多元化戰略精選(九篇)

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第1篇：多元化戰略范文

關鍵詞:多元化;專業化;協同效應

中圖分類號:C93

文獻標識碼:A

文章編號:1672-3198(2010)12-0041-01

1 企業多元化戰略的概念以及國內外發展歷程

多元化(diversification)又稱多角化或多樣化經營。最初是由著名的產品-戰略專家安索夫在50年代提出的,此后,尤其在70年代,多元化風靡一時,各國企業爭相采用。劇統計,1970年美國的500家企業中有94%的公司采用多元化經營戰略。同一時期,日本經濟企劃廳做的調查表明,日本制造業中有74.7%,商業、服務業中有58.7%的企業在實施多元化。英國最大的100家企業中,從事單一部門的生產僅占1%。全世界最大的50家石油公司中,有46家實施多元化戰略。目前,我國許多的大中型企業,甚至相當一批中小企業也都采取了多元化的戰略。

為什么多元化戰略會受到世界范圍內企業的推崇呢?難道它適用于所有的企業類型嗎?帶著這些問題,文章將一一展開分析討論,在分析之前讓我們先回顧一下多元化戰略的發展歷程。

20世紀50~60年代,人們普遍認為經驗管理不能再滿足現代企業管理的需要,企業的發展必須采取科學的管理知識,科學的管理知識促進了企業多元化的發展卻在公司的治理上造成了難題。

20世紀70年代,眾多企業采用業務組合計劃。1979年《財富》雜志所列的500家大公司中,有45%的企業采用了某種形式的業務組合,但也暴露了許多問題。因為不同的業務有著不同的目標,因而要求有不同的管理方式,這對唯一的管理層來言,是不可能的,因此造成了諸多多元化業務的衰退。由此引發了80年代企業分立、并購的狂潮,1981~1987年間大約50%的《財富》500強企業由返回了主營業務上。

盡管在20世紀90年代,企業核心能力的概念被廣泛的接受,但關于企業是多元化還是專業化更能提高企業績效的爭論并沒有停止過,有學者認為,在西方發達國家奉為經營準則的專業化并不適合新興的市場環境,因為新興的行業需要付出更多的代價來占領市場,而原已經多元化的企業卻可以利用原有的品牌和聲譽來迅速的占領市場。在這樣的市場環境中,多元化經營的企業往往向投資者展示自己以往的業績,因而更容易得到投資,拿到更多的訂單以及其他幫助。

2 正確看待多元化戰略的作用

企業多元化戰略的作用主要有以下幾個方面:

(1)有利于分散企業的風險,“避免把所有的雞蛋放在一個籃子里”。謹慎的公司規劃者在制定多元化戰略時,會極力避免公司因某一產品的崩潰而元氣大傷。因此,許多企業通過加強自身的開創力和應變力,沖破行業壁壘,向新的行業和領域開拓以規避風險,努力做到“東方不亮西方亮”。

(2)多元化可以擴大企業的品牌優勢,增強市場的影響力。企業的產品使用同一商標會造成一種聲勢,擴大了市場卻節約了促銷費用。

(3)能夠充分利用現有的營銷網絡,從而降低營銷費用,使消費者得到更好的售后服務。中國企業界的有句話:得渠道者得天下。因此,許多的中國企業對銷售渠道非常重視。2005年一汽豐田花冠上市,并且繼續采用原有的銷售渠道,即各地區的4S服務店。這樣一方面節約了銷售成本,一方面卻提高了銷售量。

(4)能夠充分的利用企業現有的資源,達到資源的優化配置,提高經營效益,挖掘企業潛力。企業在生產的過程當中可能會產生閑置設備或廢物,多元化的經營恰恰能發掘和調動該潛能,提高資源的優化配置。

(5)能夠產生協同效應。所謂協同,是指實行業務多元化戰略的企業,通過各業務單元的相互協作,使用較少的投入資源完成同樣的,甚至更多的業務量,使企業整體的價值大于各獨立組成部分價值的簡單總和。“1+1>2”是對協同效應最通俗的解釋。從長期看,多元化經營的企業可以獲得一定程度上的經營協同效應,如銷售協同效應,企業的各個業務部門可以共享倉庫、廣告、以及商譽等。

此外,企業實施多元化經營戰略還有利于主導產品的多樣化,以及集團增長的實際優勢。

3 企業多元化發展戰略的科學實施

哈佛大學教授莫斯•坎特指出:多元化公司存在的唯一理由就是獲取協同效應。筆者認為,權衡多元化戰略的優劣勢,如何在當中選擇一條適合的本企業的多元化道路,取得多元化的協同效果必須從以下方面著手:

3.1 實施多元化戰略,應該注重把握其時機性、節奏性和適度性

時機性,既看企業是否具備了從專業化轉移到多元化的條件,比如是否積累了足夠的資金,原有主業的管理水平是否能跟上新行業的需要。

節奏性,即多元化戰略的實施不能急于求成,否則會出現“熊瞎子掰玉米,掰一個丟一個”的現象,應當采取循序漸進的策略。回顧日本本田公司的發展,我們可以看到:當本田為打入歐美的摩托車市場時,將資產負債率從1:0.5調到1:3,在順利進入歐美市場后又調回1:0.5。此后,本田進入汽車行業,這一比例再次調回1:3,本田的成功經營取決于它成功的把握了多元化推進的節奏。企業的能力應當與多元化節奏相配合,一般說來,能力高時,節奏就快一些,能力一般時就適當的慢一些。

適度性,既多元化戰略在實施的過程中不能“多多益善”,而應該有個適當的度,否則容易損傷主業。

3.2 客觀的選擇多元化經營范圍、行業

多元化經營的成功率取決于各“元”之間在技術、生產、銷售等要素上的相關性。而相關性又可分有形關聯和無形關聯。有形關聯是建立在共同的市場、渠道、生產、技術、采購、信息、人才等方面,相關業務之間的價值活動能夠共享。無形關聯則指建立在管理、品牌、商譽等方面的共享。當企業將多元化經營建立有形關聯而不是無形關聯時,其多元化的成功機會較大些。有形關聯之所以成功,主要是因為企業的競爭優勢可以擴展到新領域,實現資源轉移和共享,在新行業容易站穩腳跟,發展壯大。

因此,企業決策要以自身優勢為基礎,多元化經營也應以新的行業或產品能否使自己充分發揮并增強優勢為標準,判斷自身現有優勢能否延伸到目標行業或產品中。選擇好適合市場需求的經營范圍是多元化戰略成功的前提和基礎,企業在進行多元化經營時不能過度的分散企業的資源,應力求選擇與本企業核心技術正相關的行業,并對擬進入行業的進入壁壘有清醒的認識,對行業的獲利機會及其關鍵成功因素有準確的把握,以避免不顧自身條件的盲目多元化。

3.3 綜合考慮企業所處的外部環境

企業的外部環境包括宏觀的經濟環境和微觀的行業環境。

宏觀的經濟環境是指國際和國內等各種經濟環境。企業多元化戰略的推進應當與整個經濟環境的發展相適應,積極利用各種外部的有利因素,促進多元化的進步。韓國的現代、三星、大宇、LG和鮮京5大企業集團在亞洲金融風暴的沖擊下,決定放棄弱勢行業和多元化經營,加強各自核心業務和專業化經營戰略,1998年底,這5大企業決定在1999年前把資產負債率調低到百分之二百,清理扭虧無望的企業,實現了核心產業的專業化。成功的減少了金融危機對本企業的不利影響。

微觀的行業環境主要是指行業供求矛盾與市場競爭程度。如果準備進入的行業和產品供不應求,行業內競爭不太激烈,對于這樣的行業和產品就應該及時進入,以搶占市場先機。但是我們必須看到今天的市場環境發生了巨大的變化,已不同與改革開放初期的短缺經濟時代。在此情況下,企業如果無視環境的變化,一味為了多元化而多元化,不但達不到目的,反而會給企業帶來更大風險。近些年,多元化經營企業失敗率的大幅提高,就證明了這個道理。

參考文獻

[1]林葉.戰略選擇和管理模式是如何決定企業成敗的[J].經濟導刊,2005,(7).

[2]劉德欽等.企業多元化經營的利弊分析[J].當代經濟,2005,(3).

第2篇：多元化戰略范文

茅臺是中國在世界上最值得驕傲的品牌之一，其獨特的釀造工藝、上乘的品質備受海內外消費者推崇，茅臺一直是國酒的代名詞，其在中國消費者心中的地位無人能出其右。同時，茅臺酒因其特殊的環境和生產工藝，其生產能力是有限的，不像行業其他品牌可以無限量生產，這使得茅臺酒的身份愈發尊貴。

多元化敗相

有了強大資本的積累，茅臺近年也開始了多元化發展戰略，推出啤酒、葡萄酒及濃香型白酒。時至今日，雖多元化戰略開展了多年，然遺憾的是，茅臺推出的其他產品并未取得理想的結果，與原先的高調進入形成了巨大反差。

讓我們看看茅臺啤酒和茅臺葡萄酒及保健酒的現實狀況：1.茅臺啤酒從2000年開始生產，但自建廠至今十余年時間，銷售收入僅為3億元。2.茅臺葡萄酒自2002年進入市場以來表現一直比較平淡，無論是品牌知名度，還是市場銷售情況，都無法讓人感到滿意。至2011年，茅臺葡萄酒銷售額僅為2億多元，銷售收入不及張裕葡萄酒全年利潤的10%。3.茅臺保健酒雖有不老酒、白金酒、一品漢方酒等眾多品類，但運作多年卻沒有一款在保健酒行業叫得響的產品，2011年銷售額不足2億元。

白酒與啤酒、葡萄酒、保健酒在技術工藝、文化內涵、運作模式、營銷策略方面都有顯著的差異，白酒做得好不等于其他品類也能做好。茅臺雖然是白酒領域的翹楚，但在其他領域并無優勢，更不會給新品類增加價值感。茅臺自認為的品牌優勢，并沒有獲得消費者的認同，消費者當然也不會買賬。

可以說，茅臺集團耗費巨資、傾注多年心力打造的多元化戰略，并沒有取得理想的成功。

其多元化是在資本主導下的欲望膨脹和盲目擴張，反而會讓茅臺掉入陷阱。

稀釋茅臺品牌

事實上，茅臺使用的“葡萄酒中的茅臺”、“啤酒中的茅臺”等訴求并沒有贏得消費者認同，反而稀釋了品牌內涵。茅臺多元化的延伸不但無助于品牌的成長，還會破壞品牌的定位和品牌認知，茅臺在其他品類做得越大，對其主品牌的傷害將會越大。茅臺這樣的品牌延伸方式，無異于給品牌注水，會不斷稀釋茅臺的品牌價值。

試想，如果茅臺啤酒、葡萄酒、保健酒都在行業做得很大，隨著時間的推移，茅臺的品牌定位就會受到很大破壞，品牌價值就會變得很模糊不清，“茅臺是干什么的”就會成為消費者心目中的一個疑問。

在世界范圍內，除了投資并購方式，還沒有一家靠自主經營能夠把各種酒類通吃的品牌，因為無論哪種酒類，都需要很高的專業化運作水平，茅臺的原有品類與新品類之間并無多少可以借重和整合的優勢。葡萄酒、啤酒、保健酒都已經是競爭高度白熱化的行業，不成熟者很難進入。

盲目多元化，收獲寥寥

茅臺向啤酒、葡萄酒和保健酒等新品類擴張之前，并沒有把這幾個領域的行業特點弄清楚，顯得比較盲目和隨意。

啤酒是一種低價值、高運營成本的產品，靠規模取勝，只有取得了規模和銷量優勢，才能站穩腳跟，而啤酒的規模和銷量恰恰是最難做到的。啤酒和茅臺白酒的特性和運作模式大不相同，啤酒是一種大眾產品，而茅臺白酒卻是小眾產品；啤酒主要通過大眾餐飲途徑來取得市場，渠道要下沉到普通的餐館，而茅臺白酒的終端基本為高檔酒店。

葡萄酒的市場份額已被張裕、威龍、長城等瓜分，對新品牌而言，這幾大品牌就如高不可攀的大山，要想翻越談何容易。葡萄酒行業是個不缺投資和理想的行業，并不是個有錢、有夢就能玩得起來。葡萄酒的運營需要從葡萄樹的種植、葡萄園的管理、葡萄酒的釀制儲存、品牌的建設等全產業鏈進行，是一項從地頭到餐桌的系統工程，這與茅臺原有的運作模式差別很大。

保健酒行業看上去很美好，但實際運作難度卻非常巨大，其難度要高于啤酒和葡萄酒行業，雖然都知道保健酒行業空間巨大，但面對如此龐大的市場，國內也不過只有勁酒、椰島鹿龜酒、鴻茅藥酒、黃金酒等寥寥幾個，況且除了勁酒，其他品牌的銷售狀況并不那么理想。因為保健酒對營銷能力的要求非常高，而茅臺的白酒是不用營銷的產品，可以說是守株待兔式的銷售不需要很高的營銷能力。因此，茅臺以白酒的營銷理念及運作手段來做保健酒，實在是心有余而力不足。

與此相反，威士忌、人頭馬、馬爹利、軒尼詩、伏特加等世界名酒都沒有走多元化發展之路，而是一直堅持專業化發展，這反而成就了享譽世界的百年品牌。

引以為戒

茅臺向啤酒、葡萄酒和保健酒領域的擴張，既無資源優勢也非自身所長，是企業發展戰略的一大敗筆，有撿了芝麻丟了西瓜之嫌。對于茅臺這種具有獨一無二生產工藝和文化積淀的品牌來講，千萬不要拿品牌多元化來冒進，這是陷阱而不是餡餅。茅臺更適合走專業化發展之路，全力在原有定位之上尋求提升，使品牌價值得以最大化。

即使茅臺要進行多元化發展，也不能讓品牌多元化，而應該是投資多元化，也就是做啤酒、葡萄酒不要使用自有品牌，而是以資本輸出的方式來進行，這樣就不會破壞茅臺原有的定位。雪花啤酒是盡人皆知的品牌，但知道雪花啤酒屬于華潤集團的人卻很少，華潤入主雪花是通過資本并購方式實現的，業外人士大多并不知情。也就是說，茅臺集團如果錢用不完，可通過投資或并購的方式進入其他領域，而不是以自主品牌來擴張。

第3篇：多元化戰略范文

關鍵詞：品牌；多元化；謹慎

企業增長的各種戰略和方法，均可導致企業的多部門、多區位發展。當企業規模增加到一定程度時，這種多部門、多區位的格局，對企業充分利用各地優勢、降低生產成本、擴大盈利起著重要作用。其中，多元化戰略就是被眾多企業所廣泛應用的一種增長型戰略。

一. 多元化戰略的內涵

（一）概念

多元化戰略又稱多角化戰略，是指企業同時經營兩種以上基本經濟用途不同的產品或服務的一種發展戰略。

多元化戰略是相對企業專業化經營而言的。其內容包括：

1.產品的多元化。所謂產品的多元化，是指企業新生產的產品跨越了并不一定相關的多種行業，且生產多為系列化的產品。

2.市場的多元化。所謂市場的多元化，是指企業的產品在多個市場，包括國內市場和國際區域市場，甚至是全球市場。

3.投資區域的多元化。所謂投資區域的多元化，是指企業的投資不僅集中在一個區域，而且分散在多個區域甚至世界各國。

4.資本的多元化。所謂資本的多元化，是指企業資本來源及構成的多種形式，包括有形資本和無形資本諸如證券、股票、知識產權、商標和企業聲譽等。

一般意義上的多元化經營，多是指產品生產的多元化。

5.類別

隨著經濟的不斷發展，市場需求和企業經營結構也在不斷適應新的形式而變化。企業為了更多地占領市場和開拓新市場，或避免單一經營的風險，往往會選擇進入其他相關領域， 實施多元化戰略。多元化戰略的類型也是不同的，企業應該審時度勢選擇適合自己的多元化戰略類型來應對自己的發展需求。企業多元化戰略有以下幾類：

（1）相關多元化

相關多元化又稱為同心多元化，是指雖然企業發展的業務具有新的特征，但它與企業的現有業務具有戰略上的適應性。同時發展的幾個業務在技術、工藝、銷售渠道、市場營銷、產品等方面具有相同的或是相近的特點。根據現有業務與新業務之間“關聯內容”的不同，相關多元化又可以分為同心多元化與水平多元化兩種類型。

同心多元化即企業利用原有的技術、特長、經驗等發展新產品、增加產品的種類，從同一圓心向外擴大業務經營范圍。同心多元化的特點是原產品與新產品的基本用途不同，但有著較強的技術關聯性。

水平多元化即企業利用現有市場，采用不同的技術來發展新產品，增加產品種類。水平多元化的特點是現有產品與新產品的基本用途不同，但存在較強的市場關聯性，可以利用原來的分銷渠道銷售新產品。

（2）非相關多元化

非相關多元化，也稱為集團多元化，即企業通過收購、兼并其他行業的業務，或者在其他行業投資，把業務領域拓展到其他行業中去，其新產品、新業務與企業的現有業務、技術、市場毫無關系。也就是說企業既不以原有技術也不以現有市場為依托，向技術和市場完全不同的產品或勞務項目發展。這種戰略多為是實力雄厚的大企業集團所采用。

二. 加多寶集團的多元化戰略

加多寶集團于1995年創立，同年推出首批紅色罐裝“王老吉”涼茶，2003年銷售額達到6億，增長4倍；2006年，以“王老吉”作為主要家族成員的涼茶，被國務院批準為第一批“國家級非物質文化遺產”；同年，商務部正式對外公示了首批434家“中華老字號”名單，“王老吉”躋身首批“中華老字號”； 2007年超過可口可樂罐裝銷量。據國家統計局、中國行業企業信息的權威信息顯示：2007年至2010年期間，紅色罐裝“王老吉”涼茶飲料連續4年在全國罐裝飲料市場銷售額領先。2011年銷售額為160億元，成為能抗衡“兩樂”的本土飲料品牌。

當品牌開始有了影響力，進行多元化擴張，放大規模，幾乎是中國所有快消企業的通例。但是幾十年來，加多寶卻一直用心經營者“王老吉”這一個單品，沒有急著走上多元化的道路。直到2008年11月，加多寶集團旗下昆侖山礦泉水有限公司正式投產，生產中國高端礦泉水——“昆侖山天然雪山礦泉水”，這才開始走上多元化發展之路。

然而加多寶集團的多元化戰略和一般企業的多元化戰略的實施想必，是極具個性化的。可以總結為以下幾個特點：

（一）謹慎實施的多元化戰略

加多寶自1995年推出王老吉，開始的7年一直銷售平平，加多寶也嘗試走出廣東，曾經五度“北伐”，謀求全國擴張，鋪貨到成都等地，均鎩羽而歸。重新包裝定位后推出了紅罐飲料，于是2002年成為加多寶的轉折點，此后的銷量便節節攀升。

然而，加多寶集團卻沒有像其他企業一樣，當品牌打響，積累資金后就馬上走多元化道路，則是反其道而行之：2002年以來，核心的電視廣告語始終是---“怕上火喝王老吉”，平面廣告畫面主角也永遠是個大紅罐子。而且王老吉此前一直沒有PET瓶裝，只用310毫升的紅罐子，寧可6個或者12個罐子組合成家庭裝，也不肯順勢推出大瓶裝。面對反對的質疑“可口可樂不同樣有罐裝、PET瓶裝，有什么講究的呢？”加多寶的高管說“可口可樂賣一個弧形瓶，耐住寂寞賣了44年，直到品牌地位不可撼動，才推出其他品項，而王老吉的品牌影響力則遠遠不如，推出其他品項會分散認知，不是時候。”

2000年后，茶飲料市場興起，加多寶曾一度加入，推出了加多寶綠茶、紅茶，由于口感不錯，投入市場的銷量非常好。但后來加多寶果斷砍掉了銷售額上億、投資過億的茶飲料生產線，因為加多寶內部認為新品類會分散精力，而單一品項可以保證戰略能夠真正落地，執行層面簡單明了。“舍得放棄，學會放下”是加多寶的總結，“如果10年前，我們再推出幾個新品項，也許公司有幾個上10億級的產品，但是，王老吉今天就不會有這樣的市場地位了。

（二）危機下的多元化戰略

在堅守近10年的單一品類后，2010年，加多寶終于走上多元化之路，推出昆侖山礦泉水。然而這一戰略決定卻是危機四伏下的被動選擇。

在“王老吉”商標權的爭奪戰進行時，實際上加多寶紅罐王老吉早在2009年底就開始收縮戰線。受商標爭奪的影響和啟發，在缺少商標安全感的前提下，加多寶集團于2007年就開始布局多產品、多品牌戰略。加多寶集團高層透露過“一個企業僅依靠一個單品，不管做得多大都是很危險的。”

于是，2010年4月，加多寶旗下昆侖山礦泉水全國上市。這家曾不遺余力做大王老吉品牌和整個涼茶行業的龍頭老大，此后宣傳更注重“加多寶”的企業營銷和昆侖山礦泉水的市場推廣。在玉樹賑災營銷、廣州亞運會營銷過程中，加多寶集團的營銷重點皆主推該礦泉水，并兼顧加多寶企業營銷，而紅罐王老吉只是在做市場維持工作。2011年3月公司在廣東清遠投資超過10億元建設涼茶濃縮汁，規劃未來日產量超過100噸，產品包裝依然為“紅罐王老吉”系列。用濃縮汁研制出產的紅罐王老吉，在涼茶業內尚無先例。確定此項目后，加多寶集團的濃縮汁工藝技術已申報6項國家專利，除4項專利正在公示流程中，此外2項則已分別在2010年獲得《一種中藥藥渣的措置編制》的發現專利以及《中草藥加藥布料器》的合用新型專利。

同時，在“王老吉”商標使用權前景不明時，加多寶就加快了“去王老吉化”步伐。紅罐王老吉啟動全新包裝，強化“加多寶”品牌，廣告語也從以前的“怕上火喝王老吉”變更為“正宗涼茶，加多寶出品”，連平面海報也很難找到“王老吉”商標蹤影。

相比較多數企業多元化戰略的高調而迅猛加多寶集團的多元化步伐顯得風格穩健。目前在涼茶市場上，加多寶的紅罐涼茶一路領先。在這樣的穩健風格之下的加多寶集團能否實現陳鴻道口中“最終要做的是飲料業的‘寶潔’”的目標呢？我們拭目以待。

參考文獻：

第4篇：多元化戰略范文

事項：

公司公布07年度報告：全年實現主營業務收入759,257萬元，比上年增長38.98%，實現利潤總額66,491萬元，比上年增長57.25%；凈利潤56,571萬元，比上年增長56.71%。出口創匯1.3億美元，同比增長94%。每股收益1.20元。

評析：

公司主營裝載機、挖掘機、路面機械等，裝載機是公司的傳統產品，挖掘機是公司的業績亮點。公司是國內裝載機行業龍頭，挖掘機國內廠商領先，目前公司正積極進入市場容量更大的叉車領域。

公司主要收入和利潤來自于裝載機和挖掘機，二者增速都高于行業水平。其中裝載機銷量27002臺，銷量增長比行業高出3個百分點，達到33.8%，市場占有率為19.72%，提高了0.67個百分點。挖掘機銷量為2115臺，同比增長58%，高于行業平均增速13個百分點，市場占有率為3.63%，提高了0.42個百分點。

公司07年業績增長的原因有：一是量的增長：裝載機銷量同比增長33.8%，挖掘機銷量同比增長58%。二是綜合毛利率的提高，其中裝載機出口大概2700臺，同比增長87%，由于毛利率水平高于內銷，平均下來毛利率在原材料上漲的情況下比較穩定。另外，挖掘機規模效應導致毛利率水平提高4.21個百分點。綜合下來，毛利率提高0.73百分點。三是管理效率的提高，管理費用率從去年同期的4.14%下降到今年的3.64%。

裝載機行業表現為強者不強，弱者不弱的多頭競爭格局。在產能過剩50%的情況下，行業競爭十分激烈。基于裝載機行業進入成熟期的判斷，柳工實施的是差異化戰略，不與對手拼價格，注重品牌和服務，同等機型，公司產品高出對手4-5000元，公司毛利率高于對手3-5個點。公司三包服務從1年提高到3年，這里反映在財務上是銷售費用的增長73%超過銷售收入的增長。公司轉債項目投向之一擴大高端裝載機產品的產能，改善產品結構，提升毛利率水平。目的也是追求差異化競爭。

柳工的挖掘機也是采取的差異化戰略，柳工挖掘機主要集中在兩個系列，針對高端市場的9系列和針對中低端市場的2系列。其中9系列的產品在性能上要超越同等級的韓國品牌，向卡特彼勒、日立等最先進企業的產品靠攏，價格略低于日本和美國的產品；2系列的產品基本能夠與斗山、現代等品牌達到同等水平，價格與韓國品牌持平。這一戰略實施取得了不錯的成果，目前占有率居國產挖掘機前列。

在主導產品處于成熟期后公司開始有序實施產品多元化，從挖掘機、叉車、壓路機到平地機，產品線逐步擴展。挖掘機隨著募投項目實施將很快放量，成為主要利潤增長點。叉車項目計劃10年達到1萬臺，如果考慮上海叉車產能成功可能性比較大。路面機械主要依托江陰柳工。公司產品多元化降低了波動性，同時帶來了發展空間。

第5篇：多元化戰略范文

[關鍵詞]民營企業 投資戰略 多元化

多元化投資是企業尋求在不同產業中發展的產業組合戰略，在20世紀80年代我國開始研究和實施多元化經營，當時普遍存在的高額利潤，使很多企業形成了很高的盈利率預期和高增長預期，并使經營者衍生出一種急于擴張的心態。中國的民營企業大多都有一種做大的情結：希望不斷地把企業的觸角伸向其他領域，規模越做越大。這一情結的直接后果就是很多民營企業紛紛推行多元化經營，其中一些民營企業連多元化經營的真正涵義都不知道就匆忙上陣了，結果吃夠了苦頭。所以，民營企業多元化的戰略實施要謹慎，應利用科學的方法與程序進行決策。

一、民營企業多元化投資的理論基礎

多元化投資，也稱為多樣化經營或多角化經營，指的是企業在多個相關或不相關的產業領域同時經營多項不同業務的戰略。近年來，企業多元化經營一直是理論界和企業界研究的課題。目前，關于企業多元化動機主要有兩種代表性的理論。

第一,協同效應理論。協同效應理論也稱價值最大化假說。其中心思想是，多元化戰略的目標是為股東或投資者創造價值，價值的創造來源于多元化所產生的協同效應。企業進行多元化可以產生多種協同效應，如管理協同效應、財務協同效應、營銷協同效應等等。正是這些協同效應所產生的1+1>2的結果，多元化為企業創造了更多的價值。

第二,證券投資組合理論。證券投資組合理論也稱風險分散理論。多元化經營實際上是證券投資組合理論在生產經營活動中的應用。證券投資組合理論認為，金融資產投資組合可以由一種以上的金融證券構成。投資人可以通過持有多種不同證券的方式，將隱含在個別證券中的風險分散掉，但存在于證券與證券之間的共同風險則無法分散。通過多角化投資來分散的個別證券風險，稱為可分散風險（或非系統風險）。至于那些無法用多角化投資分散的風險，稱為不可分散風險（或系統風險）。當這一原理應用到企業生產經營活動時，即為企業的多元化經營活動。

目前，理論界和實務界關于多元化投資存在兩種截然不同的觀點：一種認為利用現有資源，開展多元化經營，可以規避風險，實現資源共享，產生1＋1>2的效果，是現代企業發展的必由之路。另一種認為企業開展多元化經營會造成人、財、物等資源分散，管理難度增加，效率下降。其實，多元化作為經營戰略和方式而言，其本身并無優劣之分。企業運用這種戰略，成敗的關鍵在于企業所處外部環境及所具備的內部條件是否符合多元化經營的要求。兩者相符，就能成功；否則，就會失敗。

二、當前民營企業多元化投資存在的問題

隨著全球經濟一體化，開啟了民營企業的創業浪潮。部分民營企業形成相對的規模經濟，為了適應市場需要，分散風險，這些民營企業開始迅速擴張，走上了多元化的道路即混合兼并，經歷過金融危機之后，及國際投資環境的變化，國外購買力的下降及人民幣升值的影響，為了提高企業的競爭力，政府對國有企業實施戰略性改組，民營企業出現了以兼并國有中小企業為主要手段的多元化發展新。在這些民營企業多元化經營過程中凸顯出以下幾方面問題：

1.民營企業多元化投資決策沒有形成科學決策機制和程序

民營企業在創業初期的原始積累過程中實施家長制管理體制，創業初期取得成功，我國民營企業公司治理狀況并不能令人滿意，公司治理結構普遍不規范，嚴重影響了公司正常運作。以“家長”所帶來崇高威望，使得決策者極其自信，企業員工對“家長”極為擁戴，因而在體制上對“家長”的制約越來越薄弱。隨著“家長”權力的擴張，決策就更加無序可言，這就使得重大的決策極易變成可以不經任何程序的“家長”的隨意選擇。這種決策的隨意性和無程序性，是導致企業發生決策失誤的重要根源。

2.民營企業多元化投資經營缺乏相應的管理能力

民營企業的發展壯大可以說主要是依靠市場經濟建立過程中存在的巨大機遇，而不是完全依靠真正的原動力，企業家精神和成熟的管理能力。并且由于民營企業發展的高速度，使他們沒有時間來積累這些要素，尤其是管理能力，更談不上多元化的管理能力。所以, 在主業拓展能力尚未穩定之時，便忙于涉足其他產業，其風險是可想而知的。

3.無明確的戰略發展方向，盲目進行多元化投資

企業發展戰略主要是規劃企業發展方向、目標和可持續發展問題，是一種全局性、長遠性的決策。目前相當一部分民營企業缺乏整體戰略意識，無明確的發展戰略規劃，對日益加劇的競爭環境估計不足，沒有擬定企業各層次目標體系。具體表現在：沒有明顯的優勢產品，缺乏核心技術能力和核心經營管理能力；生產經營項目繁多，生產經營轉向頻繁；投機思想較重，普遍存在急功近利現象。

4.民營企業核心競爭力尚未形成，資源配置效率較低

我國的一些民營企業對實施多元化經營的條件領悟不深，他們實施多元化經營在相當大的程序上為了追逐高額的短期利益，以適應過高增長欲的需要。民營企業為繼續實現高增長，不得不涉足新的投資領域，而不顧自身是否形成核心競爭力，不顧自己對該領域是否熟悉，使多元化從一開始就具有盲目性。這不僅使民營企業在新進入的領域里沒有任何規模優勢，而且還使企業喪失原有的優勢，失去原有的產品市場競爭力。

三、影響民營企業多元化投資戰略選擇的因素分析

多元化經營是很多企業發展到一定階段的戰略選擇，也得到了諸多的實例驗證。我國很多企業在規模擴張過程中采取了多元化經營的方式，但多元化的效果卻截然不同。因多元化經營失誤導致企業虧損甚至破產的例子比比皆是，如巨人集團在原有計算機軟件行業技術優勢存在威脅前提下，進入了與原有行業無關聯的房地產和保健品行業，結果成了多元化經營失敗的經典案例。與此相反，我國很多大型企業如西安海星科技投資控股(集團)有限公司、四川新希望集團有限公司、廈門銀鷺集團等都取得了多元化經營的巨大成功。

為什么都是從事多元化經營，結果卻如此不同，是什么因素影響我國民營企業的多元化投資呢？目前國內學者對影響我國民營企業多元化經營的因素和成功條件所做的分析不多，下面我們試圖從企業外部環境和內部因素入手，對此問題進行探討。

1.企業外部的影響因素

從民營企業的外部環境來看，影響其多元化經營的因素主要有以下兩個方面：一是市場的有效性和干預性；二是目標行業的選擇。

第一，市場的有效性和干預性。衡量市場有效性的依據之一是市場經濟體系的完善程度，一般來說，市場經濟越完善，企業的經營也更具理性，選擇多元化策略時也會更符合市場要求。市場有效性的另一依據是政府的干預程度。若政府對企業的經營活動干預過多，勢必會扭曲企業的市場化行為，從而違背了市場的要求。政府的干預應該維護市場的有序和有效運行，改善市場主體的權利行使環境，而不能過度地限制私權，尤其不能剝奪市場主體的決策權，更不能直接替市場主體作出決策。在實踐中，過度干預的表現是剝奪市場主體的決策權。市場體制是一種決策充分分散的體制，這是市場體制優于計劃體制的最主要方面。剝奪市場主體的決策權，不僅侵犯市場主體的權利，還會直接降低市場運行的效率。地方政府強迫農民種植特定作物是一種最為典型的剝奪決策權的例子。目前需要各級政府進行行政審批、行政許可的項目明顯過多，因此使市場主體缺乏應有的行為自由，這一方面導致了資源的錯誤配置，降低了市場的運行效率，另一方面也提高了政府權力的含金量，增加了政府腐敗的可能性。

第二，目標行業的選擇。企業在進行多元化經營時，對于目標行業的選擇十分重要。民營企業在進行目標行業選擇時，一般要看目標行業的吸引力，原有行業與該行業的關聯性以及本企業的資源與核心競爭力等。目標行業的吸引力主要指該行業的競爭程度，進入障礙高低等。在其他條件不變時，目標行業吸引力越大，民營企業進入該行業越容易成功。而行業間的關聯性高低則決定了企業能否更好發揮原有資源的協同作用，達到1+1>2的效果。多數研究表明，行業間關聯性越高，企業多元化越容易成功。我國很多民營企業在選擇目標行業時具有很大的盲目性，看到某行業賺錢就匆忙進入，而沒有考慮自己進入該行業是否合適，這也是導致他們多元化經營失敗的一個重要原因。

2.企業內部的影響因素

從企業內部看，影響多元化經營的主要因素有以下幾個方面：

第一，企業核心競爭力。企業核心競爭力是指企業在長期發展過程中逐步形成的，競爭對手難以模仿的企業資源，它包括企業擁有的核心技術、管理經驗以及企業文化等。一個企業的核心競爭力決定了企業競爭優勢的基礎和經營的范圍，也是限制企業多元化擴張的關鍵因素。縱觀中外多元化經營取得成功的企業，無不具有自身的核心競爭力。TCL憑借自己強大的銷售網絡和促銷能力，使產品在家電領域迅速發展；西門子的資本實力、品牌包容性和合作精神，也使得西門子在不同的業務領域發展，成為經久不衰的長壽公司。這些都說明了企業多元化與其核心競爭力之間有著緊密的內在聯系。但目前我國有相當一部分民營企業是不具備核心競爭力的。他們在現有行業中的競爭優勢并不明顯，可能僅僅是因為某種特殊因素而取得了一些成績，但并沒有優先發展原來占有一定優勢的行業，就開始尋求跨行業發展，結果原有優勢行業不僅沒有得到發展，反而有些萎縮，而新開拓的行業又不能有效地培養起新的核心競爭力，結果是“賠了夫人又折兵”。

第二，投資風險分散效應。正如證券投資組合理論所言，民營企業進行多元化經營可以分散經營風險，好比雞蛋沒有放在同一個籃子里，即使某一個行業或產品出現了虧損也可以通過其他產品或行業的盈利來彌補。企業生產單一產品，經驗成熟，利潤較高，但這樣做風險很大，特別是在生產技術單一，或較高集中度的行業更是如此。一旦該產品的社會需求減少或者幾個大企業操縱市場，一般實力較弱、技術水平較低、抗市場震蕩能力較差的民營企業將面臨巨大風險甚至遭遇滅頂之災。因此，分散風險成為民營企業選擇多元化戰略的原動力之一。

第三，企業原有公共資源的戰略協同作用。協同作用也叫范圍經濟，它一般是指兩個單位聯合所產生的效益大于它們分開時的收益，即1＋1>2的效果。民營企業如果存在可以發揮協同作用的公共資源，如技術、營銷或分銷渠道等，則當它進行多元化經營時就能夠充分利用這些資源，從而節省大筆成本和費用。民營企業采用多元化戰略后，新老產品、新老業務、生產管理與市場營銷等各領域，具有一定的內在聯系，存在著資源的共享性，能起到相互促進的作用，產生協同效應。但戰略協同作用一般在相關多元化經營中效果比較明顯，如果行業間關聯度不大，則很難達到共享資源的目的。非相關多元化主要優勢在于投資風險分散效應，是財務導向的多元化。這要求公司決策者或管理者有很好的理論和實踐經驗，或者說有非凡的經營能力。我國民營企業現狀是缺乏這樣的經理人才，在進行多元化經營時又選擇與主營業務關聯度不大的行業，很難發揮原有資源的協同作用，因而成功率不高。

第四，企業原有的經營模式。企業模式（范式）是企業在長期的經營實踐中逐漸形成的經營理念、企業制度、管理規則和行為方式的總稱，它對規范和控制企業活動起著非常重要的作用。當民營企業由單一化向多元化方向發展時，它與環境和市場的交換關系發生了很大的變化，而在原行業形成的企業范式能否適應新的變化就成了影響多元化的一個重要因素。最近幾年，實施多元化擴張的民營企業特別是通過資本經營迅速擴張的多元化企業，由于企業經營方向和目標等戰略問題的轉變，而使得原有優秀的范式不再適應新的條件，而成為阻礙企業管理有效性的因素，從而導致企業管理效率的降低。所以民營企業在進行多元化經營時，還要考慮原有企業文化和范式的包容性和可適應性。

四、民營企業進行多元化投資的建議

多元化經營本身并無所謂好壞，關鍵是如何充分地認識它，并加以有效的應用。這樣，既能降低風險，又能增強企業的實力和競爭能力。民營企業應該在自我剖析和吸取其他企業經驗教訓的基礎上，走有自身特色的多元化經營道路。

1.夯實基礎，完善自身

一方面，把核心產品和主導產業做大做強，集中力量把企業培育成有較高知名度、具有核心優勢、處于市場領導者地位、充分享受核心產品規模效益的企業，為多元化經營聚集足夠的實力。另一方面，管理要跟上多元化步伐。民營企業應加強高層管理人員能力的提升和科學管理機制的建立，重視企業戰略規劃與管理，塑造企業共同的價值觀和企業文化，為實施多元化經營打下扎實的基礎。

2.有層次地推進多元化經營

多元化經營分低、中高和極高三個層次。低層次多元化指超過70%的收入來自某一項業務中，高層次多元化指超過70%的收入來源于主導業務，各項業務在一定程度上共享產品、技術和分銷渠道等；極高層次多元化指不到70%的收入來自主導業務，事業部之間通常無聯系。多數成功實施多元化經營的企業都是遵循著低層次到高層次的過程。民營企業切忌急于求成，忽視多元化經營的一般規律，盲目加快多元化進程，而應根據企業情況和行業發展狀況及前景，有層次地推進多元化。

3.致力于培育企業核心競爭力

核心競爭力是指與各項業務相關的一整套復雜的資源和能力，是提供長期競爭優勢基礎的一組技能、技術、知識、管理、文化等的集合體。民營企業準備進入其它產業時，要按照專業化經營的要求，規劃和組織實施，并謀求技術、產品和經營等方面在新行業的特殊優勢，具有市場準入優勢及進入新市場后的較強競爭地位，才能使其后來居上，很快形成在該領域內的穩固地位。

綜上所述，一個企業在進行多元化經營時，要受到企業內外部多種因素的影響。從外部因素來講，由于我國處于經濟轉軌時期，各項制度尚不健全，政府也還沒有完全擺脫“管家婆”的角色，對企業干預過多，企業所處的外部市場還不是完全有效的。這就需要我國大力推進市場經濟改革，盡快完成與國際市場經濟的對接，為民營企業營造一個公平有序的市場競爭環境。而從民營企業自身來講，則存在著不具備核心競爭力卻到處亂鋪攤子的混亂狀況，而且民營企業在選擇目標行業時，也不綜合考慮該行業的吸引力與自身的能力，大舉進入關聯度不高的行業，只圖一時的小利益，而忽視了企業長遠發展的大利益。因此，我國民營企業在選擇多元化經營時，應先在原有行業進行技術、管理等方面的革新，大力培育自身的核心競爭力，然后根據自身能力選擇進入關聯性高或低的行業，充分發揮原有資源的戰略協同作用，并不斷調整原來的企業模式，使它能夠適應企業在由單一化轉向多元化過程中的要求。

參考文獻：

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[2]許談彬.當前中小型民營企業中財務管理存在的問題和對策.現代經濟信息，2011年19期

[3]董忠梅.中小企業人力資源現狀與培訓提升.現代企業，2010年第九期

第6篇：多元化戰略范文

關鍵詞：多元化戰略；相關多元化；非相關多元化；財務指標

一、緒論

多元化戰略，是指企業同時經營兩種以上產品或服務的一種發展戰略。如果按照多元化經營產品之間及其使用的相關要素密切程度來劃分，又可以分為相關多元化和非相關多元化。相關多元化是指兩類不同的產品之間有部分重合的業務，比如冰箱和空調，都是制冷設備；非相關多元化，指的就是兩種業務之間聯系不密切，交叉業務很少，甚至沒有。

近年來，我國多元化經營失敗的例證很多，巨人集團總裁史玉柱反省其失敗的四大失誤之一，就是盲目追求非相關多元化經營，幾乎拖垮了整個公司。十多年前，春蘭-中國空調業的老大，而2006年冷凍年春蘭空調的銷量為75萬臺，2007年冷凍年進一步縮小至不到70萬臺，后來，由于多元化經營，春蘭連原來維持公司經營的空調業務也沒能保住，最終只能退市。

二、青島海爾的多元化經營發展歷程

海爾成立于1989年4月28日.它是在對原青島電冰箱總廠改組的基礎上.以定向募集資金方式設立的股份有限公司。公司于1993年10月12日向社會公開發行股票.并于11月19日在上交所上市交易。它從1992年開始實施多元化戰略，逐漸走出一條專業化起步、相關多元化發展、非相關多元化擴張的道路。

（一）專業化階段。1984-1991年是海爾的專業化起步階段。專心致志只做電冰箱一種產品，用高質量的電冰箱打開了世界上對電冰箱產品檢驗最嚴格的德國市場，從而打開了歐洲乃至全球市場，為公司打下了堅實的質量管理基礎。

（二）相關多元化階段。1991年海爾開始進入相關多元化發展階段。首先進入電冰柜和空調行業，1995年進入洗衣機行業。

（三）非相關多元化階段。在年營業額沖擊200億元人民幣的1999年，青島海爾開始實施非相關多元化擴張戰略，而且行業的跨度非常大，包括醫藥、人壽保險和房地產等與原來家電行業截然不同的領域。截至2008年底，青島海爾涉足的領域包括家電、IT、家居、生物、軟件、物流、金融、旅游、房地產、通信、電器產品、數字家庭、生物醫療設備、模具注塑、機械制造等15個行業。

三、海爾多元化與相關指標分析

為了清楚地說明青島海爾的公司績效與多元化程度的關聯關系，利用公司主營業務收入、凈利潤、凈資產收益率、每股收益和多元化經營程度（行業個數）各指標的走勢圖進行分析，由圖1可見。

圖1海爾1990-2008相關指標走勢圖

（一）指標數據說明

1、由圖中的多元化程度這個指標，我們可以看出海爾1998年之后多元化程度有了非常大的提高，其實海爾在1996年就已經著手開始實施非相關多元化擴張戰略，所以行業個數在近兩年內出現迅速增加，至2007年多元化所涉及的行業多達15個。

2、從表1可以清楚的看到，1992年以來，主營業務收入呈階梯上升狀，說明當一個新增業務投產以后，對收入的貢獻很突出，但也不排除是因為主業務產量和銷售量的增加而帶來的增長，1996年以來，公司主營業務收入增長很快，但是凈資產收益率總體上呈下降趨勢，尤其是公司的凈資產收益率隨著經營范圍的擴大總體上呈明顯下滑的趨勢；凈利潤方面，卻是先上升后下降。凈利潤在1997年之前增長緩慢，在1997-2001年這幾年有了相對較快的發展，而2001年以來出現相對大幅度的下滑。

（二）海爾指標數據分析。通過上述指標可以看出通過多元化的經營戰略，企業規模得以擴大。明顯看到，每股收益、凈利潤有很大的起伏，具體表現為增長后急劇下降，尤其是2006年，竟跌至10年前的業績水平，不過在這之后，各項指標逐漸恢復正常。導致這一變化的原因如下：進入新行業，短時間會給企業帶來利潤，但隨著新行業風險增加、同行競爭激烈以及規模效應所產生的成本效益逐漸減弱，企業利潤難以保證；2001年之后，海爾的新行業與其核心業務相關性低，行業跨度大，經營成本就會增加，這從一定程度上也削減了企業利潤；2003-2005年，海爾電器的成功上市，為企業融資提供了一定支持，因此2007年之后，各項指標趨于正常。

綜上可知，多元化發展戰略的實施，海爾規模得以擴大，銷售收入得以上升。但在非相關多元化階段，海爾的規模礦大與企業凈利潤和每股收益卻成反比，非相關多元化的經營并沒有達到預期的收益。

四、結論及建議

（一）海爾相關多元化經營的成功

1、在冰箱行業的長時間專業化經營，在成長過程中，有自己獨特的管理方法、銷售經驗和品牌效應，不僅降低了企業的金融資本，吸引了了一大批人才，還降低了企業的多元化成本。這些都是海爾在專業化經營過程中取勝的基礎。

2、堅持走多元化道路，新業務與冰箱得業務領域相關性程度高，這是海爾在相關多元化經營過程成功的主要因素。把經營重點放在新舊業務相通的相關行業，不但能鞏固主營業務的核心能力，也能為新行業的拓展提供服務。

（二）海爾非相關多元化經營失敗的原因。隨著相關多元化經營的實施和主營業務的成熟，海爾的生產規模不斷壯大，開始向非相關多元化領域進軍，但由于新業務離主營業務的相關性較小，因此非相關多元化經營并未取得成功。此外，利用非相關多元化的經營，不切實際地尋找新的利潤增長點也是海爾陷入困境的原因之一。

冰箱是海爾的核心業務，這也是其對外競爭的核心競爭力所在，如果盲目擴展自己在非先關多元化經營方面的競爭力，必須具有足夠的核心能力，就目前來看，青島海爾還并未達到。由于非相關多元化經營的業務行業跨度大，因此風險也大，冰箱業務的核心優勢也會受到沖擊。

（三）建議及結論

1、集中力量抓住主要矛盾，整合資源運用到自己最擅長的領域，削弱甚至踢出那些與核心業務關聯不大的業務。

2、提高自己的核心競爭力，雖然在品牌、管理、服務這三個方面，海爾已經具有一定的獨特優勢，但還未達到最高級別，因而要一步步的使自己的核心能力成熟。

3、海爾應該牢牢把握自己的主導業務，只有將主導業務做到非常成熟，再去開拓新的業務，才能使自己原有的業務優勢不被競爭對手侵占。在品牌認知度和品牌忠誠度方面，青島海爾還需進一步加強，核心業務做強做精，才能獲得長遠利益。

從海爾的多元化發展道路來看，其他企業也應該有所借鑒，應該將根據企業的定位發展適合自己的核心主導業務，在主導業務占據一定地位后，分小部分的資源進行相關多元化經營，這樣既能鞏固主導業務，還能擴大企業規模，之后再建立起穩固的企業組織結構，公司管理能力得到提高之后，再去開展非相關多元化經營，這樣企業才能夠取得較好的經濟績效，逐步做大做強。（作者單位：西安建筑科技大學管理學院）

參考文獻：

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[3]孔寧寧.公司投資戰略的多元化與歸核化選擇――青島海爾多元化戰略解讀[J].財會月刊，2009（9）：59-61.

第7篇：多元化戰略范文

[關鍵詞] 核心競爭力 多元化戰略 協調發展

一、企業核心競爭力

核心競爭力最早是美國經濟學家普哈拉德和哈默于1990年在《哈佛商業評論》上提出的。他們認為核心競爭力是組織中的積累性學識，特別是如何協調不同生產技能和有機結合多種技術流派的學識，并且指出就短期而言，起決定作用的是造就和增強公司的核心競爭力。何為核心競爭力？簡單地說，是企業在經營過程中形成的不易被競爭對手模仿的能帶來超額利潤的獨特能力。它是企業在生產經營、新產品研發、售后服務等決策和營銷過程中形成的，具有自己獨特優勢的技術、文化或機制所決定的巨大的資本能量和經營實力。

一般來說，核心競爭力具有如下特征:

1.價值性：核心競爭力是最富有戰略價值的。它能為企業降低成本，創造更多的價值;能為顧客提供獨特的價值和利益等，最終使企業獲得超過同行業平均利潤水平的超額利潤。

2.獨特性：核心競爭力是企業在發展過程中長期培育和沉淀而形成的。企業不同，它的形成過程也不同。它為企業所獨具，而且不容易被其他企業所模仿和替代。

3.延展性：核心競爭力在經營管理活動中，還必須能夠適應新的環境變化，即在原有核心競爭力的基礎上應進一步衍生出新的經營方式和服務方式，保持企業在參與市場競爭中的優勢；應能為企業延伸到新的產品市場提供支持，對增強產品或服務的競爭力起促進作用。

4.動態性：核心競爭力雖然內生于企業自身，但它是在企業長期的競爭發展過程中形成的，與一定時期的產業動態、企業資源及其他能力變量高度相關。

5.長期培育性：核心競爭力不是企業在短期內就能形成的，而是在長期的經營管理中逐步形成并培養發展的。核心競爭力具有的獨特性，動態性的特征也都與其長期培育性有直接的關系。

二、企業多元化戰略

20世紀50年代，著名的經營戰略學家安所夫在《產品――市場戰略組合》一書中提出了多元化戰略。20世紀六七十年代被美國、日本和歐洲的許多大公司所采用，并一度掀起熱潮。多元化戰略指的是企業同時經營兩種以上基本經濟用途不同的產品或勞務的一種發展戰略。隨著市場競爭的日益激烈，企業規模的不斷擴大，多元化戰略日益成為現代企業的一種發展趨勢。

自20世紀90年代以來，多元化戰略在我國企業界非常流行，然而我國企業對于多元化的理解和運用存在著誤區，使企業在多元化道路上付出了巨大的代價。很多企業在實施多元化戰略的過程中急于求成，擴張過度，只求規模，不重協調。簡單的套用西方投資組合，忽視了企業核心競爭力的培育，導致原來的優勢被削弱了甚至沒有了，而新的核心競爭力又沒有形成，以至于使我國的很多企業走上了覆滅的道路。

企業進行多元化戰略一般基于以下幾點:

1.分散風險，某一個業務單元發生虧損，可以由其他業務單元來彌補

2.有利于內部融資，企業可以把一個業務單元的閑置資金轉移到其他業務單元

3.有利于發揮協同作用

4.獲得規模經濟

三、實現核心競爭力與多元化戰略之間的良性互動

企業的核心競爭力與多元化戰略之間有著密切的關系，二者相互影響，相互制約。普哈拉德和哈默教授曾經提出了一個非常形象的“樹型”理論，深刻的揭示了核心競爭力與多元化戰略之間的關系，該理論認為，多元化企業就像一棵大樹，樹干和主枝是核心產品，分支是業務單元，樹葉和果實是最終產品，提供養分并且維持生命的樹根是核心競爭力。從這個理論可以看出來，核心競爭力與多元化戰略是相互影響，相輔相成的，關鍵是如何把二者有機的結合起來，形成一個有機整體，使其效能與潛能發揮至最大化。

1.利用核心競爭力推進多元化戰略

企業核心競爭力是向某一方向或某幾個方向集中的，而多元化戰略是業務外向的擴張，因此在推進多元化戰略的過程中，核心競爭力往往未必會隨著被推廣到新業務中去。如果多元化選擇不慎則有可能導致新業務的失敗，以至于波及整個企業，因此企業在推進多元化的過程中必須謹慎選擇。

以日本canon（佳能公司）為例：佳能公司在20世紀50年代早期發展階段就已經確立了以技術為主導的經營戰略，經過10年的專注經營，到20世紀60年代，佳能公司在世界照相機市場上占據了領先地位，并且在精密機械和光學領域積累了豐富的技術資源。其后，佳能公司預見到電子技術應用的廣泛前景，主動進入了同步計算器行業（電子計算器），也取得了相當的成功，與此同時，佳能公司掌握了當前世界上最先進的微電子技術，并且在人力資本方面進行了大量的積累。到20世紀60年代后期，佳能公司在精密機械技術、光學技術、微電子技術三個領域取得了絕對優勢，三者相互融合構成了圖象化方面的核心競爭力。隨后，佳能公司利用其核心競爭力先后進入復印機、打印機、傳真、，醫用儀器等新行業，均取得了巨大的成功。

多元化戰略的理性推進方式應為在核心競爭力支撐下的相關多元化戰略，企業在原有的業務上已經具備了相當的競爭優勢，在進入新的相關領域時就可以逐漸把自身的核心競爭力融合到新的相關業務中。因此，企業在進行多元化戰略的時候，要看主業務上所建立的核心競爭力是否可以支撐其多元化戰略擴展的領域。盡量選擇相關多元化戰略，不能無約束的進行無限多元化。要先將主業務做強，在此過程中壯大自己的核心競爭力，建立競爭優勢，以此為基礎進入其他相關領域。

2.通過多元化戰略提高和增強核心競爭力

企業具有強大的核心競爭力就意味著它具有大量開發新產品或新市場的潛力。若其生產和經營僅局限于某一特定領域，這是資源的極大浪費。因此，適度、適時的推進多元化戰略可以提高核心競爭力的利用效率。

企業培育核心競爭力的途徑主要有傳統途徑和現代途徑兩種。傳統的途徑需要從組織內部著手，通過提高自身的一系列素質來實現企業內部資源的最優配置。但這是緩慢而且需要企業內部作出很多改變的行為，而通過多元化戰略來提高企業核心競爭力顯然是一條快捷的途徑。現代途徑是企業重組，推進多元化戰略，促進有效整和外部資源而采取的更為復雜的管理行為。雖然核心競爭力作為一種能力具有不可交易性且不能直接購買獲得，但通過兼并、聯營具有核心競爭力的企業，獲得這種核心競爭力的主體或是與之融合，通過一段時間的融合學習可逐漸獲得核心競爭力，這是通過多元化戰略獲得核心競爭力的過程。還有一種反方向的核心競爭力的傳播，即新的業務不具有核心競爭力，但組織原來的核心競爭力通過多元化過程逐漸融入新業務中，使得具備核心競爭力的業務擴大，企業也可獲得更大的競爭優勢。

以日本三菱集團為例：三菱集團是日本最大的多元化經營集團，它包括了三菱汽車、三菱電器等28家核心公司。它獨有的“相互持股、獨立運作”的集團運作模式，使得三菱集團在國際市場上有較大的競爭優勢，其中不少具有行業競爭優勢。1999年三菱集團聯合銷售額為1178億美元，列全球500強企業第7名。三菱集團的多元化戰略有效的對企業現有的核心競爭力進行了提升、補充和升級。

總上所述，由于買方市場的形成，“科，工，貿”一體化，“產，供，銷”一條龍戰略已經不能適應企業競爭的新需要。核心競爭力的多元化戰略將成為企業一定發展階段的必然選擇，對此，企業要較為科學的導入多元化戰略，把握時機、方向和力度，避免過大的主觀隨意性。同時，應建立學習型組織以實現持續不斷的培育企業的核心競爭力，以期在更高層次上重塑企業的核心競爭力，并在此基礎上企業適時、適度、逐步推進多元化戰略，進一步強化自身的核心競爭力。只有將核心競爭力與多元化戰略有機的結合起來，才能有效分散風險，獲得范圍經濟，才能建立長期競爭優勢，推動企業不斷向上發展，保證企業立于不敗之地。

參考文獻：

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[4]張蜂:企業多元蝦戰略的思考[J].市場周刊，2006（10）

第8篇：多元化戰略范文

這種現象引起了社會各界的廣泛關注，也激起了人們對報業集團多元化戰略的研究熱情。率先撰文的主要是報業經理們，可能是工作背景所致，他們的研究大多從實踐的角度著眼，較少涉及深度的理論分析。就目前來看，學術界對報業集團多元化戰略問題的研究還很少，本人以為，對這一問題的研究現狀做一梳理是十分必要的，因此撰文，除對一些相關研究予以綜述和評價外，還想從戰略管理學角度探索一些研究報業集團多元化戰略的方向和方法。

報業尋求多元化經營的原因

近年來，各家報社紛紛走集團化道路尋求多元化經營的模式，其原因何在呢?這也是報業經理們議論最多的問題。歸納他們的意見，大概不外乎以下幾個方面。

第一，為了分散經營風險，改變產業結構單一的狀況。在舊體制下，報社的突出問題是產業結構單一，一種或數種紙質報自己印刷郵局發行，盈利空間極其微小。

當時報社的經濟來源無非有兩個方面：一是發行碼洋盈余，二是刊登廣告所得。然而隨著“厚報”時代的到來，報紙版面不斷擴充，“洛陽紙貴”，報社負荷陡增，別說靠發行報紙賺錢，甚至出現了發行量越大虧損越嚴重的局面。

再說廣告收入，其不確定因素實在太多。諸如一張張新報的涌現，電視、廣播、網絡甚至是手機報等多種媒體對廣告這塊蛋糕的殘酷瓜分等等，一家報紙要想獲取足量穩定的廣告來源，并不是一件容易的事情。而且國家會從全局利益和社會影響出發，不失時機地出臺一些法規政策，如對企業廣告支出占總營業額的比例的限制(可打入成本的不超過2％)、對某些醫療和醫藥廣告的限制、對“軟廣告”的查禁等等，都會使報社的廣告收人大打折扣。因此，報社在獲取良好社會效益的前提下，走集約化經營便成了刻不容緩的事情。

第二，報業實行多元化經營有其得天獨犀的條件。作為媒體、上受各級政府和各個部門的關注，下與各界人士和廣大民眾聯系密切，了解上情，諳熟下情，在這種背景下拓展事業首先便有了空間方面的優勢；同時，報界擁有較雄厚的智力資源，無論是搞投資還是搞開發抑或是搞經營，都不乏才智方面的支撐；再者，報業經過多年的積累。必定有些未充分利用的物資資源，一旦開發出來，經合理配置，成為新的經濟增長點是極有可能的。

第三，只有多元化經營才能使報業實現可持續發展。在市場經濟的運作過程中，從來就是風險和機遇并存的。單一結構的經營勢單力薄，稍有風吹草動便須勉力支撐，倘遇大風大浪更是危如累卵；而多元化經營就不一樣了，支撐點多，集團下屬各實體互補共濟，便可有效地抵抗打擊，分散風險，從而保證報業的可持續發展。

從企業戰略管理理論上講，企業實施多元化經營應該有三個主要原因，即獲得更多的戰略協同機會、培養企業的整體競爭優勢、促使企業更好地匹配外部環境。從經濟學角度講，多元化經營的協同效果主要是通過范圍經濟來實現的，即在聯合生產、銷售多種產品并實施服務時，它們的成本將低于單獨生產、銷售同等數量的單一產品的成本，如建立一套發行系統，利用其發行一種報刊和發行數種報刊相比，成本是絕不一樣的；利用自己先進的印刷設施，印一種報紙和印多種報紙績效會大不相同。如此，多種產品或服務、多種經營與業務，共享企業的基礎設施和人力資源，確實是減耗增效的有力舉措。

根據普拉哈拉德和哈默的核心競爭力理論，企業實際上是一系列可應用于不同產品和市場的資源和能力的集合，公司具備怎樣的競爭力，公司可持續發展的潛力，相當程度上依賴于它的核心競爭力，而實施多元化經營，恰恰有利于公司的核心競爭力在內部的傳遞，為公司的生存和發展拓展出更大的空間。

因此，從報業經理們對報業集團多元化經營原因的分析中，我們可以看到一些企業戰略管理理論的痕跡，如對企業剩余資源的利用可以看作是其對協同教應的追求、分散風險確保企業的可持續發展實際上可歸結為企業對外部環境的適應性調整等。

需要說明的一點是，報業經理們有關公司核心競爭力如何在多項業務間傳遞和有效利用這一課題，研究得還太少，深度也不夠；而學術界恰恰認為，核心競爭力在業務間傳遞的有效性對企業多元化經營業績好壞具有舉足輕重的作用，所以，今后的研究應當對這一理論與報業集團多元化戰略的關系給予更多的關注，

報業集團多元化經營的類型

綜觀中國報業集團多元化類型的研究現狀，其分類方法可謂多種多樣。有代表性的有以下三種。

其一，以原有報紙為軸心在適當的范圍內拓展。比如擴充報紙版面以加大廣告容量、增辦一種或多種“報中報”以擴大發行量、創辦受眾面廣的子報以爭取廣告客戶、組合一種或多種專業報以擴大陣營，等等。這種相關類型的多元化經營，在產品技術、營銷技術和服務對象方面，均無本質上的差異，所以無論是構建或者運行都相對容易些。

其二，圍繞文化產業，在較大范圍內經營。這類多元化模式，是在經辦一種或多種報紙的同時，兼辦一種或多種刊物，出版和銷售圖書，向網絡及廣播電視領域發展，舉辦文化藝術類的匯演、會展、調查、咨詢服務等。這種經營模式雖屬跨媒介的多元化，但因其尚有一定的內聯性和相關性，一般情況下成功率會大于失敗率，

其三，跨行業跨領域多頭并舉的經營，這類多元化模式，稱得上是真正的“集團化集約化經營”、他們除經營上述媒體與相關文化產業外，還會涉足房地產、商業、酒店、旅游、教育等領域，甚至不放棄資金引進或外投的時機，力爭自己的企業上市或參與某些公司的股權控制、這種經營模式無疑使他們獲取了更大的發展空間，抑或能謀得可觀的經濟效益，但在市場經濟的轉型期，特別是在當前世界性的經濟危機籠罩下，要做到全面掌控萬無一失，其難度是可想而知的。

從企業戰略管理的角度講，所謂多元化戰略，亦稱多角化戰略、多樣化戰略或多產品戰略，是指企業在原主導產業范圍以外的領域所從事的生產經營活動，旨在通過開發新產品或開展新業務來擴大產品品種和服務門類，以增大企業的產量和銷量，擴大企業規模，提高企業盈利水平。

實際上，盡管學術界對多元化戰略的定義和分類有多種觀點，但還是存在著被大多數人普遍接受的一些理論和看法的。多元化戰略包括相關多元化(即同心多元化)、非相關多元化(即復合多元化)以及上述兩種多元化組合等模式。所謂相關多元化，其特點是新增產品或服務在大類別上、生產技術上或營銷方式上是相似和相關聯的，可以共同利用本企業的技術、設備、銷售渠道和顧客基礎。采用這種戰略。

一般不會改變企業原來的歸屬，也不需要跨產業經營。而非相關多元化，其特點是新增的產品或服務門類與原有產品或服務門類毫不相干，不能共享企業原有的專門技能、設備、生產線、銷售渠道等。采用這種戰略，一般都需要進行跨產業經營。

因此，我們可以將報業集團的多元化戰略分為相關多元化(如兼辦一種或多種刊物、出版和銷售圖書、向網絡及廣播電視領域發展)、非相關多元化(如投資房地產、酒店、旅游等領域)，以及兩種多元化的組合。而目前來看，中國的報業集團多采取的是兩種多元化的組合。

報業集團多元化過程中存在的問題

目前，我們正處在一個大飛躍大變革的時代，新生事物層出不窮，但要使其臻于完美，需要一個相當長的過程。報業集團實施多元化經營，有媒體與受眾長期以來所建立的互信關系，有自己的人力資源儲備，有相對豐厚的品牌和信息資源，甚至還有一定的財物家底，這些無疑都是其實施多元化經營的優勢所在，但是從實際情況來看，各家都有不少“難念的經”。從有關人士對此類問題的研究文獻中來看，大概可以歸納出如下幾個方面。

盲目性較大，行動前缺乏充分的論證。當前，我國的市場經濟十分活躍，新興行業乃至新興領域層出不窮，熱潮中的人們常常會忘記風險與成功并存，并不是只要有投入就一定有回報的道理。有些報社在沒有進行認真的市場觀察與調研的前提下，盲目涉足自己完全不熟悉的領域，如搞對外貿易、搞大型物流、搞科技產品研發等，與在這方面有經驗有實力的對手競爭中，栽跟頭、吞苦水是在所難免的了。

缺乏揚長避短意識，向縱深拓展不夠。報業的自身優勢主要集中在人才、信息、受眾等方面，與之關系密切的應屬文化類產業。報業如果利用自己的智力資源優勢，發展網絡事業、編輯出版發圖書、開辦新聞及文化藝術門類的培訓等，必將是駕輕就熟之舉，成功率會相對較高。進一步，從自己所熟悉的印務行當縱深拓展搞紙張生產，在滿足自身所需的同時搞紙品銷售，也是未嘗不可的事情，可事實上，不少報業并沒在挖掘自身潛力上下工夫，忽略了事半功倍的可能，而去做那些事倍功半的事。

持小錢去辦大事，干起來才發覺力不從心。通常情況下，報業的經濟來源主要是靠廣告收入，除去人員工資，除去各項雜支，能有多大的積蓄?捉襟見肘、入不敷出的報社也不在少數。拿微量積蓄投資風險頗大的房地產、投資回籠資金滯后的高速公路建設、組建汽車出租公司、蓋豪華酒店等等，這種一味追求大手筆的做法，在融資渠道不暢、借貸無門的情況下，方知力不從心，豈有不陷入進退維谷之理?

當然，上述問題有些是報業特有的，有些是在我國市場經濟改革中各行各業都容易出現的。從這些問題中我們可以看出，報業的多元化經營進程還處于初始階段，尚需進一步深入和完善。

報業集團多元化經營的策略建議

關于報業集團多元化經營如何運作，有關人士也紛紛撰文各抒己見。其觀點大致體現在如下四個方面。

其一，對多元化戰略的選擇要慎重，既要符合企業的長期戰略規劃，又要事前進行深入細致的調研，切不可盲目行事。

其二，要謹慎地選擇新業務，力求進入那些可以共享現有資源和能力的相關產業和經營領域。

其三，要認真抖家底，做論證，審視自己現有的能力，為能切實增值的新業務打開方便之門。

其四，在事業初具規模并有一定資金積累的情況下，再嘗試對非相關多元化的投資。

關于報業集團多元化經營研究方向的思考

綜觀當前有關報業集團多元化經營的研究和探討，不難看出其具有一些共同的特點：第一，由于文獻作者大多來自實務界，因此多偏重對現象的描述，而非深度的理論分析與探討；第二，同樣因上述原因，文章論述的觀點，實際上是自身經驗的歸納和總結，缺乏系統的實證分析，因而提出的對策缺乏數據支持；第三，受多數報業集團多元化經營形勢較好的影響，不少文章熱衷于對成功經驗的闡釋，忽略了對存在問題的剖析，缺乏一種客觀、中立的態度。

針對以上問題，本人認為，今后在對報業集團多元化經營的研究中應注意以下幾點：首先，應重視理論基礎的建立并使之逐步成形，運用管理學，尤其是企業戰略管理理論作為研究的有力支撐；其次，要摒棄僅憑經驗歸納總結的隨意方法，應運用定量和定性的管理學研究方法，認真搜集數據，進行科學和系統的分析，力求得出更有價值和具備普遍意義的結論來；再次，避免偏頗，始終堅持從中立的客觀的角度去分析問題，只有這樣，才能使我們的研究結論更有可信度。

關于研究課題，本人認為除現有的、業界關心的問題外，還應該參照管理學界對企業多元化戰略研究的內容來進行，比如備受人們關注的企業進行多元化時機的選擇、多元化戰略的理論依據、多元化的成本論證、實施多元化的路徑、多元化的種類以及企業多元化的績效等，這些都是很有潛力的研究課題和方向。

參考文獻：

1　黃旭：《戰略管理――思維與要徑》，北京：機械工業出版社，2007年版。

2　高春景：《報業經濟多元化是報業經濟發展的必然》，《湖北社會科學》，2007(7)。

3　王輝：《試析我國報業集團的多元化戰略》，《企業經濟》，2006(4)。

第9篇：多元化戰略范文

關鍵詞：多元化集團；品牌戰略；中糧集團

1緒論

1.1選題背景與意義

品牌作為企業重要的無形資產之一，以及聯系企業和消費者的紐帶，正在受到更多人更高的關注。與此同時，對于戰略性品牌管理的相關理論研究也在日趨豐富和深入。擁有多個品牌的多元化集團，不僅需要建立合理的品牌架構，還需要協調好子母品牌、及子品牌間的關系，達到協同共贏。因此，擁有科學的品牌管理戰略至關重要，本文將以中糧集團為例，分析其存在的品牌困惑，并試探索出一條科學的戰略性品牌管理之道。

1.2相關理論

1.2.1品牌

從理論上說，新的名稱、標識，或者新產品標志的創造，就意味著一個新品牌的誕生，就如同品牌概念的提出者大衛•奧格威所說，品牌是一種錯綜復雜的現象，它是品牌屬性、名稱、包裝、價格、歷史、經營、廣告方式的無形總和；美國營銷協會也將其定義為：名稱、專用名詞、標記、標志，或設計，或是將上述綜合，用于識別一個銷售商或銷售商群體的商品與服務，并且使它們與其競爭者的商品與服務區分開來。

然而，筆者個人更傾向大衛•艾克對品牌的詮釋，他認為品牌具有自己的個性，并具有感情效果和資產價值，品牌是產業、企業、人和社會文化象征的綜合體。因為品牌的力量和價值多源自于其內涵，而這種內涵只有憑借消費者，甚至是整個社會的認可才會顯現出價值。

無疑，不管是對消費者，或是企業本身，品牌都具有重要的價值。因此，品牌被認為是重要的“資產”。凱文•萊恩•凱勒從顧客的角度對品牌資產做了深入詮釋。

1.2.2品牌資產

對于品牌資產這一概念存在著多種解釋，這里選取凱文•萊恩•凱勒的觀點做進一步詮釋。

凱文•萊恩•凱勒從顧客的角度提出了“基于顧客的品牌資產”(CBBE)這一獨特觀點。其定z義為品牌知識對于顧客對品牌營銷的反應所產生的影響作用，并以顧客的根本思想為基本前提。

他指出，成功建立品牌資產需要經過四個步驟（如圖1-1右圖）：第一，品牌在顧客頭腦中出現，讓顧客知道這是什么品牌；然后通過強有力的、偏好的、獨特的聯想與記憶中的品牌聯系起來的營銷活動，建立積極的品牌形象，同時抓住品牌資產的核心——產品本身，讓消費者了解產品的用途；在品牌含義得到廣泛宣傳之后，就產生了消費者的反應，即對品牌的印象和感覺如何；最后是處于塔尖的“共鳴”，建立顧客與品牌的聯系，包括偏好、歸屬感、執著和行為的忠誠度，并以強度和活動兩個尺度來衡量。

通過以上四步創立準確的品牌形象、品牌含義、消費者的反應及其與品牌的聯系是一個極為復雜和困難的過程。在以上四步的實施過程中，品牌資產的建立會經歷六個階段（如圖1-1左圖）。

品牌資產是企業最重要的無形資產之一，然而要成功建立并維護好它，需要一個著眼于長遠的系統性計劃，即品牌戰略。

1.2.3品牌戰略

品牌戰略反映了公司出售的不同產品中所通用的或特殊的品牌要素的數目和性質；換句話說，品牌戰略決定了在什么產品中應用諸如品牌名稱、品牌標識、品牌鼓號等品牌要素以及在新產品中應用新的品牌要素的性質。

不同企業內部存在著不同的品牌架構，有的專注于一個品牌或一類產品，而有的同時開發多種產品，并賦予其不同的品牌，有的甚至涉及多種行業領域。根據不同品牌架構，企業往往會選擇不同的品牌戰略。

1.2.4多元化集團的品牌戰略

多元化集團，顧名思義，即采用多元化經營方式的集團。所謂多元化，1962年，戈特（Mr.Gort）將多元化定義為：多元化指單個企業活動的異質市場數目的增加，即一個企業所活動的行業數目的增加。這一定義同時包括了產品多元化和市場多元化，并將那些僅涉及產品細微差別或垂直結合方式的生產活動的異質性排除在多元化之外。Remult的解釋則更為全面：他采用產品或業務的相關性程度還定義多元化：一方面企業本身具有多元化性質，另一方面通過結合有限的多元化的實力、技能或目標，與原來活動相關聯的新的活動方式表現出來的戰略。

采取多元化戰略的原因，除了提升市場影響力和規避風險以外，對規模經濟和范圍經濟的追求也是重要動機之一。在多元化集團內部實行限制性的相關多元化，有利于獲得如同1+1＞2的協同效應，降低成本。

分析多元化集團的品牌戰略，首先需要理解兩個概念：母品牌與子品牌。

（1）母品牌與子品牌

母品牌是以企業作為品牌整體形象而被消費者認可的，它依靠企業的總體信譽而形成，以產品品牌，即子品牌為基礎，但高于子品牌。母品牌可與具體的產品品牌相同，如可口可樂、梅賽德斯-奔馳、諾基亞等；兩者也可以不相同，如通用汽車、聯合利華等。

子品牌是指有形的實物產品品牌，該品牌與某種特定產品聯系緊密，而且只與這一產品相聯系。比如可口可樂，或是寶潔公司的潘婷、海飛絲等洗發水品牌。子品牌是企業整個品牌資產的基礎，比企業品牌更具體，與消費者聯系也更緊密。

母子品牌是多元化集團中最基本的兩個品牌元素，兩者共同組成了多元化集團的品牌架構。子品牌下也可能延伸出下一層級的子品牌，呈現更為復雜的品牌架構和關系。但是總的看來，多元化集團大多采取多品牌戰略、主副品牌戰略、托權品牌戰略，或者同時采取其中的兩種或多種戰略。

（2）多品牌戰略

為每種商品都使用一個獨自的品牌名稱的企業，采用的就是多元品牌戰略，典型企業如保潔公司和聯合利華的某些子公司。多品牌名稱策略中可采用類似的品牌名稱，也可采用截然不同的名稱。相似的品牌名稱可以使顧客很容易的辨認出不同的系列品牌是屬于一個母品牌的，例如ChristianDior有MissDior,Diorissimo,Diorella和Dioressence這些香水品牌，同時它也采取了品牌認可策略，如EauSavage、Jules、Poison和DolceVita這些品牌。即使品牌名稱不同，也可采取相似的品牌標志，也屬于多元品牌策略。

（3）主副品牌戰略

主副品牌戰略分兩種類型，一種是商品獨有的品牌名稱的產品延伸，如奧迪汽車有A系列有A1、A4L、A6L、A8L不同型號，也有Q系列的Q5、Q7車型；而另一種是品牌認可，即商品獨有的品牌名稱由共有品牌名稱相伴隨。如通用汽車公司，該公司認可了它生產的別克、凱迪拉克、雪弗萊等品牌的汽車。此策略既適用于耐用品，也適用于快速消費品，并以共同的品牌名稱對顧客具有某種價值為前提。

（4）托權品牌戰略

托權品牌戰略，關鍵字在“托權”，可以很形象去理解——子品牌在聚光燈下，主品牌在背后“托”著它。它很容易與主副品牌戰略相混淆，但兩者不同的是，主副品牌戰略的重點在于母品牌，子品牌為輔，而托權品牌戰略中，則是在推廣中以子品牌為主。寶潔就是最典型的托權品牌戰略，在洗發水或是洗衣粉廣告中，都是以子品牌的傳播為主，而P&G的標志只是短暫地出現在廣告最后的畫面上，在產品包裝上，P&G的標識也不會占據醒目的位置。

托權品牌戰略又分為兩種：強勢托權和影子托權。兩者的區別在于，強勢托權的主品牌會與子品牌緊密關聯，往往在品牌標志設計上一起出現，而影子托權則會分開出現，且主品牌絕不在主要位置。

RalphLauren就是典型的強勢托權模式，其嬰兒裝或是高爾夫系列只是在不同產品領域增添新的品牌內容，但主要還是強勢訴求主品牌的品牌個性；

而寶潔則屬于影子托權：在宣傳中，會重點突出子品牌產品的個性，但最后，都是告訴受眾“P&G出品”。這個“P&G出品”，就是影子托權的價值。它告訴消費者：你眼前的這個產品和品牌，也許你是第一次見，但是，不要懷疑它的品質，因為，它是你一直信賴的P&G出品的。而P&G的品牌形象是“生活日用品的卓越生產企業”。這時，母品牌就成為了子品牌的強大后盾，成為消費者信賴某種子品牌的重要依據。

2中糧集團品牌現狀介紹

2.1中糧集團的多元化特征

自1994年開始就一直被《財富》雜志列入世界500強企業的中糧集團，在約60年的發展歷程中，受到相關國家政策因素，社會經濟發展的市場因素等多種合力的影響，經歷了多次的重組、合并、上市、收購和戰略調整，成為了一個以糧油食品為主、涉及多種行業的多元化集團。

從表2-1和圖2-1可以發現，中糧集團的品牌呈現多元化，橫跨食品、地產、電子商務等差異較大的12類行業，每類中又發展著不同消費層次和產品的子品牌，它們是社會歷史、經濟和政策等因素共同參與的結果，并不是中糧某個時間段通過整體的品牌戰略規劃而實踐出來的，這樣的現狀使這個龐大的多元化集團不可避免會出現例如子品牌間互相沖突，企業品牌核心價值模糊等品牌困惑。

因此，充分了解和分析其品牌管理的現狀，并探索其品牌管理戰略之道是很有必要的。

2.2中糧集團母品牌現狀介紹

“中糧”二字作為整個企業的代表，就成為了母品牌。在“中糧”旗下，若干個不同種類和層次的子品牌共同組成了品牌家族。

2.2.1品牌形式

品牌形式即指品牌直觀可視的部分，是品牌的載體。下文將從中糧集團的企業品牌“中糧”的品牌名稱、品牌商標兩方面來分析其品牌形式。

（1）品牌名稱

1949年，華北對外貿易公司在天津成立，這就是中糧集團的前身。在1965年中國糧油食品進出口公司這家外貿公司正式成立之后的半個世紀中，它經歷了四次名稱的變更。（表2-2）

998年中糧實施重組、改制，并在香港整體上市，于是在1999年在名稱中增添了“集團”二字；

而自2004年2月至11月，中糧先是與美國怡安保險集團（AON）合資成立保險經紀公司——中怡保險，接著與中國土畜產進出口總公司實行重組并使其成為自己的全資二級子公司，這一系列舉措都在顯示中糧開始發展多元化業務，不僅僅局限于進出口的外貿領域，于是在2004年名稱改變時刪減了“進出口”三字；

2005年2月，以“承先啟后，創新中糧”主題的2005年中糧經理人年會在北京舉行，中糧由此開始了整體戰略和發展的大轉型；此后的兩年間，中糧全面重組新疆屯河和四方糖業、收購華潤的升華及酒精等板塊等動作，都預示著企業名稱的再次變更。由于業務涉及多種行業，“糧油”二字已不足以全面的概括這個日益多元和龐大的集團了，故正式更名為“中糧集團有限公司”而沿用至今。

值得一提的是，這次變更不僅是中文名稱得到簡化，甚至可以用“中糧”二字代替，變得更易記憶和識別，其英文縮寫也經過了精心考慮而進行簡化后用“COFCO”表示（英文全稱為：CHINANATIONALCEREALS,OILSANDFOODSTUFFSIMP.&EXP.CORPORATIO）。兩個CO以F為中心左右對稱，醒目獨特、讀音響亮。

（2）品牌商標

視覺圖像在很多情況下比語言傳播更能影響人們的認知和記憶，品牌標識就是一種視覺語言，它的隱喻是體現思想的基本方式。在2006年的戰略轉型時，中糧集團舍棄了綠色平面標識，重新設計了一個立體、彩色的標識。（如圖2-2）

標識設計為六角形，出現了四種主色調。上部的藍色和亮點代表藍天和陽光，下部棕色和橙色是土地，中間是意味人、性命的葉狀圖形。這一圖案形成了一幅人與自然協調共生的抽象縮影，對中糧“自然之源，重塑你我”的品牌理念做出了十分活潑、直觀的詮釋。

作為一家源于糧食、食品，逐步發展到深加工以及升華能源的企業，中糧和自然聯系日益緊密，這個標識能夠傳達出企業自身的發展邏輯，和源于自然的經營特點。除了從美學、心理學等角度來評價這個新標識，從企業本身的角度看，這代表了一種從戰略定位到管理系統、企業文化，再到組織目標的轉變，同時，多元化的各業務單元可以很好的貫徹“大中糧，無別界”的企業文化，有利于提高企業品牌知名度。

即使新標識可以很好的詮釋和傳達理念，最主要的還是在經營管理的過程中不斷表示出來，讓公眾在標識所代表含義與中糧集團成功建立聯想。

2.2.2品牌內涵

品牌內涵是品牌文化中最核心的部分，代表了企業的精神和價值觀。2006年前，“中糧”二字在消費者心中產生的聯想是貧乏而模糊的，甚至對于中糧員工也是如此。2006年后，中糧重新進行戰略思考，將“自然之源，重塑你我”設定為集團的基本特征，即企業品牌“中糧”的精神所在。

簡短的文字詮釋與上文所述的視覺標志相呼應，傳達著企業的理念：倡導尊重自然規律，善用自然的力量，來塑造自身，塑造生活，讓人在與自然的和諧關系中生活的更美好。筆者認為，這八個字的品牌箴言與視覺標志相呼應，傳達了企業自己的價值觀，并且這種崇尚自然和品質生活的理念是符合社會主流價值觀的，不僅明確了品牌個性、改善了從前的內涵模糊狀況，也有利于未來中糧品牌的整合傳播，增加品牌附加值。

2.3中糧集團典型子品牌介紹：1、福臨門2、我買網

從第一章可知，子品牌是企業整個品牌資產的基礎，比母品牌更具體，與消費者聯系也更緊密。對于擁有多種產品的多元化集團，子品牌的現狀往往較為復雜，且由于共同組成了品牌家族，它們看似相互獨立，但卻彼此相互影響。

在中糧集團多元化品牌中，即便涉及行業不同，產品性質和產品線長短也不同，但我們可以大致分為兩類，一類是發展較為成熟的子品牌，以“福臨門”，“金帝”，“長城”為首，發展較為成熟，已經積累了可觀的品牌資產，并反作用于母品牌，有助于提升母品牌的形象和知名度的子品牌，但缺乏持續的創新力是它們的普遍缺陷；另一類是創新型新品牌，“我買網”，“悅活”是典型，它們剛進入市場不久，擁有著較為新鮮和創新性的品牌訴求，與前類子品牌的品牌個性差異較大，仿佛是中糧品牌家族中心的血液，但是它們的發展壯大需要依靠母品牌的信譽和口碑，即需要母品牌進行托權。

下文簡要分析經典子品牌“福臨門”和電子商務品牌“我買網”。

在中糧眾多子品牌中，“福臨門”無疑是這個以糧油食品為主的多元化企業的主打品牌，無論是子品牌本身，還是網絡渠道，都是最具有價值的資產之一。用基于顧客的品牌資產模型來看，福臨門已經成功地做到了在顧客心中的高出現頻率，并且在功能上較高質量地滿足消費者，擁有一定的市場占有率和品牌忠誠度。

然而，筆者認為，不能因其產品為日常用的食用油而忽略其品牌核心價值的塑造。僅從超市這一銷售渠道就可以明顯的看出，金龍魚是福臨門的最大競爭對手，產品具有一定相似性，而目前金龍魚的市場占有率是遠遠高于福臨門的。當性能相似時，價值的差異性就顯得尤為重要，它可以直接影響顧客的購買選擇。而福臨門的品牌核心價值一直沒有很好被界定，僅僅停留在品質可靠的食用油，在競爭如此激烈的市場中，這是遠遠不夠的。

不僅如此，在談到品牌塑造時，科特勒認為，由于各種品牌為目標市場帶來的差異化已經越來越小，從而許多購買者轉而對價格更為關注，結果許多領先的品牌所能享受的溢價日漸降低，這意味著品牌的力量需要持續的創新來支撐。

因此，持續的創新是鞏固和提升福臨門品牌資產的關鍵，例如可以研發新產品，向調味品延伸，升級包裝等。

2009年1月，中糧集團開始構思進軍B2C領域，同年3月中糧召集人馬制作“我買網”，8月初“我買網”測試版上線，并由中糧創新食品有限公司創辦，開設食品B2C商城，銷售休閑食品、糧油、嬰幼食品、奶制品、茶葉和早餐食品等幾十種食品，使網購不僅僅局限于服裝、書籍等，而拓展到了食品領域。我買網無論是商業模式還是營銷理念都是中糧創新品牌的代表，它的經營模式賦予我買網這個品牌年輕、創新的個性元素，它的銷售平臺也有利于拉近消費者與企業和旗下產品的距離，同時B2C模式的舉措有效控制了中糧產品的渠道終端。

然而，我買網也面臨一些挑戰，例如線上線下不同的價格體系協調，以及倉儲和物流問題。此外，由于物流等問題，處于初期階段的我買網除少數產品外，派送范圍是僅局限于北京市，這無形中就舍棄了其他城市的大塊市場。

總之，我買網的品牌價值潛力巨大，它甚至可以不局限于中糧，而代表一種生活方式。

2.4中糧集團品牌戰略實施

在2005年前，中糧的品牌管理戰略的狀況可以用基本無戰略來描述。這使中糧的企業品牌個性模糊，知名度低，并擁有負面的品牌聯想；而且使產品品牌任意發展，獨立管理，并沒有協同起來制定宏觀的品牌管理戰略計劃。因此中糧作為一個糧食為主的龐大國有企業時，即便有國家政策的支持和優惠，也沒有系統的對其品牌進行科學的戰略性管理，導致品牌資產總體較低。

05年4月，集團舉行了第一期高層戰略研討會，對行業戰略、業務單元戰略等進行了反思和研討，提出了新的公司使命和愿景，制定了性能的集團發展戰略，并在06年成立了品牌創新部這一職能部門。同時，提出了集團戰略：集團有限相關多元化，業務單元專業化。

將集團戰略映射到品牌戰略上，我們可以大致推測出中糧設想的品牌戰略方向：以企業品牌為統領和依托，宏觀上施行多品牌戰略，且不能無限制增多品牌種類，而要讓有限的品牌相互協助，共同成長，當某一個產品品牌發展前景較好時，支持其繼續向深度和廣度發展。

值得一提的是，在戰略調整后，中糧決定在所生產的產品中都印上中糧的標識，筆者認為這是一種托權品牌戰略，并且更傾向于影子托權，而非強勢托全戰略，即讓購買具體產品的消費者知道這是“中糧”出品，并讓他們聯想到“中糧”所保證的質量和信譽，從而更放心的購買產品。中糧這一母品牌作為子品牌的后盾和依托而存在，而在推廣子品牌時，更主要的還是主打具體的子品牌本身，強調子品牌的獨特個性。

因此，筆者認為，從集團整體而言，中糧現階段實行（并只能實行）的品牌戰略是多品牌戰略和托權品牌戰略。

3困局：解析“中糧”的社會認知與子母品牌協同

3.1母品牌認知度低，聯想割裂

（1）品牌認知度低。

在集團戰略轉型前中國內地某市的調查顯示，在普通居民中，中糧的認知度竟然低于1%，在企業家中，知道中糧的人也不超過10%。在進入世界500強的中國企業中，大多都是耳熟能詳的名稱，如中國石化、工商銀行、中國電信等，一汽集團等，撇開國家政策因素不說，中糧品牌的低認知度也是值得思考的。

從凱文•萊恩•凱勒的基于顧客的品牌資產角度上分析，中糧集團在戰略轉型前的品牌資產不容樂觀：首先，品牌出現頻率較低，導致在顧客心中很少出現這個品牌名稱，其次是性能和形象，如前文所述，當企業內部對自己的品牌定位都模糊不清時，更別說在顧客心中建立怎樣的形象了；值得欣慰的是，在2006年戰略轉型后，中糧開始重視自己的企業品牌資產，重新挖掘、設定自己的品牌形式和內涵，并通過廣告投入、贊助活動、公關活動等努力使品牌形象增值。

但目前中糧需要解決的品牌問題首先仍然是品牌在顧客心中的出現頻率，因為無論是品牌認知的深度和廣度都有很大拓展空間。

（2）品牌聯想割裂。

在央視“對話”節目中，主持人問：“你們一提起中糧，第一個反應到你們頭腦當中的是一個什么樣的形象？”北京新華信企業管理咨詢有限公司董事長趙民產生的品牌聯想的是：“歷史特別悠久的國有企業，一個低附加值的公司，糧食。”趙明的品牌聯想代表了眾多公眾的印象。除了歷史悠久，“國有企業”的聯想，使中糧帶上了計劃經濟的烙印；而“附加值低”的聯想，則使中糧失去了科技含量；“糧食”的聯想，使中糧品牌停留在農業時代與貿易時代。這幾個概念，不僅無助于中糧的品牌創造，反而損害了中糧的形象。

這樣貧乏而負面的聯想當然不符合企業所期望的品牌聯系，這種現象叫做聯系割裂。聯想割裂是一種品牌錯位的狀態，既不利于品牌的成長，也不利于品牌資產的積累與建設。

即便是戰略轉型后，中糧通過央視黃金時段的廣告投放，或是增加集團形象在電視中的曝光率，努力顛覆從前的負面形象，讓集團的品牌內涵被公眾了解、認可，這也是一項具有挑戰的長期工作。

從基于顧客的品牌資產模型上分析，筆者認為，雖然中糧現階段完善了自己品牌文化，但是這種理念仍不夠簡單，或是直觀，它們大多是從企業準則和理念的角度來傳達的，而非基于顧客需求來設定。

當然，崇尚自然，品質生活不能否認會成為社會主流需求，但如果能再深入挖掘，找到和顧客利益最直接的聯想點，然后再進行統一傳播，就能順利的突破金字塔的中層。這樣，當顧客熟悉企業形象后，自然會理解企業的理念和文化，從而產生品牌共鳴。

3.2品牌管理未能協同整合，子母品牌聯系脫節

（1）品牌管理未能協同整合。

在06年以前，中糧沒有一個專門的品牌管理部門，各產品品牌的管理都是由所在子公司內部負責。加上中糧旗下的不少子品牌所在公司都是由于收購和入股加入中糧集團，在品牌管理的協同上并沒有得到整合。

首先，品牌管理是需要花費人力、資金等成本的，各產品品牌各自獨立管理在無形中就增加了管理成本。而當產品的細分市場出現重疊、或沖突時，相互獨立的品牌管理不僅不能將子品牌組合管理，更有可能出現因為缺乏溝通而互相搶占市場的現象。

2006年中糧集團內部成立了品牌創新部，開始從戰略的角度縱觀子品牌全局，力圖協調好各品牌，形成合力。然而這只是個開始，將內涵不同的品牌整合而又不削弱其原先核心價值，是長期的挑戰。

（2）子母品牌聯系脫節。

企業品牌與旗下的產品品牌聯系較弱，最明顯是表現為顧客能夠認出甚至回想起如“長城”葡萄酒，“金帝”巧克力等子品牌，但卻不知道它們同屬于一家企業——“中糧”。這不同于保潔或是聯合利華的一些品牌背書戰略，為消除子品牌間沖突而故意不建立某些子品牌與企業的聯系，這是由于中糧長期忽視子母品牌的整合傳播而導致的問題。

企業品牌沒有起到統領作用，沒能成為集團品牌架構的核心，使子品牌相互聯系，形成合力。

3.3行業跨度大，品牌缺乏協同

紅酒與大米糧油，酒店地產和果汁，時尚購物廣場與土畜產品，通過簡單的組合和陳列我們就可以看出，中糧集團行業跨度大，并且目標人群差異較大。就如同生產洗衣粉的牌子如果延伸到礦泉水領域，銷量會因為人們將飲用水與洗衣粉聯系在一起而不容樂觀。雖然各業務單元擁有自己領域的子品牌，但是要想找到協同點，使它們一同依托中糧這個母品牌，從而避免因細分市場消費層次等的差異和矛盾而互相傷害品牌資產，這是中糧需要解決的問題。其次，在進行品牌管理時，既要鼓勵子品牌專業化發展，同時也要對其進行適度管理，使它有益于增加企業品牌資產，而非與企業品牌內涵不一致，造成顧客感知的困惑，損害母品牌資產。如何使管理適度，而非抑制子品牌發展，如何保證子母品牌整合傳播的一致性，同樣是亟待解決的問題。此外，中糧集團不同于保潔、聯合利華或通用公司，因為它的品牌結構更復雜，并且因為之前沒有長遠的系統規劃而不具有很強的規律性。在未來，類似于并購，入股的經營舉措仍會發生，雖然我們有理由相信在選擇目標時會更系統，但怎樣使新加入的品牌成功得融入中糧的品牌家族，并且不喪失自己作為優勢的品牌個性，是一個不得不思考的問題。總之，子品牌行業跨度大和缺乏協同是中糧集團陷入品牌困局的第三大因素。

4破冰：中糧集團品牌戰略的重整與創新

由于中糧特殊的內部品牌架構，使得它不能完全按照設計品牌戰略的理論框架來分析探索，因此在這里，我們從問題出發，通過為現存問題提出解決方案來為中糧探索出品牌管理的戰略方向。

4.1提高母品牌認知度，搭建品牌聯想

這一問題的本質在于怎樣提高企業知名度，創建良好的企業形象，并成功的傳播其獨特的品牌個性。

我認為應該通過整合營銷溝通來解決，并用次級品牌杠桿進行協助。

其實中糧自2008年開始就已經有所行動：為了提升企業品牌，中糧在央視一套二套的黃金時段都播出過以“產業鏈，好產品”為主題的廣告；在以北京的交通廣播也播出過悅活果汁的廣告，并加以中糧出品的宣傳；對于電子商務我買網，也在百度知道上投放橫幅廣告。

然而就拿“產業鏈，好產品”的廣告來說，在明確傳達中糧生產“優質的好產品”的信息外，還存在一些不足：人們也許會將中糧與好的產品聯系起來，但仍不知道產品具體指什么；人們也許聽到并記住了“產業鏈”這個名詞，但因其專業程度和電視廣告稍縱即逝、記憶容易被后面的節目覆蓋的缺點，大多數人并不理解，或不會去思考“產業鏈”會怎樣影響自己的生活，換句話說，就是廣告沒有直接告訴受眾品牌帶來的直接利益——品牌與顧客的聯系。因此，這一電視廣告以巨大資金投入為代價，換來的只是人們知道中糧開始做廣告，想起或記住了中糧這個企業。

即使這就是廣告的最終目的，筆者認為也不應僅滿足于此。今天記住不代表明天也記得，明天記得中糧不代表就會購買中糧的產品。因此，我認為這應該是中糧品牌重塑之系列廣告的一個開頭。也許電視廣告投入巨大，但作為產品繁雜，市場分散的中糧品牌家族，電視廣告傳播面廣，聲畫合一，的確是合適的選擇。

然而即便中糧作為世界500強之一實力雄厚，也應該意識到現在已不是誰掙得央視標王就會受益長久的時代了，因此電視廣告不會是整合傳播的唯一手段。

反之，筆者認為中糧的品牌個性挖掘的還不夠，如果讓消費者在充分認知后將中糧描述成一個形象，那么會是怎樣呢？紅酒和地產描述出的是一個事業有成的中年男子，大米和食用油描述出的是和藹的家庭主婦，而悅活果蔬汁和我買網、大悅城描述出的可能就是年輕而充滿活力的8、90后少女……而加在一起，形象卻變得如此模糊，以至于我們開始疑惑，中糧到底代表了什么？

這也許就是企業聯想割裂的問題所在，各子品牌個性豐富，卻忽視了母品牌的聯想塑造。

所以在筆者看來，要提高知名度，并同時構建完整的品牌聯想，需要作如下努力：

首先是自我反思。從顧客的角度進行品牌反思。中糧二字也許是實力雄厚的代言人，但這與購買產品的消費者們無關。就如可口可樂擁有更雄厚的實力，但想到它人們會親切的想到美國精神，想到可口而令人歡快的軟飲料。所以，中糧在告訴人們自己的優點前，首先需要挖掘自己能帶給別人的益處所在。而這種品牌的亮點必須是寬容度很高的，要能竟可能包含所有的子品牌。“好產品”就是一個很好的嘗試，比說“重塑你我”來的直接和鮮明的多。

接著，就是制定合適的整合傳播計劃。例如選擇合適的溝通方法和傳播細節的制定。其中，針對企業形象的整合傳播尤為重要。我們可以在傳統傳播方法的基礎上，加以利用次級營銷杠桿，可以更全面，甚至更低投入的塑造企業品牌。比如可以通過贊助活動，CEO參與訪談類節目等公關活動增加品牌曝光率。

所有這一些做完之后并不意味著結束，還要進行效果的評估，顧客和經銷商等的反饋是重要的信息，也是長期的品牌塑造的參考數據。

4.2找準子母品牌協同點，構建內在聯系

不同行業的產品互相協同，形成合力這一戰略理念在真正實施時，不可避免的需要找到子品牌相互的，及它們與母品牌的協同點。以下是筆者做出的探索：

當筆者將中糧旗下的品牌細分市場用圓圈表示時，發現它們互相交疊十分復雜，并且不能用同一種標準來分類（如金子塔，或是矩陣圖），于是問題的指向變得明確，找到一種概念，能將它們都包含進去，那么這個概念就是協同點。

我認為“家庭”概念不失為一個合適的協同點。只有一個家庭能夠將購買牛奶、大米和購買紅酒的人聯系起來，只有在家庭中才會同時出現飲用悅活果蔬汁和孔乙己黃酒的人們，只有家庭才會使消費者同時接觸這些細分市場交錯又不同的品牌。這就是家庭的力量。

如圖4-1，也許市場劃分并不夠嚴謹周密，但家庭概念的確能夠將中糧的各種產品相互關聯起來，這也與中糧塑造美好生活的理念相呼應，因為家庭就是生活中十分重要的一部分，甚至對某些顧客來說，家庭就是生活的全部，兩者不可分割。

試著想象，A是一個普通的女孩，她喜歡和朋友們到大悅城購物，喜歡喝悅活果汁，時不時的上我買網購買些蒙牛大果粒，蜂蜜給媽媽，紅棗給外婆，A有一個成功的爸爸，喝長城葡萄酒，出差時會住凱萊酒店，A的外公喜歡喝孔乙己黃酒，而奶奶時常為家里購買福臨門的大米和菜籽油……在A的普通家庭中，中糧的子品牌被很好的聯系在一起，這就是家庭的力量。

“家庭”這一概念甚至可以成為企業和顧客的橋梁。當家庭與中糧建立了聯系時，中糧與顧客通過家庭的橋梁就能更好的建立聯系，甚至引起共鳴。中糧不僅是因為全產業鏈戰略生產好產品，而且奉獻給每一個家庭，在質量保證和提升生活品質的同時，滿足不同的需求和喜好，讓家庭也享受多元化的優質生活。只有這樣，中糧的產業鏈，好產品對于每一個家庭，以及家庭中的個人來說才是有意義的。

因此，我們可以將家庭的概念貫穿于中糧品牌的整合傳播中，這樣不僅能使子母品牌協同共贏，而且能夠通過關聯而擴大市場鋪蓋面，互相提升品牌形象，最終形成一股合力，用家庭的力量重塑中糧的品牌家族。

4.3有效實施品牌戰略——借鑒寶潔的品牌管理經驗

由上文可知，橫跨12類行業的多元化品牌現狀致使中糧現階段應該實行（并只能實行）多品牌戰略及托權品牌戰略。然而在實施品牌戰略的過程中，由于行業跨度大，如何避免品牌資產相互傷害，如何在整體把握母品牌的基礎上適度管理各子品牌，以及如何找到開發或并購新品牌時使其融入原先的品牌家族的有效方法，這些都是亟待解決的問題。

在尋找解決方法時，我們不妨借鑒另一個多品牌戰略的成功實施者——寶潔。雖然中糧的品牌現狀與寶潔不同，并非由長期的戰略規劃及不斷調整而創造出了日化消費品行業中多種成功的子品牌，但是對于品牌管理工作，寶潔實施的品牌經理制，及創新的管理理念，是很值得借鑒學習的。

在寶潔集團內部，品牌經理是這樣一群人：他們負責制定和實施品牌的整合戰略，他們向高層管理者傳達品牌戰略思想，并確定員工為了公司的盈利自覺執行品牌管理的具體措施。品牌經理與其他部門協同作戰，在產品開發、廣告、供應鏈、財務和管理各個方面把握品牌發展的大方向。

在一些企業內部，往往是市場部負責管理進行品牌管理實務，但是，雖然品牌與市場緊密關聯，市場更關注的短期盈利，而品牌資產的建立與維持旨在長期的收益，短期盈利固然重要，但對于實力雄厚的多元化集團來說，更重要的是塑造清晰的品牌形象并保持明確的品牌戰略，這就凸顯了品牌經理制的必要性。

在寶潔，一個熟悉各個環節的品牌經理，能夠從整體上來考慮品牌的利益，并運用制度的力量去協調各部門圍繞其品牌做出種種努力，明確每個部門對每個品牌在每個時點上所承擔的責任，消除部門間的推諉，減少因不熟悉情況而產生的盲目性及因貪圖方便而因循守舊，使寶潔的每一產品在追求商業機會的激烈競爭中都能得到全公司上下一致的有力支持，從而實現企業的整體優化。

筆者認為中糧集團也需要這樣一群人，他們可以站在更高的角度，更系統的思考子母品牌的發展方向，他們可以將企業高層管理者與基層員工聯系起來，他們不以產品為出發點，而是以品牌所服務的消費者和零售商的需要為出發點，更關注消費者與零售商的需求，并將其反饋給企業內部，從而有利于開發出顧客真正需要的產品，幫助企業塑造清晰的品牌形象，再者，對于品牌架構較為龐大和復雜的中糧集團，子母品牌的管理者們需要相互溝通，品牌經理制可以為其開通了高效的溝通需到。

除了品牌經理制，寶潔在實施多品牌戰略及影子托全戰略時的理念對其他多元化集團也有啟發價值。寶潔前CEO約翰•白波認為，與其讓對手開發出新產品來瓜分自己的市場份額，不如自己向自己挑戰，讓本企業各種品牌的產品分別占領市場，以鞏固自己在市場中的領導地位。寶潔在實施多品牌戰略時，倡導通過縝密的調查，找到產品的差異，從而使各子品牌廣泛覆蓋各細分市場，爭取最大的市場份額。因此，對于一種使用價值的產品，例如中糧的食用油產品，在“福臨門”的基礎上，可以根據顧客不同的需求開發不同種類的產品，或是根據不同消費層次的顧客，開發不同定位的細分品牌，從而在食用油市場的各細分市場中占領全面的市場份額，而且有利于穩固“福臨門”這一主打品牌的市場地位。

成名的品牌是企業信譽和形象的靈魂。寶潔公司在推出每一件產品時，都使用代表公司形象的“P&G”標識，并借助P&G推出一個個個性鮮明的新產品。在尋找使新品牌融入品牌家族的方法時，寶潔為中糧等其他多元化集團做了優秀的榜樣。寶潔塑造的整體企業形象深植于消費者心中，在母品牌的高品質形象的基礎下，再推出新品牌，并且采用并不強勢的影子托權戰略，可以做到：一旦新產品成功就會從正面影響到企業的形象，并在消費者心中樹立不斷創新的形象，一旦新產品失敗，也只是這一種產品的失敗，不會影響到企業的其他產品和其他成功品牌，巧妙地降低了風險，同時母品牌也成為了最終的受益者。

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