業(yè)多元化戰(zhàn)略的概念以及國內(nèi)外發(fā)展歷程

多元化(diversification)又稱多角化或多樣化經(jīng)營。最初是由著名的產(chǎn)品-戰(zhàn)略專家安索夫在50年代提出的,此后,尤其在70年代,多元化風(fēng)靡一時(shí),各國企業(yè)爭相采用。劇統(tǒng)計(jì),1970年美國的500家企業(yè)中有94%的公司采用多元化經(jīng)營戰(zhàn)略。同一時(shí)期,日本經(jīng)濟(jì)企劃廳做的調(diào)查表明,日本制造業(yè)中有74.7%,商業(yè)、服務(wù)業(yè)中有58.7%的企業(yè)在實(shí)施多元化。英國最大的100家企業(yè)中,從事單一部門的生產(chǎn)僅占1%。全世界最大的50家石油公司中,有46家實(shí)施多元化戰(zhàn)略。目前,我國許多的大中型企業(yè),甚至相當(dāng)一批中小企業(yè)也都采取了多元化的戰(zhàn)略。

為什么多元化戰(zhàn)略會(huì)受到世界范圍內(nèi)企業(yè)的推崇呢?難道它適用于所有的企業(yè)類型嗎?帶著這些問題,文章將一一展開分析討論,在分析之前讓我們先回顧一下多元化戰(zhàn)略的發(fā)展歷程。

20世紀(jì)50~60年代,人們普遍認(rèn)為經(jīng)驗(yàn)管理不能再滿足現(xiàn)代企業(yè)管理的需要,企業(yè)的發(fā)展必須采取科學(xué)的管理知識(shí),科學(xué)的管理知識(shí)促進(jìn)了企業(yè)多元化的發(fā)展卻在公司的治理上造成了難題。

20世紀(jì)70年代,眾多企業(yè)采用業(yè)務(wù)組合計(jì)劃。1979年《財(cái)富》雜志所列的500家大公司中,有45%的企業(yè)采用了某種形式的業(yè)務(wù)組合,但也暴露了許多問題。因?yàn)椴煌臉I(yè)務(wù)有著不同的目標(biāo),因而要求有不同的管理方式,這對(duì)唯一的管理層來言,是不可能的,因此造成了諸多多元化業(yè)務(wù)的衰退。由此引發(fā)了80年代企業(yè)分立、并購的狂潮,1981~1987年間大約50%的《財(cái)富》500強(qiáng)企業(yè)由返回了主營業(yè)務(wù)上。

盡管在20世紀(jì)90年代,企業(yè)核心能力的概念被廣泛的接受,但關(guān)于企業(yè)是多元化還是專業(yè)化更能提高企業(yè)績效的爭論并沒有停止過,有學(xué)者認(rèn)為,在西方發(fā)達(dá)國家奉為經(jīng)營準(zhǔn)則的專業(yè)化并不適合新興的市場環(huán)境,因?yàn)樾屡d的行業(yè)需要付出更多的代價(jià)來占領(lǐng)市場,而原已經(jīng)多元化的企業(yè)卻可以利用原有的品牌和聲譽(yù)來迅速的占領(lǐng)市場。在這樣的市場環(huán)境中,多元化經(jīng)營的企業(yè)往往向投資者展示自己以往的業(yè)績,因而更容易得到投資,拿到更多的訂單以及其他幫助。

2 正確看待多元化戰(zhàn)略的作用

企業(yè)多元化戰(zhàn)略的作用主要有以下幾個(gè)方面:

(1)有利于分散企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn),“避免把所有的雞蛋放在一個(gè)籃子里”。謹(jǐn)慎的公司規(guī)劃者在制定多元化戰(zhàn)略時(shí),會(huì)極力避免公司因某一產(chǎn)品的崩潰而元?dú)獯髠?。因?許多企業(yè)通過加強(qiáng)自身的開創(chuàng)力和應(yīng)變力,沖破行業(yè)壁壘,向新的行業(yè)和領(lǐng)域開拓以規(guī)避風(fēng)險(xiǎn),努力做到“東方不亮西方亮”。

(2)多元化可以擴(kuò)大企業(yè)的品牌優(yōu)勢,增強(qiáng)市場的影響力。企業(yè)的產(chǎn)品使用同一商標(biāo)會(huì)造成一種聲勢,擴(kuò)大了市場卻節(jié)約了促銷費(fèi)用。

(3)能夠充分利用現(xiàn)有的營銷網(wǎng)絡(luò),從而降低營銷費(fèi)用,使消費(fèi)者得到更好的售后服務(wù)。中國企業(yè)界的有句話:得渠道者得天下。因此,許多的中國企業(yè)對(duì)銷售渠道非常重視。2005年一汽豐田花冠上市,并且繼續(xù)采用原有的銷售渠道,即各地區(qū)的4S服務(wù)店。這樣一方面節(jié)約了銷售成本,一方面卻提高了銷售量。

(4)能夠充分的利用企業(yè)現(xiàn)有的資源,達(dá)到資源的優(yōu)化配置,提高經(jīng)營效益,挖掘企業(yè)潛力。企業(yè)在生產(chǎn)的過程當(dāng)中可能會(huì)產(chǎn)生閑置設(shè)備或廢物,多元化的經(jīng)營恰恰能發(fā)掘和調(diào)動(dòng)該潛能,提高資源的優(yōu)化配置。

(5)能夠產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。所謂協(xié)同,是指實(shí)行業(yè)務(wù)多元化戰(zhàn)略的企業(yè),通過各業(yè)務(wù)單元的相互協(xié)作,使用較少的投入資源完成同樣的,甚至更多的業(yè)務(wù)量,使企業(yè)整體的價(jià)值大于各獨(dú)立組成部分價(jià)值的簡單總和?！?+1>2”是對(duì)協(xié)同效應(yīng)最通俗的解釋。從長期看,多元化經(jīng)營的企業(yè)可以獲得一定程度上的經(jīng)營協(xié)同效應(yīng),如銷售協(xié)同效應(yīng),企業(yè)的各個(gè)業(yè)務(wù)部門可以共享倉庫、廣告、以及商譽(yù)等。

此外,企業(yè)實(shí)施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略還有利于主導(dǎo)產(chǎn)品的多樣化,以及集團(tuán)增長的實(shí)際優(yōu)勢。

3 企業(yè)多元化發(fā)展戰(zhàn)略的科學(xué)實(shí)施

哈佛大學(xué)教授莫斯•坎特指出:多元化公司存在的唯一理由就是獲取協(xié)同效應(yīng)。筆者認(rèn)為,權(quán)衡多元化戰(zhàn)略的優(yōu)劣勢,如何在當(dāng)中選擇一條適合的本企業(yè)的多元化道路,取得多元化的協(xié)同效果必須從以下方面著手:

3.1 實(shí)施多元化戰(zhàn)略,應(yīng)該注重把握其時(shí)機(jī)性、節(jié)奏性和適度性

時(shí)機(jī)性,既看企業(yè)是否具備了從專業(yè)化轉(zhuǎn)移到多元化的條件,比如是否積累了足夠的資金,原有主業(yè)的管理水平是否能跟上新行業(yè)的需要。

節(jié)奏性,即多元化戰(zhàn)略的實(shí)施不能急于求成,否則會(huì)出現(xiàn)“熊瞎子掰玉米,掰一個(gè)丟一個(gè)”的現(xiàn)象,應(yīng)當(dāng)采取循序漸進(jìn)的策略。回顧日本本田公司的發(fā)展,我們可以看到:當(dāng)本田為打入歐美的摩托車市場時(shí),將資產(chǎn)負(fù)債率從1:0.5調(diào)到1:3,在順利進(jìn)入歐美市場后又調(diào)回1:0.5。此后,本田進(jìn)入汽車行業(yè),這一比例再次調(diào)回1:3,本田的成功經(jīng)營取決于它成功的把握了多元化推進(jìn)的節(jié)奏。企業(yè)的能力應(yīng)當(dāng)與多元化節(jié)奏相配合,一般說來,能力高時(shí),節(jié)奏就快一些,能力一般時(shí)就適當(dāng)?shù)穆恍?/p>

適度性,既多元化戰(zhàn)略在實(shí)施的過程中不能“多多益善”,而應(yīng)該有個(gè)適當(dāng)?shù)亩?否則容易損傷主業(yè)。

3.2 客觀的選擇多元化經(jīng)營范圍、行業(yè)

多元化經(jīng)營的成功率取決于各“元”之間在技術(shù)、生產(chǎn)、銷售等要素上的相關(guān)性。而相關(guān)性又可分有形關(guān)聯(lián)和無形關(guān)聯(lián)。有形關(guān)聯(lián)是建立在共同的市場、渠道、生產(chǎn)、技術(shù)、采購、信息、人才等方面,相關(guān)業(yè)務(wù)之間的價(jià)值活動(dòng)能夠共享。無形關(guān)聯(lián)則指建立在管理、品牌、商譽(yù)等方面的共享。當(dāng)企業(yè)將多元化經(jīng)營建立有形關(guān)聯(lián)而不是無形關(guān)聯(lián)時(shí),其多元化的成功機(jī)會(huì)較大些。有形關(guān)聯(lián)之所以成功,主要是因?yàn)槠髽I(yè)的競爭優(yōu)勢可以擴(kuò)展到新領(lǐng)域,實(shí)現(xiàn)資源轉(zhuǎn)移和共享,在新行業(yè)容易站穩(wěn)腳跟,發(fā)展壯大。

因此,企業(yè)決策要以自身優(yōu)勢為基礎(chǔ),多元化經(jīng)營也應(yīng)以新的行業(yè)或產(chǎn)品能否使自己充分發(fā)揮并增強(qiáng)優(yōu)勢為標(biāo)準(zhǔn),判斷自身現(xiàn)有優(yōu)勢能否延伸到目標(biāo)行業(yè)或產(chǎn)品中。選擇好適合市場需求的經(jīng)營范圍是多元化戰(zhàn)略成功的前提和基礎(chǔ),企業(yè)在進(jìn)行多元化經(jīng)營時(shí)不能過度的分散企業(yè)的資源,應(yīng)力求選擇與本企業(yè)核心技術(shù)正相關(guān)的行業(yè),并對(duì)擬進(jìn)入行業(yè)的進(jìn)入壁壘有清醒的認(rèn)識(shí),對(duì)行業(yè)的獲利機(jī)會(huì)及其關(guān)鍵成功因素有準(zhǔn)確的把握,以避免不顧自身?xiàng)l件的盲目多元化。

3.3 綜合考慮企業(yè)所處的外部環(huán)境

企業(yè)的外部環(huán)境包括宏觀的經(jīng)濟(jì)環(huán)境和微觀的行業(yè)環(huán)境。

宏觀的經(jīng)濟(jì)環(huán)境是指國際和國內(nèi)等各種經(jīng)濟(jì)環(huán)境。企業(yè)多元化戰(zhàn)略的推進(jìn)應(yīng)當(dāng)與整個(gè)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的發(fā)展相適應(yīng),積極利用各種外部的有利因素,促進(jìn)多元化的進(jìn)步。韓國的現(xiàn)代、三星、大宇、LG和鮮京5大企業(yè)集團(tuán)在亞洲金融風(fēng)暴的沖擊下,決定放棄弱勢行業(yè)和多元化經(jīng)營,加強(qiáng)各自核心業(yè)務(wù)和專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略,1998年底,這5大企業(yè)決定在1999年前把資產(chǎn)負(fù)債率調(diào)低到百分之二百,清理扭虧無望的企業(yè),實(shí)現(xiàn)了核心產(chǎn)業(yè)的專業(yè)化。成功的減少了金融危機(jī)對(duì)本企業(yè)的不利影響。

微觀的行業(yè)環(huán)境主要是指行業(yè)供求矛盾與市場競爭程度。如果準(zhǔn)備進(jìn)入的行業(yè)和產(chǎn)品供不應(yīng)求,行業(yè)內(nèi)競爭不太激烈,對(duì)于這樣的行業(yè)和產(chǎn)品就應(yīng)該及時(shí)進(jìn)入,以搶占市場先機(jī)。但是我們必須看到今天的市場環(huán)境發(fā)生了巨大的變化,已不同與改革開放初期的短缺經(jīng)濟(jì)時(shí)代。在此情況下,企業(yè)如果無視環(huán)境的變化,一味為了多元化而多元化,不但達(dá)不到目的,反而會(huì)給企業(yè)帶來更大風(fēng)險(xiǎn)。近些年,多元化經(jīng)營企業(yè)失敗率的大幅提高,就證明了這個(gè)道理。

參考文獻(xiàn)

[1]林葉.戰(zhàn)略選擇和管理模式是如何決定企業(yè)成敗的[J].經(jīng)濟(jì)導(dǎo)刊,2005,(7).

[2]劉德欽等.企業(yè)多元化經(jīng)營的利弊分析[J].當(dāng)代經(jīng)濟(jì),2005,(3).

第2篇：多元化戰(zhàn)略范文

茅臺(tái)是中國在世界上最值得驕傲的品牌之一，其獨(dú)特的釀造工藝、上乘的品質(zhì)備受海內(nèi)外消費(fèi)者推崇，茅臺(tái)一直是國酒的代名詞，其在中國消費(fèi)者心中的地位無人能出其右。同時(shí)，茅臺(tái)酒因其特殊的環(huán)境和生產(chǎn)工藝，其生產(chǎn)能力是有限的，不像行業(yè)其他品牌可以無限量生產(chǎn)，這使得茅臺(tái)酒的身份愈發(fā)尊貴。

多元化敗相

有了強(qiáng)大資本的積累，茅臺(tái)近年也開始了多元化發(fā)展戰(zhàn)略，推出啤酒、葡萄酒及濃香型白酒。時(shí)至今日，雖多元化戰(zhàn)略開展了多年，然遺憾的是，茅臺(tái)推出的其他產(chǎn)品并未取得理想的結(jié)果，與原先的高調(diào)進(jìn)入形成了巨大反差。

讓我們看看茅臺(tái)啤酒和茅臺(tái)葡萄酒及保健酒的現(xiàn)實(shí)狀況：1.茅臺(tái)啤酒從2000年開始生產(chǎn)，但自建廠至今十余年時(shí)間，銷售收入僅為3億元。2.茅臺(tái)葡萄酒自2002年進(jìn)入市場以來表現(xiàn)一直比較平淡，無論是品牌知名度，還是市場銷售情況，都無法讓人感到滿意。至2011年，茅臺(tái)葡萄酒銷售額僅為2億多元，銷售收入不及張?jiān)Ｆ咸丫迫昀麧櫟?0%。3.茅臺(tái)保健酒雖有不老酒、白金酒、一品漢方酒等眾多品類，但運(yùn)作多年卻沒有一款在保健酒行業(yè)叫得響的產(chǎn)品，2011年銷售額不足2億元。

白酒與啤酒、葡萄酒、保健酒在技術(shù)工藝、文化內(nèi)涵、運(yùn)作模式、營銷策略方面都有顯著的差異，白酒做得好不等于其他品類也能做好。茅臺(tái)雖然是白酒領(lǐng)域的翹楚，但在其他領(lǐng)域并無優(yōu)勢，更不會(huì)給新品類增加價(jià)值感。茅臺(tái)自認(rèn)為的品牌優(yōu)勢，并沒有獲得消費(fèi)者的認(rèn)同，消費(fèi)者當(dāng)然也不會(huì)買賬。

可以說，茅臺(tái)集團(tuán)耗費(fèi)巨資、傾注多年心力打造的多元化戰(zhàn)略，并沒有取得理想的成功。

其多元化是在資本主導(dǎo)下的欲望膨脹和盲目擴(kuò)張，反而會(huì)讓茅臺(tái)掉入陷阱。

稀釋茅臺(tái)品牌

事實(shí)上，茅臺(tái)使用的“葡萄酒中的茅臺(tái)”、“啤酒中的茅臺(tái)”等訴求并沒有贏得消費(fèi)者認(rèn)同，反而稀釋了品牌內(nèi)涵。茅臺(tái)多元化的延伸不但無助于品牌的成長，還會(huì)破壞品牌的定位和品牌認(rèn)知，茅臺(tái)在其他品類做得越大，對(duì)其主品牌的傷害將會(huì)越大。茅臺(tái)這樣的品牌延伸方式，無異于給品牌注水，會(huì)不斷稀釋茅臺(tái)的品牌價(jià)值。

試想，如果茅臺(tái)啤酒、葡萄酒、保健酒都在行業(yè)做得很大，隨著時(shí)間的推移，茅臺(tái)的品牌定位就會(huì)受到很大破壞，品牌價(jià)值就會(huì)變得很模糊不清，“茅臺(tái)是干什么的”就會(huì)成為消費(fèi)者心目中的一個(gè)疑問。

在世界范圍內(nèi)，除了投資并購方式，還沒有一家靠自主經(jīng)營能夠把各種酒類通吃的品牌，因?yàn)闊o論哪種酒類，都需要很高的專業(yè)化運(yùn)作水平，茅臺(tái)的原有品類與新品類之間并無多少可以借重和整合的優(yōu)勢。葡萄酒、啤酒、保健酒都已經(jīng)是競爭高度白熱化的行業(yè)，不成熟者很難進(jìn)入。

盲目多元化，收獲寥寥

茅臺(tái)向啤酒、葡萄酒和保健酒等新品類擴(kuò)張之前，并沒有把這幾個(gè)領(lǐng)域的行業(yè)特點(diǎn)弄清楚，顯得比較盲目和隨意。

啤酒是一種低價(jià)值、高運(yùn)營成本的產(chǎn)品，靠規(guī)模取勝，只有取得了規(guī)模和銷量優(yōu)勢，才能站穩(wěn)腳跟，而啤酒的規(guī)模和銷量恰恰是最難做到的。啤酒和茅臺(tái)白酒的特性和運(yùn)作模式大不相同，啤酒是一種大眾產(chǎn)品，而茅臺(tái)白酒卻是小眾產(chǎn)品；啤酒主要通過大眾餐飲途徑來取得市場，渠道要下沉到普通的餐館，而茅臺(tái)白酒的終端基本為高檔酒店。

葡萄酒的市場份額已被張?jiān)?、威龍、長城等瓜分，對(duì)新品牌而言，這幾大品牌就如高不可攀的大山，要想翻越談何容易。葡萄酒行業(yè)是個(gè)不缺投資和理想的行業(yè)，并不是個(gè)有錢、有夢(mèng)就能玩得起來。葡萄酒的運(yùn)營需要從葡萄樹的種植、葡萄園的管理、葡萄酒的釀制儲(chǔ)存、品牌的建設(shè)等全產(chǎn)業(yè)鏈進(jìn)行，是一項(xiàng)從地頭到餐桌的系統(tǒng)工程，這與茅臺(tái)原有的運(yùn)作模式差別很大。

保健酒行業(yè)看上去很美好，但實(shí)際運(yùn)作難度卻非常巨大，其難度要高于啤酒和葡萄酒行業(yè)，雖然都知道保健酒行業(yè)空間巨大，但面對(duì)如此龐大的市場，國內(nèi)也不過只有勁酒、椰島鹿龜酒、鴻茅藥酒、黃金酒等寥寥幾個(gè)，況且除了勁酒，其他品牌的銷售狀況并不那么理想。因?yàn)楸＝【茖?duì)營銷能力的要求非常高，而茅臺(tái)的白酒是不用營銷的產(chǎn)品，可以說是守株待兔式的銷售不需要很高的營銷能力。因此，茅臺(tái)以白酒的營銷理念及運(yùn)作手段來做保健酒，實(shí)在是心有余而力不足。

與此相反，威士忌、人頭馬、馬爹利、軒尼詩、伏特加等世界名酒都沒有走多元化發(fā)展之路，而是一直堅(jiān)持專業(yè)化發(fā)展，這反而成就了享譽(yù)世界的百年品牌。

引以為戒

茅臺(tái)向啤酒、葡萄酒和保健酒領(lǐng)域的擴(kuò)張，既無資源優(yōu)勢也非自身所長，是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的一大敗筆，有撿了芝麻丟了西瓜之嫌。對(duì)于茅臺(tái)這種具有獨(dú)一無二生產(chǎn)工藝和文化積淀的品牌來講，千萬不要拿品牌多元化來冒進(jìn)，這是陷阱而不是餡餅。茅臺(tái)更適合走專業(yè)化發(fā)展之路，全力在原有定位之上尋求提升，使品牌價(jià)值得以最大化。

即使茅臺(tái)要進(jìn)行多元化發(fā)展，也不能讓品牌多元化，而應(yīng)該是投資多元化，也就是做啤酒、葡萄酒不要使用自有品牌，而是以資本輸出的方式來進(jìn)行，這樣就不會(huì)破壞茅臺(tái)原有的定位。雪花啤酒是盡人皆知的品牌，但知道雪花啤酒屬于華潤集團(tuán)的人卻很少，華潤入主雪花是通過資本并購方式實(shí)現(xiàn)的，業(yè)外人士大多并不知情。也就是說，茅臺(tái)集團(tuán)如果錢用不完，可通過投資或并購的方式進(jìn)入其他領(lǐng)域，而不是以自主品牌來擴(kuò)張。

第3篇：多元化戰(zhàn)略范文

關(guān)鍵詞：品牌；多元化；謹(jǐn)慎

企業(yè)增長的各種戰(zhàn)略和方法，均可導(dǎo)致企業(yè)的多部門、多區(qū)位發(fā)展。當(dāng)企業(yè)規(guī)模增加到一定程度時(shí)，這種多部門、多區(qū)位的格局，對(duì)企業(yè)充分利用各地優(yōu)勢、降低生產(chǎn)成本、擴(kuò)大盈利起著重要作用。其中，多元化戰(zhàn)略就是被眾多企業(yè)所廣泛應(yīng)用的一種增長型戰(zhàn)略。

一. 多元化戰(zhàn)略的內(nèi)涵

（一）概念

多元化戰(zhàn)略又稱多角化戰(zhàn)略，是指企業(yè)同時(shí)經(jīng)營兩種以上基本經(jīng)濟(jì)用途不同的產(chǎn)品或服務(wù)的一種發(fā)展戰(zhàn)略。

多元化戰(zhàn)略是相對(duì)企業(yè)專業(yè)化經(jīng)營而言的。其內(nèi)容包括：

1.產(chǎn)品的多元化。所謂產(chǎn)品的多元化，是指企業(yè)新生產(chǎn)的產(chǎn)品跨越了并不一定相關(guān)的多種行業(yè)，且生產(chǎn)多為系列化的產(chǎn)品。

2.市場的多元化。所謂市場的多元化，是指企業(yè)的產(chǎn)品在多個(gè)市場，包括國內(nèi)市場和國際區(qū)域市場，甚至是全球市場。

3.投資區(qū)域的多元化。所謂投資區(qū)域的多元化，是指企業(yè)的投資不僅集中在一個(gè)區(qū)域，而且分散在多個(gè)區(qū)域甚至世界各國。

4.資本的多元化。所謂資本的多元化，是指企業(yè)資本來源及構(gòu)成的多種形式，包括有形資本和無形資本諸如證券、股票、知識(shí)產(chǎn)權(quán)、商標(biāo)和企業(yè)聲譽(yù)等。

一般意義上的多元化經(jīng)營，多是指產(chǎn)品生產(chǎn)的多元化。

5.類別

隨著經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，市場需求和企業(yè)經(jīng)營結(jié)構(gòu)也在不斷適應(yīng)新的形式而變化。企業(yè)為了更多地占領(lǐng)市場和開拓新市場，或避免單一經(jīng)營的風(fēng)險(xiǎn)，往往會(huì)選擇進(jìn)入其他相關(guān)領(lǐng)域， 實(shí)施多元化戰(zhàn)略。多元化戰(zhàn)略的類型也是不同的，企業(yè)應(yīng)該審時(shí)度勢選擇適合自己的多元化戰(zhàn)略類型來應(yīng)對(duì)自己的發(fā)展需求。企業(yè)多元化戰(zhàn)略有以下幾類：

（1）相關(guān)多元化

相關(guān)多元化又稱為同心多元化，是指雖然企業(yè)發(fā)展的業(yè)務(wù)具有新的特征，但它與企業(yè)的現(xiàn)有業(yè)務(wù)具有戰(zhàn)略上的適應(yīng)性。同時(shí)發(fā)展的幾個(gè)業(yè)務(wù)在技術(shù)、工藝、銷售渠道、市場營銷、產(chǎn)品等方面具有相同的或是相近的特點(diǎn)。根據(jù)現(xiàn)有業(yè)務(wù)與新業(yè)務(wù)之間“關(guān)聯(lián)內(nèi)容”的不同，相關(guān)多元化又可以分為同心多元化與水平多元化兩種類型。

同心多元化即企業(yè)利用原有的技術(shù)、特長、經(jīng)驗(yàn)等發(fā)展新產(chǎn)品、增加產(chǎn)品的種類，從同一圓心向外擴(kuò)大業(yè)務(wù)經(jīng)營范圍。同心多元化的特點(diǎn)是原產(chǎn)品與新產(chǎn)品的基本用途不同，但有著較強(qiáng)的技術(shù)關(guān)聯(lián)性。

水平多元化即企業(yè)利用現(xiàn)有市場，采用不同的技術(shù)來發(fā)展新產(chǎn)品，增加產(chǎn)品種類。水平多元化的特點(diǎn)是現(xiàn)有產(chǎn)品與新產(chǎn)品的基本用途不同，但存在較強(qiáng)的市場關(guān)聯(lián)性，可以利用原來的分銷渠道銷售新產(chǎn)品。

（2）非相關(guān)多元化

非相關(guān)多元化，也稱為集團(tuán)多元化，即企業(yè)通過收購、兼并其他行業(yè)的業(yè)務(wù)，或者在其他行業(yè)投資，把業(yè)務(wù)領(lǐng)域拓展到其他行業(yè)中去，其新產(chǎn)品、新業(yè)務(wù)與企業(yè)的現(xiàn)有業(yè)務(wù)、技術(shù)、市場毫無關(guān)系。也就是說企業(yè)既不以原有技術(shù)也不以現(xiàn)有市場為依托，向技術(shù)和市場完全不同的產(chǎn)品或勞務(wù)項(xiàng)目發(fā)展。這種戰(zhàn)略多為是實(shí)力雄厚的大企業(yè)集團(tuán)所采用。

二. 加多寶集團(tuán)的多元化戰(zhàn)略

加多寶集團(tuán)于1995年創(chuàng)立，同年推出首批紅色罐裝“王老吉”涼茶，2003年銷售額達(dá)到6億，增長4倍；2006年，以“王老吉”作為主要家族成員的涼茶，被國務(wù)院批準(zhǔn)為第一批“國家級(jí)非物質(zhì)文化遺產(chǎn)”；同年，商務(wù)部正式對(duì)外公示了首批434家“中華老字號(hào)”名單，“王老吉”躋身首批“中華老字號(hào)”； 2007年超過可口可樂罐裝銷量。據(jù)國家統(tǒng)計(jì)局、中國行業(yè)企業(yè)信息的權(quán)威信息顯示：2007年至2010年期間，紅色罐裝“王老吉”涼茶飲料連續(xù)4年在全國罐裝飲料市場銷售額領(lǐng)先。2011年銷售額為160億元，成為能抗衡“兩樂”的本土飲料品牌。

當(dāng)品牌開始有了影響力，進(jìn)行多元化擴(kuò)張，放大規(guī)模，幾乎是中國所有快消企業(yè)的通例。但是幾十年來，加多寶卻一直用心經(jīng)營者“王老吉”這一個(gè)單品，沒有急著走上多元化的道路。直到2008年11月，加多寶集團(tuán)旗下昆侖山礦泉水有限公司正式投產(chǎn)，生產(chǎn)中國高端礦泉水——“昆侖山天然雪山礦泉水”，這才開始走上多元化發(fā)展之路。

然而加多寶集團(tuán)的多元化戰(zhàn)略和一般企業(yè)的多元化戰(zhàn)略的實(shí)施想必，是極具個(gè)性化的?？梢钥偨Y(jié)為以下幾個(gè)特點(diǎn)：

（一）謹(jǐn)慎實(shí)施的多元化戰(zhàn)略

加多寶自1995年推出王老吉，開始的7年一直銷售平平，加多寶也嘗試走出廣東，曾經(jīng)五度“北伐”，謀求全國擴(kuò)張，鋪貨到成都等地，均鎩羽而歸。重新包裝定位后推出了紅罐飲料，于是2002年成為加多寶的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，此后的銷量便節(jié)節(jié)攀升。

然而，加多寶集團(tuán)卻沒有像其他企業(yè)一樣，當(dāng)品牌打響，積累資金后就馬上走多元化道路，則是反其道而行之：2002年以來，核心的電視廣告語始終是---“怕上火喝王老吉”，平面廣告畫面主角也永遠(yuǎn)是個(gè)大紅罐子。而且王老吉此前一直沒有PET瓶裝，只用310毫升的紅罐子，寧可6個(gè)或者12個(gè)罐子組合成家庭裝，也不肯順勢推出大瓶裝。面對(duì)反對(duì)的質(zhì)疑“可口可樂不同樣有罐裝、PET瓶裝，有什么講究的呢？”加多寶的高管說“可口可樂賣一個(gè)弧形瓶，耐住寂寞賣了44年，直到品牌地位不可撼動(dòng)，才推出其他品項(xiàng)，而王老吉的品牌影響力則遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如，推出其他品項(xiàng)會(huì)分散認(rèn)知，不是時(shí)候?！?/p>

2000年后，茶飲料市場興起，加多寶曾一度加入，推出了加多寶綠茶、紅茶，由于口感不錯(cuò)，投入市場的銷量非常好。但后來加多寶果斷砍掉了銷售額上億、投資過億的茶飲料生產(chǎn)線，因?yàn)榧佣鄬殐?nèi)部認(rèn)為新品類會(huì)分散精力，而單一品項(xiàng)可以保證戰(zhàn)略能夠真正落地，執(zhí)行層面簡單明了?！吧岬梅艞?，學(xué)會(huì)放下”是加多寶的總結(jié)，“如果10年前，我們?cè)偻瞥鰩讉€(gè)新品項(xiàng)，也許公司有幾個(gè)上10億級(jí)的產(chǎn)品，但是，王老吉今天就不會(huì)有這樣的市場地位了。

（二）危機(jī)下的多元化戰(zhàn)略

在堅(jiān)守近10年的單一品類后，2010年，加多寶終于走上多元化之路，推出昆侖山礦泉水。然而這一戰(zhàn)略決定卻是危機(jī)四伏下的被動(dòng)選擇。

在“王老吉”商標(biāo)權(quán)的爭奪戰(zhàn)進(jìn)行時(shí)，實(shí)際上加多寶紅罐王老吉早在2009年底就開始收縮戰(zhàn)線。受商標(biāo)爭奪的影響和啟發(fā)，在缺少商標(biāo)安全感的前提下，加多寶集團(tuán)于2007年就開始布局多產(chǎn)品、多品牌戰(zhàn)略。加多寶集團(tuán)高層透露過“一個(gè)企業(yè)僅依靠一個(gè)單品，不管做得多大都是很危險(xiǎn)的。”

于是，2010年4月，加多寶旗下昆侖山礦泉水全國上市。這家曾不遺余力做大王老吉品牌和整個(gè)涼茶行業(yè)的龍頭老大，此后宣傳更注重“加多寶”的企業(yè)營銷和昆侖山礦泉水的市場推廣。在玉樹賑災(zāi)營銷、廣州亞運(yùn)會(huì)營銷過程中，加多寶集團(tuán)的營銷重點(diǎn)皆主推該礦泉水，并兼顧加多寶企業(yè)營銷，而紅罐王老吉只是在做市場維持工作。2011年3月公司在廣東清遠(yuǎn)投資超過10億元建設(shè)涼茶濃縮汁，規(guī)劃未來日產(chǎn)量超過100噸，產(chǎn)品包裝依然為“紅罐王老吉”系列。用濃縮汁研制出產(chǎn)的紅罐王老吉，在涼茶業(yè)內(nèi)尚無先例。確定此項(xiàng)目后，加多寶集團(tuán)的濃縮汁工藝技術(shù)已申報(bào)6項(xiàng)國家專利，除4項(xiàng)專利正在公示流程中，此外2項(xiàng)則已分別在2010年獲得《一種中藥藥渣的措置編制》的發(fā)現(xiàn)專利以及《中草藥加藥布料器》的合用新型專利。

同時(shí)，在“王老吉”商標(biāo)使用權(quán)前景不明時(shí)，加多寶就加快了“去王老吉化”步伐。紅罐王老吉啟動(dòng)全新包裝，強(qiáng)化“加多寶”品牌，廣告語也從以前的“怕上火喝王老吉”變更為“正宗涼茶，加多寶出品”，連平面海報(bào)也很難找到“王老吉”商標(biāo)蹤影。

相比較多數(shù)企業(yè)多元化戰(zhàn)略的高調(diào)而迅猛加多寶集團(tuán)的多元化步伐顯得風(fēng)格穩(wěn)健。目前在涼茶市場上，加多寶的紅罐涼茶一路領(lǐng)先。在這樣的穩(wěn)健風(fēng)格之下的加多寶集團(tuán)能否實(shí)現(xiàn)陳鴻道口中“最終要做的是飲料業(yè)的‘寶潔’”的目標(biāo)呢？我們拭目以待。

參考文獻(xiàn)：

第4篇：多元化戰(zhàn)略范文

事項(xiàng)：

公司公布07年度報(bào)告：全年實(shí)現(xiàn)主營業(yè)務(wù)收入759,257萬元，比上年增長38.98%，實(shí)現(xiàn)利潤總額66,491萬元，比上年增長57.25%；凈利潤56,571萬元，比上年增長56.71%。出口創(chuàng)匯1.3億美元，同比增長94%。每股收益1.20元。

評(píng)析：

公司主營裝載機(jī)、挖掘機(jī)、路面機(jī)械等，裝載機(jī)是公司的傳統(tǒng)產(chǎn)品，挖掘機(jī)是公司的業(yè)績亮點(diǎn)。公司是國內(nèi)裝載機(jī)行業(yè)龍頭，挖掘機(jī)國內(nèi)廠商領(lǐng)先，目前公司正積極進(jìn)入市場容量更大的叉車領(lǐng)域。

公司主要收入和利潤來自于裝載機(jī)和挖掘機(jī)，二者增速都高于行業(yè)水平。其中裝載機(jī)銷量27002臺(tái)，銷量增長比行業(yè)高出3個(gè)百分點(diǎn)，達(dá)到33.8%，市場占有率為19.72%，提高了0.67個(gè)百分點(diǎn)。挖掘機(jī)銷量為2115臺(tái)，同比增長58%，高于行業(yè)平均增速13個(gè)百分點(diǎn)，市場占有率為3.63%，提高了0.42個(gè)百分點(diǎn)。

公司07年業(yè)績?cè)鲩L的原因有：一是量的增長：裝載機(jī)銷量同比增長33.8%，挖掘機(jī)銷量同比增長58%。二是綜合毛利率的提高，其中裝載機(jī)出口大概2700臺(tái)，同比增長87%，由于毛利率水平高于內(nèi)銷，平均下來毛利率在原材料上漲的情況下比較穩(wěn)定。另外，挖掘機(jī)規(guī)模效應(yīng)導(dǎo)致毛利率水平提高4.21個(gè)百分點(diǎn)。綜合下來，毛利率提高0.73百分點(diǎn)。三是管理效率的提高，管理費(fèi)用率從去年同期的4.14%下降到今年的3.64%。

裝載機(jī)行業(yè)表現(xiàn)為強(qiáng)者不強(qiáng)，弱者不弱的多頭競爭格局。在產(chǎn)能過剩50%的情況下，行業(yè)競爭十分激烈?；谘b載機(jī)行業(yè)進(jìn)入成熟期的判斷，柳工實(shí)施的是差異化戰(zhàn)略，不與對(duì)手拼價(jià)格，注重品牌和服務(wù)，同等機(jī)型，公司產(chǎn)品高出對(duì)手4-5000元，公司毛利率高于對(duì)手3-5個(gè)點(diǎn)。公司三包服務(wù)從1年提高到3年，這里反映在財(cái)務(wù)上是銷售費(fèi)用的增長73%超過銷售收入的增長。公司轉(zhuǎn)債項(xiàng)目投向之一擴(kuò)大高端裝載機(jī)產(chǎn)品的產(chǎn)能，改善產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，提升毛利率水平。目的也是追求差異化競爭。

柳工的挖掘機(jī)也是采取的差異化戰(zhàn)略，柳工挖掘機(jī)主要集中在兩個(gè)系列，針對(duì)高端市場的9系列和針對(duì)中低端市場的2系列。其中9系列的產(chǎn)品在性能上要超越同等級(jí)的韓國品牌，向卡特彼勒、日立等最先進(jìn)企業(yè)的產(chǎn)品靠攏，價(jià)格略低于日本和美國的產(chǎn)品；2系列的產(chǎn)品基本能夠與斗山、現(xiàn)代等品牌達(dá)到同等水平，價(jià)格與韓國品牌持平。這一戰(zhàn)略實(shí)施取得了不錯(cuò)的成果，目前占有率居國產(chǎn)挖掘機(jī)前列。

在主導(dǎo)產(chǎn)品處于成熟期后公司開始有序?qū)嵤┊a(chǎn)品多元化，從挖掘機(jī)、叉車、壓路機(jī)到平地機(jī)，產(chǎn)品線逐步擴(kuò)展。挖掘機(jī)隨著募投項(xiàng)目實(shí)施將很快放量，成為主要利潤增長點(diǎn)。叉車項(xiàng)目計(jì)劃10年達(dá)到1萬臺(tái)，如果考慮上海叉車產(chǎn)能成功可能性比較大。路面機(jī)械主要依托江陰柳工。公司產(chǎn)品多元化降低了波動(dòng)性，同時(shí)帶來了發(fā)展空間。

第5篇：多元化戰(zhàn)略范文

[關(guān)鍵詞]民營企業(yè) 投資戰(zhàn)略 多元化

多元化投資是企業(yè)尋求在不同產(chǎn)業(yè)中發(fā)展的產(chǎn)業(yè)組合戰(zhàn)略，在20世紀(jì)80年代我國開始研究和實(shí)施多元化經(jīng)營，當(dāng)時(shí)普遍存在的高額利潤，使很多企業(yè)形成了很高的盈利率預(yù)期和高增長預(yù)期，并使經(jīng)營者衍生出一種急于擴(kuò)張的心態(tài)。中國的民營企業(yè)大多都有一種做大的情結(jié)：希望不斷地把企業(yè)的觸角伸向其他領(lǐng)域，規(guī)模越做越大。這一情結(jié)的直接后果就是很多民營企業(yè)紛紛推行多元化經(jīng)營，其中一些民營企業(yè)連多元化經(jīng)營的真正涵義都不知道就匆忙上陣了，結(jié)果吃夠了苦頭。所以，民營企業(yè)多元化的戰(zhàn)略實(shí)施要謹(jǐn)慎，應(yīng)利用科學(xué)的方法與程序進(jìn)行決策。

一、民營企業(yè)多元化投資的理論基礎(chǔ)

多元化投資，也稱為多樣化經(jīng)營或多角化經(jīng)營，指的是企業(yè)在多個(gè)相關(guān)或不相關(guān)的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域同時(shí)經(jīng)營多項(xiàng)不同業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略。近年來，企業(yè)多元化經(jīng)營一直是理論界和企業(yè)界研究的課題。目前，關(guān)于企業(yè)多元化動(dòng)機(jī)主要有兩種代表性的理論。

第一,協(xié)同效應(yīng)理論。協(xié)同效應(yīng)理論也稱價(jià)值最大化假說。其中心思想是，多元化戰(zhàn)略的目標(biāo)是為股東或投資者創(chuàng)造價(jià)值，價(jià)值的創(chuàng)造來源于多元化所產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)。企業(yè)進(jìn)行多元化可以產(chǎn)生多種協(xié)同效應(yīng)，如管理協(xié)同效應(yīng)、財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)、營銷協(xié)同效應(yīng)等等。正是這些協(xié)同效應(yīng)所產(chǎn)生的1+1>2的結(jié)果，多元化為企業(yè)創(chuàng)造了更多的價(jià)值。

第二,證券投資組合理論。證券投資組合理論也稱風(fēng)險(xiǎn)分散理論。多元化經(jīng)營實(shí)際上是證券投資組合理論在生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中的應(yīng)用。證券投資組合理論認(rèn)為，金融資產(chǎn)投資組合可以由一種以上的金融證券構(gòu)成。投資人可以通過持有多種不同證券的方式，將隱含在個(gè)別證券中的風(fēng)險(xiǎn)分散掉，但存在于證券與證券之間的共同風(fēng)險(xiǎn)則無法分散。通過多角化投資來分散的個(gè)別證券風(fēng)險(xiǎn)，稱為可分散風(fēng)險(xiǎn)（或非系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)）。至于那些無法用多角化投資分散的風(fēng)險(xiǎn)，稱為不可分散風(fēng)險(xiǎn)（或系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)）。當(dāng)這一原理應(yīng)用到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)時(shí)，即為企業(yè)的多元化經(jīng)營活動(dòng)。

目前，理論界和實(shí)務(wù)界關(guān)于多元化投資存在兩種截然不同的觀點(diǎn)：一種認(rèn)為利用現(xiàn)有資源，開展多元化經(jīng)營，可以規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)資源共享，產(chǎn)生1＋1>2的效果，是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的必由之路。另一種認(rèn)為企業(yè)開展多元化經(jīng)營會(huì)造成人、財(cái)、物等資源分散，管理難度增加，效率下降。其實(shí)，多元化作為經(jīng)營戰(zhàn)略和方式而言，其本身并無優(yōu)劣之分。企業(yè)運(yùn)用這種戰(zhàn)略，成敗的關(guān)鍵在于企業(yè)所處外部環(huán)境及所具備的內(nèi)部條件是否符合多元化經(jīng)營的要求。兩者相符，就能成功；否則，就會(huì)失敗。

二、當(dāng)前民營企業(yè)多元化投資存在的問題

隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化，開啟了民營企業(yè)的創(chuàng)業(yè)浪潮。部分民營企業(yè)形成相對(duì)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，為了適應(yīng)市場需要，分散風(fēng)險(xiǎn)，這些民營企業(yè)開始迅速擴(kuò)張，走上了多元化的道路即混合兼并，經(jīng)歷過金融危機(jī)之后，及國際投資環(huán)境的變化，國外購買力的下降及人民幣升值的影響，為了提高企業(yè)的競爭力，政府對(duì)國有企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略性改組，民營企業(yè)出現(xiàn)了以兼并國有中小企業(yè)為主要手段的多元化發(fā)展新。在這些民營企業(yè)多元化經(jīng)營過程中凸顯出以下幾方面問題：

1.民營企業(yè)多元化投資決策沒有形成科學(xué)決策機(jī)制和程序

民營企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期的原始積累過程中實(shí)施家長制管理體制，創(chuàng)業(yè)初期取得成功，我國民營企業(yè)公司治理狀況并不能令人滿意，公司治理結(jié)構(gòu)普遍不規(guī)范，嚴(yán)重影響了公司正常運(yùn)作。以“家長”所帶來崇高威望，使得決策者極其自信，企業(yè)員工對(duì)“家長”極為擁戴，因而在體制上對(duì)“家長”的制約越來越薄弱。隨著“家長”權(quán)力的擴(kuò)張，決策就更加無序可言，這就使得重大的決策極易變成可以不經(jīng)任何程序的“家長”的隨意選擇。這種決策的隨意性和無程序性，是導(dǎo)致企業(yè)發(fā)生決策失誤的重要根源。

2.民營企業(yè)多元化投資經(jīng)營缺乏相應(yīng)的管理能力

民營企業(yè)的發(fā)展壯大可以說主要是依靠市場經(jīng)濟(jì)建立過程中存在的巨大機(jī)遇，而不是完全依靠真正的原動(dòng)力，企業(yè)家精神和成熟的管理能力。并且由于民營企業(yè)發(fā)展的高速度，使他們沒有時(shí)間來積累這些要素，尤其是管理能力，更談不上多元化的管理能力。所以, 在主業(yè)拓展能力尚未穩(wěn)定之時(shí)，便忙于涉足其他產(chǎn)業(yè)，其風(fēng)險(xiǎn)是可想而知的。

3.無明確的戰(zhàn)略發(fā)展方向，盲目進(jìn)行多元化投資

企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略主要是規(guī)劃企業(yè)發(fā)展方向、目標(biāo)和可持續(xù)發(fā)展問題，是一種全局性、長遠(yuǎn)性的決策。目前相當(dāng)一部分民營企業(yè)缺乏整體戰(zhàn)略意識(shí)，無明確的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，對(duì)日益加劇的競爭環(huán)境估計(jì)不足，沒有擬定企業(yè)各層次目標(biāo)體系。具體表現(xiàn)在：沒有明顯的優(yōu)勢產(chǎn)品，缺乏核心技術(shù)能力和核心經(jīng)營管理能力；生產(chǎn)經(jīng)營項(xiàng)目繁多，生產(chǎn)經(jīng)營轉(zhuǎn)向頻繁；投機(jī)思想較重，普遍存在急功近利現(xiàn)象。

4.民營企業(yè)核心競爭力尚未形成，資源配置效率較低

我國的一些民營企業(yè)對(duì)實(shí)施多元化經(jīng)營的條件領(lǐng)悟不深，他們實(shí)施多元化經(jīng)營在相當(dāng)大的程序上為了追逐高額的短期利益，以適應(yīng)過高增長欲的需要。民營企業(yè)為繼續(xù)實(shí)現(xiàn)高增長，不得不涉足新的投資領(lǐng)域，而不顧自身是否形成核心競爭力，不顧自己對(duì)該領(lǐng)域是否熟悉，使多元化從一開始就具有盲目性。這不僅使民營企業(yè)在新進(jìn)入的領(lǐng)域里沒有任何規(guī)模優(yōu)勢，而且還使企業(yè)喪失原有的優(yōu)勢，失去原有的產(chǎn)品市場競爭力。

三、影響民營企業(yè)多元化投資戰(zhàn)略選擇的因素分析

多元化經(jīng)營是很多企業(yè)發(fā)展到一定階段的戰(zhàn)略選擇，也得到了諸多的實(shí)例驗(yàn)證。我國很多企業(yè)在規(guī)模擴(kuò)張過程中采取了多元化經(jīng)營的方式，但多元化的效果卻截然不同。因多元化經(jīng)營失誤導(dǎo)致企業(yè)虧損甚至破產(chǎn)的例子比比皆是，如巨人集團(tuán)在原有計(jì)算機(jī)軟件行業(yè)技術(shù)優(yōu)勢存在威脅前提下，進(jìn)入了與原有行業(yè)無關(guān)聯(lián)的房地產(chǎn)和保健品行業(yè)，結(jié)果成了多元化經(jīng)營失敗的經(jīng)典案例。與此相反，我國很多大型企業(yè)如西安海星科技投資控股(集團(tuán))有限公司、四川新希望集團(tuán)有限公司、廈門銀鷺集團(tuán)等都取得了多元化經(jīng)營的巨大成功。

為什么都是從事多元化經(jīng)營，結(jié)果卻如此不同，是什么因素影響我國民營企業(yè)的多元化投資呢？目前國內(nèi)學(xué)者對(duì)影響我國民營企業(yè)多元化經(jīng)營的因素和成功條件所做的分析不多，下面我們?cè)噲D從企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部因素入手，對(duì)此問題進(jìn)行探討。

1.企業(yè)外部的影響因素

從民營企業(yè)的外部環(huán)境來看，影響其多元化經(jīng)營的因素主要有以下兩個(gè)方面：一是市場的有效性和干預(yù)性；二是目標(biāo)行業(yè)的選擇。

第一，市場的有效性和干預(yù)性。衡量市場有效性的依據(jù)之一是市場經(jīng)濟(jì)體系的完善程度，一般來說，市場經(jīng)濟(jì)越完善，企業(yè)的經(jīng)營也更具理性，選擇多元化策略時(shí)也會(huì)更符合市場要求。市場有效性的另一依據(jù)是政府的干預(yù)程度。若政府對(duì)企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)干預(yù)過多，勢必會(huì)扭曲企業(yè)的市場化行為，從而違背了市場的要求。政府的干預(yù)應(yīng)該維護(hù)市場的有序和有效運(yùn)行，改善市場主體的權(quán)利行使環(huán)境，而不能過度地限制私權(quán)，尤其不能剝奪市場主體的決策權(quán)，更不能直接替市場主體作出決策。在實(shí)踐中，過度干預(yù)的表現(xiàn)是剝奪市場主體的決策權(quán)。市場體制是一種決策充分分散的體制，這是市場體制優(yōu)于計(jì)劃體制的最主要方面。剝奪市場主體的決策權(quán)，不僅侵犯市場主體的權(quán)利，還會(huì)直接降低市場運(yùn)行的效率。地方政府強(qiáng)迫農(nóng)民種植特定作物是一種最為典型的剝奪決策權(quán)的例子。目前需要各級(jí)政府進(jìn)行行政審批、行政許可的項(xiàng)目明顯過多，因此使市場主體缺乏應(yīng)有的行為自由，這一方面導(dǎo)致了資源的錯(cuò)誤配置，降低了市場的運(yùn)行效率，另一方面也提高了政府權(quán)力的含金量，增加了政府腐敗的可能性。

第二，目標(biāo)行業(yè)的選擇。企業(yè)在進(jìn)行多元化經(jīng)營時(shí)，對(duì)于目標(biāo)行業(yè)的選擇十分重要。民營企業(yè)在進(jìn)行目標(biāo)行業(yè)選擇時(shí)，一般要看目標(biāo)行業(yè)的吸引力，原有行業(yè)與該行業(yè)的關(guān)聯(lián)性以及本企業(yè)的資源與核心競爭力等。目標(biāo)行業(yè)的吸引力主要指該行業(yè)的競爭程度，進(jìn)入障礙高低等。在其他條件不變時(shí)，目標(biāo)行業(yè)吸引力越大，民營企業(yè)進(jìn)入該行業(yè)越容易成功。而行業(yè)間的關(guān)聯(lián)性高低則決定了企業(yè)能否更好發(fā)揮原有資源的協(xié)同作用，達(dá)到1+1>2的效果。多數(shù)研究表明，行業(yè)間關(guān)聯(lián)性越高，企業(yè)多元化越容易成功。我國很多民營企業(yè)在選擇目標(biāo)行業(yè)時(shí)具有很大的盲目性，看到某行業(yè)賺錢就匆忙進(jìn)入，而沒有考慮自己進(jìn)入該行業(yè)是否合適，這也是導(dǎo)致他們多元化經(jīng)營失敗的一個(gè)重要原因。

2.企業(yè)內(nèi)部的影響因素

從企業(yè)內(nèi)部看，影響多元化經(jīng)營的主要因素有以下幾個(gè)方面：

第一，企業(yè)核心競爭力。企業(yè)核心競爭力是指企業(yè)在長期發(fā)展過程中逐步形成的，競爭對(duì)手難以模仿的企業(yè)資源，它包括企業(yè)擁有的核心技術(shù)、管理經(jīng)驗(yàn)以及企業(yè)文化等。一個(gè)企業(yè)的核心競爭力決定了企業(yè)競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)和經(jīng)營的范圍，也是限制企業(yè)多元化擴(kuò)張的關(guān)鍵因素?？v觀中外多元化經(jīng)營取得成功的企業(yè)，無不具有自身的核心競爭力。TCL憑借自己強(qiáng)大的銷售網(wǎng)絡(luò)和促銷能力，使產(chǎn)品在家電領(lǐng)域迅速發(fā)展；西門子的資本實(shí)力、品牌包容性和合作精神，也使得西門子在不同的業(yè)務(wù)領(lǐng)域發(fā)展，成為經(jīng)久不衰的長壽公司。這些都說明了企業(yè)多元化與其核心競爭力之間有著緊密的內(nèi)在聯(lián)系。但目前我國有相當(dāng)一部分民營企業(yè)是不具備核心競爭力的。他們?cè)诂F(xiàn)有行業(yè)中的競爭優(yōu)勢并不明顯，可能僅僅是因?yàn)槟撤N特殊因素而取得了一些成績，但并沒有優(yōu)先發(fā)展原來占有一定優(yōu)勢的行業(yè)，就開始尋求跨行業(yè)發(fā)展，結(jié)果原有優(yōu)勢行業(yè)不僅沒有得到發(fā)展，反而有些萎縮，而新開拓的行業(yè)又不能有效地培養(yǎng)起新的核心競爭力，結(jié)果是“賠了夫人又折兵”。

第二，投資風(fēng)險(xiǎn)分散效應(yīng)。正如證券投資組合理論所言，民營企業(yè)進(jìn)行多元化經(jīng)營可以分散經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，好比雞蛋沒有放在同一個(gè)籃子里，即使某一個(gè)行業(yè)或產(chǎn)品出現(xiàn)了虧損也可以通過其他產(chǎn)品或行業(yè)的盈利來彌補(bǔ)。企業(yè)生產(chǎn)單一產(chǎn)品，經(jīng)驗(yàn)成熟，利潤較高，但這樣做風(fēng)險(xiǎn)很大，特別是在生產(chǎn)技術(shù)單一，或較高集中度的行業(yè)更是如此。一旦該產(chǎn)品的社會(huì)需求減少或者幾個(gè)大企業(yè)操縱市場，一般實(shí)力較弱、技術(shù)水平較低、抗市場震蕩能力較差的民營企業(yè)將面臨巨大風(fēng)險(xiǎn)甚至遭遇滅頂之災(zāi)。因此，分散風(fēng)險(xiǎn)成為民營企業(yè)選擇多元化戰(zhàn)略的原動(dòng)力之一。

第三，企業(yè)原有公共資源的戰(zhàn)略協(xié)同作用。協(xié)同作用也叫范圍經(jīng)濟(jì)，它一般是指兩個(gè)單位聯(lián)合所產(chǎn)生的效益大于它們分開時(shí)的收益，即1＋1>2的效果。民營企業(yè)如果存在可以發(fā)揮協(xié)同作用的公共資源，如技術(shù)、營銷或分銷渠道等，則當(dāng)它進(jìn)行多元化經(jīng)營時(shí)就能夠充分利用這些資源，從而節(jié)省大筆成本和費(fèi)用。民營企業(yè)采用多元化戰(zhàn)略后，新老產(chǎn)品、新老業(yè)務(wù)、生產(chǎn)管理與市場營銷等各領(lǐng)域，具有一定的內(nèi)在聯(lián)系，存在著資源的共享性，能起到相互促進(jìn)的作用，產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。但戰(zhàn)略協(xié)同作用一般在相關(guān)多元化經(jīng)營中效果比較明顯，如果行業(yè)間關(guān)聯(lián)度不大，則很難達(dá)到共享資源的目的。非相關(guān)多元化主要優(yōu)勢在于投資風(fēng)險(xiǎn)分散效應(yīng)，是財(cái)務(wù)導(dǎo)向的多元化。這要求公司決策者或管理者有很好的理論和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，或者說有非凡的經(jīng)營能力。我國民營企業(yè)現(xiàn)狀是缺乏這樣的經(jīng)理人才，在進(jìn)行多元化經(jīng)營時(shí)又選擇與主營業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度不大的行業(yè)，很難發(fā)揮原有資源的協(xié)同作用，因而成功率不高。

第四，企業(yè)原有的經(jīng)營模式。企業(yè)模式（范式）是企業(yè)在長期的經(jīng)營實(shí)踐中逐漸形成的經(jīng)營理念、企業(yè)制度、管理規(guī)則和行為方式的總稱，它對(duì)規(guī)范和控制企業(yè)活動(dòng)起著非常重要的作用。當(dāng)民營企業(yè)由單一化向多元化方向發(fā)展時(shí)，它與環(huán)境和市場的交換關(guān)系發(fā)生了很大的變化，而在原行業(yè)形成的企業(yè)范式能否適應(yīng)新的變化就成了影響多元化的一個(gè)重要因素。最近幾年，實(shí)施多元化擴(kuò)張的民營企業(yè)特別是通過資本經(jīng)營迅速擴(kuò)張的多元化企業(yè)，由于企業(yè)經(jīng)營方向和目標(biāo)等戰(zhàn)略問題的轉(zhuǎn)變，而使得原有優(yōu)秀的范式不再適應(yīng)新的條件，而成為阻礙企業(yè)管理有效性的因素，從而導(dǎo)致企業(yè)管理效率的降低。所以民營企業(yè)在進(jìn)行多元化經(jīng)營時(shí)，還要考慮原有企業(yè)文化和范式的包容性和可適應(yīng)性。

四、民營企業(yè)進(jìn)行多元化投資的建議

多元化經(jīng)營本身并無所謂好壞，關(guān)鍵是如何充分地認(rèn)識(shí)它，并加以有效的應(yīng)用。這樣，既能降低風(fēng)險(xiǎn)，又能增強(qiáng)企業(yè)的實(shí)力和競爭能力。民營企業(yè)應(yīng)該在自我剖析和吸取其他企業(yè)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的基礎(chǔ)上，走有自身特色的多元化經(jīng)營道路。

1.夯實(shí)基礎(chǔ)，完善自身

一方面，把核心產(chǎn)品和主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)做大做強(qiáng)，集中力量把企業(yè)培育成有較高知名度、具有核心優(yōu)勢、處于市場領(lǐng)導(dǎo)者地位、充分享受核心產(chǎn)品規(guī)模效益的企業(yè)，為多元化經(jīng)營聚集足夠的實(shí)力。另一方面，管理要跟上多元化步伐。民營企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)高層管理人員能力的提升和科學(xué)管理機(jī)制的建立，重視企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與管理，塑造企業(yè)共同的價(jià)值觀和企業(yè)文化，為實(shí)施多元化經(jīng)營打下扎實(shí)的基礎(chǔ)。

2.有層次地推進(jìn)多元化經(jīng)營

多元化經(jīng)營分低、中高和極高三個(gè)層次。低層次多元化指超過70%的收入來自某一項(xiàng)業(yè)務(wù)中，高層次多元化指超過70%的收入來源于主導(dǎo)業(yè)務(wù)，各項(xiàng)業(yè)務(wù)在一定程度上共享產(chǎn)品、技術(shù)和分銷渠道等；極高層次多元化指不到70%的收入來自主導(dǎo)業(yè)務(wù)，事業(yè)部之間通常無聯(lián)系。多數(shù)成功實(shí)施多元化經(jīng)營的企業(yè)都是遵循著低層次到高層次的過程。民營企業(yè)切忌急于求成，忽視多元化經(jīng)營的一般規(guī)律，盲目加快多元化進(jìn)程，而應(yīng)根據(jù)企業(yè)情況和行業(yè)發(fā)展?fàn)顩r及前景，有層次地推進(jìn)多元化。

3.致力于培育企業(yè)核心競爭力

核心競爭力是指與各項(xiàng)業(yè)務(wù)相關(guān)的一整套復(fù)雜的資源和能力，是提供長期競爭優(yōu)勢基礎(chǔ)的一組技能、技術(shù)、知識(shí)、管理、文化等的集合體。民營企業(yè)準(zhǔn)備進(jìn)入其它產(chǎn)業(yè)時(shí)，要按照專業(yè)化經(jīng)營的要求，規(guī)劃和組織實(shí)施，并謀求技術(shù)、產(chǎn)品和經(jīng)營等方面在新行業(yè)的特殊優(yōu)勢，具有市場準(zhǔn)入優(yōu)勢及進(jìn)入新市場后的較強(qiáng)競爭地位，才能使其后來居上，很快形成在該領(lǐng)域內(nèi)的穩(wěn)固地位。

綜上所述，一個(gè)企業(yè)在進(jìn)行多元化經(jīng)營時(shí)，要受到企業(yè)內(nèi)外部多種因素的影響。從外部因素來講，由于我國處于經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌時(shí)期，各項(xiàng)制度尚不健全，政府也還沒有完全擺脫“管家婆”的角色，對(duì)企業(yè)干預(yù)過多，企業(yè)所處的外部市場還不是完全有效的。這就需要我國大力推進(jìn)市場經(jīng)濟(jì)改革，盡快完成與國際市場經(jīng)濟(jì)的對(duì)接，為民營企業(yè)營造一個(gè)公平有序的市場競爭環(huán)境。而從民營企業(yè)自身來講，則存在著不具備核心競爭力卻到處亂鋪攤子的混亂狀況，而且民營企業(yè)在選擇目標(biāo)行業(yè)時(shí)，也不綜合考慮該行業(yè)的吸引力與自身的能力，大舉進(jìn)入關(guān)聯(lián)度不高的行業(yè)，只圖一時(shí)的小利益，而忽視了企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的大利益。因此，我國民營企業(yè)在選擇多元化經(jīng)營時(shí)，應(yīng)先在原有行業(yè)進(jìn)行技術(shù)、管理等方面的革新，大力培育自身的核心競爭力，然后根據(jù)自身能力選擇進(jìn)入關(guān)聯(lián)性高或低的行業(yè)，充分發(fā)揮原有資源的戰(zhàn)略協(xié)同作用，并不斷調(diào)整原來的企業(yè)模式，使它能夠適應(yīng)企業(yè)在由單一化轉(zhuǎn)向多元化過程中的要求。

參考文獻(xiàn)：

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第6篇：多元化戰(zhàn)略范文

關(guān)鍵詞：多元化戰(zhàn)略；相關(guān)多元化；非相關(guān)多元化；財(cái)務(wù)指標(biāo)

一、緒論

多元化戰(zhàn)略，是指企業(yè)同時(shí)經(jīng)營兩種以上產(chǎn)品或服務(wù)的一種發(fā)展戰(zhàn)略。如果按照多元化經(jīng)營產(chǎn)品之間及其使用的相關(guān)要素密切程度來劃分，又可以分為相關(guān)多元化和非相關(guān)多元化。相關(guān)多元化是指兩類不同的產(chǎn)品之間有部分重合的業(yè)務(wù)，比如冰箱和空調(diào)，都是制冷設(shè)備；非相關(guān)多元化，指的就是兩種業(yè)務(wù)之間聯(lián)系不密切，交叉業(yè)務(wù)很少，甚至沒有。

近年來，我國多元化經(jīng)營失敗的例證很多，巨人集團(tuán)總裁史玉柱反省其失敗的四大失誤之一，就是盲目追求非相關(guān)多元化經(jīng)營，幾乎拖垮了整個(gè)公司。十多年前，春蘭-中國空調(diào)業(yè)的老大，而2006年冷凍年春蘭空調(diào)的銷量為75萬臺(tái)，2007年冷凍年進(jìn)一步縮小至不到70萬臺(tái)，后來，由于多元化經(jīng)營，春蘭連原來維持公司經(jīng)營的空調(diào)業(yè)務(wù)也沒能保住，最終只能退市。

二、青島海爾的多元化經(jīng)營發(fā)展歷程

海爾成立于1989年4月28日.它是在對(duì)原青島電冰箱總廠改組的基礎(chǔ)上.以定向募集資金方式設(shè)立的股份有限公司。公司于1993年10月12日向社會(huì)公開發(fā)行股票.并于11月19日在上交所上市交易。它從1992年開始實(shí)施多元化戰(zhàn)略，逐漸走出一條專業(yè)化起步、相關(guān)多元化發(fā)展、非相關(guān)多元化擴(kuò)張的道路。

（一）專業(yè)化階段。1984-1991年是海爾的專業(yè)化起步階段。專心致志只做電冰箱一種產(chǎn)品，用高質(zhì)量的電冰箱打開了世界上對(duì)電冰箱產(chǎn)品檢驗(yàn)最嚴(yán)格的德國市場，從而打開了歐洲乃至全球市場，為公司打下了堅(jiān)實(shí)的質(zhì)量管理基礎(chǔ)。

（二）相關(guān)多元化階段。1991年海爾開始進(jìn)入相關(guān)多元化發(fā)展階段。首先進(jìn)入電冰柜和空調(diào)行業(yè)，1995年進(jìn)入洗衣機(jī)行業(yè)。

（三）非相關(guān)多元化階段。在年?duì)I業(yè)額沖擊200億元人民幣的1999年，青島海爾開始實(shí)施非相關(guān)多元化擴(kuò)張戰(zhàn)略，而且行業(yè)的跨度非常大，包括醫(yī)藥、人壽保險(xiǎn)和房地產(chǎn)等與原來家電行業(yè)截然不同的領(lǐng)域。截至2008年底，青島海爾涉足的領(lǐng)域包括家電、IT、家居、生物、軟件、物流、金融、旅游、房地產(chǎn)、通信、電器產(chǎn)品、數(shù)字家庭、生物醫(yī)療設(shè)備、模具注塑、機(jī)械制造等15個(gè)行業(yè)。

三、海爾多元化與相關(guān)指標(biāo)分析

為了清楚地說明青島海爾的公司績效與多元化程度的關(guān)聯(lián)關(guān)系，利用公司主營業(yè)務(wù)收入、凈利潤、凈資產(chǎn)收益率、每股收益和多元化經(jīng)營程度（行業(yè)個(gè)數(shù)）各指標(biāo)的走勢圖進(jìn)行分析，由圖1可見。

圖1海爾1990-2008相關(guān)指標(biāo)走勢圖

（一）指標(biāo)數(shù)據(jù)說明

1、由圖中的多元化程度這個(gè)指標(biāo)，我們可以看出海爾1998年之后多元化程度有了非常大的提高，其實(shí)海爾在1996年就已經(jīng)著手開始實(shí)施非相關(guān)多元化擴(kuò)張戰(zhàn)略，所以行業(yè)個(gè)數(shù)在近兩年內(nèi)出現(xiàn)迅速增加，至2007年多元化所涉及的行業(yè)多達(dá)15個(gè)。

2、從表1可以清楚的看到，1992年以來，主營業(yè)務(wù)收入呈階梯上升狀，說明當(dāng)一個(gè)新增業(yè)務(wù)投產(chǎn)以后，對(duì)收入的貢獻(xiàn)很突出，但也不排除是因?yàn)橹鳂I(yè)務(wù)產(chǎn)量和銷售量的增加而帶來的增長，1996年以來，公司主營業(yè)務(wù)收入增長很快，但是凈資產(chǎn)收益率總體上呈下降趨勢，尤其是公司的凈資產(chǎn)收益率隨著經(jīng)營范圍的擴(kuò)大總體上呈明顯下滑的趨勢；凈利潤方面，卻是先上升后下降。凈利潤在1997年之前增長緩慢，在1997-2001年這幾年有了相對(duì)較快的發(fā)展，而2001年以來出現(xiàn)相對(duì)大幅度的下滑。

（二）海爾指標(biāo)數(shù)據(jù)分析。通過上述指標(biāo)可以看出通過多元化的經(jīng)營戰(zhàn)略，企業(yè)規(guī)模得以擴(kuò)大。明顯看到，每股收益、凈利潤有很大的起伏，具體表現(xiàn)為增長后急劇下降，尤其是2006年，竟跌至10年前的業(yè)績水平，不過在這之后，各項(xiàng)指標(biāo)逐漸恢復(fù)正常。導(dǎo)致這一變化的原因如下：進(jìn)入新行業(yè)，短時(shí)間會(huì)給企業(yè)帶來利潤，但隨著新行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)增加、同行競爭激烈以及規(guī)模效應(yīng)所產(chǎn)生的成本效益逐漸減弱，企業(yè)利潤難以保證；2001年之后，海爾的新行業(yè)與其核心業(yè)務(wù)相關(guān)性低，行業(yè)跨度大，經(jīng)營成本就會(huì)增加，這從一定程度上也削減了企業(yè)利潤；2003-2005年，海爾電器的成功上市，為企業(yè)融資提供了一定支持，因此2007年之后，各項(xiàng)指標(biāo)趨于正常。

綜上可知，多元化發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施，海爾規(guī)模得以擴(kuò)大，銷售收入得以上升。但在非相關(guān)多元化階段，海爾的規(guī)模礦大與企業(yè)凈利潤和每股收益卻成反比，非相關(guān)多元化的經(jīng)營并沒有達(dá)到預(yù)期的收益。

四、結(jié)論及建議

（一）海爾相關(guān)多元化經(jīng)營的成功

1、在冰箱行業(yè)的長時(shí)間專業(yè)化經(jīng)營，在成長過程中，有自己獨(dú)特的管理方法、銷售經(jīng)驗(yàn)和品牌效應(yīng)，不僅降低了企業(yè)的金融資本，吸引了了一大批人才，還降低了企業(yè)的多元化成本。這些都是海爾在專業(yè)化經(jīng)營過程中取勝的基礎(chǔ)。

2、堅(jiān)持走多元化道路，新業(yè)務(wù)與冰箱得業(yè)務(wù)領(lǐng)域相關(guān)性程度高，這是海爾在相關(guān)多元化經(jīng)營過程成功的主要因素。把經(jīng)營重點(diǎn)放在新舊業(yè)務(wù)相通的相關(guān)行業(yè)，不但能鞏固主營業(yè)務(wù)的核心能力，也能為新行業(yè)的拓展提供服務(wù)。

（二）海爾非相關(guān)多元化經(jīng)營失敗的原因。隨著相關(guān)多元化經(jīng)營的實(shí)施和主營業(yè)務(wù)的成熟，海爾的生產(chǎn)規(guī)模不斷壯大，開始向非相關(guān)多元化領(lǐng)域進(jìn)軍，但由于新業(yè)務(wù)離主營業(yè)務(wù)的相關(guān)性較小，因此非相關(guān)多元化經(jīng)營并未取得成功。此外，利用非相關(guān)多元化的經(jīng)營，不切實(shí)際地尋找新的利潤增長點(diǎn)也是海爾陷入困境的原因之一。

冰箱是海爾的核心業(yè)務(wù)，這也是其對(duì)外競爭的核心競爭力所在，如果盲目擴(kuò)展自己在非先關(guān)多元化經(jīng)營方面的競爭力，必須具有足夠的核心能力，就目前來看，青島海爾還并未達(dá)到。由于非相關(guān)多元化經(jīng)營的業(yè)務(wù)行業(yè)跨度大，因此風(fēng)險(xiǎn)也大，冰箱業(yè)務(wù)的核心優(yōu)勢也會(huì)受到?jīng)_擊。

（三）建議及結(jié)論

1、集中力量抓住主要矛盾，整合資源運(yùn)用到自己最擅長的領(lǐng)域，削弱甚至踢出那些與核心業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)不大的業(yè)務(wù)。

2、提高自己的核心競爭力，雖然在品牌、管理、服務(wù)這三個(gè)方面，海爾已經(jīng)具有一定的獨(dú)特優(yōu)勢，但還未達(dá)到最高級(jí)別，因而要一步步的使自己的核心能力成熟。

3、海爾應(yīng)該牢牢把握自己的主導(dǎo)業(yè)務(wù)，只有將主導(dǎo)業(yè)務(wù)做到非常成熟，再去開拓新的業(yè)務(wù)，才能使自己原有的業(yè)務(wù)優(yōu)勢不被競爭對(duì)手侵占。在品牌認(rèn)知度和品牌忠誠度方面，青島海爾還需進(jìn)一步加強(qiáng)，核心業(yè)務(wù)做強(qiáng)做精，才能獲得長遠(yuǎn)利益。

從海爾的多元化發(fā)展道路來看，其他企業(yè)也應(yīng)該有所借鑒，應(yīng)該將根據(jù)企業(yè)的定位發(fā)展適合自己的核心主導(dǎo)業(yè)務(wù)，在主導(dǎo)業(yè)務(wù)占據(jù)一定地位后，分小部分的資源進(jìn)行相關(guān)多元化經(jīng)營，這樣既能鞏固主導(dǎo)業(yè)務(wù)，還能擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，之后再建立起穩(wěn)固的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，公司管理能力得到提高之后，再去開展非相關(guān)多元化經(jīng)營，這樣企業(yè)才能夠取得較好的經(jīng)濟(jì)績效，逐步做大做強(qiáng)。（作者單位：西安建筑科技大學(xué)管理學(xué)院）

參考文獻(xiàn)：

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第7篇：多元化戰(zhàn)略范文

[關(guān)鍵詞] 核心競爭力 多元化戰(zhàn)略 協(xié)調(diào)發(fā)展

一、企業(yè)核心競爭力

核心競爭力最早是美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家普哈拉德和哈默于1990年在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上提出的。他們認(rèn)為核心競爭力是組織中的積累性學(xué)識(shí)，特別是如何協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)流派的學(xué)識(shí)，并且指出就短期而言，起決定作用的是造就和增強(qiáng)公司的核心競爭力。何為核心競爭力？簡單地說，是企業(yè)在經(jīng)營過程中形成的不易被競爭對(duì)手模仿的能帶來超額利潤的獨(dú)特能力。它是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營、新產(chǎn)品研發(fā)、售后服務(wù)等決策和營銷過程中形成的，具有自己獨(dú)特優(yōu)勢的技術(shù)、文化或機(jī)制所決定的巨大的資本能量和經(jīng)營實(shí)力。

一般來說，核心競爭力具有如下特征:

1.價(jià)值性：核心競爭力是最富有戰(zhàn)略價(jià)值的。它能為企業(yè)降低成本，創(chuàng)造更多的價(jià)值;能為顧客提供獨(dú)特的價(jià)值和利益等，最終使企業(yè)獲得超過同行業(yè)平均利潤水平的超額利潤。

2.獨(dú)特性：核心競爭力是企業(yè)在發(fā)展過程中長期培育和沉淀而形成的。企業(yè)不同，它的形成過程也不同。它為企業(yè)所獨(dú)具，而且不容易被其他企業(yè)所模仿和替代。

3.延展性：核心競爭力在經(jīng)營管理活動(dòng)中，還必須能夠適應(yīng)新的環(huán)境變化，即在原有核心競爭力的基礎(chǔ)上應(yīng)進(jìn)一步衍生出新的經(jīng)營方式和服務(wù)方式，保持企業(yè)在參與市場競爭中的優(yōu)勢；應(yīng)能為企業(yè)延伸到新的產(chǎn)品市場提供支持，對(duì)增強(qiáng)產(chǎn)品或服務(wù)的競爭力起促進(jìn)作用。

4.動(dòng)態(tài)性：核心競爭力雖然內(nèi)生于企業(yè)自身，但它是在企業(yè)長期的競爭發(fā)展過程中形成的，與一定時(shí)期的產(chǎn)業(yè)動(dòng)態(tài)、企業(yè)資源及其他能力變量高度相關(guān)。

5.長期培育性：核心競爭力不是企業(yè)在短期內(nèi)就能形成的，而是在長期的經(jīng)營管理中逐步形成并培養(yǎng)發(fā)展的。核心競爭力具有的獨(dú)特性，動(dòng)態(tài)性的特征也都與其長期培育性有直接的關(guān)系。

二、企業(yè)多元化戰(zhàn)略

20世紀(jì)50年代，著名的經(jīng)營戰(zhàn)略學(xué)家安所夫在《產(chǎn)品――市場戰(zhàn)略組合》一書中提出了多元化戰(zhàn)略。20世紀(jì)六七十年代被美國、日本和歐洲的許多大公司所采用，并一度掀起熱潮。多元化戰(zhàn)略指的是企業(yè)同時(shí)經(jīng)營兩種以上基本經(jīng)濟(jì)用途不同的產(chǎn)品或勞務(wù)的一種發(fā)展戰(zhàn)略。隨著市場競爭的日益激烈，企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，多元化戰(zhàn)略日益成為現(xiàn)代企業(yè)的一種發(fā)展趨勢。

自20世紀(jì)90年代以來，多元化戰(zhàn)略在我國企業(yè)界非常流行，然而我國企業(yè)對(duì)于多元化的理解和運(yùn)用存在著誤區(qū)，使企業(yè)在多元化道路上付出了巨大的代價(jià)。很多企業(yè)在實(shí)施多元化戰(zhàn)略的過程中急于求成，擴(kuò)張過度，只求規(guī)模，不重協(xié)調(diào)。簡單的套用西方投資組合，忽視了企業(yè)核心競爭力的培育，導(dǎo)致原來的優(yōu)勢被削弱了甚至沒有了，而新的核心競爭力又沒有形成，以至于使我國的很多企業(yè)走上了覆滅的道路。

企業(yè)進(jìn)行多元化戰(zhàn)略一般基于以下幾點(diǎn):

1.分散風(fēng)險(xiǎn)，某一個(gè)業(yè)務(wù)單元發(fā)生虧損，可以由其他業(yè)務(wù)單元來彌補(bǔ)

2.有利于內(nèi)部融資，企業(yè)可以把一個(gè)業(yè)務(wù)單元的閑置資金轉(zhuǎn)移到其他業(yè)務(wù)單元

3.有利于發(fā)揮協(xié)同作用

4.獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)

三、實(shí)現(xiàn)核心競爭力與多元化戰(zhàn)略之間的良性互動(dòng)

企業(yè)的核心競爭力與多元化戰(zhàn)略之間有著密切的關(guān)系，二者相互影響，相互制約。普哈拉德和哈默教授曾經(jīng)提出了一個(gè)非常形象的“樹型”理論，深刻的揭示了核心競爭力與多元化戰(zhàn)略之間的關(guān)系，該理論認(rèn)為，多元化企業(yè)就像一棵大樹，樹干和主枝是核心產(chǎn)品，分支是業(yè)務(wù)單元，樹葉和果實(shí)是最終產(chǎn)品，提供養(yǎng)分并且維持生命的樹根是核心競爭力。從這個(gè)理論可以看出來，核心競爭力與多元化戰(zhàn)略是相互影響，相輔相成的，關(guān)鍵是如何把二者有機(jī)的結(jié)合起來，形成一個(gè)有機(jī)整體，使其效能與潛能發(fā)揮至最大化。

1.利用核心競爭力推進(jìn)多元化戰(zhàn)略

企業(yè)核心競爭力是向某一方向或某幾個(gè)方向集中的，而多元化戰(zhàn)略是業(yè)務(wù)外向的擴(kuò)張，因此在推進(jìn)多元化戰(zhàn)略的過程中，核心競爭力往往未必會(huì)隨著被推廣到新業(yè)務(wù)中去。如果多元化選擇不慎則有可能導(dǎo)致新業(yè)務(wù)的失敗，以至于波及整個(gè)企業(yè)，因此企業(yè)在推進(jìn)多元化的過程中必須謹(jǐn)慎選擇。

以日本canon（佳能公司）為例：佳能公司在20世紀(jì)50年代早期發(fā)展階段就已經(jīng)確立了以技術(shù)為主導(dǎo)的經(jīng)營戰(zhàn)略，經(jīng)過10年的專注經(jīng)營，到20世紀(jì)60年代，佳能公司在世界照相機(jī)市場上占據(jù)了領(lǐng)先地位，并且在精密機(jī)械和光學(xué)領(lǐng)域積累了豐富的技術(shù)資源。其后，佳能公司預(yù)見到電子技術(shù)應(yīng)用的廣泛前景，主動(dòng)進(jìn)入了同步計(jì)算器行業(yè)（電子計(jì)算器），也取得了相當(dāng)?shù)某晒?，與此同時(shí)，佳能公司掌握了當(dāng)前世界上最先進(jìn)的微電子技術(shù)，并且在人力資本方面進(jìn)行了大量的積累。到20世紀(jì)60年代后期，佳能公司在精密機(jī)械技術(shù)、光學(xué)技術(shù)、微電子技術(shù)三個(gè)領(lǐng)域取得了絕對(duì)優(yōu)勢，三者相互融合構(gòu)成了圖象化方面的核心競爭力。隨后，佳能公司利用其核心競爭力先后進(jìn)入復(fù)印機(jī)、打印機(jī)、傳真、，醫(yī)用儀器等新行業(yè)，均取得了巨大的成功。

多元化戰(zhàn)略的理性推進(jìn)方式應(yīng)為在核心競爭力支撐下的相關(guān)多元化戰(zhàn)略，企業(yè)在原有的業(yè)務(wù)上已經(jīng)具備了相當(dāng)?shù)母偁巸?yōu)勢，在進(jìn)入新的相關(guān)領(lǐng)域時(shí)就可以逐漸把自身的核心競爭力融合到新的相關(guān)業(yè)務(wù)中。因此，企業(yè)在進(jìn)行多元化戰(zhàn)略的時(shí)候，要看主業(yè)務(wù)上所建立的核心競爭力是否可以支撐其多元化戰(zhàn)略擴(kuò)展的領(lǐng)域。盡量選擇相關(guān)多元化戰(zhàn)略，不能無約束的進(jìn)行無限多元化。要先將主業(yè)務(wù)做強(qiáng)，在此過程中壯大自己的核心競爭力，建立競爭優(yōu)勢，以此為基礎(chǔ)進(jìn)入其他相關(guān)領(lǐng)域。

2.通過多元化戰(zhàn)略提高和增強(qiáng)核心競爭力

企業(yè)具有強(qiáng)大的核心競爭力就意味著它具有大量開發(fā)新產(chǎn)品或新市場的潛力。若其生產(chǎn)和經(jīng)營僅局限于某一特定領(lǐng)域，這是資源的極大浪費(fèi)。因此，適度、適時(shí)的推進(jìn)多元化戰(zhàn)略可以提高核心競爭力的利用效率。

企業(yè)培育核心競爭力的途徑主要有傳統(tǒng)途徑和現(xiàn)代途徑兩種。傳統(tǒng)的途徑需要從組織內(nèi)部著手，通過提高自身的一系列素質(zhì)來實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部資源的最優(yōu)配置。但這是緩慢而且需要企業(yè)內(nèi)部作出很多改變的行為，而通過多元化戰(zhàn)略來提高企業(yè)核心競爭力顯然是一條快捷的途徑?，F(xiàn)代途徑是企業(yè)重組，推進(jìn)多元化戰(zhàn)略，促進(jìn)有效整和外部資源而采取的更為復(fù)雜的管理行為。雖然核心競爭力作為一種能力具有不可交易性且不能直接購買獲得，但通過兼并、聯(lián)營具有核心競爭力的企業(yè)，獲得這種核心競爭力的主體或是與之融合，通過一段時(shí)間的融合學(xué)習(xí)可逐漸獲得核心競爭力，這是通過多元化戰(zhàn)略獲得核心競爭力的過程。還有一種反方向的核心競爭力的傳播，即新的業(yè)務(wù)不具有核心競爭力，但組織原來的核心競爭力通過多元化過程逐漸融入新業(yè)務(wù)中，使得具備核心競爭力的業(yè)務(wù)擴(kuò)大，企業(yè)也可獲得更大的競爭優(yōu)勢。

以日本三菱集團(tuán)為例：三菱集團(tuán)是日本最大的多元化經(jīng)營集團(tuán)，它包括了三菱汽車、三菱電器等28家核心公司。它獨(dú)有的“相互持股、獨(dú)立運(yùn)作”的集團(tuán)運(yùn)作模式，使得三菱集團(tuán)在國際市場上有較大的競爭優(yōu)勢，其中不少具有行業(yè)競爭優(yōu)勢。1999年三菱集團(tuán)聯(lián)合銷售額為1178億美元，列全球500強(qiáng)企業(yè)第7名。三菱集團(tuán)的多元化戰(zhàn)略有效的對(duì)企業(yè)現(xiàn)有的核心競爭力進(jìn)行了提升、補(bǔ)充和升級(jí)。

總上所述，由于買方市場的形成，“科，工，貿(mào)”一體化，“產(chǎn)，供，銷”一條龍戰(zhàn)略已經(jīng)不能適應(yīng)企業(yè)競爭的新需要。核心競爭力的多元化戰(zhàn)略將成為企業(yè)一定發(fā)展階段的必然選擇，對(duì)此，企業(yè)要較為科學(xué)的導(dǎo)入多元化戰(zhàn)略，把握時(shí)機(jī)、方向和力度，避免過大的主觀隨意性。同時(shí)，應(yīng)建立學(xué)習(xí)型組織以實(shí)現(xiàn)持續(xù)不斷的培育企業(yè)的核心競爭力，以期在更高層次上重塑企業(yè)的核心競爭力，并在此基礎(chǔ)上企業(yè)適時(shí)、適度、逐步推進(jìn)多元化戰(zhàn)略，進(jìn)一步強(qiáng)化自身的核心競爭力。只有將核心競爭力與多元化戰(zhàn)略有機(jī)的結(jié)合起來，才能有效分散風(fēng)險(xiǎn)，獲得范圍經(jīng)濟(jì)，才能建立長期競爭優(yōu)勢，推動(dòng)企業(yè)不斷向上發(fā)展，保證企業(yè)立于不敗之地。

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第8篇：多元化戰(zhàn)略范文

這種現(xiàn)象引起了社會(huì)各界的廣泛關(guān)注，也激起了人們對(duì)報(bào)業(yè)集團(tuán)多元化戰(zhàn)略的研究熱情。率先撰文的主要是報(bào)業(yè)經(jīng)理們，可能是工作背景所致，他們的研究大多從實(shí)踐的角度著眼，較少涉及深度的理論分析。就目前來看，學(xué)術(shù)界對(duì)報(bào)業(yè)集團(tuán)多元化戰(zhàn)略問題的研究還很少，本人以為，對(duì)這一問題的研究現(xiàn)狀做一梳理是十分必要的，因此撰文，除對(duì)一些相關(guān)研究予以綜述和評(píng)價(jià)外，還想從戰(zhàn)略管理學(xué)角度探索一些研究報(bào)業(yè)集團(tuán)多元化戰(zhàn)略的方向和方法。

報(bào)業(yè)尋求多元化經(jīng)營的原因

近年來，各家報(bào)社紛紛走集團(tuán)化道路尋求多元化經(jīng)營的模式，其原因何在呢?這也是報(bào)業(yè)經(jīng)理們議論最多的問題。歸納他們的意見，大概不外乎以下幾個(gè)方面。

第一，為了分散經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，改變產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)單一的狀況。在舊體制下，報(bào)社的突出問題是產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)單一，一種或數(shù)種紙質(zhì)報(bào)自己印刷郵局發(fā)行，盈利空間極其微小。

當(dāng)時(shí)報(bào)社的經(jīng)濟(jì)來源無非有兩個(gè)方面：一是發(fā)行碼洋盈余，二是刊登廣告所得。然而隨著“厚報(bào)”時(shí)代的到來，報(bào)紙版面不斷擴(kuò)充，“洛陽紙貴”，報(bào)社負(fù)荷陡增，別說靠發(fā)行報(bào)紙賺錢，甚至出現(xiàn)了發(fā)行量越大虧損越嚴(yán)重的局面。

再說廣告收入，其不確定因素實(shí)在太多。諸如一張張新報(bào)的涌現(xiàn)，電視、廣播、網(wǎng)絡(luò)甚至是手機(jī)報(bào)等多種媒體對(duì)廣告這塊蛋糕的殘酷瓜分等等，一家報(bào)紙要想獲取足量穩(wěn)定的廣告來源，并不是一件容易的事情。而且國家會(huì)從全局利益和社會(huì)影響出發(fā)，不失時(shí)機(jī)地出臺(tái)一些法規(guī)政策，如對(duì)企業(yè)廣告支出占總營業(yè)額的比例的限制(可打入成本的不超過2％)、對(duì)某些醫(yī)療和醫(yī)藥廣告的限制、對(duì)“軟廣告”的查禁等等，都會(huì)使報(bào)社的廣告收人大打折扣。因此，報(bào)社在獲取良好社會(huì)效益的前提下，走集約化經(jīng)營便成了刻不容緩的事情。

第二，報(bào)業(yè)實(shí)行多元化經(jīng)營有其得天獨(dú)犀的條件。作為媒體、上受各級(jí)政府和各個(gè)部門的關(guān)注，下與各界人士和廣大民眾聯(lián)系密切，了解上情，諳熟下情，在這種背景下拓展事業(yè)首先便有了空間方面的優(yōu)勢；同時(shí)，報(bào)界擁有較雄厚的智力資源，無論是搞投資還是搞開發(fā)抑或是搞經(jīng)營，都不乏才智方面的支撐；再者，報(bào)業(yè)經(jīng)過多年的積累。必定有些未充分利用的物資資源，一旦開發(fā)出來，經(jīng)合理配置，成為新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)是極有可能的。

第三，只有多元化經(jīng)營才能使報(bào)業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。在市場經(jīng)濟(jì)的運(yùn)作過程中，從來就是風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)遇并存的。單一結(jié)構(gòu)的經(jīng)營勢單力薄，稍有風(fēng)吹草動(dòng)便須勉力支撐，倘遇大風(fēng)大浪更是危如累卵；而多元化經(jīng)營就不一樣了，支撐點(diǎn)多，集團(tuán)下屬各實(shí)體互補(bǔ)共濟(jì)，便可有效地抵抗打擊，分散風(fēng)險(xiǎn)，從而保證報(bào)業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

從企業(yè)戰(zhàn)略管理理論上講，企業(yè)實(shí)施多元化經(jīng)營應(yīng)該有三個(gè)主要原因，即獲得更多的戰(zhàn)略協(xié)同機(jī)會(huì)、培養(yǎng)企業(yè)的整體競爭優(yōu)勢、促使企業(yè)更好地匹配外部環(huán)境。從經(jīng)濟(jì)學(xué)角度講，多元化經(jīng)營的協(xié)同效果主要是通過范圍經(jīng)濟(jì)來實(shí)現(xiàn)的，即在聯(lián)合生產(chǎn)、銷售多種產(chǎn)品并實(shí)施服務(wù)時(shí)，它們的成本將低于單獨(dú)生產(chǎn)、銷售同等數(shù)量的單一產(chǎn)品的成本，如建立一套發(fā)行系統(tǒng)，利用其發(fā)行一種報(bào)刊和發(fā)行數(shù)種報(bào)刊相比，成本是絕不一樣的；利用自己先進(jìn)的印刷設(shè)施，印一種報(bào)紙和印多種報(bào)紙績效會(huì)大不相同。如此，多種產(chǎn)品或服務(wù)、多種經(jīng)營與業(yè)務(wù)，共享企業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施和人力資源，確實(shí)是減耗增效的有力舉措。

根據(jù)普拉哈拉德和哈默的核心競爭力理論，企業(yè)實(shí)際上是一系列可應(yīng)用于不同產(chǎn)品和市場的資源和能力的集合，公司具備怎樣的競爭力，公司可持續(xù)發(fā)展的潛力，相當(dāng)程度上依賴于它的核心競爭力，而實(shí)施多元化經(jīng)營，恰恰有利于公司的核心競爭力在內(nèi)部的傳遞，為公司的生存和發(fā)展拓展出更大的空間。

因此，從報(bào)業(yè)經(jīng)理們對(duì)報(bào)業(yè)集團(tuán)多元化經(jīng)營原因的分析中，我們可以看到一些企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的痕跡，如對(duì)企業(yè)剩余資源的利用可以看作是其對(duì)協(xié)同教應(yīng)的追求、分散風(fēng)險(xiǎn)確保企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展實(shí)際上可歸結(jié)為企業(yè)對(duì)外部環(huán)境的適應(yīng)性調(diào)整等。

需要說明的一點(diǎn)是，報(bào)業(yè)經(jīng)理們有關(guān)公司核心競爭力如何在多項(xiàng)業(yè)務(wù)間傳遞和有效利用這一課題，研究得還太少，深度也不夠；而學(xué)術(shù)界恰恰認(rèn)為，核心競爭力在業(yè)務(wù)間傳遞的有效性對(duì)企業(yè)多元化經(jīng)營業(yè)績好壞具有舉足輕重的作用，所以，今后的研究應(yīng)當(dāng)對(duì)這一理論與報(bào)業(yè)集團(tuán)多元化戰(zhàn)略的關(guān)系給予更多的關(guān)注，

報(bào)業(yè)集團(tuán)多元化經(jīng)營的類型

綜觀中國報(bào)業(yè)集團(tuán)多元化類型的研究現(xiàn)狀，其分類方法可謂多種多樣。有代表性的有以下三種。

其一，以原有報(bào)紙為軸心在適當(dāng)?shù)姆秶鷥?nèi)拓展。比如擴(kuò)充報(bào)紙版面以加大廣告容量、增辦一種或多種“報(bào)中報(bào)”以擴(kuò)大發(fā)行量、創(chuàng)辦受眾面廣的子報(bào)以爭取廣告客戶、組合一種或多種專業(yè)報(bào)以擴(kuò)大陣營，等等。這種相關(guān)類型的多元化經(jīng)營，在產(chǎn)品技術(shù)、營銷技術(shù)和服務(wù)對(duì)象方面，均無本質(zhì)上的差異，所以無論是構(gòu)建或者運(yùn)行都相對(duì)容易些。

其二，圍繞文化產(chǎn)業(yè)，在較大范圍內(nèi)經(jīng)營。這類多元化模式，是在經(jīng)辦一種或多種報(bào)紙的同時(shí)，兼辦一種或多種刊物，出版和銷售圖書，向網(wǎng)絡(luò)及廣播電視領(lǐng)域發(fā)展，舉辦文化藝術(shù)類的匯演、會(huì)展、調(diào)查、咨詢服務(wù)等。這種經(jīng)營模式雖屬跨媒介的多元化，但因其尚有一定的內(nèi)聯(lián)性和相關(guān)性，一般情況下成功率會(huì)大于失敗率，

其三，跨行業(yè)跨領(lǐng)域多頭并舉的經(jīng)營，這類多元化模式，稱得上是真正的“集團(tuán)化集約化經(jīng)營”、他們除經(jīng)營上述媒體與相關(guān)文化產(chǎn)業(yè)外，還會(huì)涉足房地產(chǎn)、商業(yè)、酒店、旅游、教育等領(lǐng)域，甚至不放棄資金引進(jìn)或外投的時(shí)機(jī)，力爭自己的企業(yè)上市或參與某些公司的股權(quán)控制、這種經(jīng)營模式無疑使他們獲取了更大的發(fā)展空間，抑或能謀得可觀的經(jīng)濟(jì)效益，但在市場經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)型期，特別是在當(dāng)前世界性的經(jīng)濟(jì)危機(jī)籠罩下，要做到全面掌控萬無一失，其難度是可想而知的。

從企業(yè)戰(zhàn)略管理的角度講，所謂多元化戰(zhàn)略，亦稱多角化戰(zhàn)略、多樣化戰(zhàn)略或多產(chǎn)品戰(zhàn)略，是指企業(yè)在原主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)范圍以外的領(lǐng)域所從事的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，旨在通過開發(fā)新產(chǎn)品或開展新業(yè)務(wù)來擴(kuò)大產(chǎn)品品種和服務(wù)門類，以增大企業(yè)的產(chǎn)量和銷量，擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，提高企業(yè)盈利水平。

實(shí)際上，盡管學(xué)術(shù)界對(duì)多元化戰(zhàn)略的定義和分類有多種觀點(diǎn)，但還是存在著被大多數(shù)人普遍接受的一些理論和看法的。多元化戰(zhàn)略包括相關(guān)多元化(即同心多元化)、非相關(guān)多元化(即復(fù)合多元化)以及上述兩種多元化組合等模式。所謂相關(guān)多元化，其特點(diǎn)是新增產(chǎn)品或服務(wù)在大類別上、生產(chǎn)技術(shù)上或營銷方式上是相似和相關(guān)聯(lián)的，可以共同利用本企業(yè)的技術(shù)、設(shè)備、銷售渠道和顧客基礎(chǔ)。采用這種戰(zhàn)略。

一般不會(huì)改變企業(yè)原來的歸屬，也不需要跨產(chǎn)業(yè)經(jīng)營。而非相關(guān)多元化，其特點(diǎn)是新增的產(chǎn)品或服務(wù)門類與原有產(chǎn)品或服務(wù)門類毫不相干，不能共享企業(yè)原有的專門技能、設(shè)備、生產(chǎn)線、銷售渠道等。采用這種戰(zhàn)略，一般都需要進(jìn)行跨產(chǎn)業(yè)經(jīng)營。

因此，我們可以將報(bào)業(yè)集團(tuán)的多元化戰(zhàn)略分為相關(guān)多元化(如兼辦一種或多種刊物、出版和銷售圖書、向網(wǎng)絡(luò)及廣播電視領(lǐng)域發(fā)展)、非相關(guān)多元化(如投資房地產(chǎn)、酒店、旅游等領(lǐng)域)，以及兩種多元化的組合。而目前來看，中國的報(bào)業(yè)集團(tuán)多采取的是兩種多元化的組合。

報(bào)業(yè)集團(tuán)多元化過程中存在的問題

目前，我們正處在一個(gè)大飛躍大變革的時(shí)代，新生事物層出不窮，但要使其臻于完美，需要一個(gè)相當(dāng)長的過程。報(bào)業(yè)集團(tuán)實(shí)施多元化經(jīng)營，有媒體與受眾長期以來所建立的互信關(guān)系，有自己的人力資源儲(chǔ)備，有相對(duì)豐厚的品牌和信息資源，甚至還有一定的財(cái)物家底，這些無疑都是其實(shí)施多元化經(jīng)營的優(yōu)勢所在，但是從實(shí)際情況來看，各家都有不少“難念的經(jīng)”。從有關(guān)人士對(duì)此類問題的研究文獻(xiàn)中來看，大概可以歸納出如下幾個(gè)方面。

盲目性較大，行動(dòng)前缺乏充分的論證。當(dāng)前，我國的市場經(jīng)濟(jì)十分活躍，新興行業(yè)乃至新興領(lǐng)域?qū)映霾桓F，熱潮中的人們常常會(huì)忘記風(fēng)險(xiǎn)與成功并存，并不是只要有投入就一定有回報(bào)的道理。有些報(bào)社在沒有進(jìn)行認(rèn)真的市場觀察與調(diào)研的前提下，盲目涉足自己完全不熟悉的領(lǐng)域，如搞對(duì)外貿(mào)易、搞大型物流、搞科技產(chǎn)品研發(fā)等，與在這方面有經(jīng)驗(yàn)有實(shí)力的對(duì)手競爭中，栽跟頭、吞苦水是在所難免的了。

缺乏揚(yáng)長避短意識(shí)，向縱深拓展不夠。報(bào)業(yè)的自身優(yōu)勢主要集中在人才、信息、受眾等方面，與之關(guān)系密切的應(yīng)屬文化類產(chǎn)業(yè)。報(bào)業(yè)如果利用自己的智力資源優(yōu)勢，發(fā)展網(wǎng)絡(luò)事業(yè)、編輯出版發(fā)圖書、開辦新聞及文化藝術(shù)門類的培訓(xùn)等，必將是駕輕就熟之舉，成功率會(huì)相對(duì)較高。進(jìn)一步，從自己所熟悉的印務(wù)行當(dāng)縱深拓展搞紙張生產(chǎn)，在滿足自身所需的同時(shí)搞紙品銷售，也是未嘗不可的事情，可事實(shí)上，不少報(bào)業(yè)并沒在挖掘自身潛力上下工夫，忽略了事半功倍的可能，而去做那些事倍功半的事。

持小錢去辦大事，干起來才發(fā)覺力不從心。通常情況下，報(bào)業(yè)的經(jīng)濟(jì)來源主要是靠廣告收入，除去人員工資，除去各項(xiàng)雜支，能有多大的積蓄?捉襟見肘、入不敷出的報(bào)社也不在少數(shù)。拿微量積蓄投資風(fēng)險(xiǎn)頗大的房地產(chǎn)、投資回籠資金滯后的高速公路建設(shè)、組建汽車出租公司、蓋豪華酒店等等，這種一味追求大手筆的做法，在融資渠道不暢、借貸無門的情況下，方知力不從心，豈有不陷入進(jìn)退維谷之理?

當(dāng)然，上述問題有些是報(bào)業(yè)特有的，有些是在我國市場經(jīng)濟(jì)改革中各行各業(yè)都容易出現(xiàn)的。從這些問題中我們可以看出，報(bào)業(yè)的多元化經(jīng)營進(jìn)程還處于初始階段，尚需進(jìn)一步深入和完善。

報(bào)業(yè)集團(tuán)多元化經(jīng)營的策略建議

關(guān)于報(bào)業(yè)集團(tuán)多元化經(jīng)營如何運(yùn)作，有關(guān)人士也紛紛撰文各抒己見。其觀點(diǎn)大致體現(xiàn)在如下四個(gè)方面。

其一，對(duì)多元化戰(zhàn)略的選擇要慎重，既要符合企業(yè)的長期戰(zhàn)略規(guī)劃，又要事前進(jìn)行深入細(xì)致的調(diào)研，切不可盲目行事。

其二，要謹(jǐn)慎地選擇新業(yè)務(wù)，力求進(jìn)入那些可以共享現(xiàn)有資源和能力的相關(guān)產(chǎn)業(yè)和經(jīng)營領(lǐng)域。

其三，要認(rèn)真抖家底，做論證，審視自己現(xiàn)有的能力，為能切實(shí)增值的新業(yè)務(wù)打開方便之門。

其四，在事業(yè)初具規(guī)模并有一定資金積累的情況下，再嘗試對(duì)非相關(guān)多元化的投資。

關(guān)于報(bào)業(yè)集團(tuán)多元化經(jīng)營研究方向的思考

綜觀當(dāng)前有關(guān)報(bào)業(yè)集團(tuán)多元化經(jīng)營的研究和探討，不難看出其具有一些共同的特點(diǎn)：第一，由于文獻(xiàn)作者大多來自實(shí)務(wù)界，因此多偏重對(duì)現(xiàn)象的描述，而非深度的理論分析與探討；第二，同樣因上述原因，文章論述的觀點(diǎn)，實(shí)際上是自身經(jīng)驗(yàn)的歸納和總結(jié)，缺乏系統(tǒng)的實(shí)證分析，因而提出的對(duì)策缺乏數(shù)據(jù)支持；第三，受多數(shù)報(bào)業(yè)集團(tuán)多元化經(jīng)營形勢較好的影響，不少文章熱衷于對(duì)成功經(jīng)驗(yàn)的闡釋，忽略了對(duì)存在問題的剖析，缺乏一種客觀、中立的態(tài)度。

針對(duì)以上問題，本人認(rèn)為，今后在對(duì)報(bào)業(yè)集團(tuán)多元化經(jīng)營的研究中應(yīng)注意以下幾點(diǎn)：首先，應(yīng)重視理論基礎(chǔ)的建立并使之逐步成形，運(yùn)用管理學(xué)，尤其是企業(yè)戰(zhàn)略管理理論作為研究的有力支撐；其次，要摒棄僅憑經(jīng)驗(yàn)歸納總結(jié)的隨意方法，應(yīng)運(yùn)用定量和定性的管理學(xué)研究方法，認(rèn)真搜集數(shù)據(jù)，進(jìn)行科學(xué)和系統(tǒng)的分析，力求得出更有價(jià)值和具備普遍意義的結(jié)論來；再次，避免偏頗，始終堅(jiān)持從中立的客觀的角度去分析問題，只有這樣，才能使我們的研究結(jié)論更有可信度。

關(guān)于研究課題，本人認(rèn)為除現(xiàn)有的、業(yè)界關(guān)心的問題外，還應(yīng)該參照管理學(xué)界對(duì)企業(yè)多元化戰(zhàn)略研究的內(nèi)容來進(jìn)行，比如備受人們關(guān)注的企業(yè)進(jìn)行多元化時(shí)機(jī)的選擇、多元化戰(zhàn)略的理論依據(jù)、多元化的成本論證、實(shí)施多元化的路徑、多元化的種類以及企業(yè)多元化的績效等，這些都是很有潛力的研究課題和方向。

參考文獻(xiàn)：

1　黃旭：《戰(zhàn)略管理――思維與要徑》，北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2007年版。

2　高春景：《報(bào)業(yè)經(jīng)濟(jì)多元化是報(bào)業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然》，《湖北社會(huì)科學(xué)》，2007(7)。

3　王輝：《試析我國報(bào)業(yè)集團(tuán)的多元化戰(zhàn)略》，《企業(yè)經(jīng)濟(jì)》，2006(4)。

第9篇：多元化戰(zhàn)略范文

關(guān)鍵詞：多元化集團(tuán)；品牌戰(zhàn)略；中糧集團(tuán)

1緒論

1.1選題背景與意義

品牌作為企業(yè)重要的無形資產(chǎn)之一，以及聯(lián)系企業(yè)和消費(fèi)者的紐帶，正在受到更多人更高的關(guān)注。與此同時(shí)，對(duì)于戰(zhàn)略性品牌管理的相關(guān)理論研究也在日趨豐富和深入。擁有多個(gè)品牌的多元化集團(tuán)，不僅需要建立合理的品牌架構(gòu)，還需要協(xié)調(diào)好子母品牌、及子品牌間的關(guān)系，達(dá)到協(xié)同共贏。因此，擁有科學(xué)的品牌管理戰(zhàn)略至關(guān)重要，本文將以中糧集團(tuán)為例，分析其存在的品牌困惑，并試探索出一條科學(xué)的戰(zhàn)略性品牌管理之道。

1.2相關(guān)理論

1.2.1品牌

從理論上說，新的名稱、標(biāo)識(shí)，或者新產(chǎn)品標(biāo)志的創(chuàng)造，就意味著一個(gè)新品牌的誕生，就如同品牌概念的提出者大衛(wèi)•奧格威所說，品牌是一種錯(cuò)綜復(fù)雜的現(xiàn)象，它是品牌屬性、名稱、包裝、價(jià)格、歷史、經(jīng)營、廣告方式的無形總和；美國營銷協(xié)會(huì)也將其定義為：名稱、專用名詞、標(biāo)記、標(biāo)志，或設(shè)計(jì)，或是將上述綜合，用于識(shí)別一個(gè)銷售商或銷售商群體的商品與服務(wù)，并且使它們與其競爭者的商品與服務(wù)區(qū)分開來。

然而，筆者個(gè)人更傾向大衛(wèi)•艾克對(duì)品牌的詮釋，他認(rèn)為品牌具有自己的個(gè)性，并具有感情效果和資產(chǎn)價(jià)值，品牌是產(chǎn)業(yè)、企業(yè)、人和社會(huì)文化象征的綜合體。因?yàn)槠放频牧α亢蛢r(jià)值多源自于其內(nèi)涵，而這種內(nèi)涵只有憑借消費(fèi)者，甚至是整個(gè)社會(huì)的認(rèn)可才會(huì)顯現(xiàn)出價(jià)值。

無疑，不管是對(duì)消費(fèi)者，或是企業(yè)本身，品牌都具有重要的價(jià)值。因此，品牌被認(rèn)為是重要的“資產(chǎn)”。凱文•萊恩•凱勒從顧客的角度對(duì)品牌資產(chǎn)做了深入詮釋。

1.2.2品牌資產(chǎn)

對(duì)于品牌資產(chǎn)這一概念存在著多種解釋，這里選取凱文•萊恩•凱勒的觀點(diǎn)做進(jìn)一步詮釋。

凱文•萊恩•凱勒從顧客的角度提出了“基于顧客的品牌資產(chǎn)”(CBBE)這一獨(dú)特觀點(diǎn)。其定z義為品牌知識(shí)對(duì)于顧客對(duì)品牌營銷的反應(yīng)所產(chǎn)生的影響作用，并以顧客的根本思想為基本前提。

他指出，成功建立品牌資產(chǎn)需要經(jīng)過四個(gè)步驟（如圖1-1右圖）：第一，品牌在顧客頭腦中出現(xiàn)，讓顧客知道這是什么品牌；然后通過強(qiáng)有力的、偏好的、獨(dú)特的聯(lián)想與記憶中的品牌聯(lián)系起來的營銷活動(dòng)，建立積極的品牌形象，同時(shí)抓住品牌資產(chǎn)的核心——產(chǎn)品本身，讓消費(fèi)者了解產(chǎn)品的用途；在品牌含義得到廣泛宣傳之后，就產(chǎn)生了消費(fèi)者的反應(yīng)，即對(duì)品牌的印象和感覺如何；最后是處于塔尖的“共鳴”，建立顧客與品牌的聯(lián)系，包括偏好、歸屬感、執(zhí)著和行為的忠誠度，并以強(qiáng)度和活動(dòng)兩個(gè)尺度來衡量。

通過以上四步創(chuàng)立準(zhǔn)確的品牌形象、品牌含義、消費(fèi)者的反應(yīng)及其與品牌的聯(lián)系是一個(gè)極為復(fù)雜和困難的過程。在以上四步的實(shí)施過程中，品牌資產(chǎn)的建立會(huì)經(jīng)歷六個(gè)階段（如圖1-1左圖）。

品牌資產(chǎn)是企業(yè)最重要的無形資產(chǎn)之一，然而要成功建立并維護(hù)好它，需要一個(gè)著眼于長遠(yuǎn)的系統(tǒng)性計(jì)劃，即品牌戰(zhàn)略。

1.2.3品牌戰(zhàn)略

品牌戰(zhàn)略反映了公司出售的不同產(chǎn)品中所通用的或特殊的品牌要素的數(shù)目和性質(zhì)；換句話說，品牌戰(zhàn)略決定了在什么產(chǎn)品中應(yīng)用諸如品牌名稱、品牌標(biāo)識(shí)、品牌鼓號(hào)等品牌要素以及在新產(chǎn)品中應(yīng)用新的品牌要素的性質(zhì)。

不同企業(yè)內(nèi)部存在著不同的品牌架構(gòu)，有的專注于一個(gè)品牌或一類產(chǎn)品，而有的同時(shí)開發(fā)多種產(chǎn)品，并賦予其不同的品牌，有的甚至涉及多種行業(yè)領(lǐng)域。根據(jù)不同品牌架構(gòu)，企業(yè)往往會(huì)選擇不同的品牌戰(zhàn)略。

1.2.4多元化集團(tuán)的品牌戰(zhàn)略

多元化集團(tuán)，顧名思義，即采用多元化經(jīng)營方式的集團(tuán)。所謂多元化，1962年，戈特（Mr.Gort）將多元化定義為：多元化指單個(gè)企業(yè)活動(dòng)的異質(zhì)市場數(shù)目的增加，即一個(gè)企業(yè)所活動(dòng)的行業(yè)數(shù)目的增加。這一定義同時(shí)包括了產(chǎn)品多元化和市場多元化，并將那些僅涉及產(chǎn)品細(xì)微差別或垂直結(jié)合方式的生產(chǎn)活動(dòng)的異質(zhì)性排除在多元化之外。Remult的解釋則更為全面：他采用產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的相關(guān)性程度還定義多元化：一方面企業(yè)本身具有多元化性質(zhì)，另一方面通過結(jié)合有限的多元化的實(shí)力、技能或目標(biāo)，與原來活動(dòng)相關(guān)聯(lián)的新的活動(dòng)方式表現(xiàn)出來的戰(zhàn)略。

采取多元化戰(zhàn)略的原因，除了提升市場影響力和規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)以外，對(duì)規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)的追求也是重要?jiǎng)訖C(jī)之一。在多元化集團(tuán)內(nèi)部實(shí)行限制性的相關(guān)多元化，有利于獲得如同1+1＞2的協(xié)同效應(yīng)，降低成本。

分析多元化集團(tuán)的品牌戰(zhàn)略，首先需要理解兩個(gè)概念：母品牌與子品牌。

（1）母品牌與子品牌

母品牌是以企業(yè)作為品牌整體形象而被消費(fèi)者認(rèn)可的，它依靠企業(yè)的總體信譽(yù)而形成，以產(chǎn)品品牌，即子品牌為基礎(chǔ)，但高于子品牌。母品牌可與具體的產(chǎn)品品牌相同，如可口可樂、梅賽德斯-奔馳、諾基亞等；兩者也可以不相同，如通用汽車、聯(lián)合利華等。

子品牌是指有形的實(shí)物產(chǎn)品品牌，該品牌與某種特定產(chǎn)品聯(lián)系緊密，而且只與這一產(chǎn)品相聯(lián)系。比如可口可樂，或是寶潔公司的潘婷、海飛絲等洗發(fā)水品牌。子品牌是企業(yè)整個(gè)品牌資產(chǎn)的基礎(chǔ)，比企業(yè)品牌更具體，與消費(fèi)者聯(lián)系也更緊密。

母子品牌是多元化集團(tuán)中最基本的兩個(gè)品牌元素，兩者共同組成了多元化集團(tuán)的品牌架構(gòu)。子品牌下也可能延伸出下一層級(jí)的子品牌，呈現(xiàn)更為復(fù)雜的品牌架構(gòu)和關(guān)系。但是總的看來，多元化集團(tuán)大多采取多品牌戰(zhàn)略、主副品牌戰(zhàn)略、托權(quán)品牌戰(zhàn)略，或者同時(shí)采取其中的兩種或多種戰(zhàn)略。

（2）多品牌戰(zhàn)略

為每種商品都使用一個(gè)獨(dú)自的品牌名稱的企業(yè)，采用的就是多元品牌戰(zhàn)略，典型企業(yè)如保潔公司和聯(lián)合利華的某些子公司。多品牌名稱策略中可采用類似的品牌名稱，也可采用截然不同的名稱。相似的品牌名稱可以使顧客很容易的辨認(rèn)出不同的系列品牌是屬于一個(gè)母品牌的，例如ChristianDior有MissDior,Diorissimo,Diorella和Dioressence這些香水品牌，同時(shí)它也采取了品牌認(rèn)可策略，如EauSavage、Jules、Poison和DolceVita這些品牌。即使品牌名稱不同，也可采取相似的品牌標(biāo)志，也屬于多元品牌策略。

（3）主副品牌戰(zhàn)略

主副品牌戰(zhàn)略分兩種類型，一種是商品獨(dú)有的品牌名稱的產(chǎn)品延伸，如奧迪汽車有A系列有A1、A4L、A6L、A8L不同型號(hào)，也有Q系列的Q5、Q7車型；而另一種是品牌認(rèn)可，即商品獨(dú)有的品牌名稱由共有品牌名稱相伴隨。如通用汽車公司，該公司認(rèn)可了它生產(chǎn)的別克、凱迪拉克、雪弗萊等品牌的汽車。此策略既適用于耐用品，也適用于快速消費(fèi)品，并以共同的品牌名稱對(duì)顧客具有某種價(jià)值為前提。

（4）托權(quán)品牌戰(zhàn)略

托權(quán)品牌戰(zhàn)略，關(guān)鍵字在“托權(quán)”，可以很形象去理解——子品牌在聚光燈下，主品牌在背后“托”著它。它很容易與主副品牌戰(zhàn)略相混淆，但兩者不同的是，主副品牌戰(zhàn)略的重點(diǎn)在于母品牌，子品牌為輔，而托權(quán)品牌戰(zhàn)略中，則是在推廣中以子品牌為主。寶潔就是最典型的托權(quán)品牌戰(zhàn)略，在洗發(fā)水或是洗衣粉廣告中，都是以子品牌的傳播為主，而P&G的標(biāo)志只是短暫地出現(xiàn)在廣告最后的畫面上，在產(chǎn)品包裝上，P&G的標(biāo)識(shí)也不會(huì)占據(jù)醒目的位置。

托權(quán)品牌戰(zhàn)略又分為兩種：強(qiáng)勢托權(quán)和影子托權(quán)。兩者的區(qū)別在于，強(qiáng)勢托權(quán)的主品牌會(huì)與子品牌緊密關(guān)聯(lián)，往往在品牌標(biāo)志設(shè)計(jì)上一起出現(xiàn)，而影子托權(quán)則會(huì)分開出現(xiàn)，且主品牌絕不在主要位置。

RalphLauren就是典型的強(qiáng)勢托權(quán)模式，其嬰兒裝或是高爾夫系列只是在不同產(chǎn)品領(lǐng)域增添新的品牌內(nèi)容，但主要還是強(qiáng)勢訴求主品牌的品牌個(gè)性；

而寶潔則屬于影子托權(quán)：在宣傳中，會(huì)重點(diǎn)突出子品牌產(chǎn)品的個(gè)性，但最后，都是告訴受眾“P&G出品”。這個(gè)“P&G出品”，就是影子托權(quán)的價(jià)值。它告訴消費(fèi)者：你眼前的這個(gè)產(chǎn)品和品牌，也許你是第一次見，但是，不要懷疑它的品質(zhì)，因?yàn)?，它是你一直信賴的P&G出品的。而P&G的品牌形象是“生活日用品的卓越生產(chǎn)企業(yè)”。這時(shí)，母品牌就成為了子品牌的強(qiáng)大后盾，成為消費(fèi)者信賴某種子品牌的重要依據(jù)。

2中糧集團(tuán)品牌現(xiàn)狀介紹

2.1中糧集團(tuán)的多元化特征

自1994年開始就一直被《財(cái)富》雜志列入世界500強(qiáng)企業(yè)的中糧集團(tuán)，在約60年的發(fā)展歷程中，受到相關(guān)國家政策因素，社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的市場因素等多種合力的影響，經(jīng)歷了多次的重組、合并、上市、收購和戰(zhàn)略調(diào)整，成為了一個(gè)以糧油食品為主、涉及多種行業(yè)的多元化集團(tuán)。

從表2-1和圖2-1可以發(fā)現(xiàn)，中糧集團(tuán)的品牌呈現(xiàn)多元化，橫跨食品、地產(chǎn)、電子商務(wù)等差異較大的12類行業(yè)，每類中又發(fā)展著不同消費(fèi)層次和產(chǎn)品的子品牌，它們是社會(huì)歷史、經(jīng)濟(jì)和政策等因素共同參與的結(jié)果，并不是中糧某個(gè)時(shí)間段通過整體的品牌戰(zhàn)略規(guī)劃而實(shí)踐出來的，這樣的現(xiàn)狀使這個(gè)龐大的多元化集團(tuán)不可避免會(huì)出現(xiàn)例如子品牌間互相沖突，企業(yè)品牌核心價(jià)值模糊等品牌困惑。

因此，充分了解和分析其品牌管理的現(xiàn)狀，并探索其品牌管理戰(zhàn)略之道是很有必要的。

2.2中糧集團(tuán)母品牌現(xiàn)狀介紹

“中糧”二字作為整個(gè)企業(yè)的代表，就成為了母品牌。在“中糧”旗下，若干個(gè)不同種類和層次的子品牌共同組成了品牌家族。

2.2.1品牌形式

品牌形式即指品牌直觀可視的部分，是品牌的載體。下文將從中糧集團(tuán)的企業(yè)品牌“中糧”的品牌名稱、品牌商標(biāo)兩方面來分析其品牌形式。

（1）品牌名稱

1949年，華北對(duì)外貿(mào)易公司在天津成立，這就是中糧集團(tuán)的前身。在1965年中國糧油食品進(jìn)出口公司這家外貿(mào)公司正式成立之后的半個(gè)世紀(jì)中，它經(jīng)歷了四次名稱的變更。（表2-2）

998年中糧實(shí)施重組、改制，并在香港整體上市，于是在1999年在名稱中增添了“集團(tuán)”二字；

而自2004年2月至11月，中糧先是與美國怡安保險(xiǎn)集團(tuán)（AON）合資成立保險(xiǎn)經(jīng)紀(jì)公司——中怡保險(xiǎn)，接著與中國土畜產(chǎn)進(jìn)出口總公司實(shí)行重組并使其成為自己的全資二級(jí)子公司，這一系列舉措都在顯示中糧開始發(fā)展多元化業(yè)務(wù)，不僅僅局限于進(jìn)出口的外貿(mào)領(lǐng)域，于是在2004年名稱改變時(shí)刪減了“進(jìn)出口”三字；

2005年2月，以“承先啟后，創(chuàng)新中糧”主題的2005年中糧經(jīng)理人年會(huì)在北京舉行，中糧由此開始了整體戰(zhàn)略和發(fā)展的大轉(zhuǎn)型；此后的兩年間，中糧全面重組新疆屯河和四方糖業(yè)、收購華潤的升華及酒精等板塊等動(dòng)作，都預(yù)示著企業(yè)名稱的再次變更。由于業(yè)務(wù)涉及多種行業(yè)，“糧油”二字已不足以全面的概括這個(gè)日益多元和龐大的集團(tuán)了，故正式更名為“中糧集團(tuán)有限公司”而沿用至今。

值得一提的是，這次變更不僅是中文名稱得到簡化，甚至可以用“中糧”二字代替，變得更易記憶和識(shí)別，其英文縮寫也經(jīng)過了精心考慮而進(jìn)行簡化后用“COFCO”表示（英文全稱為：CHINANATIONALCEREALS,OILSANDFOODSTUFFSIMP.&EXP.CORPORATIO）。兩個(gè)CO以F為中心左右對(duì)稱，醒目獨(dú)特、讀音響亮。

（2）品牌商標(biāo)

視覺圖像在很多情況下比語言傳播更能影響人們的認(rèn)知和記憶，品牌標(biāo)識(shí)就是一種視覺語言，它的隱喻是體現(xiàn)思想的基本方式。在2006年的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型時(shí)，中糧集團(tuán)舍棄了綠色平面標(biāo)識(shí)，重新設(shè)計(jì)了一個(gè)立體、彩色的標(biāo)識(shí)。（如圖2-2）

標(biāo)識(shí)設(shè)計(jì)為六角形，出現(xiàn)了四種主色調(diào)。上部的藍(lán)色和亮點(diǎn)代表藍(lán)天和陽光，下部棕色和橙色是土地，中間是意味人、性命的葉狀圖形。這一圖案形成了一幅人與自然協(xié)調(diào)共生的抽象縮影，對(duì)中糧“自然之源，重塑你我”的品牌理念做出了十分活潑、直觀的詮釋。

作為一家源于糧食、食品，逐步發(fā)展到深加工以及升華能源的企業(yè)，中糧和自然聯(lián)系日益緊密，這個(gè)標(biāo)識(shí)能夠傳達(dá)出企業(yè)自身的發(fā)展邏輯，和源于自然的經(jīng)營特點(diǎn)。除了從美學(xué)、心理學(xué)等角度來評(píng)價(jià)這個(gè)新標(biāo)識(shí)，從企業(yè)本身的角度看，這代表了一種從戰(zhàn)略定位到管理系統(tǒng)、企業(yè)文化，再到組織目標(biāo)的轉(zhuǎn)變，同時(shí)，多元化的各業(yè)務(wù)單元可以很好的貫徹“大中糧，無別界”的企業(yè)文化，有利于提高企業(yè)品牌知名度。

即使新標(biāo)識(shí)可以很好的詮釋和傳達(dá)理念，最主要的還是在經(jīng)營管理的過程中不斷表示出來，讓公眾在標(biāo)識(shí)所代表含義與中糧集團(tuán)成功建立聯(lián)想。

2.2.2品牌內(nèi)涵

品牌內(nèi)涵是品牌文化中最核心的部分，代表了企業(yè)的精神和價(jià)值觀。2006年前，“中糧”二字在消費(fèi)者心中產(chǎn)生的聯(lián)想是貧乏而模糊的，甚至對(duì)于中糧員工也是如此。2006年后，中糧重新進(jìn)行戰(zhàn)略思考，將“自然之源，重塑你我”設(shè)定為集團(tuán)的基本特征，即企業(yè)品牌“中糧”的精神所在。

簡短的文字詮釋與上文所述的視覺標(biāo)志相呼應(yīng)，傳達(dá)著企業(yè)的理念：倡導(dǎo)尊重自然規(guī)律，善用自然的力量，來塑造自身，塑造生活，讓人在與自然的和諧關(guān)系中生活的更美好。筆者認(rèn)為，這八個(gè)字的品牌箴言與視覺標(biāo)志相呼應(yīng)，傳達(dá)了企業(yè)自己的價(jià)值觀，并且這種崇尚自然和品質(zhì)生活的理念是符合社會(huì)主流價(jià)值觀的，不僅明確了品牌個(gè)性、改善了從前的內(nèi)涵模糊狀況，也有利于未來中糧品牌的整合傳播，增加品牌附加值。

2.3中糧集團(tuán)典型子品牌介紹：1、福臨門2、我買網(wǎng)

從第一章可知，子品牌是企業(yè)整個(gè)品牌資產(chǎn)的基礎(chǔ)，比母品牌更具體，與消費(fèi)者聯(lián)系也更緊密。對(duì)于擁有多種產(chǎn)品的多元化集團(tuán)，子品牌的現(xiàn)狀往往較為復(fù)雜，且由于共同組成了品牌家族，它們看似相互獨(dú)立，但卻彼此相互影響。

在中糧集團(tuán)多元化品牌中，即便涉及行業(yè)不同，產(chǎn)品性質(zhì)和產(chǎn)品線長短也不同，但我們可以大致分為兩類，一類是發(fā)展較為成熟的子品牌，以“福臨門”，“金帝”，“長城”為首，發(fā)展較為成熟，已經(jīng)積累了可觀的品牌資產(chǎn)，并反作用于母品牌，有助于提升母品牌的形象和知名度的子品牌，但缺乏持續(xù)的創(chuàng)新力是它們的普遍缺陷；另一類是創(chuàng)新型新品牌，“我買網(wǎng)”，“悅活”是典型，它們剛進(jìn)入市場不久，擁有著較為新鮮和創(chuàng)新性的品牌訴求，與前類子品牌的品牌個(gè)性差異較大，仿佛是中糧品牌家族中心的血液，但是它們的發(fā)展壯大需要依靠母品牌的信譽(yù)和口碑，即需要母品牌進(jìn)行托權(quán)。

下文簡要分析經(jīng)典子品牌“福臨門”和電子商務(wù)品牌“我買網(wǎng)”。

在中糧眾多子品牌中，“福臨門”無疑是這個(gè)以糧油食品為主的多元化企業(yè)的主打品牌，無論是子品牌本身，還是網(wǎng)絡(luò)渠道，都是最具有價(jià)值的資產(chǎn)之一。用基于顧客的品牌資產(chǎn)模型來看，福臨門已經(jīng)成功地做到了在顧客心中的高出現(xiàn)頻率，并且在功能上較高質(zhì)量地滿足消費(fèi)者，擁有一定的市場占有率和品牌忠誠度。

然而，筆者認(rèn)為，不能因其產(chǎn)品為日常用的食用油而忽略其品牌核心價(jià)值的塑造。僅從超市這一銷售渠道就可以明顯的看出，金龍魚是福臨門的最大競爭對(duì)手，產(chǎn)品具有一定相似性，而目前金龍魚的市場占有率是遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于福臨門的。當(dāng)性能相似時(shí)，價(jià)值的差異性就顯得尤為重要，它可以直接影響顧客的購買選擇。而福臨門的品牌核心價(jià)值一直沒有很好被界定，僅僅停留在品質(zhì)可靠的食用油，在競爭如此激烈的市場中，這是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。

不僅如此，在談到品牌塑造時(shí)，科特勒認(rèn)為，由于各種品牌為目標(biāo)市場帶來的差異化已經(jīng)越來越小，從而許多購買者轉(zhuǎn)而對(duì)價(jià)格更為關(guān)注，結(jié)果許多領(lǐng)先的品牌所能享受的溢價(jià)日漸降低，這意味著品牌的力量需要持續(xù)的創(chuàng)新來支撐。

因此，持續(xù)的創(chuàng)新是鞏固和提升福臨門品牌資產(chǎn)的關(guān)鍵，例如可以研發(fā)新產(chǎn)品，向調(diào)味品延伸，升級(jí)包裝等。

2009年1月，中糧集團(tuán)開始構(gòu)思進(jìn)軍B2C領(lǐng)域，同年3月中糧召集人馬制作“我買網(wǎng)”，8月初“我買網(wǎng)”測試版上線，并由中糧創(chuàng)新食品有限公司創(chuàng)辦，開設(shè)食品B2C商城，銷售休閑食品、糧油、嬰幼食品、奶制品、茶葉和早餐食品等幾十種食品，使網(wǎng)購不僅僅局限于服裝、書籍等，而拓展到了食品領(lǐng)域。我買網(wǎng)無論是商業(yè)模式還是營銷理念都是中糧創(chuàng)新品牌的代表，它的經(jīng)營模式賦予我買網(wǎng)這個(gè)品牌年輕、創(chuàng)新的個(gè)性元素，它的銷售平臺(tái)也有利于拉近消費(fèi)者與企業(yè)和旗下產(chǎn)品的距離，同時(shí)B2C模式的舉措有效控制了中糧產(chǎn)品的渠道終端。

然而，我買網(wǎng)也面臨一些挑戰(zhàn)，例如線上線下不同的價(jià)格體系協(xié)調(diào)，以及倉儲(chǔ)和物流問題。此外，由于物流等問題，處于初期階段的我買網(wǎng)除少數(shù)產(chǎn)品外，派送范圍是僅局限于北京市，這無形中就舍棄了其他城市的大塊市場。

總之，我買網(wǎng)的品牌價(jià)值潛力巨大，它甚至可以不局限于中糧，而代表一種生活方式。

2.4中糧集團(tuán)品牌戰(zhàn)略實(shí)施

在2005年前，中糧的品牌管理戰(zhàn)略的狀況可以用基本無戰(zhàn)略來描述。這使中糧的企業(yè)品牌個(gè)性模糊，知名度低，并擁有負(fù)面的品牌聯(lián)想；而且使產(chǎn)品品牌任意發(fā)展，獨(dú)立管理，并沒有協(xié)同起來制定宏觀的品牌管理戰(zhàn)略計(jì)劃。因此中糧作為一個(gè)糧食為主的龐大國有企業(yè)時(shí)，即便有國家政策的支持和優(yōu)惠，也沒有系統(tǒng)的對(duì)其品牌進(jìn)行科學(xué)的戰(zhàn)略性管理，導(dǎo)致品牌資產(chǎn)總體較低。

05年4月，集團(tuán)舉行了第一期高層戰(zhàn)略研討會(huì)，對(duì)行業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略等進(jìn)行了反思和研討，提出了新的公司使命和愿景，制定了性能的集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略，并在06年成立了品牌創(chuàng)新部這一職能部門。同時(shí)，提出了集團(tuán)戰(zhàn)略：集團(tuán)有限相關(guān)多元化，業(yè)務(wù)單元專業(yè)化。

將集團(tuán)戰(zhàn)略映射到品牌戰(zhàn)略上，我們可以大致推測出中糧設(shè)想的品牌戰(zhàn)略方向：以企業(yè)品牌為統(tǒng)領(lǐng)和依托，宏觀上施行多品牌戰(zhàn)略，且不能無限制增多品牌種類，而要讓有限的品牌相互協(xié)助，共同成長，當(dāng)某一個(gè)產(chǎn)品品牌發(fā)展前景較好時(shí)，支持其繼續(xù)向深度和廣度發(fā)展。

值得一提的是，在戰(zhàn)略調(diào)整后，中糧決定在所生產(chǎn)的產(chǎn)品中都印上中糧的標(biāo)識(shí)，筆者認(rèn)為這是一種托權(quán)品牌戰(zhàn)略，并且更傾向于影子托權(quán)，而非強(qiáng)勢托全戰(zhàn)略，即讓購買具體產(chǎn)品的消費(fèi)者知道這是“中糧”出品，并讓他們聯(lián)想到“中糧”所保證的質(zhì)量和信譽(yù)，從而更放心的購買產(chǎn)品。中糧這一母品牌作為子品牌的后盾和依托而存在，而在推廣子品牌時(shí)，更主要的還是主打具體的子品牌本身，強(qiáng)調(diào)子品牌的獨(dú)特個(gè)性。

因此，筆者認(rèn)為，從集團(tuán)整體而言，中糧現(xiàn)階段實(shí)行（并只能實(shí)行）的品牌戰(zhàn)略是多品牌戰(zhàn)略和托權(quán)品牌戰(zhàn)略。

3困局：解析“中糧”的社會(huì)認(rèn)知與子母品牌協(xié)同

3.1母品牌認(rèn)知度低，聯(lián)想割裂

（1）品牌認(rèn)知度低。

在集團(tuán)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型前中國內(nèi)地某市的調(diào)查顯示，在普通居民中，中糧的認(rèn)知度竟然低于1%，在企業(yè)家中，知道中糧的人也不超過10%。在進(jìn)入世界500強(qiáng)的中國企業(yè)中，大多都是耳熟能詳?shù)拿Q，如中國石化、工商銀行、中國電信等，一汽集團(tuán)等，撇開國家政策因素不說，中糧品牌的低認(rèn)知度也是值得思考的。

從凱文•萊恩•凱勒的基于顧客的品牌資產(chǎn)角度上分析，中糧集團(tuán)在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型前的品牌資產(chǎn)不容樂觀：首先，品牌出現(xiàn)頻率較低，導(dǎo)致在顧客心中很少出現(xiàn)這個(gè)品牌名稱，其次是性能和形象，如前文所述，當(dāng)企業(yè)內(nèi)部對(duì)自己的品牌定位都模糊不清時(shí)，更別說在顧客心中建立怎樣的形象了；值得欣慰的是，在2006年戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型后，中糧開始重視自己的企業(yè)品牌資產(chǎn)，重新挖掘、設(shè)定自己的品牌形式和內(nèi)涵，并通過廣告投入、贊助活動(dòng)、公關(guān)活動(dòng)等努力使品牌形象增值。

但目前中糧需要解決的品牌問題首先仍然是品牌在顧客心中的出現(xiàn)頻率，因?yàn)闊o論是品牌認(rèn)知的深度和廣度都有很大拓展空間。

（2）品牌聯(lián)想割裂。

在央視“對(duì)話”節(jié)目中，主持人問：“你們一提起中糧，第一個(gè)反應(yīng)到你們頭腦當(dāng)中的是一個(gè)什么樣的形象？”北京新華信企業(yè)管理咨詢有限公司董事長趙民產(chǎn)生的品牌聯(lián)想的是：“歷史特別悠久的國有企業(yè)，一個(gè)低附加值的公司，糧食?！壁w明的品牌聯(lián)想代表了眾多公眾的印象。除了歷史悠久，“國有企業(yè)”的聯(lián)想，使中糧帶上了計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的烙?。欢案郊又档汀钡穆?lián)想，則使中糧失去了科技含量；“糧食”的聯(lián)想，使中糧品牌停留在農(nóng)業(yè)時(shí)代與貿(mào)易時(shí)代。這幾個(gè)概念，不僅無助于中糧的品牌創(chuàng)造，反而損害了中糧的形象。

這樣貧乏而負(fù)面的聯(lián)想當(dāng)然不符合企業(yè)所期望的品牌聯(lián)系，這種現(xiàn)象叫做聯(lián)系割裂。聯(lián)想割裂是一種品牌錯(cuò)位的狀態(tài)，既不利于品牌的成長，也不利于品牌資產(chǎn)的積累與建設(shè)。

即便是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型后，中糧通過央視黃金時(shí)段的廣告投放，或是增加集團(tuán)形象在電視中的曝光率，努力顛覆從前的負(fù)面形象，讓集團(tuán)的品牌內(nèi)涵被公眾了解、認(rèn)可，這也是一項(xiàng)具有挑戰(zhàn)的長期工作。

從基于顧客的品牌資產(chǎn)模型上分析，筆者認(rèn)為，雖然中糧現(xiàn)階段完善了自己品牌文化，但是這種理念仍不夠簡單，或是直觀，它們大多是從企業(yè)準(zhǔn)則和理念的角度來傳達(dá)的，而非基于顧客需求來設(shè)定。

當(dāng)然，崇尚自然，品質(zhì)生活不能否認(rèn)會(huì)成為社會(huì)主流需求，但如果能再深入挖掘，找到和顧客利益最直接的聯(lián)想點(diǎn)，然后再進(jìn)行統(tǒng)一傳播，就能順利的突破金字塔的中層。這樣，當(dāng)顧客熟悉企業(yè)形象后，自然會(huì)理解企業(yè)的理念和文化，從而產(chǎn)生品牌共鳴。

3.2品牌管理未能協(xié)同整合，子母品牌聯(lián)系脫節(jié)

（1）品牌管理未能協(xié)同整合。

在06年以前，中糧沒有一個(gè)專門的品牌管理部門，各產(chǎn)品品牌的管理都是由所在子公司內(nèi)部負(fù)責(zé)。加上中糧旗下的不少子品牌所在公司都是由于收購和入股加入中糧集團(tuán)，在品牌管理的協(xié)同上并沒有得到整合。

首先，品牌管理是需要花費(fèi)人力、資金等成本的，各產(chǎn)品品牌各自獨(dú)立管理在無形中就增加了管理成本。而當(dāng)產(chǎn)品的細(xì)分市場出現(xiàn)重疊、或沖突時(shí)，相互獨(dú)立的品牌管理不僅不能將子品牌組合管理，更有可能出現(xiàn)因?yàn)槿狈贤ǘハ鄵屨际袌龅默F(xiàn)象。

2006年中糧集團(tuán)內(nèi)部成立了品牌創(chuàng)新部，開始從戰(zhàn)略的角度縱觀子品牌全局，力圖協(xié)調(diào)好各品牌，形成合力。然而這只是個(gè)開始，將內(nèi)涵不同的品牌整合而又不削弱其原先核心價(jià)值，是長期的挑戰(zhàn)。

（2）子母品牌聯(lián)系脫節(jié)。

企業(yè)品牌與旗下的產(chǎn)品品牌聯(lián)系較弱，最明顯是表現(xiàn)為顧客能夠認(rèn)出甚至回想起如“長城”葡萄酒，“金帝”巧克力等子品牌，但卻不知道它們同屬于一家企業(yè)——“中糧”。這不同于保潔或是聯(lián)合利華的一些品牌背書戰(zhàn)略，為消除子品牌間沖突而故意不建立某些子品牌與企業(yè)的聯(lián)系，這是由于中糧長期忽視子母品牌的整合傳播而導(dǎo)致的問題。

企業(yè)品牌沒有起到統(tǒng)領(lǐng)作用，沒能成為集團(tuán)品牌架構(gòu)的核心，使子品牌相互聯(lián)系，形成合力。

3.3行業(yè)跨度大，品牌缺乏協(xié)同

紅酒與大米糧油，酒店地產(chǎn)和果汁，時(shí)尚購物廣場與土畜產(chǎn)品，通過簡單的組合和陳列我們就可以看出，中糧集團(tuán)行業(yè)跨度大，并且目標(biāo)人群差異較大。就如同生產(chǎn)洗衣粉的牌子如果延伸到礦泉水領(lǐng)域，銷量會(huì)因?yàn)槿藗儗嬘盟c洗衣粉聯(lián)系在一起而不容樂觀。雖然各業(yè)務(wù)單元擁有自己領(lǐng)域的子品牌，但是要想找到協(xié)同點(diǎn)，使它們一同依托中糧這個(gè)母品牌，從而避免因細(xì)分市場消費(fèi)層次等的差異和矛盾而互相傷害品牌資產(chǎn)，這是中糧需要解決的問題。其次，在進(jìn)行品牌管理時(shí)，既要鼓勵(lì)子品牌專業(yè)化發(fā)展，同時(shí)也要對(duì)其進(jìn)行適度管理，使它有益于增加企業(yè)品牌資產(chǎn)，而非與企業(yè)品牌內(nèi)涵不一致，造成顧客感知的困惑，損害母品牌資產(chǎn)。如何使管理適度，而非抑制子品牌發(fā)展，如何保證子母品牌整合傳播的一致性，同樣是亟待解決的問題。此外，中糧集團(tuán)不同于保潔、聯(lián)合利華或通用公司，因?yàn)樗钠放平Y(jié)構(gòu)更復(fù)雜，并且因?yàn)橹皼]有長遠(yuǎn)的系統(tǒng)規(guī)劃而不具有很強(qiáng)的規(guī)律性。在未來，類似于并購，入股的經(jīng)營舉措仍會(huì)發(fā)生，雖然我們有理由相信在選擇目標(biāo)時(shí)會(huì)更系統(tǒng)，但怎樣使新加入的品牌成功得融入中糧的品牌家族，并且不喪失自己作為優(yōu)勢的品牌個(gè)性，是一個(gè)不得不思考的問題。總之，子品牌行業(yè)跨度大和缺乏協(xié)同是中糧集團(tuán)陷入品牌困局的第三大因素。

4破冰：中糧集團(tuán)品牌戰(zhàn)略的重整與創(chuàng)新

由于中糧特殊的內(nèi)部品牌架構(gòu)，使得它不能完全按照設(shè)計(jì)品牌戰(zhàn)略的理論框架來分析探索，因此在這里，我們從問題出發(fā)，通過為現(xiàn)存問題提出解決方案來為中糧探索出品牌管理的戰(zhàn)略方向。

4.1提高母品牌認(rèn)知度，搭建品牌聯(lián)想

這一問題的本質(zhì)在于怎樣提高企業(yè)知名度，創(chuàng)建良好的企業(yè)形象，并成功的傳播其獨(dú)特的品牌個(gè)性。

我認(rèn)為應(yīng)該通過整合營銷溝通來解決，并用次級(jí)品牌杠桿進(jìn)行協(xié)助。

其實(shí)中糧自2008年開始就已經(jīng)有所行動(dòng)：為了提升企業(yè)品牌，中糧在央視一套二套的黃金時(shí)段都播出過以“產(chǎn)業(yè)鏈，好產(chǎn)品”為主題的廣告；在以北京的交通廣播也播出過悅活果汁的廣告，并加以中糧出品的宣傳；對(duì)于電子商務(wù)我買網(wǎng)，也在百度知道上投放橫幅廣告。

然而就拿“產(chǎn)業(yè)鏈，好產(chǎn)品”的廣告來說，在明確傳達(dá)中糧生產(chǎn)“優(yōu)質(zhì)的好產(chǎn)品”的信息外，還存在一些不足：人們也許會(huì)將中糧與好的產(chǎn)品聯(lián)系起來，但仍不知道產(chǎn)品具體指什么；人們也許聽到并記住了“產(chǎn)業(yè)鏈”這個(gè)名詞，但因其專業(yè)程度和電視廣告稍縱即逝、記憶容易被后面的節(jié)目覆蓋的缺點(diǎn)，大多數(shù)人并不理解，或不會(huì)去思考“產(chǎn)業(yè)鏈”會(huì)怎樣影響自己的生活，換句話說，就是廣告沒有直接告訴受眾品牌帶來的直接利益——品牌與顧客的聯(lián)系。因此，這一電視廣告以巨大資金投入為代價(jià)，換來的只是人們知道中糧開始做廣告，想起或記住了中糧這個(gè)企業(yè)。

即使這就是廣告的最終目的，筆者認(rèn)為也不應(yīng)僅滿足于此。今天記住不代表明天也記得，明天記得中糧不代表就會(huì)購買中糧的產(chǎn)品。因此，我認(rèn)為這應(yīng)該是中糧品牌重塑之系列廣告的一個(gè)開頭。也許電視廣告投入巨大，但作為產(chǎn)品繁雜，市場分散的中糧品牌家族，電視廣告?zhèn)鞑ッ鎻V，聲畫合一，的確是合適的選擇。

然而即便中糧作為世界500強(qiáng)之一實(shí)力雄厚，也應(yīng)該意識(shí)到現(xiàn)在已不是誰掙得央視標(biāo)王就會(huì)受益長久的時(shí)代了，因此電視廣告不會(huì)是整合傳播的唯一手段。

反之，筆者認(rèn)為中糧的品牌個(gè)性挖掘的還不夠，如果讓消費(fèi)者在充分認(rèn)知后將中糧描述成一個(gè)形象，那么會(huì)是怎樣呢？紅酒和地產(chǎn)描述出的是一個(gè)事業(yè)有成的中年男子，大米和食用油描述出的是和藹的家庭主婦，而悅活果蔬汁和我買網(wǎng)、大悅城描述出的可能就是年輕而充滿活力的8、90后少女……而加在一起，形象卻變得如此模糊，以至于我們開始疑惑，中糧到底代表了什么？

這也許就是企業(yè)聯(lián)想割裂的問題所在，各子品牌個(gè)性豐富，卻忽視了母品牌的聯(lián)想塑造。

所以在筆者看來，要提高知名度，并同時(shí)構(gòu)建完整的品牌聯(lián)想，需要作如下努力：

首先是自我反思。從顧客的角度進(jìn)行品牌反思。中糧二字也許是實(shí)力雄厚的代言人，但這與購買產(chǎn)品的消費(fèi)者們無關(guān)。就如可口可樂擁有更雄厚的實(shí)力，但想到它人們會(huì)親切的想到美國精神，想到可口而令人歡快的軟飲料。所以，中糧在告訴人們自己的優(yōu)點(diǎn)前，首先需要挖掘自己能帶給別人的益處所在。而這種品牌的亮點(diǎn)必須是寬容度很高的，要能竟可能包含所有的子品牌。“好產(chǎn)品”就是一個(gè)很好的嘗試，比說“重塑你我”來的直接和鮮明的多。

接著，就是制定合適的整合傳播計(jì)劃。例如選擇合適的溝通方法和傳播細(xì)節(jié)的制定。其中，針對(duì)企業(yè)形象的整合傳播尤為重要。我們可以在傳統(tǒng)傳播方法的基礎(chǔ)上，加以利用次級(jí)營銷杠桿，可以更全面，甚至更低投入的塑造企業(yè)品牌。比如可以通過贊助活動(dòng)，CEO參與訪談?lì)惞?jié)目等公關(guān)活動(dòng)增加品牌曝光率。

所有這一些做完之后并不意味著結(jié)束，還要進(jìn)行效果的評(píng)估，顧客和經(jīng)銷商等的反饋是重要的信息，也是長期的品牌塑造的參考數(shù)據(jù)。

4.2找準(zhǔn)子母品牌協(xié)同點(diǎn)，構(gòu)建內(nèi)在聯(lián)系

不同行業(yè)的產(chǎn)品互相協(xié)同，形成合力這一戰(zhàn)略理念在真正實(shí)施時(shí)，不可避免的需要找到子品牌相互的，及它們與母品牌的協(xié)同點(diǎn)。以下是筆者做出的探索：

當(dāng)筆者將中糧旗下的品牌細(xì)分市場用圓圈表示時(shí)，發(fā)現(xiàn)它們互相交疊十分復(fù)雜，并且不能用同一種標(biāo)準(zhǔn)來分類（如金子塔，或是矩陣圖），于是問題的指向變得明確，找到一種概念，能將它們都包含進(jìn)去，那么這個(gè)概念就是協(xié)同點(diǎn)。

我認(rèn)為“家庭”概念不失為一個(gè)合適的協(xié)同點(diǎn)。只有一個(gè)家庭能夠?qū)①徺I牛奶、大米和購買紅酒的人聯(lián)系起來，只有在家庭中才會(huì)同時(shí)出現(xiàn)飲用悅活果蔬汁和孔乙己黃酒的人們，只有家庭才會(huì)使消費(fèi)者同時(shí)接觸這些細(xì)分市場交錯(cuò)又不同的品牌。這就是家庭的力量。

如圖4-1，也許市場劃分并不夠嚴(yán)謹(jǐn)周密，但家庭概念的確能夠?qū)⒅屑Z的各種產(chǎn)品相互關(guān)聯(lián)起來，這也與中糧塑造美好生活的理念相呼應(yīng)，因?yàn)榧彝ゾ褪巧钪惺种匾囊徊糠?，甚至?duì)某些顧客來說，家庭就是生活的全部，兩者不可分割。

試著想象，A是一個(gè)普通的女孩，她喜歡和朋友們到大悅城購物，喜歡喝悅活果汁，時(shí)不時(shí)的上我買網(wǎng)購買些蒙牛大果粒，蜂蜜給媽媽，紅棗給外婆，A有一個(gè)成功的爸爸，喝長城葡萄酒，出差時(shí)會(huì)住凱萊酒店，A的外公喜歡喝孔乙己黃酒，而奶奶時(shí)常為家里購買福臨門的大米和菜籽油……在A的普通家庭中，中糧的子品牌被很好的聯(lián)系在一起，這就是家庭的力量。

“家庭”這一概念甚至可以成為企業(yè)和顧客的橋梁。當(dāng)家庭與中糧建立了聯(lián)系時(shí)，中糧與顧客通過家庭的橋梁就能更好的建立聯(lián)系，甚至引起共鳴。中糧不僅是因?yàn)槿a(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略生產(chǎn)好產(chǎn)品，而且奉獻(xiàn)給每一個(gè)家庭，在質(zhì)量保證和提升生活品質(zhì)的同時(shí)，滿足不同的需求和喜好，讓家庭也享受多元化的優(yōu)質(zhì)生活。只有這樣，中糧的產(chǎn)業(yè)鏈，好產(chǎn)品對(duì)于每一個(gè)家庭，以及家庭中的個(gè)人來說才是有意義的。

因此，我們可以將家庭的概念貫穿于中糧品牌的整合傳播中，這樣不僅能使子母品牌協(xié)同共贏，而且能夠通過關(guān)聯(lián)而擴(kuò)大市場鋪蓋面，互相提升品牌形象，最終形成一股合力，用家庭的力量重塑中糧的品牌家族。

4.3有效實(shí)施品牌戰(zhàn)略——借鑒寶潔的品牌管理經(jīng)驗(yàn)

由上文可知，橫跨12類行業(yè)的多元化品牌現(xiàn)狀致使中糧現(xiàn)階段應(yīng)該實(shí)行（并只能實(shí)行）多品牌戰(zhàn)略及托權(quán)品牌戰(zhàn)略。然而在實(shí)施品牌戰(zhàn)略的過程中，由于行業(yè)跨度大，如何避免品牌資產(chǎn)相互傷害，如何在整體把握母品牌的基礎(chǔ)上適度管理各子品牌，以及如何找到開發(fā)或并購新品牌時(shí)使其融入原先的品牌家族的有效方法，這些都是亟待解決的問題。

在尋找解決方法時(shí)，我們不妨借鑒另一個(gè)多品牌戰(zhàn)略的成功實(shí)施者——寶潔。雖然中糧的品牌現(xiàn)狀與寶潔不同，并非由長期的戰(zhàn)略規(guī)劃及不斷調(diào)整而創(chuàng)造出了日化消費(fèi)品行業(yè)中多種成功的子品牌，但是對(duì)于品牌管理工作，寶潔實(shí)施的品牌經(jīng)理制，及創(chuàng)新的管理理念，是很值得借鑒學(xué)習(xí)的。

在寶潔集團(tuán)內(nèi)部，品牌經(jīng)理是這樣一群人：他們負(fù)責(zé)制定和實(shí)施品牌的整合戰(zhàn)略，他們向高層管理者傳達(dá)品牌戰(zhàn)略思想，并確定員工為了公司的盈利自覺執(zhí)行品牌管理的具體措施。品牌經(jīng)理與其他部門協(xié)同作戰(zhàn)，在產(chǎn)品開發(fā)、廣告、供應(yīng)鏈、財(cái)務(wù)和管理各個(gè)方面把握品牌發(fā)展的大方向。

在一些企業(yè)內(nèi)部，往往是市場部負(fù)責(zé)管理進(jìn)行品牌管理實(shí)務(wù)，但是，雖然品牌與市場緊密關(guān)聯(lián)，市場更關(guān)注的短期盈利，而品牌資產(chǎn)的建立與維持旨在長期的收益，短期盈利固然重要，但對(duì)于實(shí)力雄厚的多元化集團(tuán)來說，更重要的是塑造清晰的品牌形象并保持明確的品牌戰(zhàn)略，這就凸顯了品牌經(jīng)理制的必要性。

在寶潔，一個(gè)熟悉各個(gè)環(huán)節(jié)的品牌經(jīng)理，能夠從整體上來考慮品牌的利益，并運(yùn)用制度的力量去協(xié)調(diào)各部門圍繞其品牌做出種種努力，明確每個(gè)部門對(duì)每個(gè)品牌在每個(gè)時(shí)點(diǎn)上所承擔(dān)的責(zé)任，消除部門間的推諉，減少因不熟悉情況而產(chǎn)生的盲目性及因貪圖方便而因循守舊，使寶潔的每一產(chǎn)品在追求商業(yè)機(jī)會(huì)的激烈競爭中都能得到全公司上下一致的有力支持，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的整體優(yōu)化。

筆者認(rèn)為中糧集團(tuán)也需要這樣一群人，他們可以站在更高的角度，更系統(tǒng)的思考子母品牌的發(fā)展方向，他們可以將企業(yè)高層管理者與基層員工聯(lián)系起來，他們不以產(chǎn)品為出發(fā)點(diǎn)，而是以品牌所服務(wù)的消費(fèi)者和零售商的需要為出發(fā)點(diǎn)，更關(guān)注消費(fèi)者與零售商的需求，并將其反饋給企業(yè)內(nèi)部，從而有利于開發(fā)出顧客真正需要的產(chǎn)品，幫助企業(yè)塑造清晰的品牌形象，再者，對(duì)于品牌架構(gòu)較為龐大和復(fù)雜的中糧集團(tuán)，子母品牌的管理者們需要相互溝通，品牌經(jīng)理制可以為其開通了高效的溝通需到。

除了品牌經(jīng)理制，寶潔在實(shí)施多品牌戰(zhàn)略及影子托全戰(zhàn)略時(shí)的理念對(duì)其他多元化集團(tuán)也有啟發(fā)價(jià)值。寶潔前CEO約翰•白波認(rèn)為，與其讓對(duì)手開發(fā)出新產(chǎn)品來瓜分自己的市場份額，不如自己向自己挑戰(zhàn)，讓本企業(yè)各種品牌的產(chǎn)品分別占領(lǐng)市場，以鞏固自己在市場中的領(lǐng)導(dǎo)地位。寶潔在實(shí)施多品牌戰(zhàn)略時(shí)，倡導(dǎo)通過縝密的調(diào)查，找到產(chǎn)品的差異，從而使各子品牌廣泛覆蓋各細(xì)分市場，爭取最大的市場份額。因此，對(duì)于一種使用價(jià)值的產(chǎn)品，例如中糧的食用油產(chǎn)品，在“福臨門”的基礎(chǔ)上，可以根據(jù)顧客不同的需求開發(fā)不同種類的產(chǎn)品，或是根據(jù)不同消費(fèi)層次的顧客，開發(fā)不同定位的細(xì)分品牌，從而在食用油市場的各細(xì)分市場中占領(lǐng)全面的市場份額，而且有利于穩(wěn)固“福臨門”這一主打品牌的市場地位。

成名的品牌是企業(yè)信譽(yù)和形象的靈魂。寶潔公司在推出每一件產(chǎn)品時(shí)，都使用代表公司形象的“P&G”標(biāo)識(shí)，并借助P&G推出一個(gè)個(gè)個(gè)性鮮明的新產(chǎn)品。在尋找使新品牌融入品牌家族的方法時(shí)，寶潔為中糧等其他多元化集團(tuán)做了優(yōu)秀的榜樣。寶潔塑造的整體企業(yè)形象深植于消費(fèi)者心中，在母品牌的高品質(zhì)形象的基礎(chǔ)下，再推出新品牌，并且采用并不強(qiáng)勢的影子托權(quán)戰(zhàn)略，可以做到：一旦新產(chǎn)品成功就會(huì)從正面影響到企業(yè)的形象，并在消費(fèi)者心中樹立不斷創(chuàng)新的形象，一旦新產(chǎn)品失敗，也只是這一種產(chǎn)品的失敗，不會(huì)影響到企業(yè)的其他產(chǎn)品和其他成功品牌，巧妙地降低了風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)母品牌也成為了最終的受益者。

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