成本控制系統精選(九篇)
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第1篇：成本控制系統范文
一、BPR的基本思想與現代企業生產要素重構
（一）BPR的基本思想
BPR即Business process reengineering，業務過程重構之意。源于1993年邁克爾。海默在《企業流程重構—管理革命的宣言》一書。是生產運作系統設計的新思想和新。BPR的基本思想是過程導向，即打破傳統的思維方式，不再將精力集中在狹義的任務上。突破企業中部門間的界限，將分散的在各功能部門的任務整合成過程流。過程是一組有界的相互之間緊密聯系和活動集合，每個活動都有明確的輸入和輸出。每種輸入和輸出都是通過特定的轉換機構實現的。怎樣運用BPR的基本思想，重構現代企業的生產要素呢？
（二）現代企業的生產要素重構
傳統的生產要素僅指原材料、機器設備、土地、勞動力等要素，與傳統的生產經營環境相適應。而在今天的知識經濟條件下的信息，在企業生產要素中，技術的含量和信息要素顯得愈來愈重要。
企業是個生產經營體系。企業為了從事生產或勞務，實現企業的經營目標，就必須具備實現目標的特殊功能，即必須擁有生產某種產品、提供某種勞務需要的人力、物力、財力，以及反映這種要素相互結合運動的各種信息。因此，企業系統主要是由人、財、物、信息、目標等五個要素所組成。（見圖1）
（三）現代企業系統是生產要素輸入和輸出的特定轉換機構
由上述要素組成的企業系統，可以抽象地看作是一個轉換機構。這個轉換機構的功能是將輸入轉換為輸出（見圖2）
企業系統輸入原材料、能源、勞動力、技術、資金、信息等資源，經過轉換機構的加工處理，輸出物質產品、增殖了的資金、局部革新了的技術、以及具有新作用的信息等。企業是經濟的基本生產單位。社會經濟、社會環境的變化，、制約著企業的生產經營活動。例如，國際形勢、社會變動、政府的方針政策、經濟動向、市場狀況等，都會對企業發生直接或間接的影響。企業必須使自己的活動與社會經濟活動協調吻合，密切銜接，以適應環境的要求和變化，并對整個社會經濟體系起積極的推動作用。
（四）現代企業系統的流程重構
現代企業系統的流程包括四大流程：企業的產品流程、企業的價值流程、企業的人事流程、企業的信息流程。
1.企業的產品流程
在商品市場經濟條件下，產品作為商品，具有兩重性：有用性和價值。產品的有用性由三方面組成，一是物質實體，即產品由何種原材料制成；二是效用特征，即產品的用途、性能等，它是根據社會需求通過設計、加工制造而成的；三是外觀，即產品的形狀、涂色、包裝等，使產品不但能用，而且外觀要美。產品形成、生產出來之后，就可投入市場銷售。社會需求不斷發展變化，產品也要不斷更新變革。產品更新變革之后，生產過程也必須相應地進行或多或少的調整、改造，或根本性的改造。這個過程的運動程序是：根據市場預測和企業決策，進行產品的、設計和制造，生產出產品；經過銷售供用戶使用和消費；在使用過程中為用戶提供各種必要的服務，并了解和研究使用中的要求，進一步改進產品的設計和制造，以便生產出更好的產品投入市場。這個過程就是企業的產品流程。
2.企業的價值流程
企業的產品流程，同時隨著資金的籌措、投入運用、耗費，獲得資金成果的價值流程。產品在生產過程中，要耗費各種各樣的資源，產品銷售之后，要對各種耗費進行補償，同時要獲得盈利。所以對整個產品流程要用貨幣形式，從價值方面進行核算、監督、控制，使產品在充分利用資源和最經濟、最合算的條件下生產出來。這就需要有一個價值系統、財務系統來表現企業的產品流程。伴隨產品流程，并以貨幣形態來反映、監督、控制產品流程的資金運動過程，就是企業的價值流程。
3.企業的人事流程
生產經營活動的客體是物質產品及其生產經營過程，而主體是勞動者。勞動者的錄用、調配、培訓、考核、工資、福利、獎懲、升遷，以及質量要求、數量控制、各類勞動者相互之間的比例關系等，都應按照企業產品流程各部分的客觀要求合理安排，在勞動過程中，通過建立科學的組織機構和合理的規章制度，協調人事行為，以勞動的數量、質量、管理方式、勞動技能、勞動者的工作效率，來主導產品流程正常、有效地進行，這樣的人事發展變化過程，就是企業的人事流程。
4.的信息流程
企業的經營管理活動，都是通過信息進行的。通過信息收集、信息傳輸、信息控制為管理服務。企業的計劃系統也包括在企業信息系統之內。由于它的作用重要，因而在企業系統結構圖中單列出來。反映產品流程、價值流程、人事流程的運動過程，并對上述過程進行調節、控制，保證企業生產經營活動正常進行的管理信息運動過程，就是企業的信息流程。企業作為一個系統，從屬于更大的系統。企業要根據國家、法令，根據國內與國際形勢、市場狀況、動向、國家計劃等方面的變化，不斷地進行調整、改革、適應外部需求，滿足需要，促進社會。
（一）現代企業制度下，企業系統結構的特征
1.企業系統是人機系統
企業是由提供勞動力資源的人和形成勞動手段的機器設備、設施、工具以及資金、信息、其他物質資料等構成的。企業功能的發揮，要通過人的作用，以人為主體實現人機結合。企業系統中的主要是人與物、人與人、人與工作之間的關系問題。只有發揮人的積極性、創造性，才能發揮勞動力手段的效能，在人的合理結合中，創造企業效益。
2.企業是動態的開放系統
外部環境的變化，經常企業系統正常的生產經營活動。建立內部、外部的信息反饋，就是為了適時調整結構和行為，更好地適應外部環境和內部條件的變化，提高企業自身適應能力。同時，對環境施加影響，爭取更有利于企業發展的外部條件。
3.企業是多層次、多目標的系統
如果企業作為一個系統，它可以劃分為若干個分系統，如開發分系統、生產分系統、營銷分系統、財務分系統、人力資源分系統、后勤服務分系統等。分系統又可劃分為若干個更細的子系統等，例如，生產分系統可以劃分為各種產品的生產體系，每種產品的生產可能就是一個分廠，分廠中設有車間、科室、工段、班組等。由上所述，企業是個多層次的系統。企業系統與分系統、分系統與子系統、分系統與分系統、子系統與子系統之間的關聯，表現為總目標、分目標與各項具體目標之間的關聯，因而企業系統又是個多目標系統。根據企業系統的層次和目標，來設計企業的結構和功能，并使其合理化，是企業活動正常運行的必要條件。
（二）現代企業制度下成本控制的特征
現代企業制度的基本特征是產權明晰，企業對出資者資產的保值、增殖負有責任。如何反映和控制這種責任呢？在產品經濟條件下，企業的生產經營環節為：銷，且供銷環節的外部經營環境相對穩定。因而，成本控制僅限于“制造成本”領域。
在市場經濟條件下，生產經營是根據“訂單”進行生產，根據生產任務進行原料采購，其經營環節為：銷產供，且供銷渠道變化，價格波動頻繁。因此對成本控制的，應沖破偏狹的“制造成本”領域，在更廣闊的范圍進行研究。
（三）企業成本控制系統功能重構
建立現代企業制度，主要目標是追求投資者資產達到最大的增殖能力，這就要求經營者創造出經營資產的最佳獲利能力。其對策是建立責任成本控制系統。責任成本控制系統不應是封閉系統，更不是孤立系統，應屬于一個環境適應性很強的開放系統。因此，該系統從空間角度，不僅包括生產成本而且還應涉及到設計成本和流通成本；從時間角度分析，不僅包括責任成本的事中控制，還應包括事前、事后控制。具體講，該系統應具備如下功能：
1.決策預控功能
系統的決策預控功能是指企業不同層次的經濟責任單位，在該責任單位經營權力所能調節和控制的責任成本范圍內，對各種經營方案進行比較、選擇、把傳統的事后控制轉變為事前預控行為。這種事前預控應包括的為：第一，決策風險的預知性。市價的波動性帶來決策的風險，這種風險必須在正式經營生產之前，予以充分揭示。因此，各責任單位的決策者，應充分考慮各種不利因素，擬定出最不利條件下的經營方案。把決策風險，預先控制在正式生產經營之前；第二，決策單位的層次性。責任單位的層次，也許是車間，也許是廠部，也許是某一企業集團。不同的責任單位，有不同的責任預控目標。銜接各個不同類型、不同層次責任單位的利益所使用的工具——的內部轉移價格；第三，決策方案的可行性。判斷決策方案是否可行所依據的原則只能是經濟評價的原則，即不僅要評價該方案生產技術上的可行性，而且要評價市場上的可銷售性，更要評價經營方案的可獲利性；第四，決策過程的科學性。企業實施責任成本的預警系統。決策過程，正是各責任單位，根據確定的決策目標，不斷發現、補充、優選方案的過程，即科學化決策過程。
2.成本預測功能
全面的成本預測，是使企業“內部”生產能力適應于“外部”市場狀況的橋梁和紐帶，是實現資源優化配置的最佳途徑。傳統的責任成本控制，對責任成本控制的，停留在“制造成本”領域。其責任成本的層次關系。如圖3所示。
傳統的責任成本控制理論與產品條件下企業經營的外部環境是相適應的。這是因為在產品經濟條件下，企業的供、銷環境相對穩定，抓住了“制造成本”，就等于抓住了經濟效益的“源頭”。
當企業的銷經營模式被銷產供模式所取代時，客觀上宣告了傳統的責任成本控制理論的過時。
企業實施企業制度所建立的責任成本控制系統，必須從“源頭”控制，即從設備選型、產品設計開始。因為“源頭”控制的缺陷，對于產品制造成本而言，是一種先天不足。“源頭”控制，直接“制造成本”的料、工、費、責任成本控制，應以“源頭”控制為起點。“源頭”控制，離不開市場調查和成本預測。責任成本“源頭”控制制及成本預測功能如圖4所示。責任成本控制系統的預測功能，是建立在設計、生產，銷售各部門的責任成本預算的基礎上，具有準確性、可信性、全面性的特征。
3.責任預算功能
責任預算是責任目標的具體化，是責任成本控制的分項展開，其實施步驟為：
第一，責任成本的預算差異。責任成本預算差異＝責任成本實際發生額－責任成本預算成本其中：責任成本預算額＝（實際產量×單位變動項目的責任預算成本＋固定項目的責任預算成本）
第二，責任成本預算差異。按財務分析的“連環替代法”或“差額計算法”分析責任成本預算差異并分析計算出“量差”和“價差”，查找產生差異的各種原因。
第三，追溯責任成本預算差異。責任成本預算差異的追溯過程，是各經濟責任單位所負責任的追蹤過程。例如，銷貨部門反饋的信息是：產品質量差、次品廢品多，退貨、退款頻繁，其追蹤過程，如圖5所示。
第四，責任預算、績效考評。各經濟責任單位的凈收益＝該責任單位提供的實物量或勞務量×內部轉移價格－責任成本實際發生額4.產銷預調功能
在市場經濟體制的大環境中企業實施現代企業制度，建立責任成本控制系統的出發點，應是追求投資者資產達到最大的獲利能力，而最大獲利能力的取得，有賴于從“工廠”到“市場”的全方位的銜接平衡。從某種意義上講，企業的產品僅屬于獲利的載體。因此，從生產到流通全方位降低獲利載體的勞動消耗，使產品從“工廠”到“市場”的“驚險跳躍”中，風險最小，獲利最大。“驚險的跳躍”的全過程，正是產銷預調功能發揮作用的過程。產銷預調功能，如圖6所示。
「
1、陳榮秋。生產與運作管理。北京：高等出版社，1999.
2、陳榮秋。生產計劃與控制：概念、與系統。武漢：華中理工大學出版社，1995.
第2篇：成本控制系統范文
[關鍵詞]技術；經濟；一體化；成本控制
一、引言
由于傳統成本控制潛力的有限性，產生了基于價值鏈的成本控制。基于價值鏈的成本控制系統是指企業在市場調查、需求分析的基礎上，對產品規劃設計、供應、生產、銷售和售后服務等階段發生的足以影響成本的諸因素進行科學嚴格的計算，制定并分解目標成本，將實際耗費與目標成本進行比較，找出差異，采取措施，確保預定目標成本得以實現的一種成本控制系統。技術經濟一體化要求企業成本控制必須與企業產品結構的設計、原材料的選擇和生產工藝的制定結合起來，也就是說企業在設計產品的功能、選擇原材料，設計生產工藝時必須進行成本控制，不能一味強調功能的齊全、技術的先進而忽視成本。基于價值鏈的成本控制強調的是成本控制的廣度與深度。技術經濟一體化理論側重技術(質量或功能)與經濟(成本)的辯證關系，尋求技術(質量或功能)與經濟(成本)的統一。然而，長期以來無論是傳統的成本控制還是廣義的成本控制，由于思維觀念的滯后，技術與經濟的關系都沒有處理好：有的企業不顧產品質量和消費者利益，盲目追求成本的降低；有的企業盲目追求產品功能齊全，加大產品保險系數，導致成本大幅上升，消費者難以接受。在市場經濟環境下，尤其是高科技時代，將技術與經濟的辯證關系運用于企業產品成本控制是企業成本控制的發展趨勢。基于上述認識的成本控制是多元化的成本控制。因此，本文擬對基于價值鏈的技術經濟一體化成本控制系統的框架進行研究。
二、基于價值鏈的技術經濟一體化成本控制系統的內涵及實現路徑
(一)技術與經濟的辯證關系是企業成本控制系統的基礎
技術是指人類借以同自然進行物質交換和能量傳遞的手段或媒介，它包括勞動工具、勞動對象和勞動者的技能，是由各個要素組成的一個有機結合體。毫無疑問，高級的、先進的技術無疑是企業實現經濟效益目標的重要因素。然而，技術的應用并不是無條件的，它也要耗費一定的人力、物力和財力，因此，技術應用本身就存在經濟問題。技術與經濟存在密切的關系，這主要表現在：
技術與經濟是一個不可分割的統一體，相互促進。人類為了發展生產力，提高經濟效益，就必須應用技術。因此，經濟離不開技術，技術也離不開經濟。技術與經濟始終是一個同時存在、不可分割的統一體。在技術與經濟的關系中，技術是手段，經濟是目的。從社會的角度看，發展經濟需要推動技術的進步，任何一項新技術的產生都是由于經濟發展的需要引起的。同時，經濟發展為技術進步提供經濟后盾。技術進步促進了經濟的進一步發展。
技術的先進性與經濟性是一致的，這就是技術與經濟的統一性。從企業的角度看，任何一項技術的推廣和應用必須首先考慮其經濟問題即技術的經濟性。一般而言，技術越進步，企業人力、物力和財力的耗費就越少，產品就越能滿足社會的需求，所以先進的技術能夠帶來較好的經濟效益，技術進步的過程就是企業經濟效益提高的過程，這就是技術與經濟的一致性。技術與經濟也存在相互對立的關系。雖然技術與經濟存在統一性，但是，在某些情況下，它們也存在對立關系。在實踐上，有些技術相當先進，如太陽能發電，但是，由于社會條件的限制，成本太高，經濟效益不好，從而不能廣泛地推廣和應用，而有些技術并不怎么先進，如半機械化，然而，由于它實用、可行，經濟效益卻很好，從而被廣泛推廣和應用。還有些技術本身很先進，耗費和占用的人力、物力和財力也較少，但是，不適合企業實際而不能采用。
研究技術與經濟的辯證關系的意義在于使人們認識到：產品素質實際上是技術素質和經濟素質的綜合。較好的技術素質可能導致產品差異化，但是，也可能導致較高的成本，從而經濟素質較差；較好的經濟素質可能導致較低的成本，但是，技術含量不高，從而產品差異化程度較差。
(二)成本控制的企業化和市場化是企業成本控制系統的核心
成本控制企業化和市場化是成本控制的理念，先進的理念是企業成本控制系統的核心。成本控制企業化意指成本控制的主體是企業而不是國家。企業的競爭無非就是成本和產品差異化的競爭。因此，企業作為獨立經營主體必須重視成本控制，必須制定并實施成本控制制度和成本控制戰略。然而由于多年計劃經濟體制的影響以及企業管理理論和素質的欠缺，成本控制的廣度和深度不夠，大多企業還停留在財務核算基礎上的一些零星管理，在成本控制上沒有形成自身模式和方法。
成本控制企業化理念的核心――“三全一嚴”。“三全”是指“全過程、全員和全方位”，“一嚴”是指嚴格考核。全過程成本控制是指對價值鏈的各環節都進行成本控制，以生產階段為界，向前延伸到企業和產品設計階段、供應商及合作企業，向后延伸至產品銷售階段和售后服務階段。“全員”控制是指企業的所有成員都參與成本控制。企業成本控制作為一項系統工程，僅依靠財務管理部門的力量是不夠的，必須從上而下建立起一個包括各部門、個人在內的強大的組織體系。組織體系必須由總經理或主管財務管理工作的總經理掛帥，建立以財務管理部門為中心，以車間為紐帶，以班組和個人為基礎的縱向三級責任實體，和以財務管理部門、設計部門、供應部門、生產技術部門、銷售部門和售后服務部門為主導的橫向平行責任實體，形成縱橫交錯、上下關聯的成本控制體系。根據系統對象的可控空間和可控性，采取等級結構控制形式，依據各層次責任的劃分和對成本總目標的分解，使具體的成本目標層層落實到各職能部門、車間、班組和個人，實行歸口分級成本控制，使成本壓力、動力和活力同在，責任、權利和利益共存，充分調動各類人員的積極性和創造性。“全方位”控制是指立足于價值鏈，將各過程中足以影響成本的活動都納入成本控制的范圍。企業的任何一項活動都會直接或間接地對成本產生影響，這就要求對生產經營過程中的每一筆開支都必須進行嚴密的監督和嚴格的控制，同時做好資金計劃，減少利息支出等工作；成本控制還要兼顧產品的不斷創新，增加花色品種，并保證和提高產品質量，絕不能片面為降低成本而忽視產品的品種和質量；同時，控制成本還必須處理好國家利益、集體利益和個人利益的關系，處理好當前利益與長遠利益的關系。成本控制的關鍵是落實。如果考核不嚴，成本控制的各項計劃、標準和措施就會落空。嚴格考核主要是對其責任和結果進行嚴格考核。首先，企業應在各種考核標準的基礎上必須做到組織落實，每項具體的工作都要有部門負責。其次，獎懲落實，制度、標準面前人人平等，獎罰分明。再次，實行成本否決，將成本指標擺在其他各項指標的首位，把成本作為工作重點來抓，這樣可以使全體職工認識到成本
的重要性和嚴肅性。
成本控制必須市場化。在市場經濟環境下，多數產品的價格由市場決定，企業的成本只有接受市場的檢驗，并且低于市場價格，成本所代表的效率才能轉化為效益，否則，成本只能是一種損失。企業為了全面提高經濟效益，必須時刻注視外部市場的變化，及時調整內部發展戰略，將成本控制建立在市場的基礎上，以市場為導向確定成本，目標成本法就是成本市場化的典范。目標成本的創建和實施是成本控制思維的重大轉變，是一種以市場為導向的成本控制思維。這種思維的轉變就是從“產品成本=產品銷售價格一計劃利潤”到“目標成本：競爭性市場價格一目標利潤”的轉變。這里的“目標利潤”體現了企業長遠發展戰略要求。而“競爭性市場價格”則體現了市場導向，它既是企業本身應該接受的價格，又是企業現有和潛在競爭對手能夠接受的價格。由此所確定的目標成本就是企業生產經營過程中應該達到的成本水平。目標成本管理的進步之處在于將企業內部發展戰略與企業外部市場有機地結合起來，以市場為導向全面指導企業內部成本控制工作，從而將企業成本控制提高到戰略的高度，是一種動態的成本控制。
(三)企業成本發生的“源流”是企業成本控制系統的重點
企業成本發生的“源流”，即企業設計和產品設計。企業設計包括對企業規模、生產布局、廠址選擇、勞動資料的技術性能、勞動對象的質量標準、勞動者的素質、企業的組織結構、職能分工、制度管理、企業文化等因素的規劃和確定。這些因素的性質及其相互之間的聯系方式構成了成本產生的基礎條件。改變、基礎條件是成本不斷降低的源泉，可以從根本上改變公司成本結構，從而改變企業參與競爭的基礎條件。在大多數情況下，企業降低成本所做的努力是在現有的條件下爭取更多的成本改善，而不是改變企業的基礎條件。改變企業發生的基礎條件是企業成本持續降低的潛力所在，具有深刻的戰略性。產品設計對產品性能、采用材料、工藝流程和成本都有關鍵性的影響。企業的產品設計決定了企業產品在市場上的競爭力。產品設計一般可分為四個過程：產品規劃、原理方案設計、技術設計和施工設計等。在該階段，企業在市場預測、需求分析的基礎上，完成了產品的功能設計、原理方案的設計與優選、產品總體設計、各零部件的詳細設計及生產加工工藝的設計等工作。可以說，一個完成了設計的產品，就等于在圖紙上進行了一次“制造”。雖然產品設計在產品的價值鏈中所占時間不多，但對總成本的影響卻相當大。據專家測算，這一階段所確定的產品成本占全部產品成本的比例高達75％-90％，這意味著產品設計工作完成后，大部分成本已成為約束性成本，后續階段成本控制的余地不大。為了最大限度地避免或降低產品成本，設計人員和成本會計師必須著眼于目標成本和目標利潤。產品設計的第一步，是要根據市場調查或顧客訂貨協議估計產品銷售價格，再由企業的目標盈利率確定產品的目標成本和目標利潤。確定目標成本后，產品設計人員和各作業中心就可根據市場調查結果進行產品結構和生產工藝設計。如果完成產品全部作業的成本低于目標成本，則該產品設計是可行的；如果與目標成本有距離，則需要重新設計作業鏈，對成本作一次又一次擠壓，直到可行為止。必須明確，產品設計不僅僅是作業設計，還必須使產品具有自身的特性和功能，能滿足市場的需求。
(四)現代質量成本管理是企業成本控制系統的連接點
這里的質量代表產品功能和技術，成本代表經濟。現代質量成本管理作為技術經濟一體化的連接點是指在進行質量成本管理時能將技術與經濟有機結合起來。產品由各零部件構成，所以各零部件的質量就構成了產品的質量。根據美國著名質量管理學家朱蘭(Juran)的觀點，產品在使用時能成功地適合用戶目的的程度稱為適用性，產品質量就是產品對用戶的適用性。用戶對產品質量的評價，是以到手的產品是否適用，并且它的適用性是否持久為基礎的。質量意味著成本，產品質量越高成本越高。關于質量成本的界定，朱蘭認為：“質量成本是企業為保證和提高產品質量而支付的一切費用，以及因未達到既定質量水平而造成的一切損失之和”。美國質量協會質量成本委員會則指出：“質量成本特指與產品或服務合格與不合格相關成本，合格與否的測量標準為公司制定的產品或服務的所有符合性要求以及公司與顧客，公司與社會團體簽署的規定和合同中的要求”。我國著名管理會計學家余緒櫻教授的觀點：“質量成本是產品能夠滿足顧客的期望而必須付出的代價，它包括積極提高產品質量所付出的成本，出現不合格產品而造成的損失，以及產品質量過剩而無法獲得消費者認可的成本。綜上所述，質量成本是指產品或服務為達到質量要求發生的成本，沒有達到質量要求產生的損失成本，以及產品質量過剩而無法獲得消費者認可的成本，大致包括：鑒定成本、預防成本、內部故障成本和外部故障成本。基于價值鏈的技術經濟一體化成本控制系統的質量成本管理必須是現代質量成本管理。現代質量成本管理是針對傳統質量成本管理而言的。傳統質量成本管理包括帕累托模型、零缺陷模型和健全質量模型。它們的共性之處在于：都認為控制成本(鑒定成本和預防成本)和損失成本(內外故障成本和無效成本)之間存在一個靜態的最優質量成本點，通過對控制成本和缺陷成本的把握就能夠達到這一目標。現代質量成本管理則認為，現代質量成本不存在最優的質量成本控制點，質量成本管理的過程是一個質量成本不斷降低和產品質量不斷提升的動態過程。原因有二：首先，企業管理者關注的是企業質量成本管理長期的進步和收效，包括企業質量成本的總量與以前年度同期相比是否有所下降，質量成本各構成部分的變化幅度和趨勢如何，企業曾經揭示的質量方面的問題是否得以改進，采取的控制措施是否卓有成效等。其次，企業通常測量的質量成本都是顯性的，而這部分成本只占全部質量成本的很小部分。大部分的質量成本，如客戶的滿意度下降、庫存增加、管理效率不高和訂單的流失等都是隱性的質量成本，無法精確計量，所謂最優的質量成本點更無法準確界定，企業內部的預防成本和缺陷成本究竟處于什么比例才最為均衡，也不得而知。所以，盡管理論上不乏對質量成本最優點的探討，但企業的管理者實際并不試圖尋找這一最優點。鑒于此，現代質量成本管理觀更能反映出企業實質的需求，更能給予企業切實的指導。
現代質量成本管理實施的關鍵有兩點：第一，進行質量、功能和成本三者論證，尋找既降低或避免成本，又確保產品必要質量和功能的途徑和方法。產品或各零部件的質量包括設計質量和符合質量這兩個密切相關的概念。前者體現了技術需求，后者體現了用戶需求。設計質量必須體現符合性質量的要求，而生產出來的產品又必須符合設計質量的要求，這樣才能形成質量的良性循環。設計質量與符合質量之間的差異就是“市場質量”。如果產品“市場質量”過高，對用戶來說并沒有多大的益處，勢必造成功能過剩，成本上升。第二，構建質量成本管理的實施框架，框架內容包括：領導重視、職責分明、制定目標、過程管理和總結反饋等。在領導重視、職責分明和制定目標的基礎上，過程管理和總結反饋顯
得尤為重要。過程管理是進行質量成本統計、分析和控制的基礎和關鍵，是指技術和工藝等部門根據企業過程控制的實際，繪制產品質量形成過程流程圖，協同其他部門一起順著流程圖找出導致質量成本特別是預防成本和損失成本的所有環節、崗位和操作點，并在流程圖上明確標識，以引起管理者和操作人員的重視。這里特別要關注的是預防，要把質量成本管理同過程控制，特別是統計過程控制結合起來。每個管理者和操作人員都要關注質量花費，強化對質量的警覺。這是質量成本管理的關鍵所在。企業每半年要進行一次質量成本管理的總結和反饋，對每項成本的二級進行匯總和評價，畫出三級科目的排列圖和趨勢圖，直觀明了，便于比較，彰顯成績，突出問題，找出質量成本管理的主要矛盾所在，分析原因，制定對策，明確下一步控制方向。
(五)價值工程是實現技術經濟一體化成本控制系統的橋梁
質量成本是技術與經濟相互協調的結果，但是，質量成本只是產品成本的目標要求，如何既實現產品質量成本的目標，又能確保產品必要功能的實現，還需要價值工程的配合。價值工程是以提高產品的使用價值為目的，以功能分析為核心，以科學的分析方法為工具，用最低的成本去實現產品的必要功能。其主要特征是將避免和降低產品成本與功能分析有機地結合起來。“功能”指產品所擔負的職能或所起的作用，它實際上就是產品的使用價值，相當于前述的“質量”。“成本”指為實現產品的必要功能所發生的全部成本，而不是一般的產品生產成本。“價值”指產品功能與成本的比值。它們三者之間的關系為“價值=功能÷成本”，即產品的價值與其功能成正比，與其成本成反比。
價值工程的核心問題是對產品進行功能分析，保留必要功能，削減過剩功能。用戶只對其需要的功能買單，多余的功能使成本提高，卻又得不到補償。所以，在產品設計、研制和生產過程中，要把重點從對產品結構的分析研究轉移到對產品功能的分析研究。這種轉變有利于設計者和生產者擺脫現存產品結構對其思想的束縛，為廣泛應用新的科技成果，實現必要功能提供新的創造。例如，對手表的改進，如果從傳統的結構分析出發進行研究，最終也跳不出機械表的范圍。只有從手表的基本功能是“顯示時間”這個思路出發，才會產生思維的新突破，從而導致今天各種石英電子表的出現，在保證必要功能的前提下，大幅度地降低了手表的成本。通過功能分析，企業可以發現哪些功能是必要的，哪些功能是不必要的；哪些功能是過剩的，哪些功能還不足，從而提出改進方案和解決辦法。削減過剩功能，補充不足功能，在滿足產品必要功能的前提下，避免和降低產品成本，實現技術與經濟一體化，提高產品的競爭力，對于企業新產品的開發和舊產品的更新換代具有極其重大的意義。
第3篇：成本控制系統范文
在項目實施的過程中，受內外部因素變化的影響，實際輸出的成本、進度、質量會偏離原計劃目標，而成本控制就是在成本的形成過程中，對生產經營所消耗的人力、物資、費用開支等進行指導、監督、調節和限制，把各項費用都控制在計劃成本范圍之內，保證成本目標的實現。以往學者們在研究系統動力學與成本控制問題時，都將研究重點放在工程項目成本上，本文則從施工企業角度全面系統分析，輔助企業管理人員的決策行為。
1.1施工企業成本控制系統結構模型
根據施工企業成本構成內容及企業價值活動，本文用因果關系圖表示了包含外部關聯、企業輔助活動以及項目實施三個基本結構的施工企業成本控制系統結構模型。此模型主要目的是用來幫助施工企業管理人員從宏觀角度掌握施工企業在建筑市場這一大環境中所處的位置及相應的成本活動。循環1和2反映了目前施工企業所面臨的“僧多粥少”的競爭局面；循環9和10從戰略角度分析了政治、經濟、市場大環境的影響，當企業發展情況不樂觀時，勢必影響到企業相關管理活動，如企業技術開發和人力資源，也會對項目的實施產生負面作用，因此這種情況也刺激了企業獲得項目的渴望度；循環3、4、5、7、8表示了施工企業與其他市場主體發生的交易活動，產生了交易成本，具體表現在搜集信息、尋找目標、合同談判、爭議協調與解決等環節。交易成本并不創造實際的價值，卻構成企業成本的一部分，因此對于施工企業來講，如何在不降低生產效率的前提下有效地降低交易成本，提高企業的核心競爭力就顯得極其重要。施工企業若想獲得持續發展，可以從有過合作關系的供應商中選擇具有互補優勢的，與其建立長期合作伙伴關系，建立起信任機制，減少談判次數和沖突發生的頻率，降低交易成本，實現雙方共贏。循環6則說明施工企業充分掌握各項成本產生動因，并且采取有效措施來控制成本，最終會形成企業的核心競爭力，有利于市場競爭。
1.2項目成本控制系統結構模型
在圖2的基礎上進一步對項目實施過程的成本控制展開研究。本文借助于系統動力學，建立了工程項目成本控制系統結構模型，包含了返工循環、變更循環、波及效應、控制反饋回路四個基本結構。通過此圖，可以清晰地掌握模型中各個變量之間的因果關系以及各個環路的性質，可以幫助決策人員加深對成本系統內部反饋結構與動態行為關系的認識和研究，幫助管理人員更好地進行成本控制。
1.2.1返工循環返工循環是系統動力學項目模型中最重要的結構，學者們在研究項目管理問題時都會研究這一循環。它反應了工作任務的執行過程，由于項目的復雜性和不確定性，工作中不可避免地出現錯誤，錯誤發生的比例受工程質量控制。返工既耗費工時又花費成本，還伴隨著工作任務相互之間的撞擊效應的產生，惡化質量、進度、成本等問題。圖3中表現為循環1、4、10。
1.2.2變更循環對于任何一個工程項目而言，工程變更也是不可避免的，工程變更主要包括工程范圍、施工條件、工程設計、技術標準的變更。變更的提出方可以是施工企業，也可以是業主和設計單位，它往往會導致工期延誤、成本失控，甚至對勞動生產率產生負面的影響。作為施工企業管理人員要加強對工程變更的控制，發生變更時要及時做好現場簽證，估算變更成本，更新進度計劃，收集索賠資料等。在工程初始階段，要經常和業主溝通協調，盡可能把變更控制在設計階段初期，將變更帶來的損失壓縮到最小。
1.2.3波及效應波及效應是一個動態變化過程原本是指某條供應鏈上某個成員因某種行為的發生，導致某變量數量上的變動，該變量的變動又會通過供應鏈成員之間、供應鏈與供應鏈之間的相互聯系對整個產業鏈產生極大影響。在本系統中，它表現為成本控制帶來的副作用，是客觀存在的，但在實踐中很少受到重視。借助系統動力學可以如實地反應這種副作用給整個成本系統帶來的影響，它使系統問題變得更加復雜，有經驗的項目經理也不能保證對該類問題系統的思考和分析，由此可見系統動力學分析模型的優勢所在。
1.2.4控制反饋回路成本控制實現的是對項目成本的管理，保證成本、質量、進度三大目標實現最優化。為了最終實現計劃目標，管理人員要密切關注項目實際發生情況，及時收集相關的各種成本數據信息，與計劃目標做對比，發生偏離時及時采取糾偏措施，或調整資源計劃或調整目標投入，以確保項目的順利進行。
2結語
第4篇：成本控制系統范文
前面的直接考察方法雖然可以產生有用的檢查結果，但是，它有兩項主要的局限性：第一，深入地分析企業的業務流程和成本系統的設計，成本昂貴。第二，企業成本系統是否得以恰當合理的利用，通過直接考察的方法很難得出有力的結論。因為，員工的接受程度、員工使用成本系統的情況、以及管理人員對成本信息的運用等可能都會大大影響成本系統的功用和成效。因此，公司管理人員耗費大量人力物力直接檢查成本系統是否有效之前，他們應首先考慮采用非直接的方法對企業的成本系統進行評估。
這種間接的檢視方法，主要透過對成本系統因不足所產生的問題征兆，來評估現行成本系統的有效性。比如，企業的成本系統無法解釋利潤高低的理由，或者產生了無法解釋的成本差異等，則表明企業的成本系統可能已經失效或不敷使用了。管理人員如果發現現行系統具有較多的問題征兆時，則應可以較自信地花費更大的精力進行更深入的直接調查，包括直接檢查其成本系統的特性。
不恰當或過時成本系統的征兆
成本系統的問題征兆可能有內外兩個主要來源：一是利用成本系統的信息進行決策并采取行動后的結果，來自公司層、競爭者、客戶對成本系統的反應，為“外部征兆”。外部征兆又進一步劃分為獲利面、成本面、產品定價決策面，分別從產品賬面獲利性、成本、定價決策的三個角度歸類。二是考察內部客戶（職能經理，如產品經理、工程師）運用成本系統出現的問題，則稱之為“內部征兆”。
外部征兆
獲利面
難加工的產品雖未調高價位，但成本系統仍顯示其具有較高的盈利能力。一般來說，那些生產工藝復雜、或需要更多額外檢查或返工的產品，相對于其它較易制造的產品，由于增加了作業，生產成本會較高。在未調高價位的情況下它的利潤會偏低，甚至沒有利潤。如果企業現行的成本系統顯示這些難加工的產品雖定價不高但仍具有較高的獲利空間，則表示該系統也許沒能報告真實的產品成本信息。
產品利潤難以或無法解釋。有效的成本系統應可以讓使用者明白產品或服務利潤率高或低的理由，若企業不能根據成本系統提供的信息合理地解釋產品或服務的利潤時，則表示成本系統本身的設計已無法反映資源流向產品／服務的過程。
經理人員想放棄被報告為有利潤的產品。一般來說，產品經理應清楚產品生產的難易程度，而銷售經理則應知道哪些產品的定價缺乏競爭性。因此，如果他們一致認為應該放棄的產品線，賬面上卻顯示有利潤，這很可能表示成本系統沒有捕捉到產品生產及銷售服務的復雜性引發的成本。
產品組合包含更多被報告為具有較高利潤的產品，但整體獲利卻未增加。一般而言，若產品組合中含有較多利潤率高的產品，企業整體獲利會提高。但如果實際情況相反，則可能意味著企業的成本系統提供的成本信息不準確。
企業認為自己擁有高利潤率的產品或服務市場，但競爭者卻沒有表現出很大的興趣。如果管理層根據成本系統提供的信息發現，公司擁有超常報酬的產品或服務市場，這個市場盡管不具有高度的進入障礙，但競爭者卻沒有表現出很大的興趣進入該市場，則很有可能是成本系統對某些產品或服務的成本低估了，企業原以為高利潤的產品實際上是虧損產品。還有的企業可能發現競爭者購買自己生產的產品重新包裝后出售。由于建立在錯誤的成本信息基礎上，該企業的產品售價低于競爭者的生產成本。
成本面
存在大量且不能解釋的成本差異。當成本系統產生許多不能解釋的成本差異時，這表示系統可能無法反映公司產品的流程或產品組合的成本。
經常延遲且困難解答大部分成本相關問題。有效的成本系統應該可以及時提供大部分的成本相關問題的答案，以供決策使用。但如果使用者經常需要等待很長時間才能獲得問題的答案或者得不到答案，則表示該成本系統的功能存在問題，可能已無法滿足管理需要。
會計人員經常花費很多時間研究不同的成本問題。如果導致會計人員經常為了一些決策問題（如大批量的外部采購決策）額外花費很多時間進行專門的研究，這表明成本系統不能提供決策相關的成本信息，已不能滿足當前的管理需要。
產品定價決策面
經常損失（贏得）定價較低（高）的競標。一般而言，企業對于想取得的定單的報價會偏低，如果發現情況正好相反，企業經常損失（贏得）定價偏低（高）的競標時，則企業的成本系統的設計或操作可能已發生問題了。
當價格提高時，客戶不會減少采購量。一般，顧客可能從來都不希望企業提高產品的售價。當一個企業意識到他們產品的定價太低而提高售價，但顧客對產品售價的提高并沒有強烈的反應，或者雖有抱怨，但仍會采購差異不大的數量；或者企業的銷售量只有輕微的萎縮，這表明市場印證了管理人員的直覺：成本信息可能是錯誤的。
第5篇：成本控制系統范文
關鍵詞 物流系統 成本控制 第三方物流
我國全物流總成本占GDP的比重，自1998年降到21.4%以來，連續7年在此百分比徘徊，到2004年仍在21.3%的水平。而國外物流發達國家的水平是8%~10%左右。截至，我國的物流業仍然處于初級階段，停留在粗放式經營的層面，質量和效益還不很理想。與此相對，物流理念引入我國已有20余年的，但物流真正為企業所重視，被提升到企業戰略管理的高度，第三方物流形成實際意義上的產業，則是在進入21世紀才剛剛開始而已。
當前，國內企業在物流成本的控制上，還處于一種探索階段，感性的成份居多。提出物流支出費用重要性的“黑大陸”學說，指明人們對物流費用了解十分片面的“物流冰山”；闡明物流成本控制是企業利潤著眼點的“第三利潤源泉”假設；簡便易行的物流成本法——“物流ABC”計算法等國外科研成果令中國企業眼花繚亂。值得我國企業警醒的是，這些理論學說均是建立在國際化大型企業的調研基礎之上。而我國的物流業基本是由50億美元規模以下的中小型企業組成。國際上已有的先進物流理念如何在我國特有的情境中合理，成為了一個急待解決的重大的課題。
1 物流系統成本
物流系統涵蓋了運輸、倉儲、包裝、裝卸搬運、配送、流通加工、物流信息等各個環節。站在企業的角度，需要降低的并不是系統中某一個環節的成本，而是從全局出發，控制最終系統成本。要達到這一目的，需對物流整體系統進行調整、改進和優化，以盡可能低的物流成本提供盡可能高的物流服務質量。物流各子系統在自身得到合理優化的基礎上相互銜接、相互適應，形成最佳的結構及運行機制，既能充分發揮各子系統的效能，又能使系統的整體效率得以充分體現。最終，確保物流系統有能力根據商品的種類、數量、交貨要求、運輸條件等，使商品盡可能由產地通過最少的環節，以最經濟的路線，按時保質地送到用戶手中，以達到降低物流費用、提高經濟效益的目的。
提到物流系統，沃爾瑪（Wal-Mart）集團是不可不提及的企業。沃爾瑪經過44年的經營，在美國已擁有3 000多家連鎖店，在海外擁有1 000家連鎖店，員工多達88.5萬人，是全球最大的零售企業。它所實行的成本領先戰略涵蓋了商品購存銷流轉過程所有環節上的成本和費用控制。該公司現已建立62個配送中心，為全球4 000多家連鎖店提供配送服務，整個公司銷售8萬種商品，85%由這些配送中心供應。沃爾瑪公司在美國國內共有近3萬多個大型集裝箱掛車，5 500多輛大型貨運卡車。每年的運輸總量達到77.5億箱，總行程6.5億km。配送中心完全實現了自動化，每種商品都標有條碼，由十幾公里長的傳送帶傳送商品，用激光掃描器和電腦追蹤每件商品的儲存位置及運送情況。為合理調度如此規模的商品采購、庫存、物流和銷售管理，沃爾瑪公司建立了專門的電腦管理系統、衛星定位系統和電視調度系統，甚至擁有自己的衛星。沃爾瑪的物流系統是一個整體系統，一方面能夠及時保證貨架充足，一方面也會盡力使庫存量降到最低。
2 整合物流系統的思路
在現實中，最高的物流服務水平和最低的物流成本兩者是不可能同時成立的，它們之間存在著一種“二律背反定律”。高水平物流服務要求有大量的庫存、足夠的運費和充足的倉容，這勢必產生較高的物流成本；而低物流成本要求的是少量的庫存、低廉的運費和較少的倉容，這又必然減少服務項目，降低服務水平和標準。沃爾瑪在美國本土設立的物流系統從它現有的經濟規模上較好地解決了“二律背反定律”，尋找到了自身最高的物流服務水平和最低的物流成本之間的有機平衡點。它在美國本土的自動化配送中心，是當今公認最先進的配送中心，實現了高效率、低成本的目標，為沃爾瑪實行“天天平價”提供了可靠的后勤保證。但是，進入中國市場的沃爾瑪并沒有立刻把它在美國本土的經營模式照搬到中國來，而是按實際情況，適時合理地逐步設置采購中心與配送中心，有條不紊地升級自動化水平。沃爾瑪的這種態度頗值得我國企業玩味。
（1）運輸成本控制。我國企業受規模所限，既沒有必要也沒有可能在短時間內擁有龐大的運輸能力，更不可能廣泛應用GPS定位之類的技術。這就要求企業必須充分運用社會現有設施，從全局出發，力求運輸距離短、運輸能力省、中間運轉少、到達速度快、運輸費用低、運輸質量高，高效規劃航空、鐵路、公路、水路聯運。
（2）配送成本控制。即使是實力雄厚的沃爾瑪，來到中國后也沒有立刻大規模的布局配送中心，而是按戰略逐步開展業務。我國企業也應遵循這一原則，按網點分布和發展規模適度設置配送中心。一些生產型企業的內部物流在現階段則根本不必考慮建立配送中心，只需優化倉儲。
（3）物流設施與設備的合理化。每一個的物流都有自身的特點，企業應就此合理選擇物流設備與物流設施。倉庫是自建還是租賃，需要設置何種貨架，使用何種材質、規格的托盤，配備哪些種類的運輸、搬運工具與車輛等都是每個企業要認真考慮的。物流設施與設備不要求多而全，但一定要能適應本企業的特點。以商品流通為主業的武漢中百倉儲配送中心擁有自己的歐式倉庫，采取托盤式貨架與重力式貨架相結合，多用塑料托盤，配備廂式貨車，以及包括“地龍”在內的四種叉車以滿足物流需要。以第三方物流為主業的招商局武漢分公司則是租用倉庫，采用托盤式貨架，主要用木制托盤，實行公路、鐵路聯運，適量裝備兩種叉車，全公司在崗人員亦不足30人。
（4）信息系統適度化。自始自終伴隨物流的信息流決定了物流系統的有效性，指導著資金流的運作。當代需求多樣化、個性化，生產類型向多品種、小批量方向，生產加工設備也從專用加工設備的流水生產線，轉向采用具有多功能的加工中心的柔性加工系統（FMS）。以一個中等商品流通型企業為例，其經營品種至少也在5 000種以上。由此產生的大量信息遠遠超過了人力的能力。物流系統為了適應這種變化必然需要實施高度的信息化。但這一信息化的過程可以也應該是漸進式的。沃爾瑪在美國國內動用大型計算機設立數據中心，而武漢中百倉儲配送中心只了手持掃描儀、計數器等相對少量的電子設備。信息系統不存在是否先進的問題，關鍵在于是否可以滿足本企業的物流管理和成本需要。
3 物流系統的拓展
物流系統的成本控制不能只局限于企業內部。企業物流系統事實上已發展成為了供應鏈（Supply Chain）的一個有機組成部分。以神龍汽車有限公司為例，該公司相當多的部件由武漢本地的汽車零配件企業采購。神龍公司通過資質考核與招標的方式選擇供應商，與他們成為利益共同體，通過共享信息，相互協調，確保神龍汽車的零配件供應，使神龍公司的內部物流運行順暢，也有助于公司控制采購成本，保證產品質量。
事實上，企業供應鏈也僅僅只考慮了供應商、制造商、銷售商，并沒有充分考量所有的利益相關人。廣義上的物流系統還包括了企業的上下游客戶及所有利益相關人。將這些因素加入到企業的物流體系，再綜合資金流與信息流就構成了一條較為完整的企業價值鏈（Value Chain）。這里的利益相關人指所有受到企業經營活動的主體。以一個啤酒制造商為例，它通過銷售商將產品輸送到消費者手中，與之相關的利益者可能有消費者、第三方物流企業、啤酒廠周邊的居民甚至于有關的政府職能部門等。消費者是產品物流的終點，第三方物流可為企業提供服務，工廠周邊的居民可能因企業造成的環境問題提出索賠，政府職能部門可能對企業的經營進行干預。企業價值鏈的優化要能為高效的生產提供保障，提升企業的服務水平，合理降低成本，也要適當地注意企業的社會效益。否則，企業內部的物流系統可能受到企業利益相關者的影響而達不到設計的初衷。
4
21世紀，我國企業面臨著全球化的挑戰，絕大多數產業出現產能過剩，買方購買力低于市場供給的局面。在這種情況下，制造業和流通業均以降低物流成本，提高服務水平作為獲取競爭優勢的重要途徑。物流系統降低成本并不意味著同時降低服務水平。控制物流成本的目的是將物流成本降低到與所提高服務水平的最佳匹配點或區間，這樣才能更加有效地達到降低企業成本、促進企業增收節支的目的。我國企業應有選擇地吸收成功經驗，借鑒國際物流管理的成果，與界開展多方位的合作，加快我國物流的發展步伐。
1 吳清一.物流概論[M].北京：物資出版社，2003
2 鄒憲民.企業物流成本的管理與控制[J].工程，2005（4）
第6篇：成本控制系統范文
【關鍵詞】 醫 院； 醫院管理； 全成本核算； 成本控制
目前，我醫院正處于激烈的市場競爭環境中。由原來的國有醫院之間的競爭，擴大到與中外合資合作醫院、集團醫院、私營醫院等醫院之間的競爭。國務院頒布一系列衛生改革文件和相關政策后，在改革的浪潮中醫院既要提高競爭力與自我發展潛力，又要遵守則。醫院管理者除了重視的品牌、形象和服務外，還要提高重視醫院的經營管理。
成本核算是醫院經營管理的基礎工作，核算工作的深度和層次直接影響成本管理的成效［1］。運用科學的成本核算方法。如何用比較低廉的費用提供優質的醫療服務呢？顯然，有效掌握營運成本是關鍵。醫院成本核算不能停留在理論研究上，必須結合實際認真組織實施與落實，本文將結合我院開展全成本核算工作，談談實施的具體操作和存在問題。
1 醫院成本核算的具體做法
我院利用醫院成本核算經濟管理信息系統［2］（以上下簡稱為CBCS系統），實行二級核算管理體制。即以財務科為成本核算中心，設置科室經營員，利用CBCS系統進行計算和分析科室成本及經營狀況。開展成本核算的工作內容：
1.1 組織成本核算小組，加快完成系統前期基礎工作。由院長親自主持項目啟動會議，由信息科、人事科、總務科等職能科室抽派人力成立核算小組。在軟件公司幫助下完成CBCS系統安裝、HIS業務系統和財務軟件數據連接等工作，建立醫院核算員、科室經管員二級成本控制網。建立科室兼職經管員制度，完善成本控制網，并對成本控制網，并對科室主任、核算小組及經管員進行系統操作、經濟管理課程培訓。
當成本核算項目初始工作完成后，財務科根據科室需求分別派出固定會計人員提當醫院核算角色，做好科室分析為醫療科室講解經營狀況，協助科主任管理好科室經濟。成本核算組織架構見圖1：
圖1 全成本核算組織架構圖（略）
1.2 確定成本核算對象，合理設置責任單元核算。成本核算對象是指成本歸集的對象，確定成本核算對象是確立解決成本由誰承擔的問題。在院、科兩級核算的基礎上，不斷深化成本核算內容，合理設置核算單位，將各科室劃分為四類：①直接醫療科室，也稱臨床科室或開單科室，包括婦產科、兒科、內外科等。②醫技科室，包括檢驗科、遺傳室、手術麻醉科、放射科等。③醫療輔助科室，包括供應室、水電班、輸送班等。④管理科室，包括院辦、人事科、醫務科、財務科、總務科等。
1.3 確定成本項目。醫療成本是衛生服務過程中所發生的物化勞動。成本核算按照《醫院財務制度》和《醫院會計制度》全部開支范圍進行核算，根據其成本費用的性質可以分為六十大類：勞務費、公務費、業務費、專用材料費、低值易耗品費和維修費。
1.4 制定費用歸集與分配的標準和方法，包括：直接成來的歸集、輔助成本的歸集、間接費用歸集與分配、待攤和預提費用在當期的攤銷等。成本分攤流程具體見圖2 。
1.5 建立健全的成本分析評價指標體系，對成本進行分析、評價、對比，找出管理的薄弱環節，達到不斷降低成本增加效益的目的。財務科每月將科室收支分析、物資消耗等情況反饋科室和經管員，科室經管員進行對帳，凡數額不符的要認真查找原因。防止個人按自己的意愿隨意領取物品，層層把關、層層控制，在醫院的經濟核算網中真正行使經濟衛士的作用。
2 成本控制的效果
我們抓住醫療服務項目的重點并應用本量利分析法確定保本點、保本收入及成本控制點，根據分析協助科室做出合理決策。分析表見表1。
圖2 成本分攤流程圖（略）
表1 2005年6月某科保本分析計算表（略）
從醫療成本發生的事前、事中、事后三個環節進行全方位的控制和管理，我院通過成本控制，優化資源配置，改進服務流程，不斷提高社會效益和可持續發展能力，解決“看病難，看病貴”問題。從相關指標分析可以看出取得的成效，具體見表2。
表2 2003年至2005年相關指標分析對比表（略）
從上表可以看出，我院2004年、2005年上半年醫療公用成本控制比較合理，在業務量和醫療收入不斷上升的情況下，耗材及其他公用成本增幅都低于收入幅度。從成本結構來看，2002年至2005年公用費用占總支出的比例逐步下降，分別為58.14%、55.50%、55.12%、55.10%。
3 醫院成本核算的注意問題
醫院成本核算是一項非常嚴格的系統工程，它需要全院各部門的密切配合和全體職工的積極參與。在實施成本核算工作中，我們必須認識到以下幾點：
3.1 領導重視：領導重視是成本核算工作開展的前提，只有院、科領導重視，才能使醫院成本核算工作計劃合理、組織適宜、指揮有效、控制有力，保證成本核算工作的順利實拖和落到實處。
3.2 全員參與：由于醫院的成本核算涉及范圍廣，并且關系到每個職工的切身利益，要做好成本核算工作，離不開全院職工的配合。通過周會思想發動、外請管理專家講課、深入科室，讓職工認清成本核算對醫院的經營管理、員工的生活改善、醫院可持續發展有著極為重要的作用。
3.3 強化考核：在以醫療組和核算單位的核算體系中，強化考核是關鍵。只有加強考核的力度，不使核算流于形式，才能促進成本核算質量的提高。
3.4 信息化管理是搞好成本核算的重要保證：醫院成本核算涉及到醫院的方方面面，只有實行信息化管理才能提高工作質量和效率，使核算人員從繁瑣、重復性的工作中解脫出來，集中精力到各種成本分析中去。
3.5 評價指標力求科學：成本核算成敗與否，關鍵是考評指標是否科學、措施是否有效。堅持將成本控制指標作為綜合業務管理主要內容，并形成一套行之有效的考評體系。
我國城鎮職工醫院保障制度改革和醫療機構改革正在各地全面展開，醫院間的競爭不斷加劇，預計未來的發展趨勢將從按服務量計酬改為按病計酬，按人頭預付，要求醫院必須改變傳統的管理方式，走“內涵式”發展的道路。在保持甚至提高醫療服務質量的同時，通過實施全成本核算管理降低醫院運營成本，提高“兩個效益”，貫徹執行衛生部在醫院管理年的“提高質量、保障安全、改進服務、控制費用”指導思想。
【參考文獻】
第7篇：成本控制系統范文
關鍵詞：暖通 施工 成本 管理
一、我國暖通工程造價成本控制現狀
目前，在我國的建筑行業中，主要是運用預算定額的方式確定暖通工程造價成本。但這種傳統的確定造價成本的方式，并不能夠真正展現出實際暖通工程的造價成本。在實際的暖通工程中常常會出現超預算的現象，這就給建筑企業帶來不同的矛盾。（1）許多建筑企業將工程竣工的結算作為控制成本的關鍵，卻忽視施工圖的科學精準預算。（2）建筑企業的行政部門對價格干預過多。（3）沒有健全的投資主體責任制。（4）對建材市場的價格不能夠及時掌握。
二、暖通工程成本管理的重要性
1. 成本控制是暖通工程項目管理本質的體現，要想保證項目管理能夠更加科學和規范，就要科學、有效地對成本進行管理，不能夠僅僅停留在傳統的管理模式上，在暖通工程的實際情況下，圍繞建筑企業的實際發展目標，開展高效的成本控制。
2. 成本控制是衡量管理效果的標準。能夠反映暖通工程項目管理的本質的就是項目成本，并代表暖通工程項目管理的核心內容。因此，每個建筑企業對成本管理的績效評價都比較重視。考察項目成本的控制效果，也就是考察項目施工的管理效果，并在建筑企業中制定合理的獎懲標準，并對獎懲標準加以完善，使建筑企業得到更好的發展。
三、暖通工程在設計階段影響造價原因分析
目前，在暖通設計過程中，設計的周期相對較短，這就在無形中增加了忽略問題的幾率。對某些計算工作沒有進行詳細分析，在實際安裝過程中不能按圖施工，增加了安裝難度。通常會選擇較大的設備，這就會在較大程度上增加暖通工程初期的投資，并加大了運行費用。在對暖通進行設計的過程中，對可行性方案的了解并不深入，這就導致在投資估算的過程中，沒有有效的預見性，所估算出來的數值較高，誤差較大。在有些設計方案中，對供應廠家的要求比較低，并沒有根據實際的情況對其進行嚴格要求，增大工程成本。
四、暖通施工成本控制的途徑
1. 投標階段還有施工準備階段的成本控制
投標單位在拿到招標文件之后要落實好這些工作：研究好招標文件包含的內容，工程條件、施工范圍、工期工量等做好標記筆錄；勘察好地理位置、地質條件、交通情況、供電供水情況等；策劃最優的施工方案、改善施工組織的管理方案，考慮最優收益；確定好競爭的施工定額還有標準。準備階段的成本控制主要集中在標書中的目標成本，對項目的具體特點還有實施方法進行研究：規模、復雜程度、性質、現場有關條件、人員素質等。進行多方的經濟技術比對，選擇最合理、最先進可行的設計方案。目前，招投標的市場還不夠完善，相關的法律法規也不夠健全，這就使暖通工程在招投標過程中，造價難以控制，經常出現哄抬報價的情況，這就在較大程度上影響暖通工程的造價，如果不對其進行科學有效的管理，就會出現無法控制的現象和后果。因此，相關人士針對于投標階段對暖通成本的影響，研制出工程量清單計價模式，這就在一定程度上對招投標階段的造價進行有效控制，并對違規操作進行有效控制。
2.施工階段還有交付使用階段的成本控制
首先要加強對于任務單上的管理控制，對于人工、材料進行精確的計量，為成本控制提供真實可靠的數據支持，其次做好月度成本原始材料的整理還有收集，分析預算成本和實際成本之間的差異以及原因，盡快加以糾正錯誤；對于經濟合同的履約情況要及時記錄檢查，發現偏高偏低情況要分析原因并且及時解決。對于工程造價要實行量價分高的方式計算，材料的用量要在規定限額內分期、分批使用，改進施工技術和工藝去降低耗料水平。材料價格要貨比三家，控制合理的運費，就足夠了，選取最經濟的運輸方式降低運輸途中的成本價格，減少資金無端占用。而人工費用成本要嚴格按照勞務合同上所寫規定員工費用還有獎勵費用；對于機械費用則要注意充分利用現有的機械設備材料，合理進行調度；加強租賃計劃實施管理，一機多用，安排機械設備和輔助人員協調配合好，提高機械的生產效率。在施工完成交付使用后，進入了保修階段，在工程結算之前要注意將相關人員的有關狀況進行全面的核對，確定出現狀況時的保修責任人還有費用支出方。
3.運行階段的成本控制與管理
在暖通空調運行的過程中，對運行階段的造價產生較大影響的就是室內外以及不同季節的空氣參數。溫度一旦發生變化，空調如果沒有辦法進行自動調節，就會增加暖通空調的運行成本，并且耗能較高。因此，在暖通空調系統施工完成后，要對當地實際的氣候條件進行充分考慮，對暖通空調的運行方式進行適當調節，使暖通空調遇到溫度變化時都能夠進行自動調節，達到節能、減排的目的。
4.采取主動的方式對暖通工程造價成本進行控制
材料價格控制。暖通工程是非常巨大的一個工程，需要消耗大量的材料。然而材料的費用占據了工程價格的 60%-70%，材料價格的變化將會對暖通工程造價成本造成直接性的影響。所以，對材料價格進行控制是暖通工程造價成本控制的一個關鍵性的方面。所以需要我們的采購人員強化對市場材料價格的預測能力，采購高質量低價格的材料。在工程作業過程中還要對材料進行科學的管理，施工當中要科學節儉材料上的費用。
5.從技術、 經濟、 管理等多方面進行暖通工程造價成本控制
技術上控制措施：關注工程規劃方案的挑選，嚴密審查監督初步規劃、 技術規劃、 施工圖規劃、 施工組織規劃。 探究投資節約的有效方案。 經濟上控制措施：對于資金的使用要進行嚴格的經管，定期審查每項資金費用的開支情況。管理上控制措施：確定管理人員職能，要做到分工明確，各崗位積極配合。在暖通工程進行的過程當中要將技術、 經濟、 管理緊密有效的聯系在一起，以實現暖通工程造價成本的良好控制。
結束語
綜上所述，在工程項目創建的過程當中，怎樣強化對暖通工程造價成本的控制，進行經濟核算，提升整體的經濟效益，必須在暖通空調實施過程中嚴格把關好施工管理還有成本控制這兩個部分的內容。在施工前要做好充分的準備工作，設計精準的方案、確定好計劃的目標，選擇最具備競爭實力的施工隊伍進行施工，施工過程中認真把關，合理控制好成本，以合同為雙方的依據，事實為基礎，充分發揮個體的主觀能動性，以求達到全方位的造價合理管制。唯有在工程各個階段中，運用科學合理的方法來進行暖通工程造價控制才能夠使得暖通工程實現投資效益的最大化。建筑暖通工程施工與千家萬戶的切身利益息息相關，所以需要確保施工中的質量，在施工中要把握好施工要點，對施工各個環節進行有效的控制，提升民用建筑暖通工程施工水平，確保為人們打造一個舒適的居住環境。
參考文獻：
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第8篇：成本控制系統范文
【關鍵詞】 通信 成本控制 創新
隨著全業務運營和3G業務的推出，電信市場競爭更加激烈，電信運營商面臨著收入快速增長與盈利緩慢提升的矛盾格局。因此，對成本費用實施有效控制、提升各項成本費用使用效能成為通信企業突破盈利困局的有效途徑，也是均衡跨越式增長和績效提升的戰略需要。
一、成本管理理論演變
成本管理是企業發展中永恒的主題，傳統的成本管理側重于成本核算和成本計劃的完成，目的是為了節約成本。隨著社會經濟環境、科學技術、市場競爭的變遷，企業組織形態和經營理念的演化，現代成本管理理論也發生了重大變化。一是成本管理的定位由日常經營管理到戰略成本管理；二是成本管理的內涵和外延由制造成本到整個產品生命周期成本，成本控制的環節也貫穿企業整個價值鏈；三是成本管理導向由“生產導向型”向“市場導向型”轉變；四是成本降低形態由成本節省到成本避免。
二、通信企業成本構成
根據成本費用形成的環節和控制屬性，通信企業的成本可分成幾大類，分別是投資建設類、市場營銷類、網絡運行類和行政綜合類。投資建設類是與網絡資源相關的成本費用以及建設工程單位綜合造價情況，包括網絡建設人員人工勞務費、網絡運行資產的折舊攤銷及租賃費、財務費用等支出。網絡運營類為網絡運行和維護過程中所發生費用，包括人工勞務費、網絡維護資產的折舊攤銷及租賃費、能耗成本、維保費、代維費、修理維護費等支出，向社會代維機構支付的代維費支出明細。市場經營類為市場營銷、客戶發展、客戶維系服務過程中發生的費用，包括社會渠道成本、自有渠道成本、客戶維系及服務成本、IT支撐系統成本、廣告宣傳費、客戶接入成本、客戶獲取成本、3G終端補貼、壞賬準備、網間結算等支出，向社會商支付的傭金及渠道補貼、向社會外包機構支付的服務外包費用支出明細。行政綜合類是公司發生的行政綜合管理費用，包括人工勞務費、折舊攤銷及租賃費、能耗成本、行政辦公費、修理維護費等支出。
三、成本管控策略
通信企業成本管理經歷了從粗放管理、投資拉動到精細化管理的過程。在過去“有通信能力就有市場”的短缺經濟時代，普遍是粗放式管理方式，以“網絡為中心”的成本管理導向。隨著電信市場競爭加劇，在大規模網絡建設投資的同時，各運營商紛紛加大了對市場拓展的投入力度，依靠投資和成本補貼擴大市場份額成為一種重要的競爭手段，這也進一步擠壓了企業的盈利空間。為了提升盈利水平，電信企業推行成本精細化管理，先后實施成本定額管理、作業成本管理、全成本評價等改革，成本管理的導向轉為“以市場為中心”。現結合實際，對有效實施成本管控提出具體措施，以期為通信企業成本管理提供借鑒。
1、重構成本責任體系
成本管理是一個全員參與全過程控制的系統工程，而長期以來一提到成本管理就認為是財務部門的事情，成本管理面臨著管控主體缺失、職責不明、信息不暢、激勵不足等一系列深層次問題，有效實行責任成本控制是企業降低成本、增加盈利的根本途徑。建立集中化和專業化相結合的資源配置體系，根據成本性態調整優化成本費用管控責任體系，從體制層面根本改變管控主體缺位或不到位狀況，推動職能部門從預算編制、政策制定、支出審批、分析考核全過程參與的成本責任體系。集中化主要體現在資源管控由分散管理轉向集中管理，使成本管控的決策權、操作權向省、市公司層面集中，實現全省成本結構的統一調整、優化，以保證資源更有效率、有效益地配置到基層一線，支撐業務發展。專業化主要通過建立財務總體牽頭、各專業線共同負責的成本管控責任體系，在總體成本結構調整框架下，各專業線明確本專線成本控制的具體目標及管控措施，并對各單位成本結構調整的實施進行跟蹤、分析、評價。
2、從“價值鏈”視角進行成本結構優化調整
價值鏈視角主要體現在公司內部各專業、各層級生產經營單元之間、外部競爭和客戶需求等層面。具體到通信企業，公司內部價值鏈主要表現在尋找2G與3G、移動與固網、投資與維護、發展與維系、公眾商務客戶與集團重點客戶之間的最優成本結構，洞察各作業端的信息對稱，提高資源配置的效益和效率；競爭層面主要表現在尋找不同生命周期、不同競爭地位產品的最優財務策略，包括投資、營銷資源投放的結構和方向，引導不同產品帶來最優盈利能力；供應鏈層面主要表現在尋找價值鏈整合機會，通過向前或向后整合，重新設計與供應商、客戶之間的鏈接，包括對外包資源的重新梳理降低作業成本。
通過梳理價值鏈上的各個環節，聯通公司最終打破資源配置各自為政、專業混用、資金支付鏈條長的現象，實現全省成本結構的優化。總體調整目標是：保證付現成本的增長優先用于保證業務發展類支出和用工成本的合理增長；控制和優化網運類成本增長；壓縮非生產類開支，行政綜合成本原則不增長。其中：營銷類成本向重點業務傾斜，提高3G專業發展成本，嚴控固定電話、寬帶傭金成本，通過集中采購降低客戶維系、客戶獲取成本，上收一定比例的廣告宣傳費用，用于支撐全省業務發展。網運成本降低網絡運行成本占比，通過加大能耗成本的管控，最終實現網絡運行成本與網絡維護成本調整到目標比例。降低固網專業維護成本占比，通過光進銅退，嚴格控制50對以上電纜線路的維護費用，實現線路專業維護成本同比下降達到預期比例。
第9篇：成本控制系統范文
關鍵詞：企業;ERP系統;成本控制
中圖分類號：F27 文獻標識碼：A
收錄日期：2015年9月17日
一、前言
企業內部管理過程中，成本控制發揮著非常重要的作用，企業經濟效益的有效提升很大程度上關系到成本控制。所以，實際工作中，企業需要基于自身實際情況，促使成本控制實現有效化。企業實現成本控制目標最有效的工具就是使用ERP系統管理，企業在成本控制過程中將ERP系統管理有效的應用，這樣才能促使總體的管理水平有效提升，最后促使企業實現可持續發展。
二、企業在實行成本控制過程中有效的使用ERP系統管理
（一）促使ERP系統的認識進一步深化。自20世紀90年代初期，中國企業中就開始使用ERP系統，之后經過進一步的發展以及實施，中國企業目前已經逐漸地廣泛使用ERP系統。但是目前來說，還是存在很多企業沒有正確的認識ERP系統，在企業進行成本控制以及成本管理的過程中還沒有深入的了解以及認識ERP系統，甚至還存在“只有大企業才能使用ERP系統”這個理念。但還是存在一部分企業，他們雖然在成本控制過程中使用了ERP系統，但是卻沒有深入的了解以及學習ERP系統。在實際工作中，一部分企業的領導者雖然意識到ERP系統管理的現實意義，也明白其在實際工作中的使用價值，但是在實際開展的過程中，因為存在種種原因導致實際工作中難以促使ERP系統管理最大程度的貫徹落實。有的企業領導則在選擇以及實施ERP方案的過程中，難以將本企業實際的情況考慮進來，所以在實際工作中，導致ERP系統管理未得到有效的使用。如此一來，企業在開展成本控制的過程中，ERP系統管理使用的過程中，我們需要做好相應的學習工作，促使ERP系統學習實現進一步強化，提高對其理解的能力。同時，將自身發展實際情況納入考慮范圍，在上述基礎上對其進行ERP系統管理的使用，最后促使成本控制目標有效實現。
（二）構建一系列ERP系統應用管理系統。企業運營的每一個環節都跟ERP系統管理的使用有關系，并且關系非常的緊密，這就需要企業的每一個部門以及每一位職工對其實施進行全力的支持以及配合。在實施成本控制的過程中，實施ERP系統管理需要完成一系列管理機構的完善以及構建。ERP系統應用管理系統的完善可以促使ERP系統管理工作的有效落實，不僅需要得到其他部門以及職工有效的支持，而且企業管理者需要立足于企業的發展實際以及總體發展戰略來分析成本控制過程中ERP系統管理的使用。同時，完成較高ERP系統管理體系的完善以及升級。不僅如此，還要在ERP系統實施管理結構中納入企業管理層的負責人以及各管理部門的負責人，進而促使ERP系統管理所具備的有效性實現進一步強化。
不僅如此，在設計相關崗位的過程中，企業需要嚴格按照ERP系統管理實施設計工作。在上述基礎上，需要進一步明確職工工作的基本內容以及基本責任等內容;需要進一步嚴格考核ERP系統管理的實際工作情況。在進行各個部門績效考核的過程中，需要最大程度地納入ERP系統的實施成效以及ERP系統的應用情況，需要各個部門、各個職員重視ERP系統的有效使用。
（三）科學設計完善的ERP系統管理成本控制實施方案。首先，以成本控制的實際需求設計有效性、適用性較強的ERP系統實施方案。在實際工作中，進行ERP系統設計以及實施的過程中，企業要對ERP軟件供應商實施全面考察，在進行ERP系統管理供應商選擇的時候需要嚴格按照自身經濟承受能力以及實際成本控制具體標準來完成，同時需要跟相關設計人員之間進行良好的溝通以及交流，并且在上述基礎上進一步明確成本控制的最終目的;其次，企業需要清醒地認識自身管理方面的基本需要以及成本控制目標的設計。由此一來，才可以在ERP系統管理的基礎上完成成本控制方案的有效制定以及設計。應用ERP系統管理實質上非常系統化、復雜化以及費時化，倘若難以滿足本企業的實際需要，那么就會對企業現有的成本控制機制產生直接的影響，最后導致企業成本控制質量水平受到影響而降低。因此，在完成ERP系統選購以及應用的過程中，需要促使企業ERP系統應用基本目標實現進一步的明確。在實際工作中，對成本控制以及成本管理存在的缺陷進行分析研究，之后制定相應的成本控制以及管理目標，從而促使ERP系統管理的目標性、針對性以及科學性進一步提升。
（四）對于管理隊伍專業素質的提升需要高度的重視。企業在成本控制的過程中，高素質的管理隊伍是最基本的保障。如此一來，在實際工作中，企業需要重點重視以及關注ERP管理隊伍專業素質的有效提升，通過相關有效措施的使用促使ERP管理工作隊伍完成有效的構建。首要工作就是公開招募以及公開選聘ERP隊伍的管理層，并且實現ERP系統管理人才的高素質化以及優秀化，促使ERP系統管理實施實現進一步有效化。促使ERP系統管理實施成本控制的重要現實意義展示出來;其次就是在培養ERP系統管理人員的過程中加大力度，選拔以及培養ERP系統管理人員的過程中，需要使用內部培養以及外部招聘結合的方式，促使ERP系統管理工作人員整體素質水平實現從根本上的提升，促使企業在實行成本控制的過程中，應用ERP系統管理可以得到基本上的人員保障。
三、總結
對企業的成本控制而言，ERP系統的使用非常復雜，企業在使用ERP系統的過程中，需要從根本上結合自身實際發展情況，選擇正確的ERP系統方案，完成ERP系統方案的有效設計，同時需要針對企業成本管理的實際需求，對其進行進一步的科學以及有效論證，對于相關管理人員的專業素質以及相關的操作技能需要高度的重視。如此一來，企業在成本控制的過程中才可以將ERP系統的作用最大程度地發揮出來，最后促使企業實現進一步可持續發展。
主要參考文獻：
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